Proveedores
¿ aliados estratégicos o mal necesario?
Estando parado en la puerta de una fábrica con el
dueño de una empresa, esperando el envio de una
pieza clave para su producto, le pregunte por su
relación con los proveedores. “ si tuviera mas plata,
me compraba una máquina y lo fabricaba yo. Es la
única manera de estar tranquilo”.¿Es así en otros
lugares? ¿Cómo se maneja Toyota? Esta empresa
a creado una red de aprendizaje para transferirle
sus conocimientos a los proveedores. Hay una
rutina sistemática para crear, almacenar, asimilar y
aplicar nuevos conocimientos.
1.- La entidad que nuclea a asocia a los
proveedores es la "kyohokai", que fue establecida
en 1943!!! para promover la mutua amistad y el
intercambio de información técnica, entre Toyota y
sus proveedores de partes. 2.- La OMCD la división
de gestión y consultoria se establecio en los ´60
por Taiichi Ohno para mantener un grupo interno
de consultores, quienes eran asignados para
conducir grupos de mejoramiento de la
productividad, reducciones de inventario y
mejoramiento de la calidad. Disminuir 75% los
inventarios y mejorar la productividad laboral un
124%, son parte de sus logros. 3.- En 1977 la
OMCD organizo un grupo de proveedores claves
en grupos voluntarios de estudio (jishuken), con
procesos de producción similar ( soldadura,
estampado, pintura). Se programaban distintas
visitas a cada planta para hacer las sugerencias de
mejora decidido el tema . a) inspección preliminar,
b) diagnostico y experimentación, c)presentación,
d) seguimiento y evaluación. Era su metodología.
4.- Grupos de resolución de problemas. Para
transferirle conocimientos y resolver problemas que
aparecen y son comunes a los miembros del grupo.
Interviene QAD aseguramiento de calidad que
puede que pasa a la parte de diseño de Toyota los
inconvenientes encontrados como causa común.
5.- transferencia de empleados entre las empresas
( shukko) esto es una importante forma de pasar
los conocimientos. Cerca del 11% de los directores
de empresas (yakuin) de los proveedores de
Toyota , son ex empleados suyos.
6.- feedback de performance al monitorar el
proceso, sobre todo a nivel de calidad, donde se
siguen los problemas para que estos no sean
crónicos. Existen grupos para recortar costos.
La prueba de la Red de Proveedores
1 FEBRERO de 1997, sábado a las 4:18 AM, el
fuego se apodero de la planta 1 de Aishin Kariya
proveedor de las válvulas P y otras 2 de partes
relativas a los frenos ( pastillas y cilindros). Se
hacían 32500 válvulas P al día, para Toyota y otras
fábricas del grupo como Hino y Daihatsu , además
de Mitsubishi, Suzuki e Isuzu. Lás válvulas P
controlan la presión de los frenos traseros y no
permiten que las ruedas patinen. Toyota debió
parar en 20 de sus 30 líneas de ensamble.
Como se produjo el esfuerzo en conjunto?
Los proveedores se encargaron de la fabricación
de las partes y Aishin del ensamble , el control final
y la distribución a Toyota y los otros clientes.
ing. daniel maestro sabino
www.cig21.com
mitre1020@gmail.com
1er paso se dio a las 5:30 AM,
la unidad de respuesta de emergencia coordino los
esfuerzos. Para las 6:30 AM había ya 4 grupos de
producción (puesta a punto de máquinas, logística
de materiales, relaciones con y enlaces los
clientes).
2do paso fue contactar a potenciales colaboradores
y se relevo que tipo de máquinas tenían y su
capacidad de fabricación. Los clientes dijeron cual
era la prioridad del tipo de válvula necesaria. Para
comunicarse se instalaron 250 teléfonos fijos y 300
móviles. El 2 de febrero se enviaron faxes con los
dibujos a las firmas que se habían ofrecido
voluntariamente a hacer las válvulas, estos
necesitaban mayores precisiones técnicas y
dispositivos para sujetarlas. No había galgas para
controlar los diámetros y se dificultaban los
controles de calidad ( 70 por pieza).
Nippon Denso, Koritsu Sangyo, Taiho , Kayaba y
Toyota se ocuparon de la fabricación.
3er paso. Se enviaron prototipos a Aishin para su
aprobación. Koritsu Sangyo fue el primero en
enviar uno el 3 de febrero ( 3 días despues del
incendio). Denso proveyó al comienzo 1600 por día
hasta alcanzar 2200 el 10 de febrero.
4to paso. Salvar los cuellos de botella. Los
primeros eran problemas técnicos. Se modificaron
dibujos e instrucciones para adaptarlas a los
centros de mecanizado. Luego se hicieron
actividades Kaizen para mejorar la productividad,
reduciendo el ciclo de tiempo de 120 segundos a
80, minimizando los cambios de máquinas y
puestas a punto. Toyota envió 300 personas de
producción, mantenimiento, ingeniería, compras,
control de calidad, logística de materiales para
asistir a Aishin sobre todo en las líneas de
ensamble. Los costos fueron altos. Si bien tanto
Denso como Kayaba comenzaron a producir sin
ningún acuerdo con Toyota o Aishin, para
eventuales pagos. Luego se les reembolsaron los
gastos. Pasado el incidente, ni Toyota ni las
demás empresas dejaron de lado el sistema de
producción, ya que cerca de las 30000 partes que
tiene un vehículo , es una cantidad demasiada alta
para mantener en stocks. Imitar el sistema de
producción Toyota (TPS) no es fácil, lleva décadas,
pero los beneficios son enormes.
Los argentinos nos sentimos orgullosos de nuestra
creatividad. Debemos demostrarla desarrollando
una tarea en conjunto con nuestros proveedores.
Toyota marca una guía a seguir. “zapatero a tus
zapatos” reza el dicho. Los proveedores son claves
y trabajar en conjunto es la única manera de que
las empresas dediquen más recursos a sus
actividades claves.
Debe hacerse. Ya. Es posible.