CORSO – PROJECT MANAGEMENT BASE

Le tecniche per ottenere risultati nella gestione dei progetti

SINTESI(CIRCA 10%) DELLE DISPENSE DEL CORSO

2010 - Fabio Rossi

http://www.frprojects.com
 Indice
1) CONCETTI BASE DI PROJECT MANAGEMENT
1) Definizione di progetto
2) Definizione di project management
2) FONDAMENTI PER IL PROJECT MANAGEMENT
1) Ciclo di vita dei progetti
2) Processi di gestione dei progetti
3) Classificazione del progetto
3) ASPETTI ORGANIZZATIVI DELLA GESTIONE DEI PROGETTI
1) Organizzazioni di progetto
2) Il ruolo del Project Manager
3) La gestione delle risorse di progetto
4) PIANIFICAZIONE DEI PROGETTI
1) Le fasi della pianificazione
2) Work Breakdown Structure (WBS) di progetto
3) I Work Package (WP)
4) Organizational Breakdown Structure (OBS)
5) Cost Breakdown Structure (CBS)
2
 Indice
4) LA LA PROGRAMMAZIONE DEL PROGETTO
1) GANTT
2) PERT
3) Le milestones di progetto
4) Analisi dei carichi di lavoro delle risorse
5) DELIVERABLES DI PROGETTO
6) VALUTAZIONE DEI RISCHI DI PROGETTO
7) IL CONTROLLO DEL PROGETTO
1) Il controllo di configurazione del progetto
2) Il controllo dei costi di progetto
8) PROJECT & PROGRAM MANAGEMENT
9) LA GESTIONE DEI PROGETTI IN AMBIENTE MULTIPROGETTO

3
CONCETTI BASE DEL PROJECT
MANAGEMENT

4
 DEFINIZIONE DI PROGETTO

UN INSIEME DI ATTIVITA’ ORGANIZZATE E

COLLEGATE CHE UTILIZZA RISORSE DIVERSE
PER RAGGIUNGERE UN RISULTATO UNITARIO,
SODDISFACENDO A OBIETTIVI O SPECIFICHE
CON VINCOLI DI TEMPO, COSTO E RISORSE

5
 ALTRE DEFINIZIONI DI PROJECT MANAGEMENT

Un progetto è un com pito con più attività che ha specifiche

Lewis di prestazione, costi, tem po e obiettivi e viene realizzato
una sola volta

Juran Un progetto è un problem a pianificato per essere risolto

L’arte di dirigere e coordinare risorse um ane e m ateriali per

raggiungere obiettivi prefissati in un lim ite di tem po,
Wideman budget e di soddisfazione del cliente

Bibby L’arte di far succedere le cose

Patel &Morris La disciplina di gestire con successo i progetti

L’applicazione di conoscenze, com petenze, strum enti e
PMBOOK tecniche alle attività di progetto al fine di raggiungerne
obiettivi e specifiche
I progetti non sono la routine …
Mochal
6
CLASSIFICAZIONE DEL PROGETTO E CICLO DI VITA

7
 IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO

IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO E’

COMPOSTO DAGLI STADI:

– IDEAZIONE
– DEFINIZIONE (PIANIFICAZIONE)
– REALIZZAZIONE
– CONTROLLO
– CONCLUSIONE

8
 IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO

NELLE VARIE FASI DEL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO LA NECESSITA’ DI

RISORSE DA IMPIEGARE E’ FORTEMENTE VARIABILE.
GENERALMENTE LA FASE DI REALIZZAZIONE E’ QUELLA CHE NE ASSORBE
IN QUANTITA’ PIU’ ELEVATA MA SI POSSONO AVERE ANCHE CURVE
DIVERSE

Livello di picco
Impiego di risorse

Definizione Realizzazione Conclusione

Ideazione
C O N T R O L L O

9 Tempo
 IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO

CURVE DI IMPATTO SUI COSTI E DEI COSTI SOSTENUTI

80
Impatto sui costi

Costi sostenuti

Ideazione Definizione Realizzazione Conclusione

10
 IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO

STADIO DESCRIZIONE CONTENUTI

• Definzione dello scopo e degli obiettivi

• Progettazione funzionale di massa
massima
• Studio di fattibilità
IDEAZIONE PROPOSTA E • Stima iniziale (costi e tempi)
AVVIAMENTO
• Decisione di procedere

• Definizione del progetto

• Progettazione di sistema
DEFINIZIONE PROGETTAZIONE E • Pianificazione e assegnazione risorse
VALUTAZIONE
• Stima definitiva (costi e tempi)
• Approvazione

11
 IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO

STADIO DESCRIZIONE CONTENUTI

• Istruzione e comunicazione
• Progettazione di dettaglio eseguita
• Assegnazione delle attività
REALIZZAZIONE REALIZZAZIONE E
CONTROLLO • Monitoraggio dell’avanzamento
• Previsioni al completamento (tempi e costi a
finire
• Controllo e recupero scostamenti
• Completamento delle attività
• Consegna del prodotto / servizio
CONCLUSIONE COMPLETAMENTO E • Utilizzo del prodotto / servizio
CHIUSURA • Ottenimento dei benefici
• Chiusura del progetto
• Riesame e controllo
• Documentazione storica

12
 CLASSI DI PROGETTO

CRESCE
UNICITA’,
FOCUS
L’ESIGENZA DI
INNOVAZIONE UTLIZZO DEGLI
SUL CONTENUTO
(PROFESSIONAL) PROJECT STRUMENTI E
METODOLOGIE
MANAGEMENT DI PM
“PESANTE”
PROJECT
MANAGEMENT
“MEDIO”

COMPLESSITA’
NO PROJECT (BDG,
MANAGEMENT FOCUS SULLA IMPEGNO,
(PROCESSO) GESTIONE ATTIVITA’
(MANAGER) PERSONE)

13
 Classi di progetto

Una terza variabile per stabilire l’entità è l’impegno di progetto (EFFORT)

Un criterio che va spesso bene:

• Progetto piccolo 1-250 ore

• Progetto medio 251 – 5000 ore

• Progetto grande oltre 5000 ore

Ogni settore ha il suo fattore di scala

14
 Esempio di classificazione

VEDIAMO ALCUNI ESEMPI DELLE DIVERSE CLASSI DI PROGETTO

CUSTOM • PROGETTO • APPLICATIVO PER

GRAFICO – CEATIVO PROCESSI SPECIALI CASI ORMAI
• PICCOLO • INFORMATICA
SUPERATI
ARCHIVIO INDUSTRIALE NELL’ESPERIENZA
PERSONALIZZATO
COMUNE
STANDARD • PICCOLO • APPLICATIVO • ERP O
CON PERS. APPLICATIVO DIPARTIMENTALE GESTIONALE CON
DIPARTIMENTALE CHE DIALOGA CON PERSONALIZZAZ.
STAND ALONE ALTRI APPLICATIVI
• PORTALE CON AZIENDALI
FUNZIONALITA’
CUSTOM
STANDARD • INSTALLAZIONE • SYSTEM • ERP PRE- • PROCEDURE
SERVER INTEGRATION CONFIGURATO INFOMRMATICHE
(SECURITY, POSTA, GOVERNATIVE
• PORTALE CMS ECC.)
• GESTIONALE
PAGHE

PICCOLO MEDIO GRANDE GRANDISSIMO

15
 Esempio di classificazione

SI POSSONO INDIVIDUARE 4 CLASSI DI PROGETTI

CUSTOM • PROGETTO • APPLICATIVO PER

GRAFICO – CEATIVO PROCESSI SPECIALI
CASI ORMAI
• PICCOLO • INFORMATICA
ARCHIVIO INDUSTRIALE SUPERATI
PERSONALIZZATO
1 3
STANDARD • PICCOLO • APPLICATIVO • ERP O
CON PERS. APPLICATIVO DIPARTIMENTALE GESTIONALE CON
DIPARTIMENTALE CHE DIALOGA CON PERSONALIZZAZION
STAND ALONE ALTRI APPLICATIVI I
• PORTALE CON AZIENDALI
FUNZIONALITA’
CUSTOM 4
STANDARD • INSTALLAZIONE • SYSTEM • ERP PRE- • PROCEDURE
SERVER INTEGRATION CONFIGURATO INFOMRMATICHE
(SECURITY, POSTA, GOVERNATIVE
NO PROJECT ECC.)
• PORTALE CMS 2 NON IN
MANAGEMENT • GESTIONALE
PAGHE AMBITO

PICCOLO MEDIO GRANDE GRANDISSIMO

16
PROGETTI E PROCESSI

17
 LA RELAZIONE TRA PROCESSO E PROGETTO
INTERNO I

PROCESSO •MIGLIORAMENTO
DI PIANIFICAZIONE AZIENDALE (Breaktrough)
•INNOVAZIONE
Responsabile di Processo

PRODOTTI
SERVIZI
PROCESSO
Responsabile
di Progetto
Output di processo
MIGLIORAMENTO NUOVO e di progetto
CONTINUO PROGETTO
PROCESSO

“HAND OVER”

18
LA RELAZIONE TRA PROCESSO E PROGETTO INTERNO II

PROCESSO

PROCESSO
19
IL PROCESSO DI PROGETTAZIONE

20
 Il processo di progettazione

CLIENTE FORNITORI

INDIVIDUA-
SVILUPPO
ZIONE INDUSTRIA-
DEL ACQUISTI
BISOGNI LIZZAZIONE
PROGETTO
DEL CLIENTE

PRODU-
CONSEGNA ASSISTENZA
ZIONE
CLIENTE

21
I PROGETTI E L’ORGANIZZAZIONE
D’IMPRESA

22
 MODELLI ORGANIZZATIVI
FUNZIONALE MATRICE FUNZIONALE MATRICE BILANCIATA MATRICE DI PROGETTO

MF MF MF MF MF MF
MF MF MF MF MF MF

PM
PM PM
PM
PM PM

PM
PM PM

MULTIFUNZIONALE CORE TEAM TEAM AUTONOMO PROGETTO PURO

MF MF MF
MF MF MF
PM PM PM MF MF MF
PM

PM PL PL PL PM

PM PM

PM
t

PM/PL: PROJECT MANAGER/LEADER MF: MANAGER FUNZIONALE 23

 L’ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE
FUNZIONALE

MF MF MF

CARATTERISTICHE
SUDDIVISIONE DELLE FUNZIONI IN LIVELLI DI
RESPONSABILITÀ GERARCHICO - ORGANIZZATIVA
(direttore, capo settore, capo sezione, capo reparto)

ORIENTAMENTO ALLE COMPETENZE FUNZIONALI (SKILLS)

24
 LA MATRICE FUNZIONALE
MATRICE FUNZIONALE

MF MF MF

PM

CARATTERISTICHE PM

PM

LE ATTIVITÀ RELATIVE ALLO SVILUPPO

DEL PROGETTO SONO ASSEGNATE ALLE UNITÀ
FUNZIONALI.
IL COORDINAMENTO DEL PROGETTO È ASSEGNATO
AD UN PROJECT MANAGER “LEGGERO”

25
 LA MATRICE BILANCIATA
MATRICE BILANCIATA

MF MF MF

PM

PM

CARATTERISTICHE PM

LE RISORSE FUNZIONALI SONO ASSEGNATE A TEMPO

PIENO/PARZIALE ALLE ATTIVITÀ DEL PROGETTO/I.
IL COORDINAMENTO DEL PROGETTO ED IL PROCESSO
DECISIONALE SONO GESTITI CONGIUNTAMENTE DA
UN PROJECT MANAGER E DAI MANAGER
FUNZIONALI

26
 MATRICE DI PROGETTO
MATRICE DI PROGETTO

MF MF MF

PM

PM

CARATTERISTICHE PM

LE RISORSE FUNZIONALI SONO ASSEGNATE A TEMPO

PIENO
ALLE ATTIVITÀ DI PROGETTO/I.
IL COORDINAMENTO DEL PROGETTO ED IL PROCESSO
DECISIONALE SONO GESTITI UNICAMENTE DAL
PROJECT MANAGER

27
 CORE TEAM
CORE TEAM

MF MF MF

PM PL PL PL

CARATTERISTICHE
LE RISORSE FUNZIONALI SONO ASSEGNATE A
TEMPO PIENO/
PARZIALE ALLE ATTIVITÀ DI PROGETTO/I.
LA LORO GESTIONE È DELEGATA A PROJECT
LEADERS FUNZIONALI
A TEMPO PIENO COORDINATI DAL PROJECT
MANAGER
28
 TEAM AUTONOMO
TEAM AUTONOMO

MF MF MF

CARATTERISTICHE PM

PM

LE RISORSE ASSEGNATE AL PROGETTO SONO

COMPLETAMENTE SGANCIATE DA VINCOLI
FUNZIONALI
ED INSERITE IN TEAM AUTONOMI.
IL COORDINAMENTO DEI TEAM AUTONOMI È
AFFIDATO A PROJECT MANAGERS

29
 PROGETTO PURO
PROGETTO PURO

PM

PM

CARATTERISTICHE PM

LE RISORSE AZIENDALI COINVOLTE NELLE

ATTIVITÀ
DI PROGETTO SONO TOTALMENTE ASSEGNATE
AI VARI PROGETTI.
NON VI SONO LE UNITÀ FUNZIONALI
TRADIZIONALMENTE COLLEGATE ALLE
ATTIVITÀ DI PROGETTO (es. marketing,
progettazione,30industrializzazione, ecc.)
LA PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO

31
 LA PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO

STRUTTURARE
DIVIDERE IN FASI E
IL PROGETTO DEFINIRE LE MILESTONES

DESCRIVERE WORK
-PACKAGE, ATTIVITA’ CREARE IL NETWORK
E OUTPUT DELLE ATTIVITA’

DEFINIRE LE RISORSE
NECESSARIE PREPARARE IL TIME-
SCHEDULE

DEFINIRE GLI ANALIZZARE I RISCHI

E LE OPPORTUNITA’
OBIETTIVI DI COSTO

COORDINARE E CONTROLLARE IL PROGETTO ED

ESEGUIRE LE REVISIONI
OTTIMIZZARE
IL PIANO
COMUNICARE IL PIANO A
TUTTO LO STAFF
32
 WBS
WORK BREAKDOWN STRUCTURE

33
 STRUTTURAZIONE IN LIVELLI

L0
PROGETTO

L1

L2

L3

WP/ATTIVITA’

34
 WBS DI PROGRAMMA

COMITATO GUIDA

WBS DI PROGRAMMA
PROGRAMMA
STAFF

PROGETTO 1 PROGETTO 2 …. PROGETTO N

WBS DI PROGETTO

35
 ESEMPI DI WBS

36
 NEW
MINI COMPUTER SYSTEM

TEMPORALE

1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0

EQUIPMENT PROTOTYPE OPERATION & PROGRAM TRANSITION TO

MARKETING
DESIGN FABRICATION MAINTENANCE MANAGEMENT MANUFACTURING

FUNZIONALE PROCESSI DI
FUNZIONALE
LAVORO

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 5.1 5.2

MAIN TAPE GRAPHIC USER

PRINTER OTHER FABRIC TESTING Q.A. SERVICE EQUIPMENT SUPPORT
FRAME UNIT DISPLAY MANUALS

System Main fr O&M

1.1.1 System System System MFG Serv T-Design Equip Org
5.1.1 5.2.1

Software Print Drive Software PC Brds Cards Software Spares Printer Manuals
1.1.2 driv 5.1.2 5.2.2
e
CPU Tape Training
1.1.3 I/O I/O CRT Harness Sub sys Maint Training
5.1.3 5.3.3
MEM Controls Controls Keybd Cabinets Syst Warranty Display
1.1.4 5.1.4
I/O Assembly
I/O Other
1.1.5 5.1.5
Controls Tooling
37 Controls
1.1.6
 TRASLOCO SERVIZI
DI
TELECOMUNICAZIONE

PROCESSI DI
LAVORO
RILEVAZIONE ALLESTIMENTO TRASLOCO

TEMPORALE
INSTALLAZ.
SURVEY CABLAGGIO
APPARATI

APP 1 APP 2 ...

38
 Rete Internet

Connessione Rete Voce Rete di

con gestore Sistemi
rete e Dati accesso

Validazion Attivazion Attivazion Attivazion Attivazion

Contratto Progetto Progetto Progetto
e e e e e

Installaz Installaz Installaz

Legale Specifiche Installaz. HLD Gara Gara
. . .
Integraz Integraz Integraz
Tecnico HW/SW Integraz. LLD HLD HLD
. . .
Test Test LLD LLD

Legenda: Test Test

HLD= High Level Design
39
LLD= Low Level Design
 WBS CALL CENTRE

CALL CENTRE

PERSONALE STRUTTURA SIMULAZIONI MIGRAZIONE

& CLIENTI
ORGANIZZAZIONE

ACCOMODATION SISTEMI TEST

COMM &
& PROVE
IT REQUIREMENTS

ORGANIGRAMMA PROCESSI SELEZIONE TRAINING

& RISORSE
PROCEDURE UMANE

40
 WBS DI SECONDO LIVELLO: SISTEMI

SISTEMI

STUDIO DEL EDIFICIO EDIFICIO COLLEGAMENTO

PROGETTO CALL CENTRE TRAINING EDIFICI

PC&PRINTERS UNIX SERVER CRM PC& PRINTERS

41
 OBS
ORGANIZATIONAL BREAKDOWN STRUCTURE

42
 MATRICI DI RESPONSABILITA’

Una volta definite le attività e le risorse coinvolte nel progetto è possibile realizzare una matrice di
responsabilità la quale, oltre a specificare il coinvolgimento nelle diverse fasi, esplicita anche il
contributo alle specifiche attività

Matrice di responsabilità
Progetto: Data creazione: pag: di

Project Manager: Data aggiornamento Revision No. Nome file:

Partecipanti al progetto

Attività

LEGENDA: 1 = RESPONSABILE; 2 = SUPPORTO; 3 = VA TENUTO INFORMATO; 4= FORNISCE INFORMAZIONI; VUOTO = NON COINVOLTO

43
 CBS
COST BREAKDOWN STRUCTURE

44
 WBS Progetto
100% 150.000

Fase 1 Fase 2 Fase 3

31% 46.500 47% 69.000 22% 34.500

Attività Attività Attività Attività Attività Attività Attività

CBS 1.1 1.2 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2

64%
97.500

23.000 10.000 15.000 9.000 13.000 21.000 5.000

Ordinar.
96.000
Lavoro

1%
65%

Straordinar.
500 1.000
1.500
7%
100% 150.000

31.500

3.000 6.000 1.000 500

Mat. A
Materiali
Progetto

10.500
14%
21%

Mat. B
10.000 5.000 1.000 5.000
21.000
8%
21.000

2.500 1.500 6.000 2.000

Prestazioni

XYZ
12.000
6%
14%

JK
6.000 3.000
9.000
21% 10% 20% 14% 13% 15% 7% 100%
45
31.500 15.000 30.000 21.000 18.000 24.000 10.500 150.000
DIAGRAMMA DI GANTT

46
 DATI PRELIMINARI

TARGET START: data di inizio della prima attività

TIME UNIT: quantità di tempo utilizzata come unità di calcolo (la base di calcolo può
essere il giorno, l’ora, la settimana, ecc.)

CALENDARIO: definisce il calendario base su cui elaborare il calcolo delle attività. In

base al tipo di progetto è necessario specificare ore di lavoro (per distinguere costo
orario da costo straordinario) giorni di lavoro (7 su 7, 5 su 7, ecc.)

HOLIDAYS: eventuali giorni di chiusura o di festività

47
 Attività A

DIAGRAMMA A B
BARRE SEMPLICI C

E
Settimane
1 2 3 4 5 6 7 8
Attività A
DIAGRAMMA A
BARRE B

CON SLITTAMENTO C

E
Settimane
1 2 3 4 5 6 7 8

Attività A
DIAGRAMMA A B
BARRE
C
CON LEGAMI LOGICI
D
Attività critica
E
48 Attività non -critica Settimane
Slittamento 1 2 3 4 5 6 7 8
 LEGAMI TRA LE ATTIVITA’

FS – finish to start: l’attività A deve finire per poter iniziare

A l’attività B – B non può iniziare se non è terminata
l’attività A
B

SS – start to start: l’attività A deve iniziare prima di poter

A iniziare l’attività B  B non può iniziare se non è prima
B iniziata l’attività A

FF – finish to finish: l’attività A deve finire prima di poter

A finire B  B non può finire se non è finita l’attività A

B
SF – start to finish: l’attività A deve iniziare prima di finire
l’attività B – B non può finire prima che non sia iniziata
l’attività A
A
B
49
 CONSTRAINTS - VINCOLI

I vincoli di progetto vanno definiti e quantificati al fine di poter essere inseriti nel
programma temporale complessivo:

Vincoli di SLITTAMENTO (Constraint delay): impongono uno shift temporale tra

attività: può essere positivo (slittamento in avanti: posticipo) oppure negativo
(slittamento all’indietro: anticipo)

Vincoli di INIZIO e FINE: (Target start – Target completion): impongono date di inizio e
fine a particolari attività

I vincoli conferiscono rigidità al progetto ed aggiunti alla disponibilità delle risorse

possono rendere il problema non risolvibile. E’ consigliabile (quando possibile)
inserire uno alla volta i vincoli di progetto dopo aver fatto una prima
programmazione di progetto (risorse incluse) in modo da facilitare il processo di
elaborazione del programma ottimizzato – INSERIRE SOLO I REALI VINCOLI!!
50
 GLI OBIETTIVI INTERMEDI: LA MILESTONE

• É UN OBIETTIVO INTERMEDIO CHE DEFINISCE UN EVENTO IMPORTANTE E

MISURABILE DEL PROGETTO E RAPPRESENTA IL RISULTATO CHE DEVE ESSERE
RAGGIUNTO IN QUEL PUNTO.

• TUTTI I PROGETTI DEVONO AVERE LE PROPRIE MILESTONE.

• LE MILESTONE AIUTANO A RENDERE VISIBILI I PROGRESSI DEL PROGETTO AL

COMMITTENTE, AI MEMBRI DEI GRUPPI DI PROGETTO ED AL RESTO
DELL’ORGANIZZAZIONE

51
PERT
PROGRAM EVALUATION REVIEW TECHNIQUE

52
 RAPPRESENTAZIONE GRAFICA

E.S. De E.F.
NOTAZIONE EUROPEA
L.S. S L.F.

L.S. L.F.
ATTIVITA'
NOTAZIONE AMERICANA i j
E.S. De E.F.

E.S. = Earliest start De = Durata attesa

E.F. = Earliest Finish S = Scorrimento
L.S. = Latest Start i = Evento iniziale
L.F. = Latest Finish j = Evento finale

53
 COSTRUZIONE DEL RETICOLO

CAMMINO
CRITICO
3

B(1, 2)=5 H(6, 7)=5

1 2 6 7

E(4, 5)=2
4 5

54
 PERT E CAMMINO CRITICO
(esempio con notazione europea)

CAMMINO
CRITICO
0 7 7
A
2 2 9

0 5 5 5 4 9 9 3 12 12 5 17
B C F H
0 0 5 5 0 9 9 0 12 12 0 17

0 4 4 4 2 6 6 3 9
D E G
3 3 7 7 3 9 9 3 12

55
 LA PIANIFICAZIONE DELLE RISORSE

56
 PROGETTO DI SISTEMA INFORMATIVO: ESEMPIO

Attività Durata Early Late Early Late Risorse richieste

Start Start Finish Finish
(mesi) (mesi) (mesi) (mesi) (mesi) Analista Programmatore

A 3 0 1 3 4 24 -

B 2 0 2 2 4 24 -

C 2 0 2 2 4 16 16

D 1 3 4 4 5 - 12

E 1 0 3 1 4 - 4

F 4 0 0 4 4 16 -

G 1 4 4 5 5 12 8

H 1 5 5 6 6 4 8
57
G
PROGRAMMAZIONE AL PIU’
PRESTO

1 2 3 4 5 6 mese
A
B
C
Attivtà

D
E
F
G
H
32 32
Analisti 12 12
(giorni/uomo) 4 4

Programmatori 12 12
8 8 8
(giorni/uomo) 0
58
PROGRAMMAZIONE AL PIU’ TARDI

1 2 3 4 5 6 mese

A
B
C
Attivtà

D
E
F
G
H
32 32
Analisti 12 12
(giorni/uomo) 4 4

12 20
8 8
Programmatori
(giorni/uomo) 0 0
59
 PROCEDIMENTO DI SCHEDULAZIONE

1. Partendo dalla prima attività si elencano le attività i cui predecessori siano già stati
schedulati
2. Si assegna una priorità alle attività individuate
3. Si colloca la prima attività e si tenta di pianificarla alla sua ES. Se vi sono sufficienti
risorse l’attività viene cancellata dalla lista; se ci sono problemi di carico delle risorse,
si procede ad un suo ritardo
4. Se il ritardo super il numero massimo di slittamento (Total Float) la si pone:
1. Nella sua posizione di minimo carico (se si lavora a tempi fissi)

2. Si pone dove non si ha un sovraccarico di risorse anche se si supera il TF (se si lavora a

risorse fisse)

3. La si pone al suo originario ES (Early Start) per un successivo lavoro di ottimizzazione

5. Si prosegue con le altre attività della lista fino al totale esaurimento delle attività di
progetto

60
DELIVERABLES DI PROGETTO

61
 DELIVERABLES DI PROGETTO

DELIVERABLES DI PROGETTO:
CON QUESTO TERMINE SI INTENDE SOLITAMENTE TUTTO IL MATERIALE DOCUMENTATIVO DI
SUPPORTO CHE VIENE RILASCIATO NEL CORSO DEL PROGETTO.
CON IL TERMINE DELIVERABLES SI TENDE A IDENTIFICARE ESCLUSIVAMENTE LA
DOCUMENTAZIONE DEFINITIVA ATTESTANTE LA CONFIGURAZIONE DEL PRODOTTO (SCHEMA
FUNZIONALE, STRUTTURA DATI, MANUALE UTENTE, ECC.)
PER COMODITA’ INDICHEREMO IN QUESTA SEZIONE TUTTI I DOCUMENTI CHE VENGONO
PRODOTTI NEL CORSO DI UN PROGETTO

62
 DELIVERABLES DI PROGETTO

SI POSSONO IDENTIFICARE QUATTRO TIPOLOGIE DI DOCUMENTI:

1. DOCUMENTI PROCEDURALI
DEFINISCONO LE REGOLE PER LA COMUNICAZIONE E LA DECISIONE NEL CORSO DEL PROGETTO
2. DOCUMENTI TECNICI
DEFINISCONO LA CONFIGURAZIONE DEL PRODOTTO: SONO DOCUMENTI CHE IN PARTE HANNO UN VALORE
CONTRATTUALE ED IN PARTE HANNO LA FUNZIONE DI ESSERE I DOCUMENTI DI RIFERIMENTO DI TUTTO IL
PROGETTO. DISEGNI, CODICE SVILUPPATO, SCHEMI D’ASSIEME
3. DOCUMENTAZIONE A SUPPORTO DEGLI UTENTI FINALI
MANUALI D’USO, SCHEMI DI FUNZIONAMENTO
4. DOCUMENTAZIONE OPERATIVA
APPARTENGONO A QUESTA CATEGORIA TUTTI I DOCUMENTI REDATTI NEL CORSO DEL PROGETTO AL FINE DI
CONDIVIDERE LE DECISIONI PRESE, I RISULTATI RAGGIUNTI, LO STATO DI AVANZAMENTO, IL PROGRAMMA A
FINIRE

63
VALUTAZIONE DEI RISCHI DI PROGETTO

64
 DEFINIZIONE DI RISCHIO

Il rischio associato ad un evento (o minaccia) è dato dal prodotto della

probabilità di accadimento per l’entità dell’impatto provocato

RISCHIO = Probabilità * Danno

Il danno provocato da una minaccia può essere di tipo economico,

temporale, sociale o tutte le possibili combinazioni tra i tre

A valle del danno provocato si ha l’impatto che il danno può

provocare sul progetto (talvolta nella risk analisys si valuta
direttamente, calcolandolo, l’impatto economico)

65
 STRATEGIE DI RISK MANAGEMENT

Di volta in volta la società può attuare diverse strategie di gestione del

rischio in base ai tre momenti fondamentali di concretizzazione del
rischio stesso:

IMPATTO
EVENTO DANNO (conseguenze
finanziarie)
4. ASSICURAZIONE
1. ELUSIONE
3. PROTEZIONE 5. TRASFERIMENTO
2. PREVENZIONE
6. RITENZIONE

7. CONTINGENCY PLANNING

66
CONTROLLO DI CONFIGURAZIONE

67
 VARIAZIONE DELLA WBS

L0
PROGETTO

L1

L2

L3

WP/ATTIVITA’ NUOVA REV. 1

68
IL CONTROLLO DEI COSTI DEL PROGETTO

69
 LA CURVA AD “S”

Il costo di progetto segue una caratteristica curva che contraddistingue

quasi tutti i progetti: la “Curva ad S”
30 200
28
180
26 Costi del periodo

24 Costi cumulati
160
22
140
20
18 120
16
100
14
12 80
10
60
8
6 40
4
20
2
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Ogni progetto ha una sua curva dei costi di budget
70
 CONTROLLO DEI COSTI CON LA CURVA AD “S”
(metodo dell’Earned Value)

STIMA COSTO
FINALE
STIMA ANDAMENTO
COSTI A FINIRE

VARIAZIONI
COSTO REALE DEI COSTI A
BUDGET A
DEL LAVORO COMPLETAMENTO
COMPLETAM.
EFFETTUATO

COSTO DI BUDGET
COSTO DI BUDGET DEL LAVORO
VARIAZIONI
DEL LAVORO DA COMPLETARE
RISPETTO AI COSTI
PIANIFICATO PIANIFICATI
COSTI

VARIAZIONI RISPETTO AGLI

AVANZAMENTI PIANIFICATI

COSTO AI VALORI DI BUDGET

DEL
LAVORO EFFETTUATO
(VALORE PRODOTTO)
TEMPO

AVANZAMENTO PROGETTO VARIAZIONI DI TEMPO

A COMPLETAMENTO

71
 CONTROLLO DEI COSTI CON LE CURVE AD “S”

Costo Costo
In anticipo e sottocosto In anticipo e sovracosto

Tempo Tempo

Costo In ritardo e sottocosto Costo In ritardo e sovracosto

Tempo Tempo

Legenda : Costo di Budget delle attività pianificate

Costo consuntivo delle attività realizzate
Costo di budget delle attività realizzate
(Valore prodotto- Earned Value)

72
LA GESTIONE DEL TEMPO IN AMBIENTE MULTI-
PROGETTO

73
 STIMA DELLA DURATA DELLE ATTIVITA’

LA STIMA DEL LEAD TIME DI CIASCUNA ATTIVITA’ TENDE A INCLUDERE UNA

PROTEZIONE ASSOCIATA ALL’INCERTEZZA E AGLI IMPREVISTI (Murphy), SPESSO
BASATA SULLA PEGGIORE ESPERIENZA PASSATA
PROBABILITA’

MEDIANA

STIMA “PROTETTA”
DELLA DURATA
DI UNA ATTIVITA’
(ES. 80%)

50% 30%
TEMPO
74 PROTEZIONE (Safety
Time)
 CAUSE DEL “SELF FULFILMENT”

• PERFEZIONISMO
• “SINDROME DELLO STUDENTE”
• ASSENZA DI STIMOLI A FINIRE IN ANTICIPO (NO PREMI)
• DEFOCALIZZAZIONE
• PRESENZA DI MILESTONE (I RESPONSABILI A VALLE NON
SONO PRONTI PRIMA DELLA DATA PREVISTA)
• MULTITASKING
• NON E’ PREVISTO REPORTING PER GLI ANTICIPI MA SOLO PER
I RITARDI
• LEGGE DI PARKINSON

75
 REALE DISTRIBUZIONE DI PROBABILITA’

PROBABILITA’

80%

TEMPO
(durata dell’attività)

SECONDO LA LEGGE DI PARKINSON LA PROBABILITA’ DI FINIRE PRIMA DEL TEMPO

PREVISTO E’ MOLTO BASSA
76
 Un progetto tipico

A B C D E

F B G H

A C I

F B J

J G F

F J

77
0 20 40 60 80 100 120 140
 Definisco i Feeding Buffer

A B C D FB E PB

F FB B G H

A C I FB

F FB B J

J G F FB

F J FB

0 10 20 78 30 40 50 60 70
 Programmazione multi-progetto

A B C D FB E PB

F FBB G H

A C I FB
A B C D FB E PB
F FBB J
F FBB G H
J G F FB
A C I FB

F J FB F FBB J

J G F FB

F J FB

0 20 40 79 60 80 100 120 140

 NUOVO SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO:

PROGRAMMA ORIGINARIO DEL PROGETTO

CAMMINO CRITICO

25 GG 15 GG

10 GG 5 GG 10 GG 20 GG

20 GG
DURATA DEL PROGETTO:
70 GG

10 GG 20 GG

80
NUOVO SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

NUOVO PROGRAMMA DEL PROGETTO

15 GG 10 GG
BUFFER DEL PROGETTO
(ES. UGUALE AI SAFETY
TIME RECUPERATI)

8 GG 3 GG 4 GG 8 GG 15 GG 22 GG

12 GG 8 GG
DURATA DEL
PROGETTO:
8 GG 15 GG 7 GG 48+22 = 70 GG

BUFFER TIME
(ES. UGUALE AI SAFETY
TIME
RECUPERATI)
81
 REALIZZARE UN AMBIENTE MULTI PROGETTO
1) Creare in azienda una cultura diffusa di PM

2) Definire le posizioni organizzative di progetto (ruoli e compiti)

3) Definire il processo di progettazione

(fasi, contenuto delle attività di ciascuna fase)

4) Definire le principali classi di progetto descrivendone

- WBS
- WP standard
- Templates Deliverable
(ogni progetto parte da una tipologia)

5) Definre i criteri di controllo, gli strumenti e le procedure (riunioni, report

avanzamento, criteri per assegnare le priorità, ecc.)

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 Credits

Per maggiori informazioni

www.frprojects.com
f.rossi@frprojects.com

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