Apcmc Lean

Congresso Nacional da APCMC LEAN MANUFACTURING
OUTRA ATITUDE
NA GESTÃO
LEAN MANUFACTURING
(Ferramenta para aumentar a Produtividade)
2007
A Antunes amartinsantunes@gmail.com
Contexto Actual do Mercado LEAN MANUFACTURING
¾ Consumos de Materiais de Construção em Baixa
¾ Concorrência de Preços a “Esmagar” Margens
¾ Consumidores mais informados e mais exigentes
¾ As alterações das tendências de materiais serão

cada vez mais rápidas
Desejável evolução do Sector da Construção LEAN MANUFACTURING
BASEADO NA SUSTENTABILIDADE E CONHECIMENTO
Focalizado no Socialmene Inovador e Valorizado

valor responsável aprendente
Responde às Responde às
exigências dos exigências ambientais
utilizadores
Mudança nos Materiais & Melhorar o

Processos Tecnologia Emprego na
Construção
Não focalizado no Impacto ambiental Altamente Lento a inovar

Fragmentação
utilizador final local regulamentada
Sem indicadores Competição Elevado consumo Mão-de-Obra Pouco dialogante

de desempenho baseada no preço de recursos intensiva com a sociedade
Fonte: E-CORE STRATEGGY FOR CONSTRUCTION
¾ Ambiente de Incerteza
¾ Mudanças Profundas nos Negócios
OUTRA ATITUDE NA GESTÃO
Modelos e estruturas organizativas LEAN MANUFACTURING
( O que fazer?
As empresas do sector estão a viver um processo de “ selecção natural “
com 2 opções claras : Renovação e sobrevivência ou estagnação .
As que optaram pela renovação apostaram:
¾ Na melhoria dos seus espaços comerciais
¾ Na gestão mais profissional dos clientes (segmentação e

diferenciação
¾ No desenvolvimento de marcas fortes ( pelo menos ao

nível local/regional)
¾ Na profissionalização das suas estruturas de recursos

humanos ao nível da gestão
Ao nivel dos processos de produção LEAN MANUFACTURING
( O que fazer?
1. Novos processos de Organização
2. Robustecer as Empresas
3. Eliminar os Desperdícios
O SISTEMA
¾ “LEAN MANUFACTURING”
• Criação de valor
• Eliminar os Desperdícios de toda a natureza
Ponto de situação LEAN MANUFACTURING
O Mundo actual
Korea Malaysia Mexico China Portugal Roménia
Horas Trabalho Dia 8 Hrs 10 Hrs 10 Hrs 10 Hrs 8 Hrs 8Hrs
Dias Trabalho Ano 295 290 291 300 225 230
Horas Trabalho Ano 2360 2900 2910 3000 1800! 1840
Racio Por Hora €5 €1 € 1 € 0.5 € 6,2 € 1,5
Como pode uma empresa manter-se competitiva??

Preço Imposto
LUCRO LUCRO pelo Mercado
PREÇO VENDA
CUSTOS
CUSTOS
TRANSF.
TRANSF.
MAT MAT
PRIMA PRIMA
LEAN MANUFACTURING
LEAN MANUFACTURING
Guerra aos desperdícios nos processos. Entende-se como desperdício
todas as actividades que não acrescentam valor ao produto
• .
Os 7 Desperdícios
• Excesso de produção
• Inventário Eliminar Desperdícios
• Transporte
• Tempos de espera
• Movimento
• Tarefas/operações sem valor acrescentado (rework)
• Não utilização do talento e conhecimento dos recursos
humanos
•....
LEAN MANUFACTURING
Causas do Desperdícios
• Layout (distância)
• Tempos de set-up elevados
• Processos sem capacidade
• Manutenção insuficiente
• Métodos de trabalho inadequados
• Planeamento ineficaz
• Organização do local de trabalho
• Qualidade dos fornecedores Empresa escondida
• ...
LEAN MANUFACTURING
Empresa escondida
COM VALOR DESPERDICIOS
PARA O DEVIDO A
CLIENTE PROCESSOS
INCAPAZES
PROCESSOS QUE FORNECEM O DESPERDICIO DURANTE O

VALOR DO PRODUTO AOS OLHOS
DO CLIENTE
PROCESSO
•CARACTERÍSTICAS QUE O CLIENTE

PAGARIA POR....
O desperdício tem uma importância significativa no custo com um impacto muito grande
para o custo total da empresa...
QMM1 | 23/02/2006 | © Blaupunkt GmbH reserves all rights even in the event of industrial property rights. We reserve all rights of
A Antunes
disposal such as copying and passing on to third parties. amartinsantunes@gmail.com
LEAN MANUFACTURING
Um pequeno teste...
Você tem uma empresa e necessita de produzir mais .
O que fazer?
9 Trabalhar mais tempo (H.E.) Qualidade Custo
9 Trabalhar mais (M.P.) Qualidade Custo ?
9 Mais pessoas Qualidade Custo
9 Mais equipamento Qualidade ? Custo
9 Eliminar o desperdício Qualidade Custo
LEAN MANUFACTURING
Criar um ambiente livre de medo:

(Fear-Free)
Sem medo: Com medo:
- O que está errado - Quem está errado
- Os problemas emergem - Problemas escondidos
- Problemas são bons - Problemas são maus
- Agradecer ao mensageiro -“Matar” o mensageiro
- O problema está no processo - O problema está nas pessoas
LEAN MANUFACTURING
Lean Manufacturing – Outra atitude na gestão
O que é necessário para dar o salto?
• Sucesso passado criou

B • Acreditar nas novas
arrogância A metodologia
R
R
E
I
• Novas capacidades,
• Barreiras funcionais R ferramentas e informação
que inibem a A
colaboração
• Novos comportamentos de
gestão
Sem indicadores
LEAN MANUFACTURING
de desempenho
Dados a Recolher
Scrap
Manufacturing Kaizen
Process Lightning
Burst
Tempo paragem ( improdutivos )

Outside Buffer or
Source/ Safety Stock
Customer
Manual
Data BoxInformation Flow
Electronic
I Information Flow
Inventory
Production Kanban
o oo
Truck
Shipment
Withdrawal Kanban
Finished
Rework (reparações)
Goods to Customer
Push ArrowSignal Kanban
SupermarketKanban Post
 Tempos de Expedição/Recepção
 Stock ( dimensão, erros)
 Tempos de operação standart
 Como as Operações são

programadas
LEAN MANUFACTURING
O Papel da Estatística ( indicadores)
Se não temos dados, não sabemos
Se não sabemos, não podemos agir
Se sabemos e não agimos, merecemos perder.
Para obter dados, precisamos de medir

Os dados devem ser convertidos em informação
LEAN MANUFACTURING
A visão Lean Manufacturing
Tradicional Lean Manufacturing
Foco no “apagar incêndios” Foco na prevenção
Gestão do tipo “acho que … ”, Gestão baseada na análise e

“na minha opinião . ” medida “os dados mostram que
…”
LEAN MANUFACTURING
“LEAN MANUFACTURING”
LEAD TIME
TEMPO CICLO
OEE
TAKT TIME
DPMO
STOCK
TPY- Fab Escondida
……
LEAN MANUFACTURING
Os Processos…. … a maior parte dos processos tem 3 versões:
O que eu PENSO como o meu processo funciona
Como ele é na REALIDADE
Como deveria SER
LEAN MANUFACTURING
Quanto maior for o stock na fábrica...

Melhor as pessoas dormem!
Baixos Níveis de Stock?
Matéria Prima Produtos Acabados
SOCORRO!
Mar de Stock
Problemas Tempo Desequilibrio.

Qualidade Oper.
Má Falta de
Programação Prolon Organização
Transportes gado
Tempo Demorados Assiduidade
Machine
improdutivos Problemas
Down Time Comunicação Entrega Fornecedor
Máquinas
Ferramenta 5S LEAN MANUFACTURING
Japonês Português Exemplo Típico
Seiri Organização Deitar o lixo fora (eliminar

o que não é util) não é usado + 1ano
Seiton Sistematização Organizar o restante (tudo

deve estar identificado)
Recuperação de um documento em 30 s “eficiência”
Seiso Limpeza Limpar a área de trabalho
Seiketsu Normalização Uniformizar tudo

Agendar limpeza e
manutenção
Shitsuke Auto-disciplina Recorrer aos 5S’s

diariamente
Implementação dos 5S LEAN MANUFACTURING
Quadro de destaque da implementação dos 5s
LEAN MANUFACTURING
Layouts
:
• Revisão de Layouts - Funcional versus Linear
Layout por processo

ou funcional Layout linear - principio de
linha orientada para o produto
A
• Movimentação de
materiais intensa; A B • Mínimo movimento de
materiais;
A
B
• Fluxo de material em
B
lotes grandes; • Tempos de preparação
reduzidos;
D C
C D
C D
•Maior stock;
D C
• Controle visual das
operações;
: ;
Limitações: Aplicável a
processos que se destinam a
produzir grandes quantidades
de produtos padronizados
LEAN MANUFACTURING
Layouts
• Revisão de Layouts – Layout celular em

forma de U:
• Polivalência dos operadores;
• Utilização do operador elevada;
• Qualidade alta;
Manutenção produtiva total – TPM LEAN MANUFACTURING
– Manutenção de 1º nível em que os operadores conseguem

executar pequenas reparações nas máquinas, ou seja, o
operador cuida do seu próprio equipamento.
Normalmente ...
– Limpa o seu carro?
– Verifica o nível de óleo?
– Verifica os níveis de combustível?
– Verifica a pressão dos pneus?
Manutenção produtiva total – TPM LEAN MANUFACTURING
Porquê não fazer o mesmo na empresa?
Em culturas com mão-de-obra polivalente

O meu
equipamento
TPM é um paradigma de mudança
para todos!
Velha atitude
– Eu produzo ) tu reparas
– Eu reparo ) tu projectas
– Eu projecto ) tu produzes
Devo cuidar dele?
FERRAMENTA KANBAN LEAN MANUFACTURING
Uma ferramenta do sistema just-in-time, que transmite informação para

controlo de produção através de etiquetas, carrinhos ou ordens de
produção ou controlo visual.
O processo anterior produz a quantidade retirada pelo processo

subsequente. Este aspecto é também conhecido por Sistema Pull.
FERRAMENTA SMED – mudança rápida de ferramenta LEAN MANUFACTURING
Causas típicas de atrasos no setup
Deslocações/ Tempos de
Movimentos espera
Falta de
ferramentas
Procura
adequadas
Falta de Afinações ou
instruções ajustes
SET-UP
CHECKLIST
NDJFHJDHFJDHFJSDHGLJKFHGLFDHGLDFHLGHKDFHDKLLFDL
GJKFSDJGLKJFDJGKLJDFLGJKLDFJGKLDFJKGJDFKL;S
DFMSGFKJGKLFJDKLGJFLDKJGKLFDJKLGJFLSDKJGKLDFJGKSDF
GMFKLGNJFDGLDFKLGLJKFDHLGKJLDFKJGLKJDFSGJLK
FMKGKJFLKGJKLFJGKLJFDKLGJLKFDJGLKJFDKLGJKLFSD
GMK;LDFJGKLJFKLDJGKLDFJKGJKL;DFJGKDFJLSGJ
GFDKLGJDFKJGKFLGNLKDFJGKLNFDLKGNKLFDNGKLF
FDNMGNLKFDKGNLFKDNGKLDFNLKGNKFDNGKLNFDKLGNLKDFNGKLN
GNFDNGKNDFKLNGKLFDNGNLKDFN
HGHF
HGHFHFGDHRTYTRYER
HTHERHRTTYTRYRTYRTYTYTRYRTUJUJTRYRETYTYUHTJHGJGFJHJFHHF
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GMFLKGNLKDFNGNKLDFNGLNFDLK
FNDMLGNLFNGLLKNGLDKNGKLNS
LEAN MANUFACTURING
Não há magia
na melhoria continua
BOM SENSO
ATITUTE CERTA
A maior parte dos melhoramentos implicam bom senso e

alterações das atitudes básicas.
Congresso Nacional da APCMC LEAN MANUFACTURING
MUITO OBRIGADO PELA ATENÇÃO!
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Congresso Nacional da APCMC LEAN MANUFACTURING

¾ Consumos de Materiais de Construção em Baixa

¾ Concorrência de Preços a “Esmagar” Margens

¾ Consumidores mais informados e mais exigentes

¾ As alterações das tendências de materiais serão

BASEADO NA SUSTENTABILIDADE E CONHECIMENTO

Focalizado no Socialmene Inovador e Valorizado

Mudança nos Materiais & Melhorar o

Não focalizado no Impacto ambiental Altamente Lento a inovar

Sem indicadores Competição Elevado consumo Mão-de-Obra Pouco dialogante

Fonte: E-CORE STRATEGGY FOR CONSTRUCTION

¾ Mudanças Profundas nos Negócios

OUTRA ATITUDE NA GESTÃO

As que optaram pela renovação apostaram:

¾ Na melhoria dos seus espaços comerciais

¾ Na gestão mais profissional dos clientes (segmentação e

¾ No desenvolvimento de marcas fortes ( pelo menos ao

¾ Na profissionalização das suas estruturas de recursos

1. Novos processos de Organização

Horas Trabalho Dia 8 Hrs 10 Hrs 10 Hrs 10 Hrs 8 Hrs 8Hrs

Dias Trabalho Ano 295 290 291 300 225 230

Horas Trabalho Ano 2360 2900 2910 3000 1800! 1840

Racio Por Hora €5 €1 € 1 € 0.5 € 6,2 € 1,5

Como pode uma empresa manter-se competitiva??

PROCESSOS QUE FORNECEM O DESPERDICIO DURANTE O

•CARACTERÍSTICAS QUE O CLIENTE

9 Trabalhar mais tempo (H.E.) Qualidade Custo

9 Trabalhar mais (M.P.) Qualidade Custo ?

9 Mais pessoas Qualidade Custo

9 Mais equipamento Qualidade ? Custo

9 Eliminar o desperdício Qualidade Custo

Criar um ambiente livre de medo:

Sem medo: Com medo:

- O que está errado - Quem está errado

- Os problemas emergem - Problemas escondidos

- Problemas são bons - Problemas são maus

- Agradecer ao mensageiro -“Matar” o mensageiro

- O problema está no processo - O problema está nas pessoas

O que é necessário para dar o salto?

• Sucesso passado criou

Tempo paragem ( improdutivos )

 Stock ( dimensão, erros)

 Tempos de operação standart

 Como as Operações são

O Papel da Estatística ( indicadores)

Se não temos dados, não sabemos

Se não sabemos, não podemos agir

Se sabemos e não agimos, merecemos perder.

Para obter dados, precisamos de medir

A visão Lean Manufacturing

Tradicional Lean Manufacturing

Foco no “apagar incêndios” Foco na prevenção

Gestão do tipo “acho que … ”, Gestão baseada na análise e

TPY- Fab Escondida

Os Processos…. … a maior parte dos processos tem 3 versões:

O que eu PENSO como o meu processo funciona

Como ele é na REALIDADE

Como deveria SER

Quanto maior for o stock na fábrica...

Matéria Prima Produtos Acabados

Problemas Tempo Desequilibrio.

Japonês Português Exemplo Típico

Seiri Organização Deitar o lixo fora (eliminar