BAB 14

Kelompok dan Tim

Tujuan Pembelajaran
• Mendeskripsikan sifat dasar kelompok: dinamika formasi kelompok dan berbagai
tipe kelompok.
• Mendiskusikan yang ada dalam penelitian kelompok informal dan organisasi.
• Menganalisis dampak groupthink.
• Mempresentasikan konsep dan praktik tim terbaru.
Sifat Dasar Kelompok
Kelompok dikenal secara luas sebagai unit sosiologis dan unit psikologis sosial
dalam analisis studi prilaku organisasi. Mempelajari akan lebih bernilai jika dinamikanya
dianalisa, dinamika kelompok adalah interaksi dan kekuatan anggota dalam situasi sosial
dan jika konsepnya diaplikasikan pada studi perilaku organisasi, maka fokusnya ditujukan
kepada anggota kelompok dalam kelompok kerja informal maupun formal dan tim dalam
organisasi.
Arti Kelompok dan Dinamika Kelompok
Kelompok dapat definisikan melalui banyak cara, tergantung persfektifnya. Salah
satu pandangan normatif bahwa dinamika kelompok menggambarkan bagaimana sebuah
kelompokseharusnya diorganisasi atau dipimpin. Pandangan lain mengenai dinamika
organisasi bahwa ioa terdiri dari sekumpulan teknik pandangan ketiga konsep orisinil
Lewin ialah dinamika kelompok dipandang dari persfektif sifat internal kelompok,
bagaimana pembentukannya , struktur dan prosesnya, bagaimana fungsi dan
pengaruhnyaterhadap anggota individu, kelompok lain dan organisasi.
Dinamika Formasi Kelompok
Teori formasi kelompok muncul dari teori klasik George Homans berdasrkan
aktivitas, interaksi dan perasaan. Semakin banyak aktivitas bersama, semakin tinggi
interaksi dan semakin kuat perasaan seseorang, semakin tinggi interaksi antar manusia,
semakin banyak ineteraksi bersama dan semakin kuat persaannya, dan semakin kuat
perasaan seseorang terhadap orang lain, semakin banyak aktivitas dan interaksi bersama.
Teori lain adalah teori keseimbangan yaitu teori X dan Y.
Individu X Individu Y

Z
Persamaan sikap dan Nilai
Agama
Politik
Gaya Hidup
Pernikahan
Pekerjaan
Otoritas
Gambar 14.1 Teori keseimbangan formasi kelompok.
Teori ini menyatakan bahwa orang saling tertarik karena mereka memiliki sikap
yang sama terhadap objek relevan dan tujuan. Gambar menunjukkan individu X akan
berinteraksi dan memebentuk hubungan/kelompok dengan individu Y karena persamaan
sikap dan nilai Z. ketika hubungan ini terbentuk partisipan berjuang untuk mempertahankan
keseimbangan simetris antara atraksi dan persamaan sikap.
Alasan praktis individu yang individu yang paling penting unutk bergabung atau
membentuk kelompok adalah kelompok cenderung memuaskan kebutuhan sosial yang
besar pada sebagian orang.
Jenis-Jenis Kelompok
1. Kelompok primer
Semua kelompok primer adalah kelompok kecil, tetapi tidak semua kelompok kecil
itu kelompok primer. Contohnya adalah keluarga dan kelompok kawan sebaya.
2. Koalisi
Karakter koalisi adalah :
• Interaksi individu dalam kelompok
• Disusun dengan baik oleh para anggotanya untuktujuan tertentu
• Sturkrur organisasi formal independen
 • Lemahnya struktur internal formal
• Persepsi saling pengertian dari anggota
• Berorientasi pada isu unutk meningkatkan tujuan anggota
• Bentuk eksternal
• Tindakan anggota dilakukan berdasarkan kesepakatan bersama
3. Jenis kelompok lain
Ada perbedaan penting antara kelompok keanggotaan dan referensi, serta kelompok
dalam dan kelompok luar. Keanggotaan kelompok adalah mereka yang menjadi
anggota dimana seharusnya mereka berada. Kelompok referensi adalah kelompok
dimana individu ingin menjadi kelompok tersebut mereka mengidentifikasi
seseorang. Kelompok dalam adalah mereka Saling berbagi nilai-nilai dominan,
sedangkan kelompk luar adalah mereka yang berada diluar kelompok,masuk
menjadi anggota.
Implikasi Penelitian Dinamika Kelompok
Hasil kerja psikolog sosial Stanley Schachter penting untuk aplikasi penelitian
dinamika kelompok terhadap manajemen sumberdaya manusia. Dia meneliti efek
kohesivitas kelompok dan induksi (atau pengaruhnya) terhadap produktivitas pada kondisi
yang sangat terkontrol. Kohesivitas didefinisikan sebagai hasil rata-rata tindakan paksaan
pada anggota dalam kelompok. Melalui manipulasi kohesivitas dan induksi, penelitian
kelompok lanjutan terbentuk:
1. Kohesivitas tinggi, induksi positif (Hi Co, + Ind)
2. Kohesivitas rendah, induksi positif (Lo,Co + Ind)
3. Kohesivitas tinggi, induksi negatif (Hi Co – Ind)
4. Kohesivitas rendah, induksi negatif (Lo,Co - Ind)
Faktor-faktor yang meningkatkan dan menurunkan kohesivitas kelompok.
Faktor yang meningkatkan kohesivitas kelompok:
 Kesepakatan tujuan kelompok
 Frekuensi interaksi
 Ketertarikan pribadi
  Kompetisi antar kelompok
 Evaluasi berdasarkan keinginan pribadi
Faktor yang menurunkan kohesivitas:
 Ketidaksepakatan tujuan kelompok
 Jumlah anggota yang besar
 Pengalaman tidak menyenangkan
 Kompetisi antaranggota kelompok
 Dominasi oleh salah satu anggota atau lebih
Efektivitas Kelompok/Tim
Ulasan dari riset ini menyatakan tiga faktor yang memainkan peran utama dalam
menentukan efektivitas kelompok:
1. Tast interdependence (seberapa dekat anggota kelompok kerja sama).
2. Outcome interdependence (apa dan bagaimana kinerja).
3. Potency (kepercayaan anggota bahwa kelompok dapat menjadi efektif).
Untuk mengetahui efektivitas kelompok atau tim, dibutuhkan spesikasi kriteria yang
cermat.kelompok yang efektif ditandai dengan : dapat diandalkan, hubungan yang baik
antar bagian, dan mengarah kepada tujuan dan sasaran organisasi.
Dinamika Kelompok Informal
Perbedaan utama antara kelompok formal dan informal adalah kelompok formal
secara khusus memiliki tujuan dan hubungan yang dirumuskan dengan jelas, sedangkan
kelompok informal tidak memilikinya.
Norma dan Aturan Kelompok Informal
Norma adalah perilaku yang diterima oleh kelompok dan dapat dijalankan oleh
kelompok kerja jika:
1. Memberi bantuan agar kelompok bertahan dan memberi keuntungan tetap.
2. menyederhanakan atau membuat perilaku yang diharapkan anggota menjadi dapat
diperkirakan.
3. Membantu kelompok untuk menghindari masalah interpersonal yang membuat
malu.
 4. Mengekspresikan nilai atau tujuan utama kelompok dan mengklarifikasi apa yang
membedakan identitas kelompok.
Sejumlah keuntungan praktis yang dapat diperoleh dari organisasi ialah:
1. Membuat sistem total yang lebih efektif.
2. Meringankan beban kerja manajemen.
3. Mengisi kekosongan kemampuan manajer.
4. Memberi katup emosi karyawan.
5. Meningkatkan komunikasi.
Disfungsi Kelompok dan Tim
Pelanggaran norma kelompok dapat menghasilkan perilaku antisosial, pada tingkat
ekstrem adalah pelecehan seksual dan pencurian. Perilaku antisosial lainya adalah
berbohong, menyebarkan rumor, menggunakan uang perusahaan dan ketidakhadiran kerja.
Ambiguitas peran terjadi ketika karyawan tidak benar-benar memahami situasi atau
dalam istilah umum,”tidak tahu apa yang harus dilakukan.” Desrkripsi kerja yang tidak
jelas, perintah manajer yang tidak lengkap, dan kurang pengalaman semua mempengaruhi
ambiguitas peran. Konflik peran terjadi jika anggota karyawan atau tim: diminta untuk
melakukan tugas yang sulit, diharuskan melakukan tugas yang bertentangan dengan nilai
pribadi.
Groupthink dan Masalah Konformitas
Disfungsi dari kelompok dan tim dengan kohesivitas tinggi yang mendapat banyak
perhatian adalah groupthink yang diperkenalkan oleh Irving Janis, dia menyatakannya
sebagai kemunduran efisensi mental, pengujian realitas, dan penilaian moral sebagai akibat
dari tekanan kelompok. Kelompok dan tim yang mengalami akibat buruk dari groupthink
cenderung mencapai konsensus dimana: tidak ada penilaian realistis terhadap tindakan
alternatif dalam pengambilan keputusan, dan ada pemaksaan terhadap pandangan yang
menyimpang,minoritas atau tidak populer.
Tabel 14.2 Gejala Groupthink
1.Terdapat ilusi kekebalan. Ada optimisme dan pengambilan resiko yang sangat tinggi.
2.Terdapat rasionalisasi oleh anggota kelompok untuk mengabaikan peringatan.
3.Terdapat keyakinan yang mutlak terhadap mortalitas inheren dari kelompok.
 Kelompok tidak memedulikanpernyataan etis, isu moral, atau sikap mental.
4.Mereka yang berlawanan dengan kelompok mendapat stereotip sebagai orang jahat,
lemah, atau bodoh.
5.Terdapat tekanan langsung pada setiap anggota yang mempertahankan stereotip.
Anggota setia tidak mempertanyakan/meragukan tujuan yang hendak dicapai.
6.Terdapat sensor diri terhadap setiap penyimpangan dari konsensus kelompok.
7.Terdapat ilusi kesepakatan. Diam diinterpretasikan sebagai setuju.
8.Terdapat pengawasan yang akan melindungi kelompok dari informasi yang merugikan.

Disfungsi lain yang berhubungan dengan kelompok dan tim adalah kemalasan
sosial, permasalahan ini terjadi ketika anggota mengurangi usaha dan tingkat kinerjanya
ketika mereka melakukan fungsinya sebagai anggota kelompok.
Tim ditempat Kerja Modern
Sifat Tim
Bebrapa penulis buku tentang penggunaan tim unutk menciptakan organisasi
berkinerja tinggi menyatakan bahwa perbedaan antara kelompok kerja dan tim
berhubungan dengan kinerja.Mereka menulis: kinerja kelompok yang berhasil adalah
fungsi dari apa yang dikerjakan anggota individualnya.
Selanjutnya mereka mencatat perbedaan antara kelompok kerja dan tim:
1. Kelompok kerja memiliki pemimpin yang kuat dan terfokus; tim memiliki peran
kepemimpinan bersama.
2. Kelompok kerja memiliki akunbilitas individu; tim memiliki akunbilitas individu
dan bersama.
3. Tujuan kelompok kerjasama dengan organisasi; timmemiliki tujuan khusus.
4. Kelompok kerja memiliki hasil kerja individu; timmemiliki hasil kerja kolektif.
5. Kelompok kerja melakukan pertemuan yang efisien; tim melakukan pertemuan
penyelesaian terbuka dan pemecahan masalah yang aktif.
6. Kelompok kerja mengukur efektivitas secara tidak langsung; tim mengukur kerja
secara langsung.
7. Kelompok kerja mendiskusikan, memutuskan, dan mendelegasikan; tim
mendiskusikan, memutuskan, dan melaksanakan.
Bagaimana Membuat Tim Menjadi Lebih Efektif
 Agar tim menjadi lebih efektif, mereka harus mampu mengatasi beberapa masalah
dan disfungsi dalam kelompok yang biasa ditemui. Efektivitas tim dapat diukir berdasarkan
bagaimana tim mencapai tujuannya dan memiliki kinerja atas nama organisasi keseluruhan.
Keberhasilan tim secara alami cenderung meningkatkan kohesivitas tim, demikian juga
persaingan dan tantangan eksternal. Terdapat cukup bukti dari riset dan pengalaman praktis
yang mengidikasikan cara untuk meningkatkan efektivitas tim: (1) pembentukan tim
(2) kolaborasi (3) kepemimpinan (4) pemehaman isu-isu budaya dalam situasi global.
Pendekatan Gallup Terhadap kepemimpinan untuk mencapai Kinerja Efektif.
Dalam pandangan Gallup, dalam proses kepemimpinan ada hasil akhir yang
dikelola organisasi. Intinya kepemimpinan adalah soal menciptakan pengharapan,
kemungkinan, dan masa depan. Pendekatan Gallup terhadap kepemimpinan didasarkan
pada studi tentang talenta manusia. Talenta menurut Gallup adalah konstelasi yang dapat
diukur dan stabil dari pikiran, persaan dan perilaku.
Ada tujuh proses kepemimpinan menurut gallup yaitu:
1. Bahwa pemimpin mengenal dirinya sendiri.
2. Pemimpin perlu membuat menciptakan sense of experience bagi dirinya dan orang
lain.
3. Pemimpin perlu menjadi mentor dan dimentor.
4. Pemimpin yang sukses membangun konstituensi mereka secara strategis dan terus
menerus.
5. Pemimpin memerhatikan nilai manusia didalam organisasi.
6. Pemimpin bekerja keras mewujudkan visi.
7. Pemimpin menantang para pengikutnya dengan tujuan-tujuan yang tak masuk akal.

Bab 15
 Mengelola Kinerja melalui Desain Kerja dan Penetapan Tujuan.

Tujuan Pembelajaran
Mendiskusikan latar belakang desain kerja sebagai suatu pendekatan unutk mengelola
kinerja tinggi.
Mendefinisikan pendekatan pengayaan kerja (job enrichment) dan karakteristik kerja pada
desain kerja.
Mempresentasikan pendekatan quality of work life (QWL) sosioteknik, dan praktik kerja
berkinerja tinggi.
Menjelaskan teori penetapan tujuan dan berbagai panduan dari penelitian.
Mendeskripsikan aplikasi penetapan tujuan terhadap keseluruhan kinerja sistem.

Desain Kerja
Desain kerja dapat didefinisikan sebagai metode yang digunakan oleh manajemen
untuk mengembangkan isi kerja, termasuk semua tugas yang relevan, termasuk pula proses
konstruksi dan revisi kerja.
Latar Belakang Desain Kerja
Ide tentang desain kerja muncul dari literatur yang terbit diawal 1770-an. Ekonomi
Inggris Adam Smith, dalam bukunya The Wealth Of Nation, mengemukakan bahwa
pekerjaan ringan seperti mengencangkan paku meningkat secara dramatis ketika setiap
petugas diberi tugas yang kecil,rutin dan berulang. Dimulai pada tahun 1950 beberapa
manajer seperti Thomas Watson, pendiri IBM, memperluaskan prinsip pekerjaan teknik.
Metode yang populer adalah rotasi kerja dan perluasan kerja.
Pengayaan kerja
Pengayaan kerja menitik beratkan pada desain kerja yang melibatkan berbagai isi pekerjaan
yang lebih besar, membutuhkan tingkat pengetahuan dan pengetahuan yang lebih tinggi;
memberi karyawan otonomi dan tanggung jawab yang lebih besar dalam merencanakan,
mengarahkan, dan mengontrol kinerja mereka;dan menyediakan kesempatan untuk
perkembangan pribadi dan pengalaman kerja yang berharga. Model karakteristik kerja
dalam pengayaan kerja adalah sebuah langkah baru.
Karakteristik Inti Keadaan Psikologis Hasil Personal
Dari Pekerjaan Kritis Dan Hasil Kerja
Macam-macam
kemampuan Mengalami rasa Motivasi Kerja
identitas tugas berarti dalam pekerjaan internal yg tinggi
signifikansi tugas Kinerja berkualitas
Otonomi Mengalami rasa tanggung tinggi
jawab terhadap hasil kerja Kepuasan Kerja yang
Umpan Pengetahuan terhadap hasil tinggi
balik dari aktivitas kerja Rendahnya tingkat
pergantian pekerjaan
dan ketidakhadiran
Dipimpin oleh kerja
Kekuatan kebutuhan
Untuk berkembang

Gambar 15.2 Model karakteristik kerja Hackman-Oldham dari motivasi kerja.

Pendekatan Karakteristik Kerja terhadap Desain Tugas
Model ini mengakui bahwa karakteristik kerja tertentu berkontribusi terhadap keadaan
psikologis dan bahwa kekuatan kebutuhan karyawan unutk berkembang memiliki efek yang
penting. Inti dari karakteristik kerja dapat disingkat menjadi:
1. Macam-macam kemampuan mengacu kepada perkembangan pekerjaan yang
mengharuskan karyawan memiliki beberapa kemampuan dan keterampilan yang
berbeda dalam rentang ilmu pengetahuan.
2. Identitas tugas mengacu kepada apakah pekerjaan dapat diidentifikasi awal dan
akhirnya.
3. Signifikansi tugas mencakup penting nya tugas.
4. Otonomi mengacu kepada kebebasan kerja.
 5. Umpan balik mengacu kepada informasi tujuan mengenai perkembangan dan
kinerja, dapat berasal dari pekerjaan itu sendiri atau dari penyelia atau sistem
informasi.
Keadaan psikologis kritis meliputi:
1. Perasaan berarti.
2. Tanggung jawab.
3. Pengetahuan terhadap hasil.
Dalam hal ini, macam-macam kemampuan, identitas tugas, dan signifikansi tugas
membawa kepada pengalaman perasaan berarti; otonomi menimbulkan perasaan tanggung
jawab; dan umpan balik membuahkan pengetahuan atas hasil kerja.
Mendiagnosis dan Mengukur CakupanTugas
Hackman dan Oldham mengembangkan sebuah kuisioner, Job Diagnostic Survei (JDS),
untuk menganalisis kerja. Pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner menghasilkan skor
kuantitatif yang dapat digunakan untuk menghitung keseluruhan ukuran atau pengayaan
kerja, atau yang disebut juga cakupan pekerjaan – untuk membedakannya dari pengayaan
kerja Herzberg. Rumusan dari Motivating Potential Score (MPS) adalah sebagai berikut:
MPS = ( variasi keterampilan + identitas tugas/signifikansi tugas ) x otonomi x umpanblk
3
Petunjuk Praktis Untuk Mendesain Ulang Pekerjaan
Mengadakan pelatihan silang
Macam-macam
kemampuan Mengembangkan tugas yang membutuhkan banyak kemampuan

Memberikan tenggat waktu penyelesaian kerja

Identifikasi tugas Membuat modul kerja pribadi

Signifikansi tugas Mengomunikasikan pentingnya pekerjaan

Meningkatkan citra perusahaan

otonomi Memberi wewenang untuk mengambil keputusan

Memberi tangung jawab dan akuntabilitas yang lebih besar

Umpan balik Mengimplementasikan sistem informasi

Penyelia memberikan informasi yang objektif dan cepat mengenai
karyawannya
Gambar 15.3 pedoman khusus mendesain ulang pekrjaan untuk praktik manajemen SDM.
Keterlibatan, Ketidakterlibatan, dan Pemrosesan Informal Sosial
Pendekatan teoritis untuk menguraikan hubungan antara desain kerja dan dampak
lanjutannya terhadap kepuasan dan kinerja karyawan dihubungkan dengan perjanjian dan
pelanggaran perjanjian yang terjadi dalam perusahaan. Keterlibatan pribadi terjadi jika
anggota organisasi menempatkan dirinya dalam peran fisik, kognitif, dan emosional selama
kinerja peran (pekerjaan). Ada tiga keadaan psikologis meningkatkan kemungkinan
keterlibatan dalam karyawan pekerjaan mereka. Kondisi tersebut adalah perasaan berarti,
perasaan aman, perasaan ketersediaan. Ketidakterlibatan secara psikologis mungkin dapat
digambarkan sebatas “mengikuti gerakan” saja saat bekerja.dengan kata lain,
ketidakterlibatan terjadi pada situasi ketika individu secara psikologis mersa tidak berjodoh
dengan pekerjaannya, menarik diri untuk melindungi diri sendiri secara fisik, kognitif, dan
emosi selama melalakukan peran kinerjanya. Dari persfektif Social Information
Processing(SIP) ada tiga peneybab utama persepsi, sikap, dan perilaku karyawan dalam
melakukan pekerjaan:
1. Persepsi kognitif terhadap lingkungan tugas yang nyata
2. Tindakan masa lalu, persaan didukung, dan belajar dari pengalaman
3. Informasi disajikan dengan segera dalam konteks sosial
Kualitas Kehidupan Kerja, Desain Sosioteknis, dan HPWP
Kualitas Kehidupan Kerja(QWL)
Perspektif kualitas kehidupan kerja (QWL= quality of work life) tidak menyarankan satu
teknik kerja khusus. Malahan QWL lebih mengacu kepada iklim atau budaya kerja
keseluruhan, QWL dapat dideskripsikan sebagai dampak efektivitas manusia dan organisasi
yang dikombinasikan dengan penekanan partisipasi dalam pemecahan masalah dan
pembuatan keputusan.
Desain Sosioteknis
Pendekatan sosioteknis terhadap desain kerja dipopulerkan bertahun-tahun lalu oleh
perusahaan otomobil Saab dan Volvo dari swedia. CEO Volv, Pehr Gylenhammer,
memimpin perubahan sosioteknis dalam perusahaannya stelah yakin ada ketidakhadiran
kerja dan pergantian dalam jumlah yang cukup besar. Hal ini terjadi sehubungan dengan
konflik antara nilai karyawan yang menginginkan pekerjaan yang lebih berarti dengan
proses teknologi kierja yang dibutuhkan untuk memproduksi mobil dengan efisien.
Praktik Kerja Berkinerja Tinggi (HPWP)
Penekanan utama HPWP adalah mencapai kecocokan antarkaryawan, teknologi, informasi,
dan pekerjaan. Hal yang paling penting bahwa HPWP menekankan pada manajemen
pemeilihan sumber daya manusia yang efektif serta praktek-praktek evaluasi. Ada bebrapa
aspek utama HPWP yang secara khusus relevan dengan penelitian perilaku organisasi,
pembentukan teori, dan praktik.
Penetapan Tujuan
Sebuah tujuan adalah target kinerja yang berusaha dicapai seseorang atau kelompok dalm
pekerjaan mereka. Ada beberapa perkembangan teoritis yang patut diperhitungkan dari
penetapan tujuan, terutama berasal dari karya Edwin Locke dan rekannya (latar belakang
kognitif). Untuk menguji teorinya ada riset yang intensif baik laboratorium maupun
dilapangan terhadap beberapa aspek penetapan tujuan. Akhirnya, dan penting bagi aplikasi
perilaku organisasi, penetapan tujuan telah menjadi alat yang efektif dalam praktik
manajemen sumber daya manusia dan pendekatan sistem kinerja secara keseluruhan.
LatarBelakang Teoritis dari PenetapanTujuan
Locke berpendapat bahwa teori penetapan tujuan sesunguhnya kembali kemanajemen
ilmiah dengan berjalannya abad. Meskipun berpendapat bahwa teori ekpektasi dari
motivasi pekerjaan semula mengabaikan ketetapan tujuan dan menganggapnya tidak lebih
dari “hedomisme kognitif”, formulasi teoritisnya pada penetapan tujuan serupa dengan toeri
tersebut. Teori penetapan tujuan motivasi kerja oleh Locke.

Nilai-nilai dan Emosi dan Maksud atau

pertimbangan gairah tujuan
nilai

Respons, Konsekuensi,
tindakan, umpan balik,
kinerja atau penguatan

Gambar 15.4 teori penetapan tujuan Locke.

Dimensi Utama Dari Penetapan Tujuan
Meskipun teori ekspektasi sering digunakan sebagai dasar teoritis dalam penetapan tujuan,
Locke dengan hati-hati menunjukkan bahwa penetapan tujuan bukanlah satu-satunya
konsep motivasi pekerjaan. Dia mencatat bahwa konsep kebutuhan dan nilai adalah konsep
yang lebih mendasar pada motivasi kerja dan merupakan penentu tujuan- bersama dengan
pengetahuan dan dasar pemikiran seseorang.
Perbaikan terhadap Teori Penetapan Tujuan
Locke terus-menerus memeperbaiki dan mengembangkan teorinya, sejak awal dia
mengenali bahwa jika tidak ada komitmen pada tujuan, maka penetapan tujuan tidak akan
bekerja. Namun demikian, untuk menjelaskan beberapa kebingungan berkaitan dengan
penggunaan komitmen, Locke dan rekannya mendefinisikan komitmen sebagai“ penyerajan
seseorang kepada atau kebulatan tekad untuk mencapai tujuan, tanpa memerhatikan asal
mula tujuan.”
Riset terhadap Pengaruh Penetapan Tujuan
Belum lama ini, dengan kerjasama yang cukup lama dengan Latham, Locke merangkum
pekerjaannya dibidang penetapan tujuan dan motivasi tugas dan kinerja:
• Pentingnya tujuan spesifik: Tujuan khusus ditemukan lebih efektif daripada tujuan
yang tidak jelas atau umum, seperti “lakukan yang terbaik” atau tidak ada tujuan
sama sekali.
Moderator
Komitmmen tujuan
Efikasi diri
Umpan balik
Komleksitas tugas

Inti Tujuan Kinerja Kepuasan

Spesifik
Kesulitan

Mekanisme
Pilihan/arah
Usaha
Ketekunan
Strategi
Gambar 15.5 model untuk menghubungkan tujuan dengan kinerja dan kepuasan.
• Pentingnya tujuan yang sulit dan menantang: disamping tujuan yang tetapkan
dengan jelas, target kinerja sebaiknya juga menantang ketimbang mudah dan rutin.
Pada saat yang sama, tujuan sebaiknya bisa dicapai dan tidak terlalu sulit sehingga
menyebabkan mereka menjadi furstasi.
• Penerimaan tujuan, partisipasi, dan komitmen: tujuan khusus lebih mempengaruhi
kinerja ketika para karyawan menerima dan menjalankannya. Kepemilikan dan
penerimaan tujuan dapat dicapai lebih baik melalui proses partisipasi.
Contoh Aplikasi
Menggunakan Tujuan lunak
Penetapan tujuan dikenal secara luas sebagai teknik untuk meningkatkan kinerja. Namun
demikian, ada sejumlah persoalan yang berkaitan dengan menggunakan tujuan yang
ambisius secara sembarang. Kerr merekomendasikan aturan yang dapat membantu
organiasasi menciptakan tujuan lunak dan mencapainya tanpa melelahkan dan
menghabiskan tenaga sumber daya manusia, aturan tersebut adalah : (1) jangan menetapkan
aturan secara berlebihan menekan karyawan, (2) jika tujuan menyebabkan karyawan harus
bekerja ekstra, jangan menghukum mereka jika mereka gagal, (3) jika mereka diminta
melakukan hal-hal yang belum pernah dilakukan sebelumnya, beri mereka perlengkapan
dan bantuan yang diperlukan.
Efikasi Diri dan Tujuan
Efikasi diri adalah persepsi atau keyakinan individu bahwa dia dapat secara sukses
menyelesaikan tugas khusus, dan itu berhubungan dengan komitmen tujuan.
Tujuan dan Umpan Balik yang Tepat Waktu
Berbagai studi menemukan bahwa tujuan dan umpan balik tepat waktu lebih baik daripada
umpan balik, dan seperti yang telah ditekankan sebelumnya, dapat berhubungan dengan
proses yang digunakan untuk mencapai tujuan atau isi (tingkat pencapaian) tujuan.
Hal-hal penting yang perlu diperhatikan dalam penetapan tujuan
Sebuah peneltian mencatat bahwa tujuan dapat mempersempit fokus individu yang
melakukan hanya perilaku secara langsung berkaitan dengan pencapaian tujuan, padahal
perilaku lain yang sangat diperlukan.
Teori dan Teknik Manajemen Kinerja yang Berhubungan dengan Penetapan Tujuan
Selain alternatif teoritis pada penetapan tujuan, seprti orientasi tujuan, adajuga teknik
manajemen lainya yang berhubungan dengan penetapan tujuan. Teknik tersebut adalah
benchmarking, yang merupakan penetapan tujuan, meskipun maknanya lebih ekslusif dan
dan sering dilukiskan sebagai bagian manajemen kualitas total. Benchmarking adalah
proses membandingkan metode kerja dengan pelayanan praktik dan hasil kerja terbaik;
tujuannya adalah untuk mengidentifikasi perubahan-perubahan pada tujuan khusus yang
akan menghasilkan output dengan kualitas lebih baik. Target lunak atau tujuan lunak bisa
didefinisikan sebagai sasaran atau tujuan yang memaksa organisasi untuk merubah secara
signifikan proses mereka dalam berbagai cara yang melibatkan paradigma operasi yang
baru sama sekali. Salah satu bidang aplikasi yang berhubungan dengan penetapan tujuan
dengan implikasi internasional adalah sumber tujuan.
Aplikasi Penetapan Tujuan pada Kinerja Sistem Organisasi (MBO)
1. Menetapkan tujuan dan rencana tindakan secara keseluruhan.
2. Mengembangkan organisasi.
3. Menetapkan tujuan individu dan rencana tindakan.
4. Melakukan penilaian secara periodik dan memberikan umpan balik pada
kemajuan; membuat penyesuaian.
5. Melakukan penilaian terhadap hasil akhir.
Pengaruh pada kontrak Psikologis
Memaksakan tujuan baru bisa mengganggu apa yang sudah ada dalam kontrak psikologis,
menciptakan entah itu resistansi terhadap program atau menegosasikan kembali
penghargaan yang akan diterima. Perhatikan bahwa apapun hubungan antara tujuan dan
kinerja memiliki kontrak psikologis yang terimplikasi dalam hubungan tersebut. Organisasi
yang secara rutin menuntut kinerja yang lebih tingi tapi masih gagal merespon dengan
memberikan penghargaan kepada modal manusianya, perlu bersiap-siap menghadapi
meningkatnya respon dan reaksi negatif.