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En effet, la part des achats dans le prix de vente peut varier considérablement ; représentant
5 à 15% dans certains produits de luxe, elle peut atteindre 80% dans le négoce, et se situe
souvent entre 50 et 60% dans l'industriel. Cependant, le poids financier de la fonction achats
n'est pas toujours un bon indicateur des enjeux stratégiques qu'elle comporte.
Or, c’est un domaine secret, personne ne réclamera à l’entreprise, si elle est bien moins placée
aux achats, ni ses fournisseurs, ni ses concurrents et encore moins son acheteur. Une seule
solution pour mieux évaluer la performance et l’efficacité globale de cette fonction ; rentrer
dedans y faire un solide audit.
La question qui se pose à ce niveau, comment mener un audit des achats efficace décelant
les différents risques afférents et proposant des recommandations pertinentes ?
C'est ainsi que dans notre travail, nous essaierons de présenter une partie théorique qui
traitera les fondements de la fonction achat ainsi que les aspects conceptuels de l’audit achats,
pour se pencher par la suite, dans une seconde partie, sur une étude de cas, portant sur
l'application des concepts théoriques précédemment décrits.
Distinction achat/approvisionnement
Durant un nombre incalculable d'années, tout le monde a fait un amalgame entre la fonction
approvisionnements et la fonction achats.
Malheureusement dans des petites structures la distinction n'est pas encore bien établie. Cette
confusion est tout à fait préjudiciable à l'optimisation des achats et des approvisionnements.
Néanmoins, les dirigeants des petites structures, n'ont souvent pas un budget conséquent, et
emploient une seule personne pour s'occuper des achats et des approvisionnements, ce qui
peut créer une certaine confusion dans l'esprit des autres employés. Malgré le fait que ces
fonctions soient souvent en étroite collaboration, elles ne réalisent absolument pas les mêmes
activités. Voici donc les principales missions de ces deux fonctions. Les achats sont en charge
de :
Il est clair que l'achat ne désigne pas uniquement les achats destinés à la production mais
recouvre également tous les autres achats de l'entreprise.
La fonction achats joue un rôle d'interface dans l'entreprise. Elle est le fournisseur attitré de
l'entreprise c'est-à-dire qu'elle doit répondre au mieux et au plus vite aux besoins de ses clients
internes. Mais elle est également le client de ses nombreux fournisseurs externes, elle a pour
mission d'acquérir les biens et services dont ses clients ont besoin, dans les meilleures
conditions commerciales. Les approvisionnements ont quant à eux en charge :
Ces deux fonctions n'ont souvent pas été dissociées car elles travaillent conjointement dans
l'évaluation des fournisseurs, le traitement des litiges ainsi que sur la définition des conditions
de mise à disposition des produits (taille de lot, délai de livraison...).
Etrange de parler d’Histoire pour une fonction qui n’est réellement visible que depuis trente
ans. Celle-ci existe pourtant depuis toujours puisque la loi impose l’enregistrement codifié des
dépenses et des factures de chaque entreprise. En fait, c’est l’évolution macro-économique
des sociétés industrielles depuis soixante ans qui a lentement et progressivement révélé
l’intérêt stratégique de la fonction au sein des entreprises. Cependant, l’influence récente des
pays émergents accélère le processus.
1945
1- La préhistoire : 1945-1973
Le contexte
Le conflit mondial terminé, chaque pays entame sa reconstitution. La demande s’affirme donc
face à une offre rendue inopérante. Les produits s’arrachent « à tout prix », au sens fort du
terme, puisque la concurrence est quasi inexistante, au moins en tout début de période. Les
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AUDIT ACHATS
producteurs réalisent « ce qu’ils veulent », les clients achètent ce qu’ils trouvent, quand c’est
disponible, quitte à patienter. Six mois voire un an ne sont pas rares pour acquérir une
automobile, dont il n’est bien entendu pas question d’en choisir la couleur, ni les quelques
options. Les pannes quant à elles font partie du paysage. C’est l’économie de production dans
toute sa splendeur caractérisée par les flux poussé.
Développer la production afin d’augmenter le chiffre d’affaires garantissant par ailleurs une
marge très confortable.
2- La révélation : 1973-1998
Le contexte
Développer des produits dont le prix est dicté par le marché avec une marge minimum
permettant de survivre.
Le calcul des coûts devient donc logiquement « descendant » car il devient indispensable de
valider a priori la pertinence de chaque nouveau projet client.
Il devient donc impérieux pour les entreprises de rechercher des pistes de réduction des coûts
leur permettant de rester présentes sur des marchés maintenant très concurrencés :
La maîtrise des achats apparaît comme un contributeur à l’atteinte de ces objectifs vitaux
d’autant plus que la part achetée passe conséquemment à plus de 50% de chiffre d’affaires.
Le contexte
La chute du mur de Berlin en 1989 suivie par l’éclatement de la bulle Internet vont à nouveau
changer les repères. Si nous demeurons en économie de marché, celle-ci devient « ultra »
mondiale. Les barrières géographiques, voire politiques et commerciales tombent les unes
derrières les autres. En outre l’information circule à la vitesse de la lumière partout sur terre
révélant des sources d’approvisionnement et débouchés commerciaux jusqu’à présent
largement sous estimés. Les affrontements Est-Ouest terminés fournissent des opportunités à
des pays plein de potentiel. Etant donnée l’étendue du terrain de jeu commercial, la
concurrence est exacerbée et multiple.
Dans les pays occidentaux, les grandes entreprises sont alors prêtes à diminuer leur taille et à
se réorienter vers des marchés connexes, parfois très éloignés de leur métier de base. Ainsi,
telle multinationale originellement spécialiste des technologies électriques se dirige vers le
marché de la finance et du conseil en achats. Cela nécessite d’acquérir des compétences en
un temps record en ayant recours le plus souvent à des fournisseurs extérieurs.
Focus sur la marge, développement d’achats stratégiques de fait, sont deux bonnes raisons de
continuer à développer la fonction achats.
b. Le fondement financier
Dans un contexte où toutes les forces vives de l’entreprise doivent converger pour garantir
l’atteinte de la marge, les achats se révèlent comme un levier plus efficient que celui
traditionnellement proposé par la force de vente, dans un cotexte où les prix de vente ne
peuvent croître. Prenons l’exemple d’une entreprise correspondant à la moyenne en terme de
montant d’achats, de frais fixes et de valeur ajoutée comparés au chiffre d’affaires. Un gain de
5% sur les dépenses d’achats, toutes choses égales par ailleurs, correspond à un montant que
l’on retrouve intégralement dans la marge. Cependant, pour obtenir la même progression de
marge (25%), il faut réaliser un effort de 12,5% sur le volume des ventes.
Un tel constat réalisé par la direction d’une entreprise contribue à lancer le processus de
développement de la fonction. Celui-ci consiste à la transformer en véritable service achats
doté des moyens humains, matériels et financiers.
c. Le fondement commercial.
Les achats représentent également des enjeux non financiers. L'avantage concurrentiel apporté
par les achats ne se situe pas uniquement au niveau du prix mais aussi dans le choix des
matières utilisées pour la réalisation du produit. Les achats sont donc également stratégiques
dans la mesure où ils peuvent permettre un développement des ventes et une différenciation
de la concurrence par un choix judicieux des matières constituant le produit fini. Ainsi, par
exemple, une société de confection qui a trouvé un fournisseur capable de fabriquer un tissu
en coton qui ne se froisse pas. Cette nouvelle matière première apporte un avantage
concurrentiel à ses produits finis, elle est susceptible de contribuer au développement des
ventes de l'entreprise en question.
L'intégration de la fonction achats très en amont, dès la conception des produits, permettra à
l'entreprise de tirer le meilleur profit des opportunités du marché fournisseur. De toute
évidence, la qualité des produits fabriqués commence par la qualité des matières premières.
Les clients et donneur d'ordre sont de plus en plus amenés à s'assurer de la performance de
leurs fournisseurs, gage de leur propre performance. Ainsi dans le cadre de leur démarche
qualité, ils développent les audits de leurs fournisseurs. Ils veuillent à leur performance au
niveau des achats, en effet, les grandes firmes ont tendance à choisir des sous-traitants
capables de comprendre la dimension stratégique des achats. Lorsqu'on évoque l'image de
l'entreprise, on pense généralement à la fonction commerciale. Or la fonction achats est-elle
aussi en contact permanent avec l'extérieur, elle véhicule l'image de l'entreprise. Il faut donc
en tenir compte lors du choix de l'acheteur, de l'aménagement des locaux dans lesquels il
reçoit et plus largement dans la gestion quotidienne des relations avec les fournisseurs.
Même si le contexte très global favorise l’émergence d’une fonction achats majeure dans les
entreprises, toutes n’éprouvent pas le même besoin de développer la leur. Différents facteurs
expliquent ce phénomène.
1980
1- La taille de l’entreprise
Le seuil d’effectif minimal à partir duquel le service achats apparaît dans l’entreprise se situe
à partir de 100 salariés, car en deçà on ne justifie pas un poste à temps plein. En outre les
petites entreprises commencent tout juste à s’imaginer des stratégies pour « peser » face à
leurs fournisseurs.
2- L’activité de l’entreprise
Secteur
L’industrie (notamment automobile) accorde historiquement à la fonction achats une
importance plus forte que le domaine tertiaire. La distribution, spécialisée ou non, se situant
au milieu.
L’explication provient principalement du poids financier des deux postes de dépenses les plus
importants, les achats et la masse salariale.
Achats de production : l’entreprise qui vend des produits ou services après les avoir
transformés, assemblés ou intégrés. C’est l’activité principale des secteurs de
l’industrie mais aussi des distributeurs fabriquant eux-mêmes sous leur propre marque,
dite « de distributeur (MDD) ».
La facilité apparente qui émane des achats de biens matériels, les met en avant au sein des
entreprises qui en comptent beaucoup. A contrario, les prestataires de service et notamment
intellectuelles, ne sont guère prioritairement traitées par les services achats.
Certes, les approvisionnements se situent en aval des achats, cependant les deux
processus se chevauchent. Par ailleurs, le premier fait lui-même les étapes amont du
processus logistique global (supply chain).
Tous les deux sont impliqués dans la relation avec des interlocuteurs internes et
externes.
• Résultats fournisseurs
Pilotage de la performance • Tableaux de bord
• Plans de progrès
Appelée également « sourcing », cette étape s’inscrit dans le cadre stratégique achat. Il s’agit
de qualifier les fournisseurs à partir de critères globaux les rendant aptes à être consultés
formellement par la suite, dans le cadre d’un achat ponctuel (constitution d’une « long list »)
ou bien de la gestion habituelle du panel fournisseurs travaillant régulièrement avec
l’entreprise.
3- Consultation formelle
L’acheteur obtient du client interne (qui peut être lui-même comme c’est souvent le cas dans
la distribution) la description détaillée du besoin à servir (cahier des charges). Ce qui permet
de lancer un appel d’offre consistant à interroger des fournisseurs présélectionnés. Cette mise
en concurrence donne lieu à une sélection réduite de fournisseurs (« short list ») auprès de qui
l’acheteur négociera. Cette liste doit recevoir l’agrément direct ou délégué du client interne.
4- Négociation et contractualisation
Pour les entreprises ayant peu de culture achats, c’est le seul domaine d’intervention d’un
acheteur. Quel que soit le contexte, cette étape consiste à améliorer les offres des fournisseurs
retenus précédemment. La transparence sur les critères de choix est la règle, facilitée par
l’usage de supports.
La contractualisation formalise l’accord obtenu avec le fournisseur, qu’il s’agisse d’un acte
ponctuel ou bien l’accord cadre, point de départ de transactions répétées par la suite.
Etape quasiment sans objet pour les achats standard, elle concerne des projets comportant des
interventions multiples de la part du fournisseur et de son donneur d’ordre :
…
6- Pilotage de la performance
Il s’agit effectivement de pilotage et non d’un simple suivi. La fonction achats « pilote »
c’est-à-dire responsable de la réussite du processus dans ensemble, doit être en mesure
d’expliciter l’atteinte des objectifs définis en amont, et de prendre les mesures nécessaires
pour constamment améliorer la situation. Ceci signifie que les acheteurs doivent obtenir des
« acteurs » du processus les informations permettant le constat.
Pour les entreprises avancées en matière d’achats, cela dépasse largement le simple constat
des performances obtenues des fournisseurs ainsi que des économies réalisées.
Cette dernière étape cruciale, met en exergue le principe de l’amélioration continue qui
caractérise tout processus majeur d’une entreprise. En le représentant sous forme d’un cycle,
on signifie le lien continu entre la dernière et la première étape.
Obtenir auprès des fournisseurs des niveaux de flexibilité et de respect des délais
correspondant aux attentes logistiques.
2- Missions stratégiques.
Du fait des missions confiées à la fonction, les activités du processus achats couvrent sept
larges domaines :
La fonction achat est amenée à travailler avec beaucoup d'autres fonctions de l'entreprise.
Ces deux fonctions de l'entreprise travaillent ensemble sur le plan stratégique. Elles ont la
charge d'élaborer des politiques achats qui contribuent à la réalisation de la politique
générale tout en étant réaliste. Elles décident également ensemble des tableaux de bords
qui pourront être mis en place afin de suivre l'évolution des achats et de la comparer aux
objectifs fixés par la politique achats.
Ici, la fonction achats a pour but de rechercher les sources d'approvisionnement dont
l'entreprise aura besoin dans un avenir plus ou moins proche. Ainsi la fonction achats doit
intervenir dès la conception des nouveaux produits. Cette intervention est essentielle car
c'est la fonction achats qui peut le plus apporter de la valeur ajoutée à l'entreprise. En
effet, le bureau d'étude peut prendre en compte les données du marché des fournisseurs et
l'adapter aux contraintes et opportunités de l'entreprise. La fonction achat peut informer le
bureau d'études sur :
Délai de livraison,
Minimum de commande,
Modules de commande,
Emballages et conditionnement des articles.
La production est la fonction la mieux placée pour évaluer la satisfaction par rapport à la
qualité des matières achetées. Elle sait si celles-ci sont faciles à travailler et adaptées aux
équipements de l'entreprise. D'autre part lorsque l'entreprise a recours à la sous-traitance,
les relations entre la production et les achats sont renforcées car la sous-traitance concerne
à la fois la fonction achats et la production.
Lorsque l'entreprise dispose d'une fonction qualité, ses relations avec la fonction achats
concernent le contrôle des matières achetées. L'acheteur et le responsable qualité
définissent ensemble les critères de contrôle, ce dernier est responsable du contrôle même
s'il ne l'effectue pas lui-même. Il transmet donc le résultat des contrôles à l'acheteur. Ils
définissent également ensemble la méthode d'évaluation des fournisseurs.
Vu la multiplicité des risques du processus achat nous nous limiterons à un inventaire des
risques les plus fréquents auxquels est soumis ce processus ainsi que les acteurs de ce
processus.
Fraude
Fraude fournisseur (facturation, qualité, acomptes…)
Fraude de salariés (détournement d’actifs, vol…)
Fraude externe (blanchiment d’argent…)
Corruption, conflit d’intérêts
Collusion interne et /ou externe
Gestion des droits d’accès au système d’information
Mauvaise gestion des droits d’accès au système d’information
Faille de sécurité d’accès physique au système d’information
Absence de revue des droits d’accès au système d’information
Processus
Le processus achats/fournisseur n’est pas formalisé dans le cadre de procédures et
correctement communiqué aux acteurs (diffusion, formation, environnement de contrôle)
Les créations et/ou les mises à jour des données référentielles fournisseurs (fournisseurs,
contrats, axes d’imputation comptable…) dans le SI sont incorrectes ou autorisées
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AUDIT ACHATS
La mise e œuvre du processus achat (élaboration des contrats) n’est pas correctement
effectuée
Les achats effectués hors processus achat (élaboration des contrats) ne sont pas maitrisés
Les engagements hors bilan issus des contrats ne sont pas correctement recensés et évalués
Le processus achat (exécution des contrats) ne garantit pas le respect des règles de gestion
(demandes d’achat, commande, réceptions, rapprochement…)
Le flux des commandes de régulation est mal maitrisé (mandat apparent, non-respect des
délégations de pouvoir et de signature…)
Le traitement des exceptions et des anomalies n’est pas correctement géré
Les biens et/ou les services livrés ne correspondent pas à la commande (différences sur les
quantités, références, lieu de livraison, date de livraison..)
Les écarts ne sont pas correctement traités,(pénalités, écarts commande/facture/réception,
retours/réclamations…)
Les factures et/ou les avoirs ne sont pas correctement et exhaustivement enregistrés
Le paiement des factures est incorrect (double paiement des factures, non-paiement…)
Les délégations de pouvoir et de signature pour l’autorisation des ordres de paiement ne sont
pas respectées
Une mauvaise gestion des litiges fournisseurs est constatée
Audit achats
a- Pourquoi faire un audit opérationnel des achats?
En principe on déclenche une opération d’audit non pas pour faire une intervention
chirurgicale mais plutôt pour faire une radioscopie et une échographie de l’entité à auditer,
autrement dit; rentrer au-dedans de ladite entité pour faire un examen critique qui s’occupe
d’éclairer le contexte et l’opportunité et également pour se guider dans son exécution.
En effet la fonction achats n’est pas seulement une fonction d’amont; elle est une fonction
carrefour entre les divers utilisateurs et qui est censée satisfaire les besoins de l’entreprise,
ainsi que l’ensemble des fournisseurs potentiels. Elle doit agir de façon à assurer aux
utilisateurs un approvisionnement en matériels, matières, marchandises, services et
fournitures qui soient :
• Obtenus dans des conditions compétitives de coût net compte tenu des opérations qui
affectent les approvisionnements dans l’entreprise et donc les charges qu’ils engendreront.
• Disponibles dans la forme, et les conditions nécessaires et souhaitées, sans rupture de
la continuité des approvisionnements.
L’audit a pour mission de savoir à quel niveau le contrôle interne est capable de satisfaire
ces conditions pour que la fonction achats soit réputée d’un bon contrôle interne.
L’audit des achats est déclenché prioritairement pour faire face aux difficultés de
fonctionnement et aux conflits internes qui peuvent survenir.
Qui va auditer ?
Faut –il choisir un des collaborateurs de l’entreprise ou un auditeur externe? Ceci dépend du
contexte, de l’état d’esprit qui règne dans l’entreprise, de la nature des problèmes qui se
posent, des personnes et du budget dont on dispose.
1- L’auditeur extérieur :
Il connaît la technique, recueille facilement des informations dépouillées d’influences ou de
préjugent, et dispose d’un savoir-faire lui évitant de s’enliser dans les fausses routes ou de
laisser brouiller ses cartes.
De plus, son expérience lui permettra de relativiser et d’interpréter les résultats, dans la
conversation particulière fructueuse qui suivra la remise du rapport d’audit.
Inconvénient : pas de culture maison, ce qui peut le gêner dans l’exécution de l’audit et le
conduire à des recommandations irrecevables chez l’entreprise.
2- Le collaborateur interne :
En revanche, le collaborateur connaît les vacances, vit sur place, parle le même langage, et
évitera de mettre en cause ce qui est institutionnel et inamovible.
3- Un conseilleur idéal
Lorsqu’elle est possible et qu’il est toujours recommandable d’exploiter, consiste à faire
l’étude par un conseiller extérieur disposant d’un assistant de l’entreprise.
A long terme :
De manière générale, la finalité de la fonction achats sur le long terme, est de rendre la
relation avec les fournisseurs la plus favorable possible à l’entité.
Cela suppose une juste appréciation des facteurs d’évolution des marchés en amont, ainsi que
l’analyse et la mise en œuvre des moyens les plus susceptibles d’influencer les
comportements des fournisseurs.
Il, en résulte que les missions stratégiques de la fonction achats sont d’éclairer les utilisateurs
et la direction générale sur :
La définition des fonctions des acheteurs fait une place suffisante à leurs
missions stratégiques ;
Les mesures incitatives qui intéressent les acheteurs tiennent compte de ces
missions stratégiques ;
A moyen terme :
Prévoit compte tenu des besoins des utilisateurs et des politiques de stockage,
les programmes et les charges d’approvisionnement induits par les produits de
S’assurer que l’entreprise a établi une politique d’achat à tous les niveaux,
décrite par un document communiqué aux vendeurs en amont ;
Vérifier que les modes de coordination entre la fonction achats et les
utilisateurs permettent de penser que les priorités stratégiques sont respectées ;
Rechercher les signes de défaillance des fournisseurs, les risques de
discontinuité des approvisionnements qui peuvent conduire à une perte de
capacité d’exploitation voire à la fraude ;
S’assurer que l’entreprise dispose des règles limitant les risques de collusion
entre les acheteurs et certains fournisseurs ;
Vérifier que les relations stables établies avec certains fournisseurs donnent
lieu à une évaluation périodique qui permette de remettre en cause, la politique
de coopération ou d’exclusivité antérieurement choisie ;….etc.
Programmes de production,
L’examen des outils de prévision qui gouvernent les demandes d’achat : sont-ils exhaustifs,
quels paramètres par exemple incorporent-ils : délais de réapprovisionnement, niveau de
stock-outil jugé nécessaire, niveau minimum de commande quel que soit le processus
d’approvisionnement.
La décision de procéder à l’achat est prise au terme d’une procédure qui doit permettre de
valider le bien fondé de la demande d’achat, le besoin exprimé étant supposé réel.
Le risque est de répondre de manière non optimale à un besoin réel, soit parce que ce besoin
n’aurait pas dû déboucher sur un achat, soit parce que celui-ci n’aurait pas dû être effectué
pour la période et l’échéance considérée, soit enfin parce que le besoin exprimé aurait pu être
satisfait par un autre approvisionnement.
Les acheteurs doivent examiner les conditions proposées par les fournisseurs possibles
compte tenu des politiques définies par l’entité.
Si les tâches associées au moyen terme ont été effectuées, la fonction achats dispose d’un
référencement des fournisseurs auxquels il peut être fait appel pour les fournitures régulières.
Restent cependant les cas posés par les achats ponctuels.
Dans le premier cas, les risques résident dans le laisser aller : dégradation de la performance
des fournisseurs, non prise de conscience à temps de la nécessité de réviser la cotation de ses
fournisseurs référencés.
d. La négociation:
Dans le processus d’achats, la négociation est l’action la plus importante, car c’est sur elle que
repose l’efficacité et l’efficience de l’acheteur dans la composante visible des coûts. La
négociation est, en outre, un compromis de rapports de forces, de ressentis, de faiblesses, de
résistances physiques et morales, de complicités, de laisser faire, et enfin de corruption.
Les acheteurs passent commande dans les conditions spécifiques de prix, service, délais et
modalités de règlement ; une fois passée, la commande engage l’entité. C’est donc l’acte
d’achat qui détermine l’accord passé sur le produit, le prix, les conditions et modalités de
livraison, d’exécution, de paiement et éventuellement de garantie. C’est aussi le résultat de
négociation.
Le risque est ici de libeller les clauses de la transaction de manière incorrecte et incontrôlable
par le réceptionnaire,, l’utilisateur, le fournisseur, le personnel chargé du règlement.
Le fait de ne pas réagir à temps aux incidents qui peuvent survenir: un prix supérieur
au prix prévu, un délai plus long, une livraison partielle et une rupture de stock chez le
fournisseur avec proposition d’une fourniture de substitution,
Les réceptionnaires doivent vérifier que les biens livrés ou les prestations effectuées sont
conformes aux spécifications de la commande, compte tenu d’éventuelles modifications
acceptées par l’entreprise.
Les risques sont :
La fonction achats intervient de sorte que le règlement effectué par l’entreprise corresponde
bien aux éléments réceptionnés et aux conditions convenues avec le fournisseur.
Le risque principal est ici de régler une facture qui ne correspond pas à la livraison acceptée,
soit que celle-ci ait déjà été réglée, soit que la facturation ne soit pas conforme à la réception
facturable, par suite d’erreurs ou de fraudes.
ETUDE DE CAS.
Identification de l’entreprise :
Raison sociale : Espoir.
Tél : 039302510.
Fax : 039302560.
CNSS n° : 2655823.
Patente n° : 54892176.
R.C n° : 13652.
Passation de commande :
Le chèque de paiement qui doit être signé par le DG et le Directeur Financier, sera
ensuite établi et présenté au fournisseur qui doit se déplacer aux locaux de la
société pour signer et cacheter une photocopie du chèque faisant foi de sa
réception.
a- Phase de préparation :
C’est la période au cours de laquelle les travaux préparatoires vont être réalisés et
ce, avant de passer à l’action. Pour l’auditeur des achats, il s’agit de chercher les
informations nécessaires capables de cerner le sujet audité. Cette phase
s’appréhende par des observations, des études préliminaires et des repérages des
zones de risques. Elle se compose de 4 étapes :
L’ordre de mission.
La prise de connaissance.
L’identification des risques.
Le rapport d’orientation.
Il s’agit d’un mandat donné par le directeur général en vue d’informer les
principaux responsables concernés par l’intervention imminente des auditeurs.
Lorsqu’il s’agit d’une mission externe, on parle de lettre de mission, qui est un
document contractuel entre l’E/se et l’auditeur.
Ordre de mission
Le secteur d’activité.
Etc.
Le nombre de fournisseurs;
La consommation de l’exercice;
Le nombre de commandes;
Le coût de passation;
Le nombre de litiges;
Le nombre de réclamations;
Etc.
Etc.
Les procédures :
Opérations Intervenants
Utilisateur final Manager Non exécuté
Etablissement d’un x
bon de commande
interne
Consultation du x
magasin
Etablissement du BC X
Approbation du BC x
Rapprochement BC/ x
Besoin
Etablissement d’un x
bon de sortie en cas
d’existence de la
marchandise en
stock.
Opérations Intervenants
Services demandeurs Section achat Non exécuté
Consultation de plusieurs x
fournisseurs
Réception des devis x x
Choix du fournisseur
x
Contact du fournisseur
x
paiement
Cet outil nous permet de faire une évaluation sommaire mais directe de la
séparation des tâches.
Ainsi au niveau de passation des commandes, on constate qu’il n y pas de
cumul de tâches sauf dans le cas de rapprochement du bon de commande, établit
par l’utilisateur final et aussi l’absence de quelques opérations telles: le non
établissement du bon de sortie en cas de satisfaction du besoin.
fournisseur.
TFfA
Tâches Objectifs Risques Commentaire
Séparation des Séparation des Détournement de la
fonctions, tâches marchandise
réception et
comptabilisation
b- Phase de réalisation :
C’est la phase du travail sur le terrain, elle comporte trois étapes principales :
La réunion d’ouverture
Le programme d’audit
Le travail sur le terrain
1) La réunion d’ouverture :
Cette réunion marque le commencement des opérations de réalisation, elle doit être
organisée suivant le planning ci-après:
2. Le programme d’audit
C’est un document interne et contractuel qui permet de répartir les tâches entre les
différents membres de l’équipe d’audit.
Dans cette étape les auditeurs procèdent à des observations et des tests pour affiner
le questionnaire du contrôle interne et établir les feuilles de révélations et analyses
des problèmes (FRAP).
Ces FRAP doivent être préparées par les auditeurs, validées par les audités
(responsable des achats) et approuvées par le chef de mission, en débutant le travail
par des observations qui constitueront un constat, puis la recherche de leurs
causes, ensuite l’élaboration des recommandations et enfin, la précision des
problèmes.
Département
Section achat FRAP N° : 01
Département
Section achat FRAP N° : 02
Causes :
Relation de confiance avec le fournisseur.
Non volonté de multiplier les fournisseurs pour ne pas rendre leur gestion
compliquée.
Conséquences :
Non bénéfice des baisses des prix de certains articles au cours de l’année.
Risque de se contracter avec un fournisseur moins avantageux.
Recommandations :
Nécessité d’établir une base de données des fournisseurs potentiels.
Recours aux appels d’offre surtout pour les grandes dépenses.
Département
Section achat FRAP N° : 03
Causes :
Non formalisation de la procédure.
Conséquences :
Réception de marchandises de qualité inférieure.
Recommandations :
Obligation de contrôler la qualité de la livraison.
Formaliser la procédure.
Département
Section achat FRAP N° : 04
c-Phase de conclusion :
Dans cette phase l’auditeur va rédiger un projet de rapport d’audit pour permettre
la validation générale lors de la réunion de clôture afin d’aboutir au rapport d’audit
en état final.
C’est déjà le Rapport d’Audit, à ces trois différences près, c’est pourquoi on le
nomme «provisoire »:
Elle réunit exactement les mêmes participants que la réunion d’ouverture. Et doit
respecter les quatre principes suivants :
C’est l’affirmation que rien ne saurait être écrit dans le rapport d’audit qui n’ait été
au préalable présenté et commenté aux audités.
CONCLUSION
Nous avons vu tout au long de ce travail, à quel point les achats sont devenus une fonction
stratégique au sein de l'entreprise au cours des dernières années. Cette fonction symbolise la
recherche permanente de baisse des coûts des entreprises qui veulent rester compétitives sur
leur marché tout en préservant un certain niveau de rentabilité.
La fonction Achats se positionne plus que jamais en tant que fonction stratégique, synonyme
de productivité, d'innovation et de qualité totale. Son rôle dans la compétitivité globale de
l'entreprise est déterminant. Face aux bouleversements induits par les nouvelles technologies
et l'internationalisation des échanges, la fonction Achats connaît un réel essor en matière de
management.
Toutefois, la gestion des achats est tant délicate qu’un dysfonctionnement pourrait menacer la
survie de l’entreprise. Dés lors des audits internes et opérationnels respectant la méthodologie
universelle permettront de mettre en évidence ces dysfonctionnements et y remédie.