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POR QUE NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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Capitulo 2
¿POR QUE NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL? 
Las mediciones son importantes: «Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo». Elsistema de medición de una organización afecta muchísimo el comportamiento de lagente, tanto del interior como del exterior de la organización. Si las empresas han desobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades.Desgraciadamente, muchas organizaciones adoptan estrategias con respecto a lasrelaciones con los clientes, las competencias centrales y las capacidadesorganizativas, mientras que motivan y miden la actuación solo con indicadoresfinancieros. El Cuadro de Mando Integral conserva la medición financiera como unresumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones masgenerales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, losempleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.LOS INDICADORES FINANCIEROSHistóricamente, el sistema de mediciones de las empresas ha sido financiero. Dehecho, la contabilidad ha sido denominada el lenguaje de los negocios». Se conoce laexistencia de registros contables de transacciones financieras que datan de hacemiles de arios, cuando fueron utilizados por los egipcios, los fenicios y los sumeriospara facilitar las transacciones comerciales. Unos cuantos siglos más tarde, durante laera de la exploración, las actividades de las empresas de comercio global fueronmedidas y vigiladas por los libros de contabilidad por partida doble. Durante el sigloXIX, la Revolución Industrial engendro gigantescas empresas textiles, ferroviarias,del acero, de maquinas-herramientas y de venta al detal. Las innovaciones en lamedición de la actuación financiera de estas organizaciones, jugaron un papel vital ensu floreciente crecimiento.
1
Y las innovaciones financieras como la medición de losrendimientos sobre la inversión (ROI) y los presupuestos de caja y de explotación,fueron criticas para el gran éxito de la empresas de principios del siglo XX comoDuPont y General Motors.
2
La tendencia, posterior a la Segunda Guerra Mundial, dediversificar las empresas creo una demanda intracorporativa, así como informes yevaluación de la actuación de las unida-des de negocio, una practica utilizadaampliamente por empresas diversificadas como General Electric, y que se hizofamosa, si no celebre, por los rigurosos informes y controles financieros de HaroldGeneed en IT&T.Ahora, cuando nos hallamos al final del siglo XX, la dimensión financiera de la
 
actuación de la unidad de negocio ha sido altamente desarrollada. Sin embargo,muchos comentaristas han criticado el amplio, e incluso exclusivo, uso de lasmediciones financieras en los negocios.
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En el fondo, un énfasis excesivo en laconsecución y mantenimiento de resultados financieros a corto plazo, puede hacer que las empresas inviertan excesivamente a corto plazo, y demasiado poco en lacreación de valor a largo plazo especialmente por lo que respecta a los activosintangibles e intelectuales que generan un crecimiento futuroVeamos un ejemplo concrete La FMC Corporation a lo largo de los anos 70 y 80produjo una de las mejores actuaciones financieras entre todas las grandescorporaciones norteamericanas. Sin embargo, en 1992 un nuevo equipo de gestiónrealizo una revisión estratégica para determinar la mejor evolucn futura paraaumentar al máximo el valor de los accionistas. La revisión saco la conclusión de que,a pesar de que seguía siendo necesaria una excelente actuación de funcionamientoa corto plazo, la empresa debía lanzar una nueva estrategia de crecimiento. LarryBrady, presidente de FMC, recordaba:
Siendo una empresa altamente diversificada, (...) la medida de los rendimientossobre el capital empleado (ROCE) era especialmente importante para
Chandler,
TheVisible Hand: The Managerial Revolution in American Busness
(Cambridge,Mass.: Harvard University Press, 1977), y H.T.Johnson y R.S. Kaplan, «Nineteenth-Century Cost Management Systems," Cap.2 de
Relevance Lost:The Rise and Fall of Management Accounting 
(Boston: Harvard Business School Press,1987).
Nosotros. Al llegar a fin de ano recompensábamos a los gerentes de divisiónque alcanzaban una actuación financiera prevista. Habíamos dirigido la empresa así durante los 20 anos anteriores y habíamos tenido éxito. Pero coda vez era menosclaro de donde vendría el crecimiento futuro y hacia donde debía mirar la empresa para conseguir entrar con éxito en áreas nuevas. Nos habíamos con-vertido en unaempresa con un alto rendimiento sobre las inversiones, pero teníamos menos potencial de crecimiento futuro. Tampoco estaba claro en nuestros informes financierosla clase de progresos que esbamos haciendo a la hora de poner en practicainiciativas a largo plazo.
4
1.
Johnson y Kaplan, «Controlling the Vertically Integrated Firm: The Du PontPowder Company to 1914,» Cap. 4, y "Controlling the Multidivisional Organization: General Motors in the 1920s» Cap. 5 de
Relevance Lost.
2.
Algunas de estas criticas aparecen en el apendice a este capitulo.
Es inevitable que, a medida que se presiona a los directivos para que alcancenunos objetivos financieros a corto plazo consistentes y excelentes, se hagantrueques que limiten la búsqueda de inversiones en oportunidades de crecimiento.Y aún peor, la presión para conseguir una actuación financiera a corto plazo puedehacer que la empresa reduzca sus gastos en el desarrollo de nuevos productos, lamejora de procesos, el desarrollo de los re-cursos humanos, tecnología de lainformacn, bases de datos y sistemas, así como en clientes y desarrollo delmercado. A corto plazo, el modelo de contabilidad financiera informa que estos
 
recortes en los gastos son aumentos en los beneficios, incluso cuando lasreducciones han canibalizado las existencias de activos de una empresa, y sucapacidad de creación de un valor económico futuro. Por otra parte, una empresapodría incrementar al máximo los resultados financieros a corto plazo, explotando alos clientes a través de unos precios altos o un menor servicio. A corto plazo, estasacciones realzan la rentabilidad, pero la falta de lealtad y satisfacción del clientedejara a la empresa altamente vulnerable ante las incursiones de la competencia.Aqtenemos otro ejemplo. Hasta mediados de los anos 70, Xerox habíadisfrutado de un virtual monopolio en las fotocopiadoras de papel normal. Xerox novendía sus maquinas; las alquilaba, y percibía unos ingresos por cada copia que sehacia en esas maquinas. Las ventas y los beneficios procedentes del alquiler demaquinas
de artículos como papel y
 poner 
eran grandes y crecientes. Pero losclientes, aparte de la preocupación por el alto coste de las copias, para lo que nohabía ninguna alternativa disponible, estaban contrariados por la alta tasa de averíasy mal funcionamiento de esas maquinas tan caras.
0
En lugar de volver a diseñar lasmaquinas para que se averiaran con menor frecuencia, los ejecutivos de Xerox vieronuna oportunidad de incrementar aún mas sus resultados financieros. Permitieron lacompra directa de sus maquinas, y luego establecieron una amplia fuerza de serviciotécnico, como un centro de beneficios separado, para reparar las maquinas averiadasen el domicilio de los clientes. A consecuencia de la de-manda de estos servicios, estadivisión se convirtió pronto en un contribuyente sustancial al crecimiento de losbeneficios de Xerox. Ademas, como no podía hacerse nada mientras se esperaba aque llegara el técnico de averías, las empresas compraban maquinas adicionales, ypor lo tanto las ventas y los beneficios crecieron n mas. Así pues, todos losindicadores financieros -crecimiento de ventas y beneficio, rendimiento sobre lasinversiones- señalaban la existencia de una estrategia de mucho éxito.
4.
"Implementing the Balanced Scorecard at FMC Corporation: An Interviewwith Larry D.
V>r-d.Ay,y Harvard Business Review {%^uemh^-Oc\.\ibxt 
1993): 143-147.
5.
Esta relacion ha sido adaptada de Josehp M. Juran, «Made in U.S.A.: A Renaissance in quality,*
Harvard Business Review 
(Julio-Agosto 1993): 45.
Pero los clientes seguían enfadándose día a día. Ellos no querían que su proveedor fuera excelente en tener una soberbia fuerza de servicio a domicilio. Lo que ellosquerían eran unas maquinas rentables que no se averiaran. Cuando loscompetidores japoneses y estadounidenses fueron capaces de ofrecer maquinasque producían copias de una calidad parecida o aún mejor, que no se averiaban, yque tenían un precio menor, fueron acogidos con los brazos abiertos por losinsatisfechos y desleales clientes de Xerox.Xerox, una de las empresas norteamericanas de mas éxito entre 1955 y 1975, casiquebro. Solo con un nuevo director general, que sentía pasión por la calidad y elservicio al cliente y que la comunico a toda la organización, pudo hacer que laempresa diera un giro notable durante los anos 80.Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de laorganización a través de los entornos competitivos. Les faltan indicadores quereflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los

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