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Comment dresser la cartographie de vos ressources humaines

Comment dresser la cartographie de vos ressources humaines

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La crise économique actuelle est sans précédent, à tout le moins pour la génération au pilotage des entreprises. Réaction humaine: la gestion de l’urgence tend à postposer l’installation ou l’exploitation d’outils RH pourtant essentiels. Naviguer dans les eaux troubles de l’économie nécessite par exemple une bonne
« cartographie » de votre équipage.
La crise économique actuelle est sans précédent, à tout le moins pour la génération au pilotage des entreprises. Réaction humaine: la gestion de l’urgence tend à postposer l’installation ou l’exploitation d’outils RH pourtant essentiels. Naviguer dans les eaux troubles de l’économie nécessite par exemple une bonne
« cartographie » de votre équipage.

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1
Edition spéciale - Novembre 2009
« Comment tenir le cap... par tous les temps? »:tel était le fil rouge rythmant cet 
 InspirationBreakfast 
organisé au Cercle du Lac, à Louvain-la-Neuve. D’entrée de jeu,
Marie-BernardGuillaume
, Senior Business Consultant chezMercuri Urval, a épinglé différents contextesdans lesquels disposer d’une « photographie »des savoir-faire et/ou savoir-être des colla-borateurs peut se révéler porteur de valeurajoutée. Tous sont d’ailleurs loin d’être assi-milables à un long fleuve tranquille, comme lerappelle opportunément la mention « par tousles temps » dans l’intitulé du sujet du jour.Exemple: face à un marché médical en boule-versement, une firme pharmaceutique s’in-terroge sur ses forces de vente. Sont-ellesconscientes des évolutions à l’œuvre et, sur-tout, sont-elles prêtes à y répondre? Autrepoint de départ, celui du patron de grosse PMEqui doit doubler son chiffre d’affaires dans lestrois ans après avoir réalisé une introductionen Bourse: est-ce que son équipe managérialeest à la hauteur pour réaliser cette stratégie?Inutile de le rappeler: le monde financier vient de vivre un séisme sans précédent. Il est dèslors vital pour le DRH qui évolue dans ce sec-teur d’identifier les managers qui adhèrent àla nouvelle culture et ceux qui y résistent afinde lancer les actions adéquates. Enfin, lorsde processus d’acquisition, la « due diligenceRH » est souvent oubliée. Or, la réussite d’unetelle opération dépend du « mix » de compé-tences en présence et de la manière dont lesgens vont travailler ensemble…
La crise économique actuelle est sans précédent, à tout le moins pour lagénération au pilotage des entreprises. Réaction humaine: la gestion del’urgence tend à postposer l’installation ou l’exploitation d’outils RH pourtantessentiels. Naviguer dans les eaux troubles de l’économie nécessite une bonne« cartographie » de votre équipage, rappelait ainsi Marie-Bernard Guillaume lorsd’un Inspiration Breakfast organisé par Mercuri Urval, ce 25 septembre.Le « Talent Mapping » de vos collaborateurs représentera un ingrédient clé pourfigurer parmi les premiers sur la balle au moment de la reprise.
TEXTE: CHRISTOPHE LO GIUDICE
Comment dresserlacartographie de vosressourceshumaines
Inspiration Breakfast
« Disposer d’unephotographiedes savoir-faire et savoir-être descollaborateursse révèle porteurde valeurajoutée. »
 
2
Comment démarrer un exercice de cartographiedes ressources humaines? «
Tout doit partir dela stratégie business
, souligne Marie-BernardGuillaume.
 Il s’agit de la traduire en compéten-ces requises et de mesurer l’écart avec les compé-tences existantes. La plus grande difficulté vient de là: rendre les choses concrètes, parler en ter-mes de rôles et de comportements en restant sim- ple et pragmatique
. » Plusieurs méthodes peu-vent être adoptées. La plus classique consiste à« classer » les personnes sur un graphe à deuxaxes, sur base de la performance présente et du potentiel à développer. On arrive ainsi à unecarte répartissant le personnel en quatre grou-pes: les « piles non rechargeables » – tel quel’exprime judicieusement Véronique Guilmot –(faible performance, potentiel faible), les « ta-lents » (performance faible, potentiel élevé),les « hauts performeurs actuels » (performanceélevée, potentiel faible » ; les « hauts perfor-meurs actuels et futurs » (performance élevée,potentiel élevé).«
Nous utilisons également le modèle du lea-dership situationnel permettant au leader d’adapter son comportement et son style de ma-nagement aux collaborateurs qu’il dirige
, pour-suit-elle.
La technique de l’organigramme offrequant à elle d’avoir, sur un simple format A4, unereprésentation schématique fondée sur un codecouleur. Par exemple: le vert pour ‘adhérant à lanouvelle culture’, l’orange pour ‘résistant à lanouvelle culture’, le bleu pour ‘adhérant passif’ et le rouge pour ‘opposant’. Dans les processusde changement, nous utilisons la métaphore du‘serpent’ pour répertorier les ‘agents de chan- gement’, les ‘suiveurs’, les ‘résistants’ et les‘impossible à changer’ ou encore la courbe glo-bale du changement pour marquer les différentesétapes à franchir: ‘ignorance/déni’, ‘prise deconscience’, ‘peur/résistance’, acceptation/ex- ploration’ et ‘engagement/proactivité
. »Attention toutefois: l’exercice n’est pas sansobstacles et autres pièges. Marie-BernardGuillaume en cite quelques-uns, parmi les plusfréquents:le
filtre personnel 
ou le « clientélisme »:«
Le manager se dit qu’il connaît bien ses gens: il les a recrutés; il travaille avec eux au quotidien, etc.
, résume-t-elle.
Or,l’être humain est ainsi fait qu’il filtre laréalité en fonction de son cadre de réfé-rence. Un biais qui risque de fermer biendes portes…
»
Inspiration Breakfast
Autour de la table, les participants mettent, eux aussi, en évidence les raisons justifiant untel exercice de cartographie de leur personnel.
Marie-Claire Rodrique
, HR Manager chez Lloydspharma: «
Notre société a grandi par acqui- sitions. Elle est la somme de plus de septante entreprises différentes! Le succès d’une pharma-cie repose en majeure partie sur son personnel. Celui-ci reste donc le plus souvent en place. Par contre, le propriétaire décide parfois de ne plus travailler dans sa pharmacie après la revente.Et, souvent, on observe un fléchissement dans les chiffres suite à l’opération. La difficultévient du fait que l’entreprise était gérée par un indépendant et qu’elle l’est désormais par un salarié, ce qui revêt d’autres finalités et exige d’autres approches du business
. »
Lone Christiansen
, HR Director Europe & CIS chez Knauf Insulation: «
 Suite à une acquisi-tion, nous avons été confrontés à la problématique d’avoir à réduire une force de vente deve-nue trop importante. Nous avons procédé à un assessment non seulement des compétences,mais aussi et surtout des attitudes. Il fallait nous assurer que les personnes que nous allions sélectionner correspondaient à la culture de notre entreprise. La société reprise fonctionnait avec une structure formelle et hiérarchique, là où notre culture est ouverte, entrepreneuriale.Les attitudes ont même été jugées plus importantes que les compétences techniques, car cesdernières peuvent être mises à niveau. Le processus a pris la forme d’un jeu de rôle en situationde visite d’un client, devant un panel chargé de coter chaque vendeur. Nos propres vendeursont pris part à l’évaluation afin que l’exercice soit perçu comme étant le même pour tous. Ellenous a permis de réduire la force de vente de 100 à 60 personnes, avec très peu d’erreurs, puisde construire un plan de formation afin de combler les lacunes identifiées
. »
 Véronique Guilmot
, DRH de l’I.N.D.C. (Entité Jolimontoise): «
 Il y a un peu plus d’un an, j’ai rejoint une entreprise industrielle qui venait de vivre un plan social avec le licenciement de 150 personnes. Deux mois après mon arrivée, nous avons dû nous séparer de 50 personnes supplémentaires. Ne pas connaître les personnes offre l’avantage d’être neutre et de pouvoir  prendre ces décisions difficiles sans avoir de passé dans l’entreprise. Mais elles doivent éga-lement reposer sur une analyse rigoureuse des compétences afin de ne pas apparaître commearbitraires. Dans le milieu hospitalier où je suis revenue, disposer d’une cartographie du per- sonnel est essentiel. Exemple: un patient ne parlant que le turc se rend aux urgences. Il faut  pouvoir identifier très rapidement dans votre personnel qui parle le turc. Autre exemple: faceà la pandémie de grippe, il est possible que nous nous retrouvions face à un grand nombred’absents. Nous devons donc étudier comment réallouer nos ressources en prenant en compteles besoins des services et les compétences requises. Regarder le diplôme ne suffit pas: descompétences additionnelles se développent avec l’expérience et de la formation continue…
»
Véronique Guilmot:
« Dans le milieu hospitalier, disposer d’unecartographie du personnel est essentiel.Face à la pandémie de grippe, par exemple,nous devons étudier comment réallouer nosressources en prenant en compte les besoinsdes services et les compétences requises. »
 
3
la
gestion de l’urgence
versus la
 priseen charge de l’important 
: «
Plus particu-lièrement en période de crise, on peut êtretenté de reporter le mapping a des temps plus calmes. Or, on voit bien avec l’exem- ple de la grippe mexicaine ou avec celui des fusions/acquisitions que cette carto- graphie prend tout son sens dans une criseou dans une phase de changement où ‘ona d’autres choses à faire’. Il est essentielde réaliser la cartographie en permanenceet, surtout, d’en faire un outil vivant.
»l’
absence de relais
: «
Le cas est classique
,illustre-t-elle.
Le CEO demande à ses ‘di-rect reports’ d’identifier, pour chaque ma-nager, deux à trois successeurs potentiels. Au bout du compte, on observe que c’est réalisé pour les N-3 et N-4, mais on s’aper-çoit qu’il n’en est rien pour les ‘direct re- ports’ eux-mêmes! Il manque la couche deN-2 prêts à prendre la relève, car les ‘direct reports’ craignent par exemple de ‘creuser leur propre tombe’ en développant desconcurrents potentiels...
»le
filtre de la performance
ou
du diplôme
:«
C’est un autre classique: le meilleur ven-
Marie-Bernard Guillaume:
« Au terme de la crise, il sera crucial d’avoir gardéles bonnes personnes à bord car ce sont elles qui  feront redémarrer les machines et vous permet-tront de tourner à plein régime. »
Laurent Gevers
, HR Generalist chez GSKBiologicals: « Chez GSK Biologicals, nousutilisons une matrice à deux axes éva-luant, d’une part, la performance – ceque la personne délivre à court terme –et, d’autre part, le potentiel – correspon-dant à la possibilité de progresser et decontinuer à grandir – en neuf positions.Le manager y positionne ses cadres, puisune discussion est menée sur les actionsà prendre par rapport à l’endroit où il apositionné chacun. »
 Véronique Guilmot
: « Pour qu’une ma-trice soit utile, chaque case doit en effet avoir ses ‘do & don’t’. Ensuite, il faut avoirla pédagogie nécessaire pour expliquerles positionnements. Dans la situationoù l’on aboutissait au licenciement de 50personnes, le message devait être clair:l’individu n’est pas ‘mauvais’ en soi, maisil est moins bien évalué que d’autres. Si onavait été en situation de préserver l’em-ploi, nous l’aurions gardé. Il est important de jouer la balle, et non pas le joueur. »Les participants n’ont aucun mal à mettre enévidence des pièges qu’ils ont eux-mêmespu observer au cours de leur carrière dès lorsqu’il s’agit de cartographier la force de tra-vail de l’entreprise.
Laurent Gevers
: «
 Je pense par exemple aux  plans de succession. Parfois, on rédige un beau plan et, le jour où il faut le mettre en applica-tion, on ne le suit pas car on se trouve dansl’urgence. Bien des entreprises vivraient diffi-cilement l’épreuve du ‘reality check’. Or, si onne suit pas le plan défini, il devient difficile devaloriser l’exercice auprès des managers. Atten-tion aussi à la démotivation: on fait des plans àtrois ou cinq ans avec du développement asso-cié et on arrive au constat que les gens ne sont  jamais vraiment tout à fait prêts…
»
Danielle Knott
, Vice-President HR Groupchez Carmeuse: «
La différence entre le planet la réalité peut s’expliquer par le fait qu’onn’ait pas forcément envie de nommer un pa-tron ou un manager reflétant celui qu’onavait auparavant. Celui qui identifie des suc-cesseurs potentiels a souvent tendance à nechoisir que des personnes qui lui ressemblent.Le passage de témoin est alors l’occasion dechanger. Il faut reconnaître que, dans l’ur-
Laurent Gevers:
« Parfois, on rédige un beau plan de succession et, le jour où il faut le mettreen application, on ne le suit pas. Il devient alors difficile de valoriser l’exercice auprèsdes managers. »
Inspiration Breakfast

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