Organization Development with NLP

Case Study in Cash&Carry and Sugar Refinary Industry 1

Asep Haerul Gani

Sr. HRD Manager PT Jawamanis Rafinasi
asep@jawamanis.com
+6281510770666

Abstract

Neuro Linguistic Programming (NLP) is a generic name of system of knowledge of structure modeling founded by
Richard Bandler and John Grinder. NLP is not a science, NLP is not psychotherapy and NLP is not psychology. When
NLP founded, NLP is like an art side of Psychology, because NLP is the result of modeling the neurological structure of
success people in Psychology and Psychotherapy field, Virginia Satir, Perls and Milton Erickson.

This article explains applied NLP in business. Management assume organization development was easier to do if the
people ready to change, no resistance, release their mental block, know their competencies and think, feel and act in the
right way. Management learns many model of change and decides using NLP as a tool for developing people as agent of
change. As practitioner I use action research as a method of inquiry when applied NLP in 2 organizations: IMTP, Cash &
Carry wholesaler, 2004-2006 and RMJTP, Sugar Refinery Manufacture start on January 2007 till June 2007.

NLP basic skills, technique, pattern or concepts which train to the agent of change in both of organization are : Rapport
Establishment & Maintenance ; Verbal & Nonverbal Pacing & Leading ; Verbal and Nonverbal Elicitation of Responses ;
Calibrating through Sensory Experience ; Representational Systems (Sensory Predicates and Accessing Cues) ; Meta
Model ; Elicitation of Well-Formed Goals, Direction, and Present State ; Eliciting, Installing & Utilizing Anchors in all
sensory systems ; Sub modalities (utilizing including Timelines, Belief Change, Swish Patterns, etc.) ; Omni Directional
Chunking ; Accessing and Building Resources ;Content & Context Reframing ; Creating & Utilizing Metaphors; Meta
programs ; Neurological Levels ; Meta Mirror and Multiple perspective (perceptual positions) .

In the 1st organization, NLP applied for develop new store organization and develop salesmanship skills for all employees
either sales people or non sales people. As management predict before, Organization Development and Salesmanship
Skills Development with NLP is more efficient, faster and easier than without NLP.

In the 2nd organization, NLP applied for develop HRD Department as strategic partner to develop organizations. In
diagnostic phase I found most people in HRD Department incompetent and perceive as “the part of problem”. Concepts,
skills, technique and pattern of NLP applied individually, in the team and in organization. After 6 months the HRD
Department has been change. Now, HRD people have competencies in handling functions of HRD, ready to be strategic
partners of Management and acknowledge by another department as “the part of solutions”.
.

Key words : Neuro Linguistic Programming (NLP), Pengembangan Organisasi, Action Research

1
Naskah ini dipresentasikan pertama kali pada ICIOP 2007, di Universitas Gadjahmada Yogyakarta, tanggal
10 Agustus 2007

1
1. Pendahuluan
Pengembangan Organisasi adalah hal niscaya dalam
perusahaan. Pengembangan organisasi tidak hanya
dipandang dalam hal penciptaan atau pengubahan yang
sudah ada hanya dalam konteks sempit struktur
organisasi. Dalam pengertian yang lebih luas
pengembangan organisasi dipahami sebagai upaya
menyiapkan semua sumber daya yang ada untuk
mencapai tujuan organisasi (Goodstein&Cooke,1984;
Kelly& Walker,2004). Langkah-langkah
pengembangan organisasi tentunya memerlukan
kemampuan seorang pemimpin yang Visionair, mampu
menentukan langkah yang tepat meskipun tidak
popular, dan segera menghaslkan perubahan nyata
(Lewis,1984; Siberman, 2003; Kasali, 2005).
Waktu kerapkali dipandang sebagai variabel penentu.
Organisasi bisnis kerapkali terjebak dalam pilihan
berubah atau punah. Kadang perubahan drastis dan
segera sedemikian diperlukan sehingga perusahaan
terselamatkan, bangkit, pulih dan bertahan lama.
Kendala yang ditemui adalah semakin perusahaan
berskala besar, langkah perubahan menjadi berbanding
lurus dengan kendala dan resistensi yang akan ditemui.
(Kasali, 2005). Pada saat ini seringkali perusahaan
terlanjur mati sebelum balik arah untuk kembali
bangkit. (Kasali, 2007)
Organisasi bisnis perlu memiliki kelenturan khususnya
peka terhadap perubahan, mampu tetap memperoleh
keuntungan dengan menentukan strategi yang tepat
dengan memanfaatkan kemampuan mengelola
perubahan di luar. Unsur manusia di antara unsur-unsur
lainnya dalam bisnis menjadi penentu (Crawford,2003).
Organiasasi bisnis memerlukan manusia yang lentur ,
mampu berubah, mampu menanggalkan hal lama, siap
belajar dan mengembangkan keterampilan baru, serta
sedia menerapkan perubahan (Horribe,2001; Kasali
2005; Kasali, 2007)
Dalam keadaan yang ketat dengan persaingan ini, tidak
cukup manusia yang belajar, organisasi bisnis pun perlu
menjadi organisasi yang selalu siap belajar yang
memungkinkan seluruh pengalaman , keterampilan,
keahlian terbaik menjadi wahana belajar bagi semua
unsur di dalamnya. Organisasi pembelajar ini dapat
mempercepat langkah organisasi bisnis untuk
melakukan perubahan (Senge,1996).
Setiap peluang bisnis memerlukan adanya perubahan di
dalam diri organisasi. Perubahan dapat dilihat pada
unsur terkecil berupa manusianya atau dalam skala
group dan team bahkan dalam skala besar organisasi
bisnis secara keseluruhan (Ackermans,1984). Pada
seluruh skala perubahan ini pasti melibatkan perubahan
pada unsur manusia. Dengan demikian merupakan
keniscayaan bila konsep/ide/teori manajemen
perubahan yang dapat membantu mempercepat
perubahan adalah konsep yang memulai dari proses
manusia dalam mengubah dirinya sendiri.
(McWhinney&Webber&Smith,1997).
Pendekatan-pendekatan psikologi, teknik-teknik
pengembangan diri, telah diperkenalkan untuk
membantu, namun dengan kecepatan perubahan yang
cepat, bisnis memerlukan pendekatan yang cepat,
instant dan paling penting adalah mudah dipelajari dan
ditularkan. Neuro Linguistic Programming (NLP)
dalam 1 dekade terakhir di Indonesia disinyalir sebagai
konsep yang sangat membantu mempercepat perubahan
baik penggunaannya dalam potongan maupun dalam
mozaik yang utuh .
2. Neuro Linguistic Programming (NLP)
Richard Bandler bersama John Grinder adalah penemu
Neuro-Linguistic Programming (NLP). NLP
menganggap bahwa setiap perilaku memiliki struktur ,
dan membangun cara pemahaman baru mengenai cara
komunikasi baik verbal maupun non verbal
mempengaruhi otak. NLP membantu membuat
komunikasi lebih baik dan juga belajar mengendalikan
fungsi otomatis dari neurology sendiri. (Bandler,1996;
Bandler, 1997; Bavister&Vickers,2004)
Saat mahasiswa Richard Bandler bertemu dengan John
Grinder professor ahli bahasa , di University of
California Santa Cruz. Mereka mengawali dengan
membuat model pola bahasa yang digunakan Fritz
Perls, Virginia Satir, dan Milton Erickson, hasil
pemodelannya ini ditulis dalam buku The Structure of
Magic, Volumes I & II. Richard Bandler adalah
pengarang sejumlah buku baik sendiri atau bersamaan
mengenai NLP dan terapannya meliputi Using Your
Brain For a Change, Time For a Change, dan
Persuasion Engineering™. (Bandler, 1996;
Bavister&Vickers, 2004)
Richard Bandler selanjutnya mengembangkan teknologi
perubahan manusia dan membimbing workshop dan
training internasional untuk NLP seperti Neuro-
Hypnotic Repatterning™, Design Human
Engineering™, Persuasion Engineering™, Personal
Enhancement™, Charisma Enhancement™, and
Hypnosis (Bandler, 1996)
2
Richard Bandler mendefinisikan Neuro-Linguistic
Programming sebagai “ as the study of the structure of
subjective experience and what can be calculated from
that and is predicated upon the belief that all behaviour
has structure” (Bandler 1996;Bandler 1997). NLP
ditemukan Bandler dengan cara membangun model
formal atau memodel dan menstrukturkan
pemodelannya dari Virginia Satir, Milton Erickson dan
Fritz Perls yang dalam karyanya menunjukkan hasil
yang mengagumkan. Pemodelan yang terstruktur dan
formal ini memungkinkan untuk peramalan dan
perhitungan . NLP bukan alat diagnostik. NLP hanya
dapat dipraktekkan dan karena itu hanya dapat
diajarkan dengan mengalaminya.
(Bandler,1996;Bandler,1997) . NLP diajarkan melalui
“installation” bukan dengan mengajarkan teknik demi
teknik . Teknik akan cepat usang . Dasarnya adalah
pada sikap, sang model dan keterampilan yang
memungkinkan pembentukan teknik baru yang lebih
efektif dan bekeja dengan cepat (Bandler, 1996)
Bandler (1996) berpendapat belajar tidak datang
melalui tahapan. Ketika sebuah pola dengan cara
tertentu dapat dipeajari telah diajarkan materi menjadi
mudah diakses juga memiliki efek berikut. Sebagai
contoh saat seseorang belajar mengenai cara membaca,
maka tak menjadi masalah ia membaca buku yang
terdiri dari 5 alaman atau 200 halaman.
NLP secara khusus dikembangkan untuk memudahkan
manusia membat keajaiban melalui penciptaan cara
pemahaman mengenai bagaimana komunikasi verbal
dan non-verbal mempengaruhi otak manusia. Hal ini
memungkinkan kita memiliki kesempatan
berkomunikasi lebih baik dengan orang lain, juga
belajar mendapatkan kendali atas hal yang kita pandang
sebagai fungsi otomatis dari neurology kita
(Bandler,1996; Bandler,1997).
Bagi Bandler (1996), NLP bukan terapi. NLP adalah
sebuah meta discipline. NLP adalah studi mengenai
struktur pengalaman subyektif dan apa yang dapat
dmanfaatkan darinya. Miskonsepsi terbesar mengenai
teknologi ini adalah mengenai terapi . Richard Bandler
dan John Grinder meletakkan bersama teknologi ini
terbanyak dengan memodel Bandler. Awalnya adalah
dengan memodel seseorang Fritz Perls seorang terapis
Gestalt dan Virginia Satirseorang terapis keluarga
family therapist. Meskipun demikian sejak awal
Richard dan John memastikan teknologi ini dapat
diterapkan dalam berbagai hal sebagai meta discipline.
NLP karena itu menurut Bandler (1996;1997) adalah
sebuah teknologi yang :
1. Mempelajari mengenai otak bekerja dan
bahasa, dan kimiawi otak dan efek dari
keadaan mental terhadap belajar dan alat
pendidikan
2. Karena meta disiplin , maka akan dapat
diterapkan kepada siapapun yang memiliki
otak dan ingin mempelajarinya lebh efektif,
efisien, elegan
3. Memiliki 2 bagian: Keterampilan-
keterampilan dan Terapan dari keterampilan
tersebut.
Ulangkali Bandler (1996) mengingatkan bahwa NLP
bukan Psikologi dan kerap mendapatkan kecaman dari
psikologi karena dipandang tidak ilmiah. Bandler
(1996) mengatakan “faktanya adalah dasar psikologi
adalah teori, pendapat dan pekerjaan menduga
didasarkan pada data statistik dan kegiatan ilmiah. NLP
mendasarkan pada model , dihitung secara matematis
dan dirumuskan. Karena itu tidak ilmiah , berlainan
dengan kegiatan ilmiah dan statistic” . Saat ini NLP
memperoleh pengakuan karena hasil yang
ditunjukannya. Bandler menyatakan NLP bukan terapi,
melainkan pendidikan dan pengajaran mengenai cara
mengoperasikan otak manusia. Ini telah digunakan oleh
guru, pelatih olahaga, pembimbing pribadi, dokter, ahli
hukum, perawat, agamawan, akuntan, negosiator,
manager, usahawan, pembicara motivasional dll.
Hasil memodel awal antara Bandler dan Grinder ini
kelak dinamai sebagai Neuro Linguistic Programming
(NLP) yang oleh Bandler dipatenkan dan menjadi
NLP™. Grinder menyebut hal ini sebagai Clasic Code
NLP.
Keterampilan dasar, teknik, pola-pola dan konsep NLP
adalah sebagai berikut (McCormick,1984; Dimmick,
1995; Bandler, 1996; McDermott&O’Connor,1997;
Andreas&Faulkner,1998; Marlevede, Bridoux .&
Vandamme, 2001; Bavister&Vickers2004 ; Robbins,
2004 ;Wiwoho, 2004) :
1. Behavioral integration of the basic
presuppositions of NLP
2. Rapport Establishment & Maintenance
3. Verbal & Nonverbal Pacing & Leading
4. Verbal and Nonverbal Elicitation of
Responses
5. Calibrating through Sensory Experience
6. Representational Systems (Sensory
Predicates and Accessing Cues)
7. Milton Model, Meta Model
8. Elicitation of Well-Formed Goals,
Direction, and Present State
9. Overlapping and Translating
Representational Systems
 10. Eliciting, Installing & Utilizing Anchors
in all sensory systems
11. Ability To Shift Consciousness
12. Submodalities (utilizing including
Timelines, Belief Change, Swish
Patterns, etc.)
13. Omni Directional Chunking
14. Accessing and Building Resources
15. Content & Context Reframing
16. Creating & Utilizing Metaphors
17. Strategy Detection, Elicitation,
Utilization, And Installation
18. Demonstration of Flexibility of Behavior
and Attitude
19. Meta programs yang dikembangkan oleh
Leslie Cameron Bandler
20. Neurological Levels dan Meta Mirror
yang dikembangkan oleh Robert Dilts
21. Multiple perspective (perceptual
positions) yang dikembangkan oleh John
Grinder & Judith De Lozier
3. Action Research
Penggunaan action research mempunyai 2 tujuan yaitu :
1) menghasilkan pengetahuan dan tindakan yang
bermanfaat langsung terhadap sekelompok orang dan 2)
memberdayakan orang-orang agar menggunakan proses
konstruksi dan pemahamannya dan pemanfaatannya
untuk manfaat mereka. (Reason, 2001).
Tujuan Action Research ini adalah mengembangkan
pengetahuan praktis yang menghasilkan tindakan dan
mengembangkan organisasi pembelajar ; meningkatkan
pelibatan orang dalam menciptakan dan menerapkan
pengetahuan tentang mereka dan dunianya; mendasari
pada kemampuan mengkritisi pengalaman mendalam
peserta dalam mehami dan bertindak., kebenaran
bukanlah hanya proposisi formal melainkan aktifitas
manusia yang perlu diatur untuk berbagai tujuan dan
memanfaatkan beragam cara untuk mengetahui—
pengetahuan mengenai tujuan dan ide, pegetahuan
berdasatkan intuisi sama seperti indera, pengetahuan
yang terkespresikan dalam cerita, puisi, seni rupa,
bahasa proposisi dan pengetahuan praktis yang
tertampilkan dalam keterampilan dan kompetensi., dan
yang terpenting adalah mengembangkan teori yang
tidak hanya abstrak sederhana dan penjelasan
melainkan pedoman untuk mengetahui dan bertindak
saat ini. (Reason, 2001).
Reason, P. (2001) menyatakan Ada 3 strategi dalam
melakukan action research yaitu :
a. Action research orang pertama berupa kemampuan
peneliti dalam memanfaatkan keterampilan dan
metode untuk menemukan pengetahuan pada dirinya,
bertindak dengan sadar dan punya pilihan, dan
mengukur efek terhadap dunia luar saat bertindak.
b. Action research orang kedua berupa kemampuan
untuk menemukan pengetahuan melalui tatap muka
dengan orang lain atas beragam issu yang merupakan
perhatian bersama.
c. Action research orang ketiga bertujuan menciptakan
komuniyas luas dalam pengetahuan
Dengan Action research, maka tindakan dalam
pengetahuan dialami dalam 4 hal berikut (Reason,2001)
yaitu :
• Experiential knowing melalui tatap langsung
dengan seseorang, tempat datau sesuatu , ini
adalah mengeaui melalui empati dan
penghayatan, dan seringkali sulit disampaikan
dalam bentuk kata.
• Presentational knowing disarikan dari
experiential knowing, dan menyajikan dalam
ekspressi awal melalui bentuk imaginasi
seperti puisi dan cerita, patung, gerak,tarian
dan lainnya.
• Propositional knowing adalah pengetahuan
"mengenai " sesuatu , adalah pengetahuan
mealui ide dan teori dan disajikan dalam
bahasa abstrak atau bahasa matematis.
• Practical knowing adalah pengetahuan "cara "
melakukan sesuatu dan ditampilkan dalam
suatu keterampilan atau keahlian
4. Studi kasus penerapan konsep NLP dalam
pengembangan organisasi
4.1. Studi kasus 1
4.1.1. Diagnostik

IMTP adalah PMA , pada tahun 1991 berdiri di
Jakarta. Perusahaan yang bergerak dalam bdang
perdagangan dengan pendekatan Wholesaler
cash&Carry ini hanya ditujukan kepada member yang
terdiri dari para pengusaha hotel, restoran katering,
profesional, warung. Konsumen melaukan pembelian
secara swalayan. Jumlah gerai hingga akhir tahun 2006
ada 20 cabang, 5 di Jakarta, 2 di Tangerang, 2 di Bekasi
dan masing-masing 1 di Bandung, Semarang,
Yogyakarta, Solo, Surabaya, Medan, Pekanbaru,
Palembang, Banjarmasin, Balikpapan, Makassar dan
Bali. Jumlah karyawan rata-rata per cabang sekitar 100
orang.
Sejak tahun 1991 hingga tahun 1997, pembukaan
cabang toko hampir tiap tahun hingga ada 9 cabang .
Pembangunan cabang terhenti tahun 1998 karena ada
kerusuhan Mei . Mulai tahun 2000 pembukaan cabang
dimulai kembali dari gerai 10 hingga gerai ke 20 di
tahun 2006.
Tantangan nyata yang terlihat dari sisi sumber daya
manusia adalah penyiapan karyawan yang andal dan
kompeten di seluruh level dan fungsi untuk pembukaan
setiap gerai. Tuntutan pembukaan gerai hampir 2 setiap
tahun mengharuskan perusahaan menyiapkan strategi
dalam SDM khususnya pengelolaan Talenta,
Pengembangan karyawan, Perencanaan Suksesi dan
Upaya memastikan setiap gerai untung.
Dalam perkembangannya untuk mendukun kinerjanya,
IMTP menggunakan berbagai konsep manajemen
yaitu : Quality Managemen Philip Crossby, TQM,
Process Management, Learning Organization,
Ballanced Scorecard dan Organization Developmet &
Talent Management.
Sejak awal berdiri hingga tahun 1997, upaya penyiapan
SDM dilakukan sendiri tanpa melibatkan konsultan.
Upaya-upaya pengembangan karyawan dilakukan
dengan cara mengembangkan karyawan menjadi
generalist dan multi skills. Rotasi atau mutasi jabatan
dilakukan agar karyawan di seluruh level belajar
kompetensi baru di jabatan lainnya. Hal lain dilakukan
untuk menghindari kejenuhan.
Ketika Kantor Pusat IMTP yang ada di Eropa
menentukan pembukaan toko per tahun 2, ada tantangan
baru menyiapkan orang. Strategi yang telah dilakukan
adalah menyiapkan suksesor pada setiap level jabatan,
menyiapkan team pembukaan toko yang mencakup
seluruh lini, menyiapkan langkah-langkah penting.
Tantangan yang dirasakan adalah menyiapkan semua
orang yang direkrut untuk penempatan beragam posisi
agar memiliki kompetensi dasar sebagai seorang tenaga
penjual berupa kemampuan berkomunikasi,
kemampuan membina hubungan dengan cepat,
kemampuan presentasi, kemampuan persuasi, dan
kemampuan negosiasi. Proporsi karyawan yang
berkaitan langsung dengan kegiatan penjualan adalah
75 %. Berbeda dengan usaha retail lain, di IMTP
kegiatan awal sebelum gerai dibuka adalah
mengumpulkan data base pelanggan. Karena itu seluruh
karyawan yang akan diposisikan dalam pekerjaan yang
berbeda pada saat sebelum pembukaan toko melakukan
tindakan yang sama yaitu merekrut pelanggan.
Tahun 2001 hingga tahun 2003, metode pembelajaran
yang dilakukan untuk team awal gerai baru adalah
sebagai berikut :
Hari Pertama : Recruitmen Pelanggan
Hari Kedua : Memodel di lapangan,
Mengerjakan, Mendapat umpan balik, Merencanakan
Hari Ketiga : Melakukan rekrutmen sendiri
Hari Keempat : Melakukan rekrutmen sendiri
Hari Kelima : Melakukan , mendapat umpan
balik, membuat perencanaan
Hingga tahun 2003, proses pelatihan dilakukan dengan
cara pembelajaran , pemagangan, pendampingan antara
karyawan dengan senior yang kompetn. Cara ini
dirasakan kurang mengena karena untuk orang-orang
yang akan bekerja di bidang yang tidak terkait langsung
dengan penjualan, tindakan selama rekruten ini ibarat
jauh panggang dari api. Di pembukaan beberapa toko,
kerapkali ada karyawan keluar .
Analisa dari beberapa proses ini diketahui bahwa
penyebabnya adalah mindset tentang kegiatan penjualan
yang kurang tepat, ada anggapan sebagai ekerjaan yang
kurang bergengsi, disamping itu ada perasaan malu,
kurang percaya diri, merasa jadi tontonan, dll. Apa yang
disampaikan dalam exit interview menunjukkan
kondisi-kondisi mental block.
4.1.2. Terapi
Tahun 2004 saat pembukaan gerai ke-14 diuji coba
penerapan konsep NLP untuk Pengembangan
kemampuan salesmanship di seluruh team gerai baru
dan Pengembangan Organisasi gerai baru. Mengacu
kepada hasil uji coba penerapan NLP pada saat
pembukaan gerai ke-14, diputuskan menggunakan
konsep, teknik, pola NLP dalam pengembangan
organisasi di gerai ke-15 tahun 2004 hingga gerai ke-20
tahun 2006.
4.1.2.1.Pengembangan kemampuan Salesmanship
Untuk pengembangan kemampuan salesmanship
dilakukan pembelajaran menggunakan terapan konsep-
konsep NLP yaitu : Basic presuppositions of NLP;
Rapport Establishment & Maintenance ; Verbal &
Nonverbal Pacing & Leading ; Verbal and Nonverbal
Elicitation of Responses; Calibrating through Sensory
Experience ; Representational Systems (Sensory
Predicates and Accessing Cues) ; Meta Model ;
Eliciting, Installing & Utilizing Anchors in all sensory
systems ; Submodalities (utilizing including Timelines,
Belief Change, Swish Patterns, etc.) ; Omni Directional
Chunking ; Accessing and Building Resources ;
Content & Context Reframing ; Perceptual Positions;
dan Neurological Levels.
Rangkaian kegiatan pembelajaran diubah menjadi :
Hari Pertama : Menata diri untuk sukses
melalui NLP
Hari Kedua : Salesmanship (Terapan
Konsep NLP)
Hari Ketiga : Memodel di lapangan,
Mengerjakan, Mendapat umpan balik, Merencanakan
Hari Keempat : Melakukan rekrutmen
sendiri
Hari Kelima : Melakukan , mendapat
umpan balik, membuat perencanaan
4.1.2.2. Pengembangan Organisasi
Pada saat yang sama gerai baru perlu dikembangkan
organisasinya, sehingga setiap orang dapat menempati
dan melatih kompetensi di posisinya, dapat bekerja
dalam team dan membangun organisasi di Gerai baru.
Konsep, pola NLP yang dimanfaatkan untuk
pengembangan organisasi adalah: Meta Model ;
Eliciting, Installing & Utilizing Anchors in all sensory
systems ; Submodalities (utilizing including Timelines,
Belief Change, Swish Patterns, etc.) ; Omni Directional
Chunking ; Accessing and Building Resources ;
Content & Context Reframing ; Perceptual Positions;
dan Neurological Levels. Strategy Detection,
Elicitation, Utilization, And Installation
4.1.3. Hasil
Bila dibandingkan dengan pola pembelajaran
sebelumnya yang tidak menggunakan NLP dalam
pengembangan kemampuan salesmanship ditemukan
bahwa pemanfaatan NLP membuat para karyawan baru
yang akan ditempatkan di berbagai macam posisi
belajar peran baru lebih cepat, mampu menghilangkan
hambatan-hambatan emosi akibat persepsi yang tidak
tepat mengenai kegiatan penjualan, dapat menguraikan
target ke dalam langkah-langkah konkrit perilaku dan
mencapainya. Penghematan dalam hal biaya dan waktu
dicapai. Turn over karyawan non penjualan saat
kegiatan rekrutmen calon customer pun berkurang.
Sementara dalam pengembangan organisasi, karyawan
yang dipersiapkan mengembangkan organisasi di gerai
baru merasa lebih siap untuk menerima peran baru,
mampu menentukan urut-urutan langkah untuk
mencapai tingkat kompetensi di posisi baru, dan
mampu mempercepat proses pengembangan organisasi
di setiap divisi dan sectionnya dengan cara mengakses
sumber sukses dalam diri dan memanfaatkan hal-hal
terbaik dari orang lain dengan cara memodel.
4.2. Studi Kasus 2
4.2.1. Diagnostik
RMJTP adalah PMA yang dibangun dengan
konsorsium beberapa pengusaha Indonesia dan
pengusaha Asing yang mumpuni dalam bidang gula
rafinasi. Perusahaan didirikan tahun 2001, mulai
berproduksi 2003. Jumlah karyawan saat ini 350 orang.
Perusahaan ini mengolah bahan gula mentah menjadi
gula rafinasi dan menjualnya ke industri. Perusahaan ini
menempati posisi strategis dalam dunia industri
perdagangan di Indonesia karena turut menyumbang
kepada produksi gula nasional.
Legenda di perusahaan ini menunjukkan ada sejumlah
Hero yang berhasil membangun perusahaan hingga
akhirnya berproduksi. Awalnya seluruh mesin dan
peralatan yang digunakan di perusahaan ini berasal dari
pabrik di Jepang dengan usia lebih dari 25 tahun.
Pemindahan seluruh mesin lama dan memodifikasinya
hingga dapat difungsikan di tempat baru adalah kisah
kreatifitas yang kerap dibicarakan.
Turn over karyawan tinggi, banyak issue dengan
masyarakat sekitar, termasuk demo, pengelolaan
karyawan yang kurang efisien , disiplin yang tidak
jalan. Sebagian besar karyawan di tingkat manajemen
direkrut dengan cara “hijack” dari pabrik gula lainnya
yang sudah ada. Struktur organisasi belum
menggambarkan jalur komando dan alur komunikasi di
lapangan. Program-program HR yang diterapkan belum
terintegrasi, bahkan ada yang mengalami perubahan
berulang, tanpa disertai dengan komunikasi yang cukup
sehingga menimbulkan kesamaan pandangan.
Buku Peraturan Perusahaan sudah ada. Upaya
sosialisasi terhadap isi peraturan perusahaan belum
dilakukan sehingga data-data pelanggaran cukup
banyak namun tindakan penegakkan aturan dan
penerapan sanksi sesuai dengan peraturan perusahaan
belum cukup dilakukan, antara lain disebabkan oleh
keengganan menjalankan peran sebagai penegak
disiplin pada para atasan.
Dalam tataran individu, Sosialisasi terhadap peraturan
perusahaan yang tidak ada, tiadanya induction training,
kurangnya sarana sosialisasi dan refreshment
menyebabkan sebagian karyawan di level operator
sekedar bekerja tanpa mengetahui target, sebagian
apatis, sebagian mengabaikan peraturan.
Dalam tataran kelompok, ada klik antara kelompok.
Beragam klik yang muncul sesuai dengan kepentingan .
Iklim organisasi dirasakan kaku, otokrat, seperti di
kerajaan, menghindari dipecat, ada keyakinan anak
emas, komunikasi kerap buntu, dan melindungi klik
sendiri. Hal ini diperkuat dengan tiadanya performance
management dan accountability dari masing-masing
pemegang jabatan. Fungsi atasan sebagai manager dan
sebagai pelatih belum berjalan.
HRD department disinyalir lebih menjalankan fungsi
administrasi kepersonaliaan. Belum jalannya fungsi-
fungsi Organization Development, Selection,
Assessment, Training & Development, Talent
Management dan Performance Management
menunjukkan HRD belum dipandang strategis untuk
membantu perusahaan mencapai tujuan. Struktur
organisasi HRD department belum jelas.
Fungsi General Affair, Government dan Community
Relation, Industrial Relation mendominasi pekerjaan
HRD selama ini. Sedangkan fungsi lainnya yang lebih
bersifat membangun kompetensi karyawan belum
tergarap. Kompetensi karyawan-karyawan yang
ditempatkan di bidang HRD untuk menjalankan fngsi-
fungsi HRD secara keseluruhan belum memadai. Hal
ini dapat ditelusuri asalnya karyawan HRD yang
merupakan karyawan mutasi dari department lain ,
sebagian bahkan dianggap karyawan yang memiliki
masalah di section lain.
Keadaan neurological umum yang dialami oleh team di
HRD department adalah rendah diri, dikendalikan rasa
takut, tak tahu tujuan, belum mengelola pekerjaan,
belum terbiasa bekerja atas kehendak sendiri dan penuh
perencanaan. Kerja profesional boleh dikatakan belum
mampu ditampilkan HRD Department.
Tahun 2006, para pemegang saham mencanangkan
perluasan perusahaan untuk memperoleh peningkatan
profit. Terjadi pergantian Dewan Direksi pada bulan
April 2006. President Direktur yang baru yang direkrut
dari luar negeri dengan latar belakang mengelola pabrik
kelas dunia, segera menyadari bahwa hal yang perlu
dilakukan adalah mengubah dan memperbaiki HRD
department, khususnya dalam fungsi pengembangan
organisasi dan Pendidikan dan Pelatihan. Management
memutuskan untuk merekrut seseorang yang
mempunyai kompetensi dalam pengelolaan HRD secara
general dan mau menjadi pelatih bagi team HRD yang
ada saat ini.
Perusahaan dituntut menjadi perusahaan gula rafinasi
kelas dunia . Dewan Direksi yang baru menganggap
bahwa HRD mempunyai peran strategis untuk
mencapai sasaran tersebut. HRD Department dirasakan
perlu untuk mengelola perubahan dan mengembangkan
organisasi secara keseluruhan. Management menilai
talent di bidang ini sukar dicari, kerap terjadi
pembajakan karyawan, turn over yang tinggi di bidang
tertentu. Dewan Direksi menganggap perlunya team
manajemen yang handal, dan mampu menyiapkan
pengganti untuk setiap posisi.Dewan Direksi
menginginkan pula perusahaan berubah dengan
memanfaatkan kepandaian para karyawannya, tidak
menjadi mati kreatifitasnya karena menjadi langganan
konsultan. Kemampuan organisasi untuk berkembang
dengan memanfaatkan kekuatan sendiri perlu
dirangsang. Konsep manajemen yang pernah
ditawarkan oleh konsultan dan coba diterapkan antara
lain , Performance Management, Competency Base.
Minimnya kompetensi teknis dan kurangnya MBWA
dan belum tersedianya system HRD menyebabkan
banyak konsep tidak mampu dilaksanakan di lapangan
dengan berkelanjutan.
4.2.2. Terapi
Konsep, teknik, pola dari NLP dipilih digunakan untuk
melakukan perbaikan dalam pengembangan organisasi .
Pilihan ini didasari kenyataan dari pengalaman di IMTP
bahwa konsep NLP dapat dimanfaatkan untuk
mempercepa proses perubahan.
Konsep-konsep NLP diterapkan kepada team HRD
Department dengan cara personal coaching/mentoring
saat melatih orang per orang dalam mempelajari tugas
dan tanggung jawab baru. Beberapa konsep dijelaskan
di kelas dan dipantau pelaksanaanya dalam kegiatan-
kegiatan team untuk mencapai sasaran pekerjaan.
Konsep-konsep NLP dipilih untuk melakukan
perubahan pada individu dan team HRD Department
adalah : Basic presuppositions , Rapport Establishment
& Maintenance , Verbal & Nonverbal Pacing &
Leading , Verbal and Nonverbal Elicitation of
Responses, Calibrating through Sensory Experience,
Representational Systems (Sensory Predicates and
Accessing Cues) , Meta Model , Elicitation of Well-
Formed Goals, Direction, and Present State , Eliciting,
Installing & Utilizing Anchors in all sensory systems ,
Submodalities (utilizing including Timelines, Belief
Change, Swish Patterns, etc.) , Omni Directional
Chunking , Content & Context Reframing , Creating &
Utilizing Metaphors
Mengingat perubahan yang dilakukan adalah termasuk
perubahan organisasi yang tergolong “Turn Around”
(Kasali, 2005), maka dirasakan pula pentingnya Dewan
Direksi memiliki “state of mind” yang tepat. Kepada
mereka pun dilatihkan NLP secara personal coaching
saat menjalankan tugas sehari-hari dan disampaikan
pula secara klasikal dalam meeting-meeting mingguan .
Konsep-konsep NLP dipilih untuk membantu Dewan
Direksi dalam melakukan pengembangan organisasi
adalah : Meta Model , Elicitation of Well-Formed
Goals, Direction, and Present State , Omni Directional
Chunking , Content & Context Reframing , Creating &
Utilizing Metaphors
4.2.3. Hasil
Penerapan NLP di Department HRD terbukti telah
mampu mengubah struktur neurologist team HRD
menjadi yang siap menjadi agen dan mampu melakukan
perubahan. Setelah 6 (enam) bulan sejak diterapkan
NLP pada team HRD , saat ini team mempunyai
perseps diri yang positif, mampu memilih sikap yang
tepat, mampu mengakses pengalaman-pengalaman
sukses, dapat menetapkan langkah-langkah mencapai
sasaran dengan memilah sasaran besar menjadi sasaran
yang dapat dicapai hari ini, mampu membina hubungan
dan meyakinkan pihak lain, dapat mengatasi ketaktan
yang tidak perlu dan menggantinya dengan langkah-
langkah berani dan kreatif.
Target yang ditetapkan ke Department HRD oleh
Dewan Direksi selama 1 tahun berupa : Pengembangan
Training&Development (mulai dari TNA hingga
menjalankannya di lapangan); Seleksi karyawan untuk
posisi tertentu dan Renumeration structure mampu
dicapai dalam waktu kurang dari 6 bulan.
Di luar target yang ditetapkan Direksi, Team HRD
mampu dirangsang untuk mengembangkan kompetensi
dalam hal : Selection & Assesment, Industrial
Relations, Organization Development, Corporate Social
Responsibility dan Communication .
Di sisi Dewan Direksi, NLP ternyata mampu membuat
Dewan Direksi optimis yakin bahwa target yang
ditentukan dapat dicapai, Upaya-upaya yang semula
dipandang sukar kemudian dpandang sebagai langkah-
langkah kecil yang mudah dicapai, kekurangan-
kekurangan yang semula dipandang sebagai kendala
saat ini lebih dilihat sebagai area kreatif untuk lebih
memacu karya.
Perubahan di tingkat organisasi menunjukkan hasil :
Diluncurkannya Struktur organisasi baru yang lebih
efektif, memudahkan alur komunikasi, memperjelas
accountability dan memungkinkan succession plan;
Target produksi yang ditentukan tercapai; Target profit
yang ditentukan oleh pemegang saham perlahan dapat
dicapai dan mengalami peningkatan.
5. Kesimpulan
Dari action research yang dilakukan di 2 perusahaan
sejak tahun 2004 hingga Juni 2007 , terbukti bahwa
konsep,teknik dan pola NLP dapat dimanfaatkan untuk
menyiapkan karyawan menjadi agen dan subyek
perubahan. Kesulitan pengembangan organisasi selama
ini lebih disebabkan kesulitan yang dialami oleh
manusia. NLP terbukti dapat dimanfaatkan untuk
membantu mengajarkan para agen perubahan untuk
menggunakan struktur pengalaman subyektifnya
mampu memanfaatkan hal terbaik yang dimilikinya dan
siap menentukan strategi untuk merancang dan
melakukan langkah-langkah perubahan. Konsep, teknik
dan pola NLP terbukti dapat dimanfaatkan untuk
pengembangan organisasi baik dalam setting individu,
team atau pun organisasi..
Daftar Pustaka
Ackerman, L.S. (1984) The Transformational Manager
: Facilitating The Flow State. In Pfeiffer, J.W &
Goodstein, L.D., (Ed). The 1984 Annual:
Developing Human Resources ; (The Thirteenth
Annual). (pp 242-256) San Diego : University
Associates, Inc
Andreas, C & Andreas, T (1994) Core Transformation :
Reaching The Wellspring Within . Utah : Real
People Press
Andreas, S & Faulkner, C (1998) NLP Teknologi Baru
Meraih Sukses . (Tim Dabara. Penerjemah) Jakarta
: Pustaka Delapratasa. (Buku Asli diterbitkan 1988
Bandler, Richard (1996 ) NLP (Neuro-Linguistic
Programming) is NOT therapy. PERIOD! IF NLP
is NOT Therapy, then what is it? Dalam
http://www.richardbandler.com/ diambil pada
tanggal 20 Mei 2007
Bandler, Richard (1997) FAQs about NLP™ Dalam
http://www.richardbandler.com/ diambil pada
tanggal 20 Mei 2007
Bavister, S. & Vickers, A. (2004) Teach Yourself NLP.
London : Hodder Education
Boedreau, J.W., & Ramstad, P.M., (2002) Strategic
HRM Measurement in 21st Century: From
Justifying HR to Strategic Talent Leadership.
CAHRS WP 02-15. 2-20
Boyatzis, R.E., Smith, M.L. & Blaize, N. (2006)
Developing Sustainable Leaders Through Coaching
and Compassion. Academy of Management
Learning & Education. 5(1). 8-24
Crawford, J.P. (2003). Leadership Development and
Constructivism. University of Waterloo
Dimmick, S. (1995) Successful Communication
Through NLP : A Trainer’s Guide. Hampshire:
Gower
Elfiky, I (2006) Terapi NLP : Membangun Komunikasi
yang Komunikatif. Jakarta : Hikmah
Goodstein, L.D.& Cooke , P. (1984) An Organization
Development (OD) Primer . In Pfeiffer, J.W &
Goodstein, L.D., (Ed). The 1984 Annual:
Developing Human Resources ; (The Thirteenth
Annual). (pp 207-215) . San Diego : University
Associates, Inc
Goodstein, L.D & Pfeiffer, J.W (1984) Human
Resource Development : Current Status and Future
Directions. In Pfeiffer, J.W & Goodstein, L.D.,
(Ed). The 1984 Annual: Developing Human
Resources ; (The Thirteenth Annual). (pp 155-160)
San Diego : University Associates, Inc
Horribe, F. (2001) Creating the Innovation Culture.
Toronto : John Wiley & Sons
Kasali, R. (2005) Change! . Jakarta : Gramedia Pustaka
Utama
Kasali, R. (2007) Re-Code Your Change DNA:
Membebaskan Belenggu-Belenggu untuk Meraih
Keberanian dan Keberhasilan dalam
Pembaharuan! . Jakarta : Gramedia Pustaka Utama
Kelly, G., & Walker , P. (2004) Community-Level
Systems Thinking. The 22nd International
Conference of The System Dynamic Society –
Oxford
Lewis, J.C. (1984) OD with Management Perspective.
In Pfeiffer, J.W & Goodstein, L.D., (Ed). The 1984
Annual: Developing Human Resources ; (The
Thirteenth Annual). (pp 168-175). San Diego :
University Associates, Inc
Marlevede. P.E., Bridoux, D.& Vandamme, R. (2001) 7
Steps to Emotional Intelligence. Wiltshire : Crown
House Publishing Limited
Mastenbroek, W.F.G. (1984) Organization
Development and Power. In Pfeiffer, J.W &
Goodstein, L.D., (Ed). The 1984 Annual:
Developing Human Resources ; (The Thirteenth
Annual). (pp 188-194). San Diego : University
Associates, Inc
McCormick, D.W., (1984) Neuro Linguistic
Programming : A Resource Guide and Review f the
Research. In Pfeiffer, J.W & Goodstein, L.D., (Ed).
The 1984 Annual: Developing Human Resources ;
(The Thirteenth Annual). (pp 267-281). San Diego :
University Associates, Inc
McDermott, I., & O’Connor, J., (1997) Practical NLP
for Managers. Hampshire: Gower
McWhinney, W., Webber, J.B., Smith,D.M. , &
Novokowsky, B.J. (1997). Creating Path of
Change : Managing Issues and Resolving Problems
in Organizations . 2nd Ed. London : Sage
Publication
Reason, P. (2001). Learning and Change through action
research. Dalam J. Henry (Ed.), Creative
Management. London: Sage.
Robbins, A (2004) Unlimited Power : Kekuatan Tanpa
Batas. Jakarta:Delapratasha Publishing
Senge, P.M. (1996) Disiplin Kelima; Seni&Praktek dari
Organisasi Pembelajar. Jakarta : Binarupa Aksara
Salit, R. (2003). The Coach As Theatre Director.
Journal of Excellence. 8. 20-41
Siberman, M. (Ed) . (2003) The Consultant’s Big Book
of Organization Development Tools: 50
Reproducible, Customizable Interventions to Help
Solve Your Clients’ Problems. New York:
McGraw-Hill.
Thompson Jr, A.T., Strickland III, A.J., & Gamble,
John E. (2005) Crafting and Executing Strategy;
The Quest for Competitive Advantage-
Concept&Cases. 14th Ed. Boston:McGraw Hill
Irwin
Wiwoho, R.H (2004) ProFil: Kunci Menuju Puncak
Motivasi. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama
Wiwoho, R.H (2004) Reframing:Life Balancing
Strategies Using Neuro Linguistic Programming .
Jakarta : Gramedia Pustaka Utama

PROFIL ASEP HAERUL GANI

Drs. Asep Haerul Gani, Psikolog , saat ini adalah Sr. HRD Manager PT. Jawamanis
Rafinasi. Dari tahun 1994 hingga tahun 2006 , selama 13 tahun dihabiskannya menggeluti
berbagai bidang SDM dalam bidang retail di ALatief Corporation dan si PT Makro
Indonesia. Minatnya dalam bidang penelitian membuatnya melakukan Action Research
dalam pekerjaannya. Ia berhasil menerapkan konsep Learning Organization (LO) di PT
Makro Indonesia dan berhasil membawa PT Makro Indonesia meraih penghagaan HR
Excellence Award peringkat ke-4 dalam bidang Pelatihan dan Pengembangan.

Alumnus Fakultas Psikologi Universitas Indonesia tahun 1993 ini pada tahun 1992 dan
1993 meraih penghargaan Mahasiswa Berprestasi UI bidang Penelitian. Sejak tahun 1995
hingga sekarang selain menjadi praktisi ia juga menjadi dosen luar biasa di Fakultas
Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, dosen tamu di Program Studi Psikologi
Universitas Sumatera Utara, dosen Tamu di Program S-2 Psikologi Universitas Indonesia
dan Pensyarah Tamu di Universitas Kebangsaan Malaysia.

Ia pendiri sekaligus Sekjen pertama Asosiasi Psikologi Islami (API) dan mengasuh Pondok Pesantren Hypnotherapy
Ciputat. Asep Haerul Gani dapat dihubungi di +6281510770666 atau asep@jawamanis.com