Motivation durch Transparenz, Partizipation und Autonomie

Malis 2009, Wintersemester 2009/10Modul 2.3 Management – PersonalmanagementBearbeitung der Aufgabe 2.3.2 von Adrian PohlK

ö

ln, im Februar 2010

In diesem Essay sollen pointiert und thesenf

ö

rmig die grundlegenden Herausforderungen derPersonalentwicklung herausgestellt werden, vor die wir uns im Informationszeitalter gestellt sehen.Das fundamentale Konzept dieses Texts ist das der Motivation, welches ein zentrales Moment derPersonalentwicklung ist. Als Hauptreferenzwerk dient das Buch

Drive

von Daniel H. Pink

1

, in demer

ü

ber Jahrzehnte gemachte Erfahrungen aus der Psychologie zum Thema Motivation sammelt undstrukturiert und die erschreckenden Widerspr

ü

che zwischen wissenschaftlicher Erkenntnis und derPraxis in den meisten Organisationen beleuchtet.

1. Personalentwicklung = Organisationsentwicklung

Diese Auseinandersetzung mit dem Thema Motivation in der Organisations- undPersonalentwicklung nimmt ihren Ausgang von einer These des Dozenten dieses Teilmoduls: AlfredBilo (Leitender Bibliotheksdirektor an der Universit

ä

tsbibliothek Duisburg-Essen).

„Personalentwicklung ist Organisationsentwicklung.“

Diese Behauptung r

ü

ckt die zentrale Bedeutung in den Vordergrund, welche die in ihr arbeitendenMenschen f

ü

r eine Organisation haben. Die Entwicklung einer Organisation wird hier pointiertgleichgesetzt mit den Geschicken der in ihr t

ä

tigen Menschen. Organisationsentwicklung muss sich– will sie erfolgreich sein – mit den Menschen und ihrer idealen F

ö

rderung besch

ä

ftigen.

2. Motivation ist zentral f

ü

r die Personalentwicklung

Maßgeblich f

ü

r die Zufriedenheit und Produktivit

ä

t eines Menschen sowie die Qualit

ä

t undOriginalit

ä

t seiner Arbeit ist der Grad seiner Motivation. Ein Lehrbuch der Psychologie – derZimbardo – definiert „Motivation“ wie folgt:

„Motivation (lat. movere, "bewegen") ist die allgemeine Bezeichnung f

ü

r alle Prozesse, diek

ö

rperliche und psychische Vorg

ä

nge ausl

ö

sen, steuern oder aufrechterhalten.“

2

Diese Definition ist sehr allgemein gefasst. Allerdings ist klar, dass die Verrichtung von Arbeit aus„k

ö

rperlichen und psychischen Vorg

ä

ngen“ besteht. Bei der Arbeit sollen aber nicht irgendwelche„k

ö

rperlichen und psychischen Vorg

ä

nge“ ausgel

ö

st, gesteuert und aufrecht erhalten werden,sondern genauer jene, die zu einem optimalen Arbeitsergebnis f

ü

hren, indem sie die Ziele undZweck der Organisation effizient erf

ü

llen. Wie man eben dies erreicht ist Thema dieses Essays.

1 Pink, Daniel H. (2009): Drive: the surprising truth about what motivates us, New York: Riverhead Books. Das Buchist erst vor kurzem erschienen und es gibt noch keine deutsche

Ü

bersetzung auf dem Markt, weshalb im Folgendenaus dem englischen Original zitiert wird.2 Zimbardo, Philip G./Gerrig, Richard J. (1999): Psychologie. 7., neu

ü

bers. & bearb. Auflage. Berlin et. al: Springer,S. 319.

1

3. Problem: Widerspruch von Wissenschaft und Wirklichkeit

Daniel Pinks Fazit zum Thema Motivation in Organisationen ist so ern

ü

chternd wie anspornend:

"Too many organizations – not just companies, but governments and nonprofits as well – stilloperate from assumptions about human potential and individual performance that are outdated,unexamined, and rooted more in folklore than in science."

3

Unsere organisationelle Realit

ä

t widerspricht also den Ergebnissen wissenschaftlicher Forschung.Wie lassen sich die Widerspr

ü

che auf den Punkt bringen? Welche Herangehensweise postuliert die jahrzehntelange Motivationsforschung und wie sind die tats

ä

chlichen Bedingungen in denOrganisationen? Diese Fragen sollen im folgenden gekl

ä

rt werden.

4. Der Mythos von der extrinsischen Motivation

Die traditionellen und auch heute noch am weitesten verbreiteten Annahmen

ü

ber Motivationbasieren auf zwei Grundannahmen aus der Psychologie, genauer: aus dem Behaviorismus, derdavon ausgeht, dass sich Verhalten

ü

ber seine Konsequenzen steuern l

ä

sst. Es wird angenommen:Belohnung f

ü

hrt dazu, dass ein Verhalten in Zukunft h

ä

ufiger gezeigt wird. Bestrafungf

ü

hrt dazu, dass ein Verhalten seltener stattfindet.

4

Daniel Pink weist anhand einiger Beispiel aus der Forschung nach, dass es meistens eher genauanders herum ist: Vorher ausgelobte Belohnungen verschlechtern die Qualit

ä

t oder verringern dasAuftreten des erw

ü

nschten Verhaltens w

ä

hrend Bestrafungen das Auftreten eines Verhaltensverst

ä

rken k

ö

nnen. Pink nennt im zweiten Kapitel sieben Gr

ü

nde, warum „Zuckerbrot und Peitsche“(englisch: „Carrots and Sticks“) nicht funktionieren und referenziert jeweils entsprechendepsychologische Untersuchungen:

•

Ausgelobte Belohnungen d

ä

mpfen intrinsische Motivation.

•

In Aussicht gestellte Belohnungen verschlechtern die Qualit

ä

t einer Arbeit.

•

Ausgelobte Verst

ä

rker verringern die Kreativit

ä

t derjenigen, die eine Aufgabe erf

ü

llensollen.

•

Monet

ä

re Verst

ä

rker f

ü

hren zu weniger vom erw

ü

nschten Verhalten.

•

In Aussicht gestellte Belohnungen f

ü

hren zu unethischem Verhalten und Bestrafungenk

ö

nnen das unerw

ü

nschte Verhalten verst

ä

rken.

•

Belohnungen machen s

ü

chtig nach mehr (und gr

ö

ßeren) Belohnungen.

•

Belohnungen f

ö

rdern kurzfristiges Denken.Diese Erkenntnisse gelten auch f

ü

r monet

ä

re Verst

ä

rker. Jedoch ist klarzustellen: Die Entlohnungsollte angemessen und fair

ü

ber die gesamte Organisation erfolgen. Ansonsten ist es gar nichtm

ö

glich, eine motivierende Umgebung zu erzeugen.

5

Ü

ber dieses Maß hinaus wirken monet

ä

reAnreize dann allerdings oft kontraproduktiv.

3 Pink (2009), S. 9.4 Bei Pink (2009), S. 34 heißt es entsprechend: „Rewarding an activity will get you more of it. Punishing an activitywill get you less of it.“5 Vgl. Pink (2009), S. 35: „If someone's baseline rewards aren't adequate or equitable, her focus will be on theunfairness of the situation and the anxiety of her circumstance. You'll get neither the predictability of extrinsicmotivation nor the weirdness of intrinsic motivation. You'll get very little motivation at all.“

2

Es ist wichtig, klarzustellen, dass Belohnungen und Bestrafungen nicht grunds

ä

tzlich falsch sind.Sie k

ö

nnen durchaus im gew

ü

nschten Sinne wirken, etwa bei „algorithmischen“ T

ä

tigkeiten, diestark durchgeregelt oder sehr einfach sind und kaum Kreativit

ä

t verlangen. Somit hatte dieextrinsische Motivation als Grundlage von Motivationstheorien ihre Berechtigung im industriellenZeitalter, wo algorithmische Aufgaben die Regel waren. Heutzutage sind allerdings algorithmischeArbeiten entweder automatisiert, d.h. an Maschinen

ü

bertragen oder sie sind 'outgesourct' in L

ä

nder,wo einfache Arbeit zu einem Bruchteil der L

ö

hne in westlichen L

ä

ndern erledigt werden.

6

Solltedennoch mal eine

ö

de T

ä

tigkeit in einer Organisation anfallen, dann ist es sehr sinnvoll eineBelohnung zu versprechen.

7

Außerdem sind Belohnungen nicht sch

ä

dlich, wenn sie

ü

berraschend und unangek

ü

ndigt verteiltwerden. Allein Wenn-Dann-Belohnungen, die mit dem Stellen einer Aufgabe f

ü

r den Fall ihrerErledigung ausgelobt werden, sind immer sch

ä

dlich. Grunds

ä

tzlich gilt:„

Any extrinsic reward should be unexpected and offered only after the task is complete.(…) In other words, where 'if-then' rewards are a mistake, shift to 'now that' rewards

“

8

.

5. Das Ziel: intrinisch motivierte Mitarbeiter

Sp

ä

testens mit dem Internetzeitalter sind die Aufgaben in

ö

ffentlichen bibliothekarischenInstitutionen alles andere als algorithmisch geworden. Sie verlangen vielmehr nach Offenheit,Kreativit

ä

t und nachhaltigem Denken. Und genau diese Anforderungen erf

ü

llen allein intrinsischmotivierte Mitarbeiter

9

, w

ä

hrend extrinsische Motivation – wie bereits klar geworden sein sollte – ineiner solchen Arbeitswelt nichts verloren hat. Was wir brauchen sind interessierte Menschen, dieProbleme eigenst

ä

ndig erkennen, sich L

ö

sungen

ü

berlegen und experimentieren und eigenst

ä

ndigumsetzen und die dies aus innerem Drang

10

tun und sich nicht auf Belohnungen von außenfokussieren.Welches ist nun die optimale Umgebung, um solch intrinsisch motiviertes Verhalten gedeihen zulassen? Pink fasst die Elemente optimaler Motivation unter drei Schlagworten zusammen:Autonomie, Meisterschaft und Zweckbestimmung

11

, die im Folgenden einzeln erl

ä

utert werden.

6. Die Bedingungen intrinsischer Motivation I: Autonomie

Eine wesentliche Bedingung f

ü

r intrinsisch motiviertes Verhalten ist Autonomie, die Abwesenheitvon Kontrolle

ü

ber Menschen und ihre Arbeit: „Control leads to compliance; autonomy leads toengagement.“

12

Menschen entwickeln zunehmende intrinsische Motivation, wenn sie

ü

ber vierDinge selbst bestimmen k

ö

nnen: ihre Aufgabe, ihre Arbeitszeit, ihre Methode und Team.

13

Es wirdklar, dass eine Organisation, die auf Hierarchie und Kontrolle basiert, den Bedingungen am idealen

6 Vgl. Pink (2009), S. 29f.7 Pink empfiehlt außerdem folgendes Vorgehen bei dr

ö

gen Aufgaben: 1. Erkl

ä

ren, warum die Aufgabe wichtig undnotwendig ist. 2. Anerkennen, dass die Aufgabe dr

ö

ge ist. 3. Erlauben, die Aufgabe so zu erledigen, wie manm

ö

chte. Vgl. Pink (2009), S. 64.8 Pink (2009), S. 66. Allerdings gilt es auch hier aufzupassen: Regelm

ä

ßige Belohnungen, die „

ü

berraschend“ auf dieErledigung einer Aufgabe folgen, sind irgendwann keine

Ü

berraschungen mehr, sondern gleichen nunmehr denerwarteten Belohnungen, so dass sie Schaden anrichten, anstatt zu motivieren.9 Pink bezeichnet sie als

Type I

im Gegensatz zu

Type X

, der zum Großteil von extrinsischen Faktoren getrieben wird.10 Pinks Buch heißt nicht umsonst

Drive

...11 Im Original lauten die drei Elemente:

autonomy

,

mastery

und

purpose

, vgl. Kapitel 4 bis 6.12 Pink (2009), S. 110.13 Pink (2009), S. 94 spricht von den „four T's; their