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Como hacer más rentable su empresa

Como hacer más rentable su empresa

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Serie de recomendaciones que puede aplicar en el día a día de su negocio, para que de esta manera logre conseguir un ahorro de los costes y un incremento de los ingresos.
Serie de recomendaciones que puede aplicar en el día a día de su negocio, para que de esta manera logre conseguir un ahorro de los costes y un incremento de los ingresos.

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Published by: Red de Emprendedores on Apr 13, 2010
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07/27/2013

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Hemos seleccionado una serie de recomendaciones que puedes aplicar en el día a día de tunegocio. Todos estos consejos prácticos te ayudarán a conseguir un ahorro de los costes un incremento de los ingresos. El objetivo final es que puedas incrementar tus beneficios.
Realizado por Javier Escudero.
Cómo hacer másrentable tu empresa
DOSSIER
 
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Sí. Es posible hacer cada día más rentable una empresa. Y no escuestión de lámparas mágicas ni de fórmulas secretas, sino deracionalizar los recursos humanos y materiales, y de seguir unaestrategia de gestión eficaz de los costes y de los ingresos.
suele hacerlo de forma poco organi-zada, por lo que el simple hecho dedividir las áreas, ya aporta una venta- ja al empezar por asignar tareas y res-ponsabilidades a personas concretas.De esta forma, se inicia una ‘raciona-lización’ que puede ser el comienzode la mejora en las ventas y en surentabilidad”. El siguiente paso es–según Capella– identificar el qué y cómo se hace y quién lo hace, sinolvidar para qué se hace. “Se trata deestablecer un sistema que permitaseleccionar lo que aporta rendimien-tos a la empresa, eliminando lo queactúa en dirección contraria”.
Inversión de futuro
 Además, en todo este camino, la ren-tabilidad se debe entender a medio y largo plazo. Para ello, debemos estarpreparados para tomar determina-das decisiones que pueden no repor-tarnos nada al principio. Algunas delas estrategias que te contamos enlas siguientes páginas pasan porinvertir dinero, es decir, gastar pri-mero para recoger frutos después.Gastos como la formación especiali-zada del personal, el alquiler o com-pra de tecnología o la contrataciónde expertos, entre otras medidas,deben entenderse como una inver-sión de futuro. Sólo así podremosobtener resultados rentables.Pero no debemos confundir gastarcon derrochar. Por ejemplo, no escuestión de comprar la última tec-nología del mercado si no nos va aresultar útil para nuestro trabajo ono debemos contratar todos los servi-cios de una empresa externa si con unexperto a media jornada tenemossuficiente. Es importante dar peque-ños pasos e ir cumpliendo objetivospoco a poco. Y a medida que obten-gamos beneficios, éstos se pueden irreinvirtiendo en nuevos objetivos.
C
uando se habla de aumentarla rentabilidad de un nego-cio, en la mayoría de las oca-siones, los esfuerzos de las empresasse dirigen a intentar reducir gastosde forma drástica e inmediata. Gas-tando menos, se ahorra, se cree. Éstapuede ser una estrategia, aunque noes la más acertada, ni la única.
A largo plazo
Como señala
Ram Charan
, profesorde la Harvard Business School y de laKellogg School of Management de laNorthwestern University, “la reduc-ción de costes, profunda y esporádicacuestión de supervivencia personal y mina su energía emocional”. Esdecir, que el ahorro de costes, por sí solo, no es suficiente. Así, para obte-ner más beneficios –nuestro objetivo–debemos centrarnos también enincrementar nuestras ventas.Pero este objetivo no se consigue sino se cuenta desde el principio contodos los empleados, desde el presi-dente, gerente o director general,hasta el último trabajador incorpora-do a la compañía. Y ya que ellos son, odeberían ser, los que mejor conocensu puesto de trabajo, un ejercicio efi-caz es el de pedirles que definan supapel en la empresa, que valoren suproductividad y que digan cómo sepodría mejorar su puesto de trabajo y la labor que hacen para aumentar larentabilidad de la compañía. Esteejercicio de sinceridad ayuda a enten-der los pros y los contras con los quese enfrenta cada trabajador en el des-empeño de su labor.
El ‘hombre orquesta’
Luis Capella 
, director general, deHospital de Pymes, consultora espe-cializada en la mejora de la rentabili-dad empresarial, considera que “lamejor forma de comprender la pro-blemática global de una empresa esanalizar cada uno de sus departa-mentos funcionales. Curiosamente,en las pymes predomina el ‘hombreorquesta’ siendo muy frecuente queuna misma persona (el dueño, geren-te o persona de su confianza) realicevarias tareas. Lo mas grave es que(como recorte de plantillas, cierre deplantas, recortes globales de presu-puesto, etc.), es una reducción deefecto inmediato que no lleva a hacermejor las cosas. Las campañas de re-ducción de costes son, en gran me-dida, el resultado de la falta dedisciplina en la mejora de la produc-tividad sobre una base coherente y alargo plazo. Cuando los empleadossufren esas campañas de reduccio-nes de costes cada año y, a veces, doso tres veces al año, y las ventas seestancan o disminuyen, saben queestán en una empresa que no va aningún sitio. Esto se convierte en una
¿Puedo hacer más rentable mi pyme?
DOSSIER
U
n estudio de la Asocia-ción Española de Respon-sables de Compras y Existen-cias (Aerce) destaca que el67,2 por ciento de los ingre-sos que obtiene una empresase destinan a las compras.Esta cifra puede llegar hastael 80% en empresas de lossectores comercio, turismo yalimentación, o bajar hasta el40%, en empresas de los sec-tores servicios y comunica-ciones, y hasta el 12% o 14%en empresas del sector apar-camiento y autopistas.
UTILIZACIÓN DE LOS INGRESOS
(media entre los años 2000 y 2003)
DESGLOSE DE LOS COSTES
(media entre los años 2000 y 2003)
ComprasAmortizacionesBeneficio
(1)
8,0%
Intereses
(2)
 
ComprasAmortizacionesBeneficio
(1)
8,0%
Intereses
(2)
3,7%8,9%
Gastosde personal
12,2%67,2%
(1) antes de impuestos(2) gastos menos ingresos
Fuente: Aerce.Fuente: Aerce.
Gastos depersonalCompras
73,0%
Beneficio
(1)
Intereses
(2)
 
4,0%9,7%13,3%
 
Gastos depersonalCompras
73,0%
Beneficio
(1)
Intereses
(2)
4,0%9,7%13,3%
(1) antes de impuestos(2) gastos menos ingresos
P
ara que una empresahaga crecer sus ventas,primero debe cambiar sumentalidad. Debe desterrarideas como: ‘Para nosotros,el crecimiento no es posible’.Ram Charan, experto en ges-tión, señala una serie deherramientas que ayudan aconseguir un aumento cons-tante de las ventas:
1. Todos para uno.
Elcrecimiento de las ventas esasunto de todos los emplea-dos. Al igual que todos debe-rían participar en la reducciónde costes, deben involucrarseen el programa de crecimien-to. Es preciso que los directi-vos les proporcionen informa-ción y herramientas, empe-zando por hacer que el creci-miento de las ventas sea unaparte intrínseca de las con-versaciones, reuniones y pre-sentaciones diarias. Cadacontacto de cada empleadocon un cliente es una oportu-nidad para hacer crecer lasventas. Por ejemplo, la perso-na que contesta al teléfonodel departamento de aten-ción al cliente puede propor-cionar una valiosa informa-ción sobre las necesidades nosatisfechas de los consumido-res. O los vendedores puedenextraer información del mer-cado y transmitírsela a losdistintos departamentos.
2. Tacita a tacita.
Aunquelas grandes ideas hacen cre-cer a una empresa, éstas nose producen todos los días,incluso nunca. Muchos direc-tivos piensan en el crecimien-to sólo en términos de obte-ner una gran cantidad dedinero, de avances como lacreación de un nuevo modelode negocio, del desarrollo deun producto rompedor, deuna mega fusión o de unanueva tecnología que cambia-rá el mundo. Y suelen decircosas como ‘si no puedo con-seguir un aumento de doscifras, el esfuerzo no vale lapena’. Para ellos es todo onada y con esa mentalidad selanzan a producir grandesideas. Pero una empresa nopuede empeñar todas susfuerzas en que algún día surjauna gran idea que les dé eléxito. En cambio las peque-ñas ideas pueden sucedercada día del año y aumentarlas ventas acumulandopequeños éxitos forja unamentalidad de crecimiento entoda la empresa.
3. Tener un plan.
Sedeben desechar excusascomo ‘estamos en un sectorde crecimiento cero y nadiecrece’ o ‘los clientes compransólo por precio’. Todo lídernecesita un plan de creci-miento y saber comunicar lanecesidad urgente de aumen-tar las ventas.
4. Buscar ideas.
Hay quedarle la vuelta a la idea de laproductividad. Teniendo encuenta el dicho de ‘tenemosque hacer más con menos’, elproblema está en que noscentramos más en el ‘menos’ y el ‘más’ se produce rara-mente. La productividad delas ventas es una herramientapara alcanzar este escurridizo‘más’, buscando ideas para elcrecimiento de las ventas sinusar una cantidad despropor-cionada de recursos. Paraello, se debe analizar todo loque hace una empresa,desde lo que, en apariencia,es cosa de rutina a lo vital-mente importante.
5. Presupuesto deventas.
Casi todas las parti-das de un presupuesto estánrelacionadas con los costes ylas referencias en él sobre lasventas y las fuentes de ingre-sos son escasas. Pocas o nin-guna identifican los recursosdestinados al crecimiento.Las empresas deben contarcon un presupuesto de creci-miento, en el que se recojantodas las medidas fundamen-tales a corto, medio y largoplazo que exigen recursospara alcanzar las metas. Ytambién un seguimiento quefije las recompensas por eléxito y las penalizaciones porun mal rendimiento.
6. Hacia el cliente.
Paragenerar el crecimiento de lasventas, se debe fomentar elmarketing ascendente, aquélque analiza cómo usa elusuario final el producto oservicio y qué ventaja compe-titiva se requiere para ganaral cliente y con qué precios.De la misma forma, una fuen-te importante de crecimientode los ingresos por ventas esla venta cruzada. Se debeempezar seleccionando unsegmento de clientes, traba- jar hacia atrás definiendo lacombinación de productos yservicios que necesitan ymoldear una propuesta devalor exclusiva para ellos. Unaventa cruzada eficaz garanti-za que la propuesta se pre-sente a los responsables ade-cuados, en el lenguaje delconsumidor, y detalla losbeneficios económicos,físicos y posteriores a la com-pra, incluidos en la oferta.
Como dice Charan en sulibro ‘El crecimiento renta-ble’, es un asunto de todos.
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hilip Neal, presidente y direc-tor general de Avery Denni-son, empresa estadounidensedel sector tecnológico, considerabaimperativo aumentar las ventas y hacer que el crecimiento fuera tareade todos. Sin un crecimiento cons-tante y de primera clase, una empre-sa acaba agotando las oportunidadesde mejorar su eficacia de forma signi-ficativa. Y, lo que es igual de malo,los mejores empleados empiezan amarcharse porque comprenden que,una compañía que no crece ofrecemenos oportunidades de avance pro-fesional”, explica Charan en su libro
El crecimiento rentable 
.
Los cien días
“Neal y su compañía patinaron mu-chas veces malgastando un montónde dinero y perdiendo el tiempo ensus intentos por conseguir grandesideas que les reportaran grandes éxi-tos. Cambió de táctica y buscó cómocrear pequeñas ideas como la mejormanera de tener un crecimientoconstante. Para ello, Neal ideó unaserie de equipos en varias áreas de laempresa. Cada equipo estaba com-puesto por personas de todos losdepartamentos que integraban cadaárea. A cada equipo le encargó queelaborara y pusiera en marcha unproyecto para conseguir un pequeñoaumento de las ventas en un tiempode 100 días. El volumen no importa-ba. Pero era obligatorio que en eseplazo cada equipo tuviera en la manoun pedido, el compromiso de uncliente para comprar en poco más detres meses. El plazo de los 100 días esvital, porque obliga a todo el mundo aencarar y resolver de forma inmedia-ta cuestiones que pueden impedirque el equipo tenga éxito. Además,obliga a los empleados a derrumbarlos muros que separan a un departa-mento de otro. Le dijo al líder de cadaequipo: ‘Aquí tienes tus recursos, laspersonas que te hemos asignado y una fecha límite. Ahora, manos a laobra y háganlo. Cómo lo hagan esasunto del equipo’. Se presentaronvarios proyectos que reportaronpequeñas ganancias, que se retroali-mentaban unas a otras. Las ideasgeneraron nuevos productos y nue-vos clientes y esto permitió un au-mento potencial de las ventas y delas ganancias”.Éste es sólo un ejemplo. A conti-nuación, encontrarás otros casos quete ayudarán a ahorrar dinero y/o aincrementar tus ingresos:
Q
CONTROL DE GASTOS.
Domènec Biosca 
, profesor, consul-tor y autor de
100 Ideas para mejorar beneficios 
, recomienda clasificar y analizar cada gasto, uno a uno, conespíritu austero. “Preguntándose sies imprescindible en su totalidad o sise puede reducir, es decir, ¿qué pasa-ría si se cancelara o redujera este uotro gasto? Hazlo con espíritu crítico,como si no tuvieras dinero para pagarel gasto”. Biosca explica cómo afron-tar determinadas situaciones:
1.- Gastos que no se pueden redu-cir
(el alquiler). “Recomiendo que, apesar de la dificultad, lo intentes”.
2.- Gastos para los que se puedentomar medidas de control para reducirlos
(gas, luz, agua, papel, etc.).“Recomiendo elaborar un miniplánde reducción gasto a gasto”.
3.- Gastos que se pueden reducir.
“Recomiendo actuar con agilidad,reduciéndolos de inmediato”.
4.- Gastos que hay que eliminar.
“Hazlo con agilidad”.Este experto señala que si puedesaplicar los apartados dos, tres y cuatro“estarás dirigiendo tu empresa haciael éxito. Si todos tus gastos los consi-deras situados en el apartado uno, terecomiendo que vuelvas a analizarcada partida y, si te vuelve a salir lomismo, encarga a un experto externoa tu empresa que, desde la distancia,te ayude a reducir los gastos. Se pue-den reducir entre un 10 y un 20%. Sedebe responsabilizar a cada directivode su presupuesto de gastos, con elcorrespondiente control”.
Q
LOS COSTES INDIRECTOS.
Según Biosca, los costes indirectos“también hay que someterlos cons-tantemente a curas de adelgazamien-to”. Por ejemplo, en una empresa quefabrica zapatos, la materia prima uti-lizada (cuero, plástico, etc.) es uncoste directo con respecto al zapato,mientras que los gastos de adminis-tración de la empresa, por ejemplo,serán costes indirectos en relación alproducto fabricado (los zapatos).“Estos costes, producidos tantodentro como fuera de la empresa, tie-nen a veces bula ya que, en muchosclientes) y restando una quinta (elpago a proveedores), mientras queen una empresa de tipo comercial esel mismo, sin incluir las materias pri-mas y los productos en curso, queson aquellos que todavía no estánterminados, pero que tienen unoscostes de almacenaje”.
Controlarelprocesodemaduración.
Según este experto, cuanto más cortoes el periodo de maduración, es decir,cuanto menos tiempo tarda el dineroen pasar de una fase productiva aotra, más eficiente es la empresa,puesto que recupera antes la liqui-dez y necesita financiar el ciclo deactividad durante menos días. “Lagestión deberá encaminarse, enton-ces, a reducir el periodo medio demaduración; bien tratando de acortarlos periodos intermedios en los distin-tos almacenes de existencias o en elcobro a clientes; bien prolongandolos plazos de pago a proveedores”.
Controldeproductos.
De este modo,“podremos aumentar la rotación deexistencias mediante la elección deproveedores cercanos a los que podercomprar en menores cantidades y con mayor frecuencia, y comprandomaterias primas estándar, lo queimplica menor número de referen-cias en el almacén, mayor facilidadpara reponerlas y, por tanto, menornivel de existencias”.En el caso de los almacenes de pro-ductos en curso, “se deben evitar loscuellos de botella en el proceso defabricación que generen volúmenesmás altos de determinados produc-tos. También mantener los equiposproductivos en perfecto estado defuncionamiento para prevenir ave-rías que lleven a aumentar el volu-men de almacén, o eliminando lostiempos muertos en los procesos defabricación de nuestros productos”. Y para los almacenes de productos ter-minados, “realizar ventas bajo pedidoo promocionar entre los clientes losproductos que menos demanden”.
Q
COBRO A CLIENTES.
Canta-lapiedra también recomienda “tra-tar de disminuir el plazo de cobro alos clientes gestionando sobre todoaquellas facturas que consideremosde dudoso cobro. Para ello, debemosseleccionar clientes solventes quecumplan con sus obligaciones depago, o también reducir el periodode cobro a cambio de ventajas adicio-nales (como rapidez en el suministro,servicio postventa, etc.)”.
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Para hacer más efectivo nuestro plan de ahorro y de incrementode ventas se debe contar con laopinión de todos los empleados
Controlar todos los gas-tos de la empresa.
Debe-mos analizarlos, uno a uno,con espíritu austero.
Otras posibilidades.
Se debe intentar siem-pre buscar alternati-vas menos costosas.
 A continuación te ofrecemos una serie de consejos prácticos que puedes aplicar en el día adía de tu negocio. Recuerda que con algunos verás la rentabilidad a corto plazo, mientrasque con otros, como por ejemplo la formación del personal en habilidades, los resultados serán más a medio y largo plazo. Las pequeñas ideas te permiten ir acumulando ingresos.
Cómo ganar más y gastar menos
casos, las facturas van directamentedel proveedor al departamento quelas solicitó. Nadie se fija en ellas.‘Estaba previsto’ es la respuesta máshabitual que uno recibe cuando pre-gunta. Nada está previsto, aunque loesté. Hay que cuestionar todos estoscostes, buscando alternativas menoscostosas”, dice este experto.
Q
REDUCIR COSTES EN LAGESTIÓN DE ACTIVOS YPASIVOS CIRCULANTES.
Mario Cantalapiedra 
, experto enfinanzasyautordevarioslibros,subra- ya que se pueden reducir costes en lagestión de activos circulantes (bienes y derechos de la empresa que tardanen hacerse líquidos menos de un año,por ejemplo, una factura de un clientependiente de cobro o el dinero quetenemos en la cuenta de un banco) y pasivos circulantes (deudas con terce-ros de vencimiento inferior al año, porejemplo, la factura de un proveedor amenos de un año o la cuenta de uncrédito bancario).“Existe la posibilidad de reducircostes controlando cada una de lasfases que configuran el periodomedio de maduración de una empre-sa, es decir, el tiempo que, por térmi-no medio, el dinero invertido en unaactividad tarda en volver a la tesoreríadespués de haber recorrido todo elciclo productivo. Por ejemplo, en unaempresa industrial se obtiene suman-do cuatro fases intermedias (mate-rias primas, productos en curso,productos terminados y el cobro a
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