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ANÁLISE CONTÁBIL;
UM ENFOQUE VOLTADO
PARA A GESTÃO DE EMPRESAS
2
WILTER FURTADO, Prof.
ITUIUTABA
ESCCAI - 2001
3
ÍNDICE
AGRADECIMENTOS 9
NOTAS DO AUTOR 10
INTRODUÇÃO 12
4
2.6 Limitações da análise tradicional para efeito de gestão 47
2.6.1 Dados e informações 47
2.6.2 Respostas que não satisfazem o gestor 48
VI EFICIÊNCIA MERCADOLÓGICA 78
6.1 Introdução 78
6.2 Capacidade de criar demanda 81
6.2.1 Medidas que revelam as capacidades de criar demanda 82
5
6.2.1.1 Investimentos em marketing 82
6.2.1.2 A demanda e a participação social e cultural da empresa 84
6.2.1.3 A demanda e o meio ambiente 85
6.2.1.4 Melhorias nos processos e nos produtos 86
6.2.1.5 Eficiência e eficácia das campanhas 92
6.2.1.6 Resultados das campanhas de vendas 94
6.2.1.7 Eficácia na fidelização de clientes 98
6.2.1.8 Os custos e o mercado 99
6.2.1.9 A margem e as suas influências 101
6
7.2.1.22 Produtividade da mão de obra 132
7.2.1.23 Eficiência dos fatores produtivos 133
7.2.1.24 “Benchmarking” dos processos 133
7.2.1.25 Comprometimento com as despesas 134
7.3 Capacidade para girar ativos 134
7.3.1 Medidas que revelam a capacidade para girar ativos 135
7.3.1.1 Giro do ativo total 135
7.3.1.2 Giro do permanente 136
7.3.1.3 Giro do realizável a longo 137
7.3.1.4 Giro do ativo circulante 137
7.3.1.5 Giro do ativo operacional 138
7.3.1.6 Giro dos estoques 138
7.3.1.7 Giro das contas a receber 139
7.3.1.8 Giro dos custos e das despesas operacionais 141
7
9.2 Capacidade de manter a longevidade do negócio 159
9.2.1 Medidas que revelam a capacidade de dar perenidade ao negocio160
9.2.1.1 Rendimento do ativo circulante 160
9.2.1.2 Rendimento do realizável a longo 161
9.2.1.3 Rendimento do permanente 161
9.2.1.4 Rendimento do ativo total 161
9.2.1.5 Grau de imobilização do patrimônio 162
9.2.1.6 Margem líquida 162
9.2.1.7 Margem operacional 163
9.2.1.8 Decomposição dos fatores de retorno 164
9.2.1.9 Capitalização dos resultados 164
9.2.1.10 Evolução do patrimônio 165
9.2.1.11 Solvência 165
9.3 Capacidade de garantir o retorno dos investimentos 166
9.3.1 Medidas que revelam a capacidade de garantir retornos 166
9.3.1.1 Rendimento nominal 166
9.3.1.2 Valor contábil da ação 166
9.3.1.3 Retorno sobre o patrimônio 167
9.3.1.4 Rentabilidade da ação 168
9.3.1.5 Quociente preço lucro 168
9.3.1.6 Ganho por ação ordinária 168
9.3.1.7 Garantia de pagamento de dividendos 169
9.3.1.8 Dividendos pagos por ação 169
9.3.1.9 Taxa mínima de retorno 169
9.3.1.10 Aporte de recursos próprios 170
9.3.1.10 Rendimento atual 170
9.3.1.11 Rendimento real. 171
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AGRADECIMENTOS
9
NOTAS DO AUTOR
Em razão das diversas deficiências estruturais do ensino brasileiro e
dos inúmeros problemas conjunturais gerados pela volatilidade do nosso
sistema econômico vividos por todos os agente do país, os professores que
ministram a disciplina Análise das Demonstrações Financeiras ou Análise de
Balanços nos cursos de graduação, enfrentam grandes dificuldades para
ministrá-la, principalmente, quando o enfoque é centrado nos seus conceitos
e nas suas técnicas.
O primeiro problema é conseguir fazer o aluno entender que na
realidade o que está sendo analisado não são as demonstrações e, sim, uma
organização total, dinâmica e viva refletida nas demonstrações. De forma
indireta estão sendo analisados também os seus dirigentes e as suas políticas.
As demonstrações são herméticas e, mesmo conhecendo todo o processo
contábil que lhes dá origem, se apresentam por números porquanto frias e
estáticas.Além disso, retratam apenas os efeitos das operações, das políticas e
dos procedimentos internos da empresa, ou seja, ignoram a causa da causa.
Ignoram os fatores exógenos que mobilizaram os fatores internos a realizar
uma operação, desenvolver uma ação, estipular uma política, definir uma
estratégia, dar dimensão etc. retratados nas demonstrações, mas obscuras.
É difícil fazer com que o aluno faça uma leitura ideal dos dados
contábeis; que aprenda transformá-los em informações e que consiga usá-las
como instrumento de gestão ou decisão. Na verdade ele revela dificuldades e
até resistência em usar o passado (dados contábeis) para gerir o presente ou
projetar o futuro. Dificilmente ele consegue realizar uma leitura do cenário
macroambiental e, muito menos, consegue compará-lo com as informações
extraídas dos dados internos da empresa.
É quase impossível fazê-lo usar ao mesmo tempo os dados financeiros,
econômicos, patrimonais etc. refletidos nas demonstrações. A razão é simples.
O sistema modulado de levantar, traduzir e interpretar e usar tais dados
modula também, de forma inconsciente o seu raciocínio. Ele se esquece que a
organização é uma matriz formada por vários subsistemas, e que todos eles
reagem ou provocam reações num ambiente externo e maior que é o mercado.
As suas limitações para entender um processo de gestão e as funções de uma
organização econômica, um mercado e o seu funcionamento são barreiras
intransponíveis para viabilizar o estudo da análise.
Traduzir o mercado como uma arena de competição inevitável para a
empresa, dando aquele uma dimensão igual ou até maior do que a essa, é
extremamente positivo. Usando ao mesmo tempo os conceitos de análise,
contabilidade, administração, marketing, economia, gestão etc. e criando
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justificativas convincentes da importância de tudo isso para a organização
econômica, consegue-se motivar o aluno para o estudo da análise.
11
INTRODUÇÃO
12
Sem a pretensão de esgotar o assunto, o trabalho se propõe desmistificar a idéia de
que a análise contábil, estribada fundamentalmente em dados contábeis só sirva para a
construção de séries histórias e demonstração de tendências. A união dos conceitos e
princípios da contabilidade, com os conceitos e princípios daquelas áreas, permite a criação
de instrumentos poderosíssimos para o planejamento e para a gestão nas organizações.
O texto é separado em nove capítulos com os seguintes conteúdos:
O Capítulo 1 - Revisão de alguns conceitos básicos da contabilidade - faz uma
breve revisão das técnicas contábeis, das estruturas das demonstrações; compara a leitura
contábil das demonstrações, com uma leitura especial sugerida, para efeito de análise;
O Capítulo 2 - A Análise tradicional – retoma a ligação contabilidade/análise,
explora os conceitos de análise das demonstrações financeiras e contábeis; trabalha com as
formas tradicionais de análise (coeficientes, índices, análise horizontal e vertical etc.) e
estuda as limitações de uso desta análise para efeito de gestão;
O Capitulo 3 – Um novo enfoque para a análise contábil – procura definir, os
caminhos e os instrumentos para a aplicação do novo enfoque; cria conceitos para a análise
de gestão e delimita o campo de aplicação da análise sob o enfoque de gestão.
O Capítulo 4 – A prática da análise orientando a gestão e a decisão – define os
cenários externos e os fatores internos como determinantes básicas para a análise focada na
gestão; sugere a criação de indicadores que demonstrem se a organização é ou não é capaz
de minimizar as ameaças e de maximizar as oportunidades de negócios existentes no seu
ambiente externo; assim como, sugere a exploração de indicadores que demonstrem os
pontos fortes e os pontos fracos da empresa através da análise estrutural.
O Capítulo 5 – Eficiências, Eficácias e Competências – explora conceitualmente os
tipos de eficiências (mercadológica, operacional, financeira e patrimonial).
O Capítulo 6 – Eficiência Mercadológica - trata dos indicadores desta eficiência
definindo as capacidades da empresa de: a) criar demanda e b) atender a demanda; insere e
define os coeficientes e índices tradicionais que revelam tais eficiências e cria novos
indicadores utilizando dos conceitos de administração, economia etc.;
O Capítulo 7 – Eficiência operacional – trata dos indicadores desta eficiência
definindo as capacidades da empresa de: a) dimensionar os equipamentos e os demais
fatores produtivos e b) girar ativos; insere e define os coeficientes e índices tradicionais
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que revelam tais eficiências e cria novos indicadores utilizando dos conceitos de
administração, economia etc;
O Capítulo 8 – Eficiência financeira – trata dos indicadores desta eficiência
definindo as capacidades da empresa de: a) minimizar os custos de oportunidade e b) evitar
alavancagens excessivas; insere e define os coeficientes e índices tradicionais que revelam
tais eficiências e cria novos indicadores utilizando dos conceitos de administração,
economia etc.;
O capitulo 9 – Eficiência patrimonial – trata dos indicadores desta eficiência
definindo as capacidades da empresa de: a) manter a longevidade do negócio e b) garantir
o retorno dos investimentos; insere e define os coeficientes e índices tradicionais que
revelam tais eficiências e cria novos indicadores, utilizando dos conceitos de
administração, economia etc.;
Se algum ponto deste trabalho provocar, por menor que seja, alguma reflexão sobre
o papel da análise contábil já me darei por satisfeito.
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I REVISÃO DE ALGUNS CONCEITOS BÁSI-
COS DE CONTABILIDADE.
1.1 INTRODUÇÃO
O processo ininterrupto e abrangente de qualquer atividade econômica provoca a
todo instante mesmo que a organização não esteja fisicamente funcionando (em recesso ou
fechada), alterações no seu patrimônio.
Há um paradigma até mesmo como conceito, que deve ser quebrado. A rigor, a idéia
de que somente os atos praticados pela administração da empresa provocam uma operação
e um registro contábil não procede.Conseqüentemente, o patrimônio pode ser alterado por
atos praticados por outras pessoas que nada tem a ver com a empresa. Parece paradoxal,
mas é verdade. Um banco pode, por estar autorizado pelo administrador da empresa,
efetuar um débito ou um crédito na conta da empresa no mesmo dia em que ela estiver, por
exemplo, fechada para balanço e que o seu administrador não tenha praticado nenhum ato
naquele sentido. Nem lá ele estava.
Por questões conceituais deve ser dito que atos administrativos ou contábeis são
ações praticadas pelo administrador ou por terceiros por ele autorizados, que provocam de
alguma forma alterações no patrimônio da empresa. Quanto aos fatos administrativos ou
contábeis deve ser dito que são atitudes tomadas pelo administrador ou por terceiros por
ele autorizados, que não provocam alterações no patrimônio.
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No exemplo acima o fato (a atitude) do administrador autorizando o banco a
promover algum débito na conta da empresa provocou um ato (a ação) do banco que
modificou o patrimônio da empresa.
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1 Ativo circulante – onde são registradas as operações com os bens e os direitos que
estão circulando constantemente (dinheiro em caixa, saldo de bancos, estoques,
contas a receber, aplicações financeiras etc.)
2 Realizável a longo – onde são registradas as operações com os bens e os direitos
que estão circulando, mas com um prazo maior (contas a receber de longo prazo)
3 Permanente – este grupo é subdivido em:
Imobilizado - onde são registradas as operações com os bens que são usados nas
operações da empresa (máquinas, veículos, móveis, imóveis etc.);
Investimentos – onde são registradas as operações com bens e direitos que não são
usados no dia-a-dia da empresa. Foram adquiridos com o objetivo de dar rendas
(imóveis de aluguéis, ações de outras empresas etc.)
Diferido – onde são registradas os pagamentos feitos, mas que ainda não são
custos nem despesas isto é, que dependem de um acontecimento futuro para que
sejam assim, classificadas (gastos feitos antes da empresa entrar em operações,
despesas com pesquisas, despesas com projetos, juros pagos para os sócios que já
entraram com o capital e que ainda não está produzindo etc.) São chamados de
pré-operacionais;
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Diminuindo o segundo do primeiro vai sobrar o valor líquido dos bens e direitos que a
empresa possui. É aí que ficam registrados: o capital que os sócios investiram mais os
eventuais lucros que eles ainda não retiraram da empresa menos os eventuais
prejuízos que tenham acontecido.
GRUPO DE RESULTADOS
Neste grupo estão as contas que permitem a empresa apurar os seus resultados, ou
seja, as RECEITAS (origens de capitais) , os CUSTOS e as DESPESAS (destinos de
capitais).
Os CUSTOS E DESPESAS são contas de NATUREZA DEVEDORA
As RECEITAS são contas de NATUREZA CREDORA.
EXEMPLOS DE SUBGRUPOS
O uso de subgrupos para classificar as contas serve para identificá-las por
natureza revelando os detalhes das contas do subgrupo, do grande grupo e
conseqüentemente, do todo:
a) No subgrupo “contas a receber” que pertence ao grupo “ativo circulante” são
registradas as vendas a prazo e permite saber de quem e quanto a empresa terá para
receber de seus clientes. É lógico que se um cliente pagar uma duplicata o valor é
imediatamente baixado;
b) No subgrupo “móveis e equipamentos” que pertence ao grupo “ativo permanente”, são
registrados os bens com esta característica e por ele pode-se saber quais são os bens
que a empresa possui, e quais são os seus valores;
c) No subgrupo “contas a pagar” que pertence ao grupo “passivo circulante” pode-se
saber para quem e quanto a empresa possui de obrigações a pagar. Quando ela efetua
um pagamento este é imediatamente baixado ou diminuído do saldo;
d) No subgrupo “vendas” que faz parte do grupo “resultados” pode-se saber o que e
quanto a empresa vendeu durante aquele período que se quer saber. Serve também
para apurar o resultado referente a um determinado período de tempo.
e) No subgrupo “despesas” é possível saber o quanto a empresa teve de despesas de um
determinado tipo, durante aquele período que se quer saber. Serve também para apurar
o resultado de um determinado período.
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OS LANÇAMENTOS CONTÁBEIS - O registro pela contabilidade de qualquer ato ou
fato que ocorre no dia-a-dia da empresa na linguagem técnica, é chamado de lançamento
contábil.
AS CONTAS - Para uniformizar e individualizar os acontecimentos, facilitar as suas
identificações e acumular os seus valores o lançamento contábil é feito em locais
previamente definidos e intitulados de contas.Exemplos: as vendas são registradas na
conta denominada, vendas; as compras são registradas na conta chamada de estoques; as
despesas com salários são registradas numa conta chamada “despesas com salários”; e daí
por diante.Cada conta representa um tipo de evento ou operação, denominada de acordo
com a sua natureza.
AS PARTIDAS DOBRADAS – ORIGENS E DESTINOS. É a técnica utilizada para
registrar os atos e fatos contábeis. São chamadas de partidas dobradas porque cada fato ou
ato invariavelmente representa
Uma causa x um efeito
Uma origem x um destino.
Vamos explicar melhor. Na verdade em nossas vidas tudo é composto de causas e
de efeitos, de origens e destinos. Tudo é representado por uma troca uma partida dobrada.
Eis alguns exemplos:
a) Quando trabalhamos estamos oferecendo a nossa força de trabalho (origem) e
recebendo em troca, a remuneração por esse trabalho (destino);
b) Quando comprarmos alguma mercadoria recebemos a mercadoria (destino) e em
troca damos o dinheiro, cheque ou assinamos um documento assumindo aquela
dívida (origens)
c) Quando consumirmos energia, água etc. (destino do capital) em troca pagamos
por esse uso (destino do capital);
d) Quando pagamos uma conta (destino do capital) entregamos o dinheiro e em
troca recebemos a nota ou o documento da dívida devidamente quitado (origem
do capital);
Assim por diante. Numa empresa nada é diferente. O que é um negócio senão uma
operação de troca isto é, onde existe um comprador levando um bem e em troca, dando ao
vendedor o dinheiro ou um título que garanta sua dívida. A única diferença é que na
empresa, as origens e os destinos são registrados pela contabilidade ao mesmo tempo, ou
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seja, os lançamentos contábeis sempre demonstram a origem e o destino da operação. É
nesta linha de raciocínio que se convencionou que as partidas dobradas sempre possuem
um “débito” e um “crédito” do mesmo valor. Isso nada mais é do que “somar” ou
“subtrair” valores de cada conta, de acordo com a operação e com a natureza da conta.
O DIÁRIO – Como os atos e os fatos ocorrem todos os dias e a todos os momentos, os
lançamentos contábeis são feitos num livro chamado diário. Regra geral é um livro exigido
por lei. Mas, mesmo que não seja exigido como acontece em alguns tipos de empresas ou
atividades (micros e pequenas empresas etc.) é imprescindível para a administração da
empresa, pois é ali que ela encontra registrado tudo o que acontece, podendo assim
identificar todas as suas operações e o que é mais importante, apurar os resultados obtidos
(lucros ou prejuízos) a qualquer hora que quiser. é portanto um livro que armazena todos
os acontecimentos. É como se fosse um diário de uma pessoa.
O RAZÃO - Como pode acontecer durante um dia, durante o mês ou durante o ano,
vários fatos e acontecimentos iguais isto é, da mesma natureza (várias compras, várias
vendas), ao mesmo tempo em que eles estão sendo registrados no diário, estão sendo
condensados, classificados e acumulados (armazenados) juntamente com outros fatos
iguais ocorridos anteriormente ou no mesmo período, num outro livro chamado de razão.
Isso quer dizer, por exemplo: se a empresa quiser saber o total das vendas ocorridas até
certa hora do dia, o total até o dia anterior, o total até o mês anterior etc. basta buscar o
arquivo da conta vendas que todos os valores estarão ali acumulados. Ficam guardados e
vão aumentando ou diminuindo de acordo com os fatos. Significa que a qualquer momento
que se precisar de algum dado ele estará atualizado até aquele momento. No razão as
contas já estarão classificadas convenientemente.
O BALANCETE - A cumulação (somatória) de tais lançamentos podem ser transferidos
para um demonstrativo transitório e auxiliar chamado balancete. Este demonstrativo nada
mais é do que a transferência de todas as contas que estão com os saldos acumulados no
razão em um determinado momento, de forma a permitir o encerramento dos resultados do
período e a elaboração dos demais demonstrativos (Demonstração de Resultado, Balanço
Patrimonial etc.). Geralmente, é composto de duas colunas onde na primeira são
registrados os saldos das contas de NATUREZA DEVEDORA e na segunda, os saldos das
contas de NATUREZA CREDORA. Lembrando que a contabilidade sempre registra um
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débito e um crédito ao mesmo tempo, o valor total duas colunas devem ser exatamente
iguais.
A DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS - Como o próprio nome indica é uma
demonstração destinada a apurar os resultados obtidos pela empresa em um determinado
período. O procedimento é simples. Retira-se do BALANCETE as contas de
RESULTADOS numa disposição lógica cujas operações matemáticas demonstram no final
se a empresa obteve “lucro” ou “prejuízo”. Esse resultado é transferido para o BALANÇO
na conta específica de lucro ou de prejuízo, do grupo PATRIMÔNIO LÍQUIDO.
O BALANÇO – É o demonstrativo que reflete a situação da empresa no momento daquele
encerramento. Composto pelas contas patrimoniais (que não foram para a demonstração de
resultados) e pelo resultado apurado, estará refletindo todos os bens, direitos e obrigações
da empresa.
CONCLUSÃO - Pode-se perceber pelos conceitos propostos que a contabilidade se
processa numa ordem perfeitamente lógica. Ratificando:
a) Para instrumentalizar e orientar os trabalhos da contabilidade a empresa cria um plano
de contas, de acordo com suas operações, com o seu tipo de negócio e com as normas
contábeis.Classifica as operações previstas em quatro grupos de contas (ATIVO –
PASSIVO – PATRIMÔNIO LÍQUIDO e RESULTADOS)
b) Subdivide-se esses quatro GRANDES GRUPOS de acordo com os subgrupos acima
demonstrados. Qualquer evento a partir daí pode ser registrado na contabilidade.
c) Todo evento vai envolver as partidas dobradas e a contabilidade sempre vai registrar
“debitando” à uma conta e “creditando” à outra. São os lançamentos.
d) Os lançamentos vão sendo guardados no diário e ao mesmo tempo, individualizados no
razão.
e) A qualquer momento que queira verificar todo o patrimônio da empresa, ou que queira
apurar os resultados, para facilitar esse trabalho, transfere os saldos de cada conta para
um balancete.
f) Se for somente para verificação o trabalho está concluído. Todas as contas que tiverem
saldos estarão demonstradas.
g) Se for para apurar resultados se separa as contas de RESULTADO do balancete e
transfere-as para a demonstração de resultados. As demais contas permanecem no
balancete. Nesta demonstração vai aparecer o lucro ou o prejuízo do período.
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h) Apurado o resultado pega-se todas as contas que estavam no balancete e transfere-as
para o balanço modificando apenas as contas do PATRIMÔNIO LÏQUIDO,
(aumentado) pela conta e no valor do lucro apurado ou (diminuído) pela conta e no
valor do prejuízo, se for o caso.
Depreende-se que os fatos contábeis vão formando um patrimônio que em algum momento
é apresentado pelas demonstrações. Se o patrimônio representa tudo isso é fácil traduzi-lo
em um conceito como sendo “o conjunto de bens, direitos e obrigações” Em outras
palavras e de forma resumida os conceitos propostos são os mesmos utilizados por
HILÁRIO FRANCO (1992;25) 1A análise é posterior a tudo isso. Segundo HILÁRIO
FRANCO 2 os meios de que se utiliza a contabilidade ou as técnicas contábeis são:
Para atingir sua finalidade a contabilidade utiliza-se das seguintes técnicas contábeis:
1 Escrituração – registro dos fatos;
2 Demonstrações Contábeis (Balanços, inventários e outras) – exposição dos fatos;
3 Auditoria – confirmação dos registros das demonstrações;
1
FRANCO HILÁRIO. Estrutura, Análise e Interpretação de Balanços. 15 ed. São Paulo, Atlas, 1992.
2
Op.Cit.
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c) Demonstração de Origens e Aplicações de Recursos;
e) Demonstração de Mutações do Patrimônio Líquido.
Suas estruturas básicas também são regulamentadas ou normatizadas. Esta
exigência faz sentido porque uma das principais funções das demonstrações é classificar os
eventos administrativos, os atos ou os fatos contábeis em grupos representativos de eventos
patrimoniais ou do próprio patrimônio.
Embora não existam modelos exigidos por lei a praxe contábil conseguiu criar
estruturas que facilitam a leitura de tais demonstrações. Uma particularidade é importante.
Para efeito de análise em muitos casos há a necessidade de readequar a estrutura
demonstrada ou de reclassificar algumas contas ou grupos no sentido de facilitar os
trabalhos e dar valor real à análise.
Há estudiosos que já consolidaram algumas convenções sobre a estrutura gráfica das
demonstrações embora legalmente isso não exista. Mas em respeito às autoridades que são
e em razão do bom “layout” que defendem, a práxis contábil as adota. Como exemplo de
uma demonstração sugerida por um autor, IUDÍCIBUS (1988;51)3. Ele entende que
embora sendo uma convenção, o balanço patrimonial deva ser constituído de duas colunas:
a coluna do lado esquerdo, destinada ao Ativo, e a do lado direito destinada ao Passivo e ao
Patrimônio Líquido. Já que é convenção poderia ser colocado, por exemplo, que em
primeiro lugar ou em cima o grupo Ativo e que em segundo lugar ou logo abaixo, o
Passivo e o Patrimônio Líquido.
Mas quando falamos de estrutura na acepção estrita da palavra não estamos nos
referindo a exposição gráfica das demonstrações. Estamos nos referindo à estrutura das
demonstrações no que diz respeito à disposição, à classificação e à lógica dos dados que
nelas são expostos. Aí sim, existem normas e princípios mínimos a serem seguidos.
Nesse caso exige-se que os grupos ou as contas do ativo sejam colocados numa
ordem crescente de prazo em que poderão ser realizados. Explica-se assim a razão de que
todos os Balanços Patrimoniais reflitam os bens e direitos na seguinte ordem: Circulante,
Realizável a Longo e Permanente; que um Ativo Circulante espelhe suas contas na
seguinte ordem: Disponibilidades, Valores em Contas Bancárias, Valores em Aplicações
Financeiras de Curto Prazo, Contas a Receber, Estoques e daí por diante. Pelo lado do
Passivo e do Patrimônio Líquido o raciocínio é o mesmo isto é, os grupos e as contas são
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colocados numa ordem crescente, mas agora, do prazo de maturação isto é, do prazo que
tais recursos serão exigidos da empresa. Assim explica-se a razão de serem representados
na seguinte ordem: Passivo Circulante, Exigível a Longo e Patrimônio Líquido; que o
Passivo Circulante disponha-se pelos débitos operacionais de curto prazo: salários a pagar,
tributos a recolher, fornecedores, empréstimos de curto prazo etc.
As demais demonstrações primam muito pela lógica. Um exemplo é a demonstração
de resultados. A lógica para se chegar a um resultado é que, das Receitas sejam deduzidos
os Custos e as Despesas. É assim que ela se apresenta. Na Demonstração de Origens e
Aplicações de Recursos pela lógica demonstra-se primeiramente em que os recursos foram
aplicados e em segundo lugar, demonstra-se de onde eles vieram. Forma-se pela ordem:
primeiro as origens e depois as aplicações ou destinos. Para efeito de análise essas
estruturas são muito importantes.
1.3.1 ESTRUTURA SIMPLES DE UM BALANCETE DE
VERIFICAÇÃO
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Explicando melhor os conceitos vamos agora separar as contas que geram
RESULTADOS (Receitas, Custos e Despesas), das contas PATRIMONIAIS para
podermos encerrar o período. Para isso é preciso saber o valor dos ESTOQUES que
sobraram no final do período que logicamente fazem parte do resultado. De acordo com o
levantamento físico (poderia estar expresso na conta de estoques) apurou-se o valor de $
21.780
CONTAS DE RESULTADOS
C O N T A S SALDOS EM 31/12/X1
Código TÍTULOS DÉBITO CRÉDITO
Estoques anteriores ou iniciais 18.650
Despesas diversas 1.650
Despesas com salários 6.910
Despesas com aluguéis 2.990
Receitas de vendas 36.300
Tributos sobre vendas ( 1.050)
Rendas de aplicações financeiras 1.010
Compras 20.610
Estoques não vendidos 21.780
TOTAIS 50.810 58.040
Como podemos observar há uma diferença entre as duas colunas de $ 7.230 que é
seguramente o resultado do período. Basta-nos transportar aquelas informações para a
demonstração própria para comprovar. As contas patrimoniais já estão separadas.
Mudamos apenas os estoques isto é, retiramos aqueles que existiam no início do período e
no seu lugar colocamos os que sobraram no final do período e que passaram a fazer parte
do patrimônio.
CONTAS PATRIMONIAIS
C O N T A S SALDOS EM 31/12/X1
Código TÍTULOS DÉBITO CRÉDITO
001 Caixa 20
002 Bancos 3.100
003 Contas a receber 6.480
004 Estoques 21.780
011 Contas a receber longo prazo 420
021 Móveis e utensílios 9.930
031 Fornecedores 12.300
032 Salários a pagar 1.030
25
033 Tributos a pagar 1.320
041 Financiamentos de longo prazo 7.460
051 Capital 6.430
052 Lucros acumulados 12.530
054 Prejuízos acumulados ( 6.570)
TOTAIS 41.730 34.500
A diferença entre as duas colunas é a mesma, ou seja, $7.230. Agora estamos certos de que
o resultado deverá ser $7.230. Ele nos permitirá fechar o balanço.
Vamos agora transportar as contas de resultados para a DEMONSTRAÇÃO DE
RESULTADOS DO EXERCÍCIO, destinada a apurar o lucro ou o prejuízo.
Realmente o valor do resultado é $7.230. Como falamos este resultado irá compor as
contas patrimoniais e permitirá o fechamento do balanço. Basta transportar as contas
patrimoniais que foram separadas e o resultado da DRE para o balanço. O resultado, se for
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lucro, pode ser somado aos lucros anteriores, diminuir prejuízos acumulados ou ficar
separado no patrimônio líquido. Se for prejuízo pode ser somado a prejuízos anteriores,
compensados com lucros anteriores ou ficar destacado no patrimônio líquido.
Fizemos: Lucros acumulados anteriores $12.530
Lucro apurado no período $ 7.230 = $19.760
4
Op.Cit
27
com dados e o segundo preocupa-se em traduzir dados em informações. Um melhor
entendimento poderia ser retirado das seguintes comparações:
GRUPOS ATIVOS
DEFINIÇÕES TRADUÇÃO EM INFORMAÇÕES
CONTÁBEIS MAIS PARA EFEITO DE ANÁLISE
GRUPO COMUNS
a) É estratégico para investimentos;
a) Bens e direitos de b) Sua redução pode provocar insuficiência de
curto prazo; capital de giro ou remessa de recursos para o
ATIVO b) Aplicações de curto longo prazo;
CIRCU prazo; c) É sensível aos efeitos inflacionários;
LANTE c) Destinos de capitais d) Deve ser financiado pelos créditos
de curto prazo; operacionais;
d) Parte do capital de e) O importante não é o seu volume, é a sua
giro a curto e do dinâmica
CCL f) Parte do ativo operacional ou do CCL
a) Seu aumento implica na absorção de recursos
a) Bens e direitos de do curto prazo ou do longo prazo, interferindo
REALIZ longo prazo; na liquidez;
A b) Aplicações de b) Deve ser financiado por recursos de longo
VEL longo prazo; prazo;
LONGO c) Destinos de longo c) São os recursos que mais sofrem com os
prazo; efeitos inflacionários;
d) Parte do capital de d) Tem uma dinâmica menor do que a do ativo
giro de longo prazo circulante.
e) É parte do ativo operacional mas não do CCL
28
b) Passivo operacional ativos de curto prazo, e não ser oneroso;
PASSIVO e parte do CCG e b) A sua qualidade é determinante, pois
CIRCU CCL; compromete a liquidez e gera custos;
LANTE c) Exigível ou origens c) Reduz o capital de giro total;
de curto prazo; d) Seu aumento pode significar redução de
d) Capitais de 3 º curto; origens de longo prazo;
e) Passivo real de curto e) Deve privilegiar as dívidas operacionais;
29
a) Sua evolução e controle são fundamentais
a)São despesas necessá- para a determinação dos resultados;
DESPESAS . rias à obtenção de b) Também avaliam a eficiência e a eficácia;
OPERA receitas; c) Em análise as despesas financeiras não são
CIONAIS b)Podem ser fixas ou . necessárias à atividade operacional;
. variáveis d) Possui relação direta com os resultados;
e) Sofrem interferências de fatores internos e
externos;
f) devem ser consideradas como agregados;
GRUPO DO RESULTADO
DEFINIÇÕES TRADUÇÃO EM INFORMAÇÕES
CONTÁBEIS MAIS PARA EFEITO DE ANÁLISE
GRUPO COMUNS
a) É o efeito do a) Depende da eficiência e da eficácia das
trabalho de uma receitas, dos custos e das despesas;
empresa; b) Não existe limite máximo mas deve ter um
RESULTA b) É a diferença entre parâmetro mínimo;
DOS as receitas, custos e c) Deve ser conhecido e definido antes das
despesas; operações;
c) Pode ser operacional d) É a fonte mais barata de capitalização;
Ou não operacional ; e) É o grau de atratividade p/o investidor;
f) Reflete o trabalho geral da administração;
30
II ANÁLISE NA CONCEPÇÃO TRADICIONAL
2.1 INTRODUÇÃO
Muitas definições e conceitos sobre a análise são explorados pelos autores das mais
variadas escolas de contabilidade. Para alguns como DANTE MATARAZO (1991;26)5 a
análise surgiu e prosperou dentro do sistema bancário no final do século XIX mas no
Brasil somente começou a ser difundida no final dos anos 70. Alias a SERASA empresa
conhecida no Brasil por trabalhar nessa área, foi criada em 1.968. É, portanto uma parte da
ciência contábil relativamente nova. Segundo o autor, a análise de balanços tornou-se
obrigatória nos EEUU em 1.915 quando o Federal Reserv Board (Banco Central do
EEUU) definiu que somente poderia negociar títulos com empresas que apresentassem os
seus balanços aos bancos. A concessão de crédito foi, portanto, uma das primeiras
finalidades da análise de balanços.
Em 1.918 o FED (Banco Central Americano) normatizou as apresentações das
demonstrações para efeito de análise criando inclusive, formulários padronizados para que
fossem apresentados pelas empresas como orientador das operações bancárias.
5
Op.Cit
6
IUDÍCIBUS, Sérgio de. Análise de Balanços. 5 ed. São Paulo, Atlas, 1988.
31
O mesmo autor, na mesma obra a análise de balanços (sic) deve ser entendida como
uma técnica cheia de possibilidades mas também com várias limitações. Mais aponta
problemas a serem investigados do que soluções.
É sintomática a necessidade de mudar a forma de analisar a partir do momento que a
própria contabilidade deixa de responder às necessidades de várias outras informações
utilizadas na gestão de empresas.
DRUCKER (1995:69)7 emérito conhecedor da arte de administrar entende que
existem dois grandes desafios para a gestão moderna. O primeiro é como obter os dados
necessários, testá-los e juntá-los ao sistema de informações existente; o segundo é torná-los
eficazes para o processo de decisões da empresa. Lembrando a contabilidade o autor diz
que as empresas dependem de dados internos como custos, ou de hipóteses não testadas a
respeito do exterior. De uma ou de outra forma ele afirma: “as empresas estão tentando
voar com uma asa só”. Referindo especificamente à contabilidade ele diz
“As pessoas normalmente consideram a contabilidade como sendo “financeira”. Mas isto
é válido somente para a parte que lida com ativos, passivos e fluxos de caixa; esta é ape-
nas uma pequena parte da contabilidade moderna. A maior parte desta lida com operações
ao invés de finanças e, para a contabilidade operacional, o dinheiro é simplesmente uma
anotação e uma linguagem para expressar eventos não-monetários. A contabilidade está
sendo abalada até as raízes por movimentos de reforma que visão fazer com que ela deixe
de ser financeira, e se torne operacional....A contabilidade tornou-se a área intelectualmen-
te mais desafiadora no campo gerencial e a mais turbulenta.”
32
conceitos), é um conjunto de diagnósticos setoriais da organização, traduzindo os efeitos e
as causas dos resultados obtidos pelo processo administrativo e produzindo espectros
sobre o futuro do patrimônio gerido, orientado pelas representações de suas partes.
Para HILÁRIO FRANCO (1992;93,97)8
“Analisar uma demonstração é decompô-la nas partes que a formam, para melhor interpreta-
ção de seus componentes...é a decomposição dos fenômenos patrimoniais em seus elemen-
tos mais simples e irredutíveis”.
7
DRUCKER, F.Peter. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo, Pioneira, 1995.
8
Op.Cit.
9
SÁ, de Antonio Lopes. Introdução à Análise de Balanços. 2 ed. Rio de Janeiro, Tecnoprint, 1981.
10
Op.Cit.
33
americanas. Na década de 30 o primeiro modelo de análise de rentabilidade para as
empresas conhecido até hoje como Du Pont, (análise do ROI – Return on Investiment) que
decompunha a taxa de retorno em taxas de margem de lucro e de giro dos negócios.
2.4.1.1 COEFICIENTES - é a relação de uma parte com o todo isto é, com uma
grandeza maior. Para HILÁRIO FRANCO (1992;97)11 “coeficiente é a
determinação da percentagem de cada conta ou grupo de contas em relação ao
seu conjunto.” –
12
Segundo IUDÍCIBUS o uso dos quocientes tem como finalidade
principal permitir aos analistas visualizar e extrair tendências e compará-los
com os padrões preestabelecidos. É em outras palavras ver o passado e através
dele, fornecer algumas atitudes que deverão ser aplicadas no futuro.
“Ïndice é uma relação entre contas ou grupos de contas das Demonstrações Financeiras, que
visa evidenciar determinado aspecto da situação econômica ou financeira de uma empresa...
fornecendo uma visão ampla da situação econômica ou financeira da empresa”
11
Op.Cit
12
Op.Cit
13
Op.Cit
34
2.4.2 OS PRINCIPAIS COEFICIENTES E ÍNDICES.
Regra geral a análise das demonstrações financeiras é feita mediante a tradução dos
dados ou valores, em coeficientes ou índices permitindo assim a sua análise. Os principais
grupos de coeficientes e índices são:
2.4.2.1 DE LIQUIDEZ
Medem a capacidade que a empresa possui de pagar suas obrigações com base nos
próprios recursos circulantes. É parte da análise financeira da empresa. Para IUDÍCIBUS 14
a análise financeira por quocientes é um dos mais importantes no desenvolvimento da
contabilidade.
2.4.2.2 DE ENDIVIDAMENTO
São relações que demonstram o grau de comprometido da empresa perante
terceiros. É também unanimidade entre os autores a avaliação de que quando esse
coeficiente é superior a 0,50, indica que a empresa começa a pertencer mais terceiros do
que aos próprios componentes da sociedade.
2.4.2.3 DE RENTABILIDADE
Revelam a capacidade de retorno sobre os investimentos isto é, sobre os capitais
investidos. É uma análise que segundo os estudiosos revela a real capacidade que a
empresa possui e obter resultados em função de suas atividades principais (operacionais)
2.4.2.4 DE LUCRATIVIDADE
Demonstram a capacidade que a empresa possui de promover retorno através de
suas atividades operacionais. É, segundo a maioria dos autores uma análise de suma
14
Op.Cit.
35
importância para o investidor que interessa em saber a capacidade da empresa de conseguir
resultados com os capitais que nela são investidos;
2.4.2.5 ROTATIVIDADE
Demonstra a velocidade com que os recursos giram tanto pelos destinos quanto
pelas origens. Considerando que o poder de ganho da organização está
condicionado a dois fatores básicos, margem e giro esse estudo é da mais alta
importância principalmente porque numa economia altamente competitiva, o fator
margem é determinado pelo mercado. Assim, a capacidade de dar velocidade aos
recursos aplicados é determinante na análise da administração.
“ O bom-senso (common sense) é, sem dúvida, a base mais sólida para sermos lógicos, prá-
ticos e claros. Afinal, o bom-senso é um aliado da lógica, praticidade e clareza. O entusiasmo
ou pessimismo em excesso e a falta de informações mínimas são inimigos do bom-senso.
Não devemos confundir arrojo ou medo com bom-senso. O bom-senso fortalece e sustenta
mais concretamennte idéias e conclusões.....Contudo, o bom-senso implica a necessidade de
certo conhecimento técnico, pesquisa e questionamento....Por outro lado, o conhecido
feeling (percepção, sentimento) muitas vezes pode ser (e é) invocado para tentar explicar
algum fenômeno na análise.... O feeling, mesmo sendo de origem subjetiva, implica certa
sustentação lógica...”
36
certeza, que abominam a importância de tais estudos como instrumentos de gestão, dado
exatamente às suas limitações. O que deve ter faltado é o bom senso isto é, certo
conhecimento específico e técnico, pesquisas e questionamento. É o que está sendo feito
agora. O que se questiona é se os coeficientes e índices são verdades ou inverdades
absolutas. Nem uma coisa nem outra. Questiona-se também se o conhecimento sobre o
ambiente, sobre o mercado e o feeling não oferecem lógicas suficientes para enriquecer e
robustecer um trabalho de análise.
17
IUDÍCIBUS (1988:175) deixa muito claro que o uso dos quocientes oferece
grandes limitações mesmo que comparados com: a) com a série histórica da própria
empresa, b) com algum padrão previamente estabelecido, c) com quocientes análogos de
empresas pertencente ao mesmo mercado, d) com certos parâmetros de interesse regional,
nacional ou internacional.
O mesmo autor na mesma obra (183) é enfático que a análise onde se leva em conta
apenas os valores das demonstrações financeiras possui uma limitação adicional que é não
considerar as quantidades físicas expressas naqueles valores. Defende a análise que se leva
em conta a eficiência e a produtividade dos fatores.
Esta é mais uma das razões do presente trabalho. Mesmo utilizando algumas
técnicas previsionais, com as quais alguns autores mais modernos já estão trabalhando, as
15
SCHRICKEL, Wolfgang Kurt. Análise de crédito; Concessão e Gerência de Empréstimos. 3 ed. São
Paulo, Atlas, 1997.
16
Op.Cit
17
Op.Cit
37
limitações não são totalmente eliminadas. Sempre haverá uma margem de erro,
principalmente tratando de previsões.
Sem a presunção de querer eliminar com essas margens de erro, o trabalho propõe
uma análise ambiental isto é, considerando o mercado e o seu funcionamento como
variável tão ou mais importante do que as potencialidades internas da organização. Mais do
que isso amplia na análise dos fatores internos, estudos de informações que extrapolam as
demonstrações financeiras, mas que nela se refletem, pois interferem nas capacidades e
competências da empresa. Finalmente conjuga as informações obtidas pela a análise das
várias eficiências da empresa traduzindo isso em ferramenta para gestão ou para tomada de
decisão.
18
WOLFGANG (1997:239) traduz toda preocupação com as limitações da análise
quantitativa. Para ele:
“ Os índices, como medidores das relações entre vários números integrantes das demonstrações
financeiras de uma empresa, são ferramentas bastante úteis para análise, resumindo grande quan
tidade de dados e de forma que é geralmente de fácil compreensão. Contudo, os índices
têm limitações consideráveis que devem ser lembradas quando avaliamos seu significado
em determinado caso”
O autor foi muito feliz nas suas conclusões. Leva em conta a rigidez das
demonstrações contábeis diante dos princípios; ressalta os reflexos das mudanças macro
ambientais sobre as demonstrações; considera as mudanças internas etc. Chega ao ponto de
concluir que os índices não esgotam a análise e, isolados, não refletem situações
favoráveis ou desfavoráveis na operação ou administração da empresa. Esta é a pura
realidade. A análise ambiental interna e externa na opinião do autor é fundamental para
qualquer avaliação, política de gestão ou tomada de decisão.
“ Ainda que a análise de balanços utilize uma série de cálculos consagrados (quocientes de li-
quidez, de rentabilidade, de endividamento, por exemplo), sempre haverá espaço para diferen-
ças pessoais entre cada analista, à luz de sua formação acadêmica, experiência profissional, pers-
picácia, sensibilidade etc.....(124). É fundamental ter em mente que as cifras dos demonstrativos
podem estar sensivelmente afetadas por oscilações macro e micro econômicas, ocorridas durante
o período contábil, e que fogem ao controle da empresa...”
18
Op.Cit.
19
SCHRICKEL, Wolfgang Hurt. Demonstrações Financeiras; Abrindo a Caixa-preta, Como interpretar
Balanços para a Concessão de Empréstimos. São Paulo, Atlas, 1997.
38
É uma prova contundente da relatividade da análise quantitativa e do subjetivismo
da análise na ótica de cada analista. Entretanto, fica claro o peso da sensibilidade do
analista, ao vislumbrar os ambientes interno e externo em que a empresa se insere. É com
essa sensibilidade que ele consegue avaliar as interferências e os efeitos provocados pelas
políticas internas e externas nas atividades empresariais.
39
2.5.3.1 EXEMPLO DA ANÁLISE HORIZONTAL E VERTICAL
REALIZ. A LONGO 420 0,82 0,16 180 0,35 0,06 510 1,00 0,22
PERMANENTE 980 1,30 0,36 860 1,14 0,30 750 1,00 0,31
ATIVO TOTAL 2.650 1,13 1,00 2.860 1,22 1,00 2.340 1,00 1,00
EXIGÍVEL LONGO 160 2,66 0,66 120 2,00 0,04 60 1,00 0,02
PATRIM. LÍQUIDO 1040 2,60 0,39 420 1,05 0,15 400 1,00 0,17
PASSIVO + P.L. 2.650 1,13 1,00 2.860 1,22 1,00 2.340 1,00 1,00
40
longo prazo, entre o segundo e o terceiro ano, o que pode comprometer a liquidez da
empresa.
41
a) Receita operacional – Depois de aumentar 8 % no segundo ano melhorou bastante
aumentando 24%% no terceiro. No terceiro ano teoricamente a empresa ganhou
participação no mercado o que é bom sinal.
g) Lucro Líquido – Não está com performance boa. Anularam-se no segundo ano e no
terceiro subiram 63%. Entretanto a lucratividade das vendas no primeiro ano foi de
7%, nula no segundo ano e de 9% no terceiro;
42
Como vimos no subitem anterior a análise horizontal e vertical elaborada apenas
pelos dados da contabilidade oferece informações importantes. Entretanto, não é possível
revelar as causas que provocaram alterações em algum item deixando as informações
extraídas efetivamente limitadas. Serve como série histórica e como tendências mas
limita-se na definição de ações e de estratégias mais concretas.
43
“INDÚSTRIA ATUAL”
M E D I Ç Ã O 20x2 20x1 20x0
COMPARAÇÕES Qtid/Vr Hor Qtid/Vr Hor Qtid/Vr Hor
1 Vendas em (Kgs) – mercado 25.760 1,08 24.360 1,02 23.886 100
2 Vendas da empresa - 8.850 1,01 8.860 1,01 8.760 100
3 Participação da empresa ( 2 : 1) 34,3 % 0,93 36,3 % 0,99 36,7 % 100
4 Preço unitário médio, do mercado 0,7101 1,32 0,5506 1,04 0,5364 100
5 Preço unitário médio da empresa 0,7514 1,23 0,6569 1,07 0,6130 100
6 Custo variável médio da empresa 0,3605 1,21 0,3115 1,04 0,2979 100
7 Margem de contribuição ( 5 – 6 ) 0,3909 1,24 0,3454 1,09 0,3151 100
8 Margem de contribuição em %( 7 : 6 ) 8,43 1,46 10,89 1,88 5,78 100
9 Valor total das vendas ( 2 x 5) 6.650 1,23 5.820 1,08 5.370 100
10 Margem bruta obtida ( 2 x 7) 3.460 1,25 3.060 1,11 2.760 100
11 Despesas totais 2.840 1,19 3.040 1,28 2.380 100
12 Margem de contrib.líquida (10-11) 620 1,63 20 0,05 380 100
13 Propaganda e promoção 182 13,00 11 0,79 14 100
14 Esforço de vendas e distribuição 140 17,50 4 0,50 8 100
15 Pesquisa e marketing -o- -o- -o-
16 Lucro operac. líquido 12-(13+...+15) 298 0,83 5 0,01 358 100
17 Margem percentual líquida ( 16 : 9 ) 4,49 0,67 0,00 0,00 6,67 100
18 Número de cotas do capital 575 1,43 400 0,00 400 100
19 Rentabilidade por cota (16 : 18) 0,52 0,58 0,01 0,00 0,89 100
44
2.5.4.2 INFORMAÇÕES RETIRADAS DA ANÁLISE COM DADOS GERENCIAIS
a) Vendas – Enquanto o mercado vem de crescimento constante (2% e 8%) as vendas da
empresa praticamente cresceram igualmente com o mercado no segundo ano (1%), mas
no terceiro sofreram quedas reais pois enquanto o mercado cresceu 8% a empresa
cresceu apenas 1%. Grave é a perda de espaço progressivamente dentro do seu
mercado (36,7%, 36,3% e 34,3%).
e) Valor total das vendas – Na verdade os aumentos das vendas demonstrados pela
contabilidade e pela análise tradicional de 8% e 23% (item 9) não aconteceram. Basta
comprovar o fato pelo (item 2) onde o crescimento real foi de apenas 1%;
f) Margem bruta obtida com as vendas – É apenas uma operação matemática que
define o valor das vendas. O que demonstra é que a empresa definiu a política de
determinar o ganho pela margem.
45
i) Propaganda e promoção – Há investimentos nesta área. O que se observa é que a
redução dos investimentos em X1 provocou uma redução, enquanto um aumento no
período X2 provocou um aumento nos resultados (item 17). O que se conclui, é que a
propaganda e promoção foram focadas em outros fatores, que não o preço.
k) Pesquisa e marketing – Nenhum investimento está sendo feito o que coloca a empresa
numa área de perigo em relação ao mercado, se levarmos em conta a vida útil do
produto e o desenvolvimento dos produtos e dos processos (isso ficou provado na
leitura sobre os custos diretos)
O uso das informações obtidas é mais importante do que a própria informação. Com
das informações produzidas pela demonstração fica bem mais fácil para o administrador
delinear ações e definir estratégias, para recuperar a fatia perdida do mercado e melhorar
a lucratividade.
a) Observa-se que no primeiro ano, mesmo praticando preços 14% a mais do que a
média do mercado a empresa tinha uma participação maior no mercado potencial
através de investimentos embora pequenos, em promoção, propaganda e esforço de
vendas. O que importa é que foi exatamente neste ano que obteve sua maior
lucratividade.Tal prática, porém, provocou uma perda de mercado no período. Em
46
20x1 a história foi pior quando aumentou seus preços relativos mais do que o
mercado (19%) tentando elevar a sua margem de contribuição. Na verdade elevou a
margem de contribuição para 10,89% mas a redução do giro anulou seus resultados.
b) Outra agravante foi o crescimento dos custos variáveis. Significa que os fatores
produtivos (matérias primas, mão-de-obra, etc.) precisam ser revistos;
c) No período 20x2 modificou suas estratégias. Aproximou ainda mais o seu preço com
os preços médios praticados pelo mercado (5,8%) mas já agravados pelos preços
anteriores, continuou perdendo espaço. Para segurar a nova estratégia passou a
investir em propaganda, promoção, esforço de vendas e distribuição o que lhe rendeu,
embora perdendo mercado, uma lucratividade maior.
“Dados são números ou descrição de objetos ou eventos que, isoladamente, não provocam
nenhuma reação no leitor. Informações representam, para quem as recebe, uma comunicação
que pode produzir reação ou decisão, frequentemente, acompanhada de um efeito surpresa”
47
Pela análise tradicional, mesmo que todos os dados contábeis pudessem ser
transformados em algum tipo informação e em muitos casos isso não é possível, várias
informações ficariam incompletas ou inaplicáveis. Vimos isso no exemplo da análise
horizontal e vertical.
Naquele exemplo verificamos que as vendas do período 20x1 aumentaram 7,4% em
relação ao período 20x0 e que no período 20x2 caíram 4,3% em relação ao primeiro
período. Pois bem, temos aí duas informações geradas pela análise tradicional que
infelizmente não oferecem respostas para uma série de perguntas importantes como por
exemplo: a) por que as vendas caíram? --- Através da análise pura e simples dos dados
contábeis é humanamente impossível responder a pergunta com propriedade; b) se as
vendas caíram o que deve ser feito? --- Não é possível definir o que fazer se não
localizarmos as causas; c) se alguma coisa deve ser feita, por quem, quando e como ela
deve ser feita? --- Também não é possível responder pois não se sabe onde o problema está
localizado. Nesta linha de raciocínio poderíamos citar várias perguntas que ficariam sem
respostas se a análise se limitasse aos dados contábeis.
Ao contrário de tudo isso quando desenvolvemos a mesma análise
horizontal/vertical agregando informações sobre o preço do produto, sobre o mercado
potencial, sobre a participação da empresa no mercado e sobre as estratégicas
mercadológicas utilizadas naqueles exercícios, tornou-nos possível responder grande parte
ou quase todas as perguntas formuladas.
Falar de limitações justifica pelo fato de que após a conclusão de uma análise é que
começa efetivamente o trabalho visando os seus objetivos: tomar decisões baseadas no seu
resultado. Regra geral os autores indicam que uma análise das demonstrações levanta as
seguintes questões para serem resolvidas:
21
MATARAZZO C.Dante. Análise Financeira de Balanços- Abordagem Básica. 2. ed. São Paulo, Atlas,
1991.
48
2 O resultado da análise revela alguma irregularidade ?
Verificando este elenco de perguntas fica claro que a análise tradicional termina
exatamente no momento em que deveria se tornar uma ferramenta de decisões. Seu limite
não deveria estar apenas na transformação dos dados contábeis nas informações. Deveria ir
além isto é, orientar uma ou algumas decisões. Uma análise literal do que sugere as
perguntas que a análise tradicional tenta responder seria:
c) A terceira questão é pretensiosa. Pela análise tradicional limitada aos dados contábeis
é impossível apurar com profundidade as causas de qualquer evento. Chegaria no
máximo a algumas causas superficiais da questão.
d) A quarta questão é até patética. Primeiro porque se existe uma situação anômala
caracterizada como perniciosa pela segunda questão, só pode oferecer algum tipo de
risco. Em segundo lugar a empresa é colocada num ambiente de desgraça deixando
claro que somente dever-se-á tomar alguma atitude se houver algum perigo. Não
ficaria melhor se fosse feita da seguinte forma: “a situação levantada pela análise
revela alguma ameaça ou alguma oportunidade para a empresa?” Mesmo inconsistente
a pergunta seria mais lógica. Por se tratar de dados internos a pergunta correta deveria
49
ser: “onde estão os pontos fortes e os pontos fracos da empresa em relação a sua
estrutura organizacional comparados com.... ?”
e) A quinta pergunta sugere a “redescoberta da roda”, pela análise. Faça isso, no prazo
tal. Quando um problema é localizado nada mais óbvio do que sugerir caminhos para a
sua solução.
50
III UM NOVO ENFOQUE PARA A ANÁLISE
CONTÁBIL.
3.1 INTRODUÇÃO
Como foi dito a difusão das técnicas e do uso da análise das demonstrações no
Brasil somente ocorreu a partir da década de 70. De lá para cá, a despeito de vários ensaios
e estudos no sentido de tornar essa técnica como um instrumento de gestão popularizado,
seu desenvolvimento tem acontecido num ritmo lento. Este comportamento talvez se
explique pelo excesso de zelo dado à ciência contábil, pelos profissionais da área.
Dando um extremo valor à ciência da contabilidade e utilizando com reservas os
princípios, as técnicas e os fundamentos da ciência da administração - irmã gêmea da
contabilidade – os profissionais desta área abriram espaços para aquela, sem perceberem
que estavam prejudicando a própria ciência defesa.
SERGIO IUDÍCIBUS ( 1988;19/21)22 há muitos anos já ressaltava a necessidade
desta união. Segundo ele a necessidade de analisar as demonstrações é “pelo menos tão
antiga quanto à própria origem de tais peças”. Só faltou dizer que a análise precisava
inovar-se. Enfatiza a validade da análise como instrumento de gestão, ampliando a sua
função histórica de apenas anotar as variações quantitativas e qualitativas das várias
categorias do patrimônio. Assim ele completa o raciocínio:
“Numa economia de mercado bastante desenvolvida, uma razoável parcela dos motivos que levam
o investidor adquirir ações da empresa A e/ou empresa B reside nos resultados da análise realizada
com relação aos balanços das empresas, demais peças contábeis e avaliação das perspectivas do in-
vestimento. Claramente nunca houve um caso conhecido em que o investimento tivesse sido reali -
zado apenas baseado nos resultados das análises contábeis da empresa. Mas, também não é conhe -
cido nenhum caso de sucesso de longo prazo no investimento em ações em que a análise de rela -
cionamentos contábeis não desempenhe algum papel, como infra-estrutura de uma análise funda -
mentalista.”
22
IUDÍCIBUS, Sérgio de. Análise de Balanços. 5 ed. São Paulo, Atlas, 1988.
51
23
O mesmo autor em outra obra (1998:19) ressalta a importância da análise para
efeito de gerência – nós preferimos efeito de gestão:
“Para a gerência, a análise de balanços (sic) faz sentido quando, além de sua função de informar
o posicionamento relativo e a evolução de vários grupos contábeis, também serve como um
painel geral de controle da administração. Neste sentido, podemos construir uma série de indi-
cadores financeiros e avaliar sua evolução em espaços de tempo mais curtos.... (20). Alguns
administradores de empresa chegam a admitir que a mesma deveria montar um verdadeiro
sistema de informações, não somente no que se refere aos concorrentes, mas também no que se
refere a todos os grupos de pessoas e interesses externos à empresa que possam ter ou vir a ter
influência sobre a empresa....
23
IUDÍCIBUS, Sergio de. Análise de Balanços. 7 ed. São Paulo, Atlas, 1998.
52
tradicional foi uma das principais ferramentas gerenciais nesse período. Estamos agora,
permeando um mundo dinâmico e competitivo onde o uso da informação é a determinante.
Sobre esse enfoque um dos mais respeitados autores mundiais da área
administrativa, DRUCKER (1995:67)24 nos ensina:
“Uma base de dados, por maior que seja, não é informação. Ela é o minério da informação.
Para que a matéria prima se transforme em informação, ela precisa ser organizada para
uma tarefa, dirigida para desempenho específico, aplicada a uma decisão”
24
DRUCKER, F. Peter. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo, Pioneira, 1995.
53
Conjuntamente para alguns casos, e em momentos seguintes para outros, o estudo
estará direcionado em avaliar a empresa e o mercado em que ela está inserida utilizando-se
de dados e de informações de ambos que se correlacionem, no sentido de demonstrar as
ameaças e as oportunidades existentes no contexto. Evidentemente que, a exemplo da
análise com enfoque nos pontos fortes e fracos, a análise das oportunidades e ameaças
orientará para a maximização dos fatores positivos e para a minimização dos fatores
negativos.
O estudo tem como eixo a análise e a interpretação das eficiências e das
potencialidades da organização (internas e externas) para atuar no mercado extremamente
competitivo. Finalmente o estudo tentará criar formas e meios de aplicar as informações
obtidas para a tomada de decisão em quaisquer níveis.
Basicamente a diferença desta proposta em relação a alguns ensaios e propostas
existentes está no fato de se propor uma análise de todo o ambiente externo e não somente
dos concorrentes.
As opiniões dos estudiosos são unânimes. SOUZA & CLEMENTE (1995:29) nos
ensina que:
54
expectativa mínima de qualquer empresa. Melhorar a produção hoje para atender uma
demanda de amanhã é o mínimo necessário. Racionalizar os custos hoje para aumentar a
competição amanhã etc. é estratégico. Todos são exemplos de várias ações com olho no
futuro mesmo que ele seja de curto prazo e como tal, estratégicas. PORTER (1997:22)25
nos ensina que:
O termo indústria utilizado pelo autor refere-se é lógico para a análise particular da
empresa frente aos concorrentes diretos. Entretanto ninguém pode negar que esse conceito
aplica-se em qualquer tipo de empresa no que diz respeito à importância do ambiente
externo. De acordo com o autor o grau de concorrência em uma indústria depende de cinco
forças competitivas básicas:
1 Entrantes Potenciais – ameaças de novos entrantes;
2 Fornecedores – poder de negociação dos fornecedores;
3 Concorrência na Indústria – Rivalidade entre as empresas existentes;
4 Compradores – Poder de negociação dos compradores;
5 Substitutos – ameaça de produtos ou serviços substitutos;
25
PORTER, Michel E. Estratégia Competitiva; Técnicas para análise de Indústrias e da Concorrência. 7 ª
ed. Rio de Janeiro, Campus, 1997.
55
A análise interna ou tradicional ressalta sua importância, por oferecer informações
através dos “benchmarkings”, entre os fatores internos da empresa e os mesmos fatores de
sua concorrência.
Aparecem aí os pontos fortes e fracos da sua estrutura, em relação ao mercado que
atua. Os pontos fracos identificados por essa análise sugerem as mudanças estratégicas
para recolocar a empresa na zona competitiva. Os pontos fortes ressaltam as melhores
oportunidades que a empresa deverá aproveitar.
Esta análise chamada pelo autor citado de análise estrutural, segundo ele, é a base
fundamental para a formulação de estratégia competitiva. Tudo isso reforça a proposta de
utilizar os dois tipos de análise como objeto de ações e de estratégias de gestão. Os
indicadores dos pontos fortes e fracos e das ameaças e oportunidades formarão um bloco
de informações importantíssimo para a gestão da empresa.
É o novo caminho. A análise tradicional tem se preocupado em criar respostas para
perguntas que não foram feitas ou que nada tem a ver com o contexto. A utilidade da
informação está na pergunta que a organização teria que fazer. É nisso que o trabalho de
análise precisa pensar. DRUCKER (1995:68) nos dá a idéia exata do que deve ser
explorado pela análise:
“Mas a organização também precisa conhecer informações. Ela também precisa aprender a
perguntar: “De que informações necessitamos na empresa?” “Quando necessitamos
delas?” “Em que forma?” “E onde obtê-las?”.... No momento em que estas perguntas são
feitas, torna-se claro que as informações de que uma empresa depende somente estão dis-
poníveis numa forma primitiva e desorganizada, pois aquilo de que uma empresa mais ne-
cessita para as suas decisões – em especial estratégicas – são dados a respeito do que acon-
tece fora dela. É fora da empresa que estão os resultados, oportunidades e ameaças. “
26
Op.Cit.
56
econômicos e sociais que a vida empresária enfrenta em cada mercado. Além de referir-se
aos fatores internos inclusive àqueles que não estão expressos nas demonstrações,
relaciona fatores de ordem externa como a inflação, os ciclos econômicos, a concorrência,
o sistema político, o sistema social etc.
De acordo com os conceitos anteriores a análise de gestão é a análise que avalia o
processo em toda a sua amplitude, utilizando-se das seguintes e principais ferramentas:
De pagamento (liquidez)
57
“As folhas de balanço foram concebidas para mostrar o quanto uma empresa valeria se fosse
liquidada hoje....Porém os gerentes precisam de balanços que relacionem despesas propostas
a futuros resultados, mas também forneçam informações de acompanhamento que mostrem se
os resultados prometidos foram ou não alcançados. Até agora temos somente algumas partes:
previsão do fluxo de caixa, por exemplo, ou a análise dos investimentos de capital propostos.
....Porém as medições mais necessárias – e mais em falta – são aquelas que nos dão controle da
empresa. Contabilidade financeira, balanços, declarações de lucros e perdas (sic), alocação d e
custos e assim por diante constituem uma radiografia do esqueleto da empresa.....Como doen –
ças não aparecem no esqueleto, uma perda de posição no mercado ou fracasso em uma inovação
também não aparecem nas cifras contábeis até que o dano já esteja feito”.
58
Com o mesmo nível de importância um processo de gestão empresarial ingere e
sofre interferências de outros processos externos isto é, dos sistemas e subsistemas do
mercado e do ambiente de atuação da empresa. Poderíamos exemplificar alguns dos
sistemas e subsistemas referidos:
a) INTERNOS - patrimonial, administrativo, financeiro, pessoal, produtivo,
investimentos, mercadológico, vendas, contabilidade etc.
b) EXTERNOS - mercado, vendas, distribuição, mercadológico, concorrência,
político, social, econômico, fornecedores, clientes, governamental, barreiras de
entradas, barreiras de saídas etc.
À guisa de introdução, uma análise sob o enfoque de gestão deve atuar ou explorar
as eficiências e a eficácias da empresa em todos os seus sistemas e subsistemas
organizacionais e mercadológicos como alias, já faz a análise tradicional. Mas, a sua
sustentabilidade será infinitamente maior, se for agregada pelo conhecimento e pela análise
dos reflexos, das causas e dos efeitos de uma gestão, dentro de um contexto global. Mais
significativo será o resultado se todas essas informações forem racionalmente usadas para
qualquer tomada de decisão.
Mais do que uma simples análise matricial para demonstrar tendências ou revelar o
passado, deve servir para definir ações operacionais, táticas e, sobretudo, estratégicas.
DRUCKER(1995:82)27 enfatiza que as empresas são pagas para criar riqueza
(negócios permanentes), não para controlar custos (na hora de sua liquidação). Para ele as
informações necessárias para que a empresa consiga assumir este papel de criar riquezas
são: a) Informações básicas (todas relacionadas com a análise tradicional); b) Informações
sobre a produtividade da totalidade dos fatores (capacidade de produzir de todos os fatores
disponíveis) – não apenas na área de produção – É o lucro líquido que define a
produtividade afirma, baseando-se no modelo EVA – Análise econômica do valor
adicionado. O “benchmarking” é na sua visão o instrumento mais novo e eficiente para
medir a produtividade; c) Informações sobre Competência – capacidade de fazer algo que
os outros não conseguem ou que o fazem mal feito. São as competências essenciais para
manter a liderança ou melhorar a performance. Em outras palavras indicam os pontos em
que a empresa leva vantagem competitiva; d) Informação de Alocação de Recursos. É a
forma de definir recursos: capital e pessoal com bom desempenho. Eles determinam os
59
resultados da empresa. É medir o retorno proporcionado pelos capitais com as expectativas
criadas quando da aplicação.
Todas essas informações propostas são de natureza tática e dizem respeito ao estado
atual da empresa. Concordamos que a maioria destas informações pode com alguma dose
de boa vontade ser levantadas pela análise tradicional. Mas a análise de gestão propõe
também ações de ordem estratégica. Na mesma obra (87) o autor menciona:
27
Op.Cit.
28
Op.Cit.
60
Neste caso o autor sugere analisar com cuidado cada componente dos custos de forma
isolada quanto à sua relação particular entre o custo unitário e a escala de produção;
2 Diferenciação de produtos – É outra barreira que pode ser construída e que dificulta a
entrada de concorrentes. As empresas fixam sua marca e desenvolvem os sentimento
de lealdade em seus clientes (publicidade, serviços, diferenças dos produtos etc.) Com
isso os entrantes são obrigados a fazer investimentos pesados para superar tais
vantagens inclusive, correndo o risco da marca não dar certo e não deixando nenhum
valor residual;
61
à matérias primas, limites de participantes no mercado, políticas protencionistas à
saúde e ao meio ambiente, reservas, controle de poluentes etc.
“Barreiras de Saída Elevada. Barreiras de saídas são fatores econômicos, estratégicos e emo-
cionais que mantêm as companhias competindo em atividades mesmo que estejam obtendo re-
tornos baixos, ou até negativos, sobre seus investimentos. As principais barreiras de saídas são:”
2 Custos fixos de saída - são os custos para a dispensa dos funcionários, custos para
o restabelecimento, custos com a capacidade de manutenção para os componentes
sobressalentes etc.
O autor considera como melhor caso sob o ponto de vista da indústria quando as barreiras
de entradas são altas e as barreiras de saídas são baixas.
Considerando tudo isso, a análise contábil tem uma grande contribuição a oferecer.
Através de vários indicadores é possível dizer se o negócio da empresa analisada é muito
62
ou pouco resistente às entradas de novos concorrentes e se é sensível ou não no que diz
respeito à saída do mercado. A partir de tais indicadores a gestão da empresa pode definir
claramente estratégias que a torne mais forte e competitiva no mercado.
63
IV A PRÁTICA DA ANÁLISE ORIENTADA
PARA A GESTÃO E PARA A DECISÃO.
4.1 INTRODUÇÃO
Antes de entrar nas análises propriamente ditas é importante rever quais são as
ferramentas que o empresário utiliza para tomar suas decisões, lembrando que todas elas
fazem parte de um composto de análise. A leitura deve percorrer os pontos fortes e fracos
no ambiente interno e as ameaças e as oportunidades existentes no ambiente externo.
Ninguém pode negar que uma boa gestão procura maximizar os seus fatores
produtivos internos (operacionais ou táticos) de acordo com as necessidades e exigências
de vários fatores externos (estratégicos). Nada é feito sem que o mercado ou que o
ambiente externo oriente, sinalize, exija ou solicite. Assim podemos concluir que uma
gestão ou uma tomada de decisão baseada exclusivamente nos indicadores internos não é
suficientemente confiável.
Outra questão diz respeito ao aspecto temporal das informações. A análise dos
fatores internos por estar relacionada ao passado, e em função da dinâmica empresarial e
do mercado, possui limitações. A análise de cenários, parte do presente para o futuro,
porquanto pode ser mais confiável embora, sozinha, também tenha as suas limitações.
Por outro lado, se o analista ou o empresário conseguir juntar as duas fontes de
informações trabalhará com uma margem de segurança muito maior, estará usando de
todas as variáveis possíveis e interferentes na atividade econômica.
Nesse raciocínio os trabalhos de análise não se limitam aos dados, às
demonstrações financeiras e às informações da empresa. Não se limitam também à análise
dos campos fundamentais de interesse empresarial, ou seja, financeiro, resultados e
patrimonial. Na verdade eles serão apenas instrumentos e ferramentas de análise e de
64
comparações. Se juntarmos a eles a análise de outros agregados internos como a gestão da
qualidade, a postura e a visão do processo administrativo da organização, as políticas
estratégicas, o funcionamento dos processos etc, conseguiremos expor a verdadeira face da
gestão empresarial. Outro ponto fundamental é focar a análise no todo, decompondo-o em
todos os subsistemas para efeito de interpretação sem, entretanto, fracioná-los, para efeito
de qualquer conclusão.
65
Para que tudo isso aconteça, a organização precisa estar estruturada de forma a
competir com alguma vantagem, no mercado que atua. A análise contábil cuida, portanto,
em primeiro plano, da avaliação da estrutura organizacional. O ferramental para este
trabalho envolve todos os demonstrativos contábeis e uma série de dados e de informações
paracontábeis. Alguns exemplos:
29
KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro, Prentice-Hall, 1993.
66
Para efeito de análise contábil, portanto, o estudo deve vislumbrar o mercado real
através da performance da empresa no passado, as suas potencialidades reais e presentes, e
o mercado potencial através das variáveis interferentes nos processos da organização.
Exemplos de algumas variáveis importantes:
1 O índice de inflação;
2 O índice da atividade econômica (IAE);
3 O índice geral de preços;
4 As taxas de juros (oficiais, de mercado etc.)
5 As peculiaridades do mercado potencial (tamanho, preços médios praticados por
cada produto, prazo médio de venda, relacionamento com os participantes,
oportunidades e ameaças, número de concorrentes, produtos substitutos, barreiras
de entradas, disponibilidade e qualificação da mão-de-obra, disponibilidade de
insumos produtivos como: matéria prima, energia, meios de transportes e de
comunicação etc.);
6 O perfil do consumidor (reações comportamentais diante do produto, poder de
negociação, exigências, necessidades, sensibilidade à mídia, gostos, preferências,
poder de compra etc.);
7 O perfil dos fornecedores (flexibilidade, poder de negociação, relacionamento,
logística de fornecimento, prazos, preços localização, disponibilidade das matérias
primas etc.);
8 A força da concorrência (estrutura organizacional, participação no mercado,
políticas de vendas de preços e de marketing, logística de suprimentos e de
distribuição, localização, políticas promocionais etc.);
9 As políticas sociais, tributárias, econômicas (custos e políticas tributários, setores
sociais beneficiados por políticas governamentais específicas, subsídios
governamentais, política cambial e monetária, estabilidade econômica, políticas de
importação e de exportação, política industrial e agropecuária, políticas de crédito
etc.);
10 A ética (com a sociedade, com a concorrência, com os clientes, com os
financiadores, com os fornecedores, com o governo etc.)
67
11 As inovações tecnológicas no setor(estágio em que se encontra, perspectivas,
custos, fatores inexplorados etc.)
12 As oportunidades e as ameaças do mercado para seus participantes da organização
diante da avaliação de todos os fatores mencionados.
30
Op.Cit.
68
A análise quantitativa apenas define tendências e permite algum diagnóstico
interno.Não pode porquanto ser exclusiva e absoluta para gerir o presente e planejar o
futuro no macro ambiente em que a empresa está inserida.
Se os fatores externos são importantes para esse tipo de análise, o conhecimento das
estruturas de tais fatores, são mais importantes ainda. Mais do que isso, a análise dos
impactos que algum fato ou fator já provocou na estrutura da empresa ou do mercado,
revela detalhes totalmente desconhecidos e desconsiderados pelas informações contábeis.
DRUCKER(1995:18)31 levanta as seguintes questões que devem ser analisadas: a)
“Que mudanças na estrutura da indústria e do mercado, em valores básicos (por exemplo, a
ênfase no meio ambiente), e em ciência e tecnologia já ocorreram, mas que ainda não
tiveram todo o impacto?” b) “Quais são as tendências nas estruturas econômica e social e
como elas afetam o nosso negócio?”.
Segundo o autor quem explorar as tendências estruturais do mercado, tem o
sucesso quase garantido. Cita exemplos das tendências estruturais: a) distribuição de renda
disponível dos consumidores; b)“em que ou onde essa tendência atinge?” d) “Será que
continuarão nesse papel?” e)“Que desafios - às políticas de uma empresa, aos seus
produtos, mercados e metas – representam essas mudanças?” f) “Que oportunidades?”
31
DRUCKER, F. Peter. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo, Pioneira, 1995.
69
no sentido de criar e de atender a demanda. Isso é possível através do conhecimento dos
concorrentes, dos fornecedores, dos consumidores, do histórico da própria empresa, da
política macroeconômica e social e de políticas próprias visando minimizar as ameaças e
maximizar as oportunidades.
70
6 Racionalização dos processos evitando os custos: “do não fazer”, “do desperdício”,
“das perdas” etc.;
7 A logística de distribuição;
8 A capacidade de mobilizar os ativos.
a) As decisões sobre o preço e promoções causam efeitos no curto prazo e podem ser
facilmente copiadas e seguidas pelos concorrentes;
b) As decisões em cima de planos de marketing podem causar efeitos no curto e no médio
prazo e podem também, ser facilmente copiadas pelos concorrentes;
c) As decisões que envolvam projetos e aplicações em pesquisas e desenvolvimento de
produtos ou processos (P&D) causam efeitos de longo prazo e geralmente são decisões
mais difíceis de serem copiadas ou superadas;
71
V EFICIÊNCIAS, EFICÁCIAS E
COMPETÊNCIAS.
5.1 INTRODUÇÃO
72
A discussão entre o “como fazer” tônicas de todos os modelos e o “o que fazer”
(modelo atual) defendido por DRUCKER(1995:3)32 é assim explicado:
“... o que fazer está, cada vez mais, se tornando o desafio central enfrentado pelos dirigentes
de empresas em especial das grandes empresas que tiveram sucesso por muito tempo....A causa
básica de quase todas essas crises (refere-se às que entraram em crise depois de muito sucesso )
não é o fato de as coisas estarem sendo mal feitas, nem erradas. Na maioria dos casos, estão
sendo feitas as coisas certas – mas inutilmente “
Por analogia é exatamente isso que está acontecendo com a análise tradicional.
Tudo está tudo sendo feito perfeitamente certo, mas em função das novas necessidades dos
negócios algumas coisas estão sendo feitas inutilmente, isto é, suas técnicas estão ainda
presas à mecânica “como fazer”, “como calcular” etc.
Como conceito geral, eficiência é a capacidade de obter resultados medida pela
relação entre o que se obtém, e o que se gasta para obter. Assim, avaliar as eficiências de
uma organização é comparar o que ela está obtendo, com o que ela está gastando para
obter, no seu processo global ou em cada um de seus subsistemas (que como subsistema
não pode estar dissociado do processo)
Também como conceito geral, eficácia é a capacidade de se obter resultados,
medida pela relação entre o que se obtém e o que se poderia obter. No mesmo raciocínio
analisar a eficácia de uma empresa é analisar o seu processo global ou os seus subsistemas,
comparando os resultados proporcionados com os resultados que a estrutura permite obter.
Analisar através das eficiências e analisar a organização sob o enfoque nas suas
eficiências e eficácias. Resumindo os conceitos, eficiência é a capacidade fazer com um
gasto menor de fatores; eficácia é a capacidade de fazer no limite o que os fatores
permitem.
Tais conceitos confirmam que uma empresa é competitiva quando é mais eficiente
e mais eficaz do que o concorrente em um, ou em vários aspectos ( operacional, financeiro
ou mercadológico). Ser competitiva é obter bons resultados no processo total e não
somente em um sistema ou subsistema; não é apenas gerar bons lucros, é preciso produzir
rentabilidade.
Outro elemento que aparecerá muito na análise sob o enfoque nas eficiências é a
iniciativa isto é, a relação entre o que fez e o que se tentou fazer. Esta deve ser a marca das
organizações ousadas que querem crescer.
32
Op.Cit.
73
5.2 CONCEITOS GERAIS DAS EFICIÊNCIAS.
Derivando o conceito geral eficiência competitiva é a capacidade que a organização
possui de produzir por um custo igual ou menor daquele teoricamente possível, dando-lhe
neste aspecto uma vantagem (competitiva) para enfrentar o mercado potencial do qual ela
faz parte.
De maneira simples poderíamos conceituar mercado potencial como sendo as
oportunidades (novas demandas) totais oferecidas para um grupo de empresas que atuam
em determinado setor. Assim uma organização é mais ou menos eficiente (competitiva) no
mercado quando o fator custo permitem-lhe absorver desse mercado a maior fatia possível.
O conceito de DRUCKER(1995:20)33 é mais técnico ao que ele chama de “análise
das competências essenciais” e para isso sugere análises que respondam as seguintes
perguntas a) “Em que essa empresa é boa” b) “ O que ela faz bem?” c) “Que forças lhe
dão vantagens competitivas?” d) “Aplicadas a que?”
O autor afirma que a análise da força competitiva também mostra onde é preciso
melhorar ou aumentar as forças existentes e onde adquirir novas. Revela o que a empresa
pode fazer e também o que ela deveria fazer.
Analogamente ao novo enfoque de análise proposto, o autor sugere que a
equiparação das forças de uma empresa às mudanças que já ocorreram produz em plano
de ação, (grifos nosso) permitindo que ela se transforme o inesperado em vantagem. A
incerteza deixa de ser uma ameaça para constituir-se em uma oportunidade.
33
Op.Cit.
74
profundos sobre os fatores que determinam ou revelam as eficiências internas e externas de
uma organização. Se os pontos fortes e fracos assim como as ameaças e oportunidades, não
são teoricamente iguais para todas as empresas (é através deles que elas tentam diferenciar-
se) mesmo que participantes do mesmo mercado. Os procedimentos de analise devem ser
circunstanciados por alguns aspectos importantes:
75
aumenta as margens, lealdade dos consumidores. Às vezes absorve uma parcela
menor do mercado
34
Op.Cit.
76
a) A capacidade que a organização possui de manter a integridade e a aumentar a
longevidade do seu negócio;
b) A capacidade do patrimônio de produzir resultados;
5.4.1 LUCRATIVIDADE
O termo lucratividade não deve ser confundido com rentabilidade. Lucratividade é
a medida que correlaciona os resultados com as suas fontes ou seja, com as receitas,
revelando qual é a capacidade das receitas de gerar resultados.
5.4.2 LIQUIDEZ
São medidas que revelam a capacidade que a empresa possui de pagar suas
obrigações com base nos próprios recursos circulantes.
5.4.3 RENTABILIDADE
São análises que demonstram a capacidade que a empresa possui de promover
retorno a capitais que nela são aplicados.
5.4.4 ENDIVIDAMENTO
São estudos que revelam o grau de endividamento da empresa
5.4.5 ROTATIVIDADE OU GIRO
Informam as velocidades imprimidas nos vários fatores produtivos da empresa.
77
VI EFICIÊNCIA MERCADOLÓGICA.
6.1 INTRODUÇÃO
A eficiência mercadológica pode ser definida como sendo o conjunto de
capacidades da organização, para:
a) Criar demanda dentro de um mercado potencial;
b) Atender a essa demanda.
Nesse enfoque, capacidade de criar demanda é ser eficiente bastante para
conseguir absorver do mercado total a maior fatia possível. A capacidade de atender a
demanda é ser eficiente na produção e na distribuição de tal forma a conseguir atender
pronta e eficientemente o mercado.
Neste ou em qualquer outro aspecto a vantagem competitiva da organização está
intimamente ligada à vantagem que seus fatores possuem em relação aos fatores dos
concorrentes. DRUCKER(1995:48) nos ensina:
“ Para executar sua tarefa, a organização precisa ser organizada e administrada da mesma ma-
neira que as outras do mesmo tipo. Por exemplo, ouvimos falar muito a respeito das diferen -
ças entre as empresas japonesas e as americanas em termos de gerenciamento. Mas uma empre
as japonesa funciona de forma muito semelhante àquela de uma grande empresa americana...
35
Op.Cit.
78
3 Política de canal – É o esforço de reforçar a marca diretamente com o consumidor
final e com os canais de distribuição;
4 Seleção de canal – É a escolha de canais variando os canais pertencentes à empresa até
os pontos de vendas que são especializados em um determinado produto; canais de
ampla variedade de produtos.
5 Qualidade do produto – É o esforço aplicado na matéria prima, especificações,
observância das tolerâncias, características etc.
6 Liderança tecnológica – É o esforço em congregar a liderança em tecnologia com a
fabricação de produtos com qualidade.
7 Integração vertical – o montante do valor agregado conforme refletido no nível de
integração para frente e para trás adotado. (canal de distribuição cativo, lojas de varejo
exclusivas ou de propriedade da indústria, rede própria de assistência técnica etc)
8 Posição de custo – É o esforço de conseguir o menor custo sob todos os aspectos.
(investimentos, produção etc)
9 Atendimento – É o esforço para proporcionar serviços auxiliares com a sua linha de
produto (assistência técnica, rede própria de atendimento, crédito etc.)
10 Política de preço – é a definição de seus preços em relação aos preços do mercado. É
uma estratégia distinta que deve ser considerada a parte
11 Alavancagem –o grau de alavancagem financeira e operacional que a empresa dispõe.
12 Relacionamento com a matriz – São exigências comportamentais das filiais em relação
à matriz preservando a boa natureza desse relacionamento.
13 Relacionamento com os governos do país de origem e anfitriões – É o nível de
relacionamento com o governo do seu país sede e com os países em que está operando.
36
Op.Cit.
79
prazo descreve os principais fatores e forças que se espera afetar a organização durante os
próximos anos. Inclui os objetivos de longo prazo, as principais estratégias de marketing que
serão utilizadas para atingi-los e os recursos exigidos. Este plano é revisado e atualizado a cada
ano, de forma que a empresa tenha sempre um plano de longo prazo”.
“ Um portifólio de negócios são os diversos negócios e produtos que constituem uma empresa.
O melhor portifólio de negócios é aquele que se adapta às forças e fraquezas da empresa diante
das oportunidades do ambiente....A principal ferramenta de planejamento estratégico é a análise
do portifólio de negócios. A empresa investirá maior volume de recursos em seus negócios ma-
is lucrativos e reduzirá seus investimentos ou abandonará os negócios mais fracos”.
Quando se fala em estratégias engana-se quem pensa que elas correlacionam apenas
informações internas ou de mercado. O conhecimento das potencialidades da empresa em
cada uma de suas áreas funcionais é determinante para a elaboração de um plano
estratégico (de curto ou de longo prazo).
Depois de estabelecidos os tipos de negócios e os objetivos de cada um deles
aparecem os planejamentos específicos que poderão dar sustentação ao plano.Tudo isso é
possível através da análise. KOTLER & ARMSTRONG (1990:24)37 concordam com tal
assertiva, sugerindo um planejamento detalhado em cada uma das unidades de negócios,
que sem a análise é impossível ter confiança absoluta nas informações:
37
Op.Cit..
80
tradução e a análise literal para a finalidade de planejamento ou planos. É por isso que se
sugere encaminhar as “informações” para o planejamento estratégico. É analisando tais
dados que o planejamento estratégico consegue criar informações.
81
concorrência. Isso torna muito difícil, a tarefa de fazer os clientes do concorrente migrarem
para outros produtos. Sobretudo não se trata de avaliar apenas a capacidade que a empresa
possui de abocanhar uma fatia maior do mercado, ou seja, a fatia além daquela já
conseguiu no mercado potencial. Isso é passado. O fundamental é saber quais são as suas
capacidades de permanecer com a fatia que já possui e de tomar os espaços que hoje são
dominados por seus concorrentes.
Usando um conceito de economia é preciso considerar que o mercado é inelástico
isto é, possui um determinado tamanho que não se altera em curto prazo. Portanto o grande
desafio é dividir o mercado assumindo uma fatia maior de sua totalidade. Isso implica na
necessidade de ser melhor do que os concorrentes. Enfim, é ser mercadologicamente
falando, mais eficiente que os concorrentes. Isso é criar demanda.
82
2 AGREGADO DOS CUSTOS E DESPESAS FIXAS
Receita total = 752.500 = 2,857 vezes
Custos e despesas fixas (fora o mkt) 263.375
CONCLUSÕES
a) Os custos fixos representam antes de qualquer investimento em Mkt, 35,0% das vendas
e provocam um agregado às vendas de 2,857 vezes. Assim qualquer investimento que
aumente o percentual dos custos fixos ou que reduza a proporcionalidade de seu
agregado às vendas deixa de ser interessante. É preciso ser compensado de alguma
forma.
b) No exemplo acima, e com a proposta de investir 15.000 fixos em Mkt e para não alterar
a proporcionalidade entre os custos fixos e as vendas, é preciso que o investimento
agregue às vendas $ 42.855 (15.000 x 2,857 vezes) elevando-as para 795.355 que pelo
preço de venda aceito pelo mercado exigiria um total 22.724 unidades de vendas
(795.355 : 35)
c) Com o total de vendas (22.724 unidades $ 795.335), os custos fixos passariam para $
278.375 ($263.375 + 15.000) mantendo a mesma representação de 35 % das vendas.
83
Portanto, o investimento manteve as duas correlações e com isso a taxa de
lucratividade final permaneceu em 19,29%. Isso implica dizer que:
c.1 se as vendas totais atingirem o valor projetado o investimento foi positivo porque
além de manter a mesma taxa de lucratividade final, proporcionou maiores entradas
financeiras e cobriu o investimento feito. Valor inferior ao valor projetado reduziria a
margem final e a única vantagem seria as maiores entradas financeiras – “alavancagem
negativa”.
c.2 A partir da 22.725 unidade vendida o investimento melhoraria a margem líquida
final – “alavancagem positiva”
Como ficou provado o estudo acima é um excelente instrumento para a previsão de
vendas diante de uma alternativa de investimento nesse sentido. As fórmulas podem ser
generalizadas, por exemplo, para avaliar investimentos em: marketing, promoções,
propaganda etc como veremos adiante.
Uma excelente informação poderá ser obtida, se após vencido o prazo da meta de
vendas, fazer o “benchmarking” para verificar se o investimento foi positivo ou não.
Uma nova geração de pessoas está realmente preocupada com os problemas sociais.
Isso tem provocado uma grande revolução no mundo dos negócios. O valor da empresa e
de seus produtos aos olhos desses consumidores, possui uma relação direta com as ações
da empresa no sentido de minimizar os problemas sociais. Dos vários e modernos tipos de
marketing, o social é comprovadamente um dos que mais cresce no mundo. A empresa que
se preocupa e que investe no social provoca no consumidor a admiração, a confiança, o
respeito e a fidelidade. Ao deparar-se com um produto dessa empresa ele não pensará duas
vezes em adquiri-lo, pois sabe que de forma indireta, está contribuindo para a melhoria na
condição de vida de muitos irmãos.
Desta forma é indiscutível que as ações da empresa voltadas para o social é uma
excelente ferramenta de criar uma demanda maior, para os seus produtos e serviços. A
propaganda institucional demonstrando essas ações é a forma de agregar valor à empresa.
Um levantamento sobre necessidades sociais e culturais que mais sensibilizam os
consumidores dos produtos e dos serviços da empresa pode revelar um nicho interessante
84
para aplicações de verbas em parcerias ou não, com resultados seguros. O percentual de
aplicação nesses projetos pode ser medido pela seguinte fórmula:
Significa qual é o percentual das receitas que a empresa destina a tais projetos. É evidente
que qualquer atividade econômica exige para qualquer investimento, um retorno mesmo
que ele não seja de curto prazo. Assim, na pior das hipóteses, este tipo de aplicação deve
agregar “nível de satisfação ou de orgulho aos clientes”, “aumento no número de clientes
ou nas vendas”, “redução de tributos sobre os resultados” “fidelização de clientes” etc.
Em qualquer hipótese a medição é feita à “posteriori”, isto é, através de “benchmarking”
para se saber se o investimento foi ou não foi positivo. Exige, portanto, um tempo maior de
maturação dos investimentos. É preciso balizar a partir da divulgação do investimento
feito, se os resultados esperados foram alcançados. As informações podem ser obtidas de
forma indireta – medindo variação nas vendas, a redução nos custos ou a variação no
número de clientes. Outra forma de fazer a medição é a pesquisa direta.
De qualquer forma, se o investimento possuir metas claras (tempo de maturação) o
uso da MATRIZ DE ANÁLISE é perfeitamente possível bastando mudar as variáveis.
85
6.2.1.4 MELHORIAS NOS PROCESSOS E NOS PRODUTOS
Se para ganhar mercado o produto precisa ter bons preços, design, qualidade,
segurança, confiabilidade, maior ciclo de vida, oferecer economicidade, receber agregado
de serviços etc. a empresa precisa fazer evoluir-se sempre a forma e a relação com esses
fatores. Os investimentos em pesquisas e desenvolvimento de produtos e de processos
(P&D) devem ser constantes já que os seus efeitos ocorrem mais no longo prazo e uma
parada abre espaço para o concorrente. O coeficiente mostra qual a capacidade que a
empresa possui de investir em tais fatores, servindo ainda como parâmetro de análise de
sua capacidade de criar demanda.
Esses investimentos buscam geralmente atingir os seguintes objetivos básicos:
a) Provocar melhorias nos processos para reduzir os custos da matéria prima, da mão de
obra, com os desperdícios e paradas inesperadas etc;
b) Melhorar os processos para aumentar a qualidade do produto (durabilidade, segurança,
racionalizar o uso, economicidade, capacidade etc.;
c) Diferenciar o produto no mercado (design, embalagem, tamanho, sabor, aroma,
utilidade, etc.;
d) Antecipar tendências tecnológicas sobre os produtos (potência, capacidade, utilidade);
e) Aproveitar fatores tecnológicos já existentes, mas que ainda não foram aproveitados.
Pode-se concluir que embora esses investimentos causem efeitos diretos nos produtos
e na produção a sua eficácia e a sua eficiência dependerão exclusivamente da resposta que
o mercado dará e assim, exigem projetos muito bem elaborados. Não é somente a
tradicional taxa de retorno que definirá as suas viabilidades. As variáveis impostas pelo
mercado são muitas. A análise contábil é fundamentada nos dados contábeis e nas
informações dos projetos. Mas pressupondo que tais variáveis já sejam conhecidas
(projeto) e retomando ao trabalho da análise há de ser considerado:
a) Se o investimento é feito no desenvolvimento do produto o fator determinante é o ciclo
de vida projetado para o produto novo, ou o novo ciclo de vida para o produto
modificado. A resposta para esse tipo de investimento é de longo prazo o que é
perigoso, pois a competição tem reduzido em muito este ciclo. Neste caso a avaliação
da análise contábil vislumbra a capacidade de giro do novo produto, considerando a
amortização do seu ciclo de vida. Possivelmente a empresa está buscando liderança
pelo enfoque tentando atingir um segmento específico do mercado;
86
b) Se o investimento é feito no desenvolvimento de processos produtivos com o intuito de
reduzir custos, o fator determinante é a redução dos custos diretos provocada pelo
investimento. Por analogia a empresa está buscando liderança em custos. A análise
contábil deverá focar a proporção da redução dos custos em relação ao investimento;
c) Se o investimento é feito no sentido de promover uma diferenciação do produto com
certeza a empresa está buscando uma liderança pela diferenciação.Os efeitos do
investimento neste caso pode ser de curto ou de longo prazo baseando-se no giro do
produto no âmbito do mercado. A análise contábil ajudará avaliar qual é o agregado
que o investimento provocará no giro ou na margem do produto.
Em todos os casos o objetivo central é criar ou agregar novas demandas aos produtos e
serviços da organização;
Supondo:
Aumento nas despesas operacionais fixas da empresa, com o novo produto (mão
de obra, encargos, telefone, etc.) em relação ao total das vendas projetadas, $
21.875.
Teríamos:
87
d) VENDAS PROJETADAS
25.000 unidades x $ 35 = 875.000
a) A quantidade projetada de vendas por ano é mais do que suficiente para cobrir o
investimento e manter a mesma relação (despesas fixas x vendas em 35%); manter a
correlação (vendas x custos fixos em 54,29%) e oferecer a mesma lucratividade de
19,29% pois, se atingida superará a necessidade mínima de 2.030 unidades anuais,
necessárias para cobrir o investimento;
b) Assim, o investimento em P & D neste caso é vantajoso mesmo que os custos e as
despesas fixas aumentem em $ 24.875 em cada ano.
88
c) desta forma o investimento deve seguramente de acordo com a projeção do novo
produto criar uma nova demanda;
d) É também interessante avaliar que o crescimento das entradas financeiras, melhoram o
funcionamento da empresa;
e) No final de cada período um “benchmarking” dará resposta sobre a performance, do
novo produto.
Supondo:
89
e) e) Que cobrará pelo projeto e pela capacitação de toda equipe para trabalhar
com o novo equipamento o valor de $ 4.500;
f) Que a capacidade de produção do equipamento é de 23.000 unidades/ano;
g) Os dados contábeis e gerenciais da empresa sobre o produto são:
g1 A sua capacidade de venda é de 21.500 unidades/ano (considerando os
estoques de segurança;
g.2 O preço de venda aceito pelo mercado é de $ 35;
g.3 Custo direto e unitário de produção atual é de $ 16;
g.4 As despesas fixas representam hoje, 35% das vendas;
g.5 O número médio de funcionários aplicados na produção/ano é 32
g.6 O número médio de funcionários substituídos por ano, é 5
Teríamos:
90
(+) Custos e despesas fixas anteriores 263.375 x 10% = 26.337
26.337 x 2,857 = $75.244
91
CONCLUSÕES:
a) O investimento é viável por várias razões: eleva a margem de contribuição unitária de
($19,00 para $20,40) o que proporciona um aumento no percentual de margem de
contribuição (54,29% para 58,86%); mesmo com a redução nas quantidades vendidas
para 19.237 juntamente com a redução das despesas fixas (inclusive o investimento)
para $261.976, fatores que provocam um aumento na relação despesas fixas / vendas
(de 35% para 38,91%), o investimento continuaria gerando uma lucratividade final em
torno de 19%.
b) A redução no agregado dos custos e despesas fixas sobre as vendas (de 2,857 para
2,570), foi amortecido pelo aumento da margem de contribuição de (54,29% para
58.86%)
c) Conclusivamente com uma capacidade de venda de 21.500 unidades contra 19.237
consideradas como mínimas o projeto oferece uma certa folga. Considerando o
aumento da margem de contribuição qualquer unidade vendida acima do mínimo
(19.237) representará retorno adicional na ordem de $ 20,60 visto que todos os custos e
despesas fixas já estarão absorvidos. A diferença aumentará a margem líquida final e
diminuirá a relação vendas x despesas fixas aumentando o seu agregado.
Apenas mudando as variáveis o raciocínio pode ser aplicado em todos os casos de
aplicações para redução de custos e investimento em produtos. O “Benchmarking” no final
dos períodos é um elemento indispensável para avaliar os resultados efetivamente
ocorridos com o projeto.
Poderão ser feitos “benchmarkings” de todos os elementos da matriz (custos
diretos, despesas administrativas, margens etc.) Com a matriz acima o analista possui
várias informações para ajudar na decisão do projeto e na sua gestão ao passo que, somente
conhecer os valores aplicados / receitas como normalmente é feito, não oferece nada disso.
Exemplos de “benchmarkings”:
Custo unitário racionalizado Despesas fixas racionalizadas
Custo unitário antes da mudança no processo. Despesas fixas antes da mudança
Desenvolver campanhas de vendas pode ser uma grande força para ganhar
mercado. Mas precisa ser eficiente isto é, gerar resultados. A medição da eficiência, além
92
de revelar a capacidade que a empresa tem de conquistar mercado, pode servir de
parâmetro como uma estratégia futura. Deve ser executada sempre e utilizada em cada
campanha desenvolvida.
Isso implica dizer que é inadmissível definir uma campanha (publicidade,
propaganda, marketing etc) sem um projeto que defina claramente a proposta de retorno. A
tecnologia nesta área tem sido modificada e modernizada cotidianamente. É preciso definir
o público alvo, o melhor canal de informação para atingir esse público, o meio ou o veículo
eficaz. A tecnologia, a conscientização, a mudança cultural, a competição e as inúmeras
opções de mídias, tem tornado o consumidor mais exigente e mais seletivo.
Não são mais admitidos os canais tradicionais de comunicação (impressos gráficos,
vozes viva (rádios volantes), folhetins, etc). Ninguém aceita mais a poluição sonora ou
visual, nem concorda com a sujeira espalhada pelas vias públicas, muros pintados, etc. A
TV, a internet, o ¨telemarketing¨, o “e-commerce” e o rádio bem elaborado são canais de
informação que crescem a cada dia.
Deve ser considerado também que o consumidor não acredita mais nas “famosas”
promoções. Ele quer agregados e diferenciais que sustentem a sua relação com a empresa.
Na verdade aquele cliente que só compra nas promoções não é um “cliente”, é apenas um
“comprador”. Todo cliente espera que uma campanha promocional realmente lhe ofereça
alguma vantagem.
Esta medida pode traduzida por várias formas, de acordo com a conformação de
cada empresa ou setor, de acordo o objetivo da campanha, com o objetivo de cada
organização, com a criatividade do analista etc.
Tradicionalmente algumas medições são feitas mais como “benchmarking” do que
por medição de resultados. São medidas simples, entretanto, de grande validade depois da
campanha. Exemplos:
% de aumento das vendas efetivo N º médio de clientes antes da campanha
% de aumento das vendas projetado N º médio de clientes depois da campanha
93
6.2.1.6 RESULTADOS DE CAMPANHAS DE VENDAS
Uma vez que as campanhas envolvem várias estratégias, vários enfoques e vários
procedimentos, regra geral, podemos utilizar a mesma matriz que sugerimos para avaliar as
aplicações em marketing:
Esta fórmula inicial revela de que forma a empresa tem se comportado quanto aos
investimentos em campanhas promocionais de venda, outro instrumento poderoso para
criar ou agregar demanda.
Investimentos em campanhas de vendas 8.600 = 0,1068
Receita total 80.535
94
Investimentos em gastos com divulgação durante os 60 dias de promoção = 5.000
Investimentos em (viagens como prêmios, brindes etc.) =10.000
d) CAPACIDADE DE VENDAS
Quantidade vendidas 21.500 1.792 unidades mensais
Período considerado em meses 12
g) PROJEÇÃO DE VENDAS
Vendas normais em 60 dias = 1.791,5 unidades x 2 = 3.583 unidades
Agregado de vendas necessário = = 1.224 unidades
Total de vendas no período p/cobrir o investimento = 4.807 unidades
Vendas projetadas em valor (4.807 x 35) = $168.274
95
MATRIZ DE ANÁLISE PARA APLICAÇÕES DE INVESTIMENTOS FIXOS
PARA PERÍODOS DE CAMPANHAS
Situação Variações Valor
ALTERAÇOES PREVISTAS Inicial Pelo projeto
A B
EVENTOS E VARIAÇÕES (+ ) (-)
1 Preço aceito pelo mercado 35,00 35,00
2 Custo de produção variável unitário 19,00 19,00
3 Margem de contribuição unitária 16,00 16,00
4 Vendas totais 125.419 42.855 168.274
5 Custos e despesas fixas 43.896 15.000 58.896
6 Custos e despesas fixas s/vendas ( 5 : 4 ) 35% 35%
7 Agregado das despesas fixas ( 4 : 5 ) 2,857 vezes 2,857 vezes
8 Quantidades vendidas (4 : 1) 3.583 1.223 4.807
9 Margem de contribuição total ( 3 x 8 ) 57.328 76.912
10 Margem de contribuição líquida ( 9 – 5) 13.432 18.016
11 Percentual da margem líquida (10 : 4 ) 10,71% 10,71%
CONCLUSÕES
a) Os custos e despesas fixos representam antes de qualquer investimento 35% das vendas
e provocam um agregado à elas de 2.857 vezes o seu valor. Assim, qualquer
investimento que aumente o percentual dos custos fixos ou que reduza a
proporcionalidade de seu agregado às vendas, sem nenhuma compensação deixa de
ser interessante. No caso acima verificamos que o agregado permaneceu o mesmo, pois
prevaleceu a mesma correlação ao projetar um aumento nas vendas de $42.855.
b) A proposta de investir $ 15.000 causa um aumento nos custos e despesas fixos o que
evidentemente causaria uma redução na margem de lucratividade final. Para anular
esse efeito a empresa deverá vender (girar) mais, no caso, um número de quantidades
que correspondam um aumento de $42.855 no período, necessários para cobrir o
investimento.Isso corresponde a 1.223 unidades a mais do que se vendia anteriormente.
A matriz demonstra que este aumento no giro permitirá a empresa obter a mesma
margem líquida final. Assim, a promoção no que se refere à lucratividade somente será
positiva se conseguir vender mais do que 4.807 unidades no período, pois até esta
quantidade apenas preservará a margem final de 10,71% embora isso signifique maior
entrada financeira o que não pode ser desconsiderado.
Como ficou provado, o estudo acima é um excelente instrumento para a previsão de
vendas diante de uma alternativa de investimento em promoção, com o objetivo de
aumenta-las. As fórmulas podem ser generalizadas, por exemplo, para avaliar
investimentos em: marketing, propaganda etc.
96
É importante após a promoção, verificar se a meta de vendas foi cumprida através
do “benchmarking”, pois somente assim poderá dizer se a promoção criou demanda.
Esta e as outras medidas que a antecederam deveriam ser utilizadas antes de definir
qualquer investimento em campanhas.
97
Investimento proposto 15.000 = 1.226 = unidades
Margem de contribuição unitária a preço de promoção 12.245 para cobrir o investi
mento.
CONCLUSÕES:
a) Como pode ser observado o caminho para os cálculos é diferente, pois o objetivo é
descobrir qual é desconto máximo a ser concedido para cobrir os custos fixos,
venda deve ser reduzido do mesmo percentual. Uma venda inferior a 22.726 unidades
98
“a fidelização está nas pessoas e não nos produtos”. Ser fiel à empresa é, portanto, confiar
e divulgar todas as políticas desenvolvidas por ela (produção, venda, produto, condições de
venda, marketing, qualidade etc) Isso deixa claro que o conceito de fidelização é muito
subjetivo para o mundo dos negócios, porque envolve um número muito grande de
variáveis mas todas voltadas para as ações pessoais. A medida serve como um termômetro
da fidelização, ferramenta indispensável para definir estratégias de conquista de mercados.
A medição é feita mais como um “benchmarking” de alguma política ou ação destinada a
fidelização da clientela. Uma das estratégias utilizadas é provocar vendas a prazo no
sentido de cadastrar novos clientes facilitando assim o seu retorno à empresa. É por isso
que se usa muito o cartão de fidelidade.
N º de clientes cadastrados durante a campanha 158 = 0,0251 ou 2,51%
N º de clientes cadastrados na empresa 6.300
99
visado a redução dos custos. Os dados contábeis ou gerenciais para efetuar as comparações
podem ser obtidos de várias formas:
a) Os dados do mercado podem ser obtidos através das demonstrações financeiras, dos
relatórios das empresas quando divulgados.
b) Através de artigos publicados por revistas e jornais ou publicações especializadas
(exemplo, 500 maiores e melhores);
c) Por intermédio de relatórios técnicos setoriais emitidos por entidades classistas sobre o
comportamento do setor (Federações, Confederações, Associações Comerciais etc.)
d) Pelos dados de pesquisas divulgados por institutos especializados (Ibge, Dieese etc.)
A tradução dos dados não oferece muitas dificuldades, pois vários deles estão à disposição
do mercado permitindo assim apurar os custos. Exemplo:
Lucro líquido final + custos e despesas fixos = 145.125 + 263.375 = 408.500 = 0,5429
Receita total 752.000 752.500
Então 1,0000 - 0,5429 = 0,4571 ou 45,71% das vendas são os custos diretos ou
Variáveis
Assim, obtendo alguns dos dados acima junto ao mercado ou referentes a própria empresa,
de períodos anteriores equivalente em quantidades e em fatores, é possível aplicar a
fórmula:
O mesmo resultado seria obtido se feito por unidades 293.600 custo unitário de $13,65
21.500
onde: $ 13,65 = 0,8537 ou 85.37%
16,00
100
investigar as causas que podem ser muitas: política de compras, negociação deficiente com
os fornecedores, custo mão-de-obra direta, desperdícios, gastos gerais de fabricação,
influências macro-econômicas etc. O importante é, diante da causa, definir as ações e as
estratégias possíveis.
Mais do que isso a análise serve para projetar qualquer negócio, avaliar o
lançamento de produtos, subsidiar projetos de investimentos e de campanhas etc.
Da mesma forma, quem quer ganhar ou permanecer no mercado não pode se dar ao
luxo de praticar margens superiores ao do concorrente ou superiores àquelas aceitas pelo
mercado, a não ser que as diferenças no produto justifiquem. A comparação pode também
ser feita em relação a dados anteriores. Como a margem é determinada por uma série de
fatores todos eles devem ser considerados e investigados, pois se ela for agravada o reflexo
se dará no giro redundando em arrefecimento ou na incapacidade para criar demanda. Os
dados também podem ser obtidos junto ao mercado nas formas sugeridas na medida
anterior ou da própria empresa em situação literalmente igual (tempo, época, produto etc.)
ocorrida anteriormente.
MARGEM OPERACIONAL
Esta é a fórmula utilizada pela análise tradicional que deixa a desejar para efeito de gestão.
Tanto faz apurar a lucratividade total quanto unitária, o resultado será o mesmo. Daí é só
aplicar a fórmula:
“BENCHMARKING” DA MARGEM
Margem operacional do setor (racionalizada) (suposta) = 16,40 = 0,8502 ou 85,02%
Margem operacional da empresa 19,29
101
aumento do preço pela diferenciação do produto ou serviço. Neste caso é fundamental
saber se esta diferenciação atende e agrada o mercado; d) redução dos custos e despesas
sem repasse para o mercado. Neste caso é preciso ficar comprovado que os custos e
despesas são inferiores ao do mercado justificando a diferença (vide a medida anterior).
102
Uma rápida olhada nas variáveis acima nos faz concluir que são as variáveis
externas que dão o tom aos procedimentos e às políticas internos da empresa. É usando de
tais informações que a máquina empresarial dimensiona os fatores internos através do
volume, da velocidade e da cultura organizacional. São variáveis que revelam as ameaças,
as oportunidades os pontos fortes e os pontos fracos da organização dentro do mercado
potencial.
A capacidade de atender a demanda como foi dito, é a medição dos fatores que
revelam a capacidade de atender a demanda atual ou de aumentá-la através de políticas
nesse sentido. Fundamentalmente a análise vislumbra avaliar a capacidade que a empresa
possui de produzir, estocar e atender, sem que isso onere o custo do produto; sem que criar
uma demanda reprimida e sem deixar que a oferta dos concorrentes absorva a fatia da
demanda que virtualmente caberia à empresa.
O analista pode criar e desenvolver vários coeficientes que revelam tais
capacidades. Atender a demanda de forma adequada importa em qualidade de produtos,
mercadorias ou serviços; em preços adequados; em propaganda; em formas de
distribuição; e em serviços a eles são agregados e em facilidades para o cliente. Mas isso
não é o bastante. É preciso mudar, corrigir, maximizar fatores enfim, é preciso traduzir os
resultados em ações ou estratégias.
Esta medida revela para quanto tempo (dias) os estoques são suficientes. Com essa
informação é possível balizar estratégicas que redundem em possibilidades de aumento
para a demanda.
CAPACIDADE DE ATENDER A DEMANDA
Custo dos produtos vendidos /CMV 21.500 unid = 59,7 unid. = $ 344.000 = $ 955,55
Período considerado em dias 360 360
Pelos dados ficou demonstrado que a empresa foi capaz de vender 57,7 unidades do
produto por dia obtendo uma entrada financeira teórica, diária, de $ 955,55. Com esses
dados é possível aplicar a fórmula:
103
Estoques 3.500 unid = 58 dias x 16,00 = $ 56.000 = 58 dias
Capacidade diária de venda 59,7 $955,55
A análise demonstra que a empresa possui capacidade para atender a demanda para
os próximos 58 dias tanto medida em quantidades (recomendável) quanto em valor.
Entretanto quanto às entradas financeiras a media deixa a desejar, pois $ 955,55 é valor de
custo. Desta forma deve ser traduzida em valor de vendas, ou seja, (59,7 unidades x $ 35)
que daria uma entrada real provável de $2.089.
Além dos aspectos ventilados a medida é importante para orientar na definição de
uma possível agressão ao mercado no sentido de aumentar a participação da empresa; no
aspecto de dimensionamento da produção necessária para atender a demanda; no controle
das compras, e no dimensionamento dos estoques; na composição do fluxo de caixa etc.
Mais importante do que tudo isso a análise deve ser utilizada para dimensionar a
capacidade de atender um virtual aumento da demanda de acordo com políticas definidas
com esse objetivo.
104
d) Maior eficiência do concorrente (tipo do produto e demais fatores influenciáveis);
No exemplo a empresa está muito longe do ideal (apresentar solução para todos),
sem temer quando a solução não favorece o cliente. As causas do não atendimento devem
ser levantadas e solucionadas caso contrário a empresa realmente não possuirá condições
de atender à demanda por seus produtos ou serviços. Vários problemas podem prejudicar o
processo, dentre eles: a) resistência e desconhecimento do problema e do produto, pela
equipe de vendas; b) comunicação ineficaz; c) relações inconsistentes com os
fornecedores; d) burocracia etc.
105
Prazo médio gasto nas entregas 4 (dias,horas etc.) = 1,3333
Prazo médio prometido 3 (dias, horas etc.)
É outro indicador que compromete. Apenas 77,78% das entregas são feitas no prazo
prometido.
As duas medições comprometem sobremaneira a capacidade da organização de
atender á demanda. O descrédito pelo não cumprimento dos prazos prometidos pode
redundar numa insatisfação muito grande por parte dos clientes. As causas desta ineficácia
são várias podendo destacar: a) deficiência de veículos de entrega; b) deficiência no setor
de faturamento; c) programação de entregas desordenada; d) ineficácia no setor de
embalagem; e) irresponsabilidade do fornecedor; e) estoques mal dimensionados; f)
deficiência da equipe de vendas etc.
106
Várias medições podem ser desenvolvidas. O mais importante, porém, não é só medir e
diagnosticar e sim definir e implementar estratégicas para melhorar a performance.
Uma indagação é importante: onde conseguir os dados contábeis ou gerenciais para
efetuar as comparações? ---De várias formas:
e) Através do mercado podem ser obtidos através das demonstrações financeiras ou dos
relatórios das empresas quando divulgados;
f) Através de artigos publicados por revistas, jornais ou publicações especializadas
(exemplo, 500 maiores e melhores);
g) Por intermédio de relatórios técnicos setoriais emitidos por entidades classistas sobre o
comportamento do setor (Federações, Confederações, Associações Comerciais etc.)
h) Pelos dados de pesquisas divulgados por institutos especializados (Ibge, Dieese etc.)
i) Pesquisando os fornecedores do setor sobre o fornecimento de matérias primas,
produtos, mercadorias, embalagens, materiais secundários para a região de influência
etc.
j) Através de pesquisa própria que revele uma dentre as várias informações possíveis:
107
A obtenção das informações, portanto, não revela muitas dificuldades, pois existem
dados sobre o mercado que são amplamente divulgados e que permitem apurar a
participação da empresa de forma relativamente segura.Exemplos.
Vendas da empresa 21.500 unidades = 0,1153 ou 11,53% $752.500 = 0,1223
Vendas médias do mercado 186.500 unidades 6.154.500
Não é possível atender uma demanda se a empresa não está devidamente equipada
para tal. Não é simplesmente o volume do permanente que define as vantagens ou
desvantagens das imobilizações ou que mede o grau de sua ociosidade. Se o imobilizado é
produtivo é necessário. Evitar imobilização é regra geral, mas há determinados tipos de
atividades em que isto é impossível como é o caso de muitas empresas de serviços cujo
nível de imobilização é altíssimo (mais de 90% do ativo) e nem por isso são inviáveis.
A avaliação do giro, também varia de empresa para empresa assim como prevalece a
mesma linha de raciocínio de que o imobilizado deve ser totalmente racionalizado
(produzir até o limite de sua capacidade). Esta medida, desenvolvida em quantidades, é um
instrumento importante para avaliar se há ou não ociosidade de tais fatores, pois permite-
nos medir sua eficácia. É fundamental analisar que a capacidade de qualquer imobilizado é
finita e que, portanto, uma análise do seu aproveitamento em termos de quantidades é
precisa como veremos abaixo.
108
MEDIÇÃO POR VALORES
Produção vendida(CMV,CSP,CPV) 408.500 = 7,93 vezes 360 45,39 dias
Média do imobilizado operacional 51.500 7,93
A avaliação por valor pode revelar que o imobilizado é produtivo isto é, a empresa
consegue vender o valor equivalente às aplicações neste grupo 6,61 vezes ao ano ou de 49
em 49 dias. Entretanto ninguém pode afirmar se tais valores são ou não, ideais. Primeiro
porque os investimentos que geram a produção não são apenas os valores imobilizados.
Em segundo lugar porque valores não revelam absolutamente se a proporção entre o que
foi produzido e a capacidade de produção é ideal. Quando fazemos a medição por
quantidades temos a idéia exata e precisa de que o imobilizado da empresa foi produtivo
com um bom nível de produtividade, ou seja, 94,8% de sua capacidade.
Um questionamento poderia surgir quando queremos medir a produção do
permanente nas empresas não industriais. É perfeitamente possível. Neste caso o fator a ser
considerado é a capacidade física e a média de estocagem, como por exemplo:
Fica muito claro quando traduzimos os estoques médios mantidos pela quantidade
possível de ser mantida. No caso, a empresa aproveitou apenas 78,13% de sua capacidade
instalada para estocar a mercadoria “x” o que é grave por uma série de razões.
Primeiramente porque comprova a ociosidade do imobilizado (capital mal aplicado); em
segundo lugar porque deixa claro que a distribuição de estoques em espaços superiores ao
necessário cria uma imagem comprometedora do “layout” da empresa. A terceira
agravante diz respeito à redução das opções que poderiam estar sendo oferecidas ao
cliente. Todos estes fatores demonstram a incapacidade de atender a demanda.
109
possuírem um giro satisfatório para que sejam renovados sem a necessidade de
endividamentos. Em outras palavras o atendimento à demanda depende fundamentalmente
dos recursos disponibilizados nos vários grupos de ativos da empresa. Revela qual é o
percentual de produção que os ativos da empresa proporcionam em relação a seus próprios
valores. É uma análise interessante também, para definir investimentos nos ativos.
O resultado não é bom, mesmo considerando apenas pelos valores. Significa que a
empresa conseguiu mobilizar (movimentar) ao longo o ano o valor equivalente ao seu ativo
apenas 2,9538 vezes, ou seja, conseguiu renovar o valor dos investimentos de 122 em 122
dias. Ou ainda, a empresa consegue agregar à produção, valores equivalentes aos seus
ativos, 2,9538 vezes ao ano. Se numa economia competitiva o giro é a máxima para a
obtenção dos resultados, a amostra não é boa.
A medida pode ser melhorada ou enriquecida com outras informações que darão ao
analista uma visão maior. Exemplo:
Rentabilidade líquida obtida = 19,30% 6,5340% = 6.5340% 0,536% ao dia
Giro médio dos ativos 2.9538vezes 122
Por cada aplicação de ativos (vez) a empresa obteve uma rentabilidade de 6,5340%.
Isto significa um rendimento de 0,0536% ou de 1,6080 ao mês. Com este dado o analista
pode concluir que o padrão de rendimento da empresa não é dos melhores comparado com
outros (bolsas, dólar, depósitos a prazo fixo) etc. Supera os rendimentos de Caderneta de
Poupança, mas a se considerar o risco do negócio, efetivamente não foi dos melhores.
110
descumprimento de tais padrões revela perda de tempo, fator determinante para a
maximização de resultados, para aproveitamento dos fatores produtivos e para fixação da
imagem da eficácia da empresa. No caso da atividade industrial a medição é mais fácil,
pois os fornecedores das máquinas e dos equipamentos já informam os padrões possíveis.
Se por um lado o tempo de entrega dos produtos das mercadorias ou dos serviços é um
diferencial importantíssimo na ótica do cliente, por outro, para a empresa representa a
minimização de custos e o aproveitamento racional dos fatores. Várias fórmulas podem ser
exploradas
TEMPO DISPENDIDO NA PRODUÇÃO (PRODUTOS)
Tempo médio gasto na produção do produto “x” 2hrs 1,111 ou 11,1% a mais
Padrão de tempo possível pelo equipamento 1,8hrs
O índice de pedidos atendidos é muito baixo e pode comprometer a empresa. O fato pode
ocorrer por: ineficácia no envio do pedido pelo vendedor; problemas com o faturamento;
problemas com a produção com a embalagem ou com o controle de estoques; ineficácia da
111
frota ou do carregamento; problemas com o fornecimento de matéria-prima; a logística mal
elaborada etc.
Significa que cada negociação está durando um tempo superior ao esperado. Isso pode ser
grave, pois neste meio tempo o cliente pode ser absorvido pelo concorrente. As agravantes
a serem estudadas podem ser: inabilidade ou ineficácia da equipe de vendas, autonomia
limitada ou indefinida, desconhecimento do produto pela equipe, ineficácia do setor de
faturamento, burocracia excessiva etc.
Quase 10% dos produtos ou serviços fornecidos com garantia são devolvidos. É um
índice que pode comprometer a imagem do produto ou serviço junto ao cliente. É preciso
investigar as causas de tais devoluções que podem ser, dentre tantas: dimensionamento
errado da necessidade do cliente, falhas no controle de qualidade, falhas no sistema de
embalagem e de transporte, deficiência técnica do produto, deficiências do fornecedor etc.
Significa que mais de 15% dos produtos ou mercadorias devolvidos por defeitos
não são repostos ou solucionados para os clientes no prazo prometido. Este fator é uma
agravante na capacidade de atender a demanda. As causas podem ser várias:
112
relacionamento inadequado com os fornecedores, estoques deficientes, ineficácia dos
vendedores ou do sistema de comunicação, incompetência na localização dos defeitos,
burocracia etc.
113
VII EFICIÊNCIA OPERACIONAL
7.1 INTRODUÇÃO
A eficiência operacional é a capacidade que a organização têm de dimensionar as
capacidades produtivas (dos equipamentos, da matéria prima, da mão de obra etc.) e a
capacidade de girar os seus ativos (potencialidades capazes de provocar maior velocidade
dos fatores produtivos). Resume-se, portanto, na forma de distribuir e de mobilizar os
recursos de forma que produzam o máximo (em quantidade, em qualidade, em agregados,
em tempo certo) e com o menor custo possível.
A nova concepção da administração provocou principalmente na última década do
século XX, uma mudança radical na forma de administrar, nos princípios e nas técnicas de
gestão. Estabeleceu-se também uma nova forma de definir investimentos e avaliar os
fatores produtivos de uma organização. Com isso uma nova forma de classificar e de
valorar os ativos da empresa impregnou todo ambiente empresarial.
A forma tradicional e quantitativa de valorar a terra, os bens físicos, a matéria
prima e o capital, cedeu espaço para uma avaliação mais qualitativa, aparentemente mais
subjetiva, entretanto, não menos importante no contexto produtivo. Os chamados ativos
intangíveis (marca, qualidade da mão de obra, clima organizacional, valores culturais,
morais e sociais da organização etc.) viraram pauta do dia de todas as discussões sobre a
administração moderna.
A partir do momento em que se descobriu que esses fatores e que o domínio do
conhecimento na organização eram mais importantes do que os fatores produtivos
tradicionais, o indivíduo passou a desempenhar papéis infinitamente mais importantes nas
empresas. A era pós-industrial caracteriza-se e reflete-se pelo domínio do conhecimento.
Conseqüentemente, as operações da organização receberam um enfoque mais humanístico
atribuindo um peso especial aos fatores humanos, ao seu comportamento, às suas reações
etc.
114
7.2 CAPACIDADE DE DIMENSIONAR EQUIPAMENTOS
E OUTROS FATORES PRODUTIVOS.
“Os dois sistemas estão cada vez mais se superpondo e também produzindo dados que parecem
conflitantes – ou no mínimo incompatíveis – a respeito do mesmo evento, pois o veêm de for-
mas diferentes. Até agora, isto tem criado pouca confusão. As empresas tendiam a prestar a-
tenção naquilo que os contadores lhes contavam e a desprezar os dados dos seus sistemas d e
informações, ao menos para as decisões da alta direção.
Não resta dúvidas de que o cenário externo é que dá o tom aos procedimentos e às
políticas internas, da empresa. É usando de tais informações que a máquina empresarial
dimensiona os fatores internos através do volume, da velocidade e da organização. São
variáveis que revelam as ameaças, as oportunidades, os pontos fortes e os pontos fortes da
organização dentro do mercado potencial. Algumas variáveis importantes:
38
Op.Cit.
115
1) O índice de inflação;
2) O índice da atividade econômica (IAE);
3) O índice geral de preços;
4) As peculiaridades do mercado potencial;
5) O comportamento do consumidor;
6) O comportamento e as potencialidades dos concorrentes;
7) As políticas sociais, econômicas, fiscais e partidárias;
8) As éticas, empresarial, política e social;
9) O estágio tecnológico da empresa, dos produtos e do setor;
10) O mercado;
Parece claro que o percentual com que o ativo circulante participa do ativo total não
oferece uma avaliação concreta até porque cada empresa, cada atividade, cada linha ou tipo
de negócio possui necessidades diferentes. Se para o estudo da liquidez tal relação é
importante, para a gestão é pouco convincente. O que pesará será o estudo sobre o giro de
tais ativos.
Se por outro lado compararmos o percentual existente com o percentual utilizado ao
longo do período a informação melhora:
Ativo circulante médio = 76.600 = 0,5539 = 55%
Ativo total médio 138.300
116
Pelos cálculos podemos concluir que para manter a mesma performance e as
mesmas políticas, a participação ideal do ativo circulante no ativo total dessa empresa é de
55%.
Na medida em que ampliamos as relações a medida se torna mais interessante e
mais informativa. Se comparássemos, por exemplo, os capitais aplicados no ativo
circulante com os resultados obtidos:
Concluímos que a empresa conseguiu girar (renovar) os recursos de seu ativo circulante
9,82 vezes ao longo do período. Isso é o potencial de produção do ativo circulante.
Comparando o resultado obtido com o potencial de produção podemos vislumbrar a
rentabilidade proporcionada pelos investimentos aplicados no ativo circulante por cada
giro.
Lucro líquido = 145.125 = 14.778 ou
Giro ativo circulante 9,82v
O resultado demonstra que cada vez que o ativo circulante gira, ele produz um agregado de
10,19% aos resultados da empresa.
Esta parte dos investimentos é talvez a que exige melhor dimensionamento pois, é
fundamental na determinação dos resultados. Se a falta provoca redução nas receitas, o
excesso pode causar custos que anulam os resultados.O incremento do seu giro é a melhor
estratégia para administrar esse ativo. A medida revela qual é a participação dos estoques
nos investimentos operacionais.
117
Demonstra que os estoques estão compatíveis com a média utilizada pela empresa
durante o período podendo oferecer condições de gerar os mesmos resultados, nas mesmas
condições. Esta medida praticamente elimina uma dúvida muito comum quando utilizamos
a da Liquidez Seca para avaliar a capacidade de pagamento, ou seja, da inclusão ou não
dos estoques no ativo circulante.
Não deve ser privilegiado como investimentos. Diríamos que as aplicações feitas no
longo prazo são mais de natureza estratégica, geralmente utilizada por empresas mais
capitalizadas no sentido de eliminar custos de oportunidade e ganhar mais. Se não for
financiado por capitais próprios como foi dito, deve ser financiado por recursos de longo
prazo. O que se deve ter em mente como regra geral, é que em hipótese nenhuma o prazo
pode prejudicar a lucratividade da empresa.
Representa a percentagem do ativo (de todos os capitais) que estão investidos em
direitos de longo prazo. Ratificamos que as aplicações neste grupo (por serem de longo
prazo) requerem um cuidado especial. É bom lembrar que os aumentos ocorridos neste
grupo podem significar reduções das aplicações no Ativo Circulante o que é grave, pois
prejudica o capital de giro.
118
Realizável a longo = 12.900 = 6,82 = 7% Média realizável longo =10.200 = 7,38 = 7%
Ativo total 189.200 Ativo total médio 138.300
Também significa a parcela do ativo total (capitais totais) que está aplicada neste
item. Já comentamos a respeito de que se tratam também de capitais de retorno de longo
prazo. Os investimentos neste grupo devem ser o mínimo necessário para possibilitar as
operações da empresa. A exemplo do realizável a longo, os investimentos em permanente
devem ser financiados por capitais próprios ou por capitais de terceiros de longo prazo.
Não podem absolutamente sacrificar o capital de giro. Todas as formas e hipótese de evitar
imobilizações devem ser avaliadas. Se observarmos as aplicações em Ativo Circulante +
Realizável a Longo + Permanente, em valores e em percentuais, demonstram o total de
capitais aplicados pela empresa. É preciso se ter em mente que cada empresa, cada
atividade, cada negócio, possui um mínimo necessário de imobilizações, (exemplo:
indústria é maior, comércio é menor, serviços é relativo). Este é o parâmetro a ser seguido.
Entretanto, não é o percentual de participação que define a análise pois, o importante é que
o imobilizado seja efetivamente produtivo (racionalmente aproveitado – sem ociosidade).
119
Os custos diretos possuem um elemento externo – compras – que teoricamente foge
do controle da empresa, pois depende do mercado e dos fornecedores. Porém este peso
pode ser minimizado com mudanças na política de compras. No caso da indústria os
elementos internos – salários diretos e demais custos de produção – dependem quase que
exclusivamente de suas políticas. O custo de produção é, portanto, um complicador para a
definição da margem bruta.
Os custos podem ser minimizados por ações e estratégias direcionadas aos fatores
internos significativos e aos fatores externos interferentes. Por exemplo, a adoção de novas
tecnologias para os produtos e para os processos, a inovação e a modernização do parque
industrial, a manutenção preventiva, o treinamento e a capacitação do pessoal são fatores
determinantes que podem ser melhorados. Mas como localizar tais informações?
Mas os problemas não terminam aí. A contabilidade não registra um grande número
de outros custos que porquanto são desconhecidos pela administração e não são
considerados na tomada de uma decisão. Muitas das vezes tais custos são iguais ou até
maiores do que aqueles registrados pela contabilidade. É o caso, por exemplo: custo de
uma parada das máquinas para manutenção; custo de paradas por falta de energia elétrica;
custos por desperdícios, por recortes provocados por matéria prima de qualidade inferior
ou por mão de obra desqualificada; custo de armazenagem e manutenção de estoques;
custo do retrabalho; custos de ociosidade de equipamentos etc.
É aí que entra o enfoque proposto isto é, tentar demonstrar que a análise precisa
extrapolar o seu sistema e criar informações além daquelas baseadas unicamente nos dados
contábeis. O custo de não fazer ou de não fazer bem feito, é um grande entrave para a
competitividade. Sobre essa questão DRUCKER (1995:71) pondera:
“A tradicional contabilidade de custos em fabricação – hoje com setenta e cinco anos – não regis-
tra o custo da má qualidade de uma máquina enguiçada ou do fato de partes necessárias não esta –
rem disponíveis....Em contraste, um novo método de contabilidade de custos, desenvolvido nos úl
timos dez anos – denominado contabilidade “baseada em atividades” – registra todos os custos e
os relaciona ao valor adicionado, algo que a contabilidade de custo tradicional não pode fazer”...
Mas este controle será apenas na fabricação. Ainda não teremos controle em custos em serviços: es
colas, bancos, hospitais, hotéis, lojas de varejo, ....etc.
120
Esse enfoque de que o “custo” para efeito de competitividade é o “valor pago pelo
consumidor” já agregados os custos de todos os demais fatores, é muito interessante. A
partir daí a análise deve orientar-se pelas formas de registrar e analisar os custos,
baseando-se no custeio em atividades tornando-os assim gerenciáveis. Desde a aquisição e
entrada da matéria prima até o momento em que o produto é entregue ao cliente, os custos
devem ser considerados.
Para DRUCKER(1995:77) “o custeio baseado em atividades integra atividades
anteriormente separadas – análises de valor e de processos, gerenciamento da qualidade e
custeio numa única análise”.
Para fins de análise de gestão os 84% pode ser chamado de agregado bruto ou de
margem de agregado sobre o custo direto.
Markdown
Margem de contribuição unitária = 16,00 = 45,7 = 46%
Preço unitário 35,00
121
7.2.1.7 “BENCHMARKING” – EFICÁCIA DOS CUSTOS DIRETOS
Dizer que os custos da empresa realmente são altos não é o bastante para uma
análise mais profunda. É preciso compará-los com alguma coisa (custos anteriores, custos
dos concorrentes) medindo assim a sua eficácia. Tecnicamente falando este coeficiente
mede a capacidade que a empresa possui de alcançar ou de obter determinados resultados
sob a ótica dos custos. É a relação entre o que ela poderia ter conseguido com o que ela
efetivamente conseguiu.
O CMV, CPV e o CSP racionalizado, utilizado na fórmula são dados obtidos da
concorrência ou da própria empresa, referentes a períodos anteriores, com as mesmas
condições isto é, com os mesmos fatores produtivos, para o mesmo período, para o mesmo
volume de vendas, para o mesmo mercado enfim, é a comparação entre a performance dos
custos diante de fatores perfeitamente homogêneos, mas ocorridos em épocas ou em
instituições diferentes.
Se existem formas de reduzir custos, a concorrência pode estar sendo mais eficiente
adotando algumas políticas diferentes. É isso que faz a diferença.
Por outro lado a análise dos custos requer um posicionamento diferente isto é, a
eficácia pode ser mais importante do que a eficiência dos custos. DRUCKER(1995:73)39
assim manifesta: “Requer escolher aquilo que é eficaz em relação ao custo, ao invés
daquilo que custa menos. Requer decisões conjuntas com toda a cadeia a respeito do que
deve fazer”
É realmente um enfoque válido. Às vezes, uma matéria prima de má qualidade
custa menos, mas sua eficácia é muito menor. É preciso uma decisão conjunta do
departamento de produção com o encarregado de compras para avaliar melhor tal hipótese.
Na realidade o custo que interessa para efeito de análise da lucratividade e da
competitividade da empresa é custo do processo total e por isso o modelo de custeio
baseado em atividades registra e permite o gerenciamento de tais fatores. O que interessa é
o processo integrado desde o pedido da matéria prima (custo do pedido, custo recebimento
da matéria prima e da sua armazenagem, custo da requisição para a produção, custo dos
processos, custos dos desperdícios, das paradas, do retrabalho, da embalagem, custo de
armazenagem e manutenção do produto, custo para divulgar o produto ou a empresa, custo
39
Op.Cit.
122
das vendas, custo das entregas, custo dos recebimentos etc.) Isso sim é o custo real que
interessa ao gestor. É por isso que o CPV, CMV e CSP não são nas suas estruturas
contábeis, custos ideais para a gestão da empresa.
Podemos ir mais além. O famoso keiretsu é um modelo americano (muitos pensam
ser japonês) onde a empresa conhece e administra todos os custos de seus fornecedores e
distribuidores. Começou com William Durant, que projetou e construiu a GM por volta de
1908. A Toyota, a Sears e a Wal-Mart Stores muito fizeram para a inovação do modelo.
Este modelo é chamado de administração dos fluxos econômicos. A principal diferença
que o modelo oferece é mudar a tradicional forma de atribuir preços. O ideal é atribuir
custos com base nos preços e não atribuir preços baseados nos custos, fórmula muito
praticada na Europa.
Custo das vendas / CMV racionalizado (anterior ou do mercado) = 386.500 = 0,946 =95%
CMV efetivo/ da empresa 408.500
Verificamos que os custos praticados pela empresa está estão com um grau de
eficiência de 95% isto é, aquém do valor ideal ou possível.
123
empresa no seu processo produtivo daquele produto ou serviço. Em análise dá uma
dimensão interessante do valor da organização para a sociedade e para a economia.
O ideal seria operar apenas com uma pequena folga para garantir os estoques de
segurança. Poderíamos com uma nova comparação dosar perfeitamente nossas compras
aplicando o conhecimento sobre giro dos estoques.
Custos das vendas = 408.500 = 9,07 vezes = 360 = 39,6 = 40 dias = prazo médio
Estoques médios 45.000 9,07
Compras de insumos = 243.300 = 6.082 média de compras diária para garantir a produção.
Prazo médio renovação 40 dias
Com esta medida é possível conhecer o valor diário mínimo de compras necessário
para atender a demanda. Tal medida tem validade extrema não somente na questão
financeira como também para dimensionar o valor ideal a ser mantido estocado.
124
É mais uma fórmula utilizada pelo mundo marketing através de KOTLER &
ARMSTRONG (1993:449)40
É claro que os publicitários e aqueles que atuam na área de marketing, tem um bom
indicador para justificar os investimentos em tais áreas. Mas, para isso é preciso melhorar a
análise. No caso acima, por exemplo, é preciso que qualquer investimento em propaganda
ou programa de marketing promova um agregado maior às vendas de forma que as
despesas fiquem abaixo de 35% das vendas.
Dá uma idéia da participação dos funcionários na gestão da empresa. Por outro lado se
melhorássemos a medida a informação seria melhor demonstrando a importância das
participações.
40
Op.Cit.
125
Dar à qualidade uma dimensão que merece, num mercado extremamente
competitivo, é uma excelente estratégia.
Esta medida é de fundamental importância na análise das empresas industriais e de
serviços, pois além de revelar o índice de qualidade do que é produzido, revela sua política
de controle de qualidade e o grau de desperdício, principal problema das empresas,
chamado “custo Brasil”. Apresenta parte daquilo que modernamente é chamado de “custos
abstratos” ou invisíveis que oneram os resultados, pois refletem nos custos diretos.
Dimensionar o grau de rejeição de uma produção é colocar-se estrategicamente numa
posição privilegiada no mercado.
Número de peças rejeitadas pelo controle de qualidade 166 = 0,007 = 0,7%
Número de peças produzidas 23.700
A segunda medida é mais elucidativa. Demonstra que a empresa está com um grau de
rejeição de 40% acima do esperado. Vários fatores como mão-de-obra, matérias primas,
processos produtivos.
Poderia também ser medida através das devoluções, como por exemplo:
N º de peças devolvidas______ = 55 = 0,002
N º de peças vendidas do produto 21.500
Pesa sobremaneira o resultado apurado, qualquer que seja o percentual pois significa falhas
no sistema de controle de qualidade.
As medidas de qualidade possuem uma grande aceitação no campo da
administração. Esta fórmula é também aceita na área de marketing. KOTLER &
ARMSTRONG(1993:449)41 que com o mesmo objetivo utilizam-na:
Devoluções e descontos = 1.925 = 0,001
Vendas líquidas 702.500
126
avalia a influência do retrabalho proporcionado por deformações do processo produtivo,
que pode ocorrer por várias causas tais como: insatisfação no pessoal da mão-de-obra,
imperícia, incompetência, qualidade da matéria prima duvidosa, fatores climáticos,
circunstâncias sazonais, etc.É de fundamental importância para a definição dos custos e
para a performance geral da organização. Conclui-se que mais importante do que apurar o
índice é avaliar e sanar as causas do problema. Esta medida é diferente da anterior, pois
mede as peças recusadas pelo controle de qualidade, mas que podem ser recuperadas. No
primeiro caso as peças são descartadas.
N º de peças retrabalhadas = 270 = 0,0114 = 1,14%
N º de peças produzidas do produto 23.700
Esta última comparação dá uma idéia da influência financeira do retrabalho e orienta para
medidas que venham minimiza-lo.
41
Op.Cit.
127
A aplicação permitiu à empresa operar com um grau de retrabalho abaixo do padrão
permitido que é de 1% e o investimento provocou uma redução de 30% no retrabalho.
Esta medida pode ser complementada por outros estudos. A fórmula abaixo, por exemplo,
revela um outro lado, a dimensão humana da organização, hoje, sem dúvidas um grande
diferencial para o atingimento de seus objetivos.
Poderia ainda ser comparado os custos agregados aos custos diretos, pela
ocorrência de acidentes na empresa.
Custos diretos - custos provocados por acidentes = 399.250 = 0,977 = 98%
Custos diretos totais 408.500
A medida demonstra que o custo com acidentes (perda de produção, tratamento, horas
extras, substituição de funcionários, paradas, desperdícios etc) custam á empresa 2% de
seu faturamento.
Grande parte dos custos não aparentes está nos desperdícios, recortes e descartes de
matérias primas seja por sua qualidade inferior, por imperícia ou despreparo dos recursos
humanos. A medida, pelo fato de dar uma dimensão diferente aos custos, exerce um
controle seguro sobre eles. É importante para a definição de estratégias no sentido de
maximizar o aproveitamento da matéria prima.
128
7.2.1.16 RACIONALIDADE DA MÃO DE OBRA
Além das outras influências indiretas pode-se avaliar também o custo direto com
tais demissões.
Custos diretos menos os custos com demissões = 383.990 = 0,94 = 94%
Custos diretos 408.500
É uma política nova de remuneração cujos resultados nas empresas que a adotaram
tem sido excelentes. Tal política eleva o nível de comprometimento e de satisfação da
equipe o que traduz numa alavancagem das receitas. O nível de satisfação da empresa
129
também aumenta, pois deixa transparecer o cumprimento de sua função social de distribuir
maior volume de renda. Finalmente oportuniza à equipe aumento de sua remuneração.
É a comparação do número de salários médios (quantidade) pagos aos funcionários
utilizados no período, além do 13 º. A avaliação do “custo x benefício” desta política é
muito importante. A medida chama a atenção do gestor no sentido de desenvolver
programas nesse sentido.
Quantidade de salários médios pagos(além do 13 º) = 127 = 1,50 salários por resultados
Número médio de funcionários utilizados 85
Cada funcionário recebeu em média no ano 1,5 salários como participação nos
resultados da empresa. É uma nova modalidade de remuneração que tem demonstrado
resultados muito interessantes.
7.2.1.19 TEMPO PARA A EDUCAÇÃO
42
Op.Cit.
130
tempo e em conjunto, na busca de um objetivo comum e único. Concluímos que devem ser
ecléticos e com profundo conhecimento da função do companheiro de equipe trocando de
posições temporariamente.
A terceira equipe mencionada pelo autor é a equipe de duplas de tênis.É
normalmente as equipes superiores com maior poder de inovação. Os jogadores possuem
posições principais (grifo nosso) ao invés de fixas (trabalham isoladamente). Os membros
devem “cobrir” os companheiros de equipe, ajustando-se ás forças de fraquezas e às
demandas variáveis do jogo.
Pela analogia podemos concluir que são equipes ecléticas com um nível de
percepção e de conhecimentos superiores, sobretudo, flexíveis quanto às funções dos
demais componentes do time para substituí-los integralmente quando necessário, voltando
imediatamente à sua posição. Exigem um nível de treinamento e de capacitação mais
aprofundado.
Horas dedicadas à capacitação e treinamento = 56 = 0,02
Horas disponibilizadas à capacitação e treinamento 2.304
131
Investimentos em educação e capacitação = 12.460 = 0,016
Receita 752.500
Define qual o percentual do faturamento que é absorvido para pagar a mão de obra,
direta e indireta. Para a indústria é interessante medir o retorno proporcionado por esse
investimento em relação à sua produção. Em análise informa também o agregado
proporcionado pela mão de obra no processo produtivo da empresa.
132
produto, mercadoria ou serviço. Se a margem líquida obtida foi de 19,29% então o retorno
financeiro proporcionado por tais encargos foi de 72.860 x 19,29% = 14.054, ou seja, a
mesma coisa que 9,7% do lucro líquido final.
7.2.1.23 EFICIÊNCIA DOS FATORES PRODUTIVOS
Em outras palavras podemos dizer que do lucro final 80% foi proporcionado pelos
investimentos feitos em custos e despesas, ou seja, ($ 145.125 x 80%) = 116.100.
ou
Custos e despesas da fase “a” = 97.180 = 0,16 = 16%
Custos e despesas do processo 607.375
Se os custos e despesas da fase “a” representam 16% dos custos e despesas totais,
significa dizer que eles agregam 16% nos resultados da empresa. Com esta informação a
gestão da fase do processo, em todos os sentidos, fica mais fácil.
É na prática a mesma coisa das medidas anteriores (7.2.1.22) tendo como foco,
agora, o produto e não o processo. Informa as diferenças dos agregados proporcionados
pelos custos diretos no processamento de cada produto o que permite uma avaliação das
diferenças entre a performance individual, no processo total.
Custo direto do processo do produto A
Custo direto do processo do produto B
133
7.2.1.25 COMPROMETIMENTO COM AS DESPESAS
Podemos aplicar nesta análise os mesmos raciocínios das duas medidas anteriores,
relacionando-as com o processo, com os produtos ou com as fases.
Ativo parado não gera resultados. Se definir margem é uma tarefa difícil para o
administrador de uma empresa, ativar o giro não é diferente alias pode até ser mais difícil,
dado que o número de variáveis externas interferentes, serem muito maior.
O fenômeno da globalização está provocando no seio das empresas profundas
mudanças. A competição que até pouco tempo era marcada basicamente por fatores como
o preço, o prazo e o bom atendimento, hoje se configura de forma diferente. A abertura
dos mercados, o aparecimento de novos canais de distribuição e de novas mídias, o
aumento no mix dos produtos, a mudança cultural sobre as formas de viver e de trabalhar
(“dumping social” “dumping de renda”), o avanço tecnológico, e a difusão massificante do
fenômeno qualidade, são fatores que contribuem para a formação de um novo perfil de
consumidor.
Pressionado por tudo isso o consumidor se tornou muito mais exigente e menos
vulnerável aos chamamentos da mídia. Neste contexto as organizações se viram obrigadas,
num curto espaço de tempo a modificarem suas posturas procurando incluir nos seus
produtos e serviços o maior número de agregados possíveis. Passaram a usar um
verdadeiro arsenal de estratégias para sensibilizar o consumidor: segmentação dos
mercados, defesa do meio ambiente, embalagens modernas, práticas, seguras, econômicas,
134
descartáveis e biodegradáveis, etc são algumas delas. Não bastasse tudo isso a busca pela
eficácia (maximização dos fatores produtivos) e pela eficiência (racionalização dos custos)
são armas indispensáveis nesta luta. Mais do que nunca as empresas passaram a investir
em serviços adicionais baseados no perfil de sua clientela, como agregados para diferenciar
seus produtos e seus serviços (novas formas de atender, confiabilidade, desburocratização
dos processos, “feedback”, pós-venda, comodidade, personalização, etc). Tudo em nome
da competição e dos resultados, passou a orientar-se pelo mercado.
135
Informa que a empresa consegue vender o valor equivalente a seu ativo 5,44 vezes
durante o ano ou renova-lo de 66 em 66 dias. Uma comparação do resultado obtido com
uma série histórica da empresa, com a média dos concorrentes ou com similares do
mercado é de suma importância.
Informa de forma isolada o giro dos capitais aplicados em imobilizações isto é, dos
capitais aplicados no longo prazo para o desenvolvimento das atividades operacionais.
Uma discussão sobre a possível ociosidade de tais ativos é importante como fator
inadmissível na gestão de empresas.
Aplica-se o mesmo raciocínio da medida anterior. Nesse caso é importante discutir
as vantagens/desvantagens do processo de imobilização ressaltando como desvantagens: a)
o custo da inovação tecnológica; b)com as paradas, com a manutenção e reposição de
componentes; c) as economias tributárias; d) o custo da capacitação do pessoal operativo;
e) o custo da ociosidade, dos desgastes etc. Não se deve esquecer que cada empresa, cada
tipo ou linha de negócio possui características diferentes para as imobilizações. O
importante é fazer com que os ativos permanentes produzam nos limites para os quais são
destinados.
A fórmula acima é muito utilizada pela análise tradicional com uma diferença
proposta. Na análise tradicional é usado o valor final do permanente e aqui estamos
utilizando a sua média por entendermos que a produção foi gerada por um permanente
usado ao longo do período e não, o último.
136
A medida pode ser melhorada se feita em quantidades. No exemplo acima
concluímos que a empresa consegue produzir o valor equivalente ao seu permanente de 45
em 45 dias que a princípio nos parece boa produção.
A conclusão tomou outro rumo pois agora é possível perceber que o permanente da
empresa foi aproveitado em apenas 86% de sua capacidade, portanto parte dele ficou
ociosa e isso prejudicou os resultados finais.
137
Aparentemente é um bom giro, mas se compararmos o resultado com padrões
internos ou do mercado (concorrentes) poderemos tirar conclusões mais seguras.
É talvez uma das medidas mais importantes no estudo do giro dos ativos, servindo
também como investigação sobre as virtuais dificuldades de giro do ativo circulante.
Dado a importância dos estoques esta medida poderia ser chamada de “medida de
sobrevivência” tendo em vista os benefícios obtidos pela boa velocidade e as complicações
advindas pela morosidade do seu giro.
Na indústria esta medida pode ser desenvolvida em todas as fases de produção
constituindo-se num instrumento importante para localizar as ilhas de ineficiências dos
custos fixos parados nos ativos de manutenção, de armazenagem e de movimentação assim
como dos custos financeiros dos capitais parados. Serve também para discutir a influência
do giro e no dimensionamento da margem e na fixação do preço a ser praticado. A
criatividade pode ser um elemento importante na agilização do giro. É um ativo estratégico
em relação aos resultados.
138
Informa que a empresa conseguiu vender ou renovar o valor equivalente a seus
estoques médios de 39 em 39 dias. A tradução da medida em quantidades oferece uma
segurança muito maior.
Tem certo sentido, cuja conclusão poderia ser de que as aplicações em marketing
proporcionaram a oportunidade da empresa aumentar 11% na sua margem. Particularmente
temos algumas restrições em relação a tal conclusão, de forma isolada, pois temos
discutido muito o perigo que podemos correr ao tentar melhorar os ganhos provocando um
aumento na margem.
43
Op.Cit.
139
vendas a prazo representam em relação às vendas totais, para a atribuição correta dos
prazos médios de vendas – Exemplo: 50% das vendas são a vista e 50% são vendidos com
o prazo de 60 dias. Então teríamos 0 + 60:2 = 30 dias (prazo médio). É também importante
se preocupar com as vendas sazonais significativas.
Depreende-se que qualquer atitude visando melhorar as vendas que sacrifique o
prazo médio de recebimento não deve ser adotada. Da mesma forma não se admite
sacrificar os ganhos com o aumento dos prazos. Estratégias como mudar a forma de
faturar, programar o faturamento, oferecer descontos financeiros, diferenciar comissões de
vendas, oferecer cartões ou financeiras, são bem vindas. Muitos autores no intuito de
preservar a mesma base de cálculo não excluem dos saldos das contas a receber a Provisão
para Devedores Duvidosos e os Descontos.
Tudo que foi dito faz parte da análise tradicional. Gerenciar uma carteira de
cobrança sob o enfoque de eficiência competitiva não é só isso, é avaliar o comportamento
dos clientes em relação a sua postura nos pagamentos ou ainda avaliar a capacidade da
empresa de receber contas. Na verdade a medida nada traz de informação a respeito do
comportamento do cliente pior ainda, usando da tradição, dá valor apenas ao cliente que já
possui. Buscar informações sobre o que está acontecendo fora da empresa, principalmente
quanto ao não cliente é uma forma de aumentar a competitividade. Sobre este enfoque
44
DRUCKER (1995:12) referindo às medidas preventivas contra a estagnação dos
negócios enfatiza:
“A segunda medida preventiva é estudar aquilo que acontece fora da empresa, especialmente
os não-clientes. O gerenciamento através de andar por aí tornou-se popular há alguns anos
e ele é tão importante quanto conhecer o máximo possível a respeito dos clientes --- talvez a
área na qual a tecnologia da informação esteja fazendo avanços mais rápidos. Mas os sinais
de mudanças fundamentais raramente aparecem dentro da organização ou entre os próprios
clientes. Quase sempre eles surgem primeiro entre os não-clientes, os quais mais numerosos
que os clientes”.
44
Op.Cit.
140
As empresas, principalmente as pequenas não possuem dados ideais para tal cálculo
porque não mantêm informações corretas a respeito do saldo médio no que diz respeito à
contagem de dias, das datas efetivas da entrada dos recursos etc. Esses erros devem ser
evitados para dar maior credibilidade à medida.
Outro fator importante que deve ser levantado, é o ganho financeiro que a empresa
obtém no financiamento de suas vendas à prazo.
141
espera de recebimento. Se a estocagem é baixa é evidente que não revela nenhum
problema.
Significa que 89% das vendas servem para remunerar as aplicações feitas em custos
e despesas.
142
VIII EFICIÊNCIA FINANCEIRA
8.1 INTRODUÇÃO
Eficiência financeira é a capacidade que a empresa possui de evitar ou de
minimizar os custos de oportunidades (recursos próprios com giro baixo); e a capacidade
de evitar ou minimizar alavancagens excessivas (excesso de endividamento). Revela
também qual é a capacidade de honrar compromissos com base nos próprios recursos
circulantes.
Este estudo não pode se limitar à análise da situação financeira atual, liquidez, que
em tese representa os reflexos de uma administração passada na área das finanças. Nessa
linha de raciocínio o estudo é também muito importante na definição de estratégias ou para
projetar o comportamento da empresa e de suas finanças para o futuro. Portanto permite
uma projeção estratégica, tática ou operacional para os recursos financeiros.
Analisar uma gestão financeira é algo mais complexo, pois exige estudos de como
os recursos financeiros foram mobilizados ao longo de um determinado período,
permitindo assim visualizar as políticas de formação e de distribuição de capitais, como
responsáveis pelos resultados obtidos.
143
aplicações. Parados em algum lugar do ativo os capitais deixam de oferecer ganhos que
poderiam ser proporcionados por outras fontes ou oportunidades de aplicações.
No exemplo o estudo ficou prejudicado porque o CCL médio foi negativo. Isto
demonstra que a empresa não incorreu em custo de oportunidade isto é, trabalhou
fundamentalmente com capitais de terceiros ou de longo prazo. O perigo é quando essa
estratégia gera custos financeiros altos.
144
O resultado revela que o imobilizado é 3% superior ao PL significando que todos os
capitais próprios investidos estão, teoricamente, em valores permanentes. Mais do que isso
revela que todos os capitais destinados às operações provem de terceiros. Por esta
informação a empresa não possui nenhum perigo de estar incorrendo a custos de
oportunidade. Mas pode estar com alavancagem excessiva.
ENTRADAS (MAIS):
Duplicatas a receber x 360 + Estoques x 360 + Desp. Antecipadas x 360
Vendas Vendas Vendas
SAIDAS (MENOS)
Fornecedores x 360 + Obrigações fiscais x 360 + Obrigações trabalhistas x 360
Vendas Vendas Vendas
145
Necessidade líquida de capital de giro = 42 dias de vendas
A) NECESSIDADES
1 Dias de vendas necessários para financiar estoques.
Estoques médios x 360 = 45.000 x 360 = 21,5 dias = 22 dias
Vendas 752.500
752.500 = 32.717 que é um valor bastante superior porquanto que oferece maior
23 segurança para projeção.
146
8.2.1.4 IMOBILIZAÇÃO FINANCEIRA
O que foi feito não recomendável. O resultado demonstra que para cada 1$ (uma
unidade monetária) aplicada a título de imobilizado financiada por capitais de longo prazo,
a empresa aplicou $5,12 de capitais próprios ou de curto prazo. Isso pode e deve provocar
uma necessidade maior de capital de giro.
147
cumpridas religiosamente ou, em última análise, se existirem recursos próprios sem a
devida remuneração.
É uma medida que permite descobrir com segurança, se existem recursos próprios
oriundos das operações onerados com custos de oportunidade. Se o quociente não deve ser
negativo, uma diferença muito grande entre as entradas e saídas também não pode ser
justificada.
ENTRADAS OPERACIONAIS MÉDIAS
Média dos recebimentos
Média de vendas a prazo = 47.031
(-) Saldo médio contas a receber 31.000 16.031
Média vendas a vista 15.677 = 31.708
148
Sob o enfoque de custo de oportunidade o raciocínio deve ser invertido e neste caso,
a investigação sobre as limitações das medidas deve ser mais rigorosa.
149
Amortizações = 809.700 = 9,79 vezes = 360 = 36 dias
Saldo médio do passivo circ 82.700 9,79
Os estoques contribuirão nos próximos 36 dias (prazo médio das dívidas), com $ 84.312
Se 68% dos estoques com certeza provocará entradas financeiras no prazo de pagamento
das dívidas então, para cálculo da Liquidez Seca deverão ser excluídos apenas 42% dos
estoques, traduzindo a nova medida da seguinte forma:
Ativo circulante – estoques = 85.000 – 24.960 = 60.040 = 0,638 = 0,64
Passivo circulante 94.100 94.100
Diante das informações acima é fácil determinar a exclusão ou não dos estoques. Se
as entradas financeiras ocorrerem no mesmo prazo exigido pelas saídas, não há razão para
excluí-los. No exemplo a capacidade de pagamento que era de 0,39 com a exclusão total
dos estoques representa na realidade 0,64
150
Para cada unidade monetária de dívida a empresa dispõe de 0,97 centavos para
pagar. De acordo com todas as observações feitas nas medidas anteriores relacionadas com
os valores dos estoques e com os fluxos de saídas e entradas financeiras não se pode,
absolutamente, dizer que a empresa não possui liquidez de longo prazo.
Por outro lado, com 2% de liquidez a empresa está longe do perigo de incorrer em
custos de oportunidade embora na teoria a alavancagem possa parecer excessiva.
151
8.3.1.2 GIRO DOS PASSIVOS TOTAIS
A empresa renova o seu exigível total de 39 em 39 dias. A princípio isso indica que
trabalha com capitais de terceiros de curto prazo o que na teoria pode evitar um excesso de
alavancagem. O que, entretanto, define a questão da alvancagem é a qualidade dos capitais
de terceiros, isto é, o seu prazo e os seus custos. Medidas atrás, apuramos o giro do ativo
operacional em 41 dias que está abaixo do prazo médio de 39 dias que a empresa têm para
cumprir as suas obrigações. Isso pode revelar um excesso de alavancagem. É preciso ter
cuidado com tais diferenças.
8.3.1.3 COMPROMETIMENTO DA MARGEM
Para efeito de análise as despesas financeiras não devem ser consideradas como
despesas necessárias às atividades operacionais, pela simples razão de que comprometem a
margem líquida. Por analogia, mesmo que pelo volume os capitais de terceiros não sejam
excessivos, eles serão inconvenientes se estiverem comprometendo a margem.
Custos financeiros s/passivos onerosos = 3.075 = 0,052
Saldo médio das dívidas onerosas 59.140
Os custos financeiros médios pagos correspondem a 5,2 % dos saldos médios. Esta
taxa pode ser comparada com todas as possibilidades ou taxas do mercado para medir o
seu nível em relação àquelas.
Margem líquida s/vendas sem os custos financeiros = 19,70% = 1,0213 – 1,00 = 2,13%
Margem líquida s/vendas com os custos financeiros 19,29%
152
8.3.1.4 GIRO DOS FORNECEDORES
O prazo médio obtido de fornecedores foi de 40 dias. Já vimos que o prazo médio
concedido à clientes através das vendas a prazo é de 20 dias o que significa que os
fornecedores estão financiando outros ativos. Nesse caso, por se tratar de passivos não
onerosos não se pode considerar que há alavancagem excessiva.
Está claro que os financiamentos obtidos através das dívidas operacionais devem
ser privilegiados. Revela o prazo médio que está sendo obtido nos financiamentos
operacionais (prazos obtidos para pagamento dos tributos, dos funcionários e outros não
onerosos). A medida correta é comparar tal giro com o giro dos ativos operacionais para
confirmar se realmente estão financiando somente aquele ativo, afastando assim, o perigo
de alavancagem excessiva. Cuidado especial deve se tomado para não considerar prazo de
inadimplência como prazo obtido.
DADOS:
1 Saldo inicial de dívidas 25.976
2 Dívidas contraídas no período 288.570
153
3 Saldo no final do ano 31.550
4 Amortizações ( 1 + 2 - 3) = 282.996
Obrigações operacionais pagas 282.996 = 9,57 vezes = 360 = 37 dias
Saldo médio dívidas operacionais 29.560 9,57
O prazo médio obtido nas obrigações operacionais foi de 37 dias. Comparando com
o prazo médio concedido nas vendas a prazo de 20 dias, também não revela alavancagem
excessiva, porque os débitos são não onerosos.
Para fins de análise esse item é o mais significativo, dentro do passivo circulante.
Isolar o seu estudo dos itens operacionais, e até dividi-lo em dívidas do passivo e do
exigível a longo, faculta uma análise mais segura. Revela a princípio qual foi o prazo
médio obtido nos financiamentos advindos das Instituições Financeiras. A exemplo da
análise dos demais itens dos passivos o estudo chama a atenção para os destinos de tais
capitais no sentido de apurar a compatibilidade dos giros e de revelar se não estão sendo
excessivos como alavancagem.
Amortizações dívidas onerosas = 526.704 = 8,90 vezes = 360 = 40 dias
Saldo médio das dívidas com Inst. Fin. 59.140 8.90
O prazo médio obtido para pagamento das dívidas com instituições financeiras é de
40 dias porquanto superior aos prazos concedidos para as contas a receber. Aparentemente
não há excesso de alavancagem se considerarmos o prazo. O volume e a qualidade dos
financiamentos, entretanto, podem comprometer. Como já apuramos os custos financeiros
incorridos com tais empréstimos atingiram a taxa de 5,2% comprometendo apenas 2,13%
da margem líquida. Portanto a qualidade dos financiamentos, a despeito de serem de curto
prazo, não demonstra excesso de alavancagem.
154
O mesmo estudo pode ser feito considerando como ativo operacional (AC + RL) e
como passivo operacional (PC + EL).
Vendas = 752.500 = 8.67 = 360 = 41 dias
Média do ativo operacional (AC+RL) 86.800
A medida está prejudicada pois na realidade o capital de giro médio foi negativo
deixando claro que a empresa trabalha fundamentalmente com capitais de terceiros. Mas
como já provamos nas medidas anteriores o custo dos capitais são suportáveis não gerando
alavancagem excessiva.
Demonstra qual é a porcentagem das vendas que são utilizadas para pagamento do
custo das dívidas da empresa. A importância desse estudo cresce quando olhado sob a ótica
da alavancagem. Informa o quanto dos custos financeiros estão absorvendo das vendas. Se
os percentuais forem superiores às taxas de retorno proporcionadas por outras aplicações,
ou superior à taxa de retorno da empresa antes de computados tais custos, a conclusão que
se chega é que a alavancagem é negativa.
155
Custos financeiros (juros e variações) = 3.075 = 0,0041
Vendas líquidas 752.500
Por esta medida a influência dos custos financeiros na alavancagem fica mais clara.
Demonstrando quais são as taxas reais que a empresa está pagando pelo uso de capitais de
terceiros, ou por ter se endividado, e comparando tal taxa com as taxas de retorno de outros
investimentos ou com a taxa de retorno da própria empresa, é possível afirmar se a
alavancagem foi ou não excessiva.
Outra validade do estudo é para efeito de gestão. Comparando a taxa com os custos
de outras fontes de capitais (cheque especial, cdc, capital de giro, sebrae, etc) pode-se dizer
se os capitais foram ou não perniciosos para a empresa. Outra comparação válida é
comparar a taxa com a inflação.
Custos financeiros(juros + variações) = 3.075 = 0,34 ou 3,5% ao ano.
Saldo médio das dívidas (curto e longo prazo) 88.700
Dívidas__________
Prazo médio de giro das dívidas
156
Significa que pelas operações a capacidade de pagamento da empresa é de 1,57.
Para efeito de alavancagem pode parecer que a empresa pode estar incorrendo a custos de
oportunidade o que não está ocorrendo na prática, conforme já foi demonstrado.
Em segundo lugar deve ser comparada com a taxa de retorno do ativo, isto é:
157
Para nosso enfoque é muito importante pois pode revelar uma alavancagem
excessiva.
Exigível total (Passivo Real) = 100.600 = 0,53
Exigível total + PL (Ativo Real) 189.200
46
Op.Cit
158
IX EFICIÊNCIA PATRIMONIAL
9.1 INTRODUÇÃO
“ A incerteza - na economia, na sociedade, na política – ficou tão grande que tornou inútil,
159
senão contraproducente, o tipo de planejamento ainda praticado pela maioria das empresas:
previsão baseada em probabilidades. ....Contudo os executivos têm de tomar decisões que
comprometem para o futuro recursos correntes de tempo e dinheiro. Pior, eles têm de tomar
decisões de não comprometer recursos – de desistir do futuro.....Todos esses compromissos
baseiam-se em suposições a respeito do futuro. Para chegar a elas, o planejamento tradicio-
nal pergunta: “O que é mais provável que aconteça?”. Ao invés disso, o planejamento para
a incerteza pergunta: “O que já aconteceu que irá criar o futuro?”
A análise das demonstrações tem uma grande responsabilidade nesse novo processo
de planejamento de negócios podendo informar o que aconteceu e o que irá criar o futuro.
Essa contribuição permitirá dar aos executivos, respostas para perguntas importantes que
eles precisão perguntar DRUCKER (1995:18), tais como: “O que esses fatos consumados
significam para o nosso negócio?” “Que oportunidades eles criam? ”O que ameaçam?
”Que mudanças eles exigem na maneira pela qual a empresa é organizada e dirigida
em nossas metas, produtos, serviços e em nossas políticas?” “Que mudanças eles tornam
possíveis e são provavelmente vantajosas?”
Na verdade os resultados não são gerados apenas pelas aplicações nesse grupo.
Isso eliminaria a afirmativa de que o resultado surge na iteração de todos os fatores e
aplicações. Entretanto a análise do rendimento proporcionado pelo ativo circulante é o
ponto de partida para um aprofundamento de estudos. Se o ativo circulante que é o grupo
estratégico para efeito de resultados, não conseguir provocar rendimentos ou crescimento o
sintoma é grave. Por outro lado, se os investimentos demonstram retorno satisfatório o
patrimônio pode prolongar-se por um tempo maior ou ser perene.É por essa razão que se
deve utilizar o lucro operacional e não o lucro final.
Lucro Operacional Líquido = 145.125 = 1,89
Ativo Circulante médio 76.600
O resultado explica um dos fatores de sucesso da empresa qual seja uma boa
rentabilidade de seus ativos.
160
9.2.1.2 RENDIMENTO DO REAL.LONGO
161
9.2.1.5 GRAU DE IMOBILIZAÇÃO DO PATRIMÔNIO
47
Op.Cit.
162
b) intimamente ligado ao primeiro o segundo pecado é: fixar erradamente o preço de um
novo produto, cobrando “aquilo que o mercado irá suportar” (mais alto possível) –
citou o exemplo da indústria americana que inventou o fax e que os japoneses
lançaram o produto 3 anos depois com o preço 40% mais baixo;
c) fixar o preço com base no custo (deveria ser o contrário); - citou o exemplo da
indústria americana de eletrônicos de consumo – perdendo para os japoneses;
d) sacrificar a oportunidade de amanhã. Citou o caso da IBM. Quando a Apple lançou o
primeiro PC em meados dos anos 70 ela lançou o seu. Foi um sucesso. Só que, quando
havia conquistado a liderança do mercado sacrificou o negócio dos Pcs para voltar ao
antigo mercado, os computadores de grande porte que era mais lucrativo. Sua queda
no mercado foi assustadora;
e) alimentar problemas e matar de fome as oportunidades – é designar os melhores
talentos para resolver problemas do velho negócio que está com problemas ao invés de
utilizá-los nas novas oportunidades. – Cita a Sears que procura alimentar o seu
negócio de varejo. Ao contrário a GE tem tentado se livrar de todos os seus negócios,
mesmo que lucrativos mas que não oferecem crescimento a longo prazo .
A medida é calculada pela seguinte fórmula:
163
das despesas, inovações tecnológicas, mudança no mix de produtos, incremento nos
recursos humanos, alteração na distribuição dos capitais, etc. São algumas soluções. É
obtida pela seguinte fórmula:
Lucro operacional liquido 145.125 = 0,1929 = não houve resultado não operacional
Receitas operacionais 752.500
É outra fórmula adotada pelos mesmos autores e na mesma obra, citados na medida
anterior.Esta medida, por exemplo, é adotada por KOTLER & ARMSTRONG
(1993:449)48 como forma de orientar o profissional de marketing na comparação da
empresa com determinados padrões do mercado.
A taxa de retorno de acordo com os fatores que a constituem: margem e giro, pois
permite localizar as causas específicas de um resultado, isto é, se o problema ou a
eficiência está na margem ou no giro.
48
KOTLER Philip & ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. Rio de Janeiro, Prentice-Hall, 1993.
164
Demonstra que 60% dos resultados foram destinados à capitalização o que
demonstra a confiança e a garantia que a empresa oferece.
9.2.1.11 SOLVÊNCIA
Esta medida é muito confundida com liquidez, entretanto, a sua função é totalmente
diferente. Enquanto a liquidez é a medição da capacidade de pagar obrigações a solvência
é a capacidade de solver (eliminar) todas as obrigações. É uma medida utilizada em
momentos terminais da sociedade como é o caso das fusões, incorporações, cisões,
falências, concordatas etc. Informa a capacidade de solver todos os compromissos
utilizando tanto dos recursos circulantes quanto dos recursos fixos.
Ativo total = 85.000 = 0,845
Exigível total 100.600
165
9.3 CAPACIDADE DE GARANTIR O RETORNO DE
INVESTIMENTOS.
Como pode ser observado pelas medidas acima, embora aparentemente possam
revelar pouca validade, vez que a empresa não opera isolada e separadamente com seus
ativos o conjunto é importante. Nessa análise é preciso lembrar da importância dos giros
dos ativos. Quanto menores forem os capitais investidos ao longo do período, e quanto
maior forem os giros de tais investimentos, maiores serão as probabilidades de retorno.
Tanto para o investidor quanto para o financiador o retorno dos investimentos é
determinante para garantir seus investimentos na empresa e garantir a sua longevidade.
Demonstram as potencialidades que a empresa possui como opção de investimentos; assim
como demonstram a capacidade de remuneração de qualquer financiamento.
Inicialmente pode parecer que esta medida tem validade relativa já que os
resultados não são obtidos apenas pelo uso do capital nominal (aquele constante dos atos
constitutivos) das organizações. Entretanto, se a empresa tem por costume e praxe
incorporar a esse capital os resultados finais revela a sua confiança no negócio e o
propósito de faze-lo crescer. Há variações desta análise e todas elas foram discutidas na
unidade que tratou da análise tradicional.
166
empresa nos casos de fusão, incorporação, venda de ações etc. Serve como parâmetro com
o valor pago pela ação.
O resultado pode ser comparado de várias formas como por exemplo o valor das
cotas ou ações no mercado, o valor nominal de cada uma etc. No exemplo as cotas de
capital possuem o valor nominal de $1,00 e portanto tiveram até o momento um
crescimento de 602%
Mede a capacidade que os capitais próprios possuem em gerar resultados. Das várias
fórmulas sugeridas por vários autores, a que nos parece mais coerente é aquela que
considera as potencialidades do ativo (seu giro) e a parcela do ativo que é financiada
exclusivamente pelos capitais próprios. Essa dedução se dá porque trabalhamos com
elementos da mesma grandeza e representativos da margem e do giro. Origina-se de duas
fórmulas:
a) Taxa de Retorno sobre o Ativo = MARGEM Lucro Líquido do período
Ativo Total Médio
Com uma margem de retorno sobre o ativo de 105% e com apenas 36% do ativo
financiado por capitais próprios a empresa conseguiu um retorno do patrimônio de 291%.
Demonstra que existe uma boa alavancagem com o uso de capitais de terceiros.
É outra fórmula aceita e utilizada pelo mundo da administração. KOTLER &
ARMSTRONG (1993:450)49 julgando-a importantíssima para a área de marketing para
mensurar a eficiência gerencial, a chamam de retorno sobre o investimento (RSI)
49
Op.Cit..
167
RSI = lucro líquido x vendas___ = 145.125 x 752.500 = 0,19 x 5,44
vendas investimento (médio) 752.500 138.300
Lucro líquido – valor dos dividendos das ações preferenciais = 87.075 = 6,96
Número de ações ordinárias 12.500
168
A informação é relevante para aquele investidor que procura além dos ganhos
(lucros), rendimentos (dividendos) nos seus investimentos.
No caso a remuneração das ações ordinárias mesmo descontando os dividendos
pagos é muito boa.
Também de grande importância para o investidor. Para cada ação com direito a
dividendos a empresa remunerou $ 4,64.
A taxa mínima de retorno como nos ensina SOUZA & CLEMENTE (1995:26) 50
é a taxa de desvalorização imposta a qualquer ganho futuro por não estar disponível
imediatamente.
Escolher a taxa mínima de retorno é uma tarefa difícil e até ingrata para qualquer
investidor. Esta medida é muito utilizada para a avaliação de alternativas de projetos. Na
50
SOUZA, Alceu & CLEMENTE, Ademir. Decisões Financeiras e Análise de Investimentos ;
169
verdade ela deve representar o custo de oportunidade do capital. Na análise das eficiências
ela apresenta-se como uma informação importante. Deve ser considerada como a taxa de
juros que deixa de ser obtida na melhor aplicação, para aplicação na empresa em análise.
Traduzindo melhor a informação e como garantia de retorno, se a taxa apurada não
ultrapassar o limite da capacidade da empresa de autofinanciamento, o investimento deixa
de ser interessante.
Taxa de juro ou rendimento obtido = 121% = 0,009 = 0,9%
Volume do investimento (Ativo total médio) 138.300
170
Lucro líquido = 145.125 = 2,92
Patrimônio líquido contábil médio 49.600
É uma das medidas mais confiáveis para informar o retorno proporcionado pelas
aplicações totais de capital, ou seja, próprios e de terceiros. Usar a média também dá maior
segurança ao resultado.
Lucro líquido = 145.125 = 1,049 = 1,05%
Capital total médio 138.300
171
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