CUPRINS

1. INTRODUCERE

2. CONCEPŢIA MANAGERIALĂ ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ

2.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
2.2. EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

3. MOBILIZAREA ENERGIILOR ÎN CADRUL SERVICIULUI PUBLIC

4. MOTIVAREA PERSONALULUI
4.1. STUDIILE HAWTHORNE
4.2. TEORIA X ŞI TEORIA Y
4.3. IERARHIA NEVOILOR A LUI MASLOW
4.4. TEORIA LUI HERZBERG
4.5. SATISFACŢIE ŞI INSATISFACŢIE

5. VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND MOTIVAŢIA

5.1. TEORIA ECHITĂŢII
5.2. TEORIA AŞTEPTĂRII
5.3. TEORIA CONTEMPORANĂ
5.4. EFICIENŢA SISTEMELOR DE RECOMPENSE
5.5. NOI CARACTERISTICI ALE SISTEMELOR DE RECOMPENSE
5.6. TEHNICI MOTIVAŢIONALE CHEIE

6. PROBLEMATICA SATISFACŢIEI ŞI MOTIVAŢIEI PROFESIONALE

6.1. LEGĂTURA ÎNTRE EFORT ŞI PERFORMANŢĂ
6.2. SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ

7. METODOLOGIE

8. BIBLIOGRAFIE

3
 1. Introducere

Administraţia publică din România s-a văzut confruntată în ultimii ani cu schimbări
semnificative în ceea ce priveşte cadrul propriu de funcţionare, aşteptările din partea politicului
şi cetăţenilor, atribuţii şi responsabilităţi.
Includerea ei, cel puţin declarativ, în procesul general de reformă a făcut-o să se
confrunte cu un set de dileme familiare întregii societăţi româneşti. Ideea de reformă, atât de
frecvent vehiculată, este mult prea des legată de formulări generale, declaraţii lipsite de conţinut,
apeluri la infrastructură şi soluţii formale; din nefericire procesele de conducere şi organizare
sunt prea puţin considerate în ecuaţia reformării sistemului administrativ, văzut ca fiind
dependent exclusiv de soluţii juridice. Ignorarea necesităţii unei perspective strategice, lipsa unor
preocupări consistente referitoare la pregătirea managerială a responsabililor administrativi şi-a
pus şi tinde să îşi pună încă amprenta asupra unor instituţii administrative prea puţin bazate pe
iniţiativă şi flexibilitate.
A spune că reforma administrativă nu poate fi făcută doar prin elaborarea de legi şi
ordonanţe (de multe ori lipsite de altfel de coerenţă şi continuitate în timp), ci doar cu ajutorul şi
prin considerarea oamenilor ce lucrează în acest domeniu poate părea de la sine înţeles pueril.
Observând însă realitatea ultimilor ani putem considera că accentul pus pe sprijinirea acestor
profesionişti puşi în faţa unor responsabilităţi tot mai crescute, cu mijloace tot mai puţine şi
confruntaţi cu aşteptări crescute din partea cetăţeanului a fost minim. De aceea, orice tip de
demers capabil a-i asista în munca depusă poate fi util. Managementul public nu semnifică
oferirea unor reţete fixe de succes, ce trebuie doar aplicate pas cu pas, el poate însă modifica
esenţial perceperea fenomenului administrativ, a acţiunii administrative şi, cel mai important
lucru, poate influenţa mentalitatea managerilor publici din România, adică acelor oameni care
pot, prin activitatea lor, impulsiona în sens pozitiv maniera de funcţionare a instituţiilor
administrative. Soluţia rezolvării problemelor cu care se confruntă administraţia publică din
România depinde în mod esenţial şi nu poate fi concepută în afara acţiunii lor. Soluţii globale,
miraculoase nu există, aşa cum nu există o evoluţie pozitivă bazată doar pe statistici şi declaraţii
televizate. Cei ce nu au obiective nu riscă niciodată să le atingă. Depăşirea acestei faze şi
stimularea dezvoltării unei concepţii manageriale caracteristice unei administraţii publice
moderne este nu doar extrem de necesară ci şi indispensabilă.

4
 2. CONCEPŢIA MANAGERIALĂ ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ
Managementul este perceput ca ştiinţă a bunei gestiuni. El îşi fixează o finalitate
esenţial utilitară şi clar operatională. Ambiţia sa este de a defini clar regulile, normele, mai mult,
perceptele care permit organizaţiilor să atingă obiectivele pe care şi le-au propus cu maximum de
eficacitate. Se distinge însă de simplele practici empirice şi de primele formulări ale ştiinţei
organizaţiilor printr-o formalizare mai accentuată: dimensiunea teoretică şi conceptuală este
esenţială în management, care are tendinţa de a combina practica cu o “reprezentare a realităţii
care se vrea ştiinţifică”. Este vorba de “un ansamblu de practici… unde se combină
pragmatismul şi cunoaşterea ştiiţ\ifică” (J. P. Nioche).
Pentru management conduita tuturor organizaţiilor economice, sociale sau politice
implică patru tipuri de operaţiuni:
• planificarea
• organizarea
• activarea (mobilizarea resurselor)
• controlul
Definire
Managementul este meseria care constă în a conduce, într-un context dat, un grup de
oameni cu scopul de a atinge în comun obiective conforme finalităţilor organizaţiei de
apartenenţă.
1. Managementul este o meserie: deci o activitate practică ce regrupează un ansamblu de
experienţe, cunoştinţe tehnice şi relaţionale. Aceasta meserie are, în raport cu alte meserii, două
caracteristici proprii:
• se exercită cu şi asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici, colegi), nefiind
deci o meserie solitară;
• datorită aspectelor specifice este legată de practica propriu-zisă, de “teren”.
2. Aceasta meserie constă în a conduce. “A conduce” trebuie perceput ca un termen generic
pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt posibile. Poate semnifica “a dirija”, “a
comanda”, “a coordona”, “a face s` participe”, “a anima”. Termenul reţinut nu este important
pentru moment, ceea ce contează este sensul: a avea responsabilitatea unei echipe care trebuie
să atingă în comun anumite obiective.
2. Meseria în cauză se exercită într-un context dat. Este vorba aici de mediul
economic, politic, social, tipul de cultură dominant, mentalităţile, tradiţiile ce
determină apariţia unor constrângeri

5
oportunităţi specifice. Acest context este dat. Se poate acţiona în ideea de a-l face să evolueze, să
se modifice, dar trebuie ţinut întotdeauna cont de existenţa lui, iar practica managerială trebuie să
se adapteze în funcţie de realitatea existentă.
4. Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci confundat
managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni în subordine.
5. Managementul vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu finalităţile
organizaţiei. În acest domeniu se întâlnesc câteva elemente esenţiale ale managementului public:
• pentru a atinge un obiectiv trebuie, în primul rând, să ai unul. Aşa cum spunea filosoful
chinez Sun-Tzu: “Cel ce nu are obiective nu riscă să le atingă”. Ori, într-o organizaţie,
obiectivele nu sunt întotdeauna clar definite, chiar dacă ele există uneori la nivelul
organizaţiei în ansamblu, nu sunt disponibile la nivelul fiecărui sub-ansamblu. Este deci
necesar un efort de a realiza această “transcriere”.
• un alt element deosebit de important se referă la stimularea ansamblului membrilor
echipei faţă de obiectivul stabilit, chiar dacă aceştia au iniţial obiective personale
divergente, chiar opuse.

2.1 Definirea managementului resurselor umane

Consideraţii generale
Pentru a pune mai bine în evidenţă caracteristicile de bază ale managementului resurselor
umane este necesar să se definească şi să se contureze cât mai exact locul şi conţinutul acestuia,
în literatura de specialitate exprimându-se diferite şi numeroase opinii.
Cu toată diversitatea de opinii, marea majoritate a specialiştilor în domeniu consideră că
managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu ştiinţific, este rezultatul cercetării
specializate şi se înscrie pe traiectoria deja cunoscută a unei evoluţii şi diversificări relativ
rapide, în numeroase domenii de activitate.
Astfel, în funcţie de scopul urmărit, de cercetarea întreprinsă, de problematica abordată,
managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se
înscrie şi managementul resurselor umane, domeniu care, de-a lungul timpului, a cunoscut
schimbări semnificative.
Prin urmare, desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane
s-a diferenţiat şi s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului
general.

6
 Desigur, o delimitare neta între diferitele domenii specializate ale managementului
general nu se poate face sau este dificil de realizat, deoarece există anumite aspecte care intră sub
incidenţa unor preocupări comune, însă există numeroase probleme sau aspecte ale realităţii din
cadrul organizaţiei sau ale practicii manageriale care aparţin managementului resurselor
umane ca domeniu ştiinţific specializat.
În acelaşi timp, „managementul resurselor umane” este un termen relativ recent, mai
modern, pentru ceea ce s-a numit tradiţional: „administrarea personalului”, „relaţiile industriale”,
„conducerea activităţilor de personal”, „dezvoltarea angajaţilor”, „managementul personalului”
etc.
Din acest punct de vedere, o abordare interesantă este aceea în care Ian Beardwell şi Len
Holden încearcă să sugereze patru perspective de analiză sau de înţelegere a managementului
resurselor umane, şi anume:

MRU – expresie a practicii de personal existente;

MRU – noua disciplină managerială;
MRU – model bazat pe resurse;
MRU – funcţiune strategică şi internaţională.

MRU – expresie a practicii de personal existente

Această perspectivă este considerată o reacţie naturală faţă de noile reformulări ale
funcţiilor tradiţionale şi are în vedere posibilităţile managementului resurselor umane de a
rezolva numeroase probleme ale angajaţilor într-un mod mult mai bun decât maniera
administrativă specifică managementului personalului. Prin urmare, această perspectivă prezintă
MRU ca „reformulare” contemporană a politicilor privind „relaţiile industriale” şi managementul
personalului.
MRU – nouă disciplină managerială
Este o perspectivă mult mai variată şi mai complexă, deoarece are în vedere filosofiile
privind personalul sau relaţiile de angajare, precum şi dorinţa profesională de a prezenta
managementul personalului ca o disciplină unitară cu o concepţie sau o abordare asemănătoare
cu aceea a altor discipline, ca, de exemplu, a marketingului. în felul acesta, managementul
resurselor umane poate asigura o abordare managerială integrată a funcţiilor sau activităţilor de
personal prin unirea diferitelor aspecte ale managementului personalului şi ale relaţiilor
industriale; pentru ca în urma fuziunii elementelor tradiţionale să rezulte o nouă disciplină

7
managerială. Informaţiile din planul strategic sunt utilizate atât în proiectarea organizaţională, cât
şi în previziune, aceasta din urmă oferind la rândul ei informaţii necesare pentru recrutarea

personalului. Organizarea şi analiza posturilor care trebuie să ofere credibilitatea respectivă,

precum şi planificarea succesiunii sunt activităţi importante care, prin informaţiile oferite, au
impact deosebit asupra politicilor de angajare sau de repartizare a sarcinilor. Sistemul integrat al
resurselor umane sugerează, de asemenea, importanţa performanţei şi a evaluării acesteia pentru
un subsistem corespunzător de recompense, acesta din urmă fiind unul dintre cele mai
controversate subsisteme ale resurselor umane. În sfârşit, evaluarea proiectelor şi a
productivităţii ne indică modul sau nivelul la care funcţionează sistemul resurselor umane. Prin
urmare, această abordare prezintă MRU – ca fuziune între „relaţiile industriale” şi managementul
personalului pentru a crea o „nou`” disciplină şi o „nou`” fuziune de management.
MRU – model bazat pe resurse
Reprezintă o altă perspectivă asupra managementul resurselor umane care evidenţiază
rolul individului în cadrul organizaţiei. Din această perspectivă, managementul personalului a
fost în permanenţă preocupat de raporturile între organizaţie şi individ, precum şi de rezolvarea
dificultăţilor care apar în cadrul raporturilor respective. Această abordare a favorizat formarea
unei culturi organizaţionale dominată de necesitatea minimizării costurilor cu angajaţii, care, în
aceste condiţii, devine o resursă ce trebuie administrată la fel ca toate celelalte resurse. În aceste
condiţii, s-a ajuns şi la alte alternative în cadrul cărora individul este tratat mai mult ca o resursă
decât ca o cheltuială, considerând cheltuielile pentru pregătirea angajaţilor mai mult o investiţie
decât un cost. În felul acesta, a apărut un interes deosebit pentru modelul MRU – bazat pe
resurse în cadrul căruia resursele umane sunt văzute ca bază a avantajului competitiv. Deci, din
această perspectivă, MRU este Înţeles ca abordare „bazată pe resurse” care pune accentul pe
potenţialul individual al angajatului, ca investiţii şi nu al unor costuri.
MRU – funcţiune strategică şi internaţională
Apariţia managementului resurselor umane a amplificat interesul şi preocupările privind
problematica legăturilor între raporturile de angajare şi strategiile şi politicile organizaţionale.
Istoric, managementul relaţiilor industriale şi managementul personalului au încercat să facă faţă
consecinţelor care au apărut datorită deciziilor strategice precedente sau să rezolve problemele
pe termen scurt care afectează succesul pe termen lung. Aceasta înseamnă că funcţiunea de
resurse umane este, după cum s-a mai menţionat, o funcţiune strategică.
În concepţia unor autori, „Managementul personalului” şi „Managementul resurselor
umane” se referă la acelaşi lucru, deoarece, după cum s-a mai menţionat, personalul din cadrul
organizaţiei reprezintă resursele umane ale acesteia. Aşa se explică faptul că, deşi termenul

8
„managementul resurselor umane” este, în prezent, larg folosit, există mulţi oameni care mai
utilizează încă termenul „Compartimentul sau departamentul personal”.

În acest context, menţionăm apariţia în 1976 a Federaţiei Mondiale a Asociaţiilor de

Management al Personalului, care în prezent cuprinde peste 60 de organizaţii de personal din
întreaga lume şi care are următoarele obiective:
• îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei managementului personalului, precum şi a rolului
acestuia;
• stimularea şi asistarea dezvoltării asociaţiilor regionale şi naţionale de management al
personalului;
• crearea şi menţinerea contactelor asociaţiilor de management al personalului şi al altor
organizaţii cu interese comune.
Cu toate acestea, „Managementul resurselor umane” este un termen modern care în
perioada anilor 1980-1990 a adus schimbări semnificative în domeniul managementului şi a
cărui folosire se extinde treptat, ceea ce a determinat ca, în anul 1989, Societatea Americană
pentru Administrarea Personalului să-si schimbe denumirea în Societatea pentru Managementul
Resurselor Umane.
Prin urmare, „Managementul resurselor umane” este un termen din ce în ce mai familiar
pentru toţi aceia care au preocupări în domeniu, care, la rândul lor, încearcă să clarifice cât mai
exact ce reprezintă acesta, pentru a pune în evidenţă elementele ce îl deosebesc de
„Managementul de personal” tradiţional.
Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o
abordare sau o tratare totală, globală, interdisciplinară şi profesională a problematicii
personalului din cadrul unei organizaţii.
Termenul „managementul resurselor umane” reflectă, de asemenea, creşterea
preocupărilor societăţii, precum şi ale organizaţiilor şn ceea ce priveşte problemele oamenilor.
Aceasta cu atât mai mult, cu cât, după cum menţionează John M. Ivancevich şi William F.
Glueck, în prezent, angajaţii cer mult mai mult de la posturilor lor şi răspund mult mai favorabil
activităţilor manageriale care au în vedere îmbunătăţirea calităţii vieţii în general şi a vieţii
profesionale în special. De aceea, managementul resurselor umane este nu numai un domeniu
ştiinţific foarte important; ci şi deosebit de interesant, şi în acelaşi timp fascinant, deoarece se
referă la oameni şi la natura umană, implică oameni şi are în vedere deciziile în legătură cu
aceştia.
În acelaşi sens, se pronunţă şi Miller, care susţine că managementul resurselor umane este
diferit de celelalte domenii ale managementului general, deoarece acesta trebuie să servească nu
9
numai patronului, ci trebuie să acţioneze în interesul angajaţilor ca fiinţe umane şi, prin extensie,
în interesul societăţii.

În urma studiilor efectuate cu privire la organizarea şi divizarea muncii s-a conturat,

alături de celelalte funcţiuni ale organizaţiei, funcţiunea de personal, care a constituit domeniul a
numeroase cercetări şi care a înregistrat modificări succesive ca definiţie şi conţinut.
În viziunea actuală, funcţiunea de personal desemnează o grupare sistematică; pe baze
raţionale, de activităţi specializate, omogene şi complementare, desfăşurate de persoane cu o
anumită pregătire de specialitate, folosind metode şi tehnici specifice în vederea realizării unor
obiective de personal derivate din obiectivele generale ale organizaţiei. Constituind, după cum s-
a mai arătat, domeniul a numeroase cercetări, funcţiunea de personal s-a transformat cu timpul în
funcţiunea resurselor umane, devenind apoi managementul resurselor umane, termen dominant
în zilele noastre, care reprezintă nu numai o schimbare de nume, ci şi o schimbare de conţinut,
care se reflectă în viziunea de perspectivă şi în importanţa strategică a acestui domeniu ştiinţific
pentru succesul unei organizaţii.
Importanţa managementului resurselor umane a fost înţeleasă pe deplin şi acceptată
numai în ultimul timp, când contribuţia a evoluat, îndeosebi în direcţia adoptării unor adevărate
strategii şi politici în domeniul resurselor umane.
În acest sens, specialişti în domeniu ca, de exemplu, Beer şi Spector, subliniază noi
aspecte care pot contribui la o mai bună înţelegere a managementului resurselor umane:
• armonizarea legaturilor între managementul resurselor umane, planificarea strategică şi
schimbările din cultura organizaţională;
• oamenii sunt capital social capabil de dezvoltare;
• coincidenţa de interese între parteneri poate fi dezvoltată;
• egalizarea puterii prin încredere şi colaborare;
• deschiderea canalelor de comunicare pentru a consolida încrederea şi angajamentul;
• participare şi posibilitate de alegere.
În ceea ce priveşte intensitatea de manifestare a managementului resurselor umane,
aceasta trebuie să fie, pe de o parte, în acord cu posibilităţile organizaţiei, iar pe de altă parte, să
fie corelată cu intensitatea de manifestare a celorlalte funcţiuni ale organizaţiei.
În sfârşit, datorită faptului că termenul „managementul resurselor umane” este lung şi
incomod, se va folosi, ca în multe alte publicaţii de specialitate şi prescurtarea MRU.

10
 2.3 Evoluţia Managementului resurselor umane

Primele preocupări privind Managementul resurselor umane încep în secolul al XIX-lea,

dar ele erau empirice, bazate pe intuiţie, tradiţie şi experienţă.
În sec. al XX-lea, odată cu creşterea complexităţii activităţilor industriale, apare interesul
pentru organizarea muncii, reprezentative pentru acest proiect fiind conceptele elaborate de F.
Taylor.
Pe măsură ce organizaţiile încep să se dezvolte, au apărut sindicatele care au contribuit la
apariţia legislaţiei muncii şi au determinat activităţi care ţin de siguranţa resurselor umane:
selecţia personalului, negocierile, revendicările angajaţilor.
Funcţia de personal este prezentă şi în cercetările lui Elton Mayo (1880-1949) şi ale lui
Fritz Rothlisberger (1898-1974), cercetări reprezentative pentru şcoala relaţiilor umane.
Atât Mayo cât şi colaboratorii au evidenţiat influenţa factorilor de mediu asupra
productivităţii muncii precum şi importanţa variabilelor psihologice şi nevoilor sociale ale
angajaţilor.
În perioada 1950-1970 Managementul resurselor umane s-a dezvoltat într-un ritm mai
lent; dar interesul pentru acest domeniu a crescut după 1970, incluzându-se aici activităţi noi
precum dezvoltarea carierei, motivarea angajaţilor.
Anul 1990 marchează debutul transformării Managementului resurselor umane într-un
domeniu deosebit de important al conducerii organizaţiei. Este momentul în care s-a recunoscut
contribuţia Managementului resurselor umane nu numai la creşterea eficienţei economice ci şi la
creşterea eficienţei sociale a organizaţiei.
Eficienţa socială se referă la aspecte care nu pot să fie cuantificate direct: calitatea climatului
intern, comunicarea organizaţiei, motivarea personalului, apartenenţa la grup etc1.

3. Mobilizarea energiilor în cadrul serviciului public

Mobilizarea energiilor persoanelor care activează într-o organizaţie publică constituie o
condiţie sine qua non a reuşitei acestei organizaţii. Ea este direct legată de conceptul de
management strategic, odată ce constă în definirea opţiunilor fundamentale pe baza cărora se va
încerca o reunire a eforturilor tuturor, în vederea realizării misiunilor ce sunt încredinţate
organizaţiei.
1
Ion Stanciu „Management - elemente fundamentale”, Ed. Teora, BUCUREŞTI 1998 pag. 16-17
11
 Unul din rolurile esenţiale ale funcţionarilor superiori, mai precis a managerilor publici,
constă în “a da sens” acţiunii persoanelor ce activează în cadrul instituţiilor administraţiei
publice, chiar în perioade de schimbări sau transformări semnificative. Expresia “a da
sens” trebuie percepută în două sensuri:
• a oferi o semnificaţie acţiunii desfăşurate,
• a oferi o direcţie de evoluţie.

Mobilizarea poate fi percepută deci ca o combinaţie de genul:

Mobilizare = Focalizare + Motivare

Focalizarea înseamnă, pentru un manager, a indica sensul în care trebuie să evolueze

fiecare membru al echipei. Pentru aceasta managerul trebuie să:
1. indice direcţia de urmat,
2. realizeze o convergenţă între diferitele eforturi individuale.

1. Indicarea direcţiei de urmat semnifică:

• a spune încotro se merge:

- care sunt scopurile pe care respectiva entitate le are de realizat?
- care sunt obiectivele de atins în perioada considerată?
Definirea obiectivelor prioritare reprezintă misiunea centrală a conducătorilor unei
instituţii publice, fiind esenţa efortului de focalizare a energiilor. De fapt există, aşa cum s-a mai
precizat, două excelente modalităţi de a nu atinge obiectivele proprii:
- prima este de a nu le avea;
- a doua este de a viza obiective contradictorii.
• a spune cum se va acţiona:
- care este strategia adoptată?
- care sunt valorile privilegiate?
- care sunt regulile jocului?

2. Realizarea convergenţei între diferitele eforturi individuale semnifică:

• a-i face pe ceilalţi să adere la obiectivele, strategia, valorile alese prin:

- instituirea unui management care suscită încurajează adeziunea,
- dezvoltarea unei politici active de comunicare,
- explicarea a ceea ce s-a făcut, a rezultatelor obţinute.
12
 • a reduce conflictele prin limitarea opoziţiilor “naturale”, ce există în toate grupurile şi
dezvoltarea sinergiilor în şi între echipe;
• a identifica şi stimula forţele dinamice, adică a permite celor, care, din temperament sau
ambiţie, fac lucrurile să avanseze în direcţia dorita, să joace rolul de “locomotiv`”, fără a
elimina spiritul de lucru în echipă.
Motivarea
Managerii publici dispun de două pârghii fundamentale pentru a motiva:
1. motivarea de ordin financiar,
2. motivarea non-financiară.
1. Motivarea de ordin financiar
De o manieră generală experienţa şi studiile în domeniu au permis identificarea unor
probleme semnificative:
• elementul financiar joacă un rol fundamental în motivarea funcţionarilor publici atât timp
cât un nivel decent de salarizare nu e atins
• din contră, odata ce acest nivel e atins (acesta fiind evaluat prin comparaţie cu alte
profesii şi nu în mod absolut), factorul financiar cedează din importanţă în faţa celui non-
financiar.
Referitor la aspectele financiare în sine putem remarca:
• acestea exercită cel mai puternic efect pe termen scurt; o creştere semnificativă a
salariului (sau acordarea de prime) se va traduce printr-o creştere a motivaţiei…
• … dar nu pentru mult timp; se creează un efect interesant şi anume dacă o altă creştere nu
intervine imediat motivaţia se reduce de o manieră foarte rapidă;
• elementul financiar este important dacă dă naştere unei “diferenţieri” suficient de clare
faţă de alte poziţii pentru a fi resimţit ca o recunoaştere a meritelor (aspectul simbolic
contează alături de nivelul sumei).
Motivaţia financiară constituie o problemă complexă pe 4 dimensiuni:
1. remunerarea de bază,
2. primele legate de rezultate individuale,
3. creşterile salariale legate de rezultatele echipei,
4. creşterile legate de rezultatele globale ale organizaţiei de apartenenţă.
Este absolut necesar să se combine cele 4 elemente, pentru a evita apariţia unor “efecte
perverse” (prea multe prime individuale afectează spiritul de echipă pe când accentuarea
excesivă a rezultatelor globale nu produce ameliorarea dorită la nivelul eforturilor personale).
Este important de conştientizat faptul că factorul financiar nu este niciodată suficient; chiar şi
firme cu puternice posibilităţi financiare (precum I.B.M.) au constatat limitele acestei abordări.

13
2. Motivarea non–financiară
Aceasta prezintă aspecte mult mai numeroase şi eficiente decât s-ar putea crede. Cele mai
importante pot fi :
• Considerarea:
- respectului faţă de persoane şi munca realizată,
- ascultării, informării, dialogului,
- unor semne vizibile de recunoaştere a valorii (o vorbă, un gest, o
scrisoare de mulţumire…).
• Responsabilizarea cu privire la :
- obiective,
- rezultate,
- gestionarea bugetului,
- importanţa muncii depuse pentru alţii (membri ai echipei, cetăţean, stat).
• “Mândria” apartenenţei la un grup, de multe ori devalorizată în funcţia publică
modernă; nimeni nu va dori sa depună un efort deosebit pentru o organizaţie ce are o
imagine negativă.
• Conţinutul muncii.
• Puterea, prestigiul funcţiei ocupate.
• Perspectivele legate de postul ocupat (avansare, cariera).
• Renumele instituţiei de apartenenţă.
Această listă, incompletă, arată că factorii de motivare non-financiară sunt nu doar numeroşi
ci şi esenţiali. Fiecare manager trebuie să găsească cea mai bună combinaţie pentru a da sens
acţiunii fiecărui membru; justeţea acestor alegeri strategice reprezintă elementul care distinge
marii conducători.
Managerilor publici le revine obligaţia de:
• a defini fundamentele motivării în cadrul entităţii pe care o conduc (principii, valori,
instrumente ce pot fi utilizate), a le face cunoscute,
• a iniţia o dinamică de punere în practică a acestor principii şi valori în activitatea
cotidiană,
• a da un exemplu pozitiv, faţă de echipa proprie şi cu ocazia contactelor cu alţi
colaboratori (reuniuni, etc.).
Mobilizarea energiilor constituie una din funciile esenţiale ale managerilor public. Ei sunt
persoanele ce au îndatorirea de a clarifica misiunea entităţii din subordine, a fixa obiectivele, a
defini strategia şi a alege elementele (financiare şi non-financiare) esenţiale pentru a motiva
colaboratorii.

14
 Serviciul public este confruntat cu schimbări care vor afecta notabil volumul şi
structura posturilor existente. Pentru a face faţă acestor evoluţii cantitative şi calitative a
obiectivelor serviciul public trebuie să iniţieze un proces de control anticipat al posturilor şi

competenţelor, ca un mijloc ce permite evitarea situaţiei în care doar constrângerile

bugetare determină acest demers.

4. Motivarea personalului
Ce este motivaţia? „Unui om este mult mai uşor să-i dezvolţi calităţile decât să-i înlături
defectele”, "Cultivă-i omului calităţile, ca să-şi inunde defectele”. Cuvântul motivaţie este cel
mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se
spune că sunt datorate motivării sale ridicate, în timp ce un student care evită munca (sub forma
efortului intelectual şi al atitudinii participative la actul de transfer şi aprofundare de cunoştinţe
şi informaţii), se spune că nu este motivat (sau că este motivat să nu muncească). Este interesant
că, în lipsa unei motivaţii pozitive, se dezvoltă, fără prea mare efort, o motivaţie negativă.
Putem defini motivaţia ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizează,
direcţionează şi susţine un anume comportament. Motivaţia este o "forţă" personală care
determină un anume comportament şi, atunci când ne referim, spre exemplu, la metoda de
rotaţie a locurilor de muncă pentru motivarea angajaţilor, înţelegem activarea acestei forţe
interioare. Majoritatea lucrătorilor din instituţiile publice sunt satisfăcuţi de locurile lor de
muncă. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezintă un indicator moral ridicat. Moralul unui
angajat se referă la atitudinea faţă de muncă, faţă de superiori şi faţă de organizaţia din care face
parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă – este rezultatul principal al
satisfacerii nevoilor prin locul de muncă, sau ca rezultat al locului de muncă. O necesitate care ar
putea fi satisfăcută prin locul de muncă este recunoaştea rolului important şi contribuţia avute
într-o organizaţie (satisfacţia muncii). O altă nevoie, satisfăcută, de data aceasta, ca rezultat al
locului de muncă, este securitatea financiară. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totală şi
la loialitate în favoarea organizaţiei, la care se adaugă dorinţa de a lucra cât mai bine. Un moral
scăzut poate conduce la absenteism, dezinteres faţă de muncă, rată scăzută a productivităţii şi, ca
rezultat, angajaţii părăsesc instituţia pentru a căuta locuri de muncă la alte instituţii, în speranţa
că vor afla acolo mai multă satisfacţie prin motivaţie.
Motivaţia, moralul şi satisfacerea (împlinirea) nevoilor salariaţilor se întrepătrund şi,
împreună cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori,
cercetătorii încep un studiu gândindu-se la câteva obiective înguste ca arie de cuprindere dar,
după ce cercetarea subiectului se dezvoltă şi se conturează, cercetătorii realizează că, atât

15
obiectivul, cât şi cercetarea ar putea fi generale. Acelaşi lucru s-a întâmplat şi cu multe din
cercetările întreprinse în domeniul muncii şi al relaţiilor de muncă.

4.1 Studiile Hawthorne

Între anii 1927 şi 1932, două experimente erau conduse de Elton Mayo la fabrica din
Hawthome a companiei Westem Electric din Chicago. Obiectivul iniţial al acestor studii a fost
determinarea efectului pe care îl are mediul de lucru, asupra productivităţii. În primul set de
experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de muncă, pentru unul din cele două
grupuri de lucrători supuse studiului, după care s-a măsurat productivitatea fiecărui grup. Nu
mică a fost surpriza cercetătorilor observându-se că productivitatea a crescut la ambele grupuri,
ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificată, productivitatea s-a
încăpăţânat să rămână ridicată chiar şi după reducerea gradului de iluminare a locurilor demuncă,
până la nivelul luminii oferite de razele de lună. Al doilea set de experimente a fost axat pe
determinarea eficacităţii sistemului de plată bazat pe raportul dintre salariul oferit şi volumul de
producţie realizat. Cercetătorii se aşteptau ca producţia să crească, mizând pe faptul că cei care
lucrau rapid puteau face presiuni asupra lucrătorilor cu viteză de lucru mai mică, pentru creşterea
ritmului de lucru a acestora. Din nou, rezultatele nu au fost cele aşteptate, căci producţia s-a
păstrat constantă. Cercetătorii au concluzionat că factorul uman era responsabil pentru atipicul
rezultatelor celor două experimente. La primul experiment prezentat, cercetătorii au dat un sens
ambelor grupuri şi anume acela de a se implica în munca lor numai pentru a răspunde
participativ la cercetarea în cauză. Aceşti lucrători - probabil pentru prima dată au simţit, prin
participarea la experiment, că erau, totuşi, o parte importantă a organizaţiei. În cel de-al doilea
experiment, fiecare grup de lucrători, neoficial, a acceptat volumul de producţie pe care îl avea
de executat ştiind că experimentul nu va dura o veşnicie! Pentru a câştiga acceptarea socială a
grupului, fiecare lucrător a realizat volumul de producţie care îi revenea. Mai lenţi, sau mai
rapizi, lucrătorii au fost presaţi să menţină ritmul grupului din care făceau parte, cu gândul că
„răul nu va dura mult”. Studiile Hawthome au arătat că fiecare factor uman este la fel de
important pentru motivarea lucrătorilor ca şi banii cu care sunt plătiţi. Din aceste studii ca şi din
altele asemenea, s-a născut mecanismul relaţiilor umane în management. Premisele
mecanismului relaţiilor umane se bazează pe presupunerea că angajaţii care sunt fericiţi şi
satisfăcuţi de locul lor de muncă, vor fi motivaţi pentru a obţine performanţe mai bune. Din acest
motiv, managementul organizaţiei va proceda cel mai bine prin oferirea unui mediu de lucru care
să conducă la maximizarea satisfacţiilor angajaţilor
16
 4.3 Teoria X şi Teoria Y
Conceptele cu privire la Teoria X şi Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, în
cartea sa, „Partea umană a întreprinderii”, publicată în 1960. Există, in realitate, un set de
presupuneri care subliniază atitudinile şi convingerile managementului privind comportamentul
lucrătorilor. Teoria X este un concept cu privire la motivaţia generală a lucrătorilor,
consecvent cu managementul ştiinţific al lui Taylor. Teoria X presupune că angajaţilor W le
displace munca şi vor acţiona eficient numai într-un mediu de lucru puternic controlat:
- oamenilor le displace munca şi încearcă să o evite,
- deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i convingă, de regulă prin
constrângere, să-i controleze şi, frecvent, să-i ameninţe, pentru a obţine obiectivele organizaţiei.
Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul
în care managerii iau toate deciziile, iar angajaţii doar execută ordinele. Teoria Y este un concept
cu privire la motivarea generală a angajaţilor, consecvent cu ideea mecanismului relaţiilor
umane. Teoria Y presupune că angajaţii acceptă munca şi responsabilitatea spre obţinerea
obiectivelor organizaţiei, dacă se face astfel încât să se obţină, de asemenea, o recompensă
pentru asta:
-oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este o parte importantă a vieţii
lor,
-oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajaţi,
-oamenii devin angajaţi, pentru realizarea unor obiective, când acestora le este foarte
clar că atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale,
-oamenii, adesea, caută şi doresc să accepte responsabilităţi,
-angajaţii au potenţialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizaţiei,
-organizaţiile, în general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficientă şi raţională a
resurselor lor umane.
Desigur, această viziune este complet diferită de cea a Teoriei X şi mult mai
constructivă decât aceasta. McGregor argumentează că cei mai mulţi manageri se comportă în
acord cu Teoria X, dar el menţionează că Teoria Y este mult mai apropiată şi eficientă pentru un
ghid al acţiunilor manageriale. Mecanismul relaţiilor umane, împreună cu Teoria X, respectiv cu
Teoria Y, cresc atitudinile sociale ale managementului şi importanţa factorilor sociali la locurilor
de muncă. Totuşi, motivaţia umană este un proces complex şi dinamic, pentru care nu există un
răspuns unic cu privire la importanţa pe care o are influenţa banilor, sau factorii umani asupra
capacităţii angajaţilor. Mai curând, putem spune că, o varietate de factori trebuie să fie luaţi în
seamă, în oricare încercare de a creşte motivaţia lucrătorilor. În continuare, vom părăsi mediul
cercetărilor din sfera productivităţii muncii, pentru a dezvolta subiectul privind nevoile umane.
17
 4.4 Ierarhia nevoilor a lui MASLOW
Conceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul Abraham Maslow (1908-
1970). O nevoie este o cerinţă personală. Maslow presupune că există o varietate de necesităţi pe

care oamenii le doresc îndeplinite şi presupune că aceste nevoi pot fi aranjate conform
cu importanţa lor în secvenţe cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow. La baza piramidei
sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne sunt necesare pentru a supravieţui. Aceste nevoi includ
hrana şi apa, îmbrăcămintea, adăpostul şi dormitul. Prin prisma angajatului aceste nevoi sunt
satisfăcute de un salariu adecvat. La următorul nivel se află nevoia de siguranţă şi securitate,
adică de acele lucruri necesare pentru siguranţa fizică şi emoţională. Nevoile de securitate pot fi
satisfăcute prin: locuri de muncă, asigurări de sănătate, pensii şi condiţii de protecţie a muncii.
Urmează nivelul nevoilor sociale, care se referă la cerinţele umane de dragoste şi afecţiune,
necesitatea de a primi şi a oferi respect şi afecţiune şi sentimentul de apartenenţă la o organizaţie
şi la un segment al societăţii. Într-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin mediul de
lucru şi prin organizaţii neoficiale. Relaţiile sociale, după cele de muncă - cu familia şi prietenii,
de exemplu - sunt, de asemenea, necesare şi importante. Urmează nivelul nevoilor de stimă, sau
prestigiu şi se referă la respectul şi recunoştinţa celor din jur (stima altora), precum şi la propria
noastră realizare şi valoare (autostimă - dar nu narcisism - pe principiul „respectă-te singur,
pentru a fi respectat!”). Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin propria îndemânare - fizică şi
intelectuală - prin promovare în locuri de muncă superioare, cu responsabilitate mărită, sau prin
diferite onoruri şi premii, ori alte forme de recunoştinţă. La cel mai înalt nivel este nevoia de
autorealizare (realizarea profesională), nevoia de creştere şi dezvoltate ca om şi de devenire
profesională şi socială. Acestea sunt cele mai dificil de împlinit nevoi şi înţelegerea satisfacerii
lor tinde să ia diverse forme şi esenţe, de la individ, la individ. Pentru unii oameni, învăţarea unei
profesiuni noi,pornirea într-o carieră nouă, sau a deveni „cel mai bun" în unele strădanii şi
încercări, pot fi căi de satisfacere a nevoii de autorealizare. Maslow sugerează că oamenii
lucrează pentru satisfacerea nevoilor lor fiziologice, la început, apoi a nevoilor de siguranţă şi
aşa mai departe până la „nevoile din vârf” ale piramidei. În general, ei sunt motivaţi de la cel mai
de jos nivel, care rămân, parţial, nesatisfăcute. Totuşi, nevoile de la un nivel nu vor putea fi
complet satisfăcute, înainte ca nevoile de la nive1ul imediat superior, să intre în joc. Dacă
majoritatea nevoilor fiziologice şi de siguranţă personală sunt satisfăcute, acea persoană va putea
fi motivată, în principal, prin satisfacerea nevoilor sociale. Dar orice necesitate fiziologică şi de
siguranţă, care va acoperi o anume nevoie, va fi, de asemenea, importantă. Ierarhia nevoilor a lui
Maslow oferă un mijloc uzual asupra viziunii motivării angajaţilor, precum şi un ghid pentru
managementul organizaţiei. Nevoile de ordin superior sunt mai mult decât o problemă. Ele nu
18
pot fi satisfăcute într-o manieră simplistă, ci înţelegând că nevoile diferă la un angajat la altul (se
exclude „globalizarea” nevoilor).

4.5 Teoria lui HERZBERG

La sfârşitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ două
sute de ingineri şi economişti din Pittsburgh. În timpul interviurilor, persoanele supuse
experimentului au fost puşi să răspundă la câteva întrebări:
- să se gândească la momentul în care au aflat un aspect deosebit favorabil („bun”)
despre serviciul şi munca lor,
- să descrie factorul, sau factorii care i-au determinat să-şi aleagă profesiunea, să se
gândească la momentul în care au aflat ceva special de favorabil („rău”) despre munca lor.
Herzberg a fost surprins să descopere că emoţia pozitivă („bună”) şi emoţia negativă
(„rea”) au rezultat din seturi de factori complet diferiţi, astfel că, de exemplu, un salariu mai mic
poate face pe o persoană „să se simtă rău”, dar un salariu mai mare nu face în mod automat, „să
se simtă mai bine”, dacă, în afară de factorul-salariu, mai sunt şi alţi factori care provoacă
persoanei în cauză „un câmp” de insatisfacţii.

4.6 Satisfacţie şi insatisfacţie

Înainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea generală era că satisfacţiile şi
insatisfacţiile angajaţilor se află la poli opuşi, pe aceaşi scală de intensitate. După interviurile lui
Herzberg, s-a observat că satisfacţiile şi insatisfacţiile coexistă şi diferă prin intensitatea lor, fapt
cea condus la concluzia că fiecare persoană îşi are scala proprie, atât pentru satisfacţii, cât şi
pentru insatisfacţii, prima „gradat`” de la maximum la minimum, de unde începe cea de-a două
„gradat`” de la maximum la minimum. Cele două scări de intensitate, care coexistă, pot fi
considerate cantitative, sau volumice şi, în acest mod, satisfacţiile, respectiv insatisfacţiile, să
varieze de la zero, la o valoare maximă, care poate, desigur, să fie diferită pentru cel două stări
emoţionale (şi, forţând puţin certitudinea, cred că putem afirma, fără a greşi prea mult, că, într-o
viaţă de om, suma satisfacţiilor este egală cu suma insatisfacţiilor - deducţie rezultată dintr-o lege
a echilibrului general – dar diferă, probabil, doar intensitatea trăirii lor, de către fiecare dintre
noi?!). Această idee, care susţine că satisfacţiile şi insatisfacţiile sunt dimensiuni dinstincte ale
unor stări emoţionale şi conduc la creşterea, respectiv descreşterea motivaţiei, reprezintă aşa-
numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc motivaţia au fost numiţi

19
„hygiene factors", iar cei care favorizează motivaţia „satisfiers". Factorii de muncă, pe care
Herzberg îi asociază frecvent cu satisfacţia ("satisfiers"), sunt: realizarea, recunoaşterea,
responsabilitatea, avansarea, cariera profesională - în general - şi munca însăşi. Aceşti factori
sunt consideraţi, de obicei, factori motivaţionali, deoarece, prin prezenţa lor, conduc la creşterea
motivaţiei. Absenţa acestor factori nu duc, în mod obligatoriu, la insatisfacţie, dar prezenţa lor
creează mulţumire (satisfacţie). Factorii de muncă făcuţi răspunzători de apariţia insatisfacţiilor
(„hygiene factors”) se referă la supravegherea agasantă, condiţii demuncă neprielnice, relaţii
interpersonale - informale şi formale – tensionate, plata muncii lipsită de etică, siguranţa locului
de muncă îndoielnică, politicile de personal şi manageriale ale organizaţiei neexplicite, nesigure
şi distante în raport cu dorinţele şi năzuinţele salariaţilor. Factorii menţionaţi reduc insatisfacţia,
sau, din contră, fac ca ea să crească, după cum prezenţa lor se face mai mult, sau mai puţin
simţită, dar nu este obligatoriu să influenţeze, într-un fel, motivaţia. Utilizarea Teoriei lui
Herzberg, Henberg oferă un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doi factori în motivaţia
angajaţilor. El sugerează că aceşti doi factori,răspunzători de apariţia satisfacţiilor ("satisfiers") şi
a insatisfacţiilor ("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero", pentru că niciodată nu vor
putea fi eliminate total insatisfacţiile (e în firea omului să fie veşnic, mai mult, sau mai puţin,
nemulţumit), ori satisfacţiile să atingă "cota" zero. Managerii trebuie să lucreze astfel încât să
ofere factori motivaţionali de la care speră să obţină, pe termen lung, un grad ridicat de
motivaţie. O aplicaţie practică a teoriei lui Herzberg este îmbogăţirea locurilor de muncă.
Îmbogăţirea locurilor de muncă este o puternică sursă de motivaţie prin realizare, recunoaştere şi
responsabilitate, factori de muncă ce aduc satisfacţie, după cum am arătat anterior. Este necesar
să subliniem faptul că modul de plată al salariaţilor are un efect motivaţional mai mare decât îi
conferă Herzberg, prin teoria sa, susţinând că plata oferă numai schimbări pe termen scurt şi nu
motivaţie. Totuşi, în multe organizaţii plata oferă recunoaştere şi este o recompensă pentru
realizări – iar recunoaşterea şi realizarea sunt factori motivaţionali. Efectul modului de plată
asupra motivaţiei poate depinde de modul cum este distribuită plata. Dacă salariul creşte fără să
fie efectul unor performanţe, cum ar fi în cazul creşterii costului vieţii (indexări de salarii
efectuate pentru acoperirea efectului inflaţiei), această creştere nu poate conduce la o motivaţie
suplimentară a angajaţilor. În schimb, dacă recompensa creşte ca urmare a recunoaşterii unor
calităţii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol putemic în motivarea
lucrătorilor pentru obţinerea de performanţe ridicate.
Motivarea personalului
Motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul
instituţiei publice cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor atribuite.

20
Motivaţiile desemnează acele elemente – formale sau informare, de natură economică sau moral-
spirituală – pe care managerii le administrează salariaţilor instituţiei satisfăcându-le anumite
necesităţi individuale şi de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile,
acţiunile şi comportamentele lor să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea
ovbiectivelor instituţiei.

Tipul de motivare desemnează ansamblul de motivaţii, delimitate în funcţie de anumite criterii,

folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se bazează, conştient sau
inconştient pe anumite ipoteze privind condiţionarea motivaţională a performanţelor salariaţilor
instituţiei.

Tipuri şi forme de motivare:

pozitivă - măriri de salariu, prime, mulţumiri , laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovări;
negativă - reduceri de salariu, amenzi, retrogradări, ameninţări verbale, mustrări;
cognitivă - are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea
nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoaşte, de a opera şi “controla” mediul în care îşi
desfăşoară activitatea;
afectivă – are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul insttuţiei, să
fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi, subordonaţi, să se manifeste faţă de el simpatie şi
consideraţie;

intrinsecă – determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în

cadrul insttuţiei întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de personalitatea lui;
extrinsecă – determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în
insttuţie pentru că acestea vor genera din partea organizatiei anumite reacţii formale şi informale,
economice şi moral-spirituale care îi vor produce satisfacţii;
economică – salarii, prime, gratificaţii, penalizări la salarii, imputări financiare în caz de erori
moral spirituală – acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi, exprimarea de mulţumiri
şi laude, lansarea de avertismente, mustrări şi invective, acordarea de titluri onorifice.

5. Viziuni contemporane privind motivaţia

Ierarhia nevoilor a lui Maslow şi Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale
motivaţiei larg cunoscute. Fiecare reprezintă un pas înainte semnificativ, faţă de viziunea îngustă
a managementului ştiintific şi faţă de Teoria X şi Teoria Y, dar au o slăbiciune. Fiecare caută să
stabilească ce îi motivează pe oameni, fără a explica de ce şi cum este generată motivaţia, sau
cum este susţinută motivaţia în timp. În ultimii ani, managerii au început să exploreze trei alte
21
metode care dinamizează viziunea asupra motivaţiei: teoria echităţii, teoria aşteptării şi teoria
întăririi.

5.1 Teoria echităţi

Teoria echităţii porneşte de la premiza că oamenii sunt motivaţi, pentru început, să
obţină şi, apoi, să menţină un anume sens al echităţii. Echitatea o denumim ca totalitatea de
distribuire a recompenselor direct proporţional cu contribuţia fiecărui salariat la rezultatele
organizaţiei (sau, mai pe scurt, „plată egală, la muncă egală”, în cadrul aceleiaşi organizaţii). Nu
este nevoie ca toată lumea să primească aceiaşi recompensă, dar recompensa trebuie să fie în
concordanţă cu contribuţia individuală. Conform acestei teorii, tindem să implementăm ideea
echităţii în felul următor. La început dezvoltăm raportul dintre rezultatul personal şi „intrările"
individuale, care se referă la lucrurile cu care contribuim la organizaţie, cum ar fi timpul pe care-
l afectăm companiei, efortul fizic şi/sau intelectual, priceperea, educaţia, experienţa şi aşa mai
departe. Rezultatul personal se referă la lucrurile pe care le primim de la organizaţie, „ieşirile",
cum ar fi salariul, diverse prime, beneficii, recunoaştere profesională, ori alte recompense. Apoi,
comparăm acest raport cu ceea ce percepem a fi acelaşi raport în cazul altor persoane - care poate
fi un prieten care lucrează la altă instituţie, sau chiar o medie a tuturor angajaţilor organizaţiei.
Aceste persoane se cheamă „persoane de comparat". Să remarcăm faptul că percepţia noastră
asupra raportului obţinut de către „persoanele de comparat" poate fi absolut corectă, sau absolut
greşită. Să presupunem că percepţia noastră este corectă şi atunci există variantele:

- dacă cele două raporturi sunt apropiate ca valoare, considerăm că organizaţia ne-a
tratat echitabil; în acest caz vom fi motivaţi să păstrăm lucrurile aşa cum sunt,
- dacă raportul nostru este mai mic decât cel cu care s-a comparat, ne considerăm
nerecompensaţi şi suntem motivaţi să schimbăm starea lucrurilor:
- putem descreşte propriile „intrări", lucrând mai puţin "tare",
- să încercăm să ridicăm şi mai mult realizările noastre totale, prin cererea unui
salariu mai mare,
- să încercăm să luăm o altă „persoană de comparat", faţă de care să avem mai
multe „intrări",
- sau să acceptăm reducerea rezultatelor, sau a „ieşirilor" proprii şi, atunci
valoarea raportului nostru va creşte,
- să părăsim locul de muncă,
- să facem noi comparaţii, folosind diferite „persoane de comparat”.
Teoria echităţii, aşa după cum am putut observa, este o teorie comparativă şi este
relevantă în cazul în care se apelează la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane.
22
Deoarece plata este o măsură cât se poate de reală a valorii unei persoane dintr-o organizaţie
compararea salariilor este firească într-o instituţie. Managerii pot evita apariţia de probleme
cauzate de inechitate, asigurându-se că recompensele, de diferite forme, sunt dirstribuite pe baza
performanţelor şi că toată lumea înţelege că acesta este singurul criteriu de recompensare.

5.2 Teoria aşteptării

Teoria aşteptării, dezvoltată de Victor Vroom, este un model motivaţional foarte
complex, care se bazează pe o „nevinovată înşelătorie”. Conform teoriei aşteptării, motivaţia
depinde de intensitatea dorinţei şi de probabilitatea îndeplinirii ei. Teoria aşteptării este
complexă pentru că fiecare acţiune este luată corespunzător cu fiecare din diferitele efecte, unele
dorite, iar altele neaşteptate. De exemplu, dacă oamenii lucrează corect şi, pe deasupra,
efectuează ore suplimentare, fac acest lucru din motive diferite:
• pentru o recompensă mai mare,
• pentru a fi remarcaţi şi promovaţi,
• pentru că îşi pot permite să ofere mai puţin timp familiei (nu sunt căsătoriţi, nu au copii,
etc.)
• pot câştiga în valoare (prin perfecţionare profesională şi creşterea experienţei) şi
obţinerea unui loc de muncă, pentru care se cere experienţă şi calificare superioare.
Pentru o persoană, promovarea poate fi o problemă neimportantă şi lipsită de interes, un salariu
mai mare şi o nouă calificare, în schimb, pot fi atrăgătoare şi factori motivaţionali decisivi, chiar
dacă, astfel, se reduce substanţial timpul afectat familiei, sau vieţii sociale. Din contră, pentru
altă persoană, viaţa de familie şi participarea la viaţa socială sunt esenţiale, comparativ cu
creşterea câştigului, obţinerea unei noi calificări, sau promovarea, care sunt considerate
periferice ca importanţă, deoarece, de obicei, acestea impun efectuarea de ore suplimentare.
Prima persoană va fi motivată să lucreze „din greu”, efectuând şi ore suplimentare, în timp ce a
doua persoană nu va avea aceeaşi motivare. Teoria aşteptării este dificil de aplicat, dar ea oferă
câteva elementede ghidare pentru manageri. Ea sugerează că managerii trebuie să recunoască
faptul că: angajaţii lucrează pentru o varietate şi extrem dediferite motive, aceste motive,
realizări (efecte) aşteptate se pot schimba în timp. Este necesar să arate repede angajaţilor cum
pot ei să obţină efectele, sau realizările pe care le doresc.

5.3 Teoria contemporană privind motivaţia cu, probabil, cel mai mare potenţial pentru
a fi aplicată în afaceri este folosirea încurajărilor. Utilizarea încurajărilor se bazează pe premiza

23
că un comportament care este răsplătit, este posibil să fie repetat, atât timp cât nu apare un
comportament pedepsibil.

Caracteristicile folosirii încurajărilor

O „întărire" sau o „încurajare" este o acţiune care derivă direct dintr-un comportatnent particular
şi poate fi o creştere a salariului, ca urmare a indexărilor salariale sau o mustrare, pentru
întârziere la serviciu. „Întăririle” pot lua o varietate de forme şi pot fi folosite într-un număr de
moduri. O „încurajare" pozitivă este una care dezvoltă dorinţa comportamentală de a obţine o
recompensă. De exemplu, mulţi angajaţi reacţionează pozitiv la laudele, venite din mediile
manageriale superioare. Recunoaşterea venită de la superiori, ca o încurajare pentru obţinerea de
rezultate deosebite în activitatea lor, creşte dorinţa angajaţilor de a obţine performanţe bune în
viitor (pe principiul „vorba dulce - din partea şefului - mult aduce”). O „încurajare" negativă
dezvoltă dorinţa comportamentală de a îndepărta o greutate, sau o situaţie neplăcută. Penalizarea
este nedorită (în mod normal, de nici una din părţi) consecinţă care este urmarea unui
comportament indezirabil. Formele obiţnuite de penalizare folosite în organizaţii includ
mustrarea, reducerea salariului, eliminarea disciplinară, concedierea, etc., conform unor norme,
regulamente, sau legi, acceptate de părţile semnatare ale unui contract de muncă. Penalizarea
provoacă, adesea, mai mult rău decât bine. Ea tinde să creeze un mediu neplăcut şi duce, de cele
mai multe ori, la creşterea ostilităţilor şi a resentimentelor. Comportamentul indezirabil al
angajaţilor în prezenţa şefului, este mascat, ascuns şi se manifestă deschis numai în grupurile
informale (neoficiale). Managerii se bizuie pe autodispariţie şi speră să elimine acest
comportament indezirabil, prin ignorarea lui, până la „stingerea” lui completă. Presupunem, spre
exemplu, că un angajat are obiceiul de a scrie memorii după memorii (reclamaţii) destinate
managementului instituţiei, prezentând evenimente nesemnificative. Dacă managerul nu
răspunde la nici unul din memorii, angajatul probabil, va înceta să mai trimită astfel de memorii.
Eficacitatea utilizării „încurajărilor" depinde de tipul de „încurajare" folosit, momentul în care
este folosit şi modul de utilizare în timp. Fiecare formă de încurajare, pozitivă, sau negativă, este
indicată într-o anume situaţie. Multe situaţii, însă, reclamă folosirea de forme combinate. În
general, încurajărilor pozitive sunt considerate cele mai eficiente şi sunt recomandate, atunci
când managerii au de ales. Apelarea continuă, repetată la încurajări poate deveni plicticoasă, atât
pentru manageri, cât şi pentru angajaţi, mai ales atunci când este „încurajat", în acelaşi mod,
acelaşi comportament. La început poate fi necesară şi eficientă o încurajare a unui anume
comportament, dar, de regulă, încurajările ocazionale par să fie cele de efect.
Până acum ne-am centrat atenţia pe teorii şi modele de motivare a angajaţilor. Multe
dintre acestea sunt dificil de aplicat practic de către manageri. Procedurile cele mai utilizate
formează un sistem de recompensare al unei organizaţii, care reprezintă un mecanism oficial
24
pentru definirea, evaluarea şi recompensarea performanţei angajaţilor. Un sistem de
recompensare va motiva angajaţii să lucreze eficace, pentru a beneficia de efectele dorite din
partea organizaţiei, stipulate în acest sistem. Sistemul va avea, de asemenea, un impact pozitiv
asupra moralului şi satisfacţiei lucrătorilor.

5.4 Eficienţa sistemului de recompensare

Un sistem de recompensare trebuie să îndeplinească patru condiţii, dacă se doreşte să fie
eficient:
1. Sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să-şi satisfacă nevoile de bază (în
termenii folosiţi de Maslow, primele două nivele)
2. Un sistem de recompensare efectiv va oferi recompensă comparabilă cu cele
oferite de alte organizaţii.

Conform teoriei echităţii, angajaţii de la o insttuţie vor cunoaşte inechitatea dacă ei se

gândesc că raportul dintre aşteptări (realizări sau împliniri efective) şi intrări (ceea ce ei oferă
pentru aceste aşteptări) este mai mic decât al altor angajaţi dela alte instuţii. Aceasta poate
conduce la descreşterea efortului depus (al intrărilor), sau micşorarea randamentului.
3. Recompensa trebuie distribuită corect şi echitabil în interiorul organizaţiei.
Oamenii sunt dispuşi mai mult să se compare cu alţii din propria lor organizaţie, decât
cu lucrători din altă parte. Din acest motiv, percepţia de echitate joacă un rol deosebit. Mai mult,
o puternică relaţie între performanţă şi recompensă este realizată atât de teoria aşteptărilor, cât şi
de teoria folosirii „întăririlor" sau a „încurajărilor”.
4. Un sistem de recompensare efectiv trebuie să recunoască faptul că diferiţi oameni
au nevoi diferite şi pot alege diferite căi de realizare a acestor nevoi.

Unii pot dori să câştige mai mulţi bani efectuând ore suplimentare la locurile lor de
muncă, alţii pot prefera să câştige mai mulţi bani prin, promovare, sau căutând noi locuri de
muncă mai bine plătite.

5.5 Noi caracteristici ale sistemelor de recompensare

Banii vor fi întotdeauna o importantă parte a recompensei aşteptată de către angajaţi. În
cadrul instituţiei publice exista ca sistem de recompensare prin bani sistemul stimulativ. Sistemul

25
stimulativ utilizează ca element de fundamentare a salariului realizările anumitor servicii din
cadrul instituţiei publice. În încercarea lor de a descoperi noi şi eficiente căi de sporire a
motivaţiei angajaţilor, managerii instituţiilor publice au început să caute sisteme de
recompensare inovative. Printre aceste noi sisteme explorate se află:
- sistemul bazat pe principiul care susţine că toţi salariaţii lucrează cu aceeaşi forţă,
- sistemul bazat pe evaluarea locului de muncă în raport cu nivelul de calificare al
angajatului,
- sistemul de recompensare prin pachete de beneficii opţionale.
Toţi salariaţii lucrează cu aceeaşi forţă. Performanţa - mai mult decât timpul este baza
acestui sistem de recompensare, prin care angajaţii sunt aşteptaţi să execute un anumit volum de
muncă. Dacă unii angajaţi au nevoie de mai mult pentru a-şi execute volumul de muncă, atunci o
vor face peste programul de lucru şi fără compensarea timpului suplimentar lucrat (este un
sistem tipic aplicabil managerilor). Evaluarea locului de muncă în raport cu nivelul de calificare.
În sistemele convenţionale, angajaţii care fac aceeaşi muncă sunt plătiţi cu acelaşi salariu,
indiferent de cât de bine realizeazâ activităţile de bază. Un sistem bazat pe nivelul de calificare
compensarea este definită mai mult de persoană, decât de locul de muncă. Dacă doi angajaţi
lucrează în acelaşi loc de muncă, dar unul este considerabil mai calificat decât celălalt, atunci el
va primi un salariu mai mare (salarizarea pe categorii de calificare) (în Ungaria, în anii 1970, cel
care cunoştea o limbă străină avea un salariu mai mare, la aceleaşi condiţii de muncă, astfel s-a
încurajat cunoaşterea de limbi străine, care au favorizat enorm comunicarea cu persoane din alte
ţări). Sistemul de recompensare prin „pachete" de beneficii opţionale.este un sistemul uzual de
recompensare ce include nu numai salariile, ci şi un „pachet" de beneficii. Acestea pot include:
asigurarea de sănătate, plata vacanţelor, plata zilelor de sărbătoare, asigurarea pe viaţă, precum şi
alte beneficii (salariaţii din diferite regii autonome şi societăţi comerciale din România
beneficiază de facilităţi specifice: asigurarea unei cote de consum de energie fără plată, un număr
de călătorii pe calea ferată gratuite, etc.; în SUA, anumiţi angajaţi ai firmelor fabricante de
automobile beneficiază de acces preferenţiat la automobile noi, fabricate în companie, returnând
vechiul automobil şi achitând o sumă rezultată din diferenţa dintre valoarea automobilului nou şi
a celui vechi). Unii angajaţi folosesc toate avantajele oferite de aceste „pachete" de beneficii,
alţii, însă nu. Aceia care nu fac uz de unele beneficii oferite de firmă, pot primii, sau nu
altceva în schimb. Astfel, functionarii din instituţiile publice care doresc să lucreze în anumite
zile libere (de concediu şi pentru diferite sărbători) oferite de instituţie, nu primesc nimic în
schimb, doar salariul corespunzător acestor zile lucrate. Sistemul de recompensare prin
„pachete" de beneficiu oferă angajaţilor o sumă de bani cu care aceştia îşi pot achiziţiona un set
de beneficii din cele oferite de companie. Procedeul este apreciat de salariaţi, dar devine

26
costisitor pentru organizaţie dacă se generalizează la nivelul tuturor angajaţilor, fără
discernământ.
5.6 Tehnici motivaţionale cheie
Au fost dezvoltate câteva tehnici specifice pentru a veni în sprijinul managerilor doresc să-şi
perfecţioneze tehnicile de motivare a angajaţilorlor.
Managementul prin obiective.
Managementul prin obiective este un proces motivaţional în care un manager, împreună cu
subordonaţii săi, colaborează la stabilirea obiectivelor lor în organizaţie şi are ca scop principal
clarificarea rolului pe care fiecare subordonat îl va avea în acestor obiective; managementul prin
obiective permite angajaţilor să participe la stabilirea obiectivelor şi la evaluarea performanţelor
lor, astfel încât să crească motivaţia acestora în vederea creşterii eficienţei muncii lor. Un bun
program de management prin obiective cuprinde cinci etape:
• Asigurarea însuşirii scopului, adeziunii şi participării managementului de vârf al
instituţiei la managementul prin obiective.
• Stabilirea obiectivelor preliminare, fază în care top managementul instituţiei joacă un rol
esenţial, deoarece aceste obiective reflectă misiunea, scopul şi strategia instituţiei (se
intenţionează, pentru aceasta, să se „filtreze" aceste obiective prin structurile
organizatorice de pe verticala instituţiei, până la nivelele inferioare).
Esenţa managementului prin obiective se defineşte în următoarea succesiune:
• managerul explică subordonaţilor că el a acceptat anumite obiective, pentru el şi pentru
grupul pe care-1 reprezintă (managerul şi subordonaţii săi) şi cere subalternilor să se
gândească fiecare cum vor putea să ajute la obţinerea acestor obiective,
• apoi, managerul se întâlneşte cu fiecare subordonat şi, împreună, stabilesc obiectivele
pentru fiecare subordonat (ori de câte ori este posibil, obiectivele vor fi măsurabile şi vor
include un interval de timp în interiorul căruia acestea vor fi realizate - de obicei un an),
• managerul şi subordonaţii săi decid asupra resurselor necesare pentru îndeplinirea
obiectivelor lor.
Managerul şi fiecare dintre subordonaţii săi se întâlnesc periodic pentru a revedea progresele
realizate în direcţia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate pe
parcursul acestor întâlniri, dacă circumstanţele se schimbă. La sfârşitul perioadei proiectate,
managerul şi fiecare subordonat se întâlnesc pentru a stabili care dintre subordonaţi şi-au atins
obiectivul asumat şi care nu l-au realizat şi care ar fi motivele acestui insucces.
Recompensarea angajaţilor se bazează pe rezultatele acestei analize. Ca şi alte metode
manageriale, managementul prin obiective are avantaje şi dezavantaje. Pe de o parte, procedeul
poate motiva angajaţii, prin participarea lor la deciziile manageriale, contribuie la dezvoltarea
comunicării interpersonale în cadrul grupului (prin discutarea obiectivelor şi evaluarea
27
rezultatelor) şi, implicit, în cadrul organizaţiei şi măreşte controlul în cadrul organizaţiei (prin
stabilirea obiectivelor individuale şi analiza lor periodică). Pe de altă parte, un mare dezavantaj îl
reprezintă faptul că - sistemul nu lucrează în orice condiţii; într-un mediu relaţional
necomunicativ, când managerii nu sunt capabili să comunice cu subordonaţii lor, acest procedeu
este periclitat în esenţa sa şi poate conduce la resentimente în rândul lucrătorilor (apar suspiciuni,
dialoguri formaliste şi nesincere, angajamente conjuncturale, se manifestă teama de a comunica,
etc.).
Îmbogăţirea locurilor de muncă, evidenţia faptul că „îmbogăţirea” locurilor de muncă este o
alternativă la specializarea locurilor de muncă. Se încearcă, în acest mod, să se ofere lucrătorilor
o varietate a atribuţiunilor pe care le au de îndeplinit şi, prin acordarea acestora, lucrătorii
primesc şi responsabilităţi şi sarcini de control asupra a ceea ce ei realizează. În acest moment al
prezentării, să notăm că teoria motivaţională a lui Herzberg este una bazată pe utilizarea unui loc
de muncă îmbunătăţit şi prin adăugarea de responsabilităţi şi atribuţiuni de control, care conferă
angajaţilor o mai mare satisfacţie şi motivaţie.
Modificarea săptămânii de lucru
Comprimarea săptămânii de lucru, săptămâna de lucru flexibilă şi loc de muncă parţial au fost descrise ca
alternative la programul de lucru tradiţional. Modificarea săptămânii de lucru poate să fie, de asemenea,
utilizată pentru creşterea motivaţiei angajaţilor. Dacă angajaţilor li se permite să decidă când să lucreze,
adică adăugarea unei jumătăţi de oră zilnic în cadrul săptămânii de lucru pentru ca ziua de vineri sa fie
doar de 6 ore, ei îşi vor dezvolta în timp un simţ al autonomiei şi profesionalismului, care contribuie la
creşterea motivaţiei.
Participarea angajaţilor în luarea deciziilor este citată ca o tehnică de motivare a acestora. Când angajaţii
au un cuvânt de spus în determinarea a ceea ce ei vor face şi asupra a ceea ce doreşte organizaţia să
devină, vor dezvolta un anume sens al implicării lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinaţii
precise şi prin participare decisă în acţiunile acestora) (motivaţie care stă la baza procedeului de
privatizare numit „Metoda Mebo”). Acest sentiment de participare şi de o anume importanţă a angajatului
în organizaţie va conduce, cu siguranţă la creşterea motivaţiei acestuia.

Modificarea comportamentală
Modificarea comportamentală este o tehnică bazată pe teoria întăririi sau încurajării, prezentată
ceva mai devreme, în acest capitol. Ca o aplicaţie în management, modificarea
comportamentului se folose]te sub forma unui program sistematic de încurajare a
comportamentului dorit de organiza\ie.

6. PROBLEMATICA SATISFACŢIEI ŞI MOTIVAŢIEI PROFESIONALE

28
 Dezvoltarea tehnică şi ştiinţifică a mediului economic contemporan a condus la
importante mutaţii pe planul adaptării persoanei umane la activitatea profesională. Prin
extinderea mecanizării şi automatizării, adaptarea reciprocă om-maşină a făcut să crească rolul
factorilor de personalitate în revalorizarea performanţelor profesionale, adică a aspectelor
dinamice şi globale ale personalităţii: motivaţii, aspiraţii, atitudini etc. Astfel, creşte în
importanţă munca în echipă, simţul de răspundere, aptitudinile organizatorice şi de conducere,
calităţile spiritului de colaborare şi întrajutorare etc.
Ideea umanim acceptată este că adesea cunoştinţele şi aptitudinile de care dispun oamenii
nu sunt suficiente prin ele însele să asigure succesul într-o activitate. În mediul instituţiilor
publice se întâlnesc cazuri când persoane relativ identice din punct de vedere aptitudinal prezintă
randamente diferite în muncă: una este activă, dornică de realizare profesională, în timp ce alta
este apatică, dezinteresată faţă de mediul de muncă în care este încadrată. Sunt şi persoane mai
puţin dotate, dar care prin perseverenţă şi seriozitate obţin rezultate superioare faţă de altele mai
dotate.
De fapt, ce determină o persoană să muncească într-o manieră competentă? De ce
anumite persoane se decid să muncească cât mai puţin, dacă se poate deloc? Explicarea
comportamentului uman în cele mai diverse acţiuni întreprinse de o persoană, este posibilă prin
descifrarea motivului care a stat la baza comportamentului respectiv. Motivele sunt factori care
declanşeaă, orientează, susţin şi stopează activitatea. Ele îndeplinesc două funcţii esenţiale: de
activare şi mobilizare energetică şi de direcţionare a conduitei. La baza motivaţiei, în general, stă
un complex de combinaţii perceptive, aspiraţii şi interacţiuni cu mediul înconjurător de muncă.
Motivaţia include o suită de mobiluri interne conştientizate sau neconştientizate, înnăscute sau
dobândite.

Motivaţia comportamentului uman este influenţată puternic de valori sociale, de

condiţiile social-culturale în care trăieşte persoana, dar şi de experienţa şi aptitudinile pe care
aceasta le posedă. Condiţionarea socială a motivaţiei umane este realizată prin:

• Transformarea modalităţilor de satisfacere a motivelor datorită achiziţilor

socioculturale;
• Interiorizarea unor noi norme, valori, cunoştinţe;
• Conştientizarea motivelor şi supunerea acestora unui proces de interpretare şi
selectare
Motivaţia pentru muncă nu diferă de alte tipuri de motivaţie despre care putem să vorbim.
Din aceste considerente, multe din modelele sau teoriile motivaţiei pentru muncă îşi au originea
în domeniul general al motivaţiei umane, prin condiţiile responsabile de variaţii în intensitate,
29
calitate şi direcţie a comportamentului. Această definiţie subliniază că Motivaţia pentru muncă
este numai un stadiu sau aspect al unui proces general. Fireşte, condiţiile în care este prestată
munca, diferă mult faţă de schemele comportamentale ce se pot evidenţia.
Teoriile despre Motivaţia pentru muncă pot fi grupate în :
1. teorii ale trebuinţelor,
2. teorii instrumentale,
3. teoria echilibrului şi teorii ale întăririi.
Analiza lor se poate face din punct de vedere al procesării şi al conţinutului. În primul
caz suntem interesaţi cum este iniţiat (declanşat), condus, susţinut şi stopat un anumit
comportament, iar în cazul al doilea, de investigarea aspectelor explicative ale iniţierii,
conducerii, menţinerii şi stopării unui comportament specific.
Dintre multiplele teorii şi modele propuse de-a lungul timpului prezentăm în
continuare teoria lui A. MASLOW privind explicarea comportamentului uman şi modelul
autoîmplinirii în evaluarea efectelor motivaţiei asupra activităţii profesionale, model bazat pe
teoria trebuinţelor şi necesităţilor.
Un mod de explicare a comportamentului uman constă în identificarea necesităţilor pe
care individul încearcă să şi le satisfacă. Una dintre abordări sugerează că există de fapt, cinci
niveluri de necesităţi:
• Necesităţile elementare – hrană, apă, adăpost.
• Necesităţile privind siguranţa – protecţia împotriva pericolelor, ameninţărilor,
privaţiunilor
• Necesităţile sociale – apartenenţa la grup, acceptarea, prietenia;
• Necesităţi ale „ego”-ului – respectul de sine, reputaţia, condiţia socială;
• Necesităţile de „autoîmplinire” – nevoia de dezvoltare continuă a personalităţii, în
conformitate cu potenţialul propriu.
• Acestea sunt definite de Maslow ca o ierarhie a necesităţilor, aşa cum se poate
vedea din figura 1.

Auto-împlinire
Ego
Necesităţi sociale fig. 1
Necesităţi de siguranţă
30
 Necesităţi elementare

Necesităţile resimţite de individ formează o ierarhie pentru că, după cum spune Maslow,
trebuie satisfăcute mai întâi cele de nivel inferior. După ce sunt satisfăcute acestea (şi doar
atunci), individul caută să şi le satisfacă, pe rând, şi pe cele de rang superior. Astfel, cei cărora le
este foame şi frig se concentrează asupra obţinerii hranei şi căldurii, fără să se preocupe de
necesităţile superioare; când sunt sătui şi le este cald, caută siguranţa şi apoi plăcerea de a fi
împreună cu ceilalţi.
O dezvoltare a abordării bazate pe necesităţile individuale a fost propusă de Alderfer,
acesta distingând numai 3 niveluri ale acestora:
• necesităţi legate de existenţă (privesc supravieţuirea şi reproducerea
individului),
• necesităţi relaţionale (privesc necesităţile sociale)
• necesităţi de dezvoltare (care privesc dezvoltarea personalităţii).
Abordarea este cunoscută sub denumirea de teoria ERG şi sugerează ideea operării
concomitente a necesităţilor de la diferitele niveluri spre deosebire de teoria lui Maslow care
accentuează ideea ierarhizării necesităţilor, asfel încât comportamentul poate fi influenţat de
nevoile superioare doar dacă cele de la nivelurile inferioare au fost deja satisfăcute.
Teoria sugerează necesitatea conştientizării efectelor nesatisfacerii necesităţilor
individului sau a înlăturării surselor de satisfacţie a acestora. Interzicerea efectuării şi plăţii
orelor suplimentare, pericolul pierderii locului de muncă, scăderea nivelului condiţiilor de
muncă, instrucţiuni arbitrare capabile să erodeze respectul de sine al oamenilor pot produce
reacţii, ca de exemplu bolile cauzate de stres, scăderea productivităţii sau acţiunile sindicale. Se
impune astfel ca managerii să înţeleagă care sunt necesităţile oamenilor cu care lucrează şi să
coreleze eventualele schimbări cu nivelul de satisfacţie de care aceştia au nevoie.
Cercetări recente realizate de specialişti în teoria organizaţiei au evidenţiat faptul că
erodarea importanţei muncii nu s-ar datora atât nerealizării sociale, cât mai ales nesatisfacerii
nevoii inerente a oamenilor de a-şi dezvolta posibilităţile şi aptitudinile la un potenţial maxim,
adică a nevoii lor de autoîmplinire. Noile rezultate au condus la o nouă formulare a
elementelor care-i motivează pe oameni:
• fiecare individ încearcă să găsească o semnificaţie şi o împlinire în muncă;
• oamenii încearcă să acţioneze în muncă şi în dezvoltarea aptitudinilor cu cât mai
multă maturitate - în sensul exercitării unui anumit grad de autonomie şi
independenţă;

31
 • oamenii preferă în primul rând mecanismele de automotivare şi autocontrol; cele
impuse din afară sunt adesea văzute ca ameninţări;
• nu există nici un conflict inerent între ideea de autoîmplinire şi sporirea
eficacităţii performanţei organizaţionale. Dacă li se acordă îansă oamenii îşi
încadrează propriile lor ţeluri între cele organizaţionale.

Modelul autoîmplinirii pleacă de la premisa că oamenii doresc să fie implicaţi în

deciziile care le afectează direct activitatea. Astfel, implicarea şi angajarea personalului pot fi
câtigate doar prin elaborarea deciziilor. Rolul managerului se schimbă – managerul devine un
sprijinitor al angajaţilor, sarcina sa fiind de a comunica acestora natura sarcinii şi de a le asigura
sprijinul necesar şi resursele prin care să o îndeplinească.
Altă teorie cu implicaţii organizaţionale este teoria celor două seturi de factori
formulate de către Herzberg; evaluând elementele care îi fac pe oameni să se simtă bine la locul
de muncă acesta a evidenţiat responsabilităţile şi realizările obţinute, precum şi sentimentul de
creştere şi dezvoltare a competenţei profesionale.
Aceşti factori de satisfacţie sau de motivare sunt legaţi de nevoile de autoîmplinire.
Elementele care îi fac pe oameni să nu le placă postul ocupat sunt reprezentate de mediul de
lucru (salarii necorespunzătoare, condiţii proaste de lucru, incertitudini cu privire la locul de
muncă) – aceştia sunt factori de igienă sau de insatisfacţie legaţi de necesităţile de nivel inferior
din modelul lui Maslow.
Teoria lui Herzberg accentuează posibilitatea sporirii nivelului motivării oamenilor prin
folosirea factorilor de satisfacţie şi motivare pe care îi apreciază individul. De asemenea, nivelul
satisfacţiei în muncă poate fi redus dacă se aplică factorii de insatisfacţie şi igienă pe care îi
consideră individul ca importanţi. Insatisfacţia poate fi redusă printr-o politică organizaţională
eficace, printr-o plată corectă, prin asigurarea unor condiţii de muncă acceptabile – dar reducerea
insatisfacţiei nu poate spori nivelul motivării. Indiferent cât de multe îmbunătăţiri s-ar aduce
mediului de lucru, acest lucru nu poate motiva un individ să aibă realizări mai bune decât
eventual pe termen scurt. Reducerea insatisfacţiei este totuşi importantă pentru bunăstarea şi
angajarea personalului.

Un concept util care-i poate ajuta şi orienta pe manageri în diagnosticarea problemelor

legate de motivare este contractul psihologic.
Motivaţia fiind un rezultat al relaţiei dintre individ şi organizaţia în care lucrează,
această relaţie poate fi definită şi în funcţie de contractul psihologic încheiat între cele două părţi.
Esenţialmente acesta cuprinde un set de aşteptări. Individul se aşteaptă să primească în
munca sa o serie de rezultate sau recompense de la organizaţie în schimbul depunerii unor
32
eforturi şi al furnizării unor aptitudini. La rândul ei, organizaţia aşteaptă de la individ anumite
contribuţii la activitatea care se desfăşoară, în schimbul recompenselor şi al altor elemente
stimulative pe care le oferă individului. De regulă termenii contractului psihologic nu sunt
formulaţi explicit, de aceea dacă nu este perceput la fel de ambele părţi poate deveni o sursă de
divergenţă sau conflicte. Eforturile consacrate îmbunătăţirii nivelului de motivare pot avea efecte
doar dacă ambele părţi văd contractul în acelaşi fel. De asemenea, contractul se modifică pe
măsură ce aşteptările oamenilor şi ale organizaţiei evoluează în timp. Implicaţiile pe care le are
această abordare a motivaţiei pentru management constau în importanţa sporită acordată obţinerii
unui contract psihologic adecvat între cei care au responsabilităţi de conducere şi persoanele pe
care le conduc. Un astfel de proces presupune analiză şi negociere, în care fiecare parte trebuie
să încerce să descifreze aşteptările celeilalte şi să ajungă la o oarecare formă de acord practic. În
viaţa reală depistarea eventualelor nepotriviri între aşteptările oamenilor şi ale organizaţiei care
ar putea sta la baza unor manifestari cum ar fi frustrarea sau nemulţumirea, necesită ca abilităţi
esenţiale sensibilitate şi deschidere. Natura contractului poate fi revizuită astfel (prin sesiuni
regulate de evaluare a performanţei) pe masură ce se schimbă condiţiile şi aşteptările oamenilor.
Până acum toate teoriile despre motivare pe care le-am discutat presupun ca oamenii sunt
motivaţi de diferitele lor necesităţi sau cerinţe şi că ei rămân motivaţi atât timp cât organizaţia la
asigură recompensele sau stimulentele care le permit să şi le satisfacă. Cu toate acestea,
managementul oamenilor înseamna mult mai mult decât o simplă gestionare a recompenselor şi
stimulentelor. Acordarea unei recompense nu oferă nici o garanţie că efortul depus va fi mai
mare sau că sporul de efort poate duce la performanţe mai bune. Abordarea care vizează
legăturile ce se stabilesc între efortul depus, performanţă şi recompensă se numeşte teoria
aşteptărilor.
Teoria aşteptărilor
Teoria aşteptărilor subliniază importanţa legăturii dintre efort şi recompensă: pentru a
depune un efort suplimentar, persoana în cauză trebuie să fie convinsă că îşi va spori astfel şansa
de a obţine recompensa aşteptată.
Unele recompense vin oricum, indiferent de efortul depus şi, deci, nu pot fi privite ca
factori motivaţionali efectivi. Altele sunt direct legate de efort şi constituie, aşadar, motivaţii.
Unele recompense nu sunt garantate dar pot acţiona ca factori motivaţionali atât timp cât

individul este convins că exercitarea unui efort suplimentar îi poate spori şansa de a le obţine –
un exemplu ar fi în cazul funcţionarilor publici stimulentele băneşti care se acordă lunar în
funcţie de încasările realizate la bugetul de stat.

33
 în practică, efortul este rareori răsplatit dacă nu are ca rezultat o bună performanţă – cum
ar fi, de exemplu, o creştere a producţiei sau a calităţii. Deci, în mod evident, performanţa este
cea rasplatită, şi nu efortul în sine.
O performanţă slabă ar putea aduce cu sine mai degrabă o penalizare decât o recompensă.
Pentru îmbunătăţirea nivelului motivării se au în vedere 3 factori distincţi:

• legătura efort-performanţă
• legătura performanţă-rezultat
• tipurile de rezultate posibile

6.1 Legătura dintre efort-performanţă

Efort ___________ Performanţă __________ Rezultate

Cercetările realizate în cadrul psihologiei organizaţionale au relevat faptul că dacă

legătura dintre efort şi performanţă este slabă, atunci şi nivelul motivaţiei este scăzut. Printre
factorii care influentează legătura efort-performanţă se numară şi capacitatea individului de a
realiza performanţă cerută, adică abilitatea lui. Aceasta depinde atât de alegerea unor proceduri
adecvate de selecţie, cât şi de o instruire corespunzătoare.
Un al doilea factor se referă la fixarea unor obiective clare şi măsurabile, iar un al treilea
factor şi cel mai important se referă la asigurarea unei recunoaşteri corecte a rezultatului,
indiferent dacă este bun sau rău.
În sfârşit dacă nu se asigură resursele necesare activităţii respective, oamenii pot simţi că
performanţa lor nu depinde exclusiv de eforturile depuse. Nivelul motivării suferă atunci când
performanţa este limitată de factori din afara controlului individului, cum ar fi alocarea
necorespunzătoare a timpului.

Abilitatea Resursele
34
 Performanţa
Efortul

Claritatea Recunoasterea
obiectivelor

Legatura dintre performanţă şi recompensă

Este important ca oamenii să fie convinşi de existenţa unei legături clare dintre
performanţă şi recompensă dar nu trebuie pierdut din vedere faptul că necesităţile oamenilor sunt
diferite. Ceea ce pentru un individ reprezintă o recompensă, pentru altul, poate fi opusul, ca atare
nu orice rezultat pozitiv poate fi simţit ca o recompensă în sine.
Teoria aşteptărilor afirmă că nu se pot estima rezultatele realmente apreciate de cei
implicaţi într-o anumită situaţie, fără o examinare a acesteia şi a angajaţilor respectivi.
Indiferent dacă sunt recompense sau penalizări, putem clasifica rezultatele ca extrinseci
sau intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existenţa unui intermediar, iar cele intrinseci
rezultă direct din performanţa în muncă. Lauda este un rezultat extrinsec - ca şi salariul, de bună
seamă. Amandouă sunt oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi sentimentul de
satisfacţie prilejuit de îndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de împlinire care însoţeşte
dobândirea unei noi aptitudini.Managerul va evita să se bazeze, în motivarea personalului, doar
pe rezultatele intrinseci: realizările oamenilor merită laude.

Rezultate intrinseci Rezultate extrinseci

respectul de sine salariul
sentimentul realizării statutul în cadrul institiţiei
sentimentul că aţi învăţat ceva statutul în afara institiţiei
sentimentul că aţi realizat ceva folositor beneficii suplimentare
sentimentul că aţi realizat ceva necesar condiţii de muncă plăcute
pentru organizaţie diversitatea muncii
oboseala lauda
promovarea
încadrarea într-o altă activitate
timpul liber
penalizări sociale
scăderi ale salariului

35
6.2 Satisfacţia în muncă
Informaţiile referitoare la rezultatele muncii evidenţiază faptul că multe dintre
necesităţile care formează ierarhia lui Maslow pot fi satisfacute prin muncă. Aşa cum am mai
spus, multe dintre ele sunt satisfacute indiferent de nivelul performanţei realizate, atâta timp cât
aceasta depăşeşte un minim obligatoriu. Totuşi, trebuie făcută o distincţie între satisfacerea
necesităţilor şi satisfacţia în muncă – aceasta din urmă fiind un concept foarte greu de definit. În
timp ce satisfacţia în muncă include satisfacerea necesităţilor, ea conţine şi ceva în plus: probabil
mulţumirea de a îndeplini o sarcină esenţială, plăcerea de a vedea lucrul încheiat sau, mai cinic,
posibilitatea de a profita de sistemul respectiv. Satisfacţia în muncă înseamnă ceva diferit pentru
fiecare.
Probabil însă că nu trebuie sa fim surprinţi de faptul că multe studii au demonstrat că
realizarea unor performanţe bune nu este corelată neapărat cu o satisfacţie mare în muncă. De
obicei există totuşi o relaţie între satisfacţia în muncă şi fluctuaţiile forţei de muncă.
Performanţă ...... Rezultat ...... Satisfacţie

Figura de mai sus este un model simplu al legăturilor dintre performanţă, rezultat şi
satisfacţie. Fiindcă ştim că un rezultat preţuit de individ nu este legat întotdeauna de performanţa
pe care o furnizează, legătura respectivă este reprezentată de o linie punctată. Modelul sugerează
că nu există nici legatură între rezultat şi satisfacţie. Cu toate acestea, uneori se întâmplă exact
invers: satisfacţia urmează rezultatul doar dacă acesta este perceput a fi corect.
Să discutăm cel mai evident caz, satisfacţia cauzată de plată, care se produce doar dacă
plata este văzută ca un schimb corect pentru performanţa realizată în muncă. În acest domeniu, s-
au întreprins multe studii, cu privire, de exemplu, la „teoria plăţii echitabile”, care demonstrează
clar că oamenii se simt satisfăcuţi şi lucrează cu cea mai mare eficacitate atunci când sunt
convinşi că recompensele sau rezultatele lor sunt adecvate eforturilor pe care le depun. Conform
acestei teorii, este interesant faptul că oamenii se simt deopotrivă de inconfortabil şi atunci când
sunt recompensaţi prea mult, şi atunci când sunt recompensaţi prea puţin (ceea ce nu înseamnă
că directorii unor mari organizaţii şi-ar pierde somnul din cauza lefii pe care o iau). Dacă
rezultatele – în acest caz, salariile – nu corespund performanţei realizate, atunci funcţionarii mai
buni simt insatisfacţie. Dacă au unde să se transfere, aceşti oameni tind să-şi părăsească
posturile, reducând calitatea forţei de muncă.
Satisfacţia în muncă poate fi un indicator util, care îl poate ajuta pe manager să aprecieze
cât de bine a organizat munca, pentru a strânge legăturile dintre rezultate şi performanţe. Dar în
cazul în care principala dvs. preocupare este faăţ de productivitate, trebuie să vizaţi în
special satisfacţia în muncă a celor mai buni funcţionari. Dacă vă preocupă mai mult fluctuaţia
forţei de muncă, este bine să vă preocupaţi de satisfacţia în muncă a intregii forţei de muncă.
36
7. METODOLOGIE

Studiul prezent încearcă să identifice nivelurile de motivaţie pentru muncă şi satisfacţie

în muncă prin investigarea opiniilor legate de aceste subiecte printre angajaţii actuali ai D.G.F.P.
Tulcea din cadrul serviciului T.I.
Ca metodă de investigaţie s-au utilizat două chestionare standardizate de largă circulaţie
naţională şi internaţională, adaptate pentru populaţia românească în perioada 1992-1996 şi
reactualizate în 1999.
Satisfacţia muncii constituie un concept esenţial în cele mai multe teorii şi modele ale
motivaţiei pentru muncă şi a comportamentului de muncă. Pentru multe teorii de psihologie
organizaţională satisfacţia este privită ca o cauză directă a unor comportamente ca prezenţă la
muncă, menţinerea calităţii standardelor, îmbunătăţirea metodelor de muncă, cooperarea în
muncă etc. Pentru alte teorii satisfacţia este privită ca o consecinţă a unor comportamente
specifice, deoarece comportamentul conduce la recompense din partea superiorilor sau chiar a
muncii. Alte teorii consideră satisfacţia ca un simptom (de exemplu: o proiectare inadecvată a
muncii conduce atât la insatisfacţie în muncă, cât şi la un comportament necooperativ). În orice
caz satisfacţia profesională este măsurată cu mare atenţie, fiind un index util, cu largă audienţă
atât la masa de funcţionari cât şi printre manageri.
Satisfacţia în muncă este un concept multidimensional; angajaţii pot fi multumiţi în
legătură cu un aspect sau altul al muncii. În diverse studii acestea variază de la 2 la 20 de
dimensiuni, însa generalizările (metaanalizele) studiilor întreprinse pe această temă au relevat că
cele mai importante sunt următoarele: Munca însăşi, Salariul, Promovarea, Relaţiile cu superiorii
(Controlul) şi Relaţiile cu colegii.
J.D.I. („Job Descriptive Index”) este un chestionar astfel construit încât să evalueza cele
5 dimensiuni menţionate, care pot ajuta echipa managerială să monitorizeze schimbările în
37
situaţii de muncă, în diagnoza problemelor organizaţionale sau în evaluarea unor programe de
schimbări. Ele nu indică însă dacă angajaţii sunt in general satisfăcuţi cu munca prestată. Această
evaluare nu se poate face prin însumarea punctelor rezultate din completarea celor 5 scale ale
J.D.I. Unul dintre motive este că scalele J.D.I. sunt proiectate să măsoare independent diferite
aspecte ale muncii, a le aduna şi încerca să se obţină o cotă globală de satisfacţie este, în acest
caz, o eroare. Alt motiv este că adunând aspecte diferite ale muncii înseamna acordarea unor
ponderi egale, ceea ce este incorect, unele dimensiuni ale muncii fiind mai importante decât
altele pentru una şi aceeaşi persoană. În fine, deşi J.D.I. include 5 dimensiuni ale
satisfacţiei profesionale, există şi alte dimensiuni care nu sunt măsurate de acest chestionar, deci
prin simpla însumare se vor exclude alte dimensiuni ale satisfacţiei, mai mult sau mai puţin
importante. Având în vedere cele menţionate, autorii chestionarului au proiectat o a şasea măsura
a satisfacţiei muncii în general, numită J.I.G.
Scala „MUNCA PREZENTĂ” cuprinde 18 descrieri ale muncii prestate în prezent de
angajat.
Scala „SALARIUL” cuprinde 9 descrieri ale nivelului venitului salarial raportat la nivelul
de viaţă şi la calitatea şi cantitatea muncii prestate.
Scala „PROMOVAREA” cuprinde 9 descrieri ale posibilităţilor prezente de promovare.
Scala „CONTROLUL” cuprinde 18 descrieri ale relaţiei dintre angajat şi
persoana/persoanele care-i controlează activitatea; scala a fost construită cu intenţia de a evalua
calitatea relaţiilor cu şefii ierarhici care realizează controlul administrativ al activităţii
subalternilor, însă în condiţiile speciale ale D.G.F.P. Tulcea ea măsoară într-o proporţie
covârşitoare calitatea relaţiilor dintre angajaţi şi manageri.
Scala „COLEGII” cupride 18 descrieri ale colegilor şi colectivului în care lucrează
fiecare angajat.
Scala „MUNCA ÎN GENERAL” cuprinde 18 descrieri ale muncii angajatului într-o
perspectivă generală.
La fiecare dintre aceste descrieri se solicită un răspuns de tip „DA”, „NU” sau „NU
SUNT SIGUR/NU MĂ POT DECIDE” care, potrivit sensului afirmaţiei, primeşte 3 puncte, 1
punct sau 0 puncte, astfel încât prin însumarea punctelor pe fiecare scală un punctaj mai mare
semnifică un nivel mai ridicat de satisfacţie, iar un punctaj mai mic relevă un nivel mai scazut de
satisfacţie relativ la dimensiunea respectivă.
Deoarece două scale au numai 9 descrieri, suma punctelor obţinute se dublează, astfel
încât scorul total să aibă acelaşi rang de amplitudine ca la celelalte scale.
Pentru fiecare scală se poate înregistra un minim teoretic de 0 puncte şi un maxim
teoretic de 54 de puncte.

38
 Nivelul de satisfacţie profesională se poate evalua prin analiza locului unde se plasează
mediana distribuţiei pe fiecare scală, respectiv punctul central al seriei ordonate de la cea mai
mică la cea mai mare valoare în raport cu punctul mediu neutru care semnifică un sentiment
ambivalent, de echilibru între aprecierea pozitivă şi aprecierea negativă a dimensiunilor
satisfacţiei profesionale; acest punct a fost stabilit de autorii chestionarului apropiat de intervalul
mediu al fiecărei scale, în jurul scorului de 27; scorurile mai mari decat 27 (respectiv mai mari
decât 32) indică prezenţa satisfacţiei; în timp ce scorurile mai mici de 27 (respectiv decât 22)
sunt un indicator al lipsei de satisfacţie.

Pentru o evaluare cât mai exactă a nivelului de satisfacţie profesională pentru fiecare
dimensiune menţionată, în interpretare se are în vedere MEDIANA distribuţiei datelor, ca
indicator al tendinţei centrale, şi nu media aritmetică (deoarece aceasta poate fi influenţată de
valorile extreme, foarte mici sau foarte mari); de asemenea, în prezentarea grafică a rezultatelor
se marchează ca interval mediu de variaţie numai valorile care se înscriu într-un interval de 50%
dintre valori în jurul medianei (25% mai mici decât mediana şi 25% mai mari decât mediana).
În evaluarea punctelor slabe sau critice ale nivelurilor de satisfacţie profesională se
utilizează şi metoda analizei clinice a descrierilor asociate fiecărei scale, pentru a pune în
evidenţă aspectele negative ce influenţează nivelurile scăzute de satisfacţie; de exemplu un scor
scăzut pe scala MUNCA PREZENTĂ se poate datora între altele şi faptului că mai mult de 80%
dintre subiecţi răspund la descrierea „DEMNĂ DE RESPECT” cu „NU”, sugerând o
autoapreciere foarte scăzută a statutului şi rolului organizaţional al categoriei respective de
angajaţi.
Pe baza teoriei ierarhice a trebuinţelor a lui Maslow, PORTER (în 1961) a conceput un
chestionar destinat să evalueze măsura în care fiecare nivel de necesităţi este apreciat ca fiind
îndeplinit la un moment dat de activitatea profesională a angajatului, să evalueze nivelul la care
angajatul ar dori să se realizeze si să evalueze cât de important este fiecare nivel pentru
activitatea angajatului; în plus, chestionarul pune în evidenţă forţa relativă a tipurilor de motive
care direcţionează angajatul în satisfacerea diferitelor sale necesităţi prin activitatea productivă,
cu beneficii atât personale cât şi pentru organizaţie în ansamblu.
Revizuit, completat, rafinat şi adaptat pentru populaţia românească, chestionarul
surprinde diferitele tipuri de forţe motivaţionale care direcţionează comportamentul de muncă al
persoanelor investigate; este de remarcat faptul că PORTER introduce încă un nivel de trebuinţe
(anume „trebuinţe de autonomie”) intermediar între nivelul trebuinţelor de stimă şi celor de
autorealizare specificate de MASLOW.
într-o ordine inversă piramidei trebuinţelor a lui MASLOW, chestionarul cuprinde itemi
(întrebări) relativ la:
39
 NEVOI FIZIOLOGICE, respectiv:
 calitatea echipamentului de lucru
 calitatea condiţiilor de muncă
NEVOI DE SECURITATE:
 atribuţiile locului de muncă
 siguranţa locului de muncă
NEVOI SOCIALE DE APARTENENŢĂ:
 posibilitatea de a-şi face prieteni (a angajatului)

 posibilitatea de colaborare cu alţii

 nivelul de comunicare umană cu colegii.

NEVOI DE STIMĂ
NEVOI DE AUTONOMIE:
• autoritatea asupra altora din organizaţie
• posibilitatea de gândire şi acţiune independentă
• posibilitatea de a participa la stabilirea metodelor de lucru
• posibilitatea de acces la informaţii profesionale
• posibilitatea de a participa la stabilirea scopurilor şi obiectivelor
organizaţiei.
NEVOI DE AUTOREALIZARE
 posibilităţi de dezvoltare a propriei personalităţi
 împlinirea profesională obţinută la locul de muncă
 mândria indusă de propria activitate.

În plus PORTER specifică 3 itemi (grupaţi în ceea ce am numit NEVOI DE

RECOMPENSĂ) care pot aparţine simultan de două sau mai multe categorii de trebuinţe,
anume:
 nivelul salariului
 recunoaşterea meritelor profesionale
 nivelul beneficiilor non-salariale.

40
 La fiecare întrebare subiectul acordă o notă pe o scală de evaluare de tip LICKERT cu 7
trepte, între treapta 1 = „extrem de mic” şi treapta 7 = „excepţional de mare”
În interpretare se au în vedere comparaţii multiple între mediile aritmetice pe fiecare item
şi pe fiecare nivel de trebuinţe cu nivelul mediu teoretic al scalei (treapta 4 = „mediu”), precum
şi comparaţii între gradele de satisfacere a diferitelor categorii de trebuinţe.
Pentru ambele chestionare s-au colectat date socio-biografice care să permită o analiză
multivariată în funcţie de caracteristicile angajaţilor D.G.F.P. Tulcea (sex, vârstă, profesie,
vechime în instituţie, nivel de studii).
Întrucât aspectele legate de motivaţie pentru muncă şi de satisfacţie profesională sunt
subiecte delicate în cadrul investigaţiilor organizaţionale, pentru asigurarea unui grad sporit de
obiectivitate a opiniilor fişele de răspuns nu au fost nominalizate (angajaţilor nu li s-au cerut
informaţii de identificare); mai mult, păstrarea confidenţialităţii şi anonimatului presupun
prelucrarea şi interpretarea rezultatelor pe fiecare variabilă de grupare în parte (numai pe
categorii de sex, vârstă, etc) deşi, din punct de vedere statistic, sunt posibile analize pe
subgrupuri obţinute prin combinarea a 12 sau mai multe variabile de grupare (subgrupuri
determinate simultan de sex şi vârstă etc).
Chestionarele au fost distribuite fiecărui angajat şi s-a solicitat completarea şi returnarea
lor la începutul următoarelor zile de muncă (din ziua a 3-a până în ziua a 6-a).
În total au fost distribuite 30 chestionare, dintre care s-au recuperat 30 (adica 100%);
dintre chestionarele recuperate au fost invalidate 0 (adica 0% din totalul chestionarelor
distribuite) Chestionarele valide rămase (30, adică 100% din totalul chestionarelor
distribuite) asigură obţinerea de rezultate statistice relevante, iar interpretarea lor poate fi extinsă
la întregul personal al D.G.F.P. Tulcea.
Structura lotului de angajaţi ale căror răspunsuri au fost prelucrate şi interpretate este
următoarea:
sex bărbaţi = 7
femei = 23
vârsta până la 35 ani =5
peste 35 ani = 25
studii superioare = 13
medii =17
vechime în instituţia publică
până la 5 ani = 6
între 6 şi 15 ani = 14
peste 15 ani = 10

41
 REZULTATE

Prezentarea rezultatelor va urma cursul logic de la situaţia pe întregul personal al

D.G.F.P. Tulcea către analiză defalcată pe categoriile socio-demografice menţionate mai sus.
Analiza şi interpretarea rezultatelor obţinute în urma investigării personalului D.G.F.P.
Tulcea cu privire la motivaţia pentru muncă şi satisfacţia profesională indică faptul că cele mai
mari probleme par a fi în percepţia angajaţilor relativ la nivelul recompenselor pe care le primesc
pentru activitatea profesională prestată; deşi acordă primul rang de importanţă satisfacerii
trebuinţelor de securitate (concretizate în primul rând în importanţă siguranţei păstrării locului de
muncă), ca „motor” motivaţional angajaţii D.G.F.P. Tulcea consideră de extremă importanţă
beneficiile salariale, urmate de beneficiile determinate de recunoaşterea meritelor profesionale;
discrepanţa între nivelul pe care l-ar dori îi nivelul actual al recompenselor pentru munca depusă
determină un nivel relativ scăzut al satisfacţiei profesionale induse de cuantumul salarial,
care este considerat mai mic decât s-ar merita relativ la efortul depus.
Pe de altă parte, cea mai mica satisfacţie profesională pare a fi cea indusă de posibilităţile
de promovare, considerate a fi oarecum limitate în structura organizaţională; efectele acestui fapt
se concretizează în nivelul redus de satisfacere a trebuinţelor de autonomie (în special în
manifestarea unui sentiment general de „excludere” de la activităţile organizaţionale de nivel
superior - cum ar fi participarea la fixarea scopurilor şi obiectivelor instituţiei - şi mai ales de la
concretizarea acestora la nivelul fiecărui serviciu în metode şi proceduri de lucru) cu impact
negativ asupra eficienţei în activitate prin deteriorarea implicării şi identificării cu
imaginea organizaţiei (deşi, de regulă, angajaţii sunt mândrii de rezultatele activitaţilor lor, în
general împliniţi şi mulţumiţi din punct de vedere profesional şi par a descoperi suficiente
modalităţi de dezvoltare personală şi autorealizare în cadrul organizaţiei); de altfel, efectele
negative ale posibilităţilor limitate de promovare par a fi într-o oarecare măsură compensate de
siguranţa şi securitatea locului de munca (în sensul păstrării lui în perioada următoare) şi mai
ales de calitatea relaţiilor interumane ce se pot stabili în cadrul grupurilor şi echipelor de muncă
(în special prin comunicare şi colaborare pe acelaşi nivel ierarhic, ceea ce oferă însă într-o destul
de mică măsură posibilităţi de ridicare a statutului profesional în raport cu alte nivele
organizaţionale deşi valorizarea ridicată a relaţiilor cu „controlorii” activităţii cu superiorii
direcţi situează activitatea profesională prezentă printre determinantele unei satisfacţii
profesionale ridicate).
Factorii motivaţionali care direcţionează activitatea personalului din D.G.F.P. Tulcea sunt
factori legaţi de securitatea locului de munca, de calitatea relaţiilor interumane şi de posibilităţile
de autorealizare profesională, factorii demotivanţi cei mai puternici fiind cei relaţionaţi cu
nivelul recompenselor (în special beneficiile non-salariale) şi cu nivelul de autonomie (în special
42
nivelul scăzut de autoritate asociat fiecărei funcţii din organigrama per ansamblu); angajaţii
D.G.F.P. valorizează pozitiv satisfacţia profesională indusă de calitatea activităţi lor actuale, de
muncă în general, precum şi de calitatea relaţiilor interumane şi cu superiorii direcţi şi persoanele
însărcinate cu controlul calităţii muncii.
Analiza şi interpretarea rezultatelor departajate pe categorii de sex relevă, ca tendinţă
generală, faptul că angajaţii de sex masculin sunt mai motivaţi pentru muncă şi mai satisfăcuţi de
activitatea lor profesională decât angajaţii de sex feminin; pe ansamblu cele mai mari diferenţe
se înregistrează în percepţia nivelului recompenselor obţinute pentru munca prestată,
posibilităţilor de autorealizare (în special cele de dezvoltare a propriei personalităţi) şi celor de
autonomie (preponderent în relaţia cu nivelul de autoritate şi posibilităţile de implicare în
transformarea scopurilor şi obiectivelor organizaţiei în metode şi proceduri de desfăşurare a
activităţii); se evidentiază şi diferenţe semnificative în ceea ce priveşte cuantumul satisfacţiei
profesionale induse de salariu şi de posibilităţile de promovare, toate aceste constatări
reflectând statutul mai scăzut pe care îl deţin angajaţii în cadrul D.G.F.P. (este de altfel o
realitate că relativ puţine angajate deţin funcţii de conducere de nivel mediu, ceea ce se reflectă
şi în nivelul salarial, în poziţia actuală deţinută şi în oportunităţile de promovare).
Deşi acordă aceeaşi importanţă satisfacerii trebuinţelor fiziologice, angajatele resimt
diferenţe în evaluarea calităţii condiţiilor de muncă, atât în ceea ce priveşte nivelul actual aparent
mai scăzut cât şi relativ la importanţa mai mare acordată acestora în desfăşurarea activităţii
profesionale.

Diferenţe apar şi în ceea ce priveşte satisfacerea trebuinţelor sociale, angajaţii bărbaţi

fiind se pare avantajaţi în stabilirea de raporturi interumane în cadrul grupurilor de muncă (în
special în ceea ce priveşte disponibilităţile de comunicare şi posibilitatea stabilirii de relaţii
mutuale de prietenie); semnificative sunt însă mai ales discrepanţele ce se înregistrează la nivelul
factorilor motivaţionali relaţionaţi cu satisfacerea trebuinţelor de autonomie, statutul socio-
profesional mai scăzut al angajatelor reflectându-se mai ales în nivelele de autoritate şi în
stabilirea metodelor de lucru; oricum ambele categorii prezintă un nivel relativ scăzut de
satisfacere a acestui tip de trebuinţe, care însă nici nu sunt considerate ca fiind un „motor”
motivaţional de prim rang în direcţionarea activităţii.
Cele mai evidente deosebiri apar însă în perceperea cuantumului recompenselor şi a
oportunităţilor de autorealizare; angajatele par a se simţi net dezavantajate în ceea ce priveşte
posibilităţile de dezvoltare a propriei persoane, ca şi în raport cu recunoaşterea meritelor
personale în desfăşurarea activităţii, constatare care este posibil să reflecte un anumit tip de
atitudine „pro-masculină” în cultura organizaţiei ca ansamblu.

43
 Cei mai puternici factori motivatori pentru angajaţii de sex masculin sunt siguranţa
locului de munca şi calitatea relaţiilor interumane, în timp ce pentru angajate securitatea locului
de muncă se asociază cu calitatea condiţiilor generale de muncă; îmbunătăţirea nivelului
recompenselor (mai ales a celor non-salariale) şi a condiţiilor generale de muncă par a fi punctele
sensibile asupra carora s-ar putea acţiona în vederea creşterii eficienţei angajaţilor bărbaţi, în
timp ce pentru angajate – în afara nivelului recompenselor – ar putea fi utilă sporirea gradului de
autonomie şi îmbunătăţirea oportunităţilor de autorealizare prin dezvoltarea personală.
Satisfacţia profesională, ca sursă a unui climat organizaţional proprie dezvoltării
organizaţiei, pare a fi indusă la ambele categorii de calitatea relaţiilor interumane, a relaţiilor cu
supervizorii ierarhici şi de caracteristicile tipurilor de activităţi de muncă, aşa cum se desfăşoară
acestea în general la nivelul D.G.F.P. şi în mod particular la fiecare loc de muncă; diferenţe
marcante apar însă în evaluarea salariului şi posibilităţile de promovare: în timp ce angajaţii
bărbaţi îşi consideră aceste surse de satisfacţie profesională în general acceptabile (cu
remarca faptului că salariul ar putea fi mai mic decât s-ar merita, iar posibilităţile de promovare
oarecum limitate), angajatele par a fi semnificativ mai puţin multumite de situaţia actuală; pentru
ele, nivelul salarial tinde să fie o sursă de inechităţi şi chiar de incorectitudine în raport cu
valoarea activităţii desfăşurate, iar oportunităţile de promovare par a fi percepute ca fiind cvasi-
inexistente, determinând probabil diminuarea gradului de implicare profesională şi de
identificare cu scopurile şi obiectivele organizaţiei, cu efecte nefavorabile asupra activismului şi
mobilizării capacităţilor şi abilităţilor în scopul creşterii eficienţei muncii.
Analiza şi interpretarea rezultatelor pe categorii de vechime în instituţie pun în evidenţă
diferenţe de evaluare a factorilor motivaţionali ce direcţionează comportamentul de muncă şi
activitatea profesională, în special în ceea ce priveşte satisfacerea trebuinţelor de stimă
asociate cu statutul şi rolul organizaţional; angajaţii cu vechime medie resimt poziţia lor ca fiind
mai puţin valorizată în raport cu celelalte poziţii similare, în comparaţie cu angajaţii cu vechime
mică şi mai ales cu cei cu vechime mare, deşi importanţa pe care o acordă prestigiului propriei
profesii este la fel de ridicată; o situaţie asemănătoare se înregistrează şi în ceea ce priveşte
autonomia personală, angajaţii cu vechime medie părând a se simţi „încorsetaţi” între poziţiile
(obţinute în urma activităţii profesionale mai îndelungate) angajaţilor cu vechime mai mare şi
care par a avea o mai mare participare la stabilirea scopurilor şi obiectivelor organizaţiei şi la
adaptarea acestora pentru fiecare loc de muncă, pe de o parte, şi poziţiile mai nou intraţilor în
organizaţie, aparent cu mai multe perspective de promovare (deşi aceştia resimt ca negativă
influenţa scazută pe care ar avea-o asupra celorlalţi, în principal sub raportul autorităţii).
Punctul forte al angajaţilor cu vechime mică pare a fi format din evaluarea superioară a
oportunităţilor de creare şi dezvoltare a unei cariere în D.G.F.P. (atât în ceea ce priveşte
posibilităţile de dezvoltare personală, cât şi împlinirea profesională consecutivă activităţii
44
desfăşurate), angajaţii cu vechime medie ocupând şi aici o poziţie inferioară faţă de cei mai nou
veniţi şi cei cu vechime mare; un alt punct tare al angajaţilor tineri este şi percepţia şi valorizarea
mai ridicată acordată raportului între efortul depus şi nivelul beneficiilor realizate (fie ele
beneficii salariale sau de recunoaştere a meritelor), deşi toate categoriile resimt ca nesatisfăcător
nivelul beneficiilor non-salariale şi, ca tendinţă de ansamblu, un dezechilibru între cât de mare ar
dori sa fie beneficiile şi importanţa acestora pentru fiecare, pe de o parte, şi situaţia actuală pe de
altă parte.
Pentru angajaţii cu vechime mică în organizaţie principalii factori de direcţionare a
comportamentului de muncă în sensul creşterii performanţelor sunt cei de securitate a locului de
muncă (concretizaţi în primul rând în calitatea specificaţilor atribuţiilor şi sarcinilor postului),
asociaţi cu cei referitori la calitatea generală a condiţiilor de muncă; punctele sensibile par a fi
(în sensul demotivării) nivelul scăzut de autonomie îi raportul efort/beneficii (deşi se pare că ei
nici nu doresc în mod special îmbunătăţirea acestora, cele mai importante fiind considerate tot
necesităţile de securitate şi calitatea condiţiilor de muncă); îmbunătăţiri ar fi totuşi necesare (ca
factori motivaţionali de creştere a eficienţei) în principal în nivelul beneficiilor şi al condiţiilor
de muncă.
Situaţia se prezintă destul de asemănătoare, per ansamblu, şi pentru celelalte categorii,
amplitudinea discrepanţelor între nivelele dezirabile şi situaţia actuală fiind chiar mai mare în
evaluarea raporturilor efort/beneficii.
Satisfacţia profesională este, pentru toate categoriile, indusă în principal de calitatea
relaţiilor interumane stabilite în cadrul echipelor de muncă, de natura relaţiilor cu persoanele
desemnate să execute controlul (de calitate şi ierarhic-administrativ) şi de condiţiile generale de
muncă; diferenţe notabile apar însă în ceea ce priveşte posibilele surse de insatisfacţie: în
timp ce angajaţii cu vechime mică apreciază ca fiind relativ echitabile nivelul salarial şi
oportunităţile de promovare, se înregistrează o scădere accentuată în valorizarea acestor
elemente de către angajaţii cu vechime mare, care probabil că au atins în cursul activităţii lor
profesionale îndelungate nivelele maxime permise de structura funcţiilor în organigrama şi nu
par a fi foarte mulţumiţi de opţiunile de dezvoltare a carierei care li se mai oferă în prezent
(considerate nu numai limitate ci chiar restrictive), cu posibile efecte nefavorabile în ceea ce
priveşte implicarea în adaptarea rapidă şi elastică a activităţii la cerinţele în schimbare ale
mediului socio-economic general.
Analiza şi interpretarea rezultatelor pe categorii de vârstă relevă diferenţe motivaţionale
semnificative mai ales în ceea ce priveşte evaluarea condiţiilor generale de muncă, apreciate de
regulă de angajaţii tineri (cu vârsta până la 35 ani) ca fiind în general adecvate (în special
calitatea echipamentului de lucru), spre deosebire de angajaţii mai în vârstă (cu vârsta peste 35
ani) care consideră că ar mai trebui îmbunătăţite.
45
 Situaţia este oarecum inversată în ceea ce priveşte trebuinţele sociale, pentru angajaţii
mai în vârstă fiind se pare mai importantă calitatea relaţiilor interumane (în special comunicarea
cu ceilalţi) decât pentru angajaţii tineri, probabilă relaţiilor stabilite în cursul activităţii
profesionale mai îndelungate şi eventual necesităţilor mai mari ale persoanelor în vârstă pentru
suportul social oferit de colegii din grupul de muncă; în mod asemănător se prezintă şi situaţia în
ceea ce priveşte autonomia personală, vechimea mai îndelungată a angajaţilor mai în vârstă
permiţându-le acestora să acceadă de-a lungul timpului în poziţii cu o mai mare relevanţă pentru
stabilirea scopurilor şi obiectivelor organizaţiei şi „fragmentarea” acestora în sarcini specifice şi
metode de muncă şi proceduri la nivelul fiecarui loc de muncă, din acelaşi motiv şi nivelul de
autoritate asociat responsabilităţii funcţiei din organigramă fiind mai ridicat, deşi ambele
categorii resimt pe ansamblu o deficienţă organizaţională la acest nivel motivaţional.

Principalele puncte tari în nivelul actual al motivaţiei pentru muncă în cazul angajaţilor
tineri sunt nivelul de securitate al locului de muncă (calitatea specificaţiilor şi sarcinilor postului
şi siguranţa păstrării locului de muncă), asociat cu calitatea condiţiilor generale de muncă, în
timp ce pentru angajaţii mai în vârstă factorii motivaţionali actuali sunt constituiţi din asocierea
nivelului de securitate a locului de muncă cu calitatea relaţiilor interumane (în special calitatea
comunicării şi colaborarea cu ceilalţi).
Angajaţii tineri şi-ar dori – se pare - o îmbunătăţire a condiţiilor de muncă şi dezvoltarea
oportunităţilor de autorealizare (în special legate de împlinirea şi mulţumirea pe care le obţin în
cursul şi prin activitatea profesională), deşi consideră că cel mai important factor de direcţionare
a eforturilor lor în scopul eficientizării şi creşterii randamentului rămâne menţinerea la cote
înalte a siguranţei generale a locului de muncă, în timp ce pentru angajaţii mai în vârstă
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă se asociază cu doleanţa sporirii nivelului de securitate a
locului de muncă, acest nivel fiind şi cel mai important factor de motivare pentru muncă.
Sub raport diagnostic ambele categorii de personal consideră că cea mai mare discrepanţă
în momentul de faţă se înregistrează în ceea ce priveşte nivelul recompenselor, în special în ceea
ce priveşte calitatea şi cuantumul beneficiilor non-salariale accesibile ca urmare directă a
performanţelor profesionale obţinute; de altfel, punctele sensibile ale satisfacţiei profesionale
sunt tocmai la nivelul recompenselor, mai puţin în cee ce priveşte salariul (deşi ambele categorii
par a considera că acesta este mai mic decât s-ar merita pentru efortul depus) şi mai mult în ceea
ce priveşte oportunităţile de promovare (apreciate ca fiind reduse de către angajaţii mai în vârstă
şi oarecum limitate de angajaţii mai tineri)
Satisfacţia profesională pentru ambele categorii pare determinată în primul rând de
calitatea relaţiilor cu colegii şi cu personalul de control (de calitate şi ierarhic) desemnat pentru
fiecare loc de muncă şi într-o măsură mai mică de calitatea şi conţinutul activităţii profesionale
46
actuale, deşi activitatea în cadrul acestei organizaţii este o sursă de satisfacţii profesionale pentru
toţi angajaţii.
Analiza şi interpretarea rezultatelor pe categorii de durată şi nivel al studiilor relatează
diferenţe semnificative în amploarea perceperii motivaţiilor pentru muncă mai ales în ceea ce
priveşte nivelul de autonomie, sensibil mai ridicat (dupa cum era de altfel de aşteptat) în ceea ce
priveşte angajaţii cu studii superioare care deţin un statut superior în organizaţie, fiind în mod
evident mult mai implicaţi în stabilirea scopurilor şi obiectivelor generale şi în alocarea şi
adaptarea acestora pentru fiecare loc de muncă; accesul (şi în egală măsură necesitatea) la
informaţii profesionale este aparent mai facil pentru angajaţii cu studii superioare (pentru care şi
este cea mai importantă componentă a autonomiei la locul de muncă), în timp ce angajaţii cu
studii medii valorizează mai mult posibilităţile de gândire şi acţiune îndeplinită şi se simt cel mai
limitaţi în stabilirea propriilor metode şi proceduri de acţiune, iar angajaţii cu studii submedii
consideră că cea mai mare problemă în raport cu autonomia este accesul la informaţii
profesionale adecvate nivelului lor de cuprindere; este important de remarcat faptul că, deşi au în
general poziţii ierarhice diferite, toţi angajaţii valorizează relativ identic oportunităţile de gândire
şi acţiune independentă, ceea ce pare - prin raportare - a fi un punct slab al categoriei de angajaţi
cu studii superioare.
Surprinzătoare ar putea părea însă evaluarea oportunităţilor de autorealizare profesională, mai
ridicată la angajaţii cu studii submedii decât la celelalte categorii (în special în ceea ce priveşte
mândria de a aparţine unei organizaţii de natura D.G.F.P. Tulcea), angajaţii cu studii medii fiind
în acest caz cei care resimt o oarecare limitare în posibilităţile de dezvoltare personală
pe care le oferă organizaţia, iar cei cu studii superioare acordând o mai mică importanţă
acestui ,,motor’’ motivaţional în declanşarea / direcţio-narea unui comportament de muncă
eficient.
În ceea ce priveşte raportul efort depus/beneficii obţinute, cu cât nivelul actual al beneficiilor (în
special al naturii salariale) este perceput ca fiind mai scăzut, cu atât acesta devine mai important
ca factor mativaţional, constatarea fiind valabilă în primul rând pentru angajaţii cu studii
submedii. Pentru aceştia din urmă, principalele surse motivaţionale sunt cele raportate la
securitatea generală a locului de muncă (în special în ceea ce priveşte păstrarea acestuia) legate
de oprtunităţile de autorealizare, factorii motivaţionali cei mai puternici fiind nivelul considerat
ca redus al beneficiilor şi autonomia limitată; se poate constata faptul că ceea ce par a-şi dori
aceşti angajaţi este îmbunătăţirea securităţii locului de muncă şi a condiţiilor generele de
activitate, considerate a fi de cea mai mere importanţă în desfăşurarea eficientă a acţiunilor
profesionale cotidiene.
Pentru angajaţii cu studii medii cele mai importante nivele motivaţionale sunt securitatea
generală a locului de muncă şi calitatea condiţiilor generale de muncă (un accent mai puternic
47
cazând pe calitatea echipamentului) iar demotivanţii cei mai puternici par a fi nivelul
recompenselor şi oportunităţile de manifestare a autonomiei (în special în ceea ce priveşte
implicarea în stabilirea propriilor metode de muncă); se evidenţiaza faptul că îşi doresc
îmbunătăţiri în ceea ce priveşte calitatea condiţiilor de muncă şi siguranţa generală a locului de
muncă, considerate esenţiale pentru desfăşurarea eficientă a activităţii.
Semnificativă pentru angajaţii cu studii superioare, ca principal factor motivaţional, este
siguranţa generală a locului de muncă, iar cel mai important factor demotivant este raportul între
efortul depus şi nivelul (perceput ca) redus al beneficiilor obţinute; îmbunătăţirea condiţiilor de
muncă şi a securităţii generale a locului de muncă sunt necesare pentru eficientizarea activităţii
profesionale a acestei categorii, fiind considerate de cea mai mare importanţă alături de
oportunităţile de autorealizare.
Diferenţe apar în evaluarea factorilor ce induc un nivel redus de satisfacţie; în timp ce nivelul
salarial pare a afecta mai mult pe angajaii cu studii medii şi pe cei cu studii submedii (care
consideră salariul nu numai ca insuficiet în raport cu efortul depus, dar şi o posibilă sursă de
inechităţi şi chiar incorectitudini), oportunităţile scazute de promovare sunt într-o mai mare
măsura resimţite ca nesatisfacatoare de către angajaţii cu studii superioare, pentru care acestea
apar ca deficitare (inclusiv sub raportul unei anume ritmicităţi considerate probabil a fi
necesare).
Sursele generale de diminuare a satisfacţiei profesionale par a se centra pe nivelul salarial
şi pe oportunităţile de promovare, însă nuanţarea poziţiilor este aici întrucâtva surprinzatoare în
sensul că aceşti doi determinanţi ai satisfacţiei profesionale par a fi conectaţi într-o relaţie
inversă: de regulă categoriile de personal care-şi consideră nivelul salarial ca fiind relativ pozitiv
(în special managerii din diverse servicii) îşi evaluează oportunităţile de promovare ca
fiind nelimitate, iar personalul care apreciază relativ inechitabil oportunităţile de promovare
(personalul cu studii superioare îi medii) sunt mai puţin satisfăcuţi de cuantumul salarial şi de
condiţiile de promovare impuse de Ministerul de Finanţe.

SFERA DE UTILIZARE

În stadiul actual de dezvoltare tehnologică munca a devenit un fenomen extrem de

complex. Munca poate fi o sarcină, o atribuţie sau o realizare; poate fi mentală, fizică sau
ambele; poate fi repetitivă sau creativă; rezultatele sale pot fi evidente sau subtile, produsul său
fiind adesea evaluat diferit de către persoane diferite. Cu alte cuvinte, munca poate avea
semnificaţii diferite, cea mai importantă semnificaţie fiind cea pentru persoana care o desfăşoară
şi pentru grupul cu care acea persoană se identifica.

48
 În sens strict, satisfacţia în munca este un sentiment plăcut, pozitiv, rezultat din
evaluarea muncii depuse, iar insatisfacţia apare atunci când aşteptările individului privind munca
sa sunt înşelate. Evaluarea muncii este personală şi internă sau parţial externă, influenţată de
manageri şi colegi; în final determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obţinute.
Relaţia dintre productivitate şi satisfacţia în muncă nu este pe deplin clarificată, în
sensul ca “fericirea angajaţilor” nu duce întotdeauna la creşterea productivităţtii ba chiar, în mod
paradoxal, un nivel scăzut al productivităţii pare în general atât unui nivel ridicat de satisfacţie;
cercetările de psihologie aplicată indică faptul că satisfacţia în muncă poate duce fie la încredere
în organizaţie, fie (dacă este redusă) la manifestări negative sub forma absenteismului şi
fluctuaţiei de personal.
Absenteismul are intotdeauna efect negativ şi este costisitor pentru organizaţie, însă nu
poate fi redus la zero; angajaţii pot lipsi de la lucru din diferite motive explicabile - boală, deces
în familie etc. - sau mai puţin explicabile. Circumstanţele care fac imposibilă prezentarea la
serviciu duc la o absentare involuntară care de regulă nu este predictibilă; totuşi o mare parte din
absenteism ar putea fi evitat deoarece de obicei un procent relativ mic dintre angajaţi este
responsabil de apariţia absenteismului.
Analiza rezultatelor obţinute în urma investigării satisfacţiei profesionale în D.G.F.P.
Tulcea arată că angajaţii sunt în general satisfăcuţi de natura muncii lor şi de tipul relaţiilor
interumane (formal - productive şi informal - de suport social); posibilele surse de insatisfacţie
tind să se concentreze în evaluarea cuantumului retribuţiei (în raport cu efortul depus şi riscurile
percepute ale condiţiilor de muncă) şi mai ales în ceea ce priveşte oportunităţile actuale de
promovare; nuanţarea analizei pe diferite categorii socio-demografice indică însă perspective
uşor diferite: insatisfacţia generată de nivelul salarial se manifestă în special la personalul fără
funcţii de conducere, precum şi cea indusă de oportunităţile de promovare (percepute ca
fiind limitate) la personalul cu studii superioare şi fără funcţii de conducere în instituţie. Aceste
categorii de personal pot fi mai expuse absenteismului voluntar/nemotivat şi mai ales absentării
frecvente dar de scurtă durată.
Controlul absenteismului se poate realiza prin mai multe mijloace; măsurile
disciplinare/punitive au o valoare limitată şi de scurtă durată şi ar putea să includă reducerea
beneficiilor, indemnizaţiilor, premiilor şi compensaţiilor la angajaţii cu absenţe; odată stabilite,
aceste măsuri trebuie să fie clar precizate (eventual stipulate în Contractul Individual de Muncă)
şi urmărite cu consecvenţă şi severitate pentru a nu deveni sursă de parţialitate şi tratament
preferenţial.
Mai utilă pare a fi însă modalitatea de întărire pozitivă a comportamentului dorit de la
angajaţi (respectiv prezenţa la serviciu) prin introducerea de noi tipuri de beneficii (în special de
natură non-salarială, cum ar fi zile suplimentare de concediu plătit care să “acopere” o durată
49
determinată de absentare) şi modificarea structurii sistemului de promovare în sensul oferirii de
mai multe alternative oferite de MFP
Asocierea celor două modalităţi prezentate este posibil să aibă cel mai bun efect asupra
absenteismului, prin combinarea câştigului determinat de comportamentul dorit cu sancţiunea
dată pentru comportamentul necorespunzător; este de remarcat faptul - oarecum surprinzător - că
studiile de psihologie aplicată au pus în evidenţă că măririle salariale au un efect contradictoriu:
tind (cel puţin pe termen scurt) să crească satisfacţia profesională a angajaţilor, dar în acelaşi
timp pot duce la creşterea absenteismului (angajaţii îşi pot permite să “cumpere” mai mult timp
liber pentru acelaşi volum de efort depus !…).

Fluctuaţia de personal se produce atunci când unii angajaţi părăsesc organizaţia şi

trebuiesc înlocuiţi; fenomenul devine o problemă deoarece se reduce productivitatea generală,
creşte dinamica angajţrilor (cu costuri suplimentare de selecţie şi repartiţie profesională), se
măreşte timpul (evaluat în zile-om/an) de instruire şi formare a noilor angajaţi (cu costuri
suplimentare determinate de productivitatea mai scăzută a celor aflaţi la începutul activităţii şi
posibilitatea mai mare de apariţie a erorilor) şi - nu în ultimul rând - pot fi afectate/decalate
termenele de execuţie şi angajamentele asumate relativ la diferite obiective şi sarcini.
Dintre factorii care influenţează fluctuaţia personalului (citaţi în studiile de specialitate
şi departajaţi în factori externi de tipul: un post mai avantajos altundeva, inexistenţa unui sindicat
puternic, rata scazută a şomajului pe piaţa locală a forţei de muncă etc. şi factori interni ca:
salariul mic. Satisfacţia profesională are legatură cu nivelul recompenselor aşteptate de angajaţi
şi cu evaluarea şanselor de promovare; deoarece aceste aspecte generează un oarecare nivel de
insatisfacţie fluctuaţia de personal există la nivelul D.G.F.P. Tulcea dar nu pare a constitui o
problemă pe termen scurt şi mediu.
Relaţia dintre satisfacţia în muncă şi stresul ocupaţional nu este încă suficient
precizată, nici măcar la nivel teoretic; satisfacţia profesională este în bună masură determinată de
calitatea integră în grupul de muncă putând diminua stresul ocupaţional prin suportul social pe
care membrii grupului bine integrat şi-l pot oferi unul altuia, fie că este vorba de aspecte
profesionale, fie de probleme extraprofesionale.
Studiile de psihologie aplicată au pus în evidenţă însă şi alte relaţii între satisfacţia în
muncă şi stresul ocupaţional; pe de o parte satisfacţia profesională tinde să reducă amplitudinea
conflictelor intra-organizationale (conflicte generate de competiţia grupurilor diferite pentru
aceleaşi resurse şi de condiţionarea activităţii unui grup de calitatea şi volumul muncii altui
grup), iar pe de altă parte există tendinăa de a se reduce şi frecvenţa de apariţie a accidentelor şi
incidentelor de muncă (deşi în acest caz întâmplarea sau “ghinionul” au un rol important, ca şi
natura relaţiilor superiori-subordonaţi); analiza rezultatelor obţinute în urma investigării relaţiilor
50
funcţionale şi interpersonale/grupale în cadrul D.G.F.P. Tulcea nu evidentiază însă surse majore
de conflict, stresul ocupaţional fiind generat mai degrabă de variaţia destul de redusă a sarcinilor
de muncă (cel puţin pentru unele categorii de angajaţi) şi de ritmul fluctuant de activitate.
Satisfacţia profesională este conectată, cel puţin ca şi consecinţă, cu sistemul de selecţie
şi pregătire profesională, deoarece o persoană care este “prea bun`” sau “insuficient de bun`”
pentru postul pe care este încadrată (sub raportul aptitudinilor, abilităţilor şi interesului
manifestat) nu va avea un nivel prea ridicat de satisfacţie; orice intervenţie organizaţională în
acest sens (ca şi în strategiile salariale, de promovare, de introducere de noi tehnologii şi metode
de muncă etc.) poate fi monitorizată prin investigarea ulterioară a determinanţilor satisfacţiei în
muncă, folosind ca repere de comparaţie datele furnizate de prezentul studiu, întrucât
creşterea/diminuarea nivelelor de satisfacţie profesională (alături de evaluarea altor indicatori, de
natură economică de exemplu) poate constitui un indice util în aprecierea succesului său eşecului
oricărei schimbări organizaţionale operate (deşi nu poate realiza predicţii valide şi pertinente cu
privire la efectele schimbărilor preconizate, satisfacţia profesională însăşi fiind doar o
dimensiune - şi aceea multifactorială - a percepţiei angajaţilor în raport cu mediul intern şi/sau
extern relevant pentru organizaţie).
În ceea ce priveşte creşterea productivităţii muncii, trebuie remarcat faptul că - în
condiţiile unui mediu în continuă schimbare - o organizaţie rămâne competitivă doar dacă adoptă
un management performant în utilizarea tuturor resurselor, inclusiv a resurselor umane;
performanţă individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizaţia să atingă
excelenţa. Performanţa individuală depinde de dorinţa angajaţilor de a depune efortul necesar în
muncă, de perfecţionarea şi instruirea angajaţilor, precum şi de capacitatea acestora de a executa
ceea ce li se cere.
În general există trei forme de exprimare a performanţei individuale, anume:
productivitatea, inovarea şi loialitatea.
Productivitatea individuală este echivalentă cu eficienţa sau randamentul într-o anume
perioadă de timp; din punct de vedere psihologic, productivitatea poate fi definită ca un raport
simplu între output-ul şi input-ul unei activităţi (orele de muncă necesare pentru a crea un produs
informatic pot constitui input, iar cantitatea de programe produse este output). Majoritatea
activităţilor incluse în managementul resurselor umane este legată de productivitatea muncii:
retribuirea şi sistemele de evaluare a personalului, instruirea şi perfecţionarea, selecţia şi
stimulentele sunt determinate direct de productivitate, care la rândul ei poate fi influenţată - în
sens negativ - de absenteism şi fluctuaţia de personal.
Cea mai mare problemă în toate tentativele de creştere a productivităţii muncii este
cuantificarea output-ului, care adesea nici nu poate fi prea bine definit pentru că se poate obţine

51
cu un efort fizic mic şi este “imaterial” (deciziile, coordonarea activităţii, procesarea ideilor sunt
exemple concludente ale acestui tip de output).
Deşi relaţia între productivitatea muncii şi motivaţia pentru muncă nu este univocă
(studiile de psihologie aplicată privind relaţia între performanţă şi motivaţie au arătat că
performanţa tinde să crească liniar odată cu creşterea motivaţiei până la atingerea unui punct
motivaţional critic sau optim, după care se înregistrează un platou în care motivaţia suplimentară
nu mai influenţează calitatea performanţei, iar supramotivaţia începe chiar să reducă nivelul
performanţei - aşa-numita “lege Yerkes-Dobson”).
Orice restructurare a sistemului de acordare a recompenselor (salariale şi/sau non-salariale), ca şi
intervenţiile asupra condiţiilor de muncă şi asupra nivelului de autonomie (în special la nivelul
funcţiilor de execuţie) poate avea rezultate nepreconizate asupra productivităţii şi eficienţei
generale a activităţii, un rezultat pozitiv neputând fi prezis cu certitudine adesea nici măcar pe
termen scurt.
Cu titlu general, este recomandabil ca iniţiativele de introducere a unor schimbari
organizaţionale să ţină cont şi de necesităţile psihologice care sunt fundamentul motivaţional al
activităţii de muncă, anume:
• nevoia de a învăţa prin muncă;
• nevoia de a cunoaşte.

52
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ:

1. ALECSANDRINA DEACONU, CHIVU IULIA Managementul resurselor umane

în instituţii publice. Bucureşti 2004

2. VERBONCU I. Cum conducem? Ghid metodologic

pentru manageri, Ed. Tehnică,
Bucureşti, 1999

3. MANOLESCU A. Managementul resurselor umane

Ed. Economică, Bucureşti, 2001

4. CHIVU I., POPA I., CURTEANU D. Formarea formatorilor – de la teorie la

practică, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

5. POPESCU D. Arta de a comunica, Ed. Economică,

Bucureşti, 2001

6. ION STANCIU Management- elemente fundamentale

Ed. Teora, Bucureşti, 1998

7. DEACONU A, ROŞCĂ L, CHIVU I., Comportamentul organizaţional şi

PODGOREANU S. managementul resurselor umane,

53
 Ed. A.S.E., Bucureşti, 2002

54