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Caso Toyota

Caso Toyota

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08/20/2013

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En este número, el equipo de investigaciónde
Management Herald 
ha seleccionado,entre otras fuentes, el valioso artículo de
Harvard Business Review 
“Las contradic-cionesque impulsan el éxito de Toyota”,escrito por Hirotaka Takeuchi, Emi Osonoy Norihiko Shimizu, basado en su recientelibro,
Extreme Toyota: Radical Contradictions That Drive Success at the World’s Best Manufacturer 
, de próxima publicación por John Wiley & Sons, en el año 2008.También creímos muy útil complementarlocon “Lecciones del largo recorrido deToyota”, entrevista al presidente de Toyota-Katsuaki Watanabe-, realizada por doseditores de
Harvard Business Review 
.
1. Resumen ejecutivo
Toyota se ha transformado en una de lasempresas más importantes del mundo sólodebido a que desarrolló el Sistema deProducción de Toyota (TPS). ¿Verdadero ofalso? Falso, dicen Takeuchi, Osono y Shimizu de la Hitotsubashi University enTokio. Hay otro factor, que hasta ahora hasido obviado, que es igual de importantepara el éxito de la empresa: la cultura decontradicciones de Toyota.TPS es una innovación dura que permite ala empresa mejorar continuamente sumanera de fabricar vehículos. Toyota tam-bién ha desarrollado una innovación blandaque se relaciona con prácticas de recursoshumanos y con la cultura corporativa.La empresa tiene éxito, dicen los autores,porque Toyota intencionadamente fomentaperspectivas contradictorias dentro de laorganización y desafía a los empleados aque encuentren soluciones superando lasdiferencias en lugar de recurrir a los acuer-dos. Esta cultura genera ideas innovadorasque Toyota implementa para adelantarse asus competidores, tanto incremental comoradicalmente.
La investigación de los autores revela seisfuerzas que generan contradiccionesdentro de Toyota. Tres fuerzas de expan-sión llevan a la empresa a que cambie y mejore: metas imposibles, personaliza-ción local y experimentación
. Como erade esperar, estas fuerzas hacen que la orga-nización sea más diversa, complican la tomade decisiones y amenazan los sistemas decontrol de Toyota.Para impedir que los vientos de cambioderriben la organización,
Toyota tambiénaprovecha tres fuerzas de integración: los valores de los fundadores, la gestiónhacia arriba y hacia adentro, y la comu-nicación abierta 
. Estas fuerzas estabilizanla empresa, ayudan a los empleados a darlesentido al entorno en el cual operan y per-petúan los valores y la cultura de Toyota.
2. Otro éxito de Toyota: su innova-ción blanda, la cultura
Toyota Motor Corporation se ha converti-do en una de las más importantes empresasdel mundo debido al Sistema deProducción de Toyota (TPS, por sus siglasen inglés). Este sistema de manufactura lepermite fabricar los mejores autos delmundo al costo más bajo y desarrollar nue-vos productos rápidamente. Sus rivalescomo Chrysler, Daimler, Ford, Honda y General Motors han desarrollado sistemassimilares al TPS, y también organizacionescomo hospitales y servicios de correos hanadoptado sus reglas, herramientas y con-venciones básicas con el objetivo de hacersemás eficaces.Se ha estudiado a Toyota durante seis años,período en el cual se visitaron instalacionesen once países, se asistió a varias reunionesy eventos de la empresa y se realizó el análi-sis de documentos internos. Asimismo, seefectuaron 220 entrevistas con ex emplea-dos y empleados actuales de Toyota. Aunque la investigación muestra que el sis-tema TPS es necesario, por sí solo distamucho de explicar el éxito de Toyota.Cabe señalar que el TPS es una
innovacióndura 
que facilita la mejora permanente dela empresa en el modo de fabricar vehícu-
Management Herald
Agosto 2008
MANAGEMENT: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
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Caso Toyota
Las mejores prácticas en
recursoshumanos y cultura
.
Por el Equipo de Investigación de Management Herald Hirotaka Takeuchi, Emi Osono y Norihito Shimizu 
Decano, Profesor Asociado yProfesor Visitante, respectivamente,en la Graduate School ofInternational Corporate Strategy dela Hitotsubashi University, Tokio.
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en el año 1997, se lanzó el Prius en Japón,siendo un enorme salto porque Toyotainventó –mucho antes que cualquierrival–, un motor híbrido que combinaba elpoder de un motor de combustión internacon un motor eléctrico compatible con elmedioambiente.
3.2. Crece a un ritmo constante pero esuna empresa paranoica
 A inicios de la década del 50, la empresacasi queda en quiebra, pero en los últimos40 años, ha registrado un crecimiento cons-tante de sus ventas y participación de mer-cado. Con frecuencia, los altos ejecutivosrecalcan mensajes como: “Nunca hay quesentirse satisfecho” y “Tiene que haber unamejor manera”. Uno de los dichos favoritosdel antiguo presidente del consejo HiroshiOkuda es: “Reforme la empresa cuando losnegocios van bien”, y a Watanabe le gustaseñalar: “No hay cambios malos”.
3.3. Las operaciones son eficaces perono se utiliza bien el tiempo de losempleados
La cantidad de personas que asiste a unareunión en Toyota es sorprendente, apesar de que la mayoría no participa en lasdiscusiones. Además, la empresa tienemuchos más empleados en sus oficinascon relación a lo que disponen sus rivales,y sus altos ejecutivos dedican una canti-dad de tiempo desproporcionada a visitara los concesionarios.
3.4. Reduce costos, pero a su vez gastamucho dinero en las áreas clave
En Japón, la empresa apaga las luces de lasoficinas durante la hora de almuerzo y elpersonal trabaja en una gran sala, sin sepa-raciones entre los escritorios, debido al altocosto del espacio para oficinas en Japón.Mientras tanto, Toyota gasta enormes canti-dades de dinero en las instalaciones fabriles,las redes de concesionarios y el desarrollo derecursos humanos.
3.5. Se insiste en que las comunicacio-nes internas sean simples pero se creanredes sociales complejas
Los empleados de Toyota deben mantenerlos. Toyota ha llegado a dominar una inno-vación blanda relacionada con la culturacorporativa. Por tanto,
el éxito de Toyota se debe a que la empresa crea contradic-ciones y paradojas en muchos aspectosde la vida organizacional.
 Así, los emplea-dos se ven obligados a funcionar en unacultura donde constantemente luchan condesafíos y problemas, y en la cual debengenerar nuevas ideas.De este modo, Toyota mejora en formaconstante, pero las innovaciones duras y blandas funcionan en forma conjunta,impulsando a la empresa hacia adelante. Lacultura de contradicciones de Toyota des-empeña un rol importante para su éxito;precisamente, la diferencia con otrasempresas radica en que
Toyota percibe a los empleados como trabajadores delconocimiento que acumulan
chie 
–la sabiduría de la experiencia– en las pri-meras líneas de la empresa 
. A continuación, se detallan algunas con-tradicciones clave que fomenta Toyota;también, se muestra cómo la empresa libe-ra seis fuerzas, tres de las cuales la impul-san a experimentar y expandirse mientrasque las otras la ayudan a preservar susvalores e identidad.
3. Una cultura de contradicciones:seis grandes tendencias
Muchas personas no logran entender cómofunciona Toyota, pues no parece tener losrasgos típicos de una empresa exitosa. Dehecho, Toyota paga bajos dividendos y aca-para efectivo. Y, además, está sumida encontradicciones y paradojas.
Durante la primera etapa de la investiga-ción,
se descubren seis grandes ten-dencias contradictorias
, que influyenen la estrategia de la empresa y en la cul-tura organizacional.
3.1. Se mueve lentamente pero dagrandes saltos
Toyota empezó gradualmente a producir enEstados Unidos; así, en el año 1984 se creóun
 joint-venture 
con GM llamado New United Manufacturing, en Fremont,California, y luego abrió su primera planta enKentucky cuatro años después. No obstante,
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“Toyota realizó unainnovación blandaa través de la cultura,que por medio decontradicciones,los obliga a enfrentardesafíos y problemasy generar ideas nuevas”.
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un lenguaje simple cuando se comunicanentre sí. Cuando hacen presentaciones, sin-tetizan la información del contexto, losobjetivos, los análisis, los planes de acción y los resultados esperados en una sola hoja. Almismo tiempo, Toyota fomenta un tejidocomplejo de redes sociales porque quiereque todos sepan todo.
3.6. Se tiene una jerarquía rígida perose le otorga a los empleados la libertadde contestar
Se permite a los empleados expresar opinio-nes contrarias, comunicar la existencia deproblemas y no seguir ciegamente las órde-nes del jefe. Como ejemplo, Watanabecuenta cómo se peleaba con sus jefes amedida que iba ascendiendo; a menudodice: “Escoja un pleito amistoso”.
4. Las tres fuerzas de expansiónque producen el cambio y el mejo-ramiento
Las prácticas establecidas se estandarizan y crean eficiencias en sus procesos. Sinembargo, con el tiempo estos métodos pue-den impedir la adopción de nuevas ideas.Estas son las prácticas establecidas que sedetallan a continuación:
4.1. Las metas imposibles
Cuando se fijan metas casi imposibles dealcanzar, los altos ejecutivos de Toyotaadquieren una mayor conciencia y unaautoestima superior. Por ejemplo, en laestrategia global de la empresa: satisfacertodas las necesidades del cliente y brindaruna línea completa en todos los mercados.En el documento
Toyota Value
que resumelas creencias de la empresa, se dice:
Siempre estamos optimizando para incrementar la felicidad de cada cliente y para construir un mejor futuro para laspersonas, la sociedad y el planeta quecompartimos. Este es nuestro deber. Esta es Toyota”
.
4.2. La personalización local
No se adaptan los autos a las necesidadeslocales sino que personaliza los produc-tos y las operaciones para reflejar el nivelde sofisticación de los clientes en cadapaís. Esta estrategia impulsa a Toyota asalir de Japón, donde domina, hacia mer-cados extranjeros, en los que a menudoha sido un actor secundario. Seguir laestrategia aumenta la complejidad opera-cional, pero maximiza la creatividad delos empleados debido a que tienen quedesarrollar nuevas tecnologías, nuevasformas de hacer marketing y nuevas cade-nas de suministro.En cuanto a la personalización local, exigeque Toyota innove de varias formas. Porejemplo, la empresa enfrentó desafíos com-plejos, en el año 1998, cuando desarrolló
la plataforma del vehículo innovador inter-nacional de uso múltiple (InnovativeInternational Multipurpose Vehicle, oIMV)
. De tal manera, los ingenieros deToyota tuvieron que diseñar la plataformapara satisfacer las necesidades de los clientesde más de 140 países de Asia, Europa, Áfri-ca, Oceanía, América Central, AméricaLatina y el Medio Oriente.
4.3. La experimentación
Con entusiasmo Toyota sortea los obstácu-los que suelen impedir el logro de metascasi imposibles. Las personas ponen a prue-ba una hipótesis y aprenden de los éxitos y fracasos resultantes. Al alentar a los emplea-dos a que experimenten, Toyota se muevemás allá de su área de conocimiento haciaterritorios nuevos.De este modo,
Toyota organiza experi-mentos utilizando rutinas estrictas
, per-feccionando el sistema Planificar - Ejecutar -Revisar - Actuar (
Plan - Do - Check - Act 
oPDCA). Este es el proceso de mejoramientocontinuo –usado en todo el mundo de losnegocios–, y Toyota lo ha integrado en el
proceso TBP (Toyota Business Practices)
.
El proceso TBP de ocho pasos
estable-ce una ruta para que los empleados des-afíen el
statu quo 
: aclarar el problema;dividir el problema; establecer una meta;analizar la causa original; desarrollar con-tramedidas hasta el final; monitorearresultados y procesos; y estandarizar losprocesos exitosos.Asimismo, el informe A3, cuyo nombre alude a una hoja de papelque mide 11 pulgadas por 17, es una herra-mienta concisa de comunicación. Como hasido mencionado, Toyota exige a los emple-ados a captar la información más esencial
“Las tres fuerzasde expansión queproducen el cambioy el mejoramiento son:metas imposibles,personalización localy experimentación”.
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