LIDERAZGO LATERAL [

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Liderazgo lateral

CAPITULO I: LA IDEA GLOBAL

1. Como lograr que se hagan las cosas
2. Liderazgo lateral

CAPITULO II: Los elementos básicos para

lograr que se hagan las cosas

3. Propósito

4. Pensamiento

5. Aprendizaje

6. Entrega

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7. Retroinformación

CAPITULO III: Resumen

8. uso sistemático de sus habilidades personales

9. ¿y si uno no es jefe?

10.Resuélvase a ayudar

Capítulo I:
1. Como lograr que se hagan
las cosas

Quienquiera que usted sea, ejecutivo de negocios, miembros de un

sindicato, consultor o funcionario del gobierno, le será imposible
realizar todas sus metas sin la colaboración de otras personas.
Necesita subalternos, colegas, superiores, proveedores o clientes:
personas de las cuales depende a diario. Hasta un poeta tiene que
trabajar con correctores y editores. Salvo que usted sea ermitaño,
tendrá que trabajar con otros para lograra sus objetivos.

Pero sucede que la colaboración es difícil. Los robots en una línea de

montaje están diseñados para funcionar juntos con precisión. No así
las personas. Cada uno d nosotros tiene su propia mente y, a

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diferencia de los robots, sus sentimientos: de placer o disgusto,
confianza o inseguridad, amistad o celos. También hacemos juicios
de lo que parece justo o injusto, correcto o incorrecto. En
consecuencia, cuando varias personas tienen que trabajar juntas, la
cosa no es tan fácil.

1.1 Dos síntomas comunes

1.1.1 La colaboración es pobre

La mayoría de la gente se descorazona al ver el esfuerzo que implica

trabajar con otras personas. Si hay cierta cooperación, esta es
producto de una mezcla desordenada de ideas y procederes diversos.
Todos nos basamos en la experiencia distinta, intuiciones distintas,
hábitos distintos. Esta variedad de modos de pensar puede ser un
recurso muy valioso pues genera abundantes ideas y enfoques entre
los cuales elegir. Pero las diferencias son a la vez un lastre: hacen
más difícil trabajar juntos con eficiencia.

La gente pierde tiempo, aplica mal sus habilidades y se mete

continuamente en situaciones de conflicto. Todos hemos asistido a
reuniones improductivas que consumen horas. Todos hemos pasado
más tiempo tratando de organizarnos que haciendo un trabajo
productivo. Tratar de lograr resultados mediante un esfuerzo conjunto
puede ser tan desalentador que muchos se sienten tentados a
emprender por su cuenta algún trabajo muy complicado ante de
someterse al lio de organizar y realizar un esfuerzo colaborativo.

1.1.2 Y nadie está mejorando la situación

Cuando usted se detiene a observar lo que usted mismo está
haciendo, es posible que se sienta desmotivado. Resulta que usted
tampoco está ayudando al esfuerzo colectivo .aunque desee hacerlo,

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rara vez sabe como. Si no dice nada, las cosas no mejoran. Si les dice
a los demás que cooperen, tampoco mejoran. Si les hace ver que
están perdiendo el tiempo, siguen sin mejorar.

Cuanto más reciamente exprese su frustración, mas se convierte

usted en parte del problema.

Usted es lo suficiente listo para apreciar el tiempo, el esfuerzo y la

energía que tan frecuentemente se están derrochando. Sus
compañeros de trabajo también se dan cuenta. Y ni usted ni ellos
están logrando que la colaboración sea más eficaz.

¿Por qué? Este libro explica porque, y lo puede hacer para corregir la
situación.

1.2 Diagnostico: No sabemos lo suficiente

1.2.1 Acerca como lograr hacer las cosas
Cuando no se logra mejorar la colaboración, hay por lo menos
tres causas posibles, tres problemas que alguien necesita
resolver para lograr llevar al grupo hacia prácticas mejores.

1.2.2 Las habilidades personales son limitadas

Aun cuando trabajamos solos, la mayoría de nosotros no somos
dechados de eficiencia, y nuestros colegas lo saben. Si no
hemos adquirido la habilidad de organizarnos en l caso más
fácil – el de trabajar solos -¿Cómo vamos a ser una ayuda en el
caso más complicado con otros?

Todos sabemos que hay momentos en que no trabajamos

con mucha eficiencia. Quizá usted sea una persona que da
vueltas en el auto buscando una dirección en vez de parar y
preguntarle a alguien. O quizá no mantiene su chequera al día.
En el trabajo, su conducta seguramente dista de ser un modelo
de perfección ¿salta usted de una parte a otra e su tarea,
tomando una cosa para hacerla y dejándola de lado para
ocuparse de otra?

Y ante todo, las personas comenten los mismos errores una y

otra vez.

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1.2.3 Nada tenemos una visión clara de lo que es

1.2.3.1 La buena colaboración

Reflexionemos un momento. ¿Cómo estaría comportándose nuestro
grupo si cooperamos eficazmente? ¿Cuál es aquella meta d buena
colaboración hacia la cual usted o alguien más debería procurar
dirigirnos?

Esta es una segunda explicación de por qué no se logra mejorar la

manera como usted y otros hacen las cosas. No saben lo que quieren
lograr. Algunos suponen que la conducta colaborativa consiste en ser
“simpáticos “con los compañeros de trabajo: mostrar cortesía, ser
amigables y acoger las ideas de los demás. La simpatía ayuda, pero
algunos de los empleados mas “simpáticos “de la oficina son los
menos eficaces cuando se trata de hacer las cosas. (También los
antipáticos pueden ser ineficaces.)

Si los estuviésemos haciendo “bien”, Cómo se vería ?sin duda

podemos citar cosas que se deben eliminar, como por ejemplo las
reuniones interminables que no llevan a ninguna imagen especifica
de lo que si podríamos hacer en reemplazo. ¿Cómo fijaríamos el orden
del día para una mejor reunión? ¿De qué hablaríamos? ¿Quién
tomaría decisiones sobre quién hace qué? Va a ser difícil eliminar las
malas prácticas si no tenemos una visión d otras mejores para
reemplazarlas.

Al ir aclarando nuestra visión de lo que es trabajar bien en grupo,

cuidémonos de dar a entender que somos superiores a nuestros

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compañeros de trabajo. Al situarnos en un plano de igualdad con
ellos, tratamos de mejorar el nivel de cooperación.

1.2.3.2 No sabemos cómo influir en la conducta de los demás

Aun si usted supiera organizar su propio trabajo y tuviera

una visión clara de la cooperación que desea habría un
problema. Probablemente carece de técnicas para lograr
que los demás adopten una conducta mejor.

Hemos visto personas al mando – con toda la autoridad que

puedan desear – tratando infructuosamente de hacer que las
cosas funcionen. Los malos hábitos se van formando
durante toda la vida y no pueden cambiar de la noche a la
mañana . Las órdenes no le enseñan a nadie destrezas
nuevas. La mayoría de los ejecutivos han aprendido que las
batallas entre empleados para ampliar su jurisdicción no se
acaban dando instrucciones explicitas de evitar las
“batallas por el terreno”, por una buena razón: si un
empleado deja unilateralmente de defender su terreno, sabe
que cada vez tendrá menos terreno para defender.

1.3 Prescripción: Adquiera habilidades personales,

clarifique metas, luego influya en los demás.

A veces parece inútil de arreglar un grupo fracturado. Es tan

difícil coordinar personas con intereses distintos, que muchas
veces suponemos que una persona no puede hacer mucho.

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Más en la práctica, unos grupos funcionan mejor que otros. No
puede ser simple suerte. Tienen que estar haciendo algo
diferente.

Pensándolo un poco más, hay personas que si marcan una

diferencia .todos conocemos personas que, sin autoridad para
mandar a los demás, ponen orden en medio del caos. Cuando
ellas son integrantes el grupo, hay menos discusiones, más
concentración, más energía, mejor armonía y se hace más.

• Primero aumente su capacidad de aportar mejorando sus

habilidades personales

La conducta más fácil de modificar es la propia. Uno faculta a

los demás facultándose primero uno mismo. Su habilidad para
ayudarles a los demás a hacer las cosas será mayor si tiene
una manera sistemática de hacerlas usted mismo. Uno
comienza por mejorar sus propias habilidades.

Las cinco destrezas para ayudar a mejora sus habilidades

• Segundo, clarifique la visión de la buena colaboración mediante el

uso conjunto de las 5 destrezas.

• Luego , aprenda ciertas técnicas para estimular la buena conducta

los demás : tres maneras sencillas de lograr que otros avancen hacia
métodos mejores

Hacer preguntas: que pongan a pensar a los otros miembros del

grupo d colaboración y a buscar una solución

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Ofrecer: sus ideas e invitar a los demás a utilizarlas, a edificar
sobre ellas o a corregirlas.

Actuar: de una manera que sirva de modelo para una conducta

mejor.

2. Liderazgo Lateral

Este capítulo es tener una idea clara de cómo estaría interactuando el

grupo si todos aplicaran esas mismas habilidades juntos

En este capítulo trataran una habilidad a la vez, detallando como

usted puede perfeccionar esa habilidad y como usted y otros pueden
aplicarla en grupo.

Pero aun sabiendo lo que queremos que hagan los demás, no

lograremos gran cosa si no sabemos qué hacer para que ellos
colaboren con nosotros.

La organización no va a cambiar mientras los colegas no decidan

adoptar esas habilidades y hábitos.

Este capítulo analizara el problema de cómo estimular a los demás

para que modifiquen su conducta.

2.1 Problema: No logramos que los demás cambien

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Todos hemos tenido la experiencia de asistir a una reunión que no
conduce a ninguna parte. Quizá usted conozca bien la frustración de
llegar cada mañana a una oficina donde los colegas no logran trabajar
juntos. ¿Qué haría usted?

Al encontrarse en un grupo que tiene problemas internos, las

reacciones usuales son dos: cruzarse de brazos u no hacer nada, o
asumir el mando y decirle a los demás que hacer. Ninguna de las dos
funciona. Si evitamos el problema, nada va a cambiar. En el mejor de
los casos no empeoraremos las cosas, pero la causa del problema no
va a desaparecer.

Tratar de poner las cosas en marcha a los demás tampoco resulta.

Quizá usted ha visto a alguien que intenta mejorar la manera como

colaboramos, con poco éxito, y a cambio de sus esfuerzos recibe mal
trato de los demás.

A veces una sugerencia bien intencionada genera un áspero rechazo:

“no nos haga perder el tiempo, tenemos trabajo que hacer”. A veces
se critica al que ofreció la sugerencia: “¿Qué se cree, que es mi jefe?”
ante tales resultados la tentación es encogerse de hombros y
decir:”bueno, ¿Qué puedo hacer yo?”.

También podemos reaccionar preguntando seriamente:” ¿Qué puedo

hacer yo?” al fin y al cabo, la situación no es irremediable. Todos
hemos visto grupos que logran más que otros. Seguramente conoce a
algunas personas que estimulan la colaboración: personas que ponen
al equipo a trabajar mejor. Piense en personas de su oficina que
usted quisiera que fueran asignadas a un proyecto en el que usted
trabaja.

Es posible que logre dilucidar que están haciendo estas personas

para que las cosas funcionen. En tal caso, usted puede hacer lo
mismo. Los autores hemos querido dilucidarlo, ofrece algunas
soluciones. Usted podrá juzgar nuestro raciocinio y adoptarlo, o quizá
se le ocurra algo mejor.

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Para encontrar respuestas a la pregunta “¿Qué puedo hacer yo?2
comience por entender por qué fracasan tantos intentos para cambiar
el modo como se trabaja en grupo.

Es fácil ver por que la situación no mejora al cruzarnos e brazos. Pero,

¿Por qué mejora tan poco cuando le damos buenas instrucciones a un
colega?

2.2 Diagnostico: Decirles a los demás que hacer no los

motiva a aprender conductas nuevas.

Un diagnostico seria que los reveses sufridos al intentar mejorar la

colaboración son culpa de nuestros compañeros de trabajo.

Tal vez son muy novatos para comprender la importancia d observar

como trabaja el grupo. Quizá un colega sienta tal necesidad de
controlar a los demás, que no soporta vera otro ejerciendo influencia
.o quizá algunos son antipáticos que jamás lograrían entenderse con
los demás.

Estas explicaciones bien pueden ser ciertas. O pueden estar

equivocadas. Algo que debe hacernos sospechar de tales diagnósticos
es que tienden a exonerarnos a nosotros. La tendencia humana a
culpar a los demás por problemas (y a atribuirse a uno mismo los
éxitos) es universal

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