E D I T O R I A L
12 4 Modelos exitosos de negocios
La coordinación de este número
de Contaduría Pública estuvo a cargo de:
M.D.I. Andrea Ruiz Rivas
24
COMITÉ EJECUTIVO NACIONAL 2005-2006
Presidente
C.P.C. Alberto Álvarez Del Campo
Vicepresidente General
C.P.C. Luis Rafael Moirón Llosa
Tesorero
C.P.C. Francisco Javier García Sabaté
Secretario
C.P.C. Luis Raúl Michel Domínguez
Protesorero
C.P.C. José Luis Valera Benito
Director Ejecutivo
C.P.C. Federico Ríos León y Vélez
Auditor
C.P.C. Juan Manuel Ferrón Solís
Vicepresidencias de Operación
Legislación
32
C.P.C. Jaime Sánchez-Mejorada Fernández
Práctica Externa
C.P.C. José Luis García Ramírez
Relaciones y Difusión
C.P.C. José T. Franco Minero
Sector Empresas
C.P.C. Raúl González Lima
Docencia
C.P. Eduardo Ávalos Lira
Sector Gobierno
C.P.C. José Armando Plata Sandoval
Fiscal
C.P.C. Francisco Macías Valadez Treviño
Asuntos Internacionales
C.P.C. Javier García Padilla
Vicepresidencias Regionales
Centro
C.P.C. Eduardo Ojeda López Aguado
Centro-Itsmo-Peninsular
38
C.P.C. Graciela E. Pasquel Sánchez
Centro-Occidente
C.P.C. Enrique Luévano Olvera
Noreste
C.P.C. Manuel Gómez Rodríguez
Noroeste
C.P.C. Víctor Manuel Prieto Gastélum
Presidente de la Comisión de Relaciones,
Apoyo y Servicio a Federadas
C.P.C. José Antonio Snell Arguijo
Presidente de la Comisión de Membresía
C.P.C. Luis González Ortega
MODELOS EXITOSOS DE NEGOCIOS
6 Entrevista con el Ing. Armando Tamez
Martínez, Director General de Nemak,
Premio Nacional de Exportación 2005
M.D.I. Andrea Ruiz Rivas
12 Generando valor en el largo plazo con el
Balanced Scorecard
MBA Carlos Álvarez Romero
La ejecución eficaz de la estrategia genera valor económico a largo
plazo y el BSC es la herramienta idónea para lograrlo, al consolidarse
como un modelo efectivo de gestión estratégica.
20 Empresas certificadas, facilitadoras para el
pago del impuesto sobre la renta
C.P.C. Héctor Silva Rodríguez
Mediante el registro de empresa certificada, las maquiladoras mexica-
nas obtienen importantes beneficios para optimizar sus operaciones
de comercio exterior y reducir implicaciones fiscales.
24 Recinto Fiscalizado Estratégico, nuevas
oportunidades de negocios
L.C.I. Rodrigo Hiram García Soto
El régimen aduanero denominado Recinto Fiscalizado Estratégico, se
crea como un mecanismo de apoyo a las operaciones de comercio ex-
terior de las empresas mexicanas.
28 ¿Modelos exitosos de negocio?
Dr. Carlos Ruiz González
Descripción de los elementos que forman un modelo de negocio, con
ejemplos para exponer las estrategias genéricas de modelos de nego-
cio, desarrolladas por el profesor Michael Porter.
32 Empresas medianas mexicanas de éxito.
Factores a considerar
C.P. Juan Manuel Ferrón
Algunos elementos esenciales que se deben considerar para que una
empresa sea exitosa y competitiva sin descartar que cada compañía
debe encontrar su modelo de desarrollo propio.
34 ¿Cómo se aseguran las empresas
de mantener actualizado su modelo de
negocios?
Dr. Marcin Gruszka
Este artículo describe cómo detectar de forma temprana las futuras
amenazas que pueden afectar la viabilidad del modelo de negocios.
38 El éxito fiscal. Perspectiva México-Estados
Unidos
Lic. José Luis Villegas Montes
El éxito de una estrategia fiscal de negocios entre empresas de México
y los Estados Unidos dependerá del correcto entendimiento e interpre-
tación de los efectos fiscales de ambos países.
42 Transformación de las PyMES en empresas
competitivas
Mtro. Mario Alberto Cabello Garza
Propuesta para transformar las PyMES mexicanas en empresas com-
petitivas mediante el aprovechamiento de lo que ya existe en el merca-
do de la tecnología.
48 El mercado asiático, una oportunidad
empresarial pionera 48
Lic. Simón Levy-Dabbah
Quienes deseen incursionar en el mercado chino, deben tomar en
cuenta los aspectos comerciales, legales y aduaneros, y buscar so- COMISIÓN DE REVISTA
luciones integrales de negocios.
Presidente C. P. C. Gabriel Bustos Porcayo
Secretario C. P. Fernando Álvarez Zamudio
50 Prudential, una historia de éxito
Miembros C. P. Eduardo Ávalos Lira
Ing. Juan S. Musi Amione C. P. C. José Miguel Barañano
Narra cómo una pequeña empresa mexicana es hoy la entrada da un gigan- C. P. C. Carlos Carpy Morales
te de talla mundial y un importante participante del medio financiero. C. P. C. y C. I. A. Beatriz Castelán García
C. P. C. Sergio Cervantes Ruiz-Olloqui
S E C C I O N E S
C. P. C. Irving A. González Esqueda
C. P. C. Jorge L. Hernández Baptista
T R A N S P A R E N C I A C. P. C. Arturo Luna López
C. P. C. y M.A. Sylvia Meljem E. de R.
52 México: a dos años de la Fase 2 de C. P. C. Luis Moreno Noriega
evaluación en la implementación de la Mtra. Ma. de Lourdes Rojas Cataño
C. P. Nicolás Olea Zazueta
Convención Anti-cohecho de la OCDE
Mtra. Mariana Alicia Michel Calderón
Después de dos años de la implementación de esta fase, México ha
52 M. D. I. Andrea Ruiz Rivas
C.P.C. y M.A. Pedro Luis San Martín
DIRECTORIO
realizado acciones importantes que le permiten reiterar el compromi- Gerente Editorial L. C. G. Jaime A. Cortés Ramírez
so de esta administración con la transparencia y el buen gobierno. Gerente Comercial Ing. Sandra Zárate Rodríguez
Publicidad y
C E N T R O D E I N V E S T I G A C I Ó N Suscripciones Iveth Prado Pérez
Distribución Luis E. Almorejo Mondragón
54 Objetivos y características cualitativas de Diseño Gráfico Jorge Aranda Fdez. • Grupo Ajusco
Fotografía Eduardo Álvarez del Castillo
la información financiera. Proyecto IASB- Juan Manuel Juárez
FASB Banco de imágenes Ablestock
C.P.C. Javier Cocina Martínez Corrección
Los objetivos de la información financiera y las características cualitati- de estilo Dzoara Rodríguez Velázquez
vas de la toma útil de decisiones basadas en información financiera. Norma B. San Martín López
Nicolás Centeno Bañuelos
Publicidad
63 Swaps. Comentarios sobre su Institucional Rosalba Martínez Velasco
funcionamiento Hugo Cruz Zamora
Suscripción anual
C.P.C. Javier Cocina Martínez República Mexicana $ 450.00
Descripción sobre los principales aspectos de los swaps y su fun-
cionamiento. 58 Extranjero (incluye gastos de envío)
Continente Americano U.S. Cy. 125.00
Continente Europeo U.S. Cy. 175.00
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Precio por ejemplar $ 45.00
58 Aportes recientes para el estudio de las Tabachines 44, Bosques de las Lomas, México 11700, D.F.
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E-mail: suscripcion@imcp.org.mx
corporaciones supranacionales
Mtro. Manuel José Ortiz Alcayde Tiraje 22,500 ejemplares
Este artículo ofrece un análisis de los estudios más recientes en esta ma- Publicación Certificada por el
teria, así como una visión del contexto en el que éstos se desarrollaron. Instituto Verificador de Medios
Registro No. 071/12

60 Fuerzas y debilidades en las empresas CONTADURÍA PÚBLICA. Órgano oficial de difusión del IMCP. Es una
familiares publicación mensual. Aparece los primeros días de cada mes. Se distribuye
entre miembros de los colegios de profesionales y entre ejecutivos que ocupan
M.A. Vicente Jorge Arboleya Comas puestos directivos como: presidente, gerente general, contralor, gerente
La empresa familiar es la combinación de negocios más compleja, debido
administrativo, gerente financiero, en universidades, organismos profesionales
a las interacciones empresariales y personales que hay en ella. y entre los principales funcionarios de los sectores público y privado.

D O C E N C I A POLÍTICAS EDITORIALES:

62 Los obstáculos a la creatividad 64 Los artículos publicados expresan la opinión del autor o autores, sin
que tenga que coincidir necesariamente con el punto de vista del IMCP,
respecto al tema tratado.
C.P.C. y M.A. Sylvia Meljem Enríquez de Rivera Cuando se exprese la opinión del IMCP se especificará claramente. No
Es importante fomentar la creatividad en los alumnos, más tratán- se permite la reproducción de los artículos publicados sin la autorización
dose de carreras que desarrollan con mayor énfasis el hemisferio escrita del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C.
izquierdo del cerebro. CONTADURÍA PÚBLICA está autorizada como publicación periódica
por el Servicio Postal Mexicano. Registro 0130972 de fecha 28-09-72.
H O R I Z O N T E S Certificado de licitud de título: 1721; Certificado de licitud de contenido:
995, expedidos por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas
64 El mundo plano y el mundo desigual Ilustradas de la Secretaría de Gobernación. Certificado de Reserva de
C.P.C. Beatriz Castelán García derechos al uso exclusivo del título: 04-1990-000000001609-102,
El mundo plano y el mundo desigual son dos visiones de actualidad expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor.

que analizan los efectos de la globalización desde diferentes pers- ISSN 1870-4883
Impreso en los Talleres de Imprenta Ajusco, S.A. de C.V.
pectivas. Pero ¿a qué se refieren?
Tel. 57-40-56-20 Fax 57-40-27-41
 E D I T O R I A L

E l éxito de las empresas depende en gran

medida de un plan estratégico bien formu-
lado y correctamente implementado. No existe un
modelo genérico, sino que deberá existir un “traje
a la medida” de las necesidades de cada negocio,
a

en respuesta a las exigencias de cada mercado y

c
i
l

acorde con los objetivos, visión y misión de cada

b
ú
P

organización.
a
í
r

El marco de la globalización de los mercados y lo que ello

u
d

implica –en términos de mayor competitividad, costos más ba-

a
t

jos de producción por el abaratamiento de la mano de obra y

n

precio de los insumos, economías de escala y focalizadas, y espe-

o
C

cialización, entre otras– exige a los participantes el rediseño de

4 sus estrategias y un replanteamiento de la dirección de su nego-
cio con la finalidad de no sólo sobrevivir, sino de ser exitosos.
2 0 0 6

La presencia cada vez más intensa de negocios internacionales

exige igualmente un mayor conocimiento de los diversos mer-
cados para lograr una mayor penetración de los productos. De
O c t u b r e

igual manera, un conocimiento profundo de las jurisdicciones

locales e internacionales será imperante para la optimización de
las cargas impositivas.
Nuevos productos, nuevos mercados, mayor inversión en in-
vestigación y desarrollo, mayor especialización, valor agregado,
creatividad en los negocios, calidad en los productos a menor
costo, alianzas estratégicas, outsourcing; todo ello, aunado a un
modelo efectivo de gestión estratégica, son algunos factores a
considerar en los “Modelos exitosos de negocios”.
El presente número de Contaduría Pública lo hemos querido
titular así por considerar que éste es un tema que la comunidad
contable debe tener presente.
Agradecemos la participación de los expertos autores del
material presentado en este número y nos sentimos gratamente
honrados por su valiosa participación.

Comisión de Revista
Octubre 2006
 Un contador no necesariamente tiene
que ser informático a la vez, sino
escoger a los aliados idóneos para
manejar los aspectos tecnológicos
asociados a la contabilidad moderna.
Desde hace más de 15 años, la con-
tabilidad dispone de un fuerte apoyo
de los sistemas de información y de
tecnología informática mediante sistemas
de contabilidad comercial y programas
avanzados de gerencia que incluyen la contabili-
dad informatizada así como servicios especializados
que se proveen vía internet mediante la modalidad ASP
(Application Service Provider).
En los últimos tres años hay un nuevo boom de aplicaciones infor-

C
o
máticas para los contadores por la llegada de las contabilidades

n
t
con imágenes digitales. Gracias al gran desempeño de las

a
d
computadoras personales de última generación, es posible ver

u
imágenes escaneadas de documentos sin mayor problema en

r
í
cualquier equipo. Ésta es una tendencia que se convirtió en una

a
necesidad a nivel global.

P
ú
b
l
i
c
a
La contabilidad electrónica debe considerar las imágenes de los 5

México cuenta con Digital Data/ACFE, documentos y evidencias de pago, cobro, pólizas, cheques, autorizacio-

una compañía mexicana que provee
servicios con una calidad inmejorable,
enfocada en servicios de outsourcing
de control total de documentos;
O c t u b r e
nes, entre otros, para hacer transparentes las contabilidades; más aún
con las nuevas normas para disminuir el fraude. (Recordemos el caso
ENRON y las regulaciones influidas por la Ley Sarbanes–Oxley.)

2 0 0 6
provee servicios especializados de
control y ordenamiento de archivos
físicos de papel y ofrece soluciones
tecnológicas para administrar documentos electrónicos y de
imágenes ligados a los sistemas ya existentes en la empresa o
corporación.
Digital Data/ACFE escanea (digitaliza) y controla archivos de
documentos, incluidos los pertenecientes a las contabilidades
más complejas.
Si usted quiere dar el paso a la modernidad siguiendo las ten-
dencias del mercado mundial, acérquese a Digital Data/ACFE, un
socio tecnológico confiable para el control total de sus docu-
mentos y la implementación de sistemas y servicios para digitali-
zar su contabilidad y la de sus clientes.

acfe Quality Service S.C.

Torre de oficinas del WTC de la Cd. de México
Piso 32, oficina 32. Montecito 38, Col. Nápoles, C.P. 03810
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 M O D E L O S E X I T O S O S D E N E G O C I O S

M.D.I. Andrea Ruiz Rivas

aruiz@ssgt.com.mx

Gerente Senior de Comercio Exterior

de Salles, Saínz-Grant Thornton, S.C.
Miembro de la Comisión de Revista
del IMCP

Entrevista con el
Ing. Armando Tamez Martínez
a
c
i
l

Director General de Nemak

b
ú
P
a

Premio Nacional de Exportación 2005

í
r
u
d
a
t
n

E l Premio Nacional de Exportación se ha

o
C

6 distinguido como el máximo reconoci-

2 0 0 6

miento que la Secretaría de Economía entre-

ga anualmente a las empresas, organizaciones
O c t u b r e

e instituciones educativas mexicanas, que se

distinguen por su esfuerzo, creatividad y cons-
tancia, contribuyendo al incremento en la
diversificación de sus ventas, productos y ser-
vicios hacia el exterior, así como a la difusión
internacional de la excelencia y competitivi-
dad de la oferta exportable mexicana.
Con este preámbulo, agradecemos al Ing. Armando Ta-
mez Martínez (A.T.M.), Director General de Nemak Méxi-
co, nos haya distinguido con esta entrevista, con la finalidad
de conocer la fórmula de éxito de la empresa que encabeza y
que ha motivado al reconocimiento de tan importante dis-
tinción, como es el Premio Nacional de Exportación.
Andrea Ruiz Rivas (A.R.R.). Nemak México se ha converti-
do en una pieza fundamental dentro de la cadena de suministro
para la industria terminal de autopartes a nivel internacional.
Platíquenos por favor un poco de cómo ha sido esa participación
de Nemak y su desarrollo dentro de la industria automotriz.
A.T.M. Quedo encantado de responder a sus preguntas y
de antemano agradezco al Instituto Mexicano de Contado-
res Públicos la distinción e interés en conocer Nemak.
Somos una empresa que pertenece al Grupo Alfa, con-
glomerado industrial Mexicano con ventas anuales, en 2005
de más de 6.3 billones de dólares, exportaciones por arriba de
los 2.7 billones de dólares y con más de 38,000 empleados.
Nuestra empresa fue fundada en 1979, y nace como
respuesta a una creciente demanda de la industria au-
tomotriz de componentes de aluminio, generada por la
necesidad de reducir el peso e incrementar la eficiencia
de los motores de los automóviles. Nos hemos especiali-
zado en la producción de componentes de aluminio de
alta tecnología, especialmente cabezas y monoblocks para
Además, esta distribución geográfica provee a Nemak de
fácil acceso a materias primas y mano de obra calificada.
Procesamos arriba de 200,000 toneladas de aluminio por
año, de los cuales, parte importante proviene de reciclaje
de latas y chatarra de aluminio. Nemak México consume,
aproximadamente, 25% de las latas de aluminio que se ge-
neran en el país.
Le comento que Nemak México, ha producido más de
100 millones de cabezas y más de 5 millones de monoblocks.
Entrega sus productos a 46 plantas ensambladoras de moto-
res en 17 países distintos. La cartera de socios comerciales
incluye a la mayoría de los armadores de automóviles en el
mundo.

C
motores de combustión interna; éstos, son los componen-

o
n
tes principales del motor de un automóvil.

t
La operación de Nemak en México, consta de seis plan-

a
d
tas: cuatro dedicadas a la producción de cabezas y dos a la

u
producción de monoblocks, con un total de 4,100 empleados.

r
í
Su capacidad instalada de 10 millones de piezas, convierte a

a
Nemak México en el productor más grande a nivel mundial

P
ú
de cabezas de aluminio.

b
Adicionalmente, para la producción de monoblocks, Ne-

l
i
mak cuenta con capacidad instalada de 2 millones de piezas

c
a
anuales; 95% de la producción de Nemak México es expor-
tada, ya sea directa o indirectamente. 7
El crecimiento de esta industria no está simplemente rela-

O c t u b r e
cionado con el crecimiento general del mercado de vehículos
automotrices, sino que también está vinculado con la susti-
tución del hierro por el aluminio, primordialmente, debido
a los requisitos por mejorar la eficiencia en el consumo de

2 0 0 6
combustible y regulaciones ambientales. El aluminio, pese
a ser un poco más caro, ha reemplazado al hierro como la
opción del metal para la manufactura de los motores de los
automóviles, por ser más ligero, más fácil de manejar, resis-
tente a la corrosión y por ser altamente reciclable.
A.R.R. ¿Cuál ha sido su estrategia de penetración en los mer-
cados internacionales?
A.T.M. La clave ha sido el conformar un equipo de de-
sarrollo de producto que está compuesto por 300 técnicos
con estudios avanzados en ingeniería, maestrías y doctora-
dos, principalmente, en ciencias y materiales. Esto, nos ha
permitido desarrollar productos para nuestros clientes con
la más alta calidad, tecnología en tiempos récord y a precios Nuestros clientes son corporaciones globales exigentes,
competitivos. estrictas y muy dinámicas que compiten en una de las in-
La ubicación de nuestras plantas ha sido la clave. Esta- dustrias globales más competitivas y que orgullosamente han
mos, estratégicamente, localizados en Norteamérica y Eu- confiado en una empresa mexicana para el desarrollo y manu-
ropa; contamos con 12 plantas productivas en Monterrey, factura de sus productos de alta tecnología; de ello, nos senti-
México; Windsor, Canadá; Wernigerode, Alemania; Most, mos muy orgullosos.
República Checa y Ziar, en Eslovaquia. A.R.R. Háblenos por favor de la importancia en la inversión
Nuestro objetivo ha sido localizarnos cerca de las más im- en R&D dentro del negocio de Nemak México.
portantes plantas ensambladoras de motores y de esta forma, A.T.M. La investigación y desarrollo es esencial para no-
trabajar bajo el esquema justo a tiempo, realizando entregas sotros. Hemos desarrollado y patentado tecnologías de ma-
en cuestión de horas. nufactura que, basados en el alto índice de utilización y bajo
 M O D E L O S E X I T O S O S D E N E G O C I O S

una metodología agresiva de administración de costos, nos
ha permitido ser el productor de menor costo en la industria,
en este sector. Contamos con más de 50 patentes que nos
permiten ofrecer productos de la más alta calidad. Además,
tenemos acuerdos con universidades prestigiadas con las que
apalancamos nuestra investigación y desarrollo por medio
de programas conjuntos, así como una fuente para captar
a estudiantes brillantes a los que les ofrecemos empleo en
Nemak.
a
Dedicamos parte importante de nuestros recursos a la
investigación y desarrollo de nuevos productos y proce-
sos. Entre las patentes más importantes está la del Siste-
ma de Moldeo Nemak, el cual es un proceso usado para
la fabricación de cabezas. Este proceso, permite estacio-
nes de moldeo independientes en forma totalmente au-
tomatizada, lo que nos da un menor ciclo de producción
que nos permite incrementar la productividad en más de
60%, comparado con nuestro más cercano competidor;
además de que la inversión es 30% menor a los equipos
que usan nuestros competidores.
A.R.R. ¿En este caso, existe algún vínculo con la academia,
para en conjunto motivar a la optimización de investigación y
aplicación de los conocimientos en los procesos de la empresa?
A.T.M. Precisamente, el personal que labora en estos
centros de tecnología tiene como objetivo principal, el lan-

zamiento de nuevos programas, Nemak ha desarrollado

c
i

estrechas relaciones y realizado trabajos en conjunto con

l
b

importantes universidades como Harvard Buisness School,

ú

University of Michigan , Stanford University, MIT, Instituto

P

Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, entre

a
í

otras.
r

Además, contamos con diversas herramientas, entre

u
d

Los edificios domos de Nemak en Monterrey, tienen ellas: el software a la medida MAGMA, el cual permite
a
t

22,000 metros cuadrados bajo un mismo techo. Cuentan simular nuestro proceso de vaciado y solidificación de
n

con un innovador diseño arquitectónico sin columnas que, piezas, basados en un diseño 3D de una pieza, el compor-
o
C

no sólo facilita el manejo de materiales y permite gran fle- tamiento que tendrá en las líneas de producción y ajustar
8 xibilidad en la distribución del equipo productivo, sino que las variables de proceso hasta encontrar la combinación
optimiza el uso de la luz natural y provee un ambiente de que proporcione los mejores resultados de calidad, pro-
2 0 0 6

trabajo confortable para los trabajadores. ductividad y desempeño. Esta herramienta nos permi-
Los tres Centros de Desarrollo Tecnológico (CDT), te diseñar nuestros moldes y proceso para incrementar
de Nemak en Monterrey, Windsor y Wernigerode, son el nuestra eficiencia operativa con la más alta calidad en
O c t u b r e

resultado del compromiso con los clientes de estar siem-
pre desarrollando tecnología de punta y continuamente
mejorando la calidad y velocidad del desarrollo de nuevos
productos.
En estos centros de tecnología, Nemak cuenta con equi-
pos productivos idénticos a los que se encuentran en las plan-
tas productivas, esto permite la fabricación de prototipos, así
como el desarrollo y lanzamiento de nuevos programas sin
la necesidad de interrumpir las labores cotidianas del área de
operaciones.
tiempo récord. Esto nos ha permitido obtener 75% de
todos los contratos de cabezas y monoblocks otorgados en
Norteamérica, en los últimos siete años. Posicionando a
Nemak como el líder indiscutible a nivel mundial.
Todo el desarrollo de productos lo hacemos en nuestro
Centro de Desarrollo Tecnológico que tenemos en nuestras
instalaciones de México.
A.R.R. Como proveedor directo de la industria automotriz,
deben estar certificados en diversas modalidades para responder,
con los estándares internacionales de calidad que exige la ca-
dena de producción del sector automotriz, ¿qué nos platica al
respecto?
A.T.M. No sólo hemos recibido las certificaciones de ca-
lidad más importantes de la industria como son el QS-9000
e ISO-TS16949, sino también los más altos reconocimientos
por parte de nuestros clientes.
Nemak, está comprometida a producir y proveer sus
productos, cumpliendo regulaciones ambientales y ape-
gándose a los principios de protección ambiental. En este
sentido, reconocemos nuestra responsabilidad para preve-
nir la contaminación a la atmósfera, agua y suelo, contro-
lando las emisiones y transferencia de residuos; además
de promover el uso eficiente de energía, agua y materia-
les. Fortalecemos el cuidado del ambiente, mejorando
 9

C o n t a d u r í a P ú b l i c a O c t u b r e 2 0 0 6
 M O D E L O S E X I T O S O S D E N E G O C I O S

La estrategia de negocios de la compañía, es conso-

lidarse como uno de los líderes mundiales en alta tec-
nología para la fabricación de componentes de aluminio
para la industria automotriz y alcanzar un crecimiento
consistente y rentable como parte de dicha estrategia. En
el corto plazo, la compañía pretende usar su posición y
experiencia para continuar su crecimiento en la produc-
ción de monoblocks y consolidar así su participación en
dicho mercado.
La estrategia de competencia de Nemak. es enfocarse en
oportunidades de negocio en componentes de aluminio de
alta tecnología para el mercado automotriz. Es decir, produc-
tos complejos que requieran procesos sofisticados para los
que Nemak, constantemente, desarrolla nuevas tecnologías.
Buscamos productos en donde el cliente aprecie un
valor agregado y busque relaciones a largo plazo, al estar
a

soportado por una empresa sólida y especializada que le

c
i

puede ofrecer ventajas en aspec-

l
b

tos como: desarrollo de producto,

ú

calidad, servicio, investigación y

P

tecnología. Nuestros productos

a
í

se encuentran entre los de mayor

r

complejidad en la industria de la
u
d

La estrategia de negocios de la fundición de aluminio.

a
t

Contamos con un equipo de in-

n

compañía, es consolidarse como geniería concurrente, cuyo objetivo

o
C

es dar soporte a los clientes desde

10 uno de los líderes mundiales en la etapa de diseño de sus productos.
continuamente nuestro Sistema de Nemak cuenta, además, con tres
2 0 0 6

Gestión Ambiental. De igual mane- alta tecnología para la fabricación Centros de Desarrollo Tecnológico
ra, hemos recibido las certificaciones equipados con tecnología de punta
ISO-14000 y de Industria limpia. de componentes de aluminio para y, exclusivamente, dedicados al la in-
O c t u b r e

A.R.R. ¿Cuáles son las ventajas vestigación y desarrollo, así como al

competitivas de Nemak en el marco la industria automotriz lanzamiento de nuevos productos.
de este modelo exitoso de negocio? Una vez obtenidos los contratos
A.T.M. Considero que son cinco: se establecen mecanismos de co-
1. Calidad municación basados en tecnología
2. Costo EDI (Electronic Data Interchange)
3. Investigación y desarrollo de con los clientes, tanto nacionales
productos como en el extranjero para la pla-
4. Tecnología neación de la producción y coordinación de la logística
5. Presencia global de materiales. Esto, nos permite saber en tiempo real los
El esfuerzo constante por mantenerse a la vanguardia en requerimientos actuales y futuros de nuestros clientes,
estos cinco conceptos, nos ha ayudado a consolidarnos en el así como reaccionar a cualquier cambio repentino en la
mercado y, a pesar de ser una empresa joven, ser Nemak reco- demanda.
nocida como uno de los productores de cabezas y monoblocks de A.R.R. ¿Cuáles son los proyectos a futuro en los que Nemak
aluminio para motores de combustión interna más importantes está planeando participar?
del mundo. A.T.M. Actualmente, nos encontramos en el proceso
Haciendo énfasis en la quinta ventaja que señalo, le co- de estudio y análisis de opciones para iniciar operaciones
mento que Nemak nació como una empresa enfocada, pri- en China. Esto nos permitirá, una vez más, seguir con la
mordialmente, a la exportación de sus productos, dado la estrategia de estar cerca de nuestros clientes, con la po-
intensa integración de la cadena de valor de la industria au- sibilidad de competir en nuevos mercados y seguir ayu-
tomotriz a lo largo de Norteamérica y Europa. dando a México a mostrarse como un país tecnológicamente
Alrededor de 95% de nuestras ventas en México, en los capaz de competir en el mercado de clase mundial.
últimos años, han sido exportaciones, ya sean directas o En los últimos cinco años, la compañía encaró el reto
indirectas. de lanzar 70 nuevos productos, operando a su capacidad
total de producción, gracias a un robusto equipo técnico
y a la implementación de una estructura organizacional
dedicada, exclusivamente, a la administración de progra-
mas. La experiencia obtenida a través de este proceso, nos
ha colocado en una posición de liderazgo para el lanza-
miento exitoso y eficiente de nuevos productos, y nos ha
permitido establecer nuevos objetivos de crecimiento.
La estrategia de negocios de la compañía, incluye un
plan de negocios a largo plazo, integrado los siguientes ele-
mentos:
1. Consolidarse en el mercado de Europa e iniciar opera-
ciones en Asia.
2. Consolidarse como el proveedor líder en componen-
tes de aluminio de alta tecnología y productos rela-
cionados para la industria automotriz en el mercado
global.
3. Continuar la investigación de nuevas tecnologías y apli-
caciones de otros materiales para la fabricación de com-
ponentes para vehículos automotrices.
A.R.R. Finalmente, ¿cuál fue el impacto de los tratados
de libre comercio firmados por México en su estrategia de
negocios?
A.T.M. Nemak desde su nacimiento se conceptuali-
zó como una empresa exportadora, principalmente, ha-
cia Estados Unidos y Canadá, donde se encuentran las
principales plantas de autos de los tres grandes, así como
otros clientes por lo que desde un principio se operó con
aranceles muy bajos que se fueron eliminando en la déca-
da de los ochenta, por lo que el Tratado de Libre Comer-
cio, fue redundante para empresas como Nemak. Donde
sí nos benefició, fue en la facilidad para importar algunos
insumos como materias primas, refacciones y equipos; así
como, el tiempo de trámites para importar y exportar.
Nemak obtuvo el Premio Nacional de Exportación
2005, gracias al claro y robusto plan de comercialización
de sus productos en el extranjero. Nuestro proceso de ex-
portación, inicia con el intercambio de experiencia e ideas
técnicas con sus clientes, para el desarrollo de nuevos moto-
res de combustión interna; y termina con la satisfacción del
cliente, al cumplir cabalmente y de forma profesional con
C
sus requerimientos y estándares internacionales.
o
n
A.R.R. Agrademos su tiempo e interés y nos sentimos honrados
t
de que nos haya hecho partícipes de los logros, proyectos y experien-
a
d
cias de Nemak que han motivado a que esta empresa mexicana
u
ocupe sitios tan importantes en la globalización de los mercados,
r
í
concretamente en la competida industria automotriz.
a
A nombre del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, le
P
ú
doy las gracias.
b
l
i
c
a
11
O c t u b r e
2 0 0 6
 G E S T I Ó N E S T R A T É G I C A

MBA Carlos Álvarez Romero

carlos.alvarez@symnetics.com.mx

Gerente Senior de SYMNETICS México

Generando valor en el largo

plazo con el Balanced Scorecard
a
c
i
l

L a ejecución eficaz de la estrategia gene-

b
ú
P

ra valor económico en el largo plazo y el

a
í
r

Balanced Scorecard (BSC) es la herramienta

u
d
a

idónea para lograrlo. En este artículo, se pre-

t
n
o

senta de forma breve, la problemática de las

C

12
organizaciones con respecto a la ejecución de
2 0 0 6

la estrategia, la forma en la que el Balanced

O c t u b r e

Scorecard se ha consolidado como un modelo

efectivo de gestión estratégica y, finalmente, las
mejores prácticas que las organizaciones han
puesto en marcha para lograr beneficios or-
ganizacionales y económicos trascendentales a
partir del diseño e implementación del BSC.

¿Formulación de estrategia o ejecución?

Hay una innumerable cantidad de estudios y propues-
tas sobre el concepto de estrategia. Por ejemplo, Mintzberg
(1998) habla de diez escuelas (o líneas de pensamiento) y
cinco definiciones diferentes de estrategia; entre ellas, desta-
ca la definición de posicionamiento, manejada por Michael
Porter, Johnson y Scholes (2002); en contraste, éstos hablan
de tres diferentes perspectivas por medio de las cuales la es-
trategia puede ser vista como un diseño, como un conjun-
to de experiencias aplicadas a las decisiones corporativas o
como un proceso de innovación.
 La verdad es que podríamos encontrar tantas defini- G r á f i c a 1
ciones como autores y escuelas de pensamiento. Algunas Pérdida del desempeño por una mala ejecución
más cercanas a la realidad de nuestras organizaciones, de la estrategia
otras más académicas. Ya sea un diseño, un proceso o una A dónde va el desempeño
forma de posicionamiento, la estrategia no agrega valor
por sí misma. La estrategia agrega valor siempre y cuando, 1
sea ejecutada eficazmente y lleve a la organización al éxi-
2
to, al logro de esa visión de largo plazo que se haya plan-
teado. El logro de esa visión, económica o social, debería 3
ser la única forma de identificar una buena estrategia. 63% 4
En 1999, la revista Fortune publicó un artículo sobre los Desempeño
5
“fracasos” de los Chief Executive Officer (CEO) más promi- promedio
logrado 6
nentes en América. En éste, concluye que en la mayoría de 7
los casos –estiman entre 70 y 90% – el problema real en- 10 9
8
frentado por los directores, no era la estrategia, sino su mala 11
ejecución. Un año antes, Ernst & Young publicaba en su

C
libro Measures that Matter (Boston, 1998) que la habilidad

o
37% Desempeño promedio perdido

n
para ejecutar la estrategia, era más importante aun que la

t
1 7.5% Recursos inadecuados o no disponibles 6 3.0% Seguimiento inadecuado del desempeño
calidad de la misma. Los 275 administradores de portafolios

a
2 5.2% Pobre comunicación de la estrategia 7 3.0% Consecuencias y recompensas

d
encuestados coincidieron en que la implementación de la es-

u
3 4.5% Las acciones necesarias para la inadecuadas para el éxito o fracaso
trategia era el factor decisivo en los procesos de valuación de

r
ejecución no están claramente definidas 8 2.6% Liderazgo débil de la alta gerencia

í
empresas. De la misma forma, se ha publicado una cantidad

a
4 4.1% No queda claro quién tiene 9 1.9% Alta gerencia poco comprometida
interesante de artículos donde gurús, ejecutivos, consultores responsabilidad sobre la ejecución 10 0.7% Estrategia no ha sido aprobada

P
5 3.7% Silos organizacionales y la cultura 11 0.7% Otros obstáculos (incluyendo destrezas y

ú
y escuelas de negocios, plantean la necesidad de una buena

b
bloquean la ejecución habilidades inadecuadas)
ejecución, más que una buena formulación de la estrategia.

l
i
todas aquellas acciones encaminadas en el logro de su estrategia,

c
a
Las barreras para la ejecución de la estrategia medían no sólo aspectos como presupuesto, rentabilidad, costos,
De lo anterior, se desprende entonces la siguiente pregun- sino también de eficiencia operativa, satisfacción del cliente, valor 13
ta: ¿cuáles son las barreras que impiden a las organizaciones de marca, alineación organizacional, etc. Este nuevo enfoque en

ejecutar eficazmente sus estrategias? Los doctores David P.
Norton y Robert S. Kaplan han identificado cuatro:
1. Visión: sólo 5% de la fuerza de trabajo comprende la
estrategia.
O c t u b r e
indicadores no financieros fue la clave para medir la estrategia y
sentar las bases para el desarrollo de un nuevo modelo de gestión.
El modelo comenzaría a cerrar la brecha de las organizaciones
que fallaban en la ejecución de sus estrategias.

2. Gestión: 85% de los ejecutivos pasa menos de una hora
al mes discutiendo la estrategia.
3. Gente: sólo 25% de los gerentes tienen incentivos liga-
dos a la estrategia.
4. Recursos: más de 60% de las organizaciones, no rela-
cionan el presupuesto a la estrategia.
De alguna forma, cualquiera de estas barreras implica que
la capacidad de ejecución de las organizaciones pueda verse
disminuida en mayor o menor grado. ¿Le suena conocida
alguna de ellas? (Gráfica 1)
Recientemente, Michael C. Mankins y Richard Steele pu-
blicaron en Harvard Business Review (julio, 2005), un artículo
donde cuantificaban la pérdida en desempeño económico, aso-
ciado a una mala ejecución, que en total puede sumar hasta un
37% del valor económico de un plan de negocios (ver gráfica
1). Lo anterior, se alinea con los estudios realizados por Norton
y Kaplan, y refuerza la idea de que una mala ejecución tiene re-
percusiones que pueden ser medidas en términos monetarios.
El Balanced Scorecard
En 1992, los doctores Norton y Kaplan introdujeron el con-
cepto de Balanced Scorecard (BSC). Este modelo introdujo nuevas
formas de medición, no financieras, que les permitían monitorear
2 0 0 6
A partir de entonces, el modelo ha evolucionado hasta to-
mar la forma en la que lo conocemos ahora. El BSC para las
organizaciones con fines de lucro,1 está integrado por cuatro
elementos fundamentales:
1. Mapa estratégico: el mapa estratégico describe de for-
ma gráfica la estrategia de la organización, su arquitectura
(ver gráfica 2). El mapa está estructurado en cuatro perspec-
tivas. Las perspectivas financieras y de clientes, describen el
resultado que se desea alcanzar en términos de creación de
valor económico y de satisfacción de clientes. Dentro de cada
perspectiva, se describen los objetivos estratégicos de la organi-
zación. Es decir, todos aquellos desafíos que la organización
debe enfrentar para lograr su visión en el largo plazo. Los
objetivos estratégicos, se relacionan bajo una lógica de causa
efecto, la cual nos indica cómo un objetivo se relaciona con
otro para lograr la visión de la organización.
La perspectiva financiera contiene objetivos relacionados
con dos estrategias: productividad (eficiencias en costos), y
crecimiento (generación de mayores ingresos). Ambas, im-
pactan o llevan a la generación de valor en el largo plazo para
el accionista o inversionista del negocio.
1 El Balanced Scorecard (BSC) puede ser adaptado a organizaciones sin
fines de lucro y organizaciones gubernamentales.
 G E S T I Ó N E S T R A T É G I C A

G r á f i c a 2 esperado para un objetivo estratégico y que, de alguna for-

El mapa estratégico ma, nos cuantifiquen el éxito (o fracaso) en el logro de las
(Organizaciones con fines de lucro) estrategias de la organización.
3. Iniciativas estratégicas: finalmente, como cuarto
Perspectiva financiera
elemento del BSC, tenemos las iniciativas estratégicas. Es
Retorno de
inversión decir, todos aquellos proyectos que la organización necesita
Estrategia de Estrategia de
ingresos productividad implementar para lograr su estrategia. Estas iniciativas se
Fuentes de crecimiento Fuentes de productividad integran en una cartera estratégica que las organizaciones
deben administrar para el logro de las metas y, finalmente,
Perspectiva del cliente
su visión.
Producto Relación Imagen Reputación La gráfica 3 muestra de forma integrada un ejemplo de un
servicio
objetivo estratégico, indicadores, metas e iniciativas estraté-
gicas en un BSC.
Perspectiva interna
G r á f i c a 3

Excelencia Relación con Socialmente Ejemplo de un objetivo estratégico, indicadores,

Innovación
operativa el cliente responsable metas e iniciativas estratégicas en el BSC
a
c
i

Tema estratégico: Objetivos Indicadores Metas Iniciativa

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
l

Excelencia en servicio a clientes

b

Declaración La manera en El nivel de Programas de

ú

Capital Capital de Capital de lo que la la que el logro desempeño o acciones clave

P

humano información organizacional Máximo retorno estrategia de la tasa de mejora requeridas

Financiera
de activos debe lograr y estrategia se necesaria para alcanzar
a

lo que es medirá y se le los objetivos

í

crítico para su dará

Crecimiento
r

éxito seguimiento
La perspectiva de clientes, debe describir la propuesta de rentable
u
d

valor con la cual la organización busca un posicionamiento y

a

Cliente

Líder de la
t

liderazgo en el mercado, es decir, cómo piensa diferenciarse industria en

n

lealtad al cliente
de su competencia.
o
C

La perspectiva de procesos (perspectiva interna) descri-

Interna

Entrega fluida Objetivos Indicadores Metas Iniciativa

14 be los desafíos más importantes que tiene que enfrentar una de servicios
entre grupos
organización, internamente, para lograr la satisfacción del Entrega fluida % de 97% Automa-
2 0 0 6

Comprender Procesos de servicios promesas (primera tización de

cliente, mejorar su eficiencia operativa y asegurar la gene- indicadores efectivos de servicios entre grupos cumplidas oportunidad) despachos de
servicio
ración de valor económico en el largo plazo. Generalmen- del cliente al cliente

te, los objetivos estratégicos en esta perspectiva, se agrupan

O c t u b r e

Aprendizaje y
crecimiento

en cuatro grandes temas estratégicos: eficiencia operativa, Asegurar habilidades

relación con el cliente, innovación y procesos reguladores o
sociales (buen vecino, medio ambiente, etcétera). El tener es-
tos cuatro temas estratégicos (o grupos de objetivos), asegura
a la organización un balance de sus estrategias para obtener
beneficios en el corto (primer año) y largo plazo (cinco años
o más, depende de la industria).
Finalmente, en la cuarta perspectiva (aprendizaje y cre-
cimiento), las organizaciones plasman los objetivos estra-
tégicos relacionados con la alineación del capital humano,
capital organizacional y de información (o tecnológico) con
la estrategia. Es decir, los desafíos que debe enfrentar la or-
ganización para asegurar que su cultura, valores, liderazgo,
conocimiento, información, etc., estén alineados con su es-
trategia y se transformen en valor.
2. Indicadores estratégicos y metas: a partir del mapa estra-
tégico, se desarrollan (para cada objetivo) indicadores estratégi-
cos, es decir, métricas del avance en la ejecución de la estrategia.
El BSC contiene, no sólo indicadores financieros de valor econó-
mico, sino indicadores para los objetivos de las perspectivas de
clientes, procesos y aprendizaje y crecimiento, donde se plasman
las estrategias de la organización y su forma de lograr la visión.
Para cada indicador deben existir metas de largo plazo y
metas intermedias, que representen el nivel de desempeño
enfocadas al mercado
Estos cuatro componentes constituyen el concepto mo-
derno de Balanced Scorecard, que puesto en términos con-
cretos, es un modelo que traduce la estrategia en términos que
todos en la organización comprendan de forma clara, y orientar
sus acciones para el logro de su visión.
Ahora, deberíamos preguntarnos: ¿cómo es que las orga-
nizaciones han logrado implementar el BSC para la ejecución
de sus estrategias y la generación de valor en el largo plazo? La
siguiente sección pretende responder a esta interrogación.
Las mejores prácticas de las Organizaciones
Enfocadas en la Estrategia
Las empresas pioneras en implementar el Balanced Sco-
recard ejecutaron sus estrategias (durante principios de la
década de los 1990) con los mismos recursos financieros y
humanos que anteriormente les habían llevado al fracaso, sin
mayores cambios. Sin embargo, el BSC había marcado una
gran diferencia al establecer un nuevo modelo de gestión en-
focado en la estrategia.
 15

C o n t a d u r í a P ú b l i c a O c t u b r e 2 0 0 6
 M O D E L O S E X I T O S O S D E N E G O C I O S

Al estudiar éstas y otras organizaciones exitosas en la im-
plementación del Balanced Scorecard, los doctores Norton y
Kaplan, identificaron una serie de prácticas comunes. Estas
prácticas, en conjunto, enfocaron a las organizaciones en la es-
trategia, la convertían en una prioridad central de la agenda eje-
cutiva, y establecían roles y responsabilidades claros a toda la
organización para trabajar alineados en torno a la estrategia.
Dichas prácticas, fueron documentadas y ahora se cono-
cen como los principios de las Organizaciones Enfocadas
en la Estrategia (SFO) 2 o Principios SFO. En conjun-
to, ofrecen un marco claro a todas las organizaciones que
desean diseñar e implementar, exitosamente, el BSC como
modelo de gestión estratégico. La tabla 1 resume cada uno
de estos principios.
Beneficios de implementar las mejores
a
meses), mediano plazo (12 a 18 meses) y largo plazo (24
meses en adelante). (Gráfica 4, pág 18)
1. Primer ciclo (tres a seis meses): normalmente, las or-
ganizaciones perciben los primeros beneficios organizacio-
nales, después de haber diseñado su BSC (mapa estratégico,
indicadores, metas e iniciativas) a nivel corporativo (direc-
tivo). Esto significa que la organización comienza a comu-
nicar de forma clara la estrategia, desde la cúpula. Establece
métricas y metas claras para medir su avance con respecto
a su ejecución y tiene una cartera de proyectos estratégicos
definida y acotada, que debe administrar para lograr sus
objetivos estratégicos y eventualmente su visión. Al final de
esta etapa, el equipo directivo, ya cuenta con una alineación
y consenso con respecto a la visión, misión y estrategias de
la empresa, tiene los elementos necesarios para comunicarla
mejor en sus áreas respectivas y, sobre todo, han adquirido

prácticas SFO responsabilidades específicas sobre alguno de los componen-

c
i

La implementación de las mejores prácticas SFO; es de- tes de la estrategia corporativa (e.g. Recursos Humanos de
l
b

cir, el diseño e implementación del BSC como modelo de los objetivos estratégicos de la perspectiva de aprendizaje y
ú

gestión estratégica, tiene valiosas recompensas, organizacio- crecimiento). Es muy probable que en este primer ciclo, las
P

nales y económicas. El diseño e implementación del BSC organizaciones comiencen a implementar un modelo piloto
a
í

puede tomar meses o años, depende del tamaño, giro y estilo de Reuniones de Análisis de la Estrategia (RAE) y comien-
r

de liderazgo de la organización. Sin embargo, los beneficios cen así, a implementar algunas prácticas del quinto princi-
u
d

pueden ser percibidos paulatinamente desde el momento que pio: hacer de la estrategia un proceso continuo.
a
t

se comienza el diseño del BSC corporativo. En general, se

n

presentan en tres grandes ciclos: de corto plazo (tres a seis 2 Por sus siglas en inglés, SFO (Strategy Focused Organization).
o
C

16 T a b l a 1
2 0 0 6

Principio Descripción
1. Liderazgo ejecutivo • La visión, misión y estrategia de la organización, son claras, consensuadas y bien comunicadas, y asignan
responsabilidades claras a los directivos de la organización.
• El equipo de liderazgo, motivado por la necesidad de cambio, promueve el desarrollo de un nuevo esquema de
O c t u b r e

administración basado en una cultura orientada al desempeño.

• El equipo de liderazgo está involucrado y comprometido con la implementación del nuevo modelo de
administración. Existe un esfuerzo tangible para movilizar a la organización, un sentido de urgencia.
2. Traducción de la • El BSC se utiliza para traducir la estrategia a términos que todos comprenden.
estrategia • El BSC permite traducir la estrategia de forma consistente y clara para todos.
• Los mapas estratégicos se utilizan como herramienta para comunicar la estrategia y para mostrar cómo los
activos intangibles se transforman en resultados tangibles (normalmente medidos financieramente).
• Se establecen de forma clara, métricas, metas e iniciativas estratégicas para cada objetivo del mapa.
3. Alineación de la • El BSC corporativo se utiliza para bajar la estrategia a toda la organización y alinear los recursos necesarios
organización para su ejecución.
• El rol del corporativo está claramente definido.
• Las unidades de negocio están alineadas por temas estratégicos u objetivos estratégicos que permean los
distintos niveles y estructuras de la organización.
• El BSC es lo suficientemente robusto como para alinear proveedores, clientes y otros jugadores importantes en
la cadena de valor de la organización.
4. Hacer de la • Todas las personas de la organización comprenden la estrategia y cómo sus labores diarias contribuyen en su
estrategia tarea de ejecución.
todos • Existe un programa robusto de comunicación que soporta el entendimiento de la estrategia y compra interna
del BSC, como modelo de gestión estratégica.
• Los objetivos personales y sistemas de compensación están alineados a la estrategia para recompensar la
contribución individual y reforzar comportamientos en este sentido.
• Se utiliza el BSC como marco para identificar brechas en el capital humano y diseñar planes de desarrollo de
competencias.
5. Hacer de la • Existe un sistema de reporte establecido en la organización.
estrategia un • Se llevan a cabo Reuniones de Análisis de la Estrategia (RAE) para validar la hipótesis estratégica y generar
proceso continuo aprendizaje estratégico.
• La planeación, presupuesto y estrategia están alineados.
• Se ha conformado la Oficina de la Gestión de la Estrategia (OSM), la cual se encarga de consolidar la
capacidad de la organización para ejecutar la estrategia.
 2. Segundo ciclo (12 a 18 meses): cuando se han
implementado las mejores prácticas, relativas a la alineación
de la organización, las empresas ya han bajado su BSC a
niveles organizacionales inferiores. Es decir, ya han utiliza-
do el BSC para alinear los objetivos, indicadores, metas e
iniciativas de unidades de negocio, unidades de soporte y
mandos medios. En este proceso, que normalmente puede
tomar entre seis y 12 meses, la estrategia ya es conocida (y
medida) por las áreas sustantivas de la organización, que
ahora tienen un modelo claro de ejecución de la estrategia,
a su nivel. En este momento, las empresas empiezan a ver
los primeros beneficios económicos, resultado de enfocar sus
recursos (financieros, humanos, etc.), en las iniciativas estra-
tégicas (proyectos clave) definidas en el BSC corporativo y
desinvertir en proyectos de bajo o nulo impacto estratégico.
Igualmente, por eficiencias operativas logradas a partir de pro-

C
yectos que impulsan los objetivos estratégicos de la perspectiva

o
n
de procesos. Al finalizar la etapa de alineación, los indicadores

t
e iniciativas de las unidades de negocio y soporte, empiezan

a
d
a ser más tácticos y empiezan a estar más cerca de lo que co-

u
múnmente miden las organizaciones en operación; pero no

r
í
dejan de tener el componente estratégico que les guiará a ali-

a
near sus propias estrategias con el corporativo.

P
ú
En este momento, las RAE de nivel directivo deben ha-

b
berse perfeccionado, generando así, un claro aprendizaje

l
i
en la organización sobre el proceso de toma de decisiones

c
a
estratégicas. El equipo directivo ya debe haber reorientado,
de forma más eficiente, recursos financieros a los proyectos 17
clave (iniciativas estratégicas) y mejorado, significativamen-

O c t u b r e
te, algunos aspectos operativos gracias al foco puesto en los
objetivos estratégicos de eficiencia operativa de su BSC.
Regularmente, en esta fase del proceso de implementa-
ción del BSC, las organizaciones ya han puesto en marcha las

2 0 0 6
funciones de la Oficina de Gestión de la Estrategia (OSM) y
realizado algún ejercicio de alineación del presupuesto. Nor-
malmente, comienzan a estructurar un rubro de presupues-
to estratégico (presentado recientemente como STRATEX,
por parte del Dr. David Norton) enfocado en inversiones
estratégicas derivadas de la cartera de iniciativas. Algunas
organizaciones, a estas alturas, han comenzado también a
bajar algunos objetivos e indicadores del BSC a nivel indivi-
dual, para alinear compensación, desarrollo de competencias
y planes de carrera a la estrategia.
3. Tercer ciclo (24 meses en adelante): después del primer
año de operación con el BSC, los procesos de RAE, tanto a
nivel corporativo como en unidades de negocio y soporte, ya
están consolidados, lo cual ofrece a la organización un pro-
ceso robusto de revisión de la estrategia, aprendizaje estraté-
gico y mayor foco, aun en asuntos críticos para el logro de
la visión. Los resultados económicos son tangibles, al haber
cerrado el ejercicio de análisis de la estrategia y alineación
con el presupuesto al menos una vez.
De la misma forma, la OSM debe haber adquirido la su-
ficiente experiencia como para afinar los procesos inter-fun-
cionales de gestión de la estrategia con: Recursos humanos,
alineación de incentivos, competencias, capacitación, etcéte-
 M O D E L O S E X I T O S O S D E N E G O C I O S

G r á f i c a 4 proceso de diseño o tienen algún interés por implementarlo),

a

Beneficios de la implementación de las pero que, sobre todo, genere valor para sus empresas a largo
c
i

mejores prácticas SFO plazo:

l
b

1. El éxito en el diseño e implementación del BSC,

ú

Nivel de excelencia de las mejores prácticas en gestión estratégica

4.5 reside en el compromiso permanente del equipo

P

24 a 30 meses
directivo, que debe tomar el rol de patrocinador del
a

Beneficios
12 a 18 meses
í

económicos altos proyecto, líder y comunicador.

r

2. El BSC, es un proyecto de largo plazo, responsabili-

u

4.0
d

Beneficios
dad de toda la organización. La organización debe ser
a

económicos medios
t

3 a 6 meses consistente y mostrar compromiso en su diseño e im-

n

plementación, respetar fechas claves del proyecto y no

o
C

3.5 dejar de lado el esfuerzo constante para su utilización

18 como modelo de gestión estratégica.
Beneficios 3. La organización debe comprometer los recursos (tiem-
2 0 0 6

organizacionales y
primeros beneficios po, gente, dinero), necesarios para la implementación del
3.0
económicos BSC; el proyecto se paga solo a la larga. Si la organización
no puede comprometerlos, no debe iniciar el proyecto.
O c t u b r e

Liderazgo Traducción Alineación Tarea de Proceso

ejecutivo todos continuo
4. El BSC, es un proceso de cambio cultural, antes que
nada; acompáñelo con un buen programa de comuni-
ra; Finanzas, alineación del presupuesto; Planeación operati- cación y gestión del cambio. Es fundamental comunicar
va, alineación de cartera de iniciativas con planes operativos la nueva forma de gestionar la estrategia y sus implica-
anuales; TI, implementación del sistema de reporte del BSC, ciones en la organización. El BSC no es un proyecto de
etc. Es muy probable que en este tercer ciclo, las organizacio- métricas, tecnología o calidad.
nes ya hayan logrado superar, casi en su totalidad, las barre- 5. La organización debe establecer de inicio un respon-
ras de ejecución de la estrategia, con resultados sobresalientes sable de proyecto, de alto nivel, que pueda asumir en
con respecto a su competencia. poco tiempo las funciones de la OSM. Si no se tiene un
recurso dedicado a liderar el proyecto de BSC y después
Consideraciones finales a coordinar las actividades de gestión de la estrategia, el
Hemos discutido cuáles son las barreras para la ejecución BSC no durará mucho tiempo en la organización.
de la estrategia en las organizaciones, cómo el Balanced Sco- 6. Debe evitarse, a toda costa, buscar la perfección del
recard, ha logrado, en el transcurso del tiempo, evolucionar primer modelo (BSC corporativo). Es mejor comenzar
hasta transformarse en un modelo robusto de ejecución de la a utilizar el BSC en los procesos de toma de decisiones
estrategia, y cómo por medio de la implementación de las me- a partir de las RAE, y generar el aprendizaje estratégico
jores prácticas de las Organizaciones Enfocadas en la Estrategia sobre la marcha, que invertir grandes cantidades de re-
(SFO), se pueden obtener beneficios tangibles, tanto organiza- cursos para lograr un diseño perfecto (que finalmente
cionales como económicos, es decir, cómo generar valor para la se ajustará con el tiempo).
organización en el largo plazo y lograr su visión y misión. 7. La organización debe procurar los recursos necesarios para
Quisiera concluir este artículo compartiendo con ustedes que la OSM, esté actualizada con las mejores prácticas
algunas consideraciones importantes para asegurar que el del BSC, para que opere de forma adecuada y sobre todo,
Balanced Scorecard, realmente se consolide en sus organiza- mantener el patrocinio de la cabeza de la organización,
ciones como un modelo de gestión estratégica (si están en el como responsable de la gestión de la estrategia.
 19

C o n t a d u r í a P ú b l i c a O c t u b r e 2 0 0 6
 C O M E R C I O E X T E R I O R

C.P.C. Héctor Silva Rodríguez

hsilva@deloittemx.com

Socio responsable de Fiscal de la

Región Noroeste de Deloitte

Empresas certificadas,
facilitadoras para el pago
a
c
i

del impuesto sobre la renta

l
b
ú
P
a
í

Introducción al tema
r
u

E
d

l artículo 100-B de la Ley Aduanera prevé una serie de fa-

a
t
n

cilidades y beneficios administrativos para que las empresas

o
C

20 certificadas puedan llevar a cabo, de manera más expedita y me-

2 0 0 6

diante ciertos beneficios, el cumplimiento de sus procesos aduaneros,

lo que les permitirá elevar el nivel de competitividad en los mer-
O c t u b r e

cados internacionales. Estos beneficios van desde la posibilidad de

realizar el despacho de las mercancías por cualquier aduana, hasta
la probabilidad de facilitar procedimientos que implican cargos
intercompañías y sus correlativos precios de transferencia, específi-
camente, en el caso de la manufactura de productos destinados al
mercado nacional que realizan las empresas maquiladoras.
Pero, ¿qué tiene que ver un procedi-
miento de aduana con la determinación
correcta de los precios de transferencia,
cuando esto es materia eminentemente
de la Ley del Impuesto Sobre la Renta?
Precisamente, es lo que se pretende di-
lucidar en el resto del presente artículo,
ya que uno de los 47 beneficios o faci-
lidades que se confieren a las empresas
certificadas, ayuda enormemente a la
disminución de la complejidad y a las im-
plicaciones fiscales en la realización de
operaciones de ventas en México, por las
empresas maquiladoras que estén certifi-
cadas.
¿Qué son las empresas
certificadas?
Son empresas que realizan un volu-
men muy importante de operaciones de
comercio exterior y que demuestran ante
las autoridades aduaneras, que cumplen
cabalmente con sus obligaciones aduane-
ras y que se encuentran inscritas en el re-
gistro de empresas certificadas del SAT.
Las empresas certificadas tienen las si-
guientes facilidades administrativas, previs-
tas en el artículo 100-B de la Ley Aduanera
para el despacho de las mercancías:
I. Optar por promover el despacho
aduanero de mercancías ante cual-
quier aduana.
II. Las que establezca el Servicio de
Administración Tributaria median-
te reglas, para la agilización del des-
pacho aduanero de las mercancías.
III. El despacho a domicilio a la ex-
portación, de acuerdo con los
lineamientos que emita el SAT
mediante reglas.
IV. En la inscripción y ampliación en
los padrones de sectores específicos.
V. Considerar como desperdicios
los materiales que ya manufactu-
rados en el país, sean rechazados
por control de calidad, así como
los que se consideran obsoletos
por avances tecnológicos.
VI. Las relativas a la rectificación de los
datos contenidos en la documenta-
ción aduanera, reducción de mul-
tas y el cumplimiento en forma
espontánea de sus obligaciones de-
rivadas del despacho aduanero, en
los términos y condiciones que esta-
blezca el SAT mediante reglas.
VII. Otras medidas de simplificación y
fortalecimiento de la seguridad ju-
rídica previstas en esta Ley o que
establezca mediante reglas el SAT.
El autor no pudo allegarse de informa-
ción pública oficial del número de empresas
certificadas, aunque de acuerdo con funcio-
narios del Consejo Nacional de la Industria
Maquiladora de Exportación (CNIME),
actualmente, en nuestro país, hay alrededor
de 500 o 600 empresas certificadas.
Objeto del programa
Como se prevé en los artículos 100-A
y 100-B de la Ley Aduanera, por medio
de la promoción del registro para que
se certifiquen las empresas, se pretende
identificar aquellas empresas que llevan
una práctica cumplida y confiable en sus
operaciones de importación, a fin de otor-
garles beneficios en sus procedimientos
aduaneros que se traduzcan en el aumen-
to de la competitividad en los mercados
internacionales.
Empresas certificadas son
aquéllas que realizan operaciones
de comercio exterior y
demuestran, ante las autoridades
aduaneras, que cumplen con sus
obligaciones y que están inscritas
en el registro del SAT
Requisitos
Podrán solicitar su inscripción en el
Registro de Empresas Certificadas (a
mayor abundamiento, deberá consultarse
la regla 2.8.1 de las Reglas de Carácter
General en Materia de Comercio Exterior
para 2006):
A. Las personas morales que en el se-
mestre inmediato anterior hubie-
ran efectuado importaciones por
un valor en aduana no menor a
$300´000,000, y que cumplan con
lo siguiente:
1. Presenten su solicitud ante la Ad-
ministración General de Aduanas
(AGA) a través de medios magné-
ticos, cumpliendo con los requisi-
tos de la misma.
2. Anexen la información legal de la
empresa incluyendo, entre otros,
copia del dictamen de estados fi-
nancieros para efectos fiscales.
La resolución correspondiente se emi-
tirá en un plazo no mayor a 40 días hábi-
les. Transcurrido dicho plazo, sin que se
notifique la resolución que corresponda,
se entenderá que la resolución es favora-
ble.
B. Tratándose de empresas maquila-
doras y PITEX (Programa de Im-
portación Temporal para Producir
Artículos de Exportación), que en
el semestre inmediato anterior hu-
bieran efectuado importaciones
por un valor en aduana no menor a
$200´000,000.
C.Para maquiladoras y PITEX, y
que pertenezcan a un mismo gru-
C
po que en el semestre inmediato
o
n
anterior hubieran efectuado im-
t
portaciones por un valor en adua-
a
d
na no menor a $400´000,000.
u
D.Tratándose de empresas maquiladoras
r
í
y PITEX, que no cumplan con los re-
a
quisitos establecidos en los rubros B
P
ú
y C de la presente regla, siempre que
b
anexen a la solicitud el dictamen favo-
l
i
rable que demuestre el nivel de cumpli-
c
a
miento de sus obligaciones aduaneras,
emitido por el Consejo Nacional de In- 21
dustria Maquiladora de Exportación,
O c t u b r e
A.C. (CNIME).
E. Y otros requisitos específicos para
empresas de mensajería y paquete-
ría, así como para empresas maqui-
2 0 0 6
ladoras controladoras.
¿Cuál es la problemática para
que una empresa maquiladora
pueda vender sus productos en
México?
Los antecedentes del programa de
maquila de exportación, claramente,
promovían la creación de empleos, la
generación de divisas y la transferencia
de tecnología, tal y como sigue funda-
mentándose hasta el día de hoy en el
decreto correspondiente. No obstante,
hasta antes de la firma del Tratado de
Libre Comercio con América del Norte
(TLCAN), la posibilidad de que una
maquiladora pudiera vender parte de su
producción (que originalmente estaba
destinada a la exportación) al mercado
local era mínima, aunque se autorizaba
la posibilidad de vender hasta un 20%
de su producción, los requisitos que se
establecían hacían, prácticamente, in-
 C O M E R C I O
viable la posibilidad de que realizaran
ventas en el mercado local.
Con la firma del tratado TLCAN, la
posibilidad de que las empresas maquila-
doras pudieran vender sus productos en
el mercado local se fue haciendo más real
aunque de manera paulatina; no obstante,
conforme se iban presentando las oportu-
nidades a las maquiladoras de incursionar
con sus productos en el mercado local, las
disposiciones fiscales, verdaderamente,
representaban una barrera a las posibili-
dades de llevarlas a cabo.
A continuación, se listan de mane-
ra descriptiva una serie de problemas
que debían enfrentar las maquilado-
a
ras que deseaban vender sus produc-
c
i
tos en México, algunos de estos puntos
l
b
no se han resuelto aún en la legislación
ú
correspondiente.
P
1. Llamemos maquilante a la empresa
a
í
propietaria de la maquinaria, equi-
r
po e inventario, que la maquiladora
u
d
transforma en un producto termi-
a
t
nado de exportación. Ahora bien,
n
el primer problema que había que
o
C
resolver era el cambio del régimen
22 de importación temporal a definiti-
va, de las partes y componentes que
2 0 0 6
estaban ya integrados en un produc-
to terminado. Se hacía el pedimento
respectivo para cambiar su régimen
O c t u b r e
de importación pero, la venta del
inventario a la maquiladora es una
enajenación de bienes que se realiza
cuando los mismos se encuentran en
territorio nacional y por ende, gra-
vada con IVA en adición al que se
causa por el cambio de régimen.
2. Evidentemente, el siguiente pro-
blema es la venta de esos insumos
(ya que los gastos de producción y
mano de obra son incurridos por
la maquiladora) y la identificación
del precio que debe asignársele, en
cumplimiento con las disposiciones
de precios de transferencia.
3. ¿Qué se vende, el insumo original
que fue importado por la maquila-
dora o el producto terminado una
vez procesado por la maquiladora?
4. La maquiladora adquiere los insu-
mos y vende al cliente en México,
generando una utilidad que no co-
rresponde enteramente a la maquila-
dora, ya que existen gastos incurridos
E X T E R I O R
por el maquilante extranjero que no
se reflejan en el pedimento de im-
portación o en los costos de la ma-
quiladora, tales como:
- Investigación y desarrollo.
- Mercadotecnia y ventas.
- Sueldos de funcionarios extranje-
ros.
- Depreciación e intereses sobre la
adquisición de la maquinaria.
- Cargos por asistencia técnica y/o
regalías.
5. El maquilante debe hacer cargos
por los conceptos anteriores para,
en principio, evitar problemas de
precios de transferencia en el ex-
tranjero y obviamente, reducir la
utilidad de la maquiladora, que de
reportarla como tal, sería una utili-
dad que no debiera corresponder a
México, para lo cual debe celebrar
contratos, con su correspondiente
estudio de precios de transferencia,
para que los cargos se encuentren
dentro del principio de libre com-
petencia y en su caso, sujetarse a las
retenciones que procedan por parte
de la maquiladora de acuerdo con
la Ley del Impuesto Sobre la Renta
y los Tratados internacionales que
fuesen aplicables. (Ver gráfica 1)
G r
Maquiladora típica
Maquilante
Depreciación
administrativos
Gastos
mercadotecnia
Cargos de
prod. terminado?
¿Venta de insumos de
Cambio de
Maquiladora
régimen
Debe resolver varios problemas antes de promover sus
ventas en el mercado local
Beneficios de la regla 2.8.3
El artículo 100-B de la Ley Aduane-
ra, confiere al SAT la responsabilidad de
emitir, por medio de reglas generales, los
procedimientos para la agilización del
despacho aduanero de las mercancías, de
tal suerte que mediante la regla 2.8.3, se
precisan lineamientos para el despacho de
las mercancías a que pueden atenerse las
empresas certificadas.
Tal regla confiere 47 distintos bene-
ficios que, seguramente, entusiasmarán
a cualquier persona involucrada con el
despacho de las mercancías en cualquier
organización, ya que, definitivamente, se
agilizan los procesos; sin embargo, qui-
siera detenerme en el punto 14 que esta-
blece:
“14. Para los efectos del artículo 29,
fracción I de la Ley del IVA, las maqui-
ladoras y PITEX que cuenten con la au-
torización a que se refiere la regla 2.8.1.,
de la presente Resolución, podrán trans-
ferir a empresas residentes en México las
mercancías importadas temporalmente
conforme al artículo 108 de la Ley o las
resultantes del proceso de elaboración,
transformación o reparación, para su im-
portación definitiva, siempre que se cum-
pla con lo siguiente:
A. Tratándose de transferencias de
mercancías, se deberán presentar ante el me-
canismo de selección automatizado, los pedi-
mentos con clave V5 conforme al Apéndice
2 del Anexo 22 de la presente Resolución,
que amparen el retorno a nombre de la
empresa que efectúa la transferencia y el
de importación definitiva a nombre de la
á f i c a 1 empresa residente en territorio nacional
que las recibe, sin la presentación física de
las mismas. En el pedimento de importa-
ción definitiva se deberá efectuar la deter-
minación y pago de las contribuciones y
aprovechamientos que correspondan, así
como cumplir con las regulaciones y res-
tricciones no arancelarias, que apliquen
al régimen de importación definitiva,
EEUU considerando como base gravable el valor
México
transferencia
de transacción en territorio nacional de
Precio de
Cliente las mercancías, aplicando la tasa y tipo
de cambio vigentes en la fecha en que
o
inad se tramite el pedimento de importación
to term
duc
Pro definitiva, pudiendo optar por aplicar la
tasa arancelaria preferencial prevista en
los acuerdos comerciales o en los tratados
de libre comercio suscritos por México,
siempre que las mercancías califiquen
como originarias y se cuente con el cer-
tificado o prueba de origen válido que
ampare el origen de las mismas, de con-
formidad con el acuerdo o tratado corres-
pondiente. Los pedimentos de retorno y
de importación definitiva a que se refiere
el presente párrafo, podrán ser presenta-
dos en aduanas distintas.”
La regla continúa con detalles adi-
cionales de cómo presentar ante el me-
canismo de selección automatizado, la
elaboración de pedimentos consolidados,
e inclusive sobre el procedimiento a se-
guir en caso de retorno de las mercancías;
no obstante, el primer párrafo del inciso
A que se transcribe, es la misma esencia
para que las empresas maquiladoras que
deseen vender en el mercado nacional
puedan llevar a cabo la operación con las
mínimas implicaciones.
Pero este simple punto –que es
uno más de los beneficios que la regla
2.8.1– confiere a las empresas maquila-
doras certificadas, la gran facilidad de
poder realizar la venta de los productos
directamente por la empresa extranjera
al cliente nacional librando todo el labe-
rinto que implica resolver la problemáti-
ca de las empresas maquiladoras que no
están certificadas. Con la simple presen-
tación de un pedimento virtual de ex-
portación que realiza la maquiladora, se
concluye el ciclo de maquila, cobra por
su servicio como lo hace con cualquier
otro retorno de mercancías y no tiene
implicaciones adicionales.
Por el contrario, el cliente al hacer la
importación definitiva con el pedimento
virtual, también implica la realización de
otra adquisición e importación, como las
que realiza con cualquiera de sus provee-
dores. Y si el cliente es una parte no rela-
cionada, el valor de importación será el
valor de mercado sin que se tengan que
realizar estudios de precios de transferen-
cia adicionales.
¿Qué pasa con los costos incurridos
por el extranjero? Ya no hay necesidad de
G r á f
Maquiladora certificada
Maquilante
Reto
Insu
Ven
rno
tas
virtu
mos
al
Maquiladora
Pro inad
term
Imp itiva v
duc o
defi
ort irtu
to
n
ació al
n
Tiene una gran facilidad para promover sus ventas en México
trasladarlos a la maquiladora, puesto que
el extranjero estará enajenando a precio
de venta sus productos y reconociendo los
costos y gastos, inclusive los que le haya
cargado la maquiladora.
Tampoco se causa el IVA, ya que el
pedimento virtual presume que hay un
retorno de los bienes y obviamente por la
importación definitiva que hace el clien-
te, es la que causa el impuesto al igual que
cualquier otra importación. (Gráfica 2)
Comentarios y conclusión
1. La globalización obliga a los go-
biernos a establecer procedimien-
tos que apoyen a las empresas en
C
la conducción de sus negocios.
o
n
Querámoslo o no, la industria
t
maquiladora ha sido un factor de-
a
d
cisivo en la apertura económica y
u
detonadora de una serie de modi-
r
í
ficaciones y adecuaciones a la le-
a
gislación (como lo es la regla 2.8.1
P
ú
que se comenta), que se han suma-
b
do para facilitar procesos y contar
l
i
con un país más competitivo.
c
a
2. Deben establecerse procedimientos
más claros de control, a la indus- 23
tria maquiladora, que les permita
O c t u b r e
tener un nivel de cumplimientos
prácticamente impecable, que les
lleve a la certificación automática y
puedan aplicar las facilidades admi-
2 0 0 6
nistrativas que se otorgan a otras
grandes empresas.
3. También, es importante identificar
un órgano de control que, efectiva-
mente, lleve a cabo un escrutinio so-
bre el cumplimiento cabal o no, de
los controles a las maquiladoras y no
que éste, recaiga en una asociación
empresarial como el CNIME, cuyo
objetivo y razón de ser dista de ser
i c a 2 un examinador de los procesos de la
industria maquiladora.
4. La posibilidad de hacer un pedi-
mento virtual de exportación y
Pag
otro virtual de importación defi-
o
nitiva, debería ser la metodología
EEUU a seguir en el caso de empresas
México maquiladoras que desean incur-
sionar en la venta de los productos
que manufacturan en el mercado
local, aprovechando, precisamen-
Cliente te, las facilidades administrativas
que se les otorgan.
 C O M E R C I O E X T E R I O R

L.C.I. Rodrigo Hiram García Soto

rodrigogarcia@intradeconsultores.com

Socio Intrade Consultores

Recinto Fiscalizado
Estratégico, nuevas
a
c
i

oportunidades de negocios
l
b
ú
P
a
í

¿S
r
u
d

abe usted qué es un Recinto Fiscalizado Estratégico?, ¿co-

a
t
n

noce las ventajas que ofrece?, ¿sabe si las operaciones de

o
C

24 comercio exterior de su empresa pueden ser beneficiadas por esta

2 0 0 6

figura?
Como hemos visto en los últimos años, el dinamismo de las prácticas comercia-
O c t u b r e

la actividad de manufactura en México les internacionales nos lleva a replantear,

ha sido desplazada por países, principal-
mente asiáticos, que ofrecen un sinnúme-
ro de ventajas a inversionistas extranjeros.
En respuesta a esta situación y con la
finalidad de elevar la competitividad y
capacidad exportadora de las empresas de
nuestro país, a principios de 2003, el Go-
bierno Federal mediante la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público, estableció
un nuevo régimen aduanero denominado
Recinto Fiscalizado Estratégico (RFE),1
que podemos considerar como un meca-
nismo de apoyo en las operaciones de co-
mercio exterior de las empresas que operan
en México, así como aquellas empresas
exportadoras de otros países.
La intención de este artículo, es dar-
les a conocer las principales particulari-
dades del régimen aduanero denominado
RFE, como instrumento de apoyo, ade-
más de los beneficios y ventajas que pu-
dieran representar para sus operaciones de
comercio exterior, ya que, actualmente,
constantemente, nuestros esquemas de
negocios.
Es importante identificar el concepto
del Recinto Fiscalizado Estratégico, por
lo que me permito hacer la siguiente des-
cripción:
Para un entendimiento adecuado, es
necesario definir la figura de recin-
to fiscal de conformidad con la Ley
Aduanera, la cual los define como
los lugares donde las autoridades
aduaneras realizan, indistintamen-
te, las funciones de manejo, custo-
dia, carga y descarga de mercancías
de comercio exterior, fiscalización,
así como el despacho aduanero. Las
funciones de almacenaje, custodia,
carga y descarga de mercancías
de comercio exterior pueden ser
concesionadas a particulares por el
Servicio de Administración Tributaria
(SAT) a los cuales se les denomina
recintos fiscalizados. Estos últimos,
 deben estar localizados: i) dentro del
recinto fiscal, o ii) colindante con
un recinto fiscal.
Así entonces, se define al RFE como el
(los) inmueble ubicado dentro o colindante
de un recinto fiscal o recinto fiscalizado,
en donde se pueden llevar a cabo acti-
vidades adicionales a las mencionadas
para los recintos fiscales o fiscalizados,
tales como: exhibición, venta, distri-
bución, elaboración, transformación o
reparación de mercancías de comercio
exterior.
En otras palabras, los RFE son zonas
francas establecidas dentro de territorio
nacional que ofrecen beneficios fiscales
y operativos, que permiten alcanzar una
importante reducción de costos con la
finalidad de promover la actividad indus-
trial de un país.
Ahora bien, bajo el régimen aduanero
de RFE, las empresas autorizadas podrán
introducir mercancías extranjeras, nacio-
nales o nacionalizadas, a efectos de llevar
a cabo las actividades siguientes:
• Manejo
• Almacenaje
• Custodia
• Exhibición
• Venta
• Distribución
• Elaboración
• Transformación
• Reparación
Beneficios adicionales que
otorga el régimen de RFE
Con un sentido de apoyo en la cap-
tación de mayores inversiones y aprove-
chando las condiciones geográficas de
1 El régimen aduanero de RFE, fue establecido
mediante el Decreto que modifica, adiciona y
deroga diversas disposiciones de la Ley Aduane-
ra (el Decreto), publicado en el Diario Oficial
de la Federación (DOF), el 30 de diciembre de
2002. Sin embargo, las disposiciones referen-
tes al RFE, fueron aplicables a partir de julio
de 2003. Adicionalmente, las Reglas de Carác-
ter General en Materia de Comercio Exterior
(Reglas), referentes a los requerimientos para
la autorización por parte de la Administración
General de Aduanas, de mercancías destinadas
a este régimen, fueron publicadas hasta el 9 de
octubre de 2003, y entraron en vigor el día si-
guiente. Finalmente, las Reglas de operación de
este régimen, fueron publicadas en el DOF, el
22 de julio de 2004, y entraron en vigor el 19 de
diciembre del mismo año.
nuestro país (considerando que México
es idóneo para el paso de mercancías pro-
cedentes de diversas partes del mundo),
se establece un sinnúmero de facilidades y
beneficios adicionales para la utilización
de este nuevo régimen, entre los que des-
tacan:
• El no pago de los impuestos al comercio
exterior ni las cuotas compensatorias,
salvo tratándose de mercancías extran-
jeras que se introduzcan al territorio
nacional bajo un programa de diferi-
miento o de devolución de aranceles.
C
o
n
t
a
Recinto Fiscalizado Estratégico
d
u
r
es el lugar donde las autoridades
í
a
P
aduaneras realizan las funciones
ú
b
l
de manejo, custodia, carga
i
c
a
y descarga de mercancía de 25
comercio exterior
O c t u b r e
2 0 0 6
• No estarán sujetas al cumplimiento
de las regulaciones y restricciones no
arancelarias y normas oficiales mexi-
canas, excepto las expedidas en mate-
ria de sanidad animal y vegetal, salud
pública, medio ambiente y seguridad
nacional.
• Las mermas resultantes de los proce-
sos de elaboración, transformación o
reparación no causarán contribución
alguna ni cuotas compensatorias.
• Los desperdicios no retornados no
causarán contribuciones, siempre que
se demuestre que han sido destruidos
cumpliendo con las disposiciones de
control.
• No estarán sujetas al pago de un apro-
vechamiento, respecto de la totalidad
de los ingresos obtenidos por la presta-
ción de los servicios de manejo, alma-
cenaje y custodia de las mercancías.
 C O M E R C I O
Plazos de permanencia
de mercancías sujetas
al régimen de RFE
a
Como ya se señaló, las mercancías des-
c
i
tinadas a este régimen, podrán perma-
l
b
necer en el RFE por un plazo limitado,
ú
el cual no deberá exceder de dos años;
P
excepto, en los casos que se mencionan
a
í
a continuación, en los que dicho plazo,
r
no será mayor al previsto en la Ley del
u
d
Impuesto Sobre la Renta para la deprecia-
a
t
ción de las mercancías:
n
• Maquinaria, equipo, herramientas,
o
C
instrumentos, moldes y refacciones
26 destinados al proceso productivo.
• Equipos y aparatos para el control de la
2 0 0 6
contaminación; para la investigación o
capacitación, de seguridad industrial,
de telecomunicación y cómputo, de
O c t u b r e
laboratorio, de medición, de prueba
de productos y control de calidad; así
como de aquéllos que intervengan en
el manejo de materiales relacionados,
directamente, con los bienes objeto de
elaboración, transformación o repara-
ción y otros vinculados con el proceso
productivo.
• Equipo para el desarrollo administra-
tivo.
Extracción de las
mercancías del RFE
Una vez destinadas las mercancías al
régimen de RFE, los particulares podrán
promover la extracción de las mercancías
para los siguientes casos:
• Importarse definitivamente, si son de
procedencia extranjera.
• Exportarse definitivamente, si son de
procedencia nacional.
• Retornarse al extranjero, las de esa
procedencia o reincorporarse al merca-
do las de origen nacional, cuando los
E X T E R I O R
beneficiarios se desistan de este régi-
men.
• Importarse, temporalmente, por ma-
quiladoras o por empresas con progra-
mas de exportación autorizados por la
Secretaría de Economía.
• Destinarse al régimen de depósito fiscal.
Una de las ventajas adicionales que se
prevén en este esquema, es que no existe
limitante para que las mercancías puedan
transferirse entre inmuebles ubicados
dentro del RFE. Lo anterior, permite a las
empresas realizar procedimientos com-
plementarios bajo este mismo esquema.
Cabe señalar que las disposiciones ac-
tuales, contemplan procedimientos espe-
cíficos para la introducción y extracción
de mercancías en RFE, de acuerdo con la
naturaleza de la operación a realizar.
En este orden, me es práctico –para un
mejor entendimiento– separar en dos ru-
bros las actividades permitidas a efectuar
en los RFE: a) manejo, almacenaje, custo-
dia, exhibición, venta y distribución, y b)
elaboración, transformación o reparación.
Para las mercancías del grupo “a”, su in-
troducción se efectúa mediante aviso o pedi-
mento, dependiendo del tipo de mercancía:
1. Tratándose de mercancías extran-
jeras no sujetas al cumplimiento
de regulaciones y restricciones no
arancelarias, así como normas ofi-
ciales mexicanas, se simplifica su
introducción mediante la utilización
del aviso denominado: Aviso de in-
troducción y extracción de mercancías
de recinto fiscalizado estratégico.
2. Por su parte, tratándose de mercan-
cías extranjeras sujetas a cualquier
cumplimiento de las regulaciones
señaladas en el punto anterior, de-
berán introducirse a través de pedi-
mento, mediante agente aduanal.
3. Para el caso de mercancías naciona-
les o nacionalizadas,2 deberán ser
introducidas mediante: el Aviso de
introducción y extracción de mercan-
cías de recinto fiscalizado estratégico.
Para las mercancías del grupo “b”,
las extranjeras deberán ser introducidas
a través de pedimento mediante agente
aduanal. Caso contrario, tratándose de
mercancías nacionales o nacionalizadas,
cuyo medio será: el Aviso de introducción
y extracción de mercancías de recinto fisca-
lizado estratégico.
Para estos supuestos, se establece que
las mercancías podrán ser transferidas
únicamente cuando se haga dentro del
mismo RFE, o cuando se realice la trans-
ferencia de mercancías entre una misma
persona de un RFE a otro.
Requisitos para la autorización
Las empresas que deseen solicitar la
autorización para destinar mercancías al
régimen de RFE, deberán acreditar ante
la Administración General de Aduanas
(AGA), diversos requisitos entre los que
destacan:
• Acreditar ser persona moral constitui-
da de conformidad con las leyes mexi-
canas.
• Evaluar su solvencia económica.
• Comprobar su capacidad técnica, ad-
ministrativa y financiera, así como la
de sus accionistas.
• Estar al corriente en el cumplimiento
de sus obligaciones fiscales.
• Cumplir con los requisitos que señale
el Servicio de Administración Tribu-
taria mediante reglas.
2 Mercancías nacionalizadas: mercancías que
previamente hayan sido importadas a territorio
nacional bajo el régimen definitivo.
 SEGURO DE CRÉDITO
Existen muchos riesgos latentes que amenazan la vida de las empresas. Con frecuencia uno de los más importantes y al que menos importan-
cia damos, es aquel que está relacionado con la falta de pago del crédito otorgado a nuestros clientes. Hoy en día, cuando una empresa vende
un bien u ofrece un servicio, no es común que su cliente le pague de contado contra entrega. En este caso, la empresa autoriza un crédito por
un período que varía según los países y en ocasiones puede llegar a ser de más de 120 días

Este crédito representa un riesgo muy importante para las empresas, si la

coyuntura económica es difícil y los compradores están fragilizados. Cuando
uno de sus clientes se declara insolvente, no le paga a la empresa y esta
falta de ganancia impacta de manera considerable en el margen de
utilidad y sobre su propia existencia al sobrepasar una cierta suma
de incobrables, ya que, adicional a la pérdida de participación de
mercado, éste riesgo se mide en términos financieros y en
algunos casos puede provocar la desaparición de la empresa
que otorga el crédito.
.

C
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n
t
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d
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P
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b
l
i
c
a
27

O c t u b r e
El riesgo de la falta de pago de las cuentas por cobrar no es algo nuevo, sin embargo se ha extendido considerablemente tanto en
México como en el ámbito internacional, producto de la globalización de los mercados; dando como resultado una economía cada día
más abierta en la que observamos un incremento de los fenómenos de impago y de cartera vencida.

2 0 0 6
De todas las técnicas de administración de riesgo de cartera, el Seguro de Crédito es una de las más interesantes, ya que éste asocia la
especialidad profesional de los seguros con el análisis de las empresas. Cabe señalar que en la mayoría de los países europeos, los
gobiernos han impulsado el desarrollo de las compañías aseguradoras de crédito, tanto para el mercado interno, como para el mercado
de exportación, por la importancia que han adquirido en la seguridad que brindan a las transacciones comerciales.

La definición de Seguro de Crédito es muy sencilla:

El Seguro de Crédito protege a las empresas ante la falta de pago de sus cuentas por cobrar bajo el concepto de ventas en el mercado
nacional y en el de exportación. En caso de incumplimiento de pago, se le indemniza por las pérdidas sufridas.

EULER HERMES actualmente líder mundial en Seguro de Crédito cuenta con más de 100 años de experiencia y presencia en 45 países
dentro de los 5 continentes. La calidad de los servicios ofrecidos a los 55,000 clientes de diversos sectores alrededor del mundo, ha
permitido respaldar la decisión de establecerse en México través de su filial Euler Hermes Seguro de Crédito, S.A. en el Distrito Federal y
en la ciudad de Monterrey, con el firme propósito de apoyar a las empresas mexicanas en la correcta administración de su cartera de
clientes ofreciendo la seguridad de vender más y con la protección de hacerlo con nuevos clientes en diferentes mercados.

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 M O D E L O S D E N E G O C I O S

Dr. Carlos Ruiz González

cruiz@ipade.mx

Profesor-Director del Área de Política

de Empresa (Estrategia y Dirección)
en el Instituto Panamericano de Alta
Dirección de Empresa (IPADE)

¿Modelos exitosos de
a

negocio?
c
i
l
b
ú
P
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í
r
u
d

¿Qué es un modelo de negocio?

a
t
n

C uando pensamos en una empresa, sin duda nos surge la

o
C

28 idea de tratar de concebirla dentro de un “modelo”; es decir,

2 0 0 6

querer identificar un patrón que nos permita comparar diversos

negocios bajo un esquema similar, de ahí surge la idea de pensar en
O c t u b r e

“modelos de negocio”. ¿Cuáles son los elementos básicos o esenciales

de dichos modelos? Básicamente tres:
1. El mercado
Específicamente, el segmento y aún
más, en especial, el cliente con su pro-
pio perfil, sus características, sus gus-
tos, etc. Finalmente, lo que nos interesa
saber de este elemento es que nos res-
ponda a las preguntas: ¿cuáles son sus
necesidades? y ¿cómo las satisface? Es
a partir de ahí que debería definirse el
segundo elemento.
2. El producto
Puede ser la combinación de algo tan-
gible (bien) y algo intangible (servicio).
Se trata de tener bien definido el produc-
to en términos de una combinación de
cuatro elementos: calidad, precio, canti-
dad y atributos de servicio. Casi siempre
a mayor calidad, mayor precio, y a mayor
cantidad, menor precio (por economías
de escala). A veces, un innovador “cam-
bia” el producto en beneficio del cliente;
es decir, le ofrece mayor calidad al mismo
precio o, incluso, a un precio menor,
como cuando las empresas japonesas
de relojería empezaron a ofrecer relo-
jes de cuarzo (más exactos que los relojes
mecánicos) a un precio igual o menor.
3. Las operaciones
Es decir, la parte de la entrega del
producto al cliente. Este tercer elemen-
to a veces es desdeñado, pero se trata de
la parte sustancial de la ejecución don-
de la empresa “cumple su promesa”, en-
trega el producto. Aquí lo que hay que
definir es ese sistema de entrega y la
operación de ese sistema, normalmen-
te, a cargo de personas, que son las que
“entregan” el producto.
Un poco de historia
A principios de la década de 1980,
Michael Porter, el afamado profesor de
estrategia de la Harvard Business School
publicaba uno de los libros que más han
moldeado el pensamiento estratégico
(Competitive Strategy, en español: Estra-
tegia Competitiva). Dos de las aportacio-
nes más fuertes del libro son: el modelo de
las cinco fuerzas que determina la compe-
titividad en un sector (cómo se relacionan
entre sí las siguientes fuerzas: el poder de
negociación de los compradores, la ame-
naza de nuevos entrantes, la posibilidad
de que haya bienes o servicios sustitutos,
el poder de negociación de los proveedo-
controlado y éste se fijaba en función de
los pequeños productores, no siempre efi-
cientes en costos, a los grandes productores
les convenía que fuese así, pues entonces
su margen de utilidad sería mayor.
2. Diferenciación
Se trata de ofrecer algo único, que sea
percibido así por determinados clientes
que, incluso, estén dispuestos a ser lea-
les a ese producto (marca), y esta lealtad
ayuda a venderlo a un mayor precio. La
estructura de costos (de diferenciarse),
hará que los costos sean mayores (quizá
por ofrecer mejor servicio, más opciones
personalizadas, mejores y más completas
garantías, materiales de muy alta calidad,
en un sector. El problema es cuando al-
guien se encuentra sin posibilidades de:
• Ser el de menor costo (por econo-
mías de escala u otros motivos).
• Diferenciarse, por falta de capacida-
des.
• Enfocarse, por no identificar un
segmento donde hacerlo con su
producto.
También hay empresas que tratan de
combinar esta estrategias; Grupo HER-
DEZ, por ejemplo, se diferencia por ofre-
cer marcas mexicanas muy tradicionales y
de arraigo: (HERDEZ, Doña María, Salsa
Búfalo, Miel Carlota, etc.), que garantizan
una muy alta calidad en sus ingredientes,

C
res, y la rivalidad existente entre los con- etc.) Se trata de ser diferente de los de- enfocándose en productos alimenticios,

o
n
currentes del sector). Su otra aportación más, hasta podría decirse: único. La orientados al gusto mexicano (sabores, tex-

t
son las tres estrategias genéricas de Porter. diferenciación pude presentarse en di- turas, aromas, productos regionales) donde

a
d
En este punto, vamos a hacer algunas re- versas formas: el toque final lo pone el ama de casa (al pre-

u
flexiones sobre ellas, pues marcan lo que - Lexus de Toyota, es un automóvil parar el mole, más o menos espeso, más o

r
í
podríamos llamar un modelo de negocio que se diferencia por ser de una gran menos picoso, por ejemplo). (Ver gráfica 1)

a
clásico. Estas estrategias genéricas son: calidad.

P
G r á f i c a 1

ú
1. Liderazgo en costos totales (lo más - Hewlett-Packard, durante mucho ¿Modelos de negocio?

b
bajos posibles) tiempo se caracterizó por incorporar

l
i
Se trata de obtener el costo más bajo de todos los avances tecnológicos. ¿A quién?

c
Modelo de negocio:

a
Expresa a qué se dedica la Mercado,
quienes están en el sector; supone, tam- - Apple, recientemente, se ha carac- empresa, en términos de: segmento, clientes
bién que con un costo bajo se logrará un terizado por ser muy innovadora (Conocer bien sus 29
necesidades)
alto volumen de ventas. Además, va de la en mercados tan diversos como la

O c t u b r e
mano con el concepto de curva de expe- electrónica de consumo, las compu-
¿Qué?
riencia, desarrollado por la empresa con- tadoras portátiles y el software para ¿Cómo? Producto
sultora Boston Consulting Group, para diseño gráfico. Operaciones (bien o servicio)
(Combinando: precio,
uso estratégico, a mediados de la década 3. Enfoque o la focalización (focus) (Sistema de entrega
calidad, cantidad y
del producto)

de 1970. El costo bajo es producto de los
altos volúmenes y del aprovechamiento de
la curva de experiencia, lo cual vuelve a la
empresa más experta; del mismo modo,
los grandes volúmenes ayudan a tener
una mejor posición de negociación en el
momento de comprar insumos. Asimis-
mo, estos grandes volúmenes permiten
a la empresa, en la mayoría de los casos,
lograr las mejores posiciones de participa-
ción de mercado.
La búsqueda de costos bajos se apa-
lanca con inversiones en investigación
y desarrollo para encontrar nuevas y
más eficaces tecnologías. En un merca-
do que compite por precio, los concurrentes
que no tengan los menores costos se verán
más atacados en sus márgenes, llegando
incluso a tener pérdidas y a quebrar.
Un ejemplo de esta estrategia son los
grandes productores avícolas que tienen
una gran participación en el mercado y
son muy eficaces. Cuando había precio
Se trata en concentrarse en un segmen-
to, un grupo muy específico de clientes,
en una parte de la línea de productos o,
incluso, en un mercado geográfico. Para
Porter, la premisa es que se puede ser tre-
mendamente eficiente si uno esta bien
enfocado en cambio si se tiene amplia
cobertura, es decir se pretende competir
“ampliamente” la eficiencia no será la
misma. La empresa que sigue esta estra-
tegia atiende muy bien (excelentemente)
las necesidades de un mercado muy espe-
cífico. Tenemos por ejemplo las empresas
de comida que sólo atienden a las líneas
aéreas, o las escuelas de idiomas que sola-
mente ofrecen la enseñanza de uno, pero
muy bien enseñado, e incluso universida-
des donde sólo se ofrece una sola licencia-
tura, y están muy enfocadas en ello.
Estas tres estrategias genéricas de
Porter son la manera que sugiere el au-
tor para tratar de enfrentar a las cinco
fuerzas que marcan la competitividad
2 0 0 6
atributos de servicio)
El libro de Porter es acerca de estra-
tegia, de estrategia para competir, siem-
pre buscando tener una ventaja; las tres
estrategias genéricas nos muestran, de
manera simple, pero con cierta profundi-
dad, tres modos de competir, de ser me-
jor, distinto o más barato, de darle valor a
nuestros clientes; en suma, de ello depen-
de la supervivencia y el crecimiento de las
empresas, de contar con estrategias que
les permitan dar valor a sus clientes.
Saliéndose de lo trivial
(thinking out of the box)
Porter, académicamente hablando,
nos presenta un esquema que (académi-
camente) nos “direcciona” acerca de qué
estrategia utilizar, está bien y es útil (sobre
todo para reflexionar...), pero ¿y si pensa-
mos diferente?, ¿si nos quitamos nuestras
“impuestas” limitaciones?
 M O D E L O S
Algunas veces, cuando analizamos
un problema o una situación estratégi-
ca, nosotros mismos establecemos nues-
tras limitaciones, creamos nuestra propia
“caja”, o como dice el famoso futurólo-
go, productor de sus propios videos, Joel
Barker, nuestros paradigmas nos impiden
ver “diferentemente”, nos circunscri-
bimos a fronteras creadas por nosotros
mismos. Reflexionemos. A veces hay que
pensar “fuera de la caja”, hay que elimi-
nar restricciones que nosotros mismos
podemos llegar a ponernos; así que, apro-
vechando que el Cirque du Soleil hizo
hace poco una gira en nuestro país, vale
la pena hacer algunas consideraciones
a
sobre su modelo de negocio, un modelo
c
i
innovador, que poco tiene que ver con
l
b
la industria del circo tradicional y que es
ú
un ejemplo de “salirse de la caja”. Se trata,
P
sin duda, de lo que nos ocupa: un modelo
a
í
exitoso de negocio.
r
El modelo de negocio tradicional. Si
u
d
aplicamos la definición tradicional de
a
t
negocio (mercado-segmento, producto
n
y operaciones como comentábamos al
o
C
inicio de este artículo), al circo habitual
30 tenemos: el mercado tipo, son clientes fa-
miliares, niños que van acompañados de
2 0 0 6
sus padres, en zonas urbanas, aunque más
bien en ciudades medianas o pequeñas;
en cuanto al producto, podemos decir
O c t u b r e
cuatro cosas: animales, payasos, malaba-
ristas y acróbatas, se trata de un produc-
to estacional, donde los shows cambian
cada año para no repetir, y donde parte
importante de los ingresos proviene de la
venta de comida, bebidas y souvenirs. En
cuanto a las operaciones, también llama
la atención la carpa (fundamental en un
circo) su traslado, y la obtención de per-
misos para instalarse (cada vez más com-
plicado en la ciudad) y el manejo de los
animales, también la estacionalidad que
pide estar estáticos mientras hace frío (in-
vierno) o se planea el siguiente show.
La vedette. En un circo tradicional
ocupa un lugar preponderante; pueden
ser los “Wallenda” (familia de trapecis-
tas), el domador de animales de Ringling
Brothers: Gunther Gebel-Williams. Aún
el circo de “La Chilindrina” tiene a su
vedette. Esto hace que mucho del espec-
táculo descanse en la vedette.
Tendencias y cambios que se dan con
el tiempo. Ver animales vivos a principios
D E N E G O C I O S
del siglo XX era algo inusual, ver esos
mismos animales en el principio del si-
glo XXI no es nada raro. Transportar y
alimentar animales, además de ser caro,
está mal visto por los ecologistas, quienes
cuestionan el modo en que se les atrapa,
su vida en cautiverio y hasta si están en
extinción. Los niños de principios de siglo
XX, en lo que a diversión o espectáculos
no tenían mucho de donde escoger (el cir-
co y quizá ir a un partido de fútbol); los
niños de principios del siglo XXI tienen
numerosísimas opciones (la TV, el inter-
net, los DVD, los juegos de video, el Nin-
tendo, el cine, etcétera). Competir por su
tiempo se vuelve más difícil.
La historia. Guy La Liberté era un
mimo que daba un show de banqueta con
sus amigos en Montreal. En 1984 consigue
el apoyo del alcalde de la ciudad, su ciudad,
y va a competir a un concurso de números
de circo que tuvo lugar en Los Ángeles Ca-
lifornia; le fue muy bien, pero lo destacable
es que ahí nació el “Cirque du Soleil”.
Algunas de las innovaciones de Cir-
que du Soleil. Eliminó los animales (y
suprimió los problemas que con ellos ve-
nían: costos altos, problemas con grupos
ecologistas y con autoridades sanitarias),
y al hacerlo, eliminó también los costos
asociados a ellos (debe ser caro alimentar
a un elefante). En algunas de sus funcio-
nes buscó lugares fijos (y de este modo,
hay shows en Orlando y Las Vegas, los
cuales se presentan ininterrumpidamente
desde hace más de ocho años); con ello, se
logra amortizar en un plazo muy largo la
inversión de preparación del show (inver-
sión que, por otro lado, los hoteles de Las
Vegas están ansiosos de pagar, pues saben
que tener al “Cirque du Soleil” en sus
instalaciones les genera buen tránsito de
clientes). Estas innovaciones bajaron en
forma importante algunos de los costos.
Espectáculos con tema. Los shows
están hechos alrededor de un tema
(magia, acrobacia, agua). Hacerlo así eli-
mina la necesidad de vedettes, ya que no se
va a ver estrellas, se asiste a ver un espectácu-
lo y, si algún artista debe ser reemplazado,
el tema del show se mantiene ¿De dón-
de salen los acróbatas? La carrera de un
gimnasta olímpico empieza cuando tiene
apenas seis años, pero a los 22 años ya
terminó; ser acróbata en el “Cirque du
Soleil” le permite continuar haciendo lo
que le gusta por varios años.
¿Qué es lo que hacen? Piensan fue-
ra de la caja, fuera de los límites, van a
otro mercado, su producto es diferente,
su manera de entregarlo (las operacio-
nes) es distinto; pero toda esta manera
de entregar valor al cliente (esta red de
valor), está cuidadosamente pensada para
entregar valor (espectáculo sorprendente,
de calidad y muy bien hecho) a un cliente
que, sabiendo que saldrá satisfecho, está
dispuesto a pagar por ello.
Aplicándolo a nuestra empresa. Al-
gunas preguntas útiles: ¿puedo modificar
mi producto, especializándolo y a la vez
reduciendo costos? ¿Hay mercados que
actualmente no atiendo, que apreciarían
este nuevo producto? ¿Puedo redefinir
mi producto y mi mercado a manera de
hacer a la competencia actual irrelevante?
En efecto, el “Cirque du Soleil” no com-
pite con el tradicional circo Ringling ni le
importará mucho lo que haga; las reglas
de su sector –cualquiera que éste sea– las
redefinió, “saliéndose de la caja”.
Modelos de negocio. Se trata de re-
flexionar, de reflexionar y actuar; se trata
de conceptualizar un modelo (combina-
ción de clientes [¿para quién?], produc-
tos [¿qué ofrecer?] y operaciones [¿cómo
entregarlo?]), que respondan mejor a las
siempre cambiantes demandas de los
clientes. Así lo entendieron en su momen-
to Lorenzo y Roberto Servitje (Bimbo);
Lorenzo Zambrano (CEMEX); Bill Ga-
tes (Microsoft); Steve Jobs (Apple); Sam
Walton (WalMart); Alberto Romano
(Sushi-Itto); Ray Kroc (MacDonald’s),
Guy La Liberté (Cirque du Soleil). Esta-
blecieron un modelo de negocio diferen-
te, innovador... y tuvieron éxito.
 31

C o n t a d u r í a P ú b l i c a O c t u b r e 2 0 0 6
 P L A N E A C I Ó N E S T R AT É G I C A

C.P. Juan Manuel Ferrón

jm.ferron@mx.pwc.com

Socio Líder de Asesoría de Negocios

de PricewaterhouseCoopers

Empresas medianas
mexicanas de éxito.
a

Factores a considerar
c
i
l
b
ú
P

L as diversas estadísticas emanadas de

a
í
r

instituciones respetables indican que en

u
d
a

México existen entre 55,000 y 65,000 empre-

t
n
o

sas medianas mexicanas, las cuales realmente

C

32

representan el pulso económico de la situación

2 0 0 6

económica en el país.
O c t u b r e

La mayoría de estas empresas luchan a diario para sobre-

vivir. Pocas se concentran en definir y sostener sus ventajas
estratégicas. Ésas son las empresas de éxito.
Ante una etapa de incertidumbre económica en los mer-
cados locales, fruto del empañado horizonte político, las
empresas de éxito hacen esfuerzos específicos para fijar es-
trategias claras y competitivas que les permitan enfocar sus
esfuerzos y los, en muchos casos, tan limitados recursos eco-
nómicos, humanos y tecnológicos.
Las principales consideraciones para tratar de ser una em-
presa de éxito son:

• Concentración
El que mucho abarca, recursos le faltan. Por diferentes
modas de desarrollo orgánico e inorgánico, las empresas
medianas mexicanas se encuentran hoy con una diversidad
y dispersión de iniciativas y esfuerzos productivos. Ante la
perversa combinación de incertidumbre y escasos recursos,
una primera consideración muy importante sería concentrar
lo más posible los esfuerzos. Reenfocarse a lo mejor que hace-
mos, los mejores mercados, productos, segmentos. Reducir
el abanico de opciones permitirá concentrar el empuje finan-
ciero detrás de las opciones más lucrativas, seguras, rentables
o donde ejercemos mayor dominio o mejor competimos.
• El efectivo es rey
En épocas de incertidumbre, lo primero que falta es efec-
tivo. ¿dónde se va el efectivo? En excesos y descontroles de
los inventarios, cuentas por cobrar a clientes, proyectos in-
ternos inacabables, la nómina, los gastos, etc. Pero ciertos
controles, sólo ciertos controles en cada caso, serían direc-
tamente proporcionales a la mejora sustancial del flujo de
efectivo. Cada entidad (en apego a su giro, circunstancias y
prioridades), debe poder detectar y aplicar estas medidas que
mejoren sustancialmente su flujo de efectivo.
Solamente afinando fechas de entrega, surtido, factura-
ción exacta y oportuna, que amarre con la entrega, se redu-
cen los días de rotación y con ello se incrementa el flujo de
efectivo.
• Considerar una detallada evaluación de las
inversiones en bienes inmuebles
Las empresas más visionarias de México han identificado
que el mercado para la monetarización de bienes inmuebles
es muy atractivo, pues se pueden vender los activos en bue-
nos precios de realización, y re-arrendarlos con o sin opción
de compra, a largo plazo, con lo cual se da una inmediata
capitalización e infusión de efectivo al negocio. Las tasas
de financiamiento a que tiene acceso tal mercado, hacen el
negocio mutuamente atractivo. En línea con el precepto an-
terior, de nuevo el reto para la empresa mediana mexicana,
sería concentrar el uso de efectivo en las opciones más renta-
bles del negocio.
• Asociación estratégica
El complicado y competitivo mundo globalizado de hoy
obliga a la creación de sólidas asociaciones estratégicas. La
empresa mediana mexicana que ha logrado estas asociacio-
nes se distingue como exitosa. Estas estrategias serán par-
ticularmente útiles en ampliar las capacidades de compra,
distribución, acceso a financiamiento, a talento y tecnolo-
gía, etc. Y cuando la mediana empresa mexicana no lo tiene
por sus propias peculiaridades, tiene que lograrlo con aso-
ciaciones estratégicas. ¿Cómo competir en un mercado del
abarrote si no se puede competir con el gigantesco poder de
compra de las grandes cadenas comerciales? Una asociación
estratégica de varios medianos distribuidores, o comerciali-
zadores, que operan en diferentes mercados, les permitiría
tener acceso conjunto a un mejor poder de compra y condi-
ciones comerciales: crédito, condiciones de entrega, etc. El
tamaño sí cuenta.
• Una mejor-clara estructura de gobierno
corporativo
Éste es uno de los factores de diferenciación definitiva,
entre las mediocres abundantes empresas medianas mexi-
canas y las de éxito. La empresa mediana mexicana debe
poner mayor atención a su estructura de gobierno corpora-
tivo. ¿Cómo se toman las decisiones en la empresa? ¿Cómo
se gobierna y controla la entidad? En particular, si es una
co-inversión con terceros socios estratégicos. Los estatutos
deben definir muy claro las reglas del juego para la toma de
decisiones. Esto va a ahorrar mucho tiempo, malentendidos
y quebrantos desafortunados.
Estas empresas se componen en 25% de los casos de muy
pocos socios, 2 o 3, y en otros, 75% es una empresa fami-
liar. En ambos casos, 85% de ellas no sobreviven al cambio
de la segunda generación o a una relación de 10 años. ¿Por
qué? Porque carecen de reglas claras en sus estructuras de
decisión. Nacieron con la típica “S.A.”, que recomendó un
abogado y que protege ciertos aspectos, pero utilizamos un
viejo cascarón de estatutos-básicos-clásicos. Mal. Hay que
definir, diseñar y redactar reglas muy claras para la toma de
decisiones, también en las empresas hoy familiares uniperso-
nales, para anticipar un cambio generacional sin disturbios y
con un liderazgo compartido.
C
• Participar activamente en la nueva
o
n
economía
t
No podemos dejarla de lado. La mediana empresa mexi-
a
d
cana tiene que aprender a subirse a ella. Las malas noticias:
u
los macro integradores van a forzar a las medianas empre-
r
í
sas a subirse a cadenas de abasto, obligatoriamente. Grandes
a
cadenas de suministro, grandes empresas y gobiernos van a
P
ú
ir forzando a sus proveedores y socios económicos a parti-
b
cipar en cadenas electrónicas. La buena noticia es que con
l
i
nuevos jugadores denominados Aplication Service Providers,
c
a
podrán acceder a las plataformas electrónicas y aplicaciones
de negocio electrónico con tan sólo rentar los servicios. Sin la 33
problemática que implica invertir en el equipo, los técnicos,
O c t u b r e
la seguridad de los sistemas, etcétera.
De la mediana empresa mexicana, 65% no ha terminado
de incursionar en la nueva economía. Hay que incluir esto en
la estrategia de continuidad comentada antes, ya que puede
2 0 0 6
abrir nuevos horizontes en sus operaciones, nuevos modelos
de negocio para operarlos, etc… e incluso hay que considerar
la posibilidad del outsourcing.
Según la revista America economía de abril 2005, sólo 10%
de las empresas en Latinoamérica han ingresado al outsourcing
sus necesidades logísticas, cuando más de 25% podrían ha-
cerlo para lograr mayor efectividad, eficiencia y ahorros. En
México, probablemente, sólo 8% aprovecha esta condición.
Sin duda, una gran opción de competitividad a explorar.
Seguramente, existen otras muy importantes áreas de
atención que hacen la diferencia entre empresas de éxito y las
que sobreviven. Como puede ser el acceso al talento huma-
no, nuevas metodologías y tecnologías de producción, etc.;
pero, por lo pronto, hay que concentrarse en una y ya, con
alguna estrategia.
Por último, ¿por dónde empezar? Cada empresa es una
circunstancia distinta, cada una deberá evaluar el grado de
utilización de cada uno de estos factores; cada una debe
encontrar su modelo de desarrollo y competitividad en
tiempos complejos, pero lo que es importante es que haga
algo. Que ponga un alto en el camino y considere sus opor-
tunidades y estos factores de competitividad en su operación
presente y futura.
 C O N S U L T O R Í A

Dr. Marcin Gruszka

marcin_gruszka@hotmail.com

Socio Director de PACSA, S.A. de C.V.,

Consultora Especializada en
Innovación Corporativa

¿Cómo se aseguran las empresas

de mantener actualizado su
modelo de negocios?
a
c
i
l

L as buenas empresas dirigen casi todos sus recursos a perfec-

b
ú
P

cionar las actividades clave que los han distinguido desde

a
í
r

sus inicios. Estas empresas dedican tiempo a mejorar su servicio al

u
d
a

cliente, la calidad de su producto y, generalmente, con el tiempo

t
n
o

estos esfuerzos les traen más valor a sus clientes actuales. También
C

34
concentran gran energía en mantener un nivel aceptable de des-
2 0 0 6

empeño en actividades no prioritarias, para que no impacten de

O c t u b r e

modo negativo en la salud general de la empresa.

Este enfoque tiene sentido casi todo el
tiempo, y es más productivo que tratar de
lograr niveles de mejores prácticas en todos
los procesos y actividades de la empresa.
Funciona bien cuando el ambiente compe-
titivo está en un nivel razonable. Un ejem-
plo de esta situación es la competencia de
las colas en el mercado de los refrescos.
Cada campaña de mercadotecnia exitosa
o extensión de productos (por ejemplo),
en Pepsi va a ser superado tarde o tempra-
no por una campaña de mercadotecnia o
producto más ingenioso de Coca Cola. Lo
mismo se aplica para el mercado de rasu-
radoras o de restaurantes de comida rápi-
da. Para cada nuevo modelo de Gillette
siempre hay una respuesta de Schick. Para
cada producto nuevo y exitoso de Sanbor-
ns, siempre hay una respuesta de Vips y
viceversa. Aun cuando la competencia es
realmente intensa y cada empresa le dedi-
ca recursos importantes creyendo que el
siguiente producto o mejora en el servicio
va a darles una posición ventajosa, típica-
mente ninguno de sus rivales principales
está preocupado en realidad. Después de
todo, los clientes están contentos; ellos son
los verdaderos ganadores y reciben mejores
productos después de cada ronda de intro-
ducción de nuevos productos y mejoras. Y
no hay verdaderas sorpresas, ya que cada
empresa conoce cuáles son sus competi-
dores y qué paso darán. Su foco se centra
ciento por ciento en mejorar la ejecución
de las actividades actuales.
Sin embargo, hay evidencia creciente
que señala que concentrarse intensamen-
te en mejorar la acción de las actividades
clave de la empresa puede llevarlas al fra-
caso. Un ejemplo de esto es el caso de Fire-
stone. Esta empresa estadounidense era
muy competitiva en la tecnología llantera
de bias, pero no fue capaz de ajustar sus
procesos de manufactura para los reque-
rimientos de la tecnología llantera radial.
Durante el mismo tiempo, su competidor
acérrimo Goodyear pudo hacer con éxito
esta transición. A Firestone de nada la sir-
vió la excelencia de sus procesos diarios de
negocio como planeación de presupuesta-
ción de capital, relaciones estrechas con
los ejecutivos en la industria automotriz y
la cultura inmersa al interior, aun cuando
fueron fundamentales para su éxito pre-
vio; éstos se convirtieron en factores clave
de su fracaso futuro. Cuando cambió la
tecnología para hacer llantas, esta orga-
nización que funcionaba tan perfecto fue
incapaz de tomar una acción correctiva y
continuó con su modelo de producción
existente. Pasaron 15 años antes de que
Firestone fuera adquirida por Bridgestone
y convertida en un productor de llantas
radiales.
En la actualidad, existen por lo menos
dos ejemplos que muestran que el éxito
anterior puede convertirse en la perdición
futura de la empresa: Dell y Kodak. Dell,
que durante los últimos 15 años había
perfeccionado su cadena de suministro
para el ensamblado de PC, se encontró
con que ésta ya no era una caja gris están-
dar, sino más bien un producto altamente
“customizado” que puede tener el tamaño
de una palm o la forma de un pequeño
estadio de fútbol. En esta situación, las
eficiencias de la cadena de suministro
se pueden convertir en la rigidez de ma-
nufactura que no le está permitiendo a
Dell participar en todos los aspectos del
mercado de las PC, y puede ser que en
unos años más la empresa desaparezca. La
historia de Kodak está prácticamente ter-
minada. Hace algunos años, después de
una interminable carrera de competencia
cabeza con cabeza con Fuji, ha anunciado
que se reenfocará hacia la fotografía digi-
tal, suspendiendo inversiones futuras en
la producción de la película fotográfica de
35 mm. Esperemos que no sea muy tarde,
ya que para los entusiastas de la fotogra-
fía digital, el nombre de Kodak no es tan
representativo como para la generación de
fotógrafos previa.
El análisis exacto del porqué las com-
pañías que alguna vez fueron excelentes
están fracasando, todavía espera una des-
cripción y explicación completa por parte
de los estudiosos de los negocios. Sin em-
bargo, existe un nivel general de acuerdo:
las compañías que alguna vez fueron des-
tacadas, hoy fracasan porque su modelo
de negocios se convirtió en obsoleto.
El término modelo de negocios saltó
a la fama durante la segunda parte de los
noventa cuando casi todas las empresas
dotcom contaban con un modelo de ne-
gocios innovador y casi nada más. Des-
de entonces, tanto las empresas basadas
en internet como el término modelo de
negocios han madurado y ya significan
algo de valor. En la actualidad, existen
muchas empresas dotcom capaces de
competir con empresas tradicionales. De
forma similar, el interés en el concepto de
modelo de negocios se ha incrementado
C
exponencialmente. Una búsqueda sim-
o
n
ple en Google de modelo de negocio en
t
2000 traía 100,000 referencias de vuel-
a
d
ta. Esta misma búsqueda en 2004 traía
u
2,000,000 de referencias, en la actualidad
r
í
trae 50,000,000 de referencias asociadas.
a
Parece que el término modelo de nego-
P
ú
cios se ha vuelto parte del vocabulario de
b
negocios tanto como ventaja competitiva,
l
i
planeación estratégica o administración
c
a
de la relación con cliente (Customer Re-
lationship Management o CRM, por sus 35
siglas en inglés). Una encuesta reciente
O c t u b r e
hecha por IBM para Directores Genera-
les (CEO) lista la “innovación del modelo
de negocio” como una de sus prioridades
más importantes de los CEO.
2 0 0 6
En su forma más simple, un modelo de
negocios es una historia que describe lo que
una empresa produce o hace, el porqué a
los clientes les parece útil este producto o
servicio en particular y, sobre todo, cómo
se obtienen utilidades. El mecanismo para
crear utilidades es típicamente la parte más
interesante e innovadora de esta historia. En
su forma más compleja, la descripción de un
modelo de negocios responde las siguientes
preguntas:
• ¿Cuál es el valor específico que el
negocio crea para sus clientes?
• ¿Quiénes son los clientes de este ne-
gocio?
• ¿Cuáles son las actividades de valor
agregado que la firma necesita tener
para crear ese producto o servicio?
• ¿Cuál es el potencial de rentabilidad
y la estructura de costos del negocio?
• ¿Cómo se relaciona este negocio con
otros participantes en el mercado
para entregar valor al cliente?
 C O N S
• ¿Cómo va a competir el negocio con
otras empresas que ofrecen valor si-
milar a clientes similares?
Un modelo de negocios puede con-
vertirse en obsoleto en cualquiera de las
características descritas en las respuestas a
las preguntas anteriores. El problema pue-
de ser tan simple como que desaparezca el
mercado de un producto en particular a
consecuencia de una nueva tecnología. Éste
es el caso de las llantas radiales sustituyen-
do a las llantas bias o la fotografía digital
que sustituye la película fotográfica tradi-
cional. Otro ejemplo es la desaparición
del mercado de un segmento de mercado
al que se atendía. Una buena ilustración
a
es el ejemplo de Sears en Estados Unidos.
c
i
Aunque en México Sears es todavía una
l
b
marca fuerte, en Estados Unidos a Sears la
ú
compró una tienda de departamentos de
P
descuento. Sears se dedicaba, desde su
a
í
creación, a abastecer todas las cosas que
r
una típica familia americana pudiera ne-
u
d
cesitar. Su problema fue cuando la típica
a
t
familia americana desapareció. La frag-
n
mentación étnica, cultural y económica
o
C
de la población americana creó oportu-
36 nidades para las tiendas de descuentos, las
tiendas de marca y tiendas especializadas
2 0 0 6
en ciertos productos, como electrónicos
(por ejemplo, Best Buy), productos para
la casa (Pottery Barn), muebles (Ikea),
O c t u b r e
etc. De pronto, Sears se encontró sin su
mercado base y no reconcentró su nego-
cio en un nuevo mercado.
De forma similar, otros elementos del
modelo de negocio pueden convertirse en
obsoletos con el tiempo:
• El progreso de la tecnología puede
eliminar algunas actividades clave
que realiza la empresa haciéndola
obsoleta. Un buen ejemplo es la des-
aparición de muchos tipos de manu-
factura manual que se eliminaron
con la automatización de la produc-
ción. Empezando con el reemplazo
de los escribanos al aparecer la im-
prenta, y terminando con el reem-
plazo de los dibujantes con la llegada
del Computer Aided Design (Auto-
CAD, por sus siglas en inglés).
• El surgimiento de estándares y el pro-
greso de la tecnología de comunicación
han permitido dividir lo que previa-
mente eran actividades inseparables,
para lograr productos semitermi-
U L T O R Í A
nados y desempeñar actividades de
producción en geografías con la si-
tuación económica más ventajosa.
Los ejemplos más representativos
de esta actividad son el envío (off-
shoring) de la operación de los call
centers, o el desarrollo de software
de Estados Unidos a la India.
Algunas relaciones de negocio pueden
cambiar a través del tiempo con un efecto
negativo para una de las partes. Se puede
argumentar, por ejemplo, que la prospe-
ridad y caída de Bufete Industrial estu-
vo muy ligado a las políticas económicas
del gobierno. Bufete Industrial fue líder
en el diseño y construcción industrial en
México por muchos años. Su modelo de
negocio consistía en tener una empresa in-
tegrada desde el diseño hasta la construc-
ción y puesta en marcha de plantas, el cual
era exitoso en una economía cerrada, no
expuesta a la competencia internacional.
Al abrirse la frontera de México, Bufete
Industrial no pudo competir con empresas
internacionales operando con un modelo
flexible que utiliza recursos en forma glo-
balizada (ingeniería en algunos países,
compras de materiales en otros), donde
su oferta de valor se transformó de servi-
cios de ingeniería a integrador de ser-
vicios y gestor financiero para obras de
escala global. La apertura de la economía
en los ochenta, por tanto, rompió esta re-
lación beneficiosa y Bufete Industrial se
encontró sin preparación para enfrentar
la nueva realidad del mercado.
Asimismo, muchos de los problemas
actuales que enfrenta la industria auto-
motriz en Estados Unido es atribuible al
cambio de las necesidades complemen-
tarias de los fabricantes con su fuerza la-
boral. Las prestaciones tan generosas que
ofrecía la industria automotriz fue una
respuesta de las condiciones laborales del
pasado. La fuerza laboral estable y disci-
plinada era entonces un requisito indis-
pensable para el éxito de esta industria; el
empleo estable era parte del “sueño ame-
ricano”. Ofrecer prestaciones generosas y
muy buenos salarios tanto para los fabri-
cantes como para los obreros formó una
relación estable por algunas décadas. Una
vez que la competencia en esta industria
cambió del modelo tradicional de ofrecer
series de vehículos similares en grandes
volúmenes, con pequeños cambios en es-
tilo a lo largo de los años, a otro modelo
donde se tiene la habilidad de crear vehí-
culos utilitarios de alta calidad, los reque-
rimientos de la fuerza laboral cambiaron
de modo dramático. En este momento la
relación laboral existente entre la empresa
y sus empleados quedó totalmente des-
equilibrada.
Finalmente, la empresa puede tener
problemas porque su estrategia compe-
titiva ha expirado. La estrategia puede
expirar de muchas formas, pero la mane-
ra más destructiva es la que viene de la
competencia de proveedores de bajo cos-
to. Típicamente, las empresas que son ata-
cadas por este tipo de competidores tratan
de enfatizar la calidad de sus productos,
los servicios de valor agregado, enfocar-
se en sus esfuerzos de venta a sus clien-
tes más rentables, o enfatizar la conexión
emocional con sus clientes. Sin embargo,
la única solución es ajustar su estructu-
ra de costos si quieren evitar el fraca-
so. Mexicana y Aeroméxico empiezan
a sentir la competencia de InterJet y otras
líneas áreas de bajo costo; asimismo, la
industria textilera sufre por la importa-
ción de productos chinos. Historias simi-
lares se repiten en todas la maquiladoras
del norte del país que están viendo cómo
sus actividades se están yendo a China u
otros países de bajo costo laboral.
La mayoría de los modelos de negocio
no se vuelven obsoletos de la noche a la
mañana, aunque así pareciera a los ojos
externos. Eventos como la división de la
empresa telefónica AT&T en empresas
telefónicas más pequeñas, enormes fusio-
nes en la industria automotriz americana
o la bancarrota de Bufete Industrial son
repentinos, pero ninguno de ellos fueron
una sorpresa para los observadores cui-
dadosos. La ocurrencia de estos eventos
se puede describir usando la analogía del
punto de inflexión.
Un fenómeno de mercado, por ejemplo,
la convergencia de la telecomunicación y
servicios de información o la globaliza-
ción del comercio, se desarrolla de modo
gradual en el tiempo. Muy despacio a su
inicio, cuando algunas empresas pione-
ras toman ventaja de la nueva tecnología
o el tratado de comercio, y un poco más
rápido conforme se vuelve aparente que
las empresas pioneras están desempeñán-
dose mejor que el mercado en promedio
o, en general, cuando más empresas de
forma independiente encuentran que las
empresas pioneras tenían razón. En algún
momento durante la fase de desarrollo, la
diseminación de información de este fe-
nómeno de mercado cambió, cuantitati-
vamente, de un crecimiento regular a uno
exponencial. Este momento es conocido
como el punto de inflexión. Después de
este punto la adopción de la nueva forma
de hacer negocio pasa muy rápido, mucho
más rápido que cualquier cambio de mer-
cado normal.
Si una empresa cuyo modelo de ne-
gocio se basa en elementos que pueden
ser dramáticamente influenciados por una
tendencia de mercado que está pasando por
un punto de inflexión, entonces es muy
probable que sea muy tarde para una acción
correctiva, y entonces la empresa verá una
pérdida irreversible. Debido a la velo-
cidad de los cambios de mercado esto
pasa muy rápido y da la impresión de
ser un evento repentino. En realidad,
éste es un evento que se ha venido des-
arrollando por largo tiempo. Después de
que el mercado mexicano se abrió y la
competencia entró a México fue muy difí-
cil para Bufete Industrial adaptarse. Para
lograr el éxito, hubiera tenido que cam-
biar internamente, al mismo tiempo que
competía dinámicamente en el mercado.
Cualquiera de estos dos retos hubiera sido
difícil de manejar. Se demostró que era
imposible manejarlos al mismo tiempo.
Existen, hoy, varias tendencias con el
potencial de alcanzar muy pronto el pun-
to de inflexión, afectando así el modelo
de negocios de muchas empresas mexica-
nas. Algunas de las tendencias más apa-
rentes son:
• Progreso de la comunicación y la
tecnología de información
Esta tendencia, junto con la estanda-
rización de muchos procesos de negocio,
significa que los individuos no deben,
necesariamente, compartir una ubicación
física para trabajar juntos de forma efec-
tiva. Off-shoring, outsourcing, procesos
de trabajo asincromáticos, así como el
trabajo remoto, son sólo algunas mane-
ras que se pueden usar para aprovechar la
contribución de individuos que no están,
forzosamente, disponibles en una misma
ubicación geográfica, y/o a una mejor ta-
rifa en otro lugar.
• Liberalización del intercambio y el
comercio
El mercado global es nuestro. Na-
die conoce por cuánto tiempo, pero por
lo pronto es global. Uno de los eventos
que sorprendieron a la opinión mundial,
recientemente, fue que MG, la empresa
tradicional inglesa (ahora de propietarios
chinos), haya instalado una planta en el
sur de los Estados Unidos. Si algo así es
posible y rentable, debe ser alentador sa-
ber que un evento equivalente existe para
la profesión de Contadores en México.
• Individualismo
Los empleos en grandes empresas y el
gobierno tenían, por lo menos, algo en co-
C
mún: era un acuerdo donde la lealtad se
o
n
premiaba con la seguridad laboral y la esta-
t
bilidad de un salario decente. Este acuerdo
a
d
se ha terminado y los empleados lo saben.
u
Hoy día, los empleados más productivos
r
í
en la economía del conocimiento se ven a
a
sí mismos más como contribuidores indi-
P
ú
viduales que como una parte anónima de
b
la organización. No esperan la seguridad
l
i
del empleo o estabilidad, sino oportunida-
c
a
des de crecimiento en su carrera. Cada em-
presa ha construido su modelo de negocios 37
alrededor del uso efectivo de los trabajado-
O c t u b r e
res del conocimiento (knowledge workers)
y deben tomar en consideración el cambio
de mentalidad de sus empleados.
• Localización
2 0 0 6
A pesar de la globalización, o quizá a
causa de ella, la única ventaja competitiva
viene del uso de recursos y condiciones
locales únicas. Son la fuente última de
ventaja competitiva sustentable. Cual-
quier otra ventaja puede replicarse, rápi-
damente, por alguien más que tenga una
condición natural mejor para destacarse
en esta actividad, en particular. En otras
palabras, las empresas excelentes son las
mejores en el mundo porque están posi-
cionadas de forma única desde su inicio.
Uno puede estar de acuerdo o no si estas
tendencias son realmente importantes y si
tienen la capacidad de volver obsoletos los
modelos de negocio actuales. Sin embargo,
cada persona en la compañía debe conocer
el impacto potencial que estas tendencias
pueden tener en el valor del negocio que es-
tán ofreciendo a sus clientes, cómo cambia-
rá este cliente en el futuro, cómo cambiará
la estructura de costos de la empresa y quié-
nes serán los nuevos competidores.
 I M P U E S T O S I N T E R N A C I O N A L E S

Lic. José Luis Villegas Montes

jose.villegas@gt.com

International Tax Manager-México

Practice in Dallas, USA
Grant Thornton, LLP

El éxito fiscal. Perspectiva

México-Estados Unidos
a
c
i

Introducción
l
b

S
ú

on múltiples los factores por los que las empresas realizan

P
a

operaciones internacionales. Con el paso del tiempo, hemos

í
r
u
d

observado cómo en un principio estas empresas enfocaron sus es-

a
t
n

fuerzos en vender sus productos o servicios a otros mercados desde

o
C

38 su país de origen; sin embargo, el propio mercado internacional ha

2 0 0 6

requerido que estas compañías no sólo vendan los productos y servi-

cios desde su país de origen, sino que establezcan una presencia en
O c t u b r e

las distintas jurisdicciones donde venden sus productos o servicios.

Si bien los tratados de libre comercio
facilitan el intercambio de productos
entre dos o más jurisdicciones distintas,
serán los tratados para evitar la doble
tributación los que ayuden a disminuir
la doble carga fiscal internacional, que
puede generarse cuando se grava en dos o
más jurisdicciones al mismo contribuyen-
te por el mismo ingreso durante el mismo
periodo.
Sin embargo, el verdadero éxito fiscal
se obtiene, no sólo al aplicar los beneficios
contenidos en los tratados antes mencio-
nados sino, además, al utilizar aquellas
herramientas que nos permitan minimi-
zar el pago de impuestos de una manera
preventiva, simple y transparente.
Este documento pretende compartir
algunos temas que, constantemente, son
abordados en materia fiscal internacional
cuando empresas estadounidenses deci-
den establecer operaciones en México.
En la medida en que exista una buena
coordinación entre los consultores fisca-
les o directores (“consultor”) de ambas
jurisdicciones, se logrará minimizar el
efecto fiscal global de una empresa ope-
rando en México, lo cual se traducirá en
mayores rendimientos para los accionistas
y, en consecuencia, mayores oportunida-
des de negocios.
El éxito fiscal, desde una perspectiva
México-Estados Unidos, dependerá de
dos factores:
1. Que el consultor logre entender lo
que pasa para efectos fiscales en los
Estados Unidos y tomar las medidas
preventivas necesarias.
2. Que el consultor mexicano logre ex-
plicar al inversionista estadouniden-
se las consecuencias fiscales que su
operación generará en México.
Efectos fiscales en Estados Unidos
Uno de los principales objetivos del
consultor consiste en minimizar o evitar
la doble tributación. Los distintos siste-
mas fiscales y reglas aplicables en cada
jurisdicción pueden ocasionar que se ge-
nere la ya mencionada doble tributación.
Sin embargo, a su vez, los distintos
sistemas pueden proporcionar grandes
oportunidades para minimizar y, en
ocasiones, eliminar las cargas fiscales.
Cuando dos países clasifican una mis-
ma transacción de manera diferente,
pueden generarse las oportunidades es-
peradas para el consultor.
Probablemente, a lo largo de nuestra
carrera como consultores hemos escucha-
do hablar de la “transparencia fiscal” en
Estados Unidos, o bien, hemos escuchado
la expresión “check the box”, pero ¿qué sig-
nifica esto? ¿Por qué son importantes?
Simple y llanamente, la transparencia
fiscal en los Estados Unidos permite que
el ingreso o la pérdida generada por una
entidad pase, directamente, a ser refleja-
da en la declaración fiscal de los socios o
accionistas de dicha entidad en su calidad
de personas físicas. Este tratamiento fis-
cal permite eliminar la posibilidad de una
doble tributación dentro de una misma
jurisdicción, eliminando así el impuesto
corporativo y generándose sólo el impues-
to individual.
De conformidad con la legislación
fiscal actual de los Estados Unidos, las
Partnerships, S Corporations y LLC pue-
den calificar para ser consideradas como
fiscalmente transparentes. Ahora bien,
este beneficio de la transparencia fiscal
también puede extenderse a sociedades
más allá de las fronteras de los Estados
Unidos.
En el pasado, la legislación fiscal esta-
dounidense establecía ciertos criterios a
seguir para clasificar si una entidad ubi-
cada fuera de los Estados Unidos podría
ser considerada como fiscalmente trans-
parente. La confusión y ambigüedad para
aplicar estos criterios fueron modificadas
a fin de simplificar el sistema de clasifi-
cación y permitir a los contribuyentes
determinar con mayor facilidad qué tipo
de entidades extranjeras pueden ser con-
sideradas como transparentes.
Sobre este particular, las autoridades
fiscales de los Estados Unidos determina-
ron que en México la Sociedad Anónima
sería considerada per se como una entidad
corporativa y que, por ningún motivo
puede ser considerada como transparente.
En virtud de lo anterior, se dejó este be-
neficio a la Sociedad de Responsabilidad
Limitada, la cual sí puede llegar a ser con-
siderada como transparente para efectos
fiscales en ese país.
Esta elección es, comúnmente, cono-
cida como “check the box”, pues la Forma
fiscal 8832 (Entity Classification Election)
que se requiere llenar en los Estados Uni-
dos para hacer esta solicitud establece que
el propietario de la sociedad extranjera
marque con una “X” un recuadro especí-
fico en dicha forma, indicando así su de-
seo para que esta entidad sea considerada
como transparente para efectos fiscales de
ese país.
Cabe mencionar que el propietario pue-
de especificar la fecha a partir de la cual
se hará efectiva la transparencia fiscal; sin
embargo, dicha fecha no puede ser mayor
a 75 días previos aquélla en la que se hace
la solicitud. Asimismo, una vez hecha la
elección de cambio existe la obligación de
mantener este estatus, por lo menos, un
periodo de cinco años. En sociedades de
nueva creación no se considera que haya
un cambio por el simple hecho de ele-
gir ser considerado transparente desde el
inicio de su creación. Esto permite que si
en cualquier momento posterior se desea
dejar de ser considerado como transpa-
rente se pueda presentar este cambio,
ya que se considera que la sociedad no
ha tenido ningún cambio debido a que
fue transparente desde el momento de su
creación.
Ahora bien, ya determinamos lo que se
entiende por transparencia fiscal y “check
the box”. Pero, ¿por qué es esto importante
para nosotros los consultores si los efectos
fiscales mexicanos de la Sociedad de Res-
ponsabilidad Limitada son los mismos
que aquéllos aplicables a una Sociedad
Anónima? Bueno, la respuesta no está en
lo que sucede fiscalmente en México, sino
en la consecuencia que esto genera en los
Estados Unidos.
Antes de tomar la decisión sobre la
conveniencia de considerar a una entidad
extranjera como transparente para efec-
tos fiscales americanos, debe realizarse
un análisis y proyección de las ventajas y
desventajas que esta transparencia fiscal
puede llegar a tener. Hay que tomar en
consideración que estamos en presencia
de una entidad híbrida, pues es consi-
derada fiscalmente transparente para un
país y no lo es así para el otro.
Algunas de estas ventajas consisten, en-
tre otras, en la posibilidad de utilizar po-
sibles pérdidas que se generen en México
para disminuir el ingreso acumulable de
la entidad ubicada en los Estados Unidos.
Asimismo, existe la ventaja de limitar las
disposiciones referentes a los precios de
transferencia aplicables en los Estados
Unidos.
Cabe mencionar que existen algunas
C
limitantes respecto a la utilización de to-
o
n
das las pérdidas, y es recomendable un
t
análisis exhaustivo antes de tomar esta
a
d
decisión. Sin embargo, el hecho de po-
u
der disminuir el ingreso acumulable en la
r
í
operación que realiza la entidad ubicada
a
en los Estados Unidos puede ser un gran
P
ú
atractivo para el inversionista, en caso de
b
que tenga la proyección de que dicha en-
l
i
tidad mexicana genere grandes pérdidas
c
a
durante los primeros ejercicios de ope-
ración. 39
Por otra parte, se mencionó la po-
O c t u b r e
sibilidad de limitar las disposiciones
aplicables en Estados Unidos respecto a
precios de transferencia. Si bien dichas
obligaciones continuarán desde un pun-
2 0 0 6
to de vista fiscal mexicano, para efectos
fiscales americanos las dos entidades son
vistas como realizadas por una misma en-
tidad, no obstante que estén ubicadas en
dos jurisdicciones distintas. Una entidad
extranjera que ha presentado la forma
8832 para considerarse como fiscalmente
transparente (como sucursal), no se con-
sidera que sea una parte relacionada, pues
una sucursal se considera como una mis-
ma entidad de su empresa matriz.
Ahora bien, ¿qué pasa si la entidad
extranjera transparente (sucursal) genera
utilidades? En este caso, dichas utilidades
se considerarían como ingreso acumula-
ble para la empresa matriz generándose
un efecto que, probablemente, no se desea
tener, pues se tendría que acumular este
ingreso tanto en México como en Esta-
dos Unidos, y pagar el impuesto corres-
pondiente en ambos países en el mismo
ejercicio. Si bien existen mecanismos de
crédito de impuestos en Estados Unidos,
 I M P U E S T O S
éstos pueden llegar a verse limitados y
debe hacerse un análisis exhaustivo sobre
la ventaja o desventaja de considerar a una
sociedad mexicana como sucursal de su
empresa matriz.
Es importante que el consultor re-
flexione sobre la conveniencia de iniciar
su operación en México como una Socie-
dad de Responsabilidad Limitada o bien,
a
si en verdad se requiere de una Sociedad
c
i
Anónima. Sabemos que existen algunas
l
b
diferencias corporativas entre una y otra
ú
sociedad pero también sabemos que no
P
existe ninguna diferencia para efectos fis-
a
í
cales mexicanos. Sin embargo, el operar
r
como una Sociedad de Responsabilidad
u
d
Limitada permitirá tener flexibilidad, de
a
t
ser necesario, que se pueda hacer una elec-
n
ción de considerar a la sociedad mexicana
o
C
como transparente para efectos fiscales en
40
los Estados Unidos y que se considere a
la sociedad mexicana como una sucursal.
2 0 0 6
Esto nos permitirá brindar una herra-
mienta preventiva más para la planeación
internacional, la cual puede traducirse en
O c t u b r e
el éxito fiscal del negocio de que se trate.
Ahora bien, ya hablamos de la trans-
parencia fiscal en Estados Unidos y co-
mentamos, brevemente, algunas ventajas
que esta transparencia puede generar;
pero ¿qué hay sobre las metas y objetivos
particulares que la empresa quiere lograr
en México? ¿Cómo anticiparse y planear
si aún no se sabe qué va a suceder en un
futuro?
En repetidas ocasiones, observamos
cómo los grupos empresariales adquieren
y enajenan las acciones de sus empresas,
ya sean nacionales o extranjeras. Las ra-
zones de estas enajenaciones son muy
diversas. Sin embargo, existe la posibili-
dad para que una entidad de los Estados
Unidos enajene de manera indirecta las
acciones de su propiedad en alguna so-
ciedad mexicana sin que se genere alguna
consecuencia fiscal en México.
Este objetivo se puede lograr interpo-
niendo, por ejemplo, una entidad LLC
(LLC) entre la entidad operativa en Esta-
I N T E R N A C I O N A L E S
dos Unidos (USCo) y la sociedad operati-
va en México (MexCo). Recordemos que,
de conformidad con las reglas de trans-
parencia fiscal aplicables en Estados Uni-
dos, cualquier ingreso generado por LLC
fluirá, directamente, hasta USCo sin ma-
yor consecuencia fiscal en ese país. Ahora
bien, el segundo accionista requerido por
la legislación mexicana para formar una
Sociedad de Responsabilidad Limitada
puede ser una entidad propiedad de LLC,
la cual denominaremos LLC2, de tal
suerte que la estructura quede de la si-
guiente manera:
G r á f i c
Efectos fiscales de enajenación
USCo
LLC
LLC2
MexCo
De conformidad con la gráfica an-
terior, si en USCo decide enajenar sus
acciones en MexCo podría evitar el gra-
vamen mexicano mediante la venta de sus
acciones en LLC al comprador de MexCo.
Por este conducto, de manera indirecta,
USCo vendería sus acciones en MexCo y
para efectos fiscales mexicanos no habría
ningún tipo de enajenación.
Esta solución es, relativamente, senci-
lla de implementar, y a futuro puede ge-
nerar ahorros fiscales significativos para
USCo. Cabe mencionar que formar una
LLC en los Estados Unidos es relativa-
mente barato y la carga administrativa es
prácticamente nula.
Una vez más, las reglas de transpa-
rencia fiscal nos facilitan planear algún
acontecimiento futuro que se pueda lle-
gar a presentar. El simple hecho de ini-
ciar operaciones mediante una Sociedad
de Responsabilidad Limitada, así como el
hecho de interponer una entidad en Esta-
dos Unidos que sea la tenedora de las ac-
ciones mexicanas puede generar ahorros
significativos para las empresas.
No obstante lo anterior, es aconse-
jable verificar con algún experto fiscal
en los Estados Unidos todas las ramifi-
caciones fiscales que una determinada
operación pudiera llegar a generar, pues
cada caso puede tener consecuencias fisca-
les distintas en ese país.
Efectos fiscales en México
Ahora bien, consideremos que somos
unos expertos en cuestiones de transpa-
rencia fiscal en los Estados Unidos, que
a 1 conocemos a profundidad el sistema fiscal
de ese país, pero que no sabemos nada, ab-
solutamente nada, sobre los impuestos en
México. Es así como algunos directores
de sociedades estadounidenses se sienten
cuando van a iniciar operaciones en Méxi-
co. Generalmente, estos directores sólo en-
tienden de transparencias fiscales etc., pero
desconocen lo complicado que puede ser
una ley pequeña; por ejemplo, vale la Ley
del Impuesto al Valor Agregado.
Está de más explicar todos y cada uno
de los temas que el consultor debe com-
partir con el inversionista norteamerica-
no; sin embargo, es muy importante que
se logre sensibilizar sobre las enormes dife-
rencias existentes entre ambos sistemas
fiscales. Los requisitos de forma que de-
ben seguir las facturas mexicanas, los re-
quisitos para la deducibilidad de los gastos,
la obligación de obtener la firma electróni-
ca, en fin, éstos son sólo algunos ejemplos
de los temas que deben aclararse a fondo
con el inversionista extranjero.
En la medida en que nosotros nos sen-
sibilicemos sobre las consecuencias fiscales
de nuestros actos en ese país y viceversa se
podrá obtener éxito fiscal. Cabe mencionar
que, en adición a las consecuencias fiscales,
se debe prestar mucha atención a las dife-
rencias culturales existentes entre ambos
países. Las empresas que realizan opera-
ciones internacionales y que logran romper
estas barreras, generalmente, son las que
tienen éxito en sus negocios.
 T E C N O L O G Í A D E L A I N F O R M A C I Ó N

Mtro. Mario Alberto Cabello Garza

mcabello@iadministrativa.com.mx

Socio de Ingeniería
Administrativa, S.A. de C.V.
Profesor del Instituto
Tecnológico de Estudios
Superiores de Monterrey,
Campus Monterrey.

Transformación
de las PyMES
a
c
i
l

en empresas
b
ú
P

competitivas
a
í
r
u
d
a
t
n

L a mejor solución al reto de crear empleos

o
C

42 en México es contar con un mayor número

2 0 0 6

de Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES) y

que éstas sean organizaciones competitivas in-
O c t u b r e

ternacionales. Desafortunadamente, la gran

mayoría de estas compañías fracasan antes de
cinco años debido a una serie de problemas es-
tructurales, inadecuadas prácticas de negocio
y carencia de sistemas de información que les
permitan tomar decisiones y ejecutar acciones
de manera confiable y oportuna.
En este trabajo se presenta una propuesta para conformar
un modelo de negocio que acelere la transformación de las
PyMES mexicanas hacia empresas competitivas. La piedra
angular de dicha propuesta es la integración de los procesos
de negocio y el aprovechamiento de lo que ya existe en el
mercado de tecnología para avanzar rápidamente.
Las PyMES constituyen el motor de la economía en Méxi-
co al generar 64% de los empleos formales; sin embargo, seis
de cada 10 empresas cierran antes de cumplir cinco años.1
Investigaciones realizadas por la Dirección de Ne-
gocios y Mercadotecnia de Microsoft México durante
2004, revelan que las PyMES están preocupadas por ser
más eficientes, optimizar el uso de sus recursos y reducir
costos ante la fuerte competencia mundial; el problema
es que la gran mayoría aún opera con sistemas no inte-
grados e incluso manuales, lo cual les impide tener un
control de sus operaciones y obtener una respuesta rápida
a sus mercados.
 Contar con un modelo de negocio soportado con buenos
métodos de trabajo ayuda a las empresas a tener éxito. En-
tendiendo por modelo de negocio al conjunto de actividades,
tecnología así como productos y servicios que les generan bene-
ficios a los clientes, empleados y accionistas de una empresa.
Para acelerar la transformación de las organizaciones, exis-
ten soluciones de negocio en el mercado que cuentan ya con las
mejores prácticas de operación, comercialización y adminis-
tración. Estas soluciones se soportan en sistemas denominados
Enterprise Resource Planning (ERP). Entre las características
sobresalientes de los ERP destacan las siguientes:
• Ser una tecnología de información soportada en un soft-
ware que automatiza e integra los procesos de un negocio
en una sola base de datos.
• Compartir la información y las mejores prácticas de la
industria en toda la organización.
4. Desconocimiento de los apoyos gubernamentales a los
que tienen acceso las PyMES para desarrollarse, tales
como el Fondo de Fomento para la Integración a las
Cadenas Productivas, o el Programa de Modernización
Tecnológica; nueve de cada 10 pequeñas empresas ma-
nifiesta esa falta de información.5
5. Mínima inversión en TI. Según los resultados de la En-
cuesta Nacional sobre la Conversión Informática dirigi-
da por el INEGI,6 las PyMES en México sólo invierten
1.4% del Producto Interno Bruto (PIB) en TI, mientras
que los países desarrollados pertenecientes a la Organi-
zación para la Cooperación y el Desarrollo Económico
(OCDE) invierten más del doble.
6. Desenfoque de su negocio principal. Las PyMES buscan
desarrollar sus sistemas “a la medida” y, difícilmente,
alcanzan las funcionalidades y adecuadas prácticas que

C
• Producir y acceder a la información en tiempo real con se logran adquirir por medio de las opciones existentes

o
n
el objetivo de lograr la mejora en el mercado de empresas como SAP,

t
de la empresa al facilitar la pla- Oracle, o Microsoft. Tan sólo SAP in-

a
d
neación de sus recursos. virtió durante 2004 $1,020 millo-

u
nes de dólares en investigación y

r
í
Los problemas estructurales desarrollo.7

a
y del entorno que obstaculizan Sólo 10% de Especialmente para las PyMES,

P
ú
el buen desempeño de las es muy fácil caer en la tentación de

b
PyMES mexicanas las PyMES exporta, desarrollar aplicaciones propias, aun-

l
i
Según el último censo económico que es más oneroso que adquirir un

c
en contraste

a
del Instituto Nacional de Estadística, software debido a los costos explíci-
Geografía e Informática (INEGI), tos e implícitos que conlleva como: 43
existen 2.8 millones de unidades em- con países como adecuaciones a prueba y error, costo

presariales registradas, de las cuales
98.8% son micros y pequeñas empre-
sas;2 el problema es que seis de cada
10 empresas cerrarán antes de los cin-
O c t u b r e
de las fallas, no integración con otros
EUA (84%), sistemas, personal de sistemas dedi-
cado a programaciones que nunca
Taiwan (79%) y terminan y ejecutivos clave desaten-

2 0 0 6
co años, debido a una serie de incon- diendo su trabajo de generar benefi-
venientes que obstaculizan su buen Japón (73%) cios económicos para la empresa
desempeño, por ejemplo: 7. Precaria participación en las ex-
1. De las PyMES, 49% reconoce portaciones. Sólo 10% de las PyMES
que la falta de conectividad y mexicanas exporta. Como referencia,
sistemas de información es la en una ponencia del Consejo Mexica-
principal barrera para la ade- no de Comercio Exterior realizada en
cuada administración de su cadena de valor; otro 84% 2004, se revela que 84% de las PyMES de EUA exporta,
comenta que usa métodos manuales, lo cual implica en Taiwán 79% y en Japón 73%.
más tiempo y mayor dificultad para controlar las ope- El reto es convertir estos problemas en áreas de oportuni-
raciones de la empresa; sin embargo, sólo 10% de ellas dad y desarrollar un modelo de negocio que adopte las mejo-
piensa realizar inversiones importantes en Tecnologías res prácticas de manera rápida.
de Información (TI), según una encuesta realizada por 1 PyMES Poderosas, revista mensual del Instituto Mexicano de Ejecutivos
WhereNet en 2004. en Finanzas, núm. 2204 de octubre de 2004, pág. 49.
2. Exiguo empleo de la innovación como práctica para di- 2 Resultados del Censo Económico 1999 elaborado por el Instituto Na-
ferenciar sus productos y servicios. Corea invierte en cional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI).
innovación 40 veces más que México.3 3 Rodríguez Trejo, Agustín, “Innovación, el alma de las PyMES”, revista
Mundo Ejecutivo, México, noviembre de 2004, pág. 184.
3. Carencia de certificaciones. Nueve de cada 10 PyMES 4 Principales Resultados del Observatorio PyMES en México, Resultados de la
se encuentran en tal situación, lo cual les hace más difícil Encuesta 2002, elaborado por la Comisión Interestatal de Política Industrial.
competir en los mercados nacionales o integrarse a cadenas 5 Ibídem.
productivas y exportar. Esto, de acuerdo con la encuesta rea- 6 Encuesta Nacional sobre la Conversión Informática 2000, dirigida en
lizada en 2002 por el Banco Interamericano de Desarrollo México por el INEGI en 1998.
7 Reporte Anual 2004 SAP,
en conjunto con la Secretaría de Economía y el INEGI.4 http://www.sap.com/company/investor/reports/index.epx
 T E C N O L O G Í A D E L A I N F O R M A C I Ó N
El rol de las soluciones de
negocio en la mejora de las PyMES
Una solución de negocio ERP que en adelante será referi-
da como “solución de negocio”, es más que un planeador de
los recursos de una empresa: es un instrumento de integra-
ción de todos los departamentos y funciones de la compañía,
es un modelo de negocio.8 Sirve como un sistema unificador
que administra, automatiza y comparte información de to-
dos los aspectos de la organización.
Los motivadores de las empresas para implantar una so-
lución de negocio son: reducir costos; apoyar al crecimiento
de la empresa; integrar los procesos del negocio; mejorar la
productividad, el tiempo de respuesta y el servicio al clien-
te; suprimir los paros en la planta por falta de material;
aumentar la rentabilidad; actualizar los procesos con las
mejores prácticas; eliminar las presiones de los accionistas
a
para mejorar el control, y/o enfrentar las presiones de la
c
i
misma industria que demanda una integración con clientes
l
b
y proveedores.
ú
SAP, una de las firmas desarrolladoras de aplicaciones más
P
importantes en el mundo, a finales de 2004 encomendó a la
a
í
Economist Intelligence Unit un estudio para conocer cuáles
r
serán las prioridades estratégicas de las empresas mexicanas
u
d
en su visión a 2010,9 encontrando que:
a
t
• De los empresarios mexicanos, 48% revelaron otorgar
n
más peso a la innovación tecnológica que a la política o
o
C
a la economía.
44 • Prefieren adaptarse con mayor velocidad a los cambios
requeridos por los mercados en los que participan, por
2 0 0 6
encima de desarrollar nuevos productos.
• Se están orientado a ser más flexibles para responder a
las necesidades de sus clientes.
O c t u b r e
• Están fomentando sus ventajas competitivas, más allá
de la pura eficiencia en costos.
• Conciben a las TI como fundamentales para apoyar a
las compañías a cambiar en los próximos cinco años.
• De los encuestados, 73% consideró que la mejora en la
relación con los clientes es el rol más importante que
tendrán las TI hasta 2010.
• Rubros como el financiero, comercio al menudeo e in-
cluso la manufactura no conciben su transformación si
no es de la mano de sistemas computacionales.
Producto de estos hallazgos, las grandes firmas de soft-
ware –como Microsoft y SAP– se han orientado hacia las
PyMES con soluciones que, si bien integran toda la experien-
cia de los grandes desarrollos, se ofrecen a precios, acordes
con los niveles de inversión de la pequeña empresa.
La estrategia de estos desarrolladores de software ha
sido realizar alianzas con partners ya posicionados en el
mercado de las PyMES para facilitar las implantaciones.
Por otro lado, las pequeñas empresas pueden estar en
riesgo si no seleccionan a las compañías de software más
sólidas al momento de adquirir una solución de negocio,
pues otras firmas no han evolucionado lo suficiente para
que sus sistemas respondan a las necesidades de la peque-
ña empresa.
¿Cuáles son las características y necesidades que deman-
dan las empresas de una solución de negocio? Entrevistas
realizadas por un grupo de estudiantes del Tecnológico de
Monterrey a una muestra de 90 gerentes de PyMES mexica-
nas durante 2005, revelan que los aspectos más importantes
son: la sencillez de uso, es decir, una solución desarrollada
específicamente para empresas pequeñas; que sea fácil de
implementar, y que requiera una inversión baja en infraes-
tructura de hardware.
En cuanto a los requerimientos, se menciona lo si-
guiente: la base de datos central debe constituir la colum-
na vertebral del sistema; necesita contar con aplicaciones
transaccionales que colecten y almacenen la información
y la actualicen en tiempo real; requiere aplicaciones para
la generación, reporteo y análisis de información que
permita extraer múltiples vistas; tiene que contar con la
facilidad de administrar, monitorear y atender las opor-
tunidades de venta mediante un Customer Relation Ma-
nagement (CRM), entre otras.
Con respecto al uso y explotación de la información, los
entrevistados revelaron que buscan que la solución de ne-
gocio ofrezca: factibilidad de ser personalizada por medio
de alertas, campos definidos por el usuario, facilidad para
generar, interpretar y usar la información (reportes, gráficas,
tablas, consultas dinámicas); que permita interactuar con
aplicaciones de uso común como Microsoft Word o Microsoft
Excel; interacción con internet; alta escalabilidad para sopor-
tar el crecimiento del negocio, y posibilidad de integración
con otras empresas. Es de vital importancia que la solución
de negocio cumpla las características que cada empresa re-
quiere.
La conformación de un modelo de negocio soportado en
la integración de los procesos –por medio de las soluciones
de negocio– acelerará a las empresas para que logren la com-
petitividad requerida.
Propuesta para conformar un
modelo de negocio que acelere la
mejora de las PyMES en México
1. Realizar una planeación que permita confirmar o re-
definir el rumbo de la PyME. Establecer hacia dónde
se quiere ir, dónde se está y cuáles serán las estrategias
y planes de acción para lograr el cumplimiento de la
misión que se plantee, es fundamental. Para ello, se
definen la misión y la visión, se identifica el negocio,
se analiza la industria, se identifican los factores bá-
sicos de competencia y se establecen las fuerzas y de-
bilidades de la empresa para definir la estrategia y los
planes de acción.10
8. Bradford, Marianne, The Implementation of Enterprise Resource Plan-
ning: An Innovation Diffusion Approach, Doctoral Dissertation Univer-
sity of Tennessee, EUA, 2001.
9. Aguilar, Alberto, “Atributos para tener éxito al 2010: encuesta de SAP”,
El Norte, 12 de abril de 2005.
10.Ramírez, David Noel y Cabello G., Mario Alberto, Empresas competiti-
vas, Editorial McGraw Hill, México, 1996.
 T a b l a 1
Enfoque estratégico que deberá desarrollar la PyME.
Alta
PyME con problemas PyME quiere: PyME desea: PyME altamente exitosa
internos en una • Crecer. • Franquiciarse. en una Industria atractiva
Atractivo industrial

industria atractiva. • Institucionalizarse. • Internacionalizarse.

• Integrarse con clientes y • Integrarse a la cadena
proveedores. de suministro de grupos
industriales.
A B
PyME con problemas PyME debe: PyME necesita: PyME con necesidad de
internos en una industria no Abandonar para no seguir Conservar su posición y sacarle defender su posición
atractiva. perdiendo dinero. provecho a lo que tiene. competitiva.
D C
Baja Baja Alta
Participación

2. Determinar en qué grado la implantación de una solu- En la siguiente gráfica, se propone el enfoque estratégico que

C
ción de negocio promoverá la mejora de la PyME, en deberá desarrollar la PyME para mejorar o mantener su posi-

o
n
función de su posición competitiva. ción competitiva haciendo uso de las soluciones de negocio.

t
La posición competitiva está dada por la participación Explicación de la tabla 1

a
d
de mercado que tiene la PyME vs. lo atractivo de la Cuadrante A. La empresa se encuentra en una indus-

u
industria en la que toma parte. tria atractiva, aunque su participación en el mercado

r
í
Lo atractivo de una industria está determinado por el de- es baja. Si mejora su condición interna podrá crecer,

a
sarrollo de ésta (en gestación, creciendo, madurando o enveje- desarrollarse, participar mayormente en el mercado y

P
ú
ciendo), el número de competidores, las barreras de entrada, una solución de negocio contribuirá a que lo logre con

b
el poder de los clientes y de los proveedores, la dependencia mayor rapidez.

l
i
de organismos (como el gobierno, por sus regulaciones) y, Cuadrante B. La empresa se encuentra en una indus-

c
a
principalmente, por el dinamismo de los competidores en su tria atractiva y tiene una alta participación de mercado,
forma de hacer negocio. por lo que deberá luchar por mantenerse mediante la 45

O c t u b r e
2 0 0 6
 T E C N O L O G Í A D E L A I N F O R M A C I Ó N

conservación de sus clientes actuales, incorporar nuevos
compradores, crecer por medio de sucursales e, incluso,
desarrollar franquicias. En esta posición, una solución
de negocio le apoyaría ampliamente incluso para el de-
sarrollo de esas franquicias para seguir creciendo.
a
• Contar con el involucramiento de la dirección gene-
ral de la PyME.
• Tener un buen líder del proyecto.
• Establecer y difundir los objetivos de la implanta-
ción.

Cuadrante C. La PyME está en una industria poco • Dar seguimiento al proyecto.

c
i

atractiva, pese a contar con • Asegurar la adecuada educación

l
b

una alta participación del mer- y entrenamiento a los usuarios.

ú

cado. En este caso, deberá bus- 5. Maximizar el uso de la herra-

P

car defender esta participación mienta una vez implantada y evitar

a
í

y aprovecharla para darle a los el uso de sistemas personales como

r

dueños flujo de vale efectivo hojas de cálculo; asegurar que todas

u
d

con el cual desarrollar otros Entre más competido las transacciones se realicen dentro
a
t

negocios en una industria más de la solución de negocio, y hacer im-

n

atractiva. En este caso, una so- sea un mercado, perativo que las decisiones se tomen
o
C

lución de negocio le ayudará a basadas en hechos e información.

46 lograr estos objetivos. mayores ventajas le Se concluye que los ejecuti-
Cuadrante D. La PyME está en vos y el personal de las PyMES
2 0 0 6

una industria poco atractiva y, dará una solución mexicanas enfrentan una serie de
además, cuenta con una escasa problemas estructurales y de méto-
participación en el mercado, por de negocio a la empresa dos de trabajo que les impiden ser
O c t u b r e

lo tanto, será mejor establecer competitivos a nivel internacional.

una estrategia de retirada para que lo implante La tendencia a inventar lo que ya
no seguir perdiendo dinero. En existe para dar solución a estos
esta circunstancia una solución problemas, es latente, por desco-
de negocio no sería justificable. nocimiento o por sentir orgullo de
3. Seleccionar la solución de ne- hacerlo mejor; aunque la experiencia
gocio que responda a las nece- indica normalmente la generación
sidades de la empresa evaluada, de un desperdicio de tiempo, dine-
para lo cual es recomendable pedir, en lugar de presen- ro y esfuerzo en el intento.
taciones en Power Point, una demostración en tiempo Entre más competido sea un mercado, mayores ventajas
real de la solución de negocio que muestre de lo que le dará una solución de negocio a la empresa que lo implan-
es capaz de hacer para cumplir con los requerimientos te, siempre que sea diseñada para las PyMES a fin de evitar
esenciales de la empresa y, sobre todo, que sea sencilla complejidades no requeridas.
para no comprar complejidades que la PyME no re- En estos tiempos de recursos limitados es recomenda-
quiere. ble que las PyMES se dediquen a conformar un modelo
Otro factor relevante en la selección de la solución de de negocio en el cual la calidad del producto, el servicio al
negocio es que sea desarrollada por una firma de software cliente, la disponibilidad del producto, el precio del artícu-
sólida, con prestigio en el mercado y que invierta en investi- lo, la ambientación de la compra, entre otras variables, sean
gación y desarrollo para evitar que la inversión sea obsoleta superiores a las de su competencia y que atiendan las ne-
en poco tiempo. cesidades de sus clientes; por lo que, adoptar las mejores
4. Implantar la solución de negocio seleccionada con, al prácticas de negocio de una manera rápida apoyándose en
menos, los siguientes factores clave de éxito: las soluciones de negocio disponibles en el mercado es un
• Contar con el convencimiento de los accionistas de la camino que les permitirá acelerar su desarrollo para ser em-
PyME. presas competitivas.
 47

C o n t a d u r í a P ú b l i c a O c t u b r e 2 0 0 6
 G L O B A L I Z A C I Ó N

Lic. Simón Levy-Dabbah1

slevy@servidor.unam.mx

Chairman of the Board & CEO

Latinasia Consulting Group, S.C.

El mercado asiático,
una oportunidad
a
c

empresarial pionera
i
l
b
ú
P
a
í

Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; en cien batallas, nunca saldrás derrotado.

r

Si eres ignorante de tu enemigo pero te conoces a ti mismo,

u
d

tus oportunidades de ganar o perder son las mismas.

a
t

Si eres ignorante de tu enemigo y de ti mismo

n

puedes estar seguro de ser derrotado en cada batalla.

o
C

Sun Tzu, “El Arte de la Guerra”

48

C
2 0 0 6

omo una forma ágil para enfren-

tar al cambiante mundo de los
O c t u b r e

negocios internacionales en donde Chi-

na juega un papel preponderante, nace
LatinAsia Trading Solutions Group
como la primera firma de manejo de
inversiones y negocios 100% mexicana
con presencia real en ese país, enfocada a
incorporar a las compañías mexicanas y
latinoamericanas al vertiginoso desarro-
llo de esta región, ofreciendo respuestas 1 Abogado mexicano autorizado por
el Ministerio de Trabajo y Justicia
de manera planificada para incremen- de China para ejercer el Derecho
Corporativo de ese país. Represen-
tante del Consejo Consultivo de la
tar la competitividad y mejorar el posi- Unidad de Prácticas Comerciales
Internacionales de la Secretaría de
cionamiento estratégico de sus clientes. Economía en México.
 LatinAsia Trading Solutions Group
brinda, mucho más que una simple con-
sultoría comercial; provee soluciones in-
tegrales de negocios que aterricen y lleven
a la realidad los proyectos de inversión,
alianzas estratégicas, coinversiones y rela-
ciones comerciales entre México, China
y otros países de Asia. Se busca una re-
lación estrecha y de largo plazo con las
empresas que colabora para poder crear
sinergias que multipliquen los beneficios
para ambas partes.
La China actual
Es complejo poder definir a un país
con tantas realidades simultáneas como
China. Si bien en algunas zonas aún se
pueden admirar paisajes naturales y pue-
blos pintorescos, en otras más observa-
mos grandes fábricas de donde provienen
todos esos artículos Made in China que
vemos. Las grandes ciudades se han con-
vertido también en importantes centros
de consumo de productos de calidad in-
ternacional.
China no sólo es un gran productor,
sino que el crecimiento acelerado del
poder adquisitivo de su población lo
convierte también en el mercado más di-
námico del mundo y, sin lugar a dudas,
en un país a considerar por las compa-
ñías con visión de crecimiento y espíritu
emprendedor.
La importancia de la estrategia
Desde tiempos legendarios, el sabio
Sun Tzu ya sabía que sin la técnica ade-
cuada, cualquier campaña está destinada
al fracaso. Si existe el interés de intro-
ducirse al mercado chino, es importante
conocer las preferencias de los consumi-
dores, puntos de venta adecuados, cana-
les de distribución y regulaciones legales
aplicables.
En esta lógica, LatinAsia ha dividido
sus soluciones de negocio en tres grandes
rubros, a fin de implementar estrategias
inteligentes para incursionar exitosamen-
te en China y en el resto de Asia:
• Soluciones comerciales
- Generar alianzas estratégicas y
búsqueda de socios asiáticos para
algún proyecto de inversión o co-
mercialización.
- Realizar estudios de mercado a ni-
vel producto o servicio y generar
estrategias de comercialización de
productos mexicanos o latinoa-
mericanos en China y el resto de
Asia.
- Planeación y consolidación de
compras inteligentes en Asia
- Planeación para la comercializa-
ción de productos latinoameri-
canos y asiáticos (importación y
exportación).
• Soluciones legales
- Apertura de oficinas de represen-
tación en Asia.
- Due diligence para la formación de
coinversiones y búsqueda de so-
cios asiáticos.
- Registrar marcas y patentes en
Asia.
- Obtener el permiso de inversión
en China y realizar el registro de
compañías 100% extranjeras o Jo-
int Ventures.
- Permisos de residencia y trabajo.
- Apertura de cuentas bancarias.
- Estudios de factibilidad de inver-
siones en Asia.
- Asesoría en la importación y ex-
portación de acuerdo con las dis-
posiciones legales asiáticas.
• Soluciones inteligentes
- Business continuity. Cómo generar
permanencia de las inversiones.
- Balance scorecard. Planeación e
implementación inteligente de
proyectos.
- Planeación aduanera. Utilización
C
efectiva y conveniente de los tra-
o
n
tados de libre comercio.
t
a
d
Las oportunidades que se
u
r
asoman
í
Para aprovechar las oportunidades del
a
nuevo escenario comercial globalizado, es
P
ú
imperativo voltear la mirada para Asia.
b
LatinAsia está convencida del papel es-
l
i
tratégico que pueden representar México
c
a
y Latinoamérica para los inversionistas
asiáticos; además, busca atraer estos capi- 49
tales que gesten proyectos que fortalezcan
O c t u b r e
la industria en este hemisferio bajo la pre-
misa de un beneficio mutuo.
Otro de los aspectos en que Asia y La-
tinoamérica pueden estrechar lazos es en
2 0 0 6
el turismo: tanto el recreativo como el de
negocios. Ambas regiones cuentan con
paradisíacos escenarios naturales, atracti-
vos sitios de interés turístico, así como in-
fraestructura en centros de convenciones
de clase mundial para la realización de
ferias internacionales, lo que incrementa
cada año el tránsito de personas entre am-
bas regiones.
Como respuesta a una demanda de
mejores enlaces entre Asia y Latinoamé-
rica, LatinAsia Trading Solutions Group
creó su rama de soluciones turísticas La-
tinAsia Travel Services, ofreciendo una
forma inteligente de planificar los viajes
de negocios (misiones comerciales) y es-
parcimiento.
Acercar a ambas regiones no debe ser
motivo de miedo ni alarma; al contrario,
es importante conocer en qué sectores
las compañías mexicanas y latinoameri-
canas pueden ser competitivas para ex-
plotar y ampliar sus posibilidades.
 E S T R A T E G I A F I N A N C I E R A

Mtro. Juan S. Musi Amione

jmusi@pridentialapolo.com.mx

Prudential Financial
Operadora de Sociedades de
Inversión, S.A. de C.V.
Director de Asesoría
Patrimonial e Institucional

Prudential, una
historia de éxito
a
c
i
l
b

A
ú

ntes que nada, quiero agradecer al Ins-

P
a

tituto Mexicano de Contadores Públicos

í
r
u
d

y a tan prestigiada publicación, permitirme

a
t
n

compartir con ustedes una historia de éxito y

o
C

50 satisfacción como Prudential Financial, Fon-

2 0 0 6

dos de Inversión.
Resulta increíble que a ocho años de haber fundado esta
O c t u b r e

empresa, en mayo de 1998, como Apolo Operadora de So-

ciedades de Inversión, hoy sea de las operadoras de fondos
más importantes en México.
Cuatro temas han sido fundamentales en esta empresa:
• Visión
• Innovación
• Producto
• Su Gente
Y no exactamente en ese orden; de hecho, sería imposible
jerarquizarlos.
En 1998, las tasas de CETES a 28 días promedia-
ron 24.62%. En aquel entonces con $50,000 un cliente
podía ganar 23%, ¿con riesgo? De ninguna manera, su
dinero estaría invertido en CETES y su riesgo sería equi-
valente al de una inversión bancaria tradicional. Este era
el planteamiento: cultivar y educar a nuestra sociedad,
haciéndoles saber que hay productos financieros de bajo
riesgo que pueden pagar mucho más que la inflación (en
aquel entonces de 18%), sin la necesidad de tener grandes
capitales.
Poco a poco, la gente fue entendiendo el mensaje que,
constantemente, repetía nuestro Presidente y Director Ge-
neral, Manuel Somoza, mediante un eslogan muy elocuente:
“Si tu dinero no te da más que la inflación, mejor gástalo”.
 Para convencer a un cliente el producto, prácticamente de pesos, seis años más tarde administramos catorce mil.
se vendía solo, el rendimiento era, y es muy superior a lo Hoy, Prudential en México es socio de Afore XXI a 50%
que ofrecen los bancos; lo difícil era lidiar con un pasa- con el Instituto Mexicano del Seguro Social. Tenemos un
do complicado en empresas del ramo financiero (cajas de importante negocio inmobiliario por medio de Prudential
ahorro, sociedades de ahorro y préstamo, incluso tandas); Real Estate. Prudential Relocation que se dedica a reubicar

C
además, estaba muy reciente la transición presidencial de ejecutivos en México y en el mundo. Y en este mismo año

o
n
1994, el FOBAPROA, el IPAB, etc. tendremos dos nuevos negocios:

t
En realidad, nada de esto tiene que Prudential Seguros México y Pru-

a
d
ver con nuestro negocio pero sí fue dential Bank; este último será para

u
un factor que alejaba clientes poten- complementar los servicios de los

r
í
ciales, quienes, por miedo preferían fondos de inversión.

a
guardar, no invertir, su dinero en un Las comisiones bancarias De manera que a sólo ocho años

P
ú
banco. Otro factor determinante era de haber fundado una pequeña ope-

b
el dicho: “Esto es demasiado bueno se comen todo radora mexicana, hoy, un gran con-

l
i
para ser cierto” La gente desconfia- sorcio que tiene presencia en más de

c
el rendimiento, mientras

a
ba de tan altos rendimientos con tan 30 países y cuenta con más de 15 mi-
poco dinero. Claro, acostumbrados llones de clientes, en México será un 51
al sistema bancario, era muy raro. que nosotros cobramos importante grupo financiero.

O c t u b r e
La labor de nosotros los vende- Como mencioné al principio de
dores fue explicar que los fondos de muy poco, para que este relato:
inversión son transparentes como • La visión de Manuel Somoza.
cajas de cristal. Nos vigila la Comi- el rendimiento • La innovación (siempre fuimos

2 0 0 6
sión Nacional Bancaria y de Valores, los primeros): tener fondos en dólares,
nuestros fondos están calificados sea lo más alto posible crear series accionarias y “tropicalizar”
como AAA (la mejor calidad en un fondos del extranjero adaptados a la le-
fondo de inversión) por un terce- gislación mexicana.
ro, que en nuestro caso es FITCH, • El producto. Hemos ayudado a
también los valores del fondo están que crezca la cultura financiera del
valuados por una empresa valuado- pequeño, mediano y gran inversio-
ra, GAF y lo más importante, nuestras comisiones son muy nista, mediante un vehículo transparente, competi-
pequeñas. Las comisiones bancarias se comen todo el ren- tivo y poco riesgoso. Hemos promovido a todos los
dimiento, mientras que nosotros cobramos muy poco, para niveles la diversificación: en moneda, en plazos e
que el rendimiento sea lo más alto posible. invirtiendo pequeños porcentajes de los portafolios
En 2000 nos sucedió algo inédito. Prudential Insurance, en renta variable.
una de las compañías de seguros e inversiones más grandes • La gente, por supuesto. Manuel decidió hacer un
de los Estados Unidos de Norteamérica, se acercó a noso- equipo de jóvenes. Por ello, ésta es una empresa en
tros con la intención de comprarnos. No lo podíamos creer, donde el promedio de edad apenas supera los trein-
en aquel momento eso equivalía a que Wal Mart quisiera ta años. Eso sí, jóvenes pero altamente calificados y
comprar una miscelánea muy pequeña, pero muy bien or- certificados por la Comisión Nacional Bancaria y de
ganizada, muy bien dirigida y con productos y objetivos de Valores.
altísima calidad. Esta empresa promueve, por encima de todo, la recti-
Pues en ese mismo año se concretó un joint venture en tud, los valores y la ética profesional. Aquí no se nos olvida
donde ellos adquirieron 51% del capital. Todos sabemos que el dinero que manejamos no es nuestro, es de más de
que ese fue nuestro parte aguas. Para hablar en números, 45,000 clientes a quienes les “cuidamos y hacemos crecer
cuando nos adquirieron administrábamos mil millones su patrimonio”.
 T R A N S P A R E N C I A

Mtra. Mariana Alicia Michel Calderón

mmichel@funcionpublica.gob.mx

Subdirectora de Asuntos
Internacionales de la Secretaría
de la Función Pública

México: a dos años de la

Fase 2 de evaluación en la
implementación de la Convención
Anti-cohecho de la OCDE
a
c
i
l
b
ú

M
P

éxico ha demostrado, a lo largo de esta ad-

a
í

ministración, su compromiso para combatir la

r
u
d
a

corrupción a escala nacional,1 y la compatibilidad de

t
n
o

su agenda con los intereses y preocupaciones de or-

C

52

ganismos internacionales, que han reconocido la im-

2 0 0 6

portancia de prevenir y erradicar este fenómeno como

O c t u b r e

plataforma indispensable para generar desarrollo, cre-

cimiento económico y mejores condiciones de vida
para las sociedades. Muestra de lo anterior, es el
trabajo que se ha realizado en el marco de la Con-
vención para Combatir el Cohecho en la Transaccio-
nes Comerciales Internacionales de la Organización
de Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE).
Este compromiso adquirido por México
México ha demostrado, a lo
ha contado con el apoyo de la Secretaría
de la Función Pública (SFP), la Secretaría
largo de esta administración,
de Hacienda y Crédito Público (SHCP) y
la Procuraduría General de la República
su compromiso para
(PGR), bajo la convocatoria y coordinación
de la Secretaría de Relaciones Exteriores,
combatir la corrupción a
la cual promovió en 1996 la creación del
Grupo Intersecretarial Mexicano sobre
escala nacional
Corrupción (GIMC).
 Este Grupo está encargado de preparar
las evaluaciones de México en el marco de
la Convención, así como dar seguimiento
a los avances en la instrumentación de las
recomendaciones emitidas por el Grupo de
Trabajo sobre Cohecho2 (GTC) de dicha or-
ganización.
Como ya se ha expuesto en ocasiones
anteriores, esta Convención busca prevenir
la comisión de actos de cohecho en tran-
sacciones comerciales internacionales de
los países signatarios y promueve el esta-
blecimiento e imposición de sanciones a
servidores públicos, personas, empresas y
profesionistas que encubran o participen en
un acto de cohecho.
El GTC es el encargado de monitorear la
Convención, basándose en un sistema de
revisión de pares que se divide en dos fases
de evaluación: la Fase 1 consiste en asegu-
rarse de que el sistema legal de los países
parte sea compatible con los lineamientos
de la Convención, y la Fase 2 valora la efecti-
vidad de las leyes vigentes para combatir el
cohecho internacional, en el país evaluado.
La Fase 1 para México, se llevó a cabo
del 28 de enero al 3 de febrero de 2000 y
como resultado, se reformó el Código Penal
Federal incluido el artículo 222-bis que hace
compatible la Convención con nuestra legis-
lación, al tipificar el cohecho. El resultado
de la evaluación fue positivo, aun cuando se
hicieron observaciones para profundizar las
reformas legales.
Nuestro país participó en la Fase 2 de
evaluación de diciembre de 2003 al segundo
semestre de 2004, publicándose aquel año
el “Informe final sobre la implementación de
la Convención”. En éste, el Grupo de Trabajo
sobre Cohecho reconoció la voluntad política
del gobierno federal y los avances concretos
en el combate a la corrupción.
Asimismo, se hicieron recomendaciones
y algunas de éstas se enfocaron en el gre-
mio contable como: ampliar la capacitación
para Contadores, auditores y abogados so-
bre el delito de cohecho transnacional así
como garantizar que los Contadores y au-
ditores reporten delitos, de acuerdo con el
artículo 116 del Código Penal Federal.
En octubre de 2005, México presentó un
reporte oral de avances sobre las recomen-
daciones emitidas por el GTC, destacando
las acciones llevadas a cabo para dar cum-
plimiento con estas recomendaciones y con
la Convención en general.
Para octubre de este año, nuestro país
presentará un Informe escrito pormeno-
rizado de avances a dos años de la Fase 2
de evaluación. Con esto, México reafirmará
ante la OCDE su determinación para comba-
tir el cohecho.
La Fase 1 consiste en asegurarse
de que el sistema legal de los
países parte sea compatible con
los lineamientos de la Convención,
y la Fase 2 valora la efectividad de
las leyes vigentes para
combatir el cohecho
internacional, en el país evaluado
Al terminar con esta ronda de informes
post Fase 2, el GTC deberá definir los pasos
a seguir en los próximos años para monito-
rear el cumplimiento con la Convención.
Cabe señalar que el Instituto Mexicano de
Contadores Públicos (IMCP), ha realizado
esfuerzos específicos para apoyar el cumpli-
miento de los lineamientos y las recomen-
daciones de la Convención Anticohecho de
la OCDE.
En este sentido, en 2001 firmó un Conve-
nio de Colaboración con la SFP, mismo que
ha servido como base para difundir y con-
cienciar a la profesión sobre la existencia de
la convención, ofrecerle herramientas a sus
agremiados para cumplir con este compro-
miso internacional y contar con la participa-
ción directa del Instituto durante las fases
de evaluación.
Algunos de los principales medios de
difusión que hemos utilizado son: la publi-
cación desde enero de 2005, de un artículo
mensual en la revista Contaduría Pública;
información y ligas de interés en el portal
de internet del Instituto, y participación di-
recta de la SFP en las reuniones regionales
y nacionales de presidentes de colegios,
con el fin de tratar con mayor profundidad
las responsabilidades y obligaciones del
gremio en la materia.
Asimismo, a partir de enero de 2006, por
medio del sistema “Folio” se enviaron, elec-
trónicamente, a los Contadores registrados
en la base de datos del IMCP, materiales ge-
nerados por la Secretaría3 que fomentan la
C
adopción de mejores prácticas corporativas
o
n
y, por ende, coadyuvan en el cumplimiento
t
de la Convención.
a
d
Por otra parte, vale la pena señalar que la
u
r
profesión contable cuenta con normatividad
í
relativa a situaciones de actos de corrupción,
a
irregularidades, fraude, o incumplimiento de
P
ú
leyes o reglamentos (por ejemplo, el Código
b
de Ética Profesional y Normas y Procedi-
l
i
mientos de Auditoría: boletines 3020, 3070,
c
a
3110, 3130 y 6080), lo cual le permite luchar
contra la corrupción apoyada en una base 53
jurídica sólida.
O c t u b r e
Finalmente, es importante reiterar que el
combate a la corrupción, específicamente
del cohecho, es responsabilidad no sólo
del gobierno sino de la sociedad en gene-
2 0 0 6
ral; por ello, es indispensable contar con
la participación activa del los Contadores
y auditores en la detección y denuncia de
este delito.
1 Por medio del Programa Nacional de Combate
a la Corrupción y Fomento a la Transparencia
y el Desarrollo Administrativo, se ha buscado
consolidar un gobierno transparente, honesto,
profesional, que opere con la más alta calidad,
que utilice las tecnologías de información como
una de sus principales herramientas para efi-
cientar y transparentar su gestión y que genere
los mínimos costos posibles para la sociedad.
2 Este Grupo está encargado de monitorear,
sistemáticamente, la implementación de la
Convención en los países parte y se encuentra
integrado por expertos de 36 países participan-
tes, que se reúnen cinco veces al año en París,
la ciudad sede de la Organización, para monito-
rear el cumplimiento con la Convención.
3 Tales como los folletos: Reglas Claras, Nego-
cios Transparentes, Herramientas de Integridad
para fortalecer la competitividad de las empre-
sas, la Presentación Tipo para Contadores (en
Power Point), entre otros.
 CENTRO DE INVESTIGACIÓN DE LA CONTADURÍA PÚBLICA DEL IMCP

C.P.C. Javier Cocina Martínez

Director del Centro de

Investigación del IMCP
Profesor del ITAM

Objetivos y características
cualitativas
de la información financiera
Proyecto IASB-FASB
a
c
i
l

E
b

n julio próximo pasado el Consejo de

ú
P
a

Normas Internacionales de Contabili-

í
r
u

dad (IASB) y el Consejo de Normas de In-

d
a
t

formación Financiera de Estados Unidos

n
o
C

54 (FASB) publicaron conjuntamente un Do-

cumento para Discusión llamado Marco
2 0 0 6

de Conceptos de la Información Financie-

O c t u b r e

ra, para recibir comentarios hasta el 3 de

noviembre de 2006, donde proponen Los
objetivos de la información financiera y las
características cualitativas de la toma útil
de decisiones basadas en información fi-
nanciera, que representa un esfuerzo no-
table en la mejora de tales conceptos y un
punto de convergencia que debe lograr el
Consejo Mexicano para la Investigación y
Desarrollo de Normas de Información Fi-
nanciera (CINIF) en sus normas financieras
conceptuales.
 Es notable el esfuerzo que realizó el CINIF
al inicio de sus actividades, en la elabora-
ción de sus normas de información concep-
tuales (Serie A), que seguramente serán
afectadas por este documento del IASB-
FASB y los que serán publicados en el futuro
respecto al marco conceptual.
Los conceptos de las NIF en relación con
este documento tienen muchas similitudes;
no obstante, también contiene diferen-
cias importantes que deben eliminarse. Es
imperativo que en el mundo global adopte-
mos una terminología y orden semejante,
en los aspectos que estructuran el porqué
de los tratamientos contables incluidos en
las normas de información financiera.
Adelante se presenta el resumen del Do-
cumento, cuyo detalle se encuentra en las
páginas electrónicas del FASB y IASB:
Marco Conceptual de Referencia
para Información Financiera
Documento para
Discusión-julio 2006
Resumen
Introducción al marco de referencia
S1 El {borrador del} Marco Conceptual de
Referencia para Información Finan-
ciera establece los conceptos que son
fundamentales para la información fi-
nanciera. El marco de referencia es un
sistema coherente de conceptos que
fluyen desde un objetivo. El objetivo
identifica el propósito de la informa-
ción financiera. Los otros conceptos
proporcionan guías para identificar
los límites de la información financie-
ra, seleccionando las transacciones,
otros sucesos y circunstancias que
deben representarse, cómo deben re-
conocerse y valuarse (o revelarse) y
cómo deben resumirse e informarse.
Capítulo 1: El objetivo de la
información financiera
Proporcionar información útil para
la toma de decisiones de inversión y
crédito
S2 El objetivo de la información finan-
ciera externa de propósito general
es proporcionar información que sea
útil para inversionistas y acreedores
y otros, presentes y potenciales, para
tomar decisiones de inversión, crédito,
y asignación de recursos similares.
Información útil para evaluar prospectos
de flujo de efectivo
S3 Para ayudar a lograr su objetivo, la
información financiera deberá pro-
porcionar información para ayudar
a inversionistas, acreedores y otros,
presentes y potenciales, a evaluar los
Es imperativo que en el mundo
global adoptemos una terminología
y orden semejante, en los
aspectos que estructuran el
porqué de los tratamientos
contables incluidos en las normas
de información financiera
montos, oportunidad e incertidumbre
de los flujos futuros de entrada o sa-
lida de efectivo (los flujos futuros de
efectivo de la entidad). Dicha infor-
mación es esencial para evaluar la ca-
pacidad de una entidad para generar
flujos de entrada netos de efectivo y
así dar rendimientos a inversionistas
y acreedores
Información sobre los recursos de una
entidad, derechos (reclamaciones)
sobre esos recursos, y los cambios en
recursos y derechos (reclamaciones)
S4 Para ayudar a inversionistas, acreedo-
res y otros, presentes y potenciales,
a evaluar la capacidad de una entidad
de generar flujos de entrada netos de
efectivo, la información financiera de-
berá proporcionar información sobre
los recursos económicos de la enti-
dad (sus activos) y los derechos (re-
clamaciones) sobre dichos recursos
(sus pasivos y capital). También es
esencial información sobre los efec-
tos de transacciones y otros sucesos
y circunstancias que cambian los
recursos y las reclamaciones sobre
ellos.
Capítulo 2: Características cualitativas
de la información financiera útil para
decisiones
Usuarios y preparadores de información
financiera
S5 Al desarrollar normas de información
financiera, los establecedores de
normas suponen que quienes usan
la información resultante tendrán un
conocimiento razonable del negocio y
C
de las actividades económicas, ade-
o
n
más, podrán leer un informe finan-
t
ciero. Los establecedores de normas
a
d
también suponen que los usuarios de
u
r
información financiera revisarán y
í
analizarán la información con razona-
a
ble diligencia.
P
ú
S6 Los establecedores de normas tam-
b
bién suponen que los preparadores
l
i
de informes financieros ejercerán el
c
a
debido cuidado para implementar un
requisito de la información financiera. 55
Ejercer el debido cuidado incluye com-
O c t u b r e
prender los requisitos de información
para una transacción u otro evento y
aplicarlos de manera apropiada, así
como presentar la información resul-
2 0 0 6
tante de manera clara y concisa.
Las características cualitativas
Relevancia
S7 Para ser útil en la toma de decisio-
nes de inversión, crédito y asigna-
ciones similares de recursos, la
información debe ser relevante para
esas decisiones. La información rele-
vante tiene la capacidad de hacer una
diferencia en las decisiones de los
usuarios ayudándolos a evaluar el
efecto potencial de transacciones u
otros sucesos pasados, presentes o
transacciones y otros eventos en los
flujos futuros de efectivo (valor de
predicción) o confirmar o corregir sus
evaluaciones previas (valor confirma-
torio). Otro aspecto de relevancia es la
oportunidad –que la información esté
disponible a los tomadores de decisio-
nes antes de que pierda su capacidad
de influir en las decisiones.
 CENTRO DE INVESTIGACIÓN DE LA CONTADURÍA PÚBLICA DEL IMCP
Representación fiel
S8 Para ser útil en la toma de decisiones
de inversión, crédito y asignación de
recursos similares, la información
debe ser una representación fiel de
los fenómenos económicos del mun-
do real que pretende representar.
Los fenómenos representados en los
informes financieros son recursos y
obligaciones económicas así como
las transacciones y otros sucesos
que los cambian. Para ser una repre-
sentación fiel de dichos fenómenos
a
económicos, la información debe ser
c
i
verificable, neutral y completa. (La
l
b
característica cualitativa de repre-
ú
sentación fiel reemplazaría la carac-
P
terística cualitativa de confiabilidad
a
í
que aparece en los marcos de refe-
r
rencia actuales de los consejos. Los
u
d
párrafos BC2.26-BC2.28 explican
a
t
las razones para este cambio pro-
n
puesto.)
o
C
S9 Para asegurar a los usuarios que la
56 información representa fielmente los
fenómenos económicos que preten-
2 0 0 6
de representar, la información debe
ser verificable. Verificabilidad impli-
ca que observadores, conocedores e
O c t u b r e
independientes debieran llegar a un
consenso general, aunque no necesa-
riamente un total acuerdo, ya sea:
(a) de que la información representa
los fenómenos económicos que
pretende representar sin error
de importancia relativa o sesgo
(por verificación directa); o
(b) de que el método de reconoci-
miento o valuación se ha apli-
cado sin error de importancia
relativa o sesgo (por verificación
indirecta).
Para ser verificable, la información
no necesita ser una estimación de un
solo punto. Pueden también verificar-
se una gama de montos posibles y las
probabilidades relacionadas.
S10 Neutralidad es la ausencia de sesgo
que tenga la intención de lograr un
resultado predeterminado o de in-
ducir a una conducta particular. La
neutralidad es un aspecto esencial de
la representación fiel porque la infor-
mación financiera con sesgo (parcial)
no puede representar fielmente los
fenómenos económicos.
S11 Completitud (completeness) (n.t. cua-
lidad de completa) significa incluir
en la información financiera toda la
información que sea necesaria para
la fiel representación de los fenóme-
nos económicos que la información
pretende representar. Por lo tanto, la
completud, dentro de los límites de
lo que es de importancia relativa y
factible, considerando el costo, es un
componente esencial de la fiel repre-
sentación.
Comparabilidad (incluyendo
consistencia)
S12 La comparabilidad, incluyendo la
consistencia, enriquece la utilidad
de la información financiera para la
toma de decisiones de inversión, cré-
dito y asignación de recursos simi-
lares. Comparabilidad es la cualidad
de la información que permite a los
usuarios identificar las similitudes y
diferencias entre dos grupos de fenó-
menos económicos. Consistencia se
refiere al uso de las mismas políticas
y procedimientos contables, ya sea de
periodo a periodo dentro de una en-
tidad o en un solo periodo en todas
las entidades. La comparabilidad es el
objetivo, la consistencia es un medio
para un fin que ayuda a lograr dicho
objetivo.
Comprensibilidad
S13 Comprensibilidad es la cualidad de la
información que hace posible com-
prender su significado a los usuarios
que tienen un razonable conocimiento
de las actividades de negocios y eco-
nómicas y de la contabilidad financie-
ra, y que estudian la información con
razonable diligencia. La información
relevante no deberá excluirse única-
mente porque pueda ser demasiado
compleja o difícil de entender para al-
gunos usuarios. La comprensibilidad
se enriquece cuando la información
se clasifica, caracteriza y presenta de
manera clara y concisa.
Restricciones a la información
financiera
Importancia relativa
S14 La información es de importancia re-
lativa si su omisión o representación
errónea pudiera influir en las decisio-
nes que toman los usuarios con base
en el informe financiero de una enti-
dad para la asignación de recursos.
La importancia relativa depende de la
naturaleza y monto de la partida que
se juzga en las circunstancias particu-
lares de su omisión o representación
errónea. Un informe financiero debe-
rá incluir toda la información que sea
de importancia relativa en relación
con una entidad determinada –la in-
formación que no sea de importancia
relativa se puede, y probablemente
se deba, omitir. Saturar un infor-
me financiero con información que
no sea de importancia relativa es un
riesgo de oscurecer información más
importante, haciendo así el informe
menos útil para las decisiones.
Beneficios y costos
S15 Los beneficios de la información fi-
nanciera deberán justificar los costos
de proporcionarla y usarla. Los be-
neficios de la información financiera
incluyen mejores decisiones de in-
versión, crédito y de asignación de
recursos similares, las que a su vez
dan como resultado un funcionamien-
to más eficiente de los mercados de
capital y costos menores del capital
para la economía como un todo. Sin
embargo, la información financiera y
las normas de información financiera
imponen costos directos e indirec-
tos tanto a los preparadores como
a los usuarios de los informes fi-
nancieros, igual que a otros, como
los auditores o reguladores. Así, los
establecedores de normas buscan
información con los preparadores,
usuarios y otros interesados sobre
qué esperan en cuanto a la naturaleza
y cantidad de los beneficios y costos
de las normas propuestas y conside-
ran en sus deliberaciones la informa-
ción que obtienen.
 C O M P E T I T I V I D A D

Mtro. Manuel José Ortiz Alcayde

Doctorando en Administración,
Universidad Anáhuac México Sur,
dirigido por el Dr. Carlos Miguel Barber
K., Universidad Anáhuac México Sur.
Área de expertise: competitividad.
Línea de investigación: administración
comparada

Aportes recientes para el

estudio de las estrategias
a

de dirección de las
c
i
l
b
ú

grandes corporaciones
P
a
í
r

supranacionales
u
d
a
t
n
o
C

A
58 Alfred Chandler Jr.1 (pionero en el estudio de
las estrategias de dirección de las grandes cor-
2 0 0 6

poraciones) se le atribuye en 1962, la introducción y

O c t u b r e

desarrollo de la noción de estrategia en el campo de

investigación de la historia económica de las empre-
sas, además de iniciar una serie de investigaciones
dedicadas a señalar la importancia de las grandes cor-
poraciones gerenciales en el crecimiento y desarrollo
económico de los Estados Unidos de Norteamérica.
Las primeras aportaciones de Alfred interés por desarrollar una disciplina del
Chandler Jr., se llevaron acabo antes de que conocimiento en la administración que
aparecieran las primeras firmas consultoras delimitara como objeto de estudio, a las
en dirección estratégica, a principios de la estrategias de dirección como un campo
década de 1960, cuando Bruce Herderson de acción posible para las intervención de
dejó Arthur D. Little, Inc., y fundó la Boston firmas consultoras. Fue así como Chan-
Consulting Group. dler se ostentó como el primer historiador
En aquellos años, McKinsey & Co, sólo económico de las empresas, en sostener
era una firma consultora que se dedica-
1 Chandler, Alfred D., Jr., Strategy and Structure,
da a la reestructuración de las organi- Chapters in The History of the Industrial Enter-
zaciones. En ese entonces no existía el prise, Cambridge, MIT Press, 1962.
Aportes resientes para el estudio de la estrategia de dirección 1991
2004 Carlos Barber, La Competitividad
de las PyMES en México
1999 Michael Porter, Ser Competitivo
1997 Michael Fairbanks y Stace
Lindsay, Arando en el Mar
la importancia de la estrategia en el de-
sarrollo de la gerencia y el éxito de las
corporaciones.
¿Quiénes continuaron con el
desarrollo de este interés?
Veinte años después, durante la década
de 1980, la obra intelectual de Chandler
desencadenó dos momentos históricos.
El primer momento, fue la aparición del
primer libro que intentaba describir la
estrategia competitiva: Técnicas para ana-
lizar industrias y a sus competidores, 2 pu-
blicado en 1980, por el profesor Michael
Porter, director del Instituto para el Es-
tudio de la Estrategia y la Competitividad
de Harvard Business School; mientras
que, el segundo momento fue cuando los
colaboradores de la firma de consultores
de McKinsey, Tom Peters y Robert Water-
man, publicaron su famoso libro: En bús-
queda de la excelencia. 3 Después de su
publicación, los estrategas y otros auto-
res han intentado convertir cada libro que
publican en un Best Seller. Dicha obra,
demostró cómo un libro puede ayudar al
crecimiento de una empresa consultora,
con el simple hecho de tener uno o varios
autores de Best Seller entre sus colabo-
radores.
Otra de las publicaciones de “Estrategia
competitiva” que cambió, fundamental-
mente, la naturaleza de la enseñanza de
la estrategia de dirección en las maestrías
en administración, fue la de Michael Por-
ter. Este libro y los trabajos de Peters y
Waterman, especialmente los de Tom
Peters, en la década de 1980, sobre los
tiempos turbulentos y el enfrentamiento
entre estructura vs. estrategia, desarro-
llaron principios básicos sobre el dise-
Michael Porter, La Ventaja
Competitiva de las Naciones
1982 Tom Peters y Robert Waterman,
En Búsqueda de la Excelencia
1980 Michael Porter, Estrategia
Competitiva
1962 Alfred Chandler Jr., Strategy
and structure
ño de estrategias sobre la marcha, con
acontecimientos que, incluso, suceden en
segundos, desarrollando de esta forma,
un campo de investigación posible para
los consultores de estrategias dentro del
mercado de las firmas consultoras.
Michael Porter continuó con esta línea
de investigación que desarrollara Chandler
sobre el surgimiento de los grandes kartell
o corporaciones, con su libro: La ventaja
competitiva de las naciones, publicado en
1991, en el que concluye que, el surgimiento
de estos clusters o agrupación de institucio-
nes, empresas y organizaciones ha demos-
trado ser un instrumento eficaz para elevar
la competitividad a nivel regional y mundial,
ya que han permitido desarrollar atractivas
economías de escala. La aparición de estos
clusters, señala, no ha sido de manera inde-
pendiente, sino que su desarrollo obedece a
un entorno nacional que apoya y cultiva la
competitividad.4
Dentro del escenario global conforma-
do por clusters, ninguna empresa o ningún
país, pueden permitirse el lujo de desenten-
derse de la necesidad de competir.
Michael Porter después de publicar su
libro: Ser competitivo, en 1999, ha sido re-
conocido como el autor que más ha traba-
jado en el campo de la competitividad de
los sectores productivos en las economías.
Sus aportes más significativos, en este sen-
tido, se basan en una serie de tecnologías
de reflexión y análisis de industrias y com-
petidores. La noción de cadena de valor, ha
sido una de las técnicas más novedosas para
la creación y sostenimiento de una ventaja
competitiva en un sector. Una de las premi-
sas para poder generar ventajas competiti-
vas en un sector, es lograr analizar y agregar,
las actividades fundamentales que desempe-
C
ña una empresa al diseñar, producir, vender
o
n
y distribuir, de tal manera que pueda generar
t
valor para los clientes.
a
d
Recientemente Michael Fairbanks y
u
r
Stace Lindsay, de la empresa consultora
í
de Michael Porter, Monitor, han docu-
a
mentado en su libro: Arando en el mar,
P
ú
1997, 5 cinco patrones que frenan la com-
b
petitividad de las empresas locales en un
l
i
país en desarrollo. Dichos patrones son:
c
a
la dependencia excesiva en la dotación
de recursos básicos como tierra, mano 59
de obra, posición geográfica; la falta de
O c t u b r e
acercamiento a los consumidores; el des-
conocimiento de la posición relativa de
su negocio con otras áreas locales; la in-
adecuada integración hacia adelante y la
2 0 0 6
falta de cooperación entre los elementos
en la cadena en el sector industrial, es-
pecialmente en el sector agroindustrial.
Sin embargo, para el Dr. Carlos Barber y
sus colaboradores, el MBA. Jorge Miguel
Fabre Mendoza y el MBA. Aldo López Me-
léndez, en 2004, “la metodología para la
conformación de clusters aún no está cla-
ramente definida”. 6
2 Porter, Michael E., Estrategia competitiva: téc-
nicas para analizar industrias y competidores,
Ed. CECSA, México, 1997.
3 Peters, Thomas, Waaterman Jr. Robert, En
búsqueda de la excelencia, Norma México,
1982.
4 Porter, Michael, La ventaja competitiva de las
naciones, Editorial Vergara, 1991.
5 Fairbanks, Michael, Lindsay, Stace, Arando en
el Mar, Harvard Business School Press, 1997.
6 Barber, Carlos, Fabre, M., López, A., La com-
petitividad de las PyMES en México, revista
electrónica de la Universidad del Mayab:
http://codice.unimayab.edu.mx/competitivi-
dad.htm
 C O M P E T I T I V I D A D

M.A. Vicente Jorge Arboleya Comas

Aspirante al Doctorado en Administración,

dirigido por el Dr. Carlos Miguel Barber K.
Área de Expertise: Competitividad. Línea de
Investigación: Administración Comparada
Universidad Anáhuac México Sur

Fuerzas y debilidades en
las empresas familiares
L
as empresas familiares representan un alto por-
a
c

centaje de las organizaciones a nivel mundial. La

i
l
b

mayoría de los autores coinciden en decir que esta

ú
P
a

proporción corresponde, aproximadamente, a 90%

í
r
u

del total de las empresas; es decir, de cada 10 orga-

d
a
t

nizaciones, al menos nueve son familiares, de ahí su

n
o
C

60 importancia para cualquier economía del mundo, en

especial para las que están en vías de desarrollo como
2 0 0 6

lo es el caso de México.
O c t u b r e

Este porcentaje depende de la forma en que
se define a las empresas familiares. Algunos
autores dicen que basta con que una parte
de la propiedad de la empresa esté en ma-
nos de dos o más personas emparentadas
consanguíneamente; otros creen que la pro-
piedad debe representar la mayoría. Por tal
motivo podemos decir que no existe un con-
senso mundial en este sentido, pero de mane-
ra intuitiva, puede referirse a que la mayoría
de las empresas mundiales corresponden
con alguna de las definiciones más aceptadas
sobre lo que representa la empresa familiar.
Una vez resaltada su importancia, po-
demos decir que las empresas familiares
presentan siempre dos caras de la misma
moneda: una, significa grandes ventajas u
oportunidades respecto de las empresas
tradicionales; la otra, representa frenos
importantes para su crecimiento sosteni-
do o peligros latentes de conflicto. Para
ejemplificar esto podemos comentar que
empresas como Wal Mart, Ford, Hilton,
Loews, Amway, etc., que son netamente
familiares y están sólidamente conso-
lidadas, representan en conjunto hasta
50% del PIB y de las fuentes de empleo
en los EE.UU. Por otro lado, un grupo de
empresas familiares son casi artesanales
y muchas de ellas se mueven en el sector
informal, con muy pocas posibilidades de
trascender.
Autores como Imanol Belausteguigoitia,
un experto en empresas familiares, identifi-
ca las mayores fuerzas y debilidades de las
empresas familiares en función de sus rela-
ciones ambientales o situacionales. Entre las
debilidades lista, por ejemplo, el nepotismo
o tendencia a contratar a otros familiares
por encima de los profesionales, a pesar de
tener tal vez menos capacidad o experiencia
y tan sólo por el hecho de transmitir mayor
“confianza”. También menciona la tendencia
hacia la contratación de profesionistas poco
calificados a fin de que no puedan opacar al
“jefe”. El “enfeudamiento” se ha establecido
como una de las debilidades más importantes G r á f i c a 1
de las empresas familiares, ya que segmenta Posibles Alternativas de Sucesión
internamente la empresa en pequeños cotos
de poder, cortando las ligas de comunicación
y de trabajo en equipo entre las diferentes
áreas. Otra debilidad mencionada por Belaus- 15% Asistentes
teguigoitia es la autocracia y el paternalismo,
donde se ve, de manera más aguda, la incapa-
cidad de las empresas familiares por separar
el role familiar del role empresarial; en ellas, Otros empresarios 8%
las decisiones importantes se realizan de for-
Otros 4%
ma netamente emotiva sin tamiz racional. La 65% Familia Directa
No saben 1%
parálisis directiva y la resistencia al cambio
se derivan de esta misma debilidad, por creer Ninguno 7%

que las cosas están bien hechas y así deben

permanecer “...tan sólo porque lo digo yo...”.

C
Se complica más el asunto cuando se

o
n
presenta la manipulación familiar como

t
mecanismo de control o de dirección en

a
d
las empresas familiares; en este momento,

u
r
la medición del desempeño objetiva y clara

í
Fuente: Cf. Secretaría de Economía (2003). Observatorio PyME.
se deja de lado. La falsa seguridad de que

a
no importa lo que haga uno, por grave que

P
ú
sea para la empresa, ya que no es posible positiva o con una visión común, es mucho debido a las ventajas que les representará en

b
que a uno lo despidan, pone a las empresas más efectiva en las empresas familiares. El el futuro, el laborar o estudiar cosas diferen-

l
i
familiares en un verdadero estado de inde- compromiso con los demás miembros de la tes a las requeridas en el negocio familiar.

c
a
fensión, al convertirlas en laboratorios ex- familia, incluso con las generaciones futu- Por la parte sucesoria, se ha mencionado
perimentales de cuantas creencias o teorías ras en las figuras de hijos, sobrinos, nietos, que su lado oscuro se presenta en la forma 61

personales quieran ponerse en práctica. tradición, etc., puede ayudar a perfilar hori- de una mala decisión u omisión, y que esto,

Otros autores como Virginia Flores y Alfon-
so Vega añaden a la lista el miedo al esquema
sucesorio, lo que implica posibles pérdidas
al dueño o a los demás familiares. De hecho,
zontes de planeación mucho más amplios y
llevar a otra de las ventajas que es la visión
de largo plazo.
La vocación de buen servicio al cliente es
O c t u b r e
generalmente, causará conflictos, parálisis
empresarial, sabotaje o boicot por parte de
otros miembros de la familia y, eventualmen-
te, propiciará la desaparición de la empresa.

esta debilidad es crítica, ya que el status quo
derivado de los demás problemas, puede
mantenerse más o menos acotado mientras
el dueño o fundador esté en activo como ele-
mento unificador, pero al faltar éste, los pro-
blemas se recrudecen y ponen a las empresas
familiares en franco riesgo de desaparición.
Cambiando nuevamente el lado de la mo-
neda, diremos que las empresas familiares
no solamente presentan estas debilidades;
por el contrario, probablemente son sus
ventajas las que las hayan posicionado en
una situación tal, que logran conformar ese
alto porcentaje de aporte a las economías
nacionales que ya mencionamos.
Obviamente, las relaciones de afecto
tienen que verse como la principal venta-
ja; es decir, existe un hilo conductor en las
empresas familiares, que permite llevar las
cosas con mayor confianza y ostentar ese
orgullo interno de pertenencia a tal o cual
familia que otorga cierto sentido del deber.
La interacción entre individuos cuando es
mucho más notoria en las empresas fami-
liares que en las institucionales; tal vez por
esa misma preocupación, las empresas fa-
miliares se preocupan más por la percepción
impresa en la mente de los clientes debido
al renombre de la familia, del apellido, de la
tradición, del prestigio, etcétera.
Contrariamente a la resistencia al cambio, se
presenta la visión de los miembros de la familia,
que favorece la toma de decisiones rápida aún
en proyectos que implican alto riesgo o altos
costos. La permanencia de los miembros de
la familia en sus puestos es hasta cinco veces
mayor que en las empresas institucionales; la
parte positiva de esto, radica en la estabilidad
de visión y estilo de los mandos superiores, lo
que implica una baja rotación en esos puestos
estratégicos y sus objetivos asociados.
La vocación puede ser un factor igual-
mente importante, ya que la mayoría de los
miembros más jóvenes de la familia se senti-
rán mucho más atraídos a la labor de sus pa-
dres o al giro de la empresa que a otras. Esto
2 0 0 6
Pero una planificada y consensuada suce-
sión puede, por otro lado, establecer las ba-
ses para un retiro digno por parte del dueño
o fundador, y asentar los cimientos para un
modelo a seguir en futuras sucesiones, ade-
más de minimizar el riesgo de conflicto o de
aparición de intereses de terceros ávidos por
hacerse del control del negocio. (Gráfica 1)
Esta parte es sumamente importante
para las empresas familiares y debe tratar-
se en forma similar a como se elaboraría un
testamento, tratando de balancear las res-
ponsabilidades y los derechos de todos los
involucrados mediante la combinación de
unas acciones consensuadas y otras simple-
mente decretadas.
Definitivamente, la empresa familiar re-
presenta la combinación de negocios más
compleja debido al cúmulo de interacciones
empresariales y personales que se presen-
tan en ella, por eso debemos conocer los dos
lados de la moneda y manejarlos para el bien
común.
 D O C E N C I A

C.P.C. y M.A. Sylvia Meljem Enríquez de Rivera

smeljem@itam.mx

Directora del Departamento Académico de

Contabilidad del ITAM
Miembro de la Comisión de Revista del IMCP

Los obstáculos a
la creatividad
C
omo profesores, sabemos lo importante que es
a
c

fomentar la creatividad en nuestros alumnos,

i
l
b

más aún cuando se trata de carreras que desarrollan

ú
P
a

con mayor énfasis el hemisferio izquierdo del cerebro.

í
r
u
d

De acuerdo con Alvin L. Simberg, es im- Bloqueo cultural que acompañan las nuevas situaciones son
a
t

prescindible el conocimiento de las barreras El conformismo exige que el individuo ac- suficientes para bloquear la creatividad, al-
n

y los obstáculos que inhiben la creatividad. túe de una determinada manera, simplemen- gunos ejemplos son:
o
C

Existen tres tipos de bloqueos presentes en te porque así es la costumbre; la creatividad • Temor a equivocarse o a hacer el ridículo.
62 la mayoría de los individuos: requiere que las maneras actuales de hacer • Aferrarse a la primera idea que se nos
• Perceptual las cosas sean desafiadas, investigadas y, si ocurre.
2 0 0 6

No ver cuál es el problema, o lo que es necesario, cambiadas. Este tipo de blo- • Rigidez de pensamiento.
anda mal. queo es el más difícil de eliminar, ya que es • Sobre-motivación para triunfar rápida-
• Cultural causado por todas las fuerzas de la sociedad mente.
O c t u b r e

Lo que se nos ha enseñado a aceptar
como bueno y como malo.
• Emocional
Está dentro de nosotros por las inseguri-
dades que sentimos.
Bloqueo perceptual
Proviene de tener solamente un sistema
mental o una predisposición a ver una situa-
ción de una determinada manera, por más
que la examinemos una y otra vez.
Algunos ejemplos de este tipo de bloqueo
son los siguientes:
• Dificultad para aislar los problemas.
• Dificultad causada por una limitación
excesiva del problema.
• Incapacidad de definir los términos.
• Incapacidad de utilizar todos los senti-
dos para la observación.
• Dificultad de percibir relaciones re-
motas.
• Dificultad en no investigar lo obvio.
• Incapacidad para distinguir entre cau-
sa y efecto.
que han modelado nuestras vidas; algunos
de ellos son los siguientes:
• Deseo de adaptarse a una norma aceptada.
• Debemos ser prácticos y económicos; por
ello, el juicio se emite antes de tiempo.
• No es de buena educación ser curiosos ni
dudar de todo.
• Darle demasiada importancia a la com-
petencia o a la cooperación.
• Demasiada fe en las estadísticas.
• Dificultad por las generalizaciones exce-
sivas.
• Demasiada fe en la razón y en la lógica.
• Tendencia a adoptar la actitud de todo o
nada.
• Demasiados o muy pocos conocimientos
sobre el tema de trabajo.
• Creer que no vale la pena fantasear.
Bloqueo emocional
Todos nos sentimos inseguros hasta cier-
to extremo. Lo importante es tener en cuen-
ta que una gran parte de nuestra inseguridad
es injustificada. Los temores y ansiedades
• Deseo patológico de seguridad.
• Temor a los supervisores y desconfianza
en los compañeros y subordinados.
• Falta de impulso para llevar adelante la so-
lución de un problema hasta resolverlo.
• Falta de voluntad para poner en marcha
una solución.
No existe una fórmula para romper los
bloqueos, pero lo esencial es tener una ac-
titud positiva basada en un autoanálisis y
deseo de mejorar.
No cabe la menor duda de que todos noso-
tros habremos detectado algunos ejemplos que
nos caen como anillo al dedo; por ello, antes de
exigir creatividad en nuestros alumnos debe-
mos empezar por ser creativos nosotros
mismos. Para eso, tenemos que arriesgar-
nos a cambiar, vencer nuestros miedos e inse-
guridades y quitarnos el apodo de cuadrados
que quizá nos hemos ganado a pulso.
Bibliografía
Davis y Scott, Estrategias para la creativi-
dad, Paidós, Educador.
 CENTRO DE INVESTIGACIÓN DE LA CONTADURÍA PÚBLICA DEL IMCP
C.P.C. Javier Cocina Martínez
Director del Centro de
Investigación del IMCP
Swaps
Comentarios sobre su
funcionamiento
S
on contratos mediante los cuales se establece la
obligación de intercambiar flujos de efectivo en
fechas futuras preestablecidas, sobre un valor nominal
o de referencia.1
Normalmente, en estos contratos las par-
tes son apoyadas por intermediarios. En un
swap de tasas de interés, la parte A acuerda
con la parte B, a efectuar una serie de pagos
futuros que equivalen a una tasa de interés
fija multiplicada por un monto nocional;
mientras que la parte B, a su vez, acuerda
hacer una serie de pagos futuros a la parte
A, a una tasa de interés variable determinada
sobre los mismos valores nocionales. Este
swap es equivalente a una serie de contratos
futuros respecto a la tasa de interés.
10.00%
SWAP
A B
intermediario
TIIE + 1
La parte A, tiene un swap de tasas de in-
terés de pago fijo y una recepción variable
sobre tasas de interés. La parte B, tiene un
swap de intereses de pago variable y recep-
ción de tasa fija de intereses. Si la cantidad
nocional es de $100 millones y la tasa TIIE
(Tasa de Interés Interbancaria de Equilibrio)
es de 8% anual, la parte A paga la diferencia
entre 10% fijo y 9% (TIIE de 8% más 1); es
decir, $1,000,000; en tanto, la parte B reci-
be la diferencia entre 9.8% y 9.1% (TIIE 8%
más 1.1); es decir, $700,000. El intermedia-
C
o
n
t
a
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r
í
a
P
ú
b
rio cobra las diferencias como su compen-
l
i
sación ($300,000).
c
a
La razón por la cual la parte A celebra el
contrato swap puede ser porque tenga cele- 63
brado un préstamo que devenga intereses a
O c t u b r e
una tasa variable y no tenga inversiones en
activos a tasas variables.
En el ejemplo anterior, se presenta un
sólo periodo para facilitar la exposición
2 0 0 6
del tema; no obstante, los préstamos
requieren el pago de intereses mensuales
o trimestrales, con tasas de interés fijas o
9.80%
En un swap combinado de tasas de interés
TIIE + 1.1 y monedas (CIRCUS), los pagos por intere-
ses con caracteres diferentes, se hacen con
base en monedas distintas. La parte A paga
variables, y los swaps utilizados para cu- a la parte B, tasa fija en euros; mientras que
brir o cambiar los riesgos, se hacen aten- B paga a A, tasa variable en dólares.
diendo esas circunstancias. De hecho, un En un swap de capital, las partes convie-
swap puede contemplarse como un con- nen intercambiar dividendos y ganancias de
junto de contratos forward. capital realizadas sobre un índice de capital,
Los swaps en monedas extranjeras, re- por pagos basados, tanto en una tasa de in-
presentan pagos por intereses con las mis- terés fija como en una variable.
mas características (fijos o variables) que En un swap de commodities, las partes
son efectuados con diferentes monedas, acuerdan el intercambio de una serie de pa-
por ejemplo: la parte A paga a la parte B, gos fijos, por una serie de pagos variables,
intereses en euros; B paga a A, intereses dependiendo del precio del commodity.
fijos en dólares. 1 Boletín C-10, de la CPC del IMCP.
 H O R I Z O N T E S

C.P.C. y C.I.A. Beatriz Castelán García

Directora General de Auditoría

de la Contraloría General del
Gobierno del D.F.

El mundo plano y el mundo

desigual. Dos enfoques
complementarios

E
l mundo plano y el mundo desigual son dos visio-
a

de naciones a empresas y a personas, for-

c
i

jando una realidad en donde los individuos

l

nes de actualidad que analizan los efectos de la

b

preparados y competitivos se manejan de

ú

modo internacional y no local; asimismo,

P

globalización desde diferentes perspectivas. Pero ¿a ilustra el hecho con la contratación que Mi-
a
í

crosoft hizo de 20 destacados estudiantes

qué se refieren? El mundo plano es una conceptuali-
r

de ciencia e ingeniería en Pekín, quienes han

u
d

resultado el eje de sus equipos de investiga-

a

zación desarrollada por Thomas Friedman en su obra

t

ción más productivos en el mundo.

n

En este orden de ideas, Paul Kennedy

o

The World is Flat: a brief History of the 21st. Century

C

llama la atención sobre el hecho de que la

64 velocidad de las transformaciones globales
corresponsal del New York Times y ganador del pre- que se observan, tienen otro aspecto a con-
2 0 0 6

siderar: la turbulencia que ocasionan por los

mio Pulitzer en más de una ocasión. Por otro lado, el miedos de perder frente a las ambiciones de
ganar. Es decir, hay desigualdades que propi-
O c t u b r e

mundo desigual es el resultado de una reflexión de
Paul Kennedy de la Universidad de Yale basada en el
planteamiento de Friedman.
Desde la perspectiva de Thomas Fried-
man, los nuevos instrumentos electróni-
cos han hecho posible un mundo nuevo
interconectado derivado de los efectos
de la globalización, de la tecnología que,
por medio de internet han impulsado una
nueva forma de interlocución que enlaza
ideas y, por lo tanto, talentos sin importar
el lugar de localización. El mundo, desde
su perspectiva, se está aplanando y ha
entrado en una tercera etapa de globali-
zación caracterizada por la interconexión
electrónica que encoge el mundo. En este
sentido y contexto, se observan China e
India como piezas clave de una cadena
productiva de elevada eficiencia global o
bien, los flujos de información que fluyen
de persona a persona, instantáneamente,
en razón de que todos podemos estar in-
terconectados mediante la red.
El cibernauta de hoy es un individuo en mu-
tación que, con sus poderes de navegación
e información, está emergiendo con mayor
libertad y soberanía individual. Desde esta
perspectiva, estamos en el descubrimiento
de un nuevo mundo en donde chinos, indios,
coreanos, irlandeses, españoles, entre otros,
desplazan sus productos por dondequiera
aprovechando la tecnología. En 25 años la
economía cibernética contará sin duda con
millones de participantes interconectados
en tiempo real, en donde no sólo el conoci-
miento, sino el entretenimiento y la cultura,
fluirán a gusto y medida del usuario.
Dentro de este contexto, Friedman nos
plantea cómo la globalización ha transitado
cian enfados y preocupaciones no sólo entre
individuos sino entre naciones. Baste obser-
var países como Irak, Afganistán, Líbano e
Israel en donde las agresiones desplegadas
son muestra de falta de armonía, indicativa
de importantes problemas; en otro sentido,
aún se encuentran sin incorporación plena a
la evolución tecnológica algunos países de
África, Medio Oriente y América Latina; en
otro ámbito se observa con preocupación
el importante crecimiento armamentista de
China, además, es claro que los plantea-
mientos de Irán, Israel y Corea del Norte
disgustan a sus vecinos.
Lo anterior, permite afirmar que, paralela-
mente a los avances, hay desintegración e inclu-
sive anarquía y, no obstante la integración, hay
descomposición; además, el mundo sigue sien-
do desigual en forma creciente y no decrecien-
te. De aquí se infiere que, podrá esperarse no
sólo la evolución sino también la involución de
países, empresas, organizaciones y personas.
¡Reflexionemos en cómo impulsar “los pro” en
cualquier dimensión y combinación!