ปาฐกถา ณัฐ ภมรประวัติ ครั้งที่ ๑๘/๒๕๔๗

คำกล่าวรายงาน
การแสดงปาฐกถา ณัฐ ภมรประวัติ ครัง้ ที่ 18
เรือ่ ง การบริหารองค์กรและเครือข่ายโดยมืออาชีพแบบ CEO
กับการพัฒนาสุขภาพ
โดย
รองศาสตราจารย์ แพทย์หญิงศิรกิ ลุ อิศรานุรกั ษ์
ผูอ้ ำนวยการสถาบันพัฒนาการสาธารณสุขอาเซียน
วันที่ 12 ตุลาคม 2547
เวลา 09.10-09.20 น.

ศาสตราจารย์ นายแพทย์ ก ระแส ชนะวงศ์ ท่ า นผู ้ แ สดงปาฐกถา

ท่านอธิการบดี ท่านคณบดี คณาจารย์ และผู้เข้าร่วมสัมมนาที่เคารพทุกท่าน
ปาฐกถาณัฐ ภมรประวัติ เป็นประเพณีทางวิชาการอย่างหนึ่งที่สถาบันพัฒนาการ
สาธารณสุขอาเซียน มหาวิทยาลัยมหิดล ได้จัดขึ้น โดยความคิดริเริ่มของท่าน
ศาสตราจารย์ นายแพทย์กระแส ชนะวงศ์ ซึ่งดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการสถาบันฯ
ในขณะนั ้ น โดยมี เ จตนารมณ์ เ พื ่ อ เป็ น เกี ย รติ แ ก่ ท ่ า นศาสตราจารย์ เ กี ย รติ ค ุ ณ
นายแพทย์ ณ ั ฐ ภมรประวั ต ิ ผู ้ ก ่ อ ตั ้ ง สถาบั น ฯ และเพื ่ อ ให้ อ าจารย์ นั ก ศึ ก ษา
ในมหาวิทยาลัยมหิดล ตลอดจนผู้สนใจในงานสาธารณสุขได้มีโอกาสรับฟังทัศนะ
ในเชิงวิชาการ ในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาสาธารณสุขของประเทศจาก
ผูท้ รงคุณวุฒิ ทีม่ ปี ระสบการณ์ มีบทบาทเป็นทีย่ อมรับกันอย่างแพร่หลาย อันจะก่อ
ให้เกิดผลต่อการศึกษา การวิจยั และการพัฒนาเชิงบูรณาการ รวมทัง้ เป็นประโยชน์
ต่อภารกิจทีร่ บั ผิดชอบ เป็นประโยชน์ตอ่ สังคมในส่วนรวมต่อไป สถาบันพัฒนาการ

1
ศาสตราจารย์ ดร.ชัยอนันต์ สมุทวณิช

สาธารณสุขอาเซียนได้จัดปาฐกถา ณัฐ ภมรประวัติ ติดต่อกันมาทุกปี โดยได้เชิญ

ผูท้ รงคุณวุฒจิ ากหลายหลากสาขา มาแสดงปาฐกถาในหัวข้อต่างๆ จำนวน 17 ครัง้
ครัง้ นีเ้ ป็นครัง้ ที่ 18 สถาบันพัฒนาการสาธารณสุขอาเซียน ได้รบั เกียรติอย่างสูงจาก
ศาสตราจารย์ ดร.ชัยอนันต์ สมุทวณิช ผูบ้ งั คับการโรงเรียนวชิราวุธวิทยาลัย มาแสดง
ปาฐกถาในเรื่อง การบริหารองค์กรและเครือข่ายโดยมืออาชีพแบบ CEO กับการ
พัฒนาสุขภาพ
ในการนีเ้ พือ่ รำลึกและไว้อาลัยแก่ ท่านศาสตราจารย์เกียรติคณ
ุ นายแพทย์
ณัฐ ภมรประวัติ ดิฉันจึงใคร่ขอกล่าวถึงคุณูปการของท่านต่อสถาบันพัฒนาการ
สาธารณสุขอาเซียน และต่องานสาธารณสุขพอสังเขปดังนี้
ท่านศาสตราจารย์เกียรติคุณนายแพทย์ณัฐ ภมรประวัติเป็นพยาธิแพทย์
ที่มีความรู้ความชำนาญอย่างสูง ในขณะเดียวกันเป็นผู้บริหารที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกล
ในขณะที่ท่านดำรงตำแหน่งอธิการบดี มหาวิทยาลัยมหิดล ท่านจึงได้ประสานกับ
กรมวิเทศสหการและรัฐบาลญี่ปุ่น จัดตั้งศูนย์ฝึกอบรมและพัฒนาการสาธารณสุข
มูลฐานอาเซียนขึ้น ซึ่งต่อมาได้ปรับสถานภาพเป็นสถาบันพัฒนาการสาธารณสุข
อาเซียนขึน้ ภายในมหาวิทยาลัยมหิดล รวมทัง้ มีการก่อตัง้ ศูนย์ฝกึ อบรมและพัฒนาการ
สาธารณสุขมูลฐาน ปัจจุบันคือศูนย์ฝึกอบรมและพัฒนาสุขภาพภาคประชาชน
ประจำภาคต่างๆ ทัง้ 4 ภาคของประเทศ และขึน้ อยูใ่ นสังกัดของกรมสนับสนุนบริการ
สุขภาพ กระทรวงสาธารณสุข โครงการนี้ประสบความสำเร็จอย่างสูง โดยกระตุ้น
ให้แพทย์ พยาบาล บุคลากรทางด้านสาธารณสุขทุกระดับ ตลอดจนนักวิชาการ
และผูบ้ ริหารสาขาต่างๆ ทีส่ นใจปัญหาชุมชน และแก้ไขปัญหาโดยการกระตุน้ ส่งเสริม
ให้ประชาชนมีส่วนร่วม ทั้งในระดับชาติและระดับนานาชาติ แล้วยังผลให้สถาบันฯ
ได้รบั รางวัลดีเด่นจากองค์การอนามัยโลก ในฐานะทีเ่ ป็นสถาบันฯ ทีม่ ผี ลงานดีเด่น
ทางด้านสาธารณสุขมูลฐานอีกด้วย สถาบันพัฒนาการสาธารณสุขอาเซียนได้สบื สาน
ปณิธานของท่านจนถึงปัจจุบนั และจัดให้มปี าฐกถาณัฐ ภมรประวัติ เป็นประจำทุกปี
โดยในปีนี้ได้รับเกียรติอย่างสูงจากท่านนายแพทย์กระแส ชนะวงศ์ ที่ปรึกษา
นายกรัฐมนตรี ที่ให้เกียรติแนะนำองค์ปาฐกพร้อมทั้งบรรยายพิเศษ บัดนี้ ได้เวลา

2
 ปาฐกถา ณัฐ ภมรประวัติ ครั้งที่ ๑๘/๒๕๔๗

อันสมควรแล้ว ดิฉันใคร่ขอกราบเรียนเชิญท่านศาสตราจารย์ นายแพทย์กระแส

ชนะวงศ์ ได้โปรดให้เกียรติแนะนำผูแ้ สดงปาฐกถา ท่านศาสตราจารย์ ดร.ชัยอนันต์
สมุทวณิช ด้วย จะเป็นพระคุณอย่างยิง่ ขอกราบเรียนเชิญ

3
ศาสตราจารย์ ดร.ชัยอนันต์ สมุทวณิช

คำกล่าวแนะนำผูแ้ สดงปาฐกถาประจำปี 2547

โดย
ศาสตราจารย์ นายแพทย์กระแส ชนะวงศ์
ที่ปรึกษานายกรัฐมนตรี
วันที่ 12 ตุลาคม 2547 เวลา 09.20-09.30 น.

ท่ า นองค์ ป าฐกถาที ่ เ คารพ ท่ า นผู ้ น วยการสถาบั น ฯ ท่ า นคณบดี

ท่า นคณาอาจารย์และท่า นผู ้ม ี เกี ย รติ ที ่ เคารพทุกท่าน กระผมรู้ ส ึ กเป็ น เกี ย รติ
และก็รู้สึกยินดี ที่มีโอกาสได้กลับมาร่วมกิจกรรมที่สำคัญของเราในวันนี้ แล้วรู้สึก
เป็นเกียรติเป็นพิเศษ ทีไ่ ด้รบั มอบหมายให้เป็นผูแ้ นะนำองค์ปาฐก ท่านศาสตราจารย์
ดร.ชัยอนันต์ สมุทวณิช ผู้ซึ่งผมให้ความเคารพ ความชื่นชมและความศรัทธา
มาโดยตลอด อย่างน้อยก็ 3 ทศวรรษแล้ว ทีไ่ ด้ตดิ ตามดูกจิ กรรมของท่าน
การปาฐกถาในวั น นี ้ จะมี ค วามสำคั ญ และความหมายมากต่ อ การ
เปลี่ยนแปลงการบริหารจัดการ ที่เราเรียกกันว่า CEO เพราะว่า ท่านศาสตราจารย์
ดร.ชัยอนันต์ สมุทวณิช เป็นผูท้ ผ่ี า่ นขบวนการบริหารจัดการมาพร้อมๆ กับความเป็น
นักวิชาการที่ดีเด่นยอดเยี่ยมของประเทศไทย เพราะฉะนั้น ในข้อสรุปบทเรียน
ของท่านจะมีคา่ และมีความหมายยิง่ กว่าตำราใดๆ ทัง้ สิน้ เพราะฉะนัน้ พวกเราทีม่ าร่วม
ประชุมอยู่ ณ วันนี้ จะได้ประโยชน์และเป็นการใช้เวลาทีค่ มุ้ ค่า ผมเองก็มคี วามรูส้ กึ
เช่นนั้นคือ จะมีโอกาสเรียนรู้จากท่านศาสตราจารย์ ดร.ชัยอนันต์ สมุทวณิชด้วย
เพื่อให้เป็นไปตามกติกา และวัฒนธรรมของผู้ที่ได้รับเกียรติจากผู้ทรงคุณวุฒิ
ในการมาปาฐกถาเช่นนี้ กระผมขออนุญาตกราบเรียนท่านทั้งหลายถึงประวัติของ
ท่านองค์ปาฐกดังต่อไปนี้

4
 ปาฐกถา ณัฐ ภมรประวัติ ครั้งที่ ๑๘/๒๕๔๗

ท่านศาสตราจารย์ ดร.ชัยอนันต์ สมุทวณิช เกิดเมือ่ วันที่ 23 กุมภาพันธ์ 2487

ในปัจจุบนั ท่านเป็นผูบ้ งั คับการโรงเรียนวชิราวุธวิทยาลัย เป็นประธานสถาบันนโยบาย
ศึกษา ในการศึกษาของท่านนั้น ถ้าพูดไปแล้ว ประสบการณ์ของท่านจะเหนือกว่า
ที่ท่านไปเรียนมาจากที่ไหนๆ ทั้งสิ้น แต่อย่างไรก็ตาม จุดเด่นๆ ที่กระผมอยาก
กราบเรี ย นท่ า นทั ้ ง หลาย เพื ่ อ ให้ ท ราบที ่ ม าที ่ ไ ป หรื อ อย่ า งน้ อ ยที ่ ส ุ ด ถ้ า หาก
พวกเราจะได้ขอความร่วมมือ สนับสนุนหรือแนะนำจากท่านเพื่อจะไปศึกษาต่อ
หรื อ ไปดู ง าน จะได้ ท ราบว่ า ท่ า นเกี ่ ย วข้ อ งกั บ สถาบั น ใดบ้ า ง นอกจากท่ า นได้
รับการศึกษาสูงสุดในวิชาชีพแล้ว สิ่งที่สำคัญคือ การที่ท่านเป็นข้าราชการมาก่อน
ที่กรมวิเทศสหการ เป็นอาจารย์ที่สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ เป็นอาจารย์
ที่จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ในฐานะเป็นอาจารย์ เป็นผู้ช่วยศาสตราจารย์ เป็น
รองศาสตราจารย์ จนกระทั ่ ง เป็ น ศาสตราจารย์ ระดั บ 11 และที ่ ส ำคั ญ ก็ ค ื อ
สิ ่ ง ที ่ เ ราชื ่ น ชมในภารกิ จ ของท่ า นในการปฏิ บ ั ต ิ ท ี ่ เ ป็ น ตุ ล าการศาลรั ฐ ธรรมนู ญ
ที่ได้ทำหน้าที่ดีที่สุด แล้วก็ลาออกไป เพื่อเป็นตัวอย่างแก่คนรุ่นต่อมา และสำหรับ
เครื ่ อ งราชอิ ส ริ ย าภรณ์ น ั ้ น ท่ า นได้ ร ั บ พระราชทานโปรดเกล้ า รั บ เครื ่ อ งราช
อิสริยาภรณ์คือ มหาวชิรมงกุฎ มหาปรมาภรณ์ ช้างเผือก เหรียญดุษฎีมาลา
เข็มศิลปวิทยา ก็ถือว่าสูงสุดใน เครื่องราชอิสริยาภรณ์ รางวัลเกียรติยศจริงๆ
แล้วก็มีมากมาย เท่าที่เราได้ยินได้ฟังมาโดยตลอด ที่สำคัญก็คือ เคยได้รับทุน
เรียนดีสำหรับนิสติ ปีท่ี 1 ของคณะรัฐศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย เป็นนิสติ เก่า
ดีเด่นในสาขาวิชาการของสมาคมศิษย์เก่า คณะรัฐศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
เป็นนักวิจัยดีเด่นแห่งชาติ ได้รับรางวัลเป็นนักแต่งตำราดีเด่น ได้ดุษฎีบัณฑิต
กิตติมศักดิ์ และเป็นศิษย์เก่าดีเด่นของมหาวิทยาลัยวิสคอนซิน ได้รับดุษฎีบัณฑิต
กิตติมศักดิ์จากวิทยาลัยเอดจ์วูด ได้ปริญญาบัตรจากวิทยาลัยป้องกันราชอาณาจักร
ได้ ร ั บ ดุ ษ ฎี บ ั ณ ฑิ ต กิ ต ติ ม ศั ก ดิ ์ จ ากสถาบั น บั ณ ฑิ ต พั ฒ นบริ ห ารศาสตร์ การที ่
ท่านได้รับสิ่งเหล่านี้ นอกเหนือจากที่ท่านได้รับปริญญาเอกจากมหาวิทยาลัยต่างๆ
ในต่ า งประเทศ ในประเทศไทย เพราะฉะนั ้ น สิ ่ ง ที ่ ไ ด้ ร ั บ ก็ ม ี ค วามยิ ่ ง ใหญ่
ในเชิงวิชาการด้วย ในเชิงการบริหารด้วย ที่สำคัญ ถ้าหากจะย้ำทางวิชาการจริงๆ

5
ศาสตราจารย์ ดร.ชัยอนันต์ สมุทวณิช

กระผมอยากถือโอกาส กราบเรียนสรุปตรงนี้ว่า ในเรื่องแต่งตำรา เขียนบทความ

ต่างๆ ทีพ่ มิ พ์ เผยแพร่มาแล้ว 96 เรือ่ ง 96 เล่ม ทีเ่ ป็นภาษาอังกฤษทีเ่ ป็นทีย่ อมรับ
โดยทั่วไป ทั่วโลกมีอยู่ 21 เรื่อง ท่านผู้มีเกียรติที่เคารพ ที่กล่าวมานั้นก็เป็น
เพี ย งส่ ว นหนึ ่ ง ของประวั ต ิ ก ารเรี ย น การทำงานของท่ า นองค์ ป าฐกในวั น นี ้
จึงขอชมเชยผูจ้ ดั การประชุมในวันนี้ ผูบ้ ริหารสถาบันพัฒนาการสาธารณสุขอาเซียน
ที่สามารถใช้เวลาใช้ความมานะ ใช้ความพยายาม ในการได้กราบเรียนเชิญท่าน
องค์ปาฐกได้สำเร็จ จนกระทั่งเรามีโอกาสได้ฟังท่านปาฐกถาในวันนี้ แต่สุดท้าย
ที ่ ก ระผมอยากจะขอกราบเรี ย นในความรู ้ ส ึ ก ส่ ว นตั ว นอกจากประสบการณ์
ที่สูงส่งของท่านองค์ปาฐกแล้ว ผมกราบเรียนสรุปว่า ในความเป็นนักวิชาการนั้น
ท่ า นศาสตราจารย์ ดร.ชั ย อนั น ต์ สมุ ท วณิ ช เป็ น ผู ้ ท ี ่ ไ ด้ ร ั บ เกี ย รติ ส ู ง สุ ด มาก
ในประเทศไทย เพราะว่าท่านเป็นผูค้ อยให้แสงสว่างแก่สงั คมไทย ในการทีจ่ ะรักษา
ความยุติธรรมให้กับสังคม อะไรที่ผิดปรกติ อะไรที่ไม่เป็นไปตามหลักการแล้ว
ท่านจะไม่ยอม เพราะฉะนั้นท่านจึงเป็นบุคคล ที่เราเรียกว่า เป็นบุคคล ที่ยึดถือ
หลักการมากกว่าทีจ่ ะเป็นผลประโยชน์สว่ นตัวหรือพรรคพวกเป็น Man of Principle
และอย่างหนึ่งที่ผมถือโอกาสกราบเรียน ในความรู้สึกส่วนตัว ที่อาจจะเป็น
ความรูส้ กึ ของท่านทัง้ หลาย ความน่ารักของความเป็นนักวิชาการของท่านทีเ่ รียนสูงสุด
ได้วิจัยสูงสุดมาแล้ว ท่านยอมที่กลับไปเป็นครูธรรมดาๆ คนหนึ่งแล้วท่านก็พูดกับ
เพื่อนฝูงว่า ผมภูมิใจเหลือเกินในชีวิตของผม ที่ได้ใช้บั้นปลายของชีวิตกลับไปเป็น
ครูสอนนักเรียนมัธยม จนกระทั่ง ปัจจุบันนี้ท่านเป็นครูใหญ่โรงเรียนวชิราวุธ
ท่านผูม้ เี กียรติทเ่ี คารพ ก่อนทีท่ า่ นจะขึน้ ไปแสดงปาฐกถาในวันนี้ เราร่วมกันชืน่ ชม
กับเกียรติยศของท่านด้วยการปรบมือดังๆ ดีไหมครับ ขอกราบเรียนเชิญ

6
 ปาฐกถา ณัฐ ภมรประวัติ ครั้งที่ ๑๘/๒๕๔๗

การแสดงปาฐกถา ณัฐ ภมรประวัติ ครัง้ ที่ 18

การบริหารองค์กรและเครือข่าย
โดยมืออาชีพแบบ CEO
กับการพัฒนาสุขภาพ
โดย ศาสตราจารย์ ดร.ชัยอนันต์ สมุทวณิช
วันที่ 12 ตุลาคม 2547

อารัมภบท
กราบเรียนท่านอาจารย์ และท่านแขกผูม้ เี กียรติทกุ ท่าน ผมรูส้ กึ เป็นเกียรติและขอบคุณ
ที่ได้รับเชิญให้มาแสดงปาฐกถาศาสตราจารย์ นายแพทย์ณัฐ ภมรประวัติ ในวันนี้
เพราะว่านอกจากจะเป็นเกียรติยศในทางวิชาการแล้ว ผมก็ยังรู้จักเป็นการส่วนตัว
กับท่านศาสตราจารย์ นายแพทย์ณฐั ภมรประวัตดิ ว้ ย เคยเป็นทีป่ รึกษานายกรัฐมนตรี
ครัง้ พลเอกเปรมเป็นนายกรัฐมนตรี และท่านเป็นนักเรียนรุน่ พี่ เพราะฉะนัน้ ในวันนี้
ผมก็มคี วามยินดีเป็นพิเศษ

สถานะของเรื่องสุขภาพและปัญหาการจัดการในปัจจุบัน
เรื่องสุขภาพและเรื่องการสาธารณสุขนั้น ในปัจจุบันนี้ เราคงได้ยินได้ฟัง
กันมามากว่า ในขณะนี้ มีความจำเป็นที่เราจะต้องพูดถึงสาธารณสุข แต่ไม่พอเพียง
เสียแล้ว ที่การจัดการเกี่ยวกับสุขภาพอนามัยของประชาชนจะเป็นภารกิจของ
กระทรวงสาธารณสุขแต่เพียงกระทรวงเดียว
อย่างไรก็ดี ตลอดระยะเวลาตั้งแต่ที่มีความสนใจในเรื่องที่รัฐ ที่จะให้

7
ศาสตราจารย์ ดร.ชัยอนันต์ สมุทวณิช

กับเรื่องการสาธารณสุขว่าเป็นเรื่องส่วนรวม เป็นเรื่องของสาธารณะที่จะต้องมี
การจัดการมีการดำเนินการโดยองค์กร โดยคณะบุคคลทีไ่ ม่ได้ปล่อยให้เป็นเรือ่ งของ
ปัจเจกบุคคล โดยเฉพาะความเป็นมาของการสาธารณสุข เมื่อเทียบกับการศึกษา
ของประเทศไทยแล้ว หรือในขณะนี้ก็ตาม เราคงจะพบว่า เป็นบริการทางสังคมที่
น่าสนใจมาก
ทีจ่ ะเปรียบเทียบกัน เพราะว่าการสาธารณสุขแต่เดิมนัน้ ก็มงุ่ เฉพาะในเรือ่ ง
โรคภัยไข้เจ็บ และในเรื่องของทางกายของมนุษย์เรา อาจจะมีเรื่องทางจิตใจบ้าง
แต่เรื่องของการศึกษานั้น เป็นเรื่องของการกล่อมเกลาจิตใจของประชาชนเรา
เปรียบเทียบกันแล้วเราจะเห็นว่ากิจการสาธารณสุขในเชิงรูปธรรมแล้ว ก้าวหน้าไปกว่า
ความก้าวหน้าทางการศึกษามาก การปฏิรูปการสาธารณสุข หรือการปฏิรูประบบ
สุขภาพของประเทศไทย มีความคึกคัก มีชีวิตชีวาและมีความต่อเนื่องมากกว่า
การปฏิรปู การศึกษา
การบริหารองค์กรและเครือข่าย และพัฒนาการทีส่ ำคัญ
เหตุที่เป็นเช่นนี้ เราก็สามารถมองย้อนไปเมื่อ 30-40 ปีที่แล้ว ได้ว่า
การสาธารณสุขนัน้ ได้แปรเปลีย่ นแนวทางของการจัดการไปในทางทีเ่ ร็วกว่าการปฏิรปู
หรือการเปลี่ยนแปลงทางการศึกษา กล่าวคือ การสาธารณสุขนั้น มีการวางแผน
การจัดการด้วยการเน้นการมีสว่ นร่วมของประชาชนเมือ่ 30-40 ปีทแ่ี ล้ว
การเริ ่ ม ต้ น ของการบริ ห ารจั ด การสุ ข ภาพและอนามั ย ของประชาชน
เริ่มต้นด้วยการที่จะมีการจัดการที่ในปัจจุบันเรียกว่า การจัดการแบบเครือข่าย
มีประชาชนเข้ามามีสว่ นร่วม
เพราะฉะนัน้ ในชัน้ นี้ เราอาจจะกล่าวได้วา่ เรือ่ งของการจัดระบบสุขภาพของ
ประเทศของเราเอง เป็นเรื่องที่ฝ่ายอื่นๆ จะต้องเรียนรู้จากระบบงาน การประกัน
สุขภาพมาก และระบบงานประกันสุขภาพในขณะนี้ก็เป็นตัวอย่างของการจัดการ
เครือข่ายที่ดี วันนี้ผมก็เพียงแต่ที่จะเสริมต่อให้เห็นถึงสิ่งที่ระบบสุขภาพของชาติ
ได้ดำเนินการไปแล้ว โดยการที่จะมาพูดถึงการบริหารองค์กรและเครือข่ายโดย
มืออาชีพกับการพัฒนาสุขภาพ
8
 ปาฐกถา ณัฐ ภมรประวัติ ครั้งที่ ๑๘/๒๕๔๗

นโยบายการพัฒนามิตอิ น่ื ๆ กับภาระต่อเรือ่ งสุขภาพ

ที่ขยายขอบเขตและเพิ่มความซับซ้อนยิ่งขึ้น
เราคงไม่ ต ้ อ งย้ ำ ถึ ง ความสำคั ญ ในแง่ ข องการขยายตั ว ของประชากร
และเมือง ที่ทำให้เรื่องของการจัดการสุขภาพ เป็นเรื่องที่ใกล้กว่าการจำกัดเฉพาะ
แค่การสาธารณสุขตามความหมายดังเดิม ทีส่ ำคัญทีค่ วรจะกล่าวถึงก็คอื ว่า ในขณะนี้
นโยบายในเรือ่ งสุขภาพของเราหรือเรือ่ งของการจัดการสุขภาพของเรานัน้ ไม่ได้เป็น
ตัวแปรหรือไม่ได้เป็นปัจจัยอิสระอีกต่อไป และไม่ได้จำกัดอยูเ่ ฉพาะในเรือ่ งของวิชาชีพ
ในแง่ของแพทย์ ในเรือ่ งของพยาบาล หรือในแง่ของระบบสาธารณสุขทีเ่ ราเคยรูจ้ กั กัน
เหตุที่เป็นเช่นนี้ ก็เพราะว่า การพัฒนาด้านต่างๆ ของชีวิตมนุษย์ ทั้งทางเศรษฐกิจ
ทางด้านการเกษตร ทางด้านอุตสาหกรรม ทางด้านคมนาคมขนส่ง ทางด้านพลังงาน
ทางด้านการศึกษา การขยายตัวของกิจการเหล่านี้เกิดขึ้นจากนโยบายการพัฒนา
สาขาต่างๆ และนโยบายการพัฒนาในสาขาต่างๆ นัน้ ได้เป็นปัจจัยสำคัญในการทีจ่ ะ
เพิ่มภาระให้กับงานด้านสุขภาพ ทางด้านสาธารณสุขมากขึ้น เช่น ทางด้านเกษตร
อย่างน้อย การใช้สารเคมีอย่างแพร่หลายอย่างกว้างขวางมาเป็นเวลานาน ลักษณะ
ของการตัดต่อแปลงพันธุ์ที่เรียกว่าจีเอ็มโอ ลักษณะของการแพร่ระบาดของโรค
ทีป่ รากฏในโค กระบือ อยูใ่ นหมู อยูใ่ นไก่ เหล่านีเ้ ป็นต้น
สรุปก็คือว่า มลพิษที่เกิดขึ้นจากสัตว์ จากพืช จากอาหารมีมากขึ้น
จนจะต้องมีการพูดกันถึงเรื่องความปลอดภัยทางด้านอาหาร นำไปสู่การกำหนด
มาตรการทีต่ อ้ งการให้มกี ารปฏิบตั ติ าม ไม่เฉพาะในประเทศใดประเทศหนึง่ แต่วา่
เป็นมาตรการกลางที่จะใช้สำหรับหลายๆ ประเทศ เพราะฉะนั้น นโยบายที่เกิดขึ้น
ใหม่ๆ กับการเปลีย่ นแปลงทีเ่ กิดขึน้ มาใหม่ๆ เหล่านี้ เราจะเห็นว่าไม่ได้จำกัดขอบเขต
อยูเ่ ฉพาะประชาชนในประเทศเราอีกต่อไป

นโยบายสุขภาพและความยากลำบากของการจัดการ
ในระยะหลังๆ มีโรคระบาดที่ข้ามชาติมากมาย มีเรื่องของโรคที่เกิดจาก
สาเหตุอื่น ที่ไม่ใช่สาเหตุทางสุขภาพด้วย สาเหตุจากพฤติกรรม อย่างเช่นเรื่อง
9
ศาสตราจารย์ ดร.ชัยอนันต์ สมุทวณิช

โรคเอดส์ที่เราก็เห็นตัวอย่างแล้ว และเรายังมีเรื่องของยาเสพติดอีก เพราะฉะนั้น

เราจะเห็นว่า ผู้ที่ทำงานด้านประกันสุขภาพหรือผู้ที่ต้องการป้องกัน หรือต้องการ
สร้างเสริมให้มนุษย์เรามีสุขภาพดียิ่งขึ้น ก็เป็นตัวถูกกระทำมากกว่าเป็นผู้กระทำ
นโยบายที่เกิดขึ้นในด้านต่างๆ มีผลลบต่อสุขภาพอนามัยของประชาชนมากมาย
โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ทางด้านอุตสาหกรรม การขยายตัวของอุตสาหกรรม ก่อให้เกิด
มลพิษต่างๆ การคมนาคม การขนส่ง การพลังงาน การศึกษาด้วย
เพราะฉะนั้น ในแง่ของตัวนโยบายสาธารณสุข ในแง่ของนโยบายสุขภาพ
ทำให้ต้องแปรความหมายของการจัดการสาธารณสุข ในความหมายที่กว้างขึ้น
เพราะว่าคำว่า “คุณภาพชีวิต” ที่ดีนั้น เป็นคำที่มีความหมายกว้างขวางมาก ถือว่า
นอกจากพ้นจากความจำเป็นขัน้ มูลฐานแล้ว ยังต้องการชีวติ ทีด่ ขี น้ึ ไปอีก เพราะฉะนัน้
ทำให้ความยากลำบากในการจัดการมีมากขึน้

ต้นทุนทางสังคมทีส่ ำคัญ 5 ประการของสังคมไทย

ที่ส่งผลต่อการเคลื่อนตัวของการบริหารองค์กรทุกชนิด
นอกจากนัน้ ในระยะ 4-5 ปี หรือ 2-3 ปี ทีผ่ า่ นมา ทีเ่ ห็นได้ชดั ก็คอื ว่า
ประเทศไทยเริม่ มีการจัดการทีช่ ดั เจนมากขึน้ อย่างน้อยก็มกี ารเปลีย่ นแปลงทีส่ ำคัญ
4-5 ประการด้วยกัน
ประการแรกก็คอื มีรฐั ธรรมนูญทีใ่ ห้หลักประกันของสิทธิในการทีม่ ชี วี ติ ทีด่ ี
และประกันสภาพชีวติ วิถชี วี ติ ของชุมชน หลักประกันใหม่ทเ่ี กิดขึน้ ในรัฐธรรมนูญนี้
ได้เป็นเงื่อนไขสำคัญมากมาย ที่จะให้รัฐและองค์กรที่เกี่ยวข้องทั้งหมด ได้ร่วมกัน
คำนึงถึงสุขภาวะของประชาชน
ประการที่สอง รัฐบาลเริ่มมีวาระแห่งชาติและยุทธศาสตร์ ที่ชัดเจนในการ
ดำเนินงานในด้านต่างๆ ความชัดเจนเหล่านี้ย่อมก่อให้เกิดการปรับเปลี่ยนตัวระบบ
ดั้งเดิม คือระบบราชการอย่างขนานใหญ่ ซึ่งแต่เดิมมาสามารถทำงานไปได้โดย
ไม่ต้องมีทิศทางและไม่ต้องมีความชัดเจนในเรื่องลำดับความสำคัญ ความมากน้อย
ในเรือ่ งของงบประมาณ ทีจ่ ะเน้นให้ในเรือ่ งของนโยบายหนึง่ นโยบายใด

10
 ปาฐกถา ณัฐ ภมรประวัติ ครั้งที่ ๑๘/๒๕๔๗

ในประการทีส่ าม นอกจากมียทุ ธศาสตร์ วาระแห่งชาติแล้ว นโยบายด้าน

ต่างๆ ก็มีความชัดเจนมากยิ่งขึ้น และนอกจากนั้น ยังมีการพัวพันกันมากยิ่งขึ้น
แยกไม่ออกว่านโยบายหนึ่งๆ นั้น จะอยู่ได้ด้วยตนเองในสูญญากาศ แต่นโยบาย
การศึกษา นโยบายสุขภาพ นโยบายอุตสาหกรรมและนโยบายเรื่องสิ่งแวดล้อม
ล้วนเกีย่ วข้องกันอย่างใกล้ชดิ
ในประการที่สี่ ในขณะนี้ได้มีการเน้นหนักในเรื่องการมีส่วนร่วมในการ
จัดทำนโยบายต่างระดับด้วยกัน และเน้นในเรื่องของกระจายอำนาจ ในเรื่องของ
การมีส่วนร่วมของประชาชนมากขึ้น ถึงแม้ว่ายังจะไม่มากเท่าที่ควร ก็มีแนวโน้มว่า
รัฐบาลเอง จะดำเนินการอะไรไปโดดๆ แต่ลำพัง โดยไม่นกึ ถึงประชาชน โดยเฉพาะ
อย่างยิง่ ไม่นกึ ถึงกลุม่ ผูม้ สี ว่ นได้เสียนัน้ เป็นไปได้ยาก
และในประการสุดท้าย ประการทีห่ า้ มีความสนใจมากขึน้ ทีจ่ ะมีการติดตาม
และประเมินผลอย่างจริงจังในระบบต่างๆ พยายามจะสร้างตัวชี้วัดที่เรียกว่า Key
Performance Indicator ขึ้น เพื่อเกิดความชัดเจน และสามารถที่จะตรวจสอบได้
ทดสอบและตรวจสอบได้ในเวลาเดียวกัน มีเป้าหมายทีช่ ดั เจนมากขึน้
การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ ที่กล่าวมาแล้วนี้ ได้ส่งผลกระทบต่อการบริหาร
องค์กรของทุกองค์กร และทีส่ ำคัญก็คอื ว่า การเปลีย่ นแปลงของโลกในปัจจุบนั ดังทีผ่ ม
ได้กล่าวมาแล้วข้างต้นนั้น ทำให้เกิดความเกี่ยวข้องเชื่อมโยงกันมากมายหลายด้าน
ด้วยกัน
เพราะฉะนั้น เวลาจะพูดถึงนโยบาย และการจัดองค์กรในสมัยนี้ก็พูดว่า
เรากำลังจะเคลือ่ นตัว การจัดการกำลังเคลือ่ นตัวแบบองค์กรแบบดัง้ เดิมมาเป็นองค์กร
ทีม่ ลี กั ษณะเป็นเครือข่าย
เครือข่ายที่กำลังพูดถึง ที่เรียกว่าเครือข่ายขององค์กรต่างๆ นี้ สามารถ
พิจารณาออกได้เป็นหลายเครือข่ายด้วยกัน ไกลตัวเราออกไปหน่อย ได้แก่เครือข่าย
ต่างประเทศ และระหว่างประเทศ ที่นี่ ทำเรื่องของเครือข่ายในอาเซียน ซึ่งมี
ลักษณะของความสัมพันธ์ทค่ี าบเกีย่ วกันในระหว่างประเทศกลุม่ อาเซียนอยูแ่ ล้ว

11
ศาสตราจารย์ ดร.ชัยอนันต์ สมุทวณิช

บทบาทและอิทธิพลด้านบวกและลบ
ของการบริหารแบบเครือข่ายในสภาวการณ์ปัจจุบัน
แต่เครือข่ายต่างประเทศและระหว่างประเทศนัน้ เป็นเรือ่ งในแง่ของสุขภาพ
อนามัยแล้ว จะพบว่ามีลักษณะเครือข่ายที่ทรงอิทธิพลในแง่ของผลประโยชน์
ค่อนข้างมาก เพราะว่าผลประโยชน์ของบริษัทยาที่เป็นบริษัทข้ามชาติ ถือว่า
เป็นบริษทั ทีใ่ หญ่ทส่ี ดุ
เพราะฉะนั้น ปัญหาเรื่องโรคเอดส์ หรือเรื่องยารักษาโรคเอดส์ที่เกิดขึ้น
ในขณะนี้เอง ยังเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ ยาที่ประเทศกำลังพัฒนาได้รับมาใช้ หรือ
เรื่องของสาธารณสุข มีแง่มุมของเรื่องการรักษาสุขภาพด้วยตัวเองตามภูมิปัญญา
ท้องถิ่น ตามยาพื้นบ้านกับยาที่มาจากบริษัทยา สิ่งเหล่านี้ ก็เป็นเครือข่ายที่มีทั้ง
ด้านบวกและด้านลบ
นอกจากนั้น ที่สำคัญก็คือว่า เครือข่ายเหล่านี้เป็นแหล่งผลิตบุคลากร
เข้ามาทำงานตัง้ แต่แพทย์ พยาบาล ไปจนถึงผูป้ ฏิบตั งิ านด้านสุขภาพต่างๆ รวมไปถึง
ระบบของการประกันสุขภาพด้วย ซึ่งขณะนี้เริ่มมีความสำคัญมากขึ้นว่า ในหลาย
ประเทศ ภาระในเรื่องของสุขภาพนั้น ได้ตกเป็นของเอกชน ตกเป็นของบริษัท
รับประกันสุขภาพต่างๆ ซึ่งมีอยู่มากมาย ทำให้เราต้องคิดว่าประเทศหนึ่งๆ นั้น
หรือสังคมหนึง่ ๆ นัน้ เริม่ ต้นเรือ่ งของสาธารณสุข เรือ่ งของสุขภาพมาในทิศทางใด

การขยายตัวของเครือข่ายสุขภาพจากฐานของรัฐและเอกชน
ในบริบทของสังคมไทย
ประเทศไทยเริม่ ต้นกิจการสาธารณสุขมา โดยอาศัยรัฐเป็นเครือข่ายทีส่ ำคัญ
อาศั ย การขยายตั ว ขององค์ ก รของรั ฐ มากกว่ า อาศั ย การขยายตั ว ของเอกชน
ในขณะที่ประเทศที่มีการประกันสุขภาพที่ดีนั้น อาศัยฐานของเอกชนเป็นด้านหลัก
อาศัยฐานของระบบประกันสุขภาพทีอ่ าศัยโครงสร้างของระบบประกันประเทศต่างๆ
ไม่ใช่ประกันภัยเท่านัน้

12
 ปาฐกถา ณัฐ ภมรประวัติ ครั้งที่ ๑๘/๒๕๔๗

มองดูประเทศไทยแล้ว ระบบของการประกันสุขภาพ ระบบของการ

สวัสดิการสังคมสำหรับผู้ใช้แรงงาน ก็ยังเกิดขึ้นภายหลังพัฒนาไปไม่รวดเร็ว
เท่ากับที่เป็นอยู่ในต่างประเทศ บรรดากองทุนต่างๆ ที่เกิดขึ้นก็เป็นของใหม่และยัง
ปฏิบัติงานได้อย่างไม่กว้างขวาง เพราะฉะนั้น ภารกิจของรัฐที่กำลังจะเปลี่ยนไป
ก็ อ ยู ่ ใ นสภาวะที ่ จ ะต้ อ งคิ ด ว่ า การจั ด การเกี ่ ย วกั บ เรื ่ อ งของการเงิ น หรื อ การ
สนับสนุนระบบสุขภาพนัน้ เป็นเรือ่ งทีใ่ หญ่มาก เพราะฉะนัน้ ในเรือ่ งทีภ่ าษาอังกฤษ
เรียกว่า Financing Health Sector เป็นเรื่องที่ใหญ่ เพราะว่าของเรา ภาครัฐ
เป็นผูร้ บั ผิดชอบเป็นส่วนใหญ่

เครือข่ายสุขภาพกับประเด็นระหว่างประเทศและภูมิภาค
ในประการที่สอง นอกจากเครือข่ายต่างประเทศแล้ว ยังมีเครือข่าย
สุขภาพในภูมิภาค โดยเฉพาะประเทศใกล้เคียงประเทศเราอีกด้วย ซึ่งเราเริ่มเห็น
ความสำคัญของเรื่องนี้ว่า การสาธารณสุขหรือสุขภาพของประเทศไทยนั้น แต่เดิม
จำกัดขอบเขตอยูเ่ ฉพาะคนไทย แต่ในขณะนี้ จะพบว่า เหตุการณ์ไหลบ่า หรือการไหล
ของมนุษย์ที่เข้ามาทำงานตามบ้าน ตามที่ต่างๆ คนที่เป็นคนพม่า คนกะเหรี่ยง
อาจจะมาเป็นคนรับใช้ในบ้านแล้วตัง้ ท้อง ท้องแรกอาจจะกลับไปทีบ่ า้ น และเดินไป
ทีห่ มูบ่ า้ นไปคลอดลูกตามประเพณี แต่ทอ้ งทีส่ อง ทีส่ ามนัน้ ก็คลอด ในกรุงเทพฯ
เพราะฉะนั้น ก็แสดงให้เห็นว่า เรื่องของภูมิภาคนั้น นโยบายทางภูมิภาค
ทางสาธารณสุขนั้น เป็นนโยบายที่รัฐมีกับผลที่เกิดจากการดำเนินนโยบาย ก็คือ
นโยบายขยายฐานอุตสาหกรรม นโยบายของความสัมพันธ์กับประเทศเพื่อนบ้าน
มากกว่าในเรือ่ งของสาธารณสุข เพราะฉะนัน้ ประเด็นในเรือ่ งของภูมภิ าค อย่างเรา
จะเห็ น ในเรื ่ อ งของลุ ่ ม น้ ำ แม่ โ ขง ปั ญ หาของคนในลุ ่ ม น้ ำ แม่ โ ขง ซึ ่ ง มี ป ั ญ หา
ทางเรื่องโรคภัยไข้เจ็บหนักและมาก และเรื่องของสาธารณสุขมูลฐานก็ยังไม่ดี
เท่ากับประเทศไทย สิง่ เหล่านี้ เป็นสิง่ ทีจ่ ะต้องนำมาพิจารณา ทีเ่ ราเรียกว่า เครือข่าย
ภูมภิ าค

13
ศาสตราจารย์ ดร.ชัยอนันต์ สมุทวณิช

ความเป็นจริงและการดำรงอยูอ่ นั หลากหลาย
ของเครือข่ายระดับต่างๆ
นอกนัน้ ก็มเี ครือข่ายราชการ เครือข่ายวิชาชีพ และเครือข่ายทีไ่ ม่ใช่วชิ าชีพ
อีก ทีเ่ กีย่ วข้องกับกิจการสาธารณสุข และมีเครือข่ายของเอกชน
และสุดท้าย ทีส่ ำคัญคือ เครือข่ายประชาชน ซึง่ เป็นทีน่ า่ ยินดี ทีว่ า่ เครือข่าย
ประชาชนนัน้ ทางผูท้ ด่ี ำเนินงานด้านสาธารณสุขได้ไปกระตุน้ ก็มสี ว่ นสำคัญทีจ่ ะช่วย
จัดตัง้ เครือข่ายประชาชนมากมาย
แต่เครือข่ายทางด้านสาธารณสุข เวลาเราเห็นมีการประชุม เวลาจะพิจารณา
ว่า พระราชบัญญัติสุขภาพ จะเห็นมีองค์กรต่างๆ ขององค์กรประชาชนมามากมาย
สองร้อยองค์กร สามร้อยองค์กร สีร่ อ้ ยองค์กร มีมากมาย องค์กรเหล่านีเ้ ป็นเครือข่าย

ตัวเครือข่ายและการบริหารจัดการเครือข่าย
แต่เวลานีเ้ รากำลังจะพูดถึงเรือ่ งการจัดการเครือข่าย
การจัดการเครือข่ายกับตัวเครือข่าย จะต้องแยกออกจากกัน เป็นเรื่อง
เดียวกัน แต่จะต้องแยกกันพูด
ในประเทศไทยมีการพูดถึงเรื่องเครือข่ายแล้ว ก็มักจะนึกถึงเครือข่าย
องค์กรต่างๆ แต่การจัดการแบบเครือข่ายนั้นเป็นอีกแบบหนึ่ง เราอาจจะมีองค์กร
ต่างๆ มากมาย สี่ร้อย ห้าร้อยองค์กร แต่เราอาจจะไม่มีการจัดการแบบเครือข่าย
เหมือนกับในเชิงบริหารธุรกิจพูดว่า เราอาจจะมียุทธศาสตร์ แต่เราไม่ได้มีองค์กร
ที่บริหารแบบยุทธศาสตร์ หรือที่เน้นยุทธศาสตร์ที่เรียกว่า Strategics Focal
Organization เพราะฉะนั้น ถ้าเราพูดถึง มีองค์กรหลายองค์กร องค์กรเอกชน
แต่บริหารแบบเครือข่ายนัน้ จะเป็นอย่างไร และถ้าเราพูดถึงเรือ่ ง CEO แล้ว CEO
นัน้ ควรจะเป็นอย่างไร

14
 ปาฐกถา ณัฐ ภมรประวัติ ครั้งที่ ๑๘/๒๕๔๗

แนวคิด ‘ชุมชนนโยบาย’ กับการบริหารแบบเครือข่าย

ในเบื้องแรกนี้ ผมอาจจะกล่าวว่า เรามีชุมชนนโยบาย ปรกติเราพูดถึง
ชุมชนในแง่ขององค์ประกอบหรือสถาบันในเชิงสังคมและวัฒนธรรม เราพูดว่า
เรามีความเป็นชุมชน เพราะว่ามีความผูกพันระหว่างสมาชิกของชุมชน ในแง่ของ
เครือญาติ ในแง่ของภาษา ในแง่ของวัฒนธรรม แต่ชุมชนตามธรรมชาติ หรือ
ตามวัฒนธรรม ไม่จำเป็นว่าจะต้องเป็นชุมชนทางนโยบาย
ชุ ม ชนทางนโยบายนั ้ น ไม่ ไ ด้ ห มายถึ ง การเป็ น ชุ ม ชนที ่ อ ยู ่ ต ิ ด พื ้ น ที ่
แต่ เ ป็ น ชุ ม ชนทาง Internet ก็ ไ ด้ เป็ น ชุ ม ชนที ่ ม ี ก ารติ ด ต่ อ พู ด คุ ย พบปะกั น
โดยสมาชิ ก จะอยู ่ ต ่ า งพื ้ น ที ่ ก ั น ในแง่ ข องชุ ม ชนนโยบายในแง่ น ี ้ ก็ ห มายถึ ง
องค์กรหรือกลุ่มคนที่มีประสบการณ์ ร่วมกันสื่อสารกันด้วยภาษาและความหมาย
เดียวกัน มีการแลกเปลีย่ นบุคลากรซึง่ กันและกัน มีการติดต่อพบปะกันอย่างสม่ำเสมอ
มีเสถียรภาพคือ ไม่เกิดขึน้ และหมดไปชัว่ วันชัว่ คืน อันนีเ้ ป็นการตกลงต่อรองกันกับ
ชุมชนอืน่ ๆ และมีทศั นะ และท่าทีตอ่ ปัญหาร่วมกัน

ลักษณะสำคัญของเครือข่าย ‘ชุมชนนโยบาย’
เพราะฉะนั้น ชุมชนนโยบายทางสุขภาพที่เรากำลังพูดถึงนี้ จะต้องเป็น
เครือข่าย ถ้าเพื่อจะต้องมีลักษณะทางเครือข่ายแล้วจะต้องมีลักษณะอย่างไรบ้าง
เป็นเรื่องที่เราน่าจะลองมาแสวงกันว่าจะมีลักษณะที่สำคัญๆ อะไรบ้าง ผมเห็นว่า
มีอยูด่ ว้ ยกัน 5 ประการ
ประการแรกนั้น เป็นกลุ่มองค์กรที่เชื่อมโยงกัน เพราะมีความจำเป็น
ที่จะต้องใช้ทรัพยากรร่วมกัน เรายังไม่เรียกองค์กรว่าเป็นองค์กรแบบเครือข่าย
ตราบจนกระทั่งที่องค์กรนั้นมีการใช้งบประมาณ คน อุปกรณ์ ข้อมูล อำนาจตาม
กฎหมาย ความรู้ความเชี่ยวชาญและเทคโนโลยีที่เชื่อมโยงกัน จึงเรียกว่า เครือข่าย
ทางนโยบาย
ถ้าเป็นเครือข่ายทางนโยบายสาธารณสุข จะดูว่า องค์กรเหล่านี้มารวมกัน
เฉยๆ มีการประชุมก็มา หรือมีการเปรียบเทียบแผนงานกัน เวลาจะทำแผนงานกัน
15
ศาสตราจารย์ ดร.ชัยอนันต์ สมุทวณิช

ก็ ม าคุ ย กั น มาเปรี ย บเที ย บกั น เวลาจะทำงบประมาณก็ ม าดู ว ่ า ใครจะช่ ว ยตั ้ ง

งบประมาณไว้ในทีใ่ ดบ้าง ซึง่ อันนีก้ เ็ ป็นเรือ่ งแตกต่างไปจากองค์กรของประเทศไทย
ในปัจจุบัน เพราะองค์กรในประเทศไทยในปัจจุบันเป็นพวกองค์กรโดดเดี่ยวๆ
เป็นพวก Stand-alone การตัง้ องค์กรก็ตง้ั เฉพาะของตัว
เพราะฉะนั้น จะเป็นเครือข่ายนโยบายนั้น ก็หมายความว่า งบประมาณ
ของแต่ละองค์กร ที่เข้ามารวมอยู่ในเครือข่ายนั้น อาจจะต้องมาพิจารณาด้วยกัน
อาจจะแยกกันไปตั้ง แต่น่าจะต้องใช้ร่วมกัน ในด้านเทคโนโลยี ในด้านบุคลากร
จะมีการทำงานร่วมกันหรือไม่อย่างไร จะได้พดู กันต่อไป
ประการทีส่ อง ต้องมีสายโยงใยผูก้ ระทำการ ซึง่ มีความสัมพันธ์ในแนวราบ
มากกว่าแนวดิ่ง ความสัมพันธ์ในแนวราบสัมพันธ์กันในด้านขวางมากกว่าในแนวดิ่ง
หมายความว่าคนที่ทำงานในองค์กรสามารถสัมพันธ์กันได้โดยไม่ต้องถามผู้บังคับ
บัญชาทีอ่ ยูข่ า้ งบนตลอดไป เพราะว่า ลักษณะการจัดองค์กรเป็นองค์กรทีเ่ ราเรียกว่า
องค์กรทีส่ มั พันธ์กนั ด้านขวาง
ประการทีส่ าม คือว่า องค์กรเป็นจุดเชือ่ มของเครือข่าย เพราะฉะนัน้ ถ้ามอง
เครือข่าย วาดภาพดูแล้วเครือข่ายด้านกว้างมีจุดมากมาย ก็เลยต้องกำหนดว่า
องค์กรที่มาร่วมกันเป็นเครือข่ายนั้น องค์กรใดเป็น Focal Point หรือเป็นองค์กร
หลักที่จะทำงานในเรื่องใดและทำงานรองในเรื่องใด ในขณะที่อีกองค์กรหนึ่ง
อาจจะสลับสับเปลี่ยนเป็น Focal Point ในบางเรื่อง เหล่านี้เป็นต้น ทั้งนี้มิได้
หมายความว่า องค์กรนโยบายในแง่ เครือข่ายนโยบายด้านสุขภาพ จะต้องเป็น
องค์กรด้านสาธารณสุขเท่านัน้ อาจจะเป็นองค์กรในสาขาอืน่ ก็เป็นได้
ประการทีส่ ่ี ผูก้ ระทำการนัน้ มีทง้ั องค์กรและบุคคล
และในประการทีห่ า้ เครือข่ายก็มอี าณาบริเวณทีเ่ กิดขึน้ จากขบวนการต่อรอง
กันอยู่ตลอดเวลา เครือข่ายทางนโยบายจะเห็นเครือข่ายทางนโยบายมีพลวัตหรือ
ความเคลือ่ นไหวเปลีย่ นแปลงอยู่ มีความสามารถในการปรับตัวสูงไม่ขงึ ตึง สามารถ
จะเปลี่ยนแปลงได้

16
 ปาฐกถา ณัฐ ภมรประวัติ ครั้งที่ ๑๘/๒๕๔๗

ก็หมายความว่า ลักษณะทีเ่ ป็นเครือข่ายนัน้ ชือ่ ก็บง่ บอกแล้วว่า อยูโ่ ดยลำพัง

ตัวเองไม่ได้ ต้องอาศัยความร่วมมือจากผูอ้ น่ื แล้วก็จะต้องทำตัวเป็นพันธมิตรกัน

ภาวะผู้นำและทักษะสำคัญของผู้บริหารจัดการเครือข่าย
พิจารณาในแง่น้ี อาจกล่าวได้วา่ ผูท้ จ่ี ะมาเป็นผูบ้ ริหารเครือข่าย หรือ CEO
นัน้ ก็จะต้องทำหน้าทีใ่ นหลายบทบาท และอย่างน้อยก็ใน 3 ฐานะ
ในประการแรก CEO หรือมืออาชีพในการบริหารองค์กรแบบเครือข่ายนัน้
จะต้องเป็นผู้รอบรู้ ผู้รอบรู้อย่างน้อยรู้ว่าในบรรดาเครือข่ายที่เข้ามาร่วมกันนั้น
องค์กรใดเป็น Focal Point ในเรื่องใด องค์กรใดเป็น Focal Point องค์กรใดมี
ลักษณะของการมาร่วมมือประสานกันเท่านัน้
ในประการที่สอง ผู้ที่เป็น CEO จะต้องเป็นผู้จัดการที่ดี เป็นผู้จัดการ
เครือข่ายที่ดี การเป็นผู้จัดการเครือข่ายที่ดีนั้น จะต้องรู้ว่าเครือข่ายมีกี่ประเภท
มีกี่ระดับ บรรดาเครือข่ายทั้งหลายนั้น เครือข่ายใดที่เราจะเลือกเป็นพันธมิตร
และเราจะดำเนินการเกีย่ วกับพันธมิตรอย่างไร

จุดเน้นและกุศโลบายที่สำคัญของการจัดการแบบเครือข่าย
ในประเทศไทยเรา เหตุการณ์ทเ่ี กิดขึน้ เมือ่ ไม่นานมานี้ ในเรือ่ งความขัดแย้ง
ระหว่างองค์กรมหาชนกับคนในรัฐบาลก็ดี จะมองเห็นว่า ยังไม่เคยชินกับการ
บริหารงานแบบเครือข่าย เพราะกติกาของการจัดการแบบเครือข่ายนั้น เป็นคนละ
กติ ก ากั บ การจั ด การแบบองค์ ก รแบบราชการ ที ่ เ น้ น กฎเน้ น ระเบี ย บที ่ ต ายตั ว
เพราะฉะนั้น องค์กรที่เป็นเครือข่ายนั้น ผู้จัดการจะต้องมีอีกลักษณะหนึ่ง CEO
จะต้องมีลักษณะเป็นผู้จัดการในเชิงของการเอื้ออำนวยเป็น Facilitator มากกว่า
เป็นผูค้ วบคุม
ในประการสุดท้าย CEO จะต้องเป็นผูผ้ ลักดัน ทีภ่ าษาอังกฤษเรียกว่า Driver
ในการจัดการแบบเครือข่ายนั้น เนื่องจากองค์กรที่ร่วมอยู่ในเครือข่ายนโยบายนั้น

17
ศาสตราจารย์ ดร.ชัยอนันต์ สมุทวณิช

มีความหลายหลากและมีความซับซ้อน เกี่ยวพันกันมากมาย ผู้ที่เป็น CEO ที่มี

ความสามารถ จะต้องเป็นผูผ้ ลักดัน รูว้ า่ จุดใดเป็นจุดคานงัด

จุดคานงัดและการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานที่วิธีการตัดสินใจ
จุดใดเป็นจุดคานงัด หมายความว่า ถ้ากดไปทีจ่ ดุ นัน้ แล้ว ก็สง่ ผลสะเทือน
ให้เกิดการเปลีย่ นแปลงโดยไม่ตอ้ งไปผลักดันอีก และก็จะต้องรูว้ า่ การทีจ่ ะผลักดันนัน้
จะต้ อ งอาศั ย การจั ด การหรื อ วิ ธ ี ก ารจั ด การแบบใด ซึ ่ ง ผมจะเสนอความเห็ น
เป็นประการสุดท้ายว่า การจัดการแบบเครือข่ายทีจ่ ะเป็นไปได้นน้ั เงือ่ นไขขัน้ ต่ำทีส่ ดุ
ก็คอื ว่า จะต้องมีการเปลีย่ นแปลงวิธกี ารตัดสินใจ

เงื่อนไขและโครงสร้างที่เอื้อต่อพลังจัดการแบบเครือข่าย
วิธีการจัดการกับปัญหาจากวิธีการแบบจัดตั้ง คณะกรรมการไปเป็น
แบบเครือข่ายในประเทศใหญ่ๆ หลายๆ ประเทศ บริหารโดยคณะกรรมการทั้งสิ้น
แต่ว่าเวลามีคณะกรรมการ 900 กว่าชุด อยู่ในระดับชาติ หมายความว่าอย่างไร
หมายความว่า คนทีเ่ ป็นคณะกรรมการนัน้ ก็ไปจากองค์กรต่างๆ แต่ถามว่าความเป็น
เครือข่ายมีอยูห่ รือเปล่า...ไม่มี
ตัวแบบ คณะกรรมการนี้ น่าจะยกเลิก ภายในประเทศไทย อาจจะเอา
เป็นข้อยกเว้นมากกว่ากฎ เวลานี้ ตัวแบบการจัดตั้งคณะกรรมการเพื่อจัดการ
ปัญหาเป็นกฎ ซึง่ ผมเห็นว่าไม่เหมาะสม
ถ้าเราจะดูว่า ถ้าเราจะต้องการให้การบริหารแบบเครือข่ายเกิดขึ้นจริงๆ
อย่างน้อย เราก็ลองตรวจสอบดูว่า ในประการแรก องค์กรที่เกี่ยวข้องกัน ถึงแม้ว่า
จะเอาผู้แทนมาประชุมร่วมกัน มีการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในการผนึกผสาน
ภารกิจทั่วทั้งองค์กรหรือไม่ หรือยังไม่มีการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศร่วมกันในการ
ผนึกผสาน

18
 ปาฐกถา ณัฐ ภมรประวัติ ครั้งที่ ๑๘/๒๕๔๗

ความร่วมกันเรื่องข้อมูล
และการจัดองค์กรเพื่อบริหารพลวัตของเครือข่าย
เราจะเห็นองค์กรที่ทำหน้าที่อย่างนี้น้อยมาก แต่ว่า ถ้าเผื่อเป็นองค์กรที่มี
ลักษณะเป็นเครือข่ายจริงๆ เทคโนโลยีสารสนเทศทีม่ รี ว่ มกันนับตัง้ แต่ 3 ฐานด้วยกัน
คือ
หนึง่ ในเรือ่ งของฐานข้อมูล จะต้องมีการพัฒนาฐานข้อมูลทีใ่ ช้รว่ มกัน
ในประการที่สอง การสื่อสารจะต้องเป็นการสื่อสารแบบที่ใช้ร่วมกัน
อาจจะมีวารสารร่วมกัน อาจจะมี Internet ร่วมกัน เชื่อมโยงกันได้ อย่างนี้เป็นต้น
และที่สำคัญ ฐานความรู้ จะต้องเป็นฐานความรู้ที่องค์กรที่อยู่ในเครือข่าย สามารถ
เข้าถึงร่วมกันได้ และการพัฒนาการจัดการความรู้ ต้องมาจากฐานซึง่ สามารถเข้าถึงได้
ในประการทีส่ าม จะต้องมีโครงสร้างทีป่ รับตัวง่าย ลักษณะของโครงสร้างที่
ปรับตัวง่ายก็คอื โครงสร้างที่ Flat แบบราบ ไม่มสี ายบังคับบัญชามากนัก ในองค์กร
อาจมีแค่ 2 ระดับ หรือ 3 ระดับ องค์กรที่ Flat จริงๆ มี 3 ระดับจากเบอร์ 1 เป็นผูช้ ว่ ย
แล้วลงไปถึงผู้ปฏิบัติดำเนินการ
บางองค์กรที่มีโครงสร้างที่ปรับยาก มีถึง 9 ระดับด้วยกัน องค์กรใหญ่ๆ
หลายองค์กรมีความซับซ้อน มีโครงสร้างซึ่งปรับได้ยาก เนื่องจากเครือข่ายเป็น
พันธมิตร มีลักษณะเป็นพันธมิตร เพราะฉะนั้นเมื่อมีลักษณะเป็นพันธมิตรแล้ว
โครงสร้างไม่น่าจะขึงตึงมากนัก และมีการใช้เทคโนโลยีประสานงาน ทั้งหน่วย
หน่วยงาน และประสานงานทัง้ คน
ในประการต่อไป จัดระบบงานเป็นทีม เน้นความคล่องตัวของทีม Team
work และการจัดการตนเองที่จะปรับปรุง เปลี่ยนแปลงลักษณะของการทำงาน
ถ้าเกิดอุปสรรคขึ้น จัดงานเป็นทีม ถ้าในองค์กรมี ก็ไม่แบ่งเป็นกองอะไรตายตัว
รวมกันไว้ มีอะไรก็ไปร่วมกันเป็นทีม อันนี้เป็นลักษณะของการจัดองค์กรแบบ
เครือข่าย และผมพูดไปแล้วสายบังคับบัญชาทีส่ น้ั

19
ศาสตราจารย์ ดร.ชัยอนันต์ สมุทวณิช

ระบบและกลไกตลาดกับการบริหารแบบเครือข่าย
และในประการสุดท้าย มีลกั ษณะของการใช้กลไกทางการตลาดหรือใช้การ
Outsource ไปในทีอ่ น่ื
ยกตัวอย่าง เวลานีผ้ มช่วยรัฐบาลทำสถาบันพิพธิ ภัณฑ์ การเรียนรูแ้ ห่งชาติ
เป็นองค์กรขนาดเล็ก ตั้งขึ้นมาแล้ว เวลานี้มีคนทำงานแค่ 5 คนเท่านั้น และต่อไป
คงจะมีคนทำงาน 16 คน ขัน้ สุดท้ายจะมีคนทำงานประมาณ 30 คน ถามว่ามีฝา่ ยบัญชี
ไหม ไม่มี มีฝา่ ยการเงินไหม ไม่มี ฝ่ายบัญชีการเงินตรวจสอบนัน้ ใช้ Outsource
หมด ใช้ขา้ งนอกหมด เพราะฉะนัน้ องค์กรก็มี ผูอ้ ำนวยการ และก็มผี ชู้ ว่ ย และก็มี
คนมารวมกันอยู่ แล้วก็รว่ มกันทำงานเป็นทีม

การพัฒนาความพร้อมเพื่อการบริหารแบบเครือข่าย
ในประการสุดท้ายนี้ ผมอยากจะกล่าวว่า จริงๆ แล้วความร่วมมือกัน
ที ่ เ รี ย กว่ า Collaborative ผมเรี ย กว่ า Collaborative Model หรื อ ตั ว แบบ
ของการร่วมมือกันนัน้ จะเป็นตัวแบบทีต่ า่ งไปจากคณะกรรมการ และ CEO ต้องเริม่
ระบบนี้ให้ได้ ก็คือมีการทำผังการจัดการ หรือการดำเนินการ การปฏิบัติการ
อย่างจริงจัง อย่างน้อย 4 ด้านด้วยกัน

กลุ่มจัดการด้านบุคลากรกับการบริหารแบบเครือข่าย
ด้านบุคลากรในหน่วยงาน ถ้าเผื่อเราจะจัดการบริหารแบบเครือข่าย
บุคลากร แต่ละหน่วยงานทีม่ าร่วมอยูใ่ นเครือข่ายนัน้ จะต้องพิจารณาถึงทักษะและ
ประสบการณ์กอ่ นว่า พร้อมหรือไม่ อย่างไร สมมุตวิ า่ จะสร้างเครือข่ายทางวัฒนธรรม
ขึน้ มา มีองค์กรทีเ่ กีย่ วข้องอยูก่ ระทรวงวัฒนธรรม กระทรวงศึกษาธิการ รวมไปถึง
กรม จะดูแต่ละหน่วยงานว่า มีทักษะที่จะทำในเรื่องที่เรากำลังจะรุกในเรื่องของ
แผนยุทธศาสตร์ มีประสบการณ์พร้อมหรือไม่อย่างไร ในแง่บคุ ลากรต้องคิด เพราะว่า
ถ้าไม่พร้อม หน่วยงานใดพร้อม หน่วยงานอื่นๆ ยังไม่พร้อม ก็ต้องมีการช่วยกัน
ทำการฝึกอบรมให้รู้ในเรื่องยุทธศาสตร์ให้ตรงกันก่อน จะได้มีการปฏิบัติการ
ดำเนินการง่าย
20
 ปาฐกถา ณัฐ ภมรประวัติ ครั้งที่ ๑๘/๒๕๔๗

ประการที่สอง ก็ต้องระบุบทบาทที่หน่วยงานคาดหวัง ว่ามีความชัดเจน

หรือไม่ชดั เจน มาร่วมกันเป็นเครือข่าย บทบาทหน้าทีข่ องเราคืออะไร มีความชัดเจน
หรือยัง คนทีม่ าในองค์กรมีความชัดเจนมากน้อยขนาดไหน
และในประการที่สาม ต้องมีการบ่มเพาะความรู้ใหม่ ที่จำเป็นจะต้องมา
ระบุอาณาบริเวณของความรู้ที่ยังเป็นช่องว่างที่ขาดไป แล้วก็มีการบ่มเพาะ ถ้าเมื่อ
ยังไม่พร้อม ต้องมีการบ่มเพาะก่อน การที่จะมาร่วมกันเป็นเครือข่ายในระยะแรก
ก็อย่า Force ตัวเข้ามา อย่าไปบังคับว่าจะต้องมาร่วมกันตัง้ แต่ทแี รก อาจจะมีขน้ั ตอน
การเตรียมการก่อน เพราะฉะนัน้ คำถามแรกทีเ่ ราถาม คือกลุม่ คำถามแรกทีเ่ กีย่ วกับ
ผูป้ ฏิบตั งิ านมี 3 เรือ่ ง อันนีผ้ มกล่าวมาแล้ว

การพัฒนาภาวะผู้นำเพื่อการบริหารแบบเครือข่าย
ต่อมาทีส่ ำคัญมากสำหรับเครือข่ายคือ ภาวะผูน้ ำ
ภาวะผู้นำนี้ สิ่งที่สำคัญที่สุดคือเรื่องของอาณัติ อาณัติ ชัดเจนหรือไม่
Mandate ทีไ่ ด้มา มีหรือไม่อย่างไร และใครเป็นผูใ้ ห้ Mandate นัน้ มา และใคร เป็นผูร้ บั
Mandate นัน้
ในประการที่สองนั้นก็คือ จะต้องมีการกำหนดกลยุทธ์และฐานะของ
หน่วยงานแต่ละหน่วยงาน

กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับการบริหารแบบเครือข่าย
และในประการที ่ ส ามต้ อ งมี ก ารกำหนดกลุ ่ ม ผู ้ ม ี ส ่ ว นได้ เ สี ย แต่ ร ู ้ ว ่ า
กลุ่มผู้มีส่วนได้เสียเกี่ยวข้องกับมูลค่าหรือคุณค่าของบริการนั้นตรงไหน อย่างไร
อันนีเ้ ป็นเรือ่ งของภาวะผูน้ ำ ทีจ่ ะต้องดำเนินการ เพราะฉะนัน้ ผูน้ ำในเครือข่ายก็ตอ้ ง
ดูท่ี Mandate ของตัวมีหรือไม่มี
บางคนอยู่ในองค์กรแต่อยากจะทำงานใหญ่ แต่อาณัติไม่ชัดเจน ต้องไป
ถามว่า อันนีเ้ บอร์ 1 เอาจริงหรือเปล่า เขาเอาจริงหรือเปล่า อย่างนี้
ประการทีส่ องไม่มกี ลยุทธ์ กลยุทธ์และบทบาทของตัวก็ไม่ชดั เจน
21
ศาสตราจารย์ ดร.ชัยอนันต์ สมุทวณิช

ประการที่สาม ผู้มีส่วนได้เสียไม่ได้เข้ามามีส่วนร่วม และไม่รู้ว่ากลุ่มผู้มี

ส่วนได้เสียอันนี้มีลักษณะอย่างไร ในแง่ในเชิงเศรษฐกิจมาก หรือในเชิงวัฒนธรรม
มาก ในเรือ่ งของมูลค่าเพิม่ ทางเศรษฐกิจ หรือในแง่คณุ ค่าในทางสังคมวัฒนธรรมด้วย

กลุ่มจัดการความเสี่ยงกับการบริหารแบบเครือข่าย
ในประการทีส่ าม เป็นเรือ่ งของกระบวนการกลุม่ ปัจจัยที่ 3 เป็นเรือ่ งของ
กระบวนการ ก็มีเรื่องของการจัดการ เรื่องของการจัดการเครือข่าย หรือเรื่องของ
การจัดการ ความเสีย่ ง ซึง่ เวลานีม้ คี วามสำคัญมากขึน้
ในสมัยก่อน เรื่องของความเสี่ยงไม่ค่อยพูดถึง แต่ในสมัยนี้ เรื่องของ
ความเสี่ยงเป็นเรื่องที่จะต้องพิจารณาควบคู่กันไปกับเรื่องของคุณภาพ ในเรื่องของ
คุณภาพ ในบางครัง้ องค์กรขนาดใหญ่มาก แต่มคี วามเสีย่ งในแง่ของ การปฏิบตั งิ าน
สูง ในแง่ Operation Risk สูง อย่างนีเ้ ป็นต้น
หรือเรากำหนดความเสี่ยงว่า ปัจจัยเรื่องของความเสี่ยงนั้นขึ้นอยู่กับอะไร
ก็แล้วแต่บริการ ถ้าเป็นบริการทีจ่ ะต้องใช้นำ้ มันมาก อย่างน้อยความเสีย่ งก็คอื การขึน้
ราคาของน้ำมัน แค่ขน้ึ ไปหนึง่ เซ็นต์กม็ ผี ลกระทบมาก
แต่ความเสี่ยงที่เห็นชัดเจน ที่มนุษย์ทำก็คือ ความเสี่ยงที่เกิดขึ้นจากการ
ปฏิบัติงานไม่มีคุณภาพ เพราะฉะนั้น ก็มีการใช้เครื่องมือหลายอย่าง แล้วแต่
องค์กรใดจะเลือกใช้เครื่องมืออะไร บางองค์กรเลือกใช้เครื่องมือ Six-Sigma
บางองค์กรเลือกใช้ของ TQM บางองค์กรใช้เรือ่ งอะไรต่างๆ นานา มากมายหลายอย่าง
หลายองค์กรเลือกใช้ Balanced Scorecard เหล่านี้ เป็นเรื่องของความเสี่ยง
เป็นเรือ่ งพิเศษอีกเรือ่ งหนึง่ ทีเ่ วลานี้ คนให้ความสนใจมากขึน้
แต่ในประการที่สามก็เป็นการเชื่อมโยงการปฏิบัติการต่างๆ เพราะว่าใน
เครือข่ายนั้น อย่างที่พูดแล้ว มีหลาย Sector แต่ละส่วนอาจจะเป็น Focal Point
ในเรือ่ งหนึง่ แต่ไม่เป็นอีกเรือ่ งหนึง่

22
 ปาฐกถา ณัฐ ภมรประวัติ ครั้งที่ ๑๘/๒๕๔๗

กลุ่มจัดการเทคโนโลยีกับการบริหารแบบเครือข่าย
กลุม่ สุดท้าย ก็เป็นเรือ่ งของเทคโนโลยีเป็นกลุม่ ปัจจัยทีส่ ่ี ที่ CEO ต้องดู
ก็คอื ในแง่ของการวางโครงสร้างทีจ่ ะใช้รว่ มกัน โครงสร้างของเทคโนโลยีสารสนเทศ
ทีจ่ ะใช้รว่ มกัน มีหรือยัง ในประเทศไทยเรามีแต่โครงสร้างขององค์กร แต่โครงสร้าง
ของเทคโนโลยีทใ่ี ช้รว่ มกัน เราไม่คอ่ ยมี
ในประการต่อไป การประสานงานทางเทคนิค
และประการสุดท้าย บริการทีม่ ใี ห้เทคโนโลยีมใี ห้ได้ ในการร่วมมือกันต่างๆ
เพราะฉะนั้น เราจะเห็นได้ว่า การบริหารแบบเครือข่ายนั้น มีเครื่องมือ และมี
ความชัดเจนว่า ถ้าจะมีการร่วมมือกันใช้ตวั แบบของความร่วมมือกันแล้ว ตัวแบบของ
ความมีสว่ นร่วม ความร่วมมือกันแล้ว เราก็มคี วามชัดเจน แต่สามารถทีจ่ ะวัดได้

ประเด็นร่วมเพื่อพัฒนาการบริหารแบบเครือข่าย
สีป่ จั จัยกลุม่ ทีผ่ มพูด แต่ละกลุม่ มี 3 ข้อ
ผมไม่ได้นำภาพมา ถ้าเผื่อวาดเป็นภาพ เป็น Diagram เป็นใยแมงมุม
มีอยู่สี่ด้าน แล้วก็ 3 เรื่องท่านสามารถวัดได้ ถ้ามีองค์กรมาร่วมมือ ท่านถาม
ประโยคแรกได้ว่า ในเรื่องของทักษะ ประสบการณ์ก็ได้ มีพร้อมแล้วหรือยัง ท่าน
อาจจะ plot ได้วา่ ถ้าพร้อมมากทีส่ ดุ Scale 5 พร้อมมาก Scale 4....5 4 3 2 1 0
ก็ได้
0 ก็คอื ยังไม่เกิดอะไรขึน้ และถ้าท่าน plot ภาพอันนี้ ท่านก็จะวาดภาพ
ให้เห็นได้ว่า สถานภาพของความร่วมมือ หรือการจัดความร่วมมือใน Model
นี้เป็นอย่างไร
อันนั้นเป็นการลงมือทำ แต่ถ้าเราใช้คณะกรรมการมาประชุมกัน สิ่งที่ใช้
ในการประชุมกันคือ Agenda คือวาระการประชุม ไปถึงวาระที่ 1 2 3 4 5 ก่อน
เพราะฉะนัน้ เวลาทีผ่ มเป็นประธานทีป่ ระชุม ผมถึงไม่คอ่ ย สนใจในเรือ่ งของ
ระเบียบวาระ ในเรื่องของรับรองรายงานการประชุม รับรองรายงานการประชุม

23
ศาสตราจารย์ ดร.ชัยอนันต์ สมุทวณิช

ไปรับรองกันทีอ่ น่ื ไม่ตอ้ งมารับรองกันในทีป่ ระชุม พอมาในทีป่ ระชุม ก็บอกรับรอง

กันแล้ว ผ่านไปเลย แล้วก็ลงไปว่า เอาละต้องการทำอันนี้ ใครพร้อมมากน้อยแค่ไหน
ในเรื่องบุคลากรพร้อมหรือเปล่า ในเรื่องระบบ IT ที่จะทำร่วมมือกันหรือเปล่า
ถ้ายังไม่พร้อม ยังไม่มี เราก็พูดไม่ได้ว่าเรามีการจัดการแบบเครือข่าย เราคำนึงถึง
เครือข่ายที่เกี่ยวข้องหรือเปล่า เราวาดภาพให้เห็นหรือเปล่าว่า เรื่องที่เราทำอยู่
ต้องเกี่ยวข้องกับใครบ้าง ตั้งแต่ทางด้านเครือข่ายต่างประเทศจนถึงเครือข่าย
ในด้านอาชีพ ถึงเครือข่ายของผูม้ สี ว่ นได้เสีย

การบริหารแบบเครือข่ายกับการเปลี่ยนแปลงของสังคมไทย
เพราะฉะนั้น เท่าที่ผมกล่าวมาแล้วพอเป็นสังเขป คิดว่าประเทศไทย
น่าจะเริม่ ต้นปรับปรุงเปลีย่ นแปลงการบริหารจัดการเสียใหม่ ต้องใจแข็ง ถ้าไม่ใจแข็ง
เราก็อาจจะต้องประชุมกันตลอด โดยไม่มผี ลออกมา แต่ถา้ เราทำงานแบบเครือข่าย
เราสามารถจะถามความก้าวหน้าในแต่ละเรือ่ งได้
ถ้าใครยังไม่พอเพียงในบางเรื่อง เราก็สามารถไปช่วยกันได้ แต่ที่สำคัญ
ทีส่ ดุ เราจะต้องทำให้เกิดขึน้ ก็คอื เรือ่ งของงบประมาณ ซึง่ เวลานี้ ผมก็อยากจะเรียนว่า
ก็มีแนวโน้มที่ดีขึ้น หลังจากที่เราพูดกันถึงเรื่องงบประมาณที่จะลงไปในพื้นที่
มาเป็นเวลานาน ทีจ่ ะให้จงั หวัดถือว่าเป็นส่วนราชการ
จังหวัดนั้นเป็นนิติบุคคล แต่ไม่ได้เป็นส่วนราชการตามพระราชบัญญัติ
ของงบประมาณ เพราะฉะนัน้ งบประมาณจึงตัง้ ทีจ่ งั หวัดไม่ได้
เมื่อตั้งที่จังหวัดไม่ได้ เราจึงเห็นว่า งบประมาณตั้งอยู่ที่กรม แล้วลงไปที่
จังหวัดแตกแยกไปเยอะแยะ ผมเองบอกว่างบประมาณทำไมไม่แบ่งเป็น 2 ประเภท
งบประมาณส่วนกลาง ทำเรือ่ งเทคนิคเรือ่ งอะไรทีส่ ว่ นกลางทำ กับงบประมาณจังหวัด
งบประมาณจังหวัดก็แบ่งออกเป็นงบประมาณของรัฐบาลท้องถิ่นด้วยก็ได้ และ
งบประมาณทีจ่ ะใช้ในจังหวัดในเรือ่ งของการพัฒนาต่างๆ

24
 ปาฐกถา ณัฐ ภมรประวัติ ครั้งที่ ๑๘/๒๕๔๗

ถ้ า เป็ น แบบนี ้ ก ็ ต ้ อ งเลื อ กกติ ก าใหม่ แทนที ่ จ ะดู จ ากกรมเป็ น เกณฑ์

ก็ดูจากเนื้องานเรื่องเป็นเกณฑ์ เป็นตัวตั้งเอาเป็นม้าลากรถ แล้วดูว่า ม้าตัวนี้จะวิ่ง
ไปทางไหน ใครจะโดยสาร ใครจะเกีย่ วข้องบ้าง

ข้อสังเกตปิดท้ายบางประการ
การจัดการแบบเครือข่ายทีเ่ รากำลังพูดถึงนี้ ไม่ได้หมายถึง การมีเครือข่าย
ทีเ่ ป็นองค์กรแล้วนัดมาสำแดงพลังกันเยอะแยะ บอกว่าของเรามีผสู้ นับสนุนสองร้อย
สามร้อยเครือข่าย แต่ทุกคนกลับไปบ้าน ทุกคนก็รู้ว่า การทำงานไม่ได้มีแม้แต่การ
เอาแผนงานมาแชร์กนั มาดูรว่ มกัน
จริงๆ แล้ว ต้องเอาแผนงานและงบประมาณมาดูร่วมกัน จะได้เกิดการ
ร่วมมือกันมากกว่าการทีจ่ ะเกิดความขัดแย้งกัน หรือการทำงานทีเ่ ราเรียกว่าซับซ้อน
ผมก็ขอจบแต่เพียงแค่น้ี เพราะว่าให้เวลามาครึง่ ชัว่ โมง เวลาครึง่ ชัว่ โมงพอดี
ขอขอบคุณทีท่ า่ นให้เกียรติฟงั สิง่ ทีผ่ มมาแสดงความเห็นในวันนี้ ขอบคุณครับ.

25
ศาสตราจารย์ ดร.ชัยอนันต์ สมุทวณิช

ประวัติผู้แสดงปาฐกถา
ชือ่ -นามสกุล ศาสตราจารย์ ดร.ชัยอนันต์ สมุทวณิช
วันเดือนปีเกิด 23 กุมภาพันธ์ 2487
ตำแหน่งปัจจุบัน ผูบ้ ังคับการโรงเรียนวชิราวุธวิทยาลัย
ประธานสถาบันนโยบายศึกษา

ประวัติการศึกษา
พ.ศ. 2505-2506 แผนกนิตศิ าสตร์ คณะรัฐศาสตร์
จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
พ.ศ. 2506-2509 B.A. Victoria University of Wellington
พ.ศ. 2512 M.A. University of Wisconsin (Madison)
พ.ศ. 2514 Ph.D. University of Wisconsin (Madison)
พ.ศ. 2515 Certificate in Social Planning, United
Nations Asian Institute

ประวัติรับราชการ
พ.ศ. 2510-2511 วิทยากรโท กรมวิเทศสหการ
พ.ศ. 2512 อาจารย์โท สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์
พ.ศ. 2518 รับราชการทีค่ ณะรัฐศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
พ.ศ. 2518 ผูช้ ว่ ยศาสตราจารย์
พ.ศ. 2520 รองศาสตราจารย์ (เป็นกรณีพเิ ศษ)
พ.ศ. 2522 ศาสตราจารย์
พ.ศ. 2524 ราชบัณฑิต สำนักธรรมศาสตร์และการเมือง
พ.ศ. 2525 ศาสตราจารย์ระดับ 10

26
 ปาฐกถา ณัฐ ภมรประวัติ ครั้งที่ ๑๘/๒๕๔๗

พ.ศ. 2527 ศาสตราจารย์ระดับ 11

พ.ศ. 2539 ได้รบั พระบรมราชาอนุมตั ใิ ห้เป็น ผูบ้ งั คับการวชิราวุธวิทยาลัย
พ.ศ. 2541 ตุลาการศาลรัฐธรรมนูญฯ (ลาออก พ.ศ. 2543)

เครือ่ งราชอิสริยาภรณ์
พ.ศ. 2533 มหาวชิรมงกุฎ
พ.ศ. 2537 มหาปรมาภรณ์ชา้ งเผือก
พ.ศ. 2541 เหรียญดุษฎีมาลาเข็มศิลปวิทยา

รางวัลเกียรติยศ
พ.ศ. 2505 ทุนเรียนดีสำหรับนิสติ ทีเ่ ป็นที่ 1
แผนกวิชานิตศิ าสตร์ คณะรัฐศาสตร์
จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
พ.ศ. 2529 - นิสติ เก่าดีเด่นสาขาวิชาการ สมาคมศิษย์เก่า
คณะรัฐศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
- นักวิจยั ดีเด่นแห่งชาติ สาขารัฐศาสตร์และ
รัฐประศาสนศาสตร์ สภาวิจยั แห่งชาติ
- รางวัลการแต่งตำราดีมาก รางวัลการแต่งตำรา
ทีเ่ ป็นงานใหม่ และรางวัลการแต่งตำรา
ขัน้ ดีจากจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
พ.ศ. 2542 ดุษฎีบณ ั ฑิตกิตติมศักดิ์ และศิษย์เก่าดีเด่น
มหาวิทยาลัยวิสคอนซิน
พ.ศ. 2544 ดุษฎีบณ ั ฑิตกิตติมศักดิ์ วิทยาลัยเอดจ์วดู
พ.ศ. 2545 ปริญญาบัตรกิตติมศักดิ์
วิทยาลัยป้องกันราชอาณาจักร

27
ศาสตราจารย์ ดร.ชัยอนันต์ สมุทวณิช

พ.ศ. 2547 ดุษฎีบณ

ั ฑิตกิตติมศักดิ์ (พัฒนบริหารศาสตร์)
สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์
ผลงานด้านวิชาการ
ภาษาไทย พ.ศ. 2512-2546 จำนวน 96 เรือ่ ง
ภาษาอังกฤษ พ.ศ. 2523-2545 จำนวน 21 เรือ่ ง

28
 ปาฐกถา ณัฐ ภมรประวัติ ครั้งที่ ๑๘/๒๕๔๗

29