RESOLUCIÓN

CASO DE EVALUACIÓN

MÓDULO 2

EMPRESA: FERROLEY, S.A.

Seguimiento y evaluación de vendedores

Autores:

Oscar López Quintero

Ángel Fernández Carro

Juan José Romero Crusat
 INDICE

Planteamiento y preguntas……………………………………………………………………………………………………………………3

Respuesta 1: Cálculo par de par de ventas e índice de eficacia…………………………………………………………5

Respuesta 2: Preparación de la entrevista anual…………………………………………………………………………………6

Manual de evaluación………………………………………………………………………………………………6

Guía confidencial para el entrevistador…………………………………………………………………11

Formulario de evaluación para la entrevista…………………………………………………………14

2
 PLANTEAMIENTO Y PREGUNTAS

FERROLEY, S.A.

Fabricante de herramientas y útiles de ferretería

Establecida en Cantabria

Empresa mediana en su sector

Buena imagen de calidad en el mercado

Distribución en España y Portugal

Canales: grandes superficies y ferreterías

Estamos a mediados de diciembre de 2004. Por segundo año hay que evaluar a los vendedores:

Antonio Gómez

Elsa Payá

Jose Luis Portón

Enrique Sigueiro

Contamos con...

Datos de resultados (facturación, objetivos, % cobertura, ratios visita / pedido y cancelaciones)

Datos de métodos (gestión de tiempo, organización / informes, índice de satisfacción de clientes,
conocimiento de producto y capacidad de participar y cooperar)

Antonio Gómez Enero febrero Marzo Abril Mayo Junio acumulado

Facturación 5.000 23.700 42.115 34.670 86.010 97.285 288.780
Objetivo 6.000 20.000 45.000 60.000 75.000 100.000 306.000
Desviación -1.000 3.700 -2.885 -25.330 11.010 -2.715 -17.220
% consecuc. 83 119 94 58 115 97 94

Ventas/visitas 0,3 0,5 0,7 0,4 1 0,8 0,6

Cancelaciones 3 4 4 3 1 0 2,5

Gestión tiempo 3 3 4 2 4 4 3,3

Organización informes 2 3 3 3 3 3 2,8
Hacia clientes 2 3 3 3 3 4 3
Conocimiento producto 3 3 1 2 4 4 2,8
Participación y cooper. 1 1 1 3 3 4 2,2
Total 11 13 12 13 17 19 14,1

Elsa Payá
2003 2004 Acumulado
Facturación 831.000 1.090.000 1.921.000
Objetivo 850.000 1.000.000 1.850.000
Desviación -19.000 90.000 71.000
% consecuc. 98 109 104

Ventas/visitas 0,6 0,7 0,65

Cancelaciones 14 9 11,5

Gestión tiempo 4 4 4
Organización informes 3 3 3
Hacia clientes 4 4 4
Conocimiento producto 3 4 3,5
Participación y cooper. 3 4 3,5
Total 17 19 18

3
 Jose Luis Portón
2002 2003 Acumulado
Facturación 1.090.000 890.300 1.980.300
Objetivo 1.000.000 1.170.000 2.170.000
Desviación 90.000 -279.700 -189.700
% consecuc. 109 76 91

Ventas/visitas 0,7 0,5 0,6

Cancelaciones 9 18 13,5

Gestión tiempo 4 3 3,5

Organización informes 3 2 2,5
Hacia clientes 4 3 3,5
Conocimiento producto 4 1 2,5
Participación y cooper. 3 2 2,5
Total 18 11 14,5

Ernesto Sigueiro
2003 2004 Acumulado
Facturación 890.300 1.420.000 2.310.300
Objetivo 1.170.000 1.325.000 2.495.000
Desviación -279.700 95.000 -184.700
% consecuc. 76 107 93

Ventas/visitas 0,5 0,9 0,7

Cancelaciones 18 7 12,5

Gestión tiempo 3 4 3,5

Organización informes 2 5 3,5
Hacia clientes 3 5 4
Conocimiento producto 1 4 2,5
Participación y cooper. 2 4 3
Total 11 22 16,5

SE NOS PIDE...

1) Calcular los pares de ventas y los índices de eficacia de cada vendedor.

2) Preparar las preguntas para la evaluación sobre:
a. Organización del trabajo
b. Informes
c. Formación y perfeccionamiento
d. Otros medios necesarios

 Preparar las respuestas probables que puedan surgir en el feed-back

 Completar el documento aportado en el módulo sobre entrevista de seguimiento de vendedores.

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 RESPUESTA 1: Cálculo par de par de ventas e índice de eficacia

Consideraciones previas:

Para el cálculo de los pares de ventas necesitamos conocer los objetivos fijados para el último ejercicio (2004) y
dar por hecho que estas cifras se corresponden con el potencial de mercado de cada territorio. De esta manera
conoceremos el potencial relativo de cada uno de los vendedores en su zona y al aplicar este porcentaje sobre la
facturación total conseguida sabemos el par de ventas individual de los vendedores. Posteriormente, hallamos el
porcentaje de desviación del objetivo y nos sale el índice de eficacia de cada vendedor. Para que los números sean
homogéneos y comparables entre sí, se deben dar por buenas las siguientes premisas:

a. Para el caso de Antonio Gómez, que lleva 6 meses en la empresa y por tanto su objetivo
corresponde a ese periodo, prevemos que el objetivo para todo el año es el doble del marcado. Para
las ventas seguimos el mismo procedimiento y multiplicamos por 2 el resultado obtenido. Si no
hacemos esta extrapolación no podremos hacer los cálculos, puesto que en el caso de Antonio sólo
nos dan resultados de 6 meses y en el resto resultados anuales.

b. En los datos de Jose Luis Portón encontramos una incoherencia entre el enunciado y el cuadro de
datos, puesto que en el primer caso habla de dos años comparativos (2003 y 2004) y en las tablas
figuran los años 2002 y 2003. Para poder hacer la comparación necesitamos saber el objetivo del
ejercicio 2004 y por ello tomamos como bueno el dato del enunciado y damos por hecho que el error
está en el encabezado de la tabla.

RESOLUCIÓN: en negrita figuran reflejados los datos solicitados

Vendedor Objetivo Potencial Ventas Par de Desviación INDICE DE

año 2004 relativo año 2004 ventas EFICACIA
A. GÓMEZ 612.000 14,90% 577.560 592.701 -15.141 97,45%
ELSA PAYÁ 1.000.000 24,35% 1.090.000 968.609 +121.391 112,53%
J.L.PORTÓN 1.170.000 28,49% 890.300 1.133.292 -242.992 78,56%
E.SIGUEIRO 1.325.000 32,26% 1.420.000 1.283.258 +136.742 110,66%
TOTAL 4.107.000 100% 3.977.860

5
 RESPUESTA 2: Preparación de la entrevista anual

Para la preparación de la entrevista individual hemos elaborado tres documentos diferentes, cuya finalidad pasamos a
detallar:

1. MANUAL DE EVALUACIÓN
2. GUÍA CONFIDENCIAL PARA EL ENTREVISTADOR
3. FORMULARIO DE EVALUACIÓN

1. MANUAL DE EVALUACIÓN.

Este documento incluye una explicación pormenorizada de todos los parámetros merecedores de ser incluidos en el
“formulario de evaluación” del vendedor. Como se podrá ver en su momento, dicho formulario consta de los siguientes
apartados:

1.1 Hoja de presentación

1.2 Presentación de resultados del vendedor
1.3 Hoja de evaluación cuantitativa
1.4 Hoja de evaluación de métodos y competencias
1.5 Hoja de evaluación del proceso de venta
1.6 Hoja de sondeo de motivación y aspiraciones
1.7 Hoja de valoración final

A continuación se describen cada uno de los apartados anteriores:

1.1 Hoja de presentación.-

Incluye el nombre del vendedor evaluado, el nombre del evaluador y la fecha de la entrevista.

1.2. Presentación de resultados del vendedor.-

Con este documento se pretende tener “a golpe de vista” los datos relevantes del vendedor. En la primera
tabla se incluyen todos los datos con los que contamos y se establece una comparación con el año anterior
(en el caso de vendedores con más de un año de antigüedad). En la segunda tabla se refleja una comparativa
entre vendedores de los siguientes parámetros: objetivo planteado, potencial relativo, ventas conseguidas,
par de ventas, desviación sobre objetivo e índice de eficacia, todo ello correspondiente al ejercicio objetivo de
la evaluación. Ello nos permitirá establecer comparaciones entre las distintas personas de modo que exista un
patrón para saber si los datos personales son buenos o no. El siguiente gráfico refleja la evolución de las
competencias examinadas y permite observar la evolución de los distintos parámetros cualitativos de cada
vendedor de un ejercicio a otro. Finalmente se presentan unos breves comentarios valorativos de todos los
datos reflejados y los antecedentes con los que se contaba. Todo ello servirá para intercambiar opiniones con
el vendedor.

1.3. Hoja de evaluación cuantitativa.-

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 Una vez finalizado el feed-back sobre la planilla anterior, se pasará a plasmar en esta hoja las conclusiones
sacadas. Para ello se trabajará sobre una serie de cuestiones preestablecidas y habrá cabida para todas
cuantas cuestiones merezcan ser reflejadas. Se hará un seguimiento de cumplimiento de todos los objetivos
aquí reflejados, con la periodicidad que se establezca en cada caso.

1.4. Hoja de evaluación de métodos y competencias.-

Como se puede ver en los datos individuales de los vendedores, existen 5 competencias que están siendo
evaluadas anualmente: gestión del tiempo, organización e informes, orientación hacia clientes, conocimiento
de productos y participación y cooperación. A continuación se describen todos los niveles de cada una de esas
competencias:

NIVEL GESTIÓN DEL TIEMPO

1 • Programa las visitas de un día para otro
• Cumple al 50 % los plazos previstos
• Envía los pedidos en un plazo de 48 horas
2 • Tiene programadas las visitas de los siguientes 7 días
• Cumple al 70 % los plazos previstos
• Revisa su planificación diariamente antes de comenzar la jornada
• Envía los pedidos diariamente
3 • Tiene programadas las visitas de los siguientes 15 días
• Cumple al 90% los plazos previstos
• Revisa su planificación diariamente antes de comenzar la jornada
• Traspasa “in situ” las nuevas anotaciones a las fichas de los clientes
• Envía los pedidos diariamente
4 • Tiene programadas las visitas de los siguientes 15 días
• Cumple al 90% los plazos previstos
• Revisa su planificación diariamente antes de comenzar la jornada
• Traspasa “in situ” las nuevas anotaciones a las fichas de los clientes
• Resuelve de un día para otro las peticiones que le plantean los clientes
• Envía los pedidos diariamente
5 • Tiene programadas las visitas de todo el mes
• Cumple al 100% los plazos previstos
• Revisa su planificación diariamente antes de comenzar la jornada
• Traspasa “in situ” las nuevas anotaciones a las fichas de los clientes
• Resuelve en el día las peticiones que le plantean los clientes
• Optimiza las rutas para perder el mínimo tiempo posible en los desplazamientos
• Envía los pedidos diariamente

NIVEL ORGANIZACIÓN E INFORMES

1 • Sus informes no tienen regularidad ni alcanzan el nivel mínimo exigible en cuanto a
claridad y contenido
• Es desorganizado en su trabajo y suele improvisar “sobre la marcha”
• No traspasa a las fichas la información recogida en las visitas
2 • Sus informes se ciñen a las exigencias operativas diarias
• Su organización le permite realizar con eficacia la operativa diaria
• Traspasa al final del día la información recogida en cada una de las visitas
3 • Sus informes se ciñen a las exigencias operativas diarias, son claros y bien
estructurados.

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 • Plantea acciones de mejora a medio plazo
• Traspasa “in situ” la información recogida al final de cada visita
4 • Sus informes se ciñen a las exigencias operativas diarias, son claros y bien
estructurados. Contienen gráficos que facilitan la interpretación.
• Diseña planes de acción para aprovechar las oportunidades que le surgen
• Traspasa “in situ” la información recogida al final de cada visita y la revisa cada vez que
vuelve a contactar con el cliente
5 • Sus informes aportan información muy valiosa a la empresa, son claros y bien
estructurados. Por su contenido, aportan valor añadido a la empresa y ayudan a realizar
previsiones con certeza.
• Promueve acciones para posicionamientos competitivos
• Traspasa “in situ” la información recogida al final de cada visita y la revisa cada vez que
vuelve a contactar con el cliente. Saca consecuencias de dicha información y planifica
las gestiones conforme a su análisis.

NIVEL INDICE DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES

1 • No soluciona adecuadamente en tiempo y forma las demandas del cliente
• No establece relaciones cordiales con su cliente; se dedica estrictamente a la venta
• No sondea las necesidades individuales de cada cliente
2 • Ofrece respuestas estándar a las demandas de los clientes
• Establece relaciones correctas con el cliente
• Actúa a partir de las peticiones de los clientes
3 • Ofrece respuestas específicas a cada demanda concreta del cliente
• Ofrece disponibilidad en su relación con el cliente
• Sondea e identifica las necesidades de los clientes
4 • Ofrece respuestas específicas a cada demanda concreta del cliente en “tiempo real”
• Establece compromiso personal con el cliente
• Se anticipa a las necesidades del cliente
5 • Logra que el cliente reconozca y aprecie su valor añadido y le recomiende a otros
• Crea vínculos de fidelización y aumenta progresivamente el número de clientes
• Crea necesidades en el cliente

NIVEL CONOCIMIENTO DE PRODUCTOS

1 • Tiene los conocimientos mínimos para presentar los productos
• No se interesa por aprender más
2 • Tiene conocimientos técnicos suficientes para defender los productos ante los clientes
• Tiene inquietudes de aprendizaje
3 • Tiene conocimientos técnicos abundantes y resuelve con eficacia las objeciones
• Participa activamente en cualquier actividad que le suponga mejorar sus conocimientos
4 • Tiene conocimientos técnicos abundantes sobre los productos propios y de la
competencia y resuelve con eficacia las objeciones
• Participa activamente en cualquier actividad que le suponga mejorar el conocimiento de
sus productos y los de la competencia
5 • Tiene conocimientos técnicos abundantes sobre los productos propios, de la
competencia y del entorno y resuelve con eficacia las objeciones
• Participa en cursos que le aporten nuevos conocimientos sobre productos propios y
ajenos y comparte su aprendizaje con sus compañeros.

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 NIVEL PARTICIPACIÓN Y COOPERACIÓN
1 • No le gusta cooperar con sus compañeros. Prefiere el trabajo individual.
• No le preocupan los objetivos de la unidad: trabaja a “piñón fijo”
• Se relaciona con sus compañeros lo mínimo posible: no comparte información
• Se “escaquea” de las tareas de grupo siempre que puede.
2 • Coopera con sus compañeros sólo cuando estos se lo piden
• Se preocupa por conocer los objetivos de su unidad
• Se relaciona adecuadamente en su unidad de trabajo
• Realiza las tareas que le son asignadas dentro del grupo
3 • Participa activamente en las actividades de equipo
• Contribuye a fijar objetivos comunes
• Se integra en las relaciones sociales de su área
• Colabora con las actividades del grupo, compartiendo la información/conocimiento
relevante
4 • Se involucra en las actividades de otras áreas
• Contribuye a la consecución de objetivos comunes
• Fomenta la interacción entre distintos grupos
• Toma iniciativas que favorecen el progreso del grupo
5 • Promueve la colaboración entre equipos multidisciplinarios
• Llega a la consecución de acuerdos y alcanza máximo rendimiento en objetivos
comunes
• Mantiene relaciones excelentes en todos los entornos
• Adopta el papel de líder dentro del grupo

En la hoja de evaluación de métodos y competencias se refleja el nivel alcanzado en el ejercicio por el

vendedor evaluado y se marca el objetivo perseguido para el siguiente ejercicio que, salvo excepciones,
deberá ser el inmediato superior. Al final de la hoja se resume el objetivo marcado para cada una de las
competencias y se destina un espacio para reflejar de cómo consensuado entre vendedor y entrevistador los
medios, plazos y fechas para el seguimiento de los objetivos fijados, así como cualquier observación que se
considere oportuna realizar por cualquiera de las dos partes.

1.5. Hoja de evaluación del proceso de venta.-

En esta hoja se analizarán los distintos pasos que suelen llevar a la venta, con el fin de constatar aquellos
puntos fuertes y débiles de cada uno de los vendedores. Servirá además para establecer puntos de mejora.
Las puntuaciones se pondrán del modo más objetivo posible, tanto por el vendedor como por el entrevistador.
Aquellos apartados que merezcan la peor puntuación se considerarán “puntos débiles” y se recogerán los
cambios a establecer, los medios necesarios para ello, los plazos marcados y el modo de evaluar las mejoras.

1.6. Hoja de sondeo de motivación y aspiraciones.-

Partiendo del hecho de que cualquier aspiración no conseguida crea frustración en los vendedores y si esta
frustración se prolonga en el tiempo acabará “quemando a la persona”, trataremos de sondear las
necesidades de cada uno de ellos con el fin de tener una referencia sobre su grado de motivación y ambición
en la compañía. En la medida en que nos interese, se trabajará individualmente para tratar de satisfacer las
aspiraciones de cada uno de los delegados y aumentar así su grado de fidelización a la empresa. Como punto
de partida se toma la escala de necesidades de Maslow.

Este análisis tiene un doble interés:

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 • Desde un punto de vista individual, será un diagnóstico puntual del momento que está atravesando
cada delegado y en comparación con los futuros test, permitirá saber desde su punto de vista en qué
partes hemos mejorado y en cuales empeorado.
• Como grupo, estableceremos comparaciones entre las valoraciones de todos los delegados con el fin
de saber a nivel general qué estamos haciendo bien y qué cosas se deben mejorar. Es evidente que
si todos coinciden en hacer una valoración mala, por ejemplo, de un mismo parámetro, ahí tenemos
un problema general a solventar.

1.7. Hoja de valoración final.-

Con el fin de establecer un resultado final del ejercicio, se puntuarán los datos parciales obtenidos en cada
uno de los parámetros. De este modo podremos obtener un ranking final de resultados de un modo muy
objetivo, que servirá como punto de partida para establecer subidas salariales y/o cualquier otra mejora que
se plantee. Cada parámetro tendrá una puntuación acorde con su importancia, de tal modo que los
parámetros más valorados pasarán a ser “crecimiento de facturación”, “índice de eficacia” y “enfoque hacia
clientes”. La puntuación obtenida en cada una de las competencias se multiplicará por un coeficiente
decreciente en función de la importancia que se le otorga a cada una de ellas. A continuación se detalla la
tabla de valoraciones:

Tabla de valoraciones:

Facturación 10 puntos por cada tramo de 10% de crecimiento conseguido

- 10 puntos por cada tramo de 10% en evoluciones negativas

Índice de eficacia 10 puntos por cada tramo de 10% de crecimiento conseguido

- 10 puntos por cada tramo de 10% en evoluciones negativas

Ratio ventas / visitas 5 puntos si la evolución es positiva

- 5 puntos por evoluciones negativas

Cancelaciones 5 puntos si la evolución es positiva

- 5 puntos por evoluciones negativas

Competencias “Hacia clientes” x 10 (coeficiente)

“Participación / cooperación” x 8 (coeficiente)
“Gestión del tiempo” x 7 (coeficiente)
“Organización e informes” x 6 (coeficiente)
“Conocimiento productos” x 5 (coeficiente)

En la “Guía del entrevistador” se recoge el resultado final de todos los vendedores, y en el “formulario de
evaluación” se reflejan los datos individuales del interesado, que servirán para un feed-back final.

Se ha considerado oportuno darle una relevante importancia a esta valoración final y utilizarla por su
objetividad como PATRÓN PARA PROMOCIONES. Quiere esto decir que esta planilla será utilizada en lo
sucesivo como parámetro de transparencia y justicia para las futuras promociones, para lo cual se harán
públicos sus resultados con una periodicidad trimestral (el vendedor interesado en ascender sabrá en todo
momento en qué situación se encuentra y qué parámetros deberá mejorar si quiere conseguir su meta).
Cualquier delegado que aspire a la promoción a un puesto superior deberá estar en primer lugar en este

10
 ranking. Pretendemos con ello evitar malentendidos como el acontecido en el último año entre dos
vendedores que competían por la misma plaza, de tal modo que cada uno sepa de un modo objetivo y
transparente las razones por las que ha sido aceptado o rechazado en un puesto superior.

2. GUÍA CONFIDENCIAL PARA EL ENTREVISTADOR

En esta parte se recoge la estrategia que se ha considerado oportuno seguir con cada uno de los vendedores en
función de los datos previos con los que contamos. Se trata de un documento confidencial que deberá ser
consultado por el entrevistador antes de iniciar la evaluación. Además de la estrategia propiamente dicha, se
formulan una serie de preguntas que deberán encajarse a lo largo del feed-back y que tienen como finalidad que
el entrevistador saque conclusiones sobre ciertas facetas del vendedor. Pasamos a continuación a detallar las
estrategias para cada vendedor:

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ESTRATEGIA PARA ANTONIO GÓMEZ.

Motivación: alta
Habilidad: media
Comportamiento a aplicar: CONTROLAR

Teniendo en cuenta que se trata de un trabajador de reciente incorporación, la estrategia a seguir irá encaminada a
dar confianza y reforzar las habilidades que viene adquiriendo. No se plantearán objetivos ambiciosos en el terreno de
las ventas sino que se consensuará con él un objetivo coherente a su situación, que no esté enfrentado con las
premisas fundamentales de la compañía de seguir creciendo en ventas. Se considera importante para este primer año
de trabajo que sus esfuerzos se vean recompensados económicamente, puesto que eso favorecerá su evolución futura,
su confianza y su integración en la empresa. Esto no quiere decir que se le “regalarán” los premios, sino que se
pondrá un objetivo en su justo punto.
En el terreno cualitativo, se establecerán áreas de mejora en las competencias que le permitan seguir obteniendo
buenos resultados, tratando de alcanzar en cada una de ellas el mayor grado de optimización posible. Es
especialmente importante seguir avanzando en la competencia “organización e informes”, que actualmente es la
menos desarrollada.
Se debe seguir trabajando en la integración con sus compañeros, para lo que se podrán objetivos de cooperación en
grupo.

A destacar: sus resultados mejoraron cuando se sintió presionado. Valorar si conviene seguir por esta línea o, por lo
contrario, la tensión puede acabar derivando en descontento.

Cuestiones que el entrevistador debe sacar en claro sobre este vendedor:

¿Hasta qué punto se ha sentido presionado en sus primeros meses de trabajo?
¿Cómo cree que esta presión ha influido en los resultados?
¿Se puede seguir por el mismo camino o existe riesgo de “romper la cuerda”?
¿Es necesario seguir presionando para obtener buenos resultados?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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ESTRATEGIA PARA ELSA PAYÁ.
Motivación: media
Habilidad: alta

Comportamiento a aplicar: ASESORAR

Los resultados de 2004 fueron buenos, aunque se vio favorecida por el incremento de precios sufrido a mediados de
año. No obstante, sus competencias alcanzan un buen nivel y conviene seguir avanzando en este sentido, pues se
espera que ello contribuirá definitivamente a afianzar los resultados. Se debe trabajar especialmente en el tema de
motivación y sondear sus deseos y ambiciones dentro de la compañía.

Cuestiones que el entrevistador debe sacar en claro sobre este vendedor:

Está dando buenos resultados a la empresa, ¿qué espera que la empresa le aporte a cambio?
¿Busca mejoras económicas o aspira a posiciones superiores?
¿Qué necesita que el aportemos para seguir desarrollando su capacidad profesional?
¿Podemos establecer ya un plan de carrera para esta persona?

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ESTRATEGIA PARA JOSE LUIS PORTÓN.

Motivación: muy baja
Habilidad: baja y con tendencia a empeorar

Comportamiento a aplicar: SUPERVISAR y CONTROLAR

Conviene plantear las cosas claras: por este camino no se va a ninguna parte. Se hablará abiertamente sobre sus
problemas emocionales y se ahondará en el descontento con la compañía, con el fin de buscar un punto de partida
para reconducir la situación. Es prioritario trabajar en cambiar la tendencia del nivel de competencias y, dada su
veteranía y experiencia en la empresa se marcará un objetivo ambicioso en el campo de las competencias, que en
algunos casos supondrá saltar más de un nivel a lo largo del año, especialmente en el parámetro “conocimiento del
producto” (actualmente en nivel 1). Se debe ahondar en sus inquietudes y ambiciones y buscar alternativas para su
situación actual, que pasarán sin ningún tipo de excusa por corregir los parámetros de venta de modo radical e
inmediato.

Cuestiones que el entrevistador debe sacar en claro sobre este vendedor:

¿A qué causas le atribuyes tus malos resultados?
¿Qué podemos hacer para reconducir la situación?
¿Por qué consideras injusta la promoción de tu compañero?
¿Qué crees que puedes aportar tú a la organización?
¿Para qué funciones crees que estás cualificado y no están siendo reconocidas por la empresa?

Debido a la situación tan acuciante que se nos plantea con este vendedor, establecemos además un “croquis de
actuación” para aplicar como última estrategia si no da buen resultado el feed-back aplicado:

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 ¿Hemos observado en el feed-back
NO intención de cambio en el SI
comportamiento del vendedor?

Aumentar la presión hasta Dejamos 3 meses de margen para

límites insoportables: que se comprobar resultados. Seguimiento
reconduzca la situación o que rompa mensual de su actitud

¿Se cumplen los objetivos marcados?

¿Se notan los resultados?

NO SI

Seguir por este camino.

Supervisión y motivación

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ESTRATEGIA PARA ENRIQUE SIGUEIRO.

Motivación: alta
Habilidad: alta

Comportamiento a aplicar: DELEGAR

Este vendedor ha alcanzado un alto grado de madurez y eficiencia y sus resultados lo demuestran. La tarea con él irá
encaminada a delegarle nuevas funciones, que supongan nuevos retos personales y ayuden al enriquecimiento
profesional. Entre ellas puede estar la de dar formación a sus compañeros en áreas críticas, tales como “organización e
informes”. También se le encomendarán tareas de estudio de mercado y análisis de técnicas de ventas, que deberá
compartir con sus colegas. Debe trabajarse en crear una imagen de líder que sirva de ejemplo a sus compañeros.

Cuestiones que el entrevistador debe sacar en claro sobre este vendedor:

¿A qué causas achacas tus buenos resultados?
¿Qué aspiraciones tienes dentro de la compañía?
¿Te satisface ejercer de formador de tus compañeros?
¿Te sientes capacitado para ello? ¿Qué formación adicional necesitas para esta tarea?

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 Finalmente, se adjunta la hoja que refleja las puntuaciones finales de cada uno de los vendedores, por si se
considera oportuno hacer alguna puntualización a lo largo de la entrevista (ver apartado 1.7)

RESUMEN Antonio Gómez Elsa Payá Jose L. Portón E. Sigueiro

Crecimiento No procede 40 -20 60
Índice eficacia -10 20 -30 20
Ventas / Visitas No procede 5 -5 5
Cancelaciones No procede 5 -5 5
“hacia clientes” 40 40 30 50
“Participación” 32 32 16 32
“Gestión tiempo” 28 28 21 28
“Organización” 18 18 12 30
“Conocimientos” 20 20 5 20
TOTAL 128 208 24 250

3. FORMULARIO DE EVALUACIÓN

Finalmente, en las siguientes páginas se presentan los formularios individuales para cada uno de los vendedores que
se sacarán en el momento de la evaluación anual y que deberán ser el “cuadro de mandos” del feed-back.

Firmado:

Juan J. Romero Crusat

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