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Balanced Scorecard en la Gestión del Mantenimiento

Balanced Scorecard en la Gestión del Mantenimiento

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GESTION DE MANTENIMIENTO
GESTION DE MANTENIMIENTO

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Balanced Scorecard en la
Gestión del Mantenimiento
L. Amendola, Ph.D
Departamento de Proyectos de IngenieríaUniversidad Politécnica de ValenciaCamino de Vera s/n, 46022 Valencia, (ESPAÑA)T. +34 96 3877000 Ext. 85684 F. + 34 96 3879869e-mail :luiam@dpi.upv.es;luigipmm@yahoo.es 
1. Introducción
El mantenimiento industrial día a día estárompiendo con las barreras del pasado.Hoy en la práctica en muchas empresas,los directivos del mantenimiento tienen quepensar que es un negocio invertir enmantenimiento de activos y no ver almantenimiento como un gasto. Estatransformación que está ocurriendo en elmundo del mantenimiento ha hechopatente la necesidad de una mejorasustancial y sostenida de los resultadosoperacionales y financieros de lasempresas, lo que ha llevado a laprogresiva búsqueda y aplicación denuevas y más eficientes técnicas yprácticas gerenciales de planificación ymedición del desempeño del negocio.Estas herramientas deben permitir, por unlado, identificar cuáles son las estrategiasque se deben seguir para alcanzar la visiónde empresa (un alto desempeño), y por elotro, expresar dichas estrategias enobjetivos específicos cuyo logro seamedible a través de un conjunto deindicadores de desempeño técnicos-económicos, en un proceso detransformación para adaptarse a lasexigencias de los cambios y retos quetendremos que afrontar a medio plazo.Entre los elementos que surgen de estaevolución está la orientación hacia unavisión sistémica de la importancia delnegocio en mantenimiento, identificandolos roles y necesidades de cada unos delos actores involucrados (stakeholders), loque conlleva la reorientación en losesquemas de evaluación de resultados ydefinición de estrategias de indicadorestécnicos y financieros para medir larentabilidad del negocio.El
Balanced Scorecard 
, es unametodología que logra integrar loEstrategia y la Evaluación del Desempeñodel Negocio. Su aplicación en elmantenimiento está obtenido excelentesresultados.Desde su divulgación en 1992 por sus dosautores
Robert Kaplan
y
David Norton.
Ha sido incorporada a los procesos degerencia estratégica en otras áreas delnegocio con unos resultadosextraordinarios en empresas de EU, USA,asiáticas e Iberoamérica.
2. ¿Qué es Balanced ScoreCard?
En el pasado reciente, la gestión de lasempresas se focalizaba en el aspectofinanciero, considerado el más relevante yhasta quizás el único tomado en cuentapara evaluar el desempeño.Muchos directores de importantesempresas se percataban de queindicadores como el ROI y el de gananciaspor acción emitían señales erradas cuandose pretendía incorporar en el análisisactividades como la innovación o mejorascontinuas.Enfoques como el TQM, Reingeniería deProcesos, Desarrollo Organizacional y másrecientemente la Gerencia basada en elValor (EVA y SHV), lograban éxitosparciales en la medición del performancealcanzado, por la única razón de noconsiderar de una manera holística las
 
 
2diversas perspectivas de la dinámicaempresarial.Actualmente, los cambios bruscos en elámbito competitivo, la velocidadincrementada de las tendenciasglobalizantes y el impacto de los gapstecnológicos definen un nuevo espacioempresarial donde los poderes, amenazasy rivalidades de los actores del sector industrial se potencian.Ante este entorno de incertidumbre, labúsqueda se centra en una herramientagerencial, que facilite la transición haciauna gerencia más estratégica, orientadapermanentemente en la visión de laempresa, con amplia participación delpersonal e interrelacionada cercanamenteal cliente, con énfasis en el logro de laexcelencia a nivel de procesos, quepermita no solamente lograr el resultadofinanciero deseado sino mantener unsevero mecanismo de control capaz deajustar el rumbo estratégico en tiempo realy no en tiempo.El reto ante este marco definido es,además de generar una estrategiacompetitiva exitosa, tener la capacidad delograr excelentes resultados a partir de unproceso de gerencia estratégicaintegradora de diferentes áreas de laempresa entre ellas la funciónmantenimiento, lo que representa unvuelco en el concepto tradicional degerenciar, al asumir ahora una posición deautocontrol.El Balanced Scorecard, es traducir laestrategia en cuatro perspectivas: Cliente,Negocio Interno, Innovación y Aprendizajey Perspectiva Financiera, sustentadascada una de ellas en un set de objetivos,indicadores de gestión, metas e iniciativas,interactivamente conectadas en unarelación causa-efecto.El valor agregado de esta propuesta esque elimina el abanico de múltiples eindefinidos indicadores que diluyen laestrategia, centrándose tan sólo en cuatroáreas específicas. Así mismo, permiteunificar criterios con el ejercicio obligatoriode tener que definir indicadoreshomogéneos para todas los unidades denegocios y nivel funcional.Otro elemento que surge de esta evoluciónes la orientación hacia una visión sistémicadel ambiente de negocios, identificando losroles y necesidades de cada unos de losactores involucrados (stakeholders), lo queconlleva la reorientación en los esquemasde evaluación de resultados y definición deestrategias en los negocios.
3. ESTRUCTURA DEL BSC
El Balanced Scorecard parte de la visión yestrategias de la empresa. A partir de allí,se definen los objetivos financierosrequeridos para alcanzar la visión, y éstosa su vez serán el resultado de losmecanismos y estrategias que rijannuestros resultados con los clientes. Losprocesos internos se planifican parasatisfacer los requerimientos financieros ylos de los clientes. Finalmente, lametodología reconoce que el aprendizaje ycrecimiento es la plataforma donde reposatodo el sistema y donde se definen losobjetivos planteados para esta perspectiva.El BSC transforma la visión y estrategia enobjetivos e indicadores organizados encuatro perspectivas diferentes de acuerdoa la figura 1.
La ventaja primordial de la metodologíaes que no se circunscribe solamente auna perspectiva, sino que las consideratodas simultáneamente, identificandolas relaciones entre ellas. De estaforma es posible establecer unacadena causa - efecto que permitetomar las iniciativas necesarias en cadanivel.Conociendo cómo se enlazan losobjetivos de las diferentesperspectivas, los resultados de losindicadores que se van obteniendoprogresivamente permiten ver si hayque hacer ajustes en la cadena,iniciativas o palancas de valor, paraasegurar que se cumplan las metas aniveles superiores de la secuencia.De esta manera se fortalecen losrecursos humanos, tecnológicos, de
 
 
3
información y culturales, en la direcciónexigida por los procesos, y éstos sealinean con las expectativas de losclientes, lo que a la larga será la basepara alcanzar los resultados financierosque garanticen el logro de la visión.
VisiónyEstrategia
  O   b   j   e  t   i  v  o  s   M  e  d   i  d  a  s   B   l  a  n  c  o  s   I  n   i  c   i  a  t   i  v  a  s
Cliente
¿ Comodebenvernos losclientespara lograr nuestravisión ?
  O   b   j   e  t   i  v  o  s   M  e  d   i  d  a  s   B   l  a  n  c  o  s   I  n   i  c   i  a  t   i  v  a  s
Finanzas
¿ Cómodebenvernos losaccionistaspara triunfar en lasfinanzas ?
  O   b   j   e  t   i  v  o  s   M  e  d   i  d  a  s   B   l  a  n  c  o  s   I  n   i  c   i  a  t   i  v  a  s
Negocios Internos
¿ En cualesprocesos denegociosdebemos ser excelentespara satisfacer accionistasy clientes ?
 
  O   b   j   e  t   i  v  o  s   M  e  d   i  d  a  s   B   l  a  n  c  o  s   I  n   i  c   i  a  t   i  v  a  s
Aprendizaje y crecimiento
¿ Comosostenemosla habilidadpara cambiar y mejorar a fin dealcanzar nuestravisión ?
 
Figura 1. Estructura del BSC 
4. ¿POR QUE BSC EN MANTENIMIENTO?
Las mediciones son importantes “Si nopuedes medirlo no puedes gerenciarlo”.El sistema de medición afecta muchísimoel comportamiento de la gente tanto delinterior como del exterior de la empresa.
El BSC conserva la medición técnica yfinanciera, pero realiza además unconjunto de mediciones más generales eintegradas, que vinculan los procesosinternos, los empleados y la actuación delos sistemas con el éxito a largo plazo.
Indicadores técnicos y financieros: nosdicen algo pero no todo, sobre la historiade las acciones pasadas y nosproporcionan una guía adecuada para lasacciones que hay que realizar hoy en día ydespués para crear un valor futuro.
5. LAS CUATRO PERSPECTIVAS
El Balanced Scorecard parte de la visión yestrategias de la empresa. A partir de allí sedefinen los objetivos
financieros
requeridospara alcanzar la visión, y estos a su vezserán el resultado de los mecanismos yestrategias que rijan nuestros resultados conlos 
clientes
. Los
 procesos internos
seplanifican para satisfacer los requerimientosfinancieros y de los clientes. Finalmente, lametodología reconoce que el
aprendizaje y el crecimiento
es la plataforma dondereposa todo el sistema y donde se definen

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