Crowdsourcing Strategies

CROWDSOURCING STRATEGIEËN VOOR DE
PUBLIEKE SECTOR
Eindrapport
Authors: Bas Kotterink, Mildo van Staden
Date December 2009
© 2009 TNO
Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector
– eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur
Blank Page
© 2009 TNO, Danish Technological Institute and PREST Page 2 of 54
Date December 2009

1 INTRODUCTIE ................................................................................................. 6
2 DE HERKOMST VAN CROWDSOURCING ........................................................... 8

2.1 WAT VOORAF GING ........................................................................................... 8
2.2 CROWDSOURCING EN DE PUBLIEKE SECTOR ..............................................................11
2.3 OVERWEGINGEN BIJ CROWDSOURCING STRATEGIEËN...................................................13
2.4 TAKE-UP ......................................................................................................14
3 CASE ANALYSE .............................................................................................. 17
3.1 EERSTE EIGENSCHAP: DE CHALLENGE .....................................................................17
3.1.1 DE INNOVATIE CYCLUS. ..................................................................................18
Product- en proces innovatie ..............................................................................18
Productontwerp- en ontwikkeling ........................................................................19
Personalisatie ...................................................................................................20
Uitvoering ........................................................................................................20
Evaluatie .........................................................................................................21
3.1.2 SECTOREN EN DOMEINEN ................................................................................23
Privaat.............................................................................................................23
Publieke sector .................................................................................................23
3.2 TWEEDE EIGENSCHAP: COMMUNITY .......................................................................23
Motivatie..........................................................................................................23
Expertise .........................................................................................................24
Expertise .........................................................................................................24
3.3 DERDE EIGENSCHAP [3] PLATFORMEN EN INTERMEDIAIREN............................................25
3.3.1 INTERMEDIAREN ...........................................................................................25
3.3.2 OVERIGE PLATFORMEN EN INITIATIEVEN ...............................................................26
Open APIs........................................................................................................26
Overige initiatieven ...........................................................................................26
3.4 CONCLUSIE ...................................................................................................27
4 CROWDSOURCING MODEL ............................................................................ 28
4.1 AANPAK .......................................................................................................28
4.2 DIMENSIES VAN HET MODEL ................................................................................28
Probleemstelling bij Crowdsourcing interventies....................................................28
Complexiteit van het vraagstuk ..........................................................................28
4.3 MODEL DIMENSIES ..........................................................................................30
Complexiteit van het vraagstuk ..........................................................................30
Competentie en expertise ..................................................................................30
Samenstelling van de Crowd ..............................................................................31
Beleids- en innovatie Cyclus ...............................................................................31
4.4 CROWDSOURCING MODEL ..................................................................................32
4.5 TOETSING.....................................................................................................32
5 TOETSING VAN HET MODEL........................................................................... 33
5.1 AANPAK .......................................................................................................33
5.2 DWARSANALYSE..............................................................................................33
5.2.1 CROWDSOURCING ARCHETYPEN .........................................................................34
5.2.2 CROWDSOURCING STRATEGIEËN IN DE PRIVATE EN PUBLIEKE SECTOR.............................35
5.3 USECASE ‘STRUCTUURVISIE LANDELIJK GEBIED’ ........................................................37
5.3.1 AANPAK ....................................................................................................37
5.3.2 BESCHRIJVING.............................................................................................37
Beleidscyclus ....................................................................................................38
Date December 2009

Community ......................................................................................................40
Expertise, inputs...............................................................................................41
Strategie .........................................................................................................42
5.3.3 CONCLUSIE ................................................................................................43
6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN TEN AANZIEN VAN CROWDSOURCING
STRATEGIEËN IN DE PUBLIEKE SECTOR ............................................................. 44
BIJLAGEN ........................................................................................................... 47
BIJLAGE 1. CROWDSOURCING CASES .............................................................................48
BIJLAGE 2. CROWDSOURCING CONFIGURATIES OP BASIS VAN DE CASES ....................................51
BIJLAGE 3. REFERENTIES EN BRONNEN ...........................................................................52
Referenties ......................................................................................................52
Online Bronnen.................................................................................................53
Date December 2009

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 5 of 54

1 Introductie
Op een golf van goedkope breedband verbindingen, laagdrempelige

consumentenelektronica en gebruikersvriendelijke webdiensten vinden massale aantallen
nieuwe gebruikers hun weg naar het Internet. Samen zijn ze verantwoordelijk voor een
uitdijende explosie van nieuwe content die een belangrijke drijfveer is geworden van een
nieuwe generatie business strategieën en modellen. Het kerndoel van deze strategieën is
het tappen (sourcen) van de ‘wisdom of the crowds’1 oftewel crowdsourcing.
Met de brede take-up van het participatieve web door mainstream gebruikers heeft het
Internet een nieuwe schier onuitputtelijke bron aan nieuwe innovatie aangeboord: de
collectieve kennis en intelligentie van alle genetwerkte gebruikers. Deze in essentie sociale
dimensie van het internet geeft een geheel nieuwe impuls aan open innovatie.
Crowdsourcing kunnen we dus ook zien als de verzamelnaam van een eerste generatie
strategieën die zich richten op het aanwenden van deze gebruikers gestuurde vorm van
open innovatie.
De oorspronkelijke term en definitie van Crowdsourcing is bedacht door Jeff Howe2. Hij
stelde het - kort samengevat - zo voor: " het uitbesteden van een bedrijfstaak aan een
breed publiek door middel van een open call". Wikipedia's Jimmy Wales en anderen
hebben kritiek op deze definitie omdat het - in de woorden van media Professor Douglas
Rushkoff - appelleert aan “a kind of an industrial age, corporatist framing of a cultural
phenomenon”3. De goedaardige vorm van dit framen van het fenomenale succes van
social computing is echter precies wat we in deze studie nader willen onderzoeken omdat
het mogelijk handvatten biedt voor nieuwe, meer participatieve en evidence based
strategieën voor publiek bestuur.
Het hoofddoel van deze TNO/AVB studie is het evalueren van strategieën voor
het aanwenden van crowdsourcing in de publieke sector. Inspiratie en directe
aanleiding hierbij is het groeiende aantal toepassingen in de private sector.
Vraagstelling
De private sector lijkt het fenomeen crowdsourcing te omarmen, getuige het grote en
toenemende aantal toepassingen. Wanneer en op welke manier wordt crowdsourcing in de
private sector toegepast? Kunnen we hieruit lering trekken voor toepassing in de publieke
sector? Dit is de kern van de vraagstelling in deze studie.
Aanpak
De aanpak gehanteerd bij de uitvoering van deze studie omvat vier componenten:
Literatuurstudie, casestudies, model ontwikkeling en usecases.
1
Het "Wisdom of crowds" concept is het meest treffend beschreven in het gelijknamige boek van James Surowiecki (2004).
2
“The Rise of Crowdsourcing”, http://www.wired.com/wired/archive/14.06/crowds.html
3
http://www.wired.com/techbiz/media/news/2007/07/crowdsourcing?currentPage=1

• Literatuurscan: Het voortschrijdend inzicht in het fenomeen crowdsourcing is

geïnventariseerd aan de hand van bestaande wetenschappelijke en professionele
studies, artikelen, blogs en andere (online) media. De korte looptijd en het relatief
recente onderzoeksveld betekenen dat het hier gaat om een eerste, niet
uitputtende inventarisatie.
• Empirie: De empirische basis van de studie bestaat uit een kleine honderd cases
van crowdsourcing met voornamelijk materiaal uit de private sector.
• Model: Een model voor het toepassen van Crowdsourcing op basis van de
dimensies en parameters die volgen uit de classificatie van bovengenoemde cases,
aangevuld met inzichten uit de literatuur.
• Usecases: De werking van het model geïllustreerd aan de hand van een aantal
usecases in de publieke sfeer.
Leeswijzer
In hoofdstuk 2 beschrijven we de herkomst van het fenomeen crowdsourcing. Ook kijken

we hoe crowdsourcing zich verhoudt tot soortgelijke trends als open source en open
innovatie. In hoofdstuk 3 identificeren we aan de hand van beschrijvingen van een kleine
100 crowdsourcing cases de hoofdkenmerken van crowdsourcing. Deze kenmerken
vormen input voor een modelmatige benadering van crowdsourcing strategieën
beschreven in hoofdstuk 4. In hoofdstuk 5 wordt het model getoetst in een uitgebreide
publieke sector usecase. Hoofstuk 6 besluit met de conclusies vam de studie.

2 De herkomst van crowdsourcing
2.1 Wat vooraf ging
De term crowdsourcing is een nieuwe term voor een oud fenomeen dat door het succes
van het participatieve web (of Web2.0) wereldwijde aandacht heeft gekregen als nieuw
businessparadigma. De essentie van crowdsourcing ligt echter al besloten in eerdere en
deels parallelle ontwikkelingen als “Collective invention”, Free Software, User-led
innovation, Open Innovatie, en meer recent Social Computing. Het uitgangspunt bij al die
concepten is het best gevat in de beschrijving van Free software als een proces van
"community based, peer reviewed innovation". Deze modus operandi van de Free
Software beweging heeft zijn basis in de academische wereld van het open delen en peer
reviewen van kennis. Het was in die thuishaven van de academische cultuur van het
Internet in de jaren '80, dat grondlegger Richard Stalman de principes en waarden
ontwikkelde van zijn eigen Free Software beweging en de latere Open Source movement.
Box 1. – De Cornish Stoommachine
Stoommachines werden in de 18e eeuwse

mijnbouw van Cornwall gebruikt bij het
droogleggen van diepe koper en tin mijnen.
Vanwege het gebrek aan steenkool in Cornwall
was de brandstof efficiency een belangrijke
factor in de aanwending van stoommachines in
de mijnen. De eerste generatie stoompompen
ontworpen door Newcomen waren niet erg
efficient. In 1769 won James Watt een breed
patent op een aanpassing in het basis ontwerp
van de ‘newcomen machine’ die leidde tot een
flinke verhoging van de efficiency. De machines
van Watt vonden gretig aftrek in Cornwall. De
stevige royalties en de weigering tot het
licenseren van ontwerp verbeteringen
resulteerden echter tot toenemende aversie
tegen Watt’s bedrijf. Na het verstrijken van het
patent in 1800 viel Watt uit de gratie. Om een
herhaling van deze situatie te voorkomen
besloot een groep mijndirecteuren in 1811 de
technische details en prestaties van Cornish
stoompomp ontwerpen openbaar te maken in
een maandelijks rapport: ‘Lean’s Engine
reporter’. De uitwisseling van ontwerpen en
technische gegevens door concurerende
engineers van stoompompen dreef een stap-
voor-stap open innovatie process dat
culmineerde in de ontwikkeling van de beste
stoommachine uit de 19e eeuw. Het basis
ontwerp van de ‘Cornish Engine’ is nooit
gepatenteerd. Ondanks het feit dat de Cornish
ingenieurs de meest vitale gemeenschap
vormden met de beste stoompomp ontwerpen,
Figure 1 Lewis Hine's 1920 Power house mechanic working waren zij verantwoordelijk voor minder dan 2
on steam pump – source wikimedia procent van alle stoommachine patenten.

Verder terug, op het hoogtepunt van de door patenten geregeerde Industriële Revolutie,
vinden we ook al voorbeelden van open kennisdeling. Allen (1983) beschrijft het fenomeen
‘Collective Invention’ in de ijzer industrie van de 18e eeuw. Nuvolari (2001) beschouwt
de rol van het collectieve innovatie proces bij de ontwikkeling van de Cornish
Stoommachine (zie box 1).
Allen en Nuvolari tonen aan dat ondanks de opmars van het patentsysteem de rol van
collectieve innovatie processen aanzienlijk moet zijn geweest in de ontwikkeling van
nieuwe technologieën ten tijde van de industriële revolutie. Hippel(2000), Lim(2000),
Henkel (2003) en anderen vinden later soortgelijke open innovatie systemen in de
medische, chemische, semiconductor en sportartikelen industrie. De neiging tot publiek
innoveren lijkt dus van alle tijden.
De term Open innovatie bestaat ook al langer maar dankt zijn recente populariteit aan
het succes van het gelijknamige boek Open Innovation (Henry Chesbrough, 20034. Open
Innovatie volgens Chesbrough (2003, 2006) richt zich op de mogelijkheden van (grote)
organisaties om hun activiteiten te coördineren en de middelen en resultaten te bundelen
om zo innovaties te realiseren. Chesbrough bekijkt Open Innovatie vanuit het
bedrijfsperspectief (de ‘boardroom’) en richt zich vooral op de R&D management
implicaties voor grote bedrijven. In deze specifieke interpretatie van open innovatie
ontbreekt een centrale rol voor de crowd. Het uitgangspunt bij Open Innovatie is dat de
meest relevante ideeën en technologieën zich buiten de eigen bedrijfspoorten bevinden.
Dit maakt het inrichten van een organisatie op het aanwenden van externe kennisbronnen
tot een belangrijke voorwaarde voor succesvolle innovatie. Naast de organisatorische
dimensie spelen regelgeving (IPR), verdienmodellen (shared value creation), gebruikers-
rollen (user driven innovation) en architectuur (open netwerken) een belangrijke rol bij het
inrichten van een open innovatie systeem.
Auteurs als Hippel (2005)5 en Benkler (2006)6 gaan een stapje verder. Naast
samenwerking tussen bedrijven en
onderzoeksinstellingen signaleert
Hippel een groeiende rol voor
gebruikers in het innovatie proces
(User-lead innovation). Benkler
voorziet zelfs een afname van de rol
van formele bedrijven met de
toename van waardecreatie door
zelforganiserende actoren (users) in
open netwerken. In de visie van Von
Hippel kunnen innovatieve producten
en diensten beter worden ontwikkeld
door gebruikers. Met het succes van
het participatieve web (Web2.0)
krijgen die gebruikers dan ook een
steeds meer centrale rol in de
waardeketen.
Figure 2 - Het Cruquius gemaal (1849) in Amsterdam bevat
de grootste en best bewaarde Cornish stoommachine
De visie van Benkler klinkt door in het
aan Web2.0 gerelateerde fenomeen
Social Computing. In een TNO studie naar het effect van Social Computing op de
4
Zie o.a. http://www.haas.berkeley.edu/faculty/chesbrough.html
5
In ‘Democratising innovation’ (2005)
6
Zie ‘The wealth of networks’ (2006) en ‘Coases Penguin’ (2002)

publieke sector (2009) wordt de volgende definitie gehanteerd: "het genereren van
waarde (value) in ICT gemedieerde sociale netwerken". Het rapport beschrijft de
oorsprong van de term en geeft een groot aantal voorbeelden van waardecreatie in sociale
netwerken. Gebruikers organiseren zich in online netwerken met als doel het delen en
beoordelen (peer review) van informatie, kennis, sociaal kapitaal en creatieve werken.
Social computing wordt daarmee een community based, peer reviewed,
waardecreatie proces dat voortkomt uit het dichtbevolkte, breedbandige en, in
toenemende mate, mobiele internet.
Bij social computing verloopt de organisatie van de crowd min of meer ad-hoc; het
netwerk, de online gemeenschap ontstaat op instigatie van een individu of kleine groep.
De nadruk ligt op (het faciliteren van) communityvorming, niet op specifieke outputs.
Crowdsourcing daarentegen vindt plaats met de bewuste intentie om de expertise en
skills van de crowd te mobiliseren voor een specifiek doel.
Kleeman (2008)7 en Garcia (2008)8 zien in deze geavanceerde, digitale vorm van
outsourcen van productie aan klanten een nieuwe, ingrijpende stap in de “klant als
werker” trend. Zij plaatsen de oorsprong van deze trend bij het begin van de
zelfbedieningsindustrie. Pas aan het eind van de 19e eeuw mochten klanten voor het eerst
zelf hun waren uit de schappen van warenhuizen halen. Uit dezelde tijd dateren ook de
eerst verkoopautomaten. De zelfbediening industrie beleefde zijn hoogtepunt in de jaren
’70 met de komst van DIY kampioenen als IKEA. De doe-het-zelf, de gezondheidszorg en
andere sectoren volgden op de voet. In de jaren ’90 geven e-government en ebusiness
een nieuwe push aan het uitbesteden van aspecten van het dienstverleningsproces aan de
klant. Digitale dienstverlening wordt daarmee ook een zelfbedieningsindustrie waarin de
klant een veel nadrukkelijker rol heeft in het ‘productieproces’.
Het verschil met social computing kunnen we illustreren aan de hand van de
ontstaansgeschiedenis van Wikipedia. In 2000 besluiten de makers van Nupedia, een
online encyclopedie ge-edit door experts, een wiki toe te voegen om artikelen van gewone
gebruikers ('leken') te kunnen toevoegen. Al gauw blijkt dat deze wiki component veel
sneller groeit en completer is dan de expertversie Nupedia. Dit was de geboorte van
Wikipedia. Is hier sprake van crowdsourcing? Oprichter Jimmy Wales vindt van niet9. In
zijn optiek is Wikipedia primair een complexe omgeving die mensen in staat stelt hun
gezamenlijke kennis online te documenteren in een proces van cocreatie en peer-review.
Het bijproduct van dit collaborative proces is een complete online encyclopedie. Daarmee
legt hij het accent op social computing. Van een zorgvuldige orkestreren van de
gemeenschap in de richting van een vooraf bepaald doel is volgens hem geen sprake.
Wikipedia genereert ook geen inkomsten uit de eindproducten. Voor andere platform
georiënteerde social computing applicaties als Youtube, Ebay, Hyves, Twitter, Google Earth
geldt in principe hetzelfde. Zij richten zich op het faciliteren van een gemeenschappelijk
behoefte tot communicatie, cocreatie, en peer review in tal van domeinen. De bedrijven
achter deze grote web2.0 platformen zijn de wholesale suppliers van de Social Computing
markt. Zij verdienen hun geld door tol te heffen op de interactie tussen gebruikers
(transactiekosten), tussen gebruikers en derden (reclame) of op de toegang van
gebruikers tot premium diensten. Voor het doel van dit rapport en de zuiverhuid van de
discussie scharen we deze platform providers niet onder de noemer crowdsourcing.
7
Frank Kleemann and Günter Voß (2008) ”Un(der)paid Innovators: The Commercial Utilization of Consumer Work through
Crowdsourcing”.
8
Ignacio Garcia (2009) “Beyond Translation Memory: Computers and the Professional Translator”, University of Western Sydney.
9
McNichol, Tom (2007-07-02). "The Wales Rules for Web 2.0". Business 2.0.
http://money.cnn.com/galleries/2007/biz2/0702/gallery.wikia_rules.biz2/index.html.

Crowdsourcing in de optiek van dit rapport is als social computing met een corporate (of
publieke!) agenda10.
2.2 Crowdsourcing en de publieke sector
De opkomst van publieke participatie
De basis voor moderne publieke participatie wordt gelegd in de tweede helft van de 19e
eeuw met de geleidelijke invoering van algemeen kiesrechtstelsels en het onstaan van
democratische bestuursvormen. In Nederland dateert het huidige algemene kiesrecht uit
1917. Tot aan de jaren ’30 was de omvang en rol van de overheid in de samenleving
gering. Nederland was sinds de 19e eeuw een nachtwakerstaat waarin de overheid van de
jonge democratie zich beperkt tot het handhaven van de rechtsorde met politie en leger.
Met de wederopbouw na de tweede wereldoorlog groeit de invloedsfeer en het
takenpakket van de overheid exponentieel11. De inmenging van de overheid in het
dagelijks leven op het gebied van onderwijs, welzijn, milieu, etc., neem snel toe en
daarmee ook de behoefte aan inspraak. Inspraak, het toverwoord van de jaren ’70 is
mede een reactie op de onvrede van opstandige groepen als hippies en provo’s uit de
jaren ’60. Vanaf de jaren ’80 leidt de roep om structurele betrokkenheid van burgers tot
de introductie van de term participatie. In de jaren ’90 is participatie de kern van een
nieuw paradigma in overheidsland: interactief bestuur. Op de golven van een uitdijend
Internet onstaat hieruit aan het eind van de jaren ’90 de eParticipatie trend. eParticipatie
krijgt een belangrijke impuls met de opkomst van het sociale web vanaf 2000. Daarmee
zijn voor het eerst de voorwaarden geschapen voor een meer gelijkwaardiger, vorm van
samenwerking (co-creatie) met burgers. eParticipatie is niet alleen een strategie van de
overheid maar een beweging waarin alle partijen zoeken naar nieuwe vormen van
samenwerking in de publieke sfeer. Een van de mogelijke gedaanten van die
samenwerking is crowdsourcing.
De wens om de burgers en bedrijven meer te betrekken is ook een reactie op het

afbrokkelende vertrouwen in de verzorgingsstaat. Na een periode van grote expansie keert
de overheid zich eind jaren ’80 steeds vaker tot private en civiele partijen. Deze
ontwikkeling uit zich in een golf van privatiseringen o.a. in de spoorwegen, de
gezondheidszorg en het onderwijs in Europa. Actieve publieke participatie is een noodzaak
geworden niet alleen om redenen van democratische participatie of het creeeren van
draagvlak maar ook om de effectiviteit en de efficientie bij de uitoefening van publieke
taken te verhogen.
De rol van technologie en informatie
Een terugtrekkende beweging van de overheid zal niet ten koste kunnen gaan van
belangrijke uitgangspunten van modern beleid zoals de universele toegang tot
basisdiensten als gezondheidszorg en onderwijs. Dit is een uitdaging waarin technologie en
in het bijzonder ICTs een belangrijke rol wordt toegedicht. Om de rol van technologie in
publieke participatie te begrijpen doen we nog een stapje terug. In de jaren ’70 groeit voor
het eerst het bewustzijn dat technologie een grote impact gaat hebben op het publieke
domein. In Amerika wordt in 1972 het Office voor Technology Assessment opgericht met
de volgende boodschap:
10
De niet digitale vorm van crowdsourcing in deze definitie is ook al oud. In 1714
11
Public spending in the 20th century, Tanzi, V. & Schuknecht, L. (2000), Cambridge University Press.

TECHNOLOGY ASSESSMENT ACT OF 1972, USA
“As technology continues to change and expand rapidly, its applications are
1. large and growing in scale; and

2. increasingly extensive, pervasive, and critical in their impact, beneficial and
adverse, on the natural and social environment.
Therefore, it is essential that, to the fullest extent possible, the consequences of

technological applications be anticipated, understood, and considered in determination of
public policy on existing and emerging national problems.
Tabel 1 Extract uit de Act bij de oprichting van het US Office of Technology Assessment (OTA).
In de tweede helft van de 20e eeuw ontstaat een geloof in technisch-centralistische

systemen en modellen die de behoefte aan orde en centrale regulering in bestuur kunnen
ondersteunen. In Nederland zijn de Deltawerken de de Afsluitdijk belangrijke uitingen van
het geloof in Grote Technologie. Naarmate de 20e eeuw vordert krijgt de rol van
technologie en informatie mede onder invloed van de opkomst van ICTs, een meer open
ended en enabling karakter. Technologie wordt een belangrijke tool in beleidsvorming en
beleidsanalyse met de komst van dataprocessing, modellering en expertsystemen.
In de jaren ’90 komen moderne informatie en communicatie technologien geleidelijk in de

handen van burgers en civiele partijen. Hiermee krijgt het publiek de middelen om een
eind te maken aan de ongelijke informatiepositie van burger en overheid. Aan het eind van
de jaren ’90 mondt dit, zoals boven aangegeven, uit in de geboorte van de eDemocracy en
eParticipatie bewegingen. Deze ontwikkelingen nestelen zich bovenop een generieke
eGovernment trend waarin de overheid zich toelegd op electronische informatievoorziening
en dienstverlening12. eParticipatie aan het begin van de 21e eeuw gaat zich tenslotte
bedienen van dezelfde sociale ICTs waarmee het publiek zich inmiddels zelf informeert en
organiseert en waarmee zij een steeds gelijkwaardiger partner (of per geval een geduchte
opponent) wordt van de overheid.
Met gebruikersparticipatie als centrale doelstelling sluiten de principes van crowdsourcing

goed aan bij de meest recente eParticipatie ontwikkelingen. Het delegeren van (aspecten)
van overheidstaken aan het publiek is daarbij, net als crowdsourcing zelf, geen nieuwe
ontwikkeling maar een terugkeer naar oude tradities. Tot aan de jaren ‘30 was het
meerendeel van de huidige publieke taken met name in de dienstverlening de
verantwoordelijkheid van locale private partijen vaak onder leiding van een kleine groep
groot-industrielen. Zij hielden zich bezig met onderwijs, huisvesting en gezondheidszorg.
Publieke participatie bestond in de vorm van zelfbestuur en zelfregulering waaraan slechts
een kleine elite actief kon deelnemen. Na een halve eeuw afwezigheid, staan zelfbestuur
en zelfregulering weer op de agenda, met het verschil dat door de inzet van ICTs het
democratische gehalte van de nieuwe vormen van co-bestuur en zelfbestuur aanzienlijk
groter is.
12
Een bijproduct van de toenemende online dienstverlening is dat er steeds meer kleine taken worden
overgedragen aan burgers en bedrijven. Denk bijvoorbeeld aan het sluiten van klantenloketten of het
zelf printen van vliegtickets of bioscoop kaartjes. eGovernment (en eBusiness) zijn daarmee
proponenten geworden van de zelfbedieningstrend zoals beschreven door Kleeman (2008).

2.3 Overwegingen bij crowdsourcing strategieën
Wat drijft de crowd?
Wat beweegt mensen om zich in te zetten voor een privaat of publiek crowdsourcing
initiatief? In de Open Source literatuur is een grote diversiteit aan motieven gesignaleerd
voor participatie in Open Source projecten. In de proloog van het boek ‘The Hacker Ethic13’
van filosoof Pekka Himanen vat Linus Torvalds – de bedenker van het Linux
besturingssyteem - de belangrijkst motieven samen met een omkering van de Woz
formule14 voor geluk (“Happiness equals Fun, Food en Friends”). Voor Linus komen
Friends juist op de eerste plaats, dan Fun en dan pas Food. Zonder vrienden en plezier -
vindt Linus – is ‘life not worth living’. De explosieve groei van sociale netwerken lijkt te
onderstrepen dat vrienden (erkenning, waardering) inderdaad een eerste levensbehoefte
zijn.
Behalve in de Open Source literatuur bestaan er ook in andere disciplines (marketing,

product ontwerp) relevante onderzoeken naar gebruikersmotivatie. De diversiteit aan
actoren, gemeenschappen en toepassingen maakt motivatie bij crowdsourcing tot de
centrale uitdaging.
Het organiseren van crowdsourcing
Een belangrijk betoog over het organiseren van crowdsourcing is van de hand van James
Surowiecki (2007)15. Hij benoemt drie randvoorwaarden voor een effectief opererende
crowd: onafhankelijkheid, diversiteit en decentralisatie. De contributies van de crowd
mogen elkaar niet teveel beïnvloeden om garanderen dat het volledige, originele inzicht
van elke deelnemer wordt geregistreerd (onafhankelijkheid) en om me-too gedrag te
voorkomen. De inputs moeten voldoende gevarieerd zijn om een zo compleet mogelijk
beeld te krijgen van de response op de vraagstelling (diversiteit). Tenslotte moet de
moderatie van de inputs en de besluitvorming zoveel mogelijk decentraal plaatsvinden om
de snelheid te bewaren en de sense of ownership te bevorderen.
Zoals eerder beschreven kan crowdsourcing worden beschouwd als een radicale vorm van
open innovatie die in belangrijke mate mogelijk wordt gemaakt door de ontwikkeling van
sociale ICTs. Het actief onderhouden van relaties met grote groepen ‘amateurs’ (sourcen)
vereist een slimme aanwending van deze nieuwe netwerk ICTs. Een goed inzicht in de rol
van wiki’s, sociale netwerken, blogs, microblogs, virtuele werelden, ‘context aware’
applicaties en social collaboration tools is daarmee een voorwaarde voor succesvolle
toepassing van crowdscouring.
Crowdsourcing organisaties: de zeester of de spin
De precondities van een effectieve inzet van de crowd met behulp van sociale ICTS heeft
zijn weerslag op de interne organisatie van ondernemingen en overheden die met
crowdsourcing bezig (willen) gaan. Het gebruik van sociale ICT is vooralsnog niet of
nauwelijks ingeburgerd in de cultuur van gevestigde organisaties. Het in zekere mate uit
handen geven van de controle op het waardecreatie proces stuit op gezonde weerstand.
Ook de vereiste mate van openheid ten aanzien van intellectuele eigendommen maakt
organisaties onzeker en kwetsbaar. Toch lijkt de transformatie naar een meer
13
Himaenen, Pekka (2007)., The Hacker Ethic.
14
Steve Wozniak is medeoprichter van Apple. Zijn “Happiness” formule is H=F3 (Happiness = Food, Friends, Fun). zie Ethics
and Law in New Media.
15
Surowiecki, James (2007) “Wisdom of the crowd”.

transparante, extern georiënteerde en gebruikersgedreven organisatie onafwendbaar. De

innovatie- en daadkracht van gebruikersgestuurde organisaties is onmiskenbaar.
Businessmodellen met een sterke gebruikersparticipatie hebben de toekomst en vormen
een snel groeiende sector. Ori Brafman et al. (2007)16 illustreren deze ontwikkeling aan de
hand van de analogie van de “starfish en de spider”. Een zeester is een wonderlijk dier
zonder centraal zenuwstelsel, eigenlijk dus zonder hoofd. De vijf armen vormen een soort
samenwerkingsverband. Alle organen zijn aanwezig in alle armen. Als een arm wordt
afgehakt dan groeit een nieuwe weer aan. Als je een zeester doormidden snijdt krijg je
twee zeesterren. De spin is ook een verzameling armen en benen maar met een groot
centraal zenuwstelsel, het hoofd. Snijd je de spin doormidden dan is hij dood. De
propositie van Brafman is dat bij een confrontatie van een starfish organisatie en een
spider organisatie de starfish altijd wint. Hij illustreert dit met het voorbeeld waarin
filesharing initiatieven als Napster, Kazaa en Grokster het opnemen tegen de almachtige
muziekindustrie en waar bij elk vonnis tegen de filesharing initiatieven, een slimmere, nog
meer gedecentraliseerde variant opstaat. Hoe meer er op de zeester wordt ingehakt hoe
sneller ze zich vermenigvuldigen en verspreiden. De confrontatie met een
zeesterorganisatie overleeft de traditionele organisatie doorgaans niet.
De zeesterorganisatie staat voor de ultieme crowdsourcing organisatie met een zeer

decentraal model en een hoge participatie van de gemeenschap. Het enige alternatief is
mogelijk een hybride model waarin zeester features worden geïntroduceerd en
gecombineerd met de bestaande organisatie structuur. In het seminale artikel Coase’s
Penguin (2001)17 en zijn boek “The Wealth of Networks” (2006) voorziet Yochai Benkler
een geleidelijke marginalisering van de formele organisatie ten faveure van de informele
netwerk organisatie waarin losse netwerken van zelforganiserende en zelfsturende actoren
de middelen en processen van economische productie gaan beheersen. Ook Benkler ziet
het balng van een hoog zeestergehalte.
Maar zover zijn we nog niet. Eerst gaan we kijken wat er al wel al gebeurt in
crowdsourcing land.
2.4 Take-up
Vanaf de introductie van de term in 2006 door Jeff Howe groeit de interesse voor het
specifieke verschijnsel crowdsourcing gestaag. Figuur 2 illustreert de groei van
crowdsourcing aan de hand van de populariteit van de zoekterm in Google search. Maar
ook voor 2006 vinden we al bedrijven die zich bedienen van deze moderne vorm van ICT
gedreven open innovatie.
16
Brafman, Orie and Beckstrom, R.A. (2007), “The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organizations”
17
Benkler, Yochai (2002) "Coase's Penguin, or, Linux and the Nature of the Firm." The Yale Law Journal 112(3)

Figure 3. Google data volume voor search term Crowdsourcing. Source GoogleTrends (2009)
Voor 2006
Offline crowdsourcing is al veel langer bekend. Een veel geciteerd voorbeeld is de

‘Longitude prize’18. In 1714 loofde de Engelse overheid een geldprijs uit voor een
eenvoudige en praktische manier om de positie van schepen op zee te bepalen. De vroege
voorbeelden van de digitale variant dateren van de tweede helft van de jaren ’90. Een
voorbeeld uit de woonplaats van een van de schrijvers van dit rapport is de
“Internettunnel in Leidschendam”19 uit 1998. In de tunnel was een LED scherm geplaatst
waarop online berichten van gebruikers werden getoond in realtime. Gebruikers konden de
teksten online modereren en bijvoorbeeld filteren op ongewenste inhoud. In 2002 is
Lazyweb20 de eerste webapplicatie die gebruikt maakt van online crowdsourcing. Op
Lazyweb kunnen gebruikers een vraag stellen, waarop uitgedaagde deelnemers het
antwoord formuleren. Lazyweb gebruikt hiervoor de aan crowdsourcing equivalente term
groupintelligence. Na lazyweb volgden andere groupintelligence applicaties.
Na 2006
Het artikel van Jeff Howe signaleerde een surge in web-based initiatieven waarin de kennis
en kunde van de crowd werd aangesproken. Crowdsourcing duikt op in steeds meer en
steeds meer diverse sectoren zoals ook blijkt uit onze lijst van cases (Bijlage 1). De
omvang van de crowdsourcing markt is moeilijk in te schatten door de verwevenheid van
crowdsourcing met de reguliere bedrijfsvoering. Een belangrijke marker is het aantal
specialistische crowdsourcing bedrijven. Uit onze eigen inventarisatie volgt dat het in bijna
een derde van de cases gaat om een intermediaire broker of intermediair platform. De
groei en omvang van deze intermediairen geven aan dat de totale adoptie van
crowdsourcing in de markt waarschijnlijk significant is. Daarnaast is er bijna een wildgroei
aan bedrijfjes die zich richten op adviestrajecten rond de implementatie van
crowdsourcing. Er zijn weinig cijfers over de zich ontwikkelende crowdsourcing markt. Een
18
Zie http://en.wikipedia.org/wiki/Longitude_prize
19
Ontworpen in 1998 door Zwarts & Jansma Architects en kunstenaar Hans Muller
20
http://www.lazyweb.org/

studie van Smartsheet21 naar betaalde vormen van crowdsourcing schat dat in de laatste
10 jaar ongeveer 1 miljoen werkers in totaal ongeveer 1 a 2 Miljard USD hebben verdiend.
De geschatte inkomsten van bedrijven uit crowdsouricng is ongeveer 500M per jaar. Veel
crowdsourcing activiteiten zijn niet direct gelinkt aan een financiële beloning. De totale
waarde is dus waarschijnlijk veel hoger. In onze inventarisatie maakt een van de
initiatieven gebruik van financiële beloning. In dat geval zou de totale waarde mogelijk
drie keer zo groot kunnen zijn: ongeveer 1.5B per jaar. De meeste initiatieven uit ons
onderzoek dateren van 2007 en later. We zitten dus hoogstwaarschijnlijk nog volop in de
groeifase.
In het volgende hoofdstuk gaan we op basis van voorbeelden in de private en publieke

sector proberen de belangrijkste kenmerken van crowdsourcing-strategieën te
identificeren.
21
Smartsheet.com (2009). Zie http://www.smartsheet.com/files/haymaker/Paid%20Crowdsourcing%20Sept%202009%20-
%20Release%20Version%20-%20Smartsheet.pdf

3 Case analyse
Voor het empirische gedeelte van het onderzoek zijn 88 cases van crowdsourcing
verzameld en geanalyseerd. De cases zijn geselecteerd in een quickscan van open
innovatie literatuur, online bronnen en eigen onderzoek. Een lijst met referenties en
bronnen is opgenomen in bijlage 2. Van de 88 cases voldoen er 38 aan de boven
gehanteerde stricte definitie van crowdsourcing.: Het digitaal uitbesteden van een [1]
functie of taak aan een [2] breed publiek door middel van een [3] open call. De
andere cases vallen in de categorie crowdsourcing intermediairen en platformen22 of
betreffen voorbeelden van social computing, open source of web2.0. De volledige lijst met
88 cases is opgenomen in Bijlage 1.
Het crowdsourcing domein is nog volop in ontwikkeling. Elk casestudie onderzoek is een
momentopname van een dynamische trend. De nadruk in de analyse ligt daarom op het
blootleggen van onderliggende strategieën en drivers.
Aan de definitie en historie van crowdsourcing kunnen de fundamentele eigenschappen

van crowdsourcing worden ontleend. Deze eigenschappen vormen de basis (de facetten)
voor de indeling en evaluatie van de cases. Hieronder zijn ze kort beschreven.
[1] De eerste fundamentele eigenschap die voortvloeit uit bovenstaande definitie

betreft het karakter van de businessfunctie of meer algemeen de challenge die
aan de crowd wordt gedelegeerd. Uit de case-informatie is voor deze eigenschap
een typologie afgeleid. Voor de context van de businessfunctie is ook informatie
verzameld over de sector en het domein waarin de crowdsourcing-organisatie
opereert en of het gaat om een publieke dan wel private interventie.
[2] De tweede eigenschap betreft de opmaak van de community, de doelgroep

van de crowdsourcing interventie. Voor het karakteriseren van de crowd is onder
andere gekeken naar motivatie, omvang en expertise niveau.
[3] De derde fundamentele eigenschap betreft de modus operandi van de

publieke call. Hoe is het process van crowdsourcing ingericht. Hiervoor is gekeken
naar platformstrategieën en tools.
De beschikbare informatie over de cases is een beperkende factor in de analyse. Uit de

quickscan komt bijvoorbeeld relatief weinig informatie over tools en de opmaak van de
community.
In de volgende paragraaf worden de 38 min of meer zuivere crowdsourcing cases nader
beschouwd op de bovengenoemde eigenschappen. Vervolgens worden de crowdsourcing
intermediairen en andere verwante initiatieven kort beschreven. Het hoofdstuk sluit af met
een korte evaluatie van de resultaten en een eerste opzet van een typologie van
crowdsourcingstrategieën.
3.1 Eerste eigenschap: de challenge

In deze paragraaf worden de cases geanalyseerd op informatie over de challenge of
businessfunctie die aan het publiek moet worden uitbesteedt.
22
De supply-industrie van crowdsourcing

3.1.1 De innovatie cyclus.
Voor het organiseren van de businessfuncties hebben we gekozen voor de gangbare

indeling op basis van de innovatiecyclus. Uit de analyse van de cases komt een duidelijke
spreiding over de volgende categorien naar voren:
• Product- en proces innovatie – de idee fase (9 cases)
• Productontwerp- en ontwikkeling – de design en development fase (6 cases)
• Personalisatie (3 cases)
• Uitvoering – de implementatie fase (12 cases)
• Evaluatie – de feedback en marketing fase (8 cases)
Personalisatie is in dit geval een lichtgewicht variant van productontwerp zoals in het geval
van bijvoorbeeld NIKE ID (case 24, bijlage 1). Het design van de schoen is in hoge mate
voorgeschreven. De klant kan online het kleuren schema samenstellen waarmee de
schoen gepersonaliseerd wordt. Bij Fluevog (case 19) gaan ze iets verder. Behalve de
kleur kunnen ook een aantal andere design aspecten worden gepersonaliseerd. Hierdoor
ontstaat er meer invloed op het design proces.
Op een zelfde manier verstaan we onder evaluatie een lichtgewicht variant op uitvoering
waarbij de productie functie van de community bestaat uit het ‘ testen, beoordelen, ranken
en raten’ van producten, diensten, concepten of ideeën. Een specifiek voorbeeld van deze
evaluatie functie is Marketocracy (case 32). Hier vormen de resultaten van de 100 beste
Marketocracy online traders de basis voor de eigen beleggingen. De tradercrowd bepalen
hun eigen investeringsstrategieën en Marketocracy evalueert wie de beste traders zijn.
Product- en proces innovatie
Deze categorie omvat vier voorbeelden van productinnovatie en vijf voorbeelden van
procesinnovatie. Daarvan zijn er drie in de creatieve industrie (games en media), twee in
de mijnbouwindustrie (exploratie en extractie), twee publieke initiatieven in de space
sector, een in de publieke dienstverlening en tenslotte een in de computerindustrie. Het
merendeel van de initiatieven zijn privaat. In vijf van de negen cases wordt de crowd
gemotiveerd met een prijs challenge. Het gaat in deze gevallen om het tappen van
specialistische kennis in de mijnbouw en space sector (case No. 9,10,11 en 15). De
beperkte omvang van deze niche gemeenschappen met deze kennis maakt het kennelijk
noodzakelijk te werken met financiële beloning. De creatieve industrie voorbeelden
betreffen het solliciteren van ideeën voor nieuwe content (online puzzels, case1; en
nieuwe media voor MTV, case 5). Hier is het potentieel geïnteresseerde publiek groter en
zijn de gevraagde bijdragen eenvoudiger. Een uitzondering hierop is IBM’s Innovation Jam
(case 3). Omdat het hier in de eerste instant gaat om een interne brainstorm (wel met
100.000 medewerkers!) is de motivatie voldoende om hoogwaardige ideeën voor
complexe IBM producten en diensten te ontwikkelen. In een open call buiten de
organisatie was de animo waarschijnlijk kleiner geweest.
Bedrijven besteden het analyseren en evalueren van bedrijfsinformatie uit aan de crowd.
De gedachte is dat intern personeel minder ziet dan de grote externe groep mensen buiten
de bedrijfsmuren. Door de breed en divers samengestelde groep mensen, kunnen
verrassende resultaten worden geboekt. Het bekendste voorbeeld is het mijnbedrijf

Goldcorp, maar er zijn ook andere minder bekende vergelijkbare voorbeelden zoals Barrick
Gold die 10 miljoen dollar in het vooruitzicht stelde aan degene die het ontginningsproces
van zilver kan verbeteren. De Katrinalist is een voorbeeld van “screen scraping”. Na de
storm Katrina doken talrijke databases en bulletin boards op het Internet die berichtten
over de gevolgen van de ramp en vooral waar mensen zich bevonden en of er slachtoffers
waren. De Katrinalist zocht al deze sites af op informatie over vermisten en plaatsten deze
in een database waardoor een goed overzicht werd verkregen. De Katrinalist maakte dus
optimaal gebruik van informatie op Internet. Om data te laten evalueren moeten bedrijven
het gevoelige informatie die voorheen intern bleef, extern beschikbaar te stellen. Dat is de
grootste barrière die overwonnen moet worden. Kunnen externen misbruik maken, welke
informatie wordt wel/niet beschikbaar gesteld? Critici wijzen erop dat bedrijven die in
moeilijkheden verkeren en niet veel te verliezen hebben, bereid zijn om meer risico’s te
nemen en als uiterste redmiddel deze crowdsourcing strategie proberen. Na succes keert
het bedrijf terug in het oude patroon. De ervaringen met Goldcorp lijken dat te bevestigen.
Productontwerp- en ontwikkeling
In deze categorie hebben we zes voorbeelden. Twee op het gebied van ruimtelijke
ordening (architectuur) en de rest in de auto-industrie, de vliegindustrie, de creatieve
industrie (games) en in locaal beleid. In geen van de gevallen is er sprake van directe
financiële incentives voor de crowd. Wel zal het uitzicht op contracten en new business in
de BMW VIA (No. 2) en de Boeing case (No. 34) een belangrijke drijver zijn voor
participatie van het MKB. De crowdsourcing cases in deze categorie maken hoofdzakelijk
gebruik van twee typen tools: de community portal en online of downloadable design
tools. De design tools faciliteren user interactie in deze ontwerp fase, de portals dienen als
hub van interactie en uitwisseling binnen de gemeenschap. De informatie hierover is
beperkt maar het lijkt dat de belangrijkste motieven voor participatie hier zijn de
erkenning (door de grotere bedrijven) en de toegang tot exclusieve resources en
contacten. Voorbeeld van het laatste is het Boeing platform voor global collaborative
exchange (GCE) waarop de recente, innovatieve Dreamliner toestellen zijn ontwikkeld.
Toegang tot dit state of the art development platform betekent ook toegang tot
sophisticated tools en klanten. Twee van de drie publieke diensten gaan weer over
ruimtelijke ordening: Buildlondonlive (case 13) en Smallingerland (case 14). Hier worden
de complexe uitdagingen rond het invullen van bestemmingsplannen aangepakt in een
co-design traject met burgers. Een landmark case in de productontwerp categorie is de
Lego Mindstorm case (No. 4). Het succesvol inzetten van gebruikers bij de online
ontwikkeling van nieuwe lego modellen heeft Lego ertoe gebracht de gehele
bedrijfsstrategie te enten op gebruikersparticipatie.
Bij BMW kunnen MKB bedrijven die actief zijn in telematica ideeën achterlaten voor een
high tech interieur van de BMW. De MKB bedrijven verwachten een betere relatie met
BMW te kunnen opbouwen en BMW kan kiezen uit verschillende goede ideeën. De contest
buildlondonlive werkt enigszins op dezelfde manier hoewel het om een heel ander
voorbeeld gaat. De gemeente nodigt externen uit om in wedstrijdverband te laten zien hoe
London er in de toekomst uit moet zien. De teams bestaan uit bouwkundigen, ICT
bedrijven, architecten, planologen, sociologen en deze hopen ook op een goede relatie met
de gemeente in de hoop op opdrachten.
Voor de crowd is dit een mogelijkheid om op creatieve manier iets nieuws te bedenken,
om een beter product te maken en met iets te komen wat een ander nog niet bedacht
heeft. Het verkrijgen van toegang tot bronnen die normaal gesproken exclusief zijn, is ook
een belangrijke incentive alsmede de erkenning onder peers en erkenning van bedrijven
van kennis en kunde.

Personalisatie
Zoals boven aangegeven beschouwen we in deze studie personalisatie als een lichte vorm
van productontwerp. In deze categorie hebben we drie voorbeelden. Naast de eerder
genoemde online schoenontwerpen (No. 19 en No. 24) vinden we een ‘ontwerp je eigen
bierlabel’ voorbeeld in Brewtopia (No. 16). In alle gevallen is er sprake van private
initiatieven met als gepersonaliseerde designer goods. Een belangrijke motivatie is de
coolness en fun factor. Ook is hier de hang naar individualisatie aan het werk. Voor de
crowdsourcing bedrijven is brandloyalty en marketing een strategie. Personalisatie is
daarmee behalve de verkoop van customised producten ook een marketing en lifestyle
strategy. De sensatie van het ontwerpen van je eigen stijl schoen wordt daarmee een
belangrijke onderdeel van de beleving in de schoenen sector.
Uitvoering
In deze categorie wordt de crowd ingezet bij het uitvoeren van taken en diensten. Dit is de
grootste categorie met 12 voorbeelden. In vijf gevallen is de crowd de helpende hand bij
wetenschappelijk onderzoek in de geo- en space sectoren (case No. 17, 20, 22 en 26) en
in de medische hoek (case 18). Dan zijn er onder de noemer toezicht, drie gerelateerde
vormen van opsporing en surveillance (case No. 21, 27 en 28). De overige cases begeven
zich op het terrein van de sport (case 23), consulting en advies (case 31), politieke
campagnevoering (case 25) en marketing/advocacy (case 37). Door het aandeel van
onderzoek speelt het merendeel van de cases zich af in de publieke sector. Beperkingen
rond IPR maken crowdsourcing voor privaat onderzoek mogelijk minder aantrekkelijk. Veel
van het private onderzoek met een crowdsourcing component speelt zich dan ook af op de
platformen van intermediairen. De IPR regelingen zijn daar mogelijk een belangrijke factor
bij het aantrekken van bedrijven. Het enige echte voorbeeld buiten de publieke sfeer is
Gratisadviseurs.nl (case 31), waar adviseurs uit de crowd worden ingezet om advies te
geven op uiteenlopende zaken. De gratis adviseurs worden beloond met advertentieruimte
op de portal en naamsbekendheid op hun terrein23. De publieke taken als toezicht en
handhaving vallen duidelijk in deze categorie. Zelfs de in oorsprong private initiatieven De
Katrinalist (case 21) en de speurtocht naar Steve Fosset (case 28) vervullen een publieke
taak op het gebied van de rampenbestrijding en opsporing. Wetenschappelijk en toegepast
onderzoek (opsporing, ‘ detectivewerk’ en surveillance) zijn de hallmark van de
crowdsourcing bij uitvoering. De motivatie van de crowd is daarbij niet financieel gewin
maar meer intrinsieke motieven als compassie, civic duty (rampenbestrijding) en ‘on a
lighter note’ coolness (Mars onderzoek!), fun en nieuwsgierigheid. De tools van deze
categorie zijn online en dowloadable, clientside interfaces op state of the art backend
applicaties en databases.
Bedrijven zijn op zoek naar nieuwe ideeën of naar oplossingen die maar gedeeltelijk door
het eigen personeel geleverd worden. Met een beroep op de crowd verwachten bedrijven
vooral wilde en “out-of –the box” ideeën of oplossingen uit onverwachte hoek. Er zijn
verschillende strategieën. Een bedrijf kan een “ challenge” uitschrijven en de crowd vragen
of zij een oplossing hebben voor een probleem. Een andere strategie is om niet naar
oplossingen te vragen, maar naar goede ideeën. Er zijn ook voorbeelden waarbij een
bedrijf niets vraagt aan de crowd, maar informatie ter beschikking stelt op basis waarvan
de crowd innovaties kunnen verrichten. Denk bijvoorbeeld aan het publiceren van
23
Dit initiatief ontwikkeld zich als een markt van ‘vragen en aanbod’ en valt daarmee in de grijze zone van onze
definitie van een cs initiatief. Werken de gratis adviseurs voor het virtuele bedrijf Gratisadviseurs in de productie
van diensten (advies) of faciliteert het platform de dienstverlening tussen ZZP professionals en amateurs?

onderzoeksdata of “underutilised” patents. Uiteindelijk kunnen in het laatste geval

revenuen terugkomen bij het bedrijf.
Het bedrijf Procter&Gamble moest een balans zien te vinden tussen intern en extern
gebruik van R&D kennis. Het interne personeel was aanvankelijk enigszins terughoudend
omdat hun prestige bedreigd werd. P&G liet haar eigen personeel ongemoeid en hun D
personeel te laten doen en te benadrukken dat externen ingeschakeld worden Veel ideeën
worden gegeneerd, maar worden er ook uitvindingen gedaan, of echt baanbrekend werk?
Blijft dat niet iets dat door fulltime R&D mensen gedaan moet worden? Daarnaast is vraag
hoe slim de crowd daadwerkelijk is. Er zijn aanwijzingen dat de beste ideeën niet van
amateurs komen, maar van professionals. De vraag is of bedrijven die outsourcen de
bijdragen van de crowd niet overschatten. Als 99 van de 100 ideeën niet waardevol blijken
te zijn, in hoeverre loont het om te zoeken naar dat ene goede idee? Een ander punt van
aandacht is of er sprake is van communityvorming of dat financiële incentives en
individuele behoeften de boventoon?
Bedrijven huren de crowd ook in om arbeidsintensieve en vaak routinematige klussen te

doen waar het bedrijf normaal gesproken geen tijd voor heeft. Het grote voordeel is dat in
korte tijd veel arbeid verzet kan worden. Het betreft hier type werk dat door de meeste
mensen gedaan kan worden, opleiding of afkomst doet er weinig toe. De
toetredingsdrempels zijn laag en het werk kan bovendien flexibel worden uitgevoerd (tijd,
plaats, ruimte). Dit biedt mogelijkheden voor mensen zonder baan, of die aan huis
gebonden zijn vanwege bijvoorbeeld een handicap. De incentives van de crowd wisselen
en zijn afhankelijk van het type product. Bij Galaxy zoo of Stardust spelen
nieuwsgierigheid en interesse voor de ruimte een grote rol, ook het feit dat je bekend kan
worden als je iets bijzonders ontdekt in de Galaxy. Op iStockphoto zijn exposure en
erkenning weer een belangrijke incentive.
Naast voordelen zijn er ook nadelen en dilemma’s. Belangrijke discussie gaat over de
hoogte van de beloning. De ‘nieuwe werknemers’ vinden de beloning te laag. Er moeten
vele uren gemaakt worden om een respectabel bedrag te verdienen. Amazon e.a. brengen
hier tegenin dat werknemers een belangrijk voorrecht hebben omdat zij hun werk flexibel
kunnen indelen. Amazon zegt dat het hier gaat om gemakkelijk geld te verdienen.
Evaluatie
Een subcategorie van uitvoering is evaluatie waarbij niet het maken van het product of de
uitvoering van de dienst centraal staat maar het beoordelen, ordenen, rangschikken en
labelen ervan. We vonden acht voorbeelden waarin de crowd de rol van evaluator kreeg
toebedeeld. Daaronder drie private cases op het gebied van investment en venture
kapitaal (case No. 8, 30 en 32) waar de crowd wordt gemobiliseerd om business en
investment opportunities te identificeren. Het evalueren van patent claims en
beleidsvoorstellen vormen de kern van case no. 33 en 38. De overige cases betreffen de
creatieve industrie (muziek, case 35), marketing (case 36) en ruimtelijke ordening (case
29). De tool bij uitstek in deze categorie is de community portal. De motivaties zijn divers:
erkenning, toegang tot resources, waardering en communityvorming maar ook materiële
beloning zoals bij Bzzagent (case 36) een word-of-mouth marketing agentschap waar de
crowd participanten kunnen profiteren van gratis producten van de klanten van Bzzagent.
Organisaties of bedrijven kunnen externen vragen om terugkoppeling op de kwaliteit van

de aangeboden informatie of producten en diensten. Het doel is om uiteindelijk draagvlak
te vinden en het product te verbeteren en betere besluiten te nemen. Voorbeeld zien we
bij US Patent Office waar gevraagd wordt aan externen om een oordeel te geven over de

patenten en de bruikbaarheid van patenten voor ontwikkeling van diensten. Andere

voorbeelden zijn de Ministeries van Justitie en BZK die deze vorm van outsourcing
gebruiken om mensen te laten reageren op concept wetsvoorstellen. Van iets andere vorm
zijn intermediairs als Digg en Slashdot waar gebruikers nieuws wat zij belangrijk vinden
kunnen ranken en items kunnen bewerken. De nieuwsitems kunnen door bedrijven worden
geplaatst waardoor ze kunnen zien hoe mensen reageren op het nieuws.
Wat betreft input beperken de inspanningen van bedrijven of organisaties zich tot het
uploaden /aankondigen van informatie op de eigen website of op een website van
intermediair waar de community aanwezig is. In sommige gevallen is het lastiger om met
de feedback iets te doen. Welke feedback neem je serieus, welke niet en hoe communiceer
je met de mensen die feedback gaven. Worden de mensen serieus genomen, hebben ze
gevoel dat ze inspraak krijgen of wordt hun feedback door organisaties vooral gebruikt om
draagvlak te creëren?
Onder evaluatie zitten verder ook voorbeelden van alternatieve financieringsvormen. In

sommige situaties krijgt de crowd iets terug in de vorm aan aandeelhouderschap of deling
in de winsten. Een bekend voorbeeld is de voetbalclub Ebbsfleet United die mensen de
gelegenheid gaf om in ruim voor een jaarlijkse donatie aandeelhouder te worden van de
club. De ingreep van Ebbsfleet was min of meer een noodgreep omdat de club al enkele
jaren niets presteerde. De aandeelhouders kunnen gedeelde beslissingen nemen over de
opstelling van de teams, de aankoop van spelers, of de kleuren waarin de ploeg speelt.
Een vergelijkbaar voorbeeld is Gogme.biz, een bedrijf uit Singapore dat in ruil voor een
startkapitaal, de crowd toelaat in het besluitvormingsproces van de onderneming. Anders
werkt Sellaband, een intermediair die startende muziekbands een platform biedt om
financiers te zoeken. Sellaband wil vooral startende muziekbands die over weinig financiële
draagkrachtig beschikken om grote platenmaatschappijen te kunnen betalen,
ondersteunen. Als een muziekband doorbreekt krijgt de crowd een aandeel in de winst.
Voor het publieke domein is de Obama campagne in termen van crowdsourcing
interessant. Obama maakte gebruik van het populaire platform Facebook om
medestanders te vinden die de campganekas betalen. In ruil daarvoor kregen ze de laatste
informatie over de campagne.
In termen van back-office veranderingen zijn de voorbeelden van Ebbsfleet en Gogme.biz

zeer ingrijpend. De besluitvorming is gedemocratiseerd. Bij Ebbsfleet heeft het tot veel
discussie geleid waar de crowd wel en niet over mag beslissen en als ze wel mogen
beslissen hoe bindend deze beslissingen zijn. Verschillende belangen zijn in het geding. De
coach wil toch enige zeggenschap houden over de teamsamenstelling en heeft meer
behoefte aan een adviserende stem van de crowd. De crowd wil dat eigenlijk liever niet.
Verder zijn er bijvoorbeeld sponsorbelangen. De crowd mocht besluiten over het tenue van
de club, maar de kleur rood stond vast omdat de shirtsponsor dit vereiste. Verder is het
van belang om de communicatie met de crowd optimaal te houden. Dit wordt gedaan door
dagelijkse (!) nieuwsbrieven en een dagelijkse update van de multimedia rich website. Ook
rond de Obama campagne was het van belang om de communicatie optimaal te houden,
dus daar gaat veel tijd inzitten.
De crowd wordt enigszins gedreven door nieuwsgierigheid en wil graag voor relatief lage
investering ervaringen opdoen met deze vorm van crowdsourcing. De toegang tot
exclusieve resources – aandeel in beslissingen nemen – is een interessante incentive en
ook het idee bij een gemeenschap te behoren of onderdeel te worden van een succes zijn
incentives.
Er is ook kritiek. De crowd kan soms meebeslissen, maar uiteindelijk zijn grote
beslissingen al genomen en mag de crowd in de marge meestemmen. Omdat er zoveel

anderen zijn die meestemmen, kan het gevoel ontstaan “wat doet mijn stem ertoe”. Bij
Ebbsfleet zijn er vele stemrondes, soms wel dagelijks, dat is voor veel mensen teveel
waardoor ze eerder afhaken.
3.1.2 Sectoren en domeinen
Privaat
In totaal zijn er 21 voorbeelden van private crowdsourcing initiatieven. De creatieve

industrie (inclusief fashion) is het best vertegenwoordigd met 7 cases. Op de tweede
plaats vinden we investment (3 cases) gevolgd door de zware industrieën (auto, vliegtuig,
mijnbouw) met samen 5 cases, marketing en consultancy, 3 cases en tenslotte geïsoleerde
voorbeelden uit de computerindustrie, de voedselindustrie en de recreatieve industrie. In
de private initiatieven ligt de nadruk op producten procesinnovatie en personalisatie, aan
het begin van de innovatiecyclus.
Publieke sector
17 van de 38 voorbeelden betreffen publieke sector initiatieven. Zeven keer

wetenschappelijk onderzoek in de geo-space en medische sector, vier cases over
diensterlening met name op het vlak van ruimtelijke ordening, drie cases in de toezicht-
sfeer, twee beleidswikis en een politieke case. Bij de publieke initiatieven ligt het
zwaartepunt meer op laagdrempelige participatie bij uitvoering en evaluatie. Geen
voorbeelden van personalisatie en weinig producten procesinnovatie. Crowdsourcing in
de publieke sector richt zich in deze voorbeelden dus voornamelijk op de implementatie
fase in het midden en einde van de beleids- en innovatiecyclus.
3.2 Tweede eigenschap: community
Motivatie
Uit de cases blijkt dat de resultaten van initiatieven zonder materiële incentives toch goed
kunnen zijn. Dit is natuurlijk bekend uit de verwante Open Source literatuur24. Behalve
financiële incentives spelen erkenning, toegang tot exclusieve resources en waardering
een grote rol maar ook intrinsieke motivators als nieuwsgierigheid, compassie, cool factor
en fun. Een slecht begrepen motivator is de “challenge response”. Deze zien we aan het
werk bijvoorbeeld in spelomgevingen. Mensen hebben een natuurlijke neiging tot het
oppakken van een uitdaging op het intellectuele, fysieke of creatieve vlak. Sudoku
verslaving, WII behendigheid spelletjes en uitlatingen van creativiteit horen in deze
categorie. Een platform met een uitdagend spelinterface kan helpen een aarzelende
deelnemer over de streep te trekken. Tenslotte kan in een beperkt aantal gevallen een
beroep worden gedaan op de burgerplicht zoals bij het inzetten van de crowd bij
surveillance en monitoring.
In het geval van interne crowdsourcing strategieën zoals bij de eerste IBM Innovation Jam
komt de motivatie gedeeltelijk voort uit de verbondenheid met de werkgever. Naarmate de
verbondenheid groter wordt neemt ook de homogeniteit van de community toe. Dit gaat
24
Zie bijvoorbeeld ‘ De Hacker Ethic’ (2001) van filosoof Pekka Himanen.

ten koste aan de diversiteit, de rijkheid van de inputs in het crowdsourcing proces. De
basis van crowdsourcing blijft het Open Innovatie proces. De kwaliteit van de resultaten
zullen verband houden met de openheid van de “call for participation”. Bij IBM is
uiteindelijk besloten om de oorspronkelijke interne Innovation Jam open te stellen voor
inputs van externen. Het uitzetten van een call binnen sterk verbonden of zelfs gesloten
communities kan dus goed zijn voor de motivatie maar beperkt de kwaliteit van het
crowdsourcing proces.
Expertise
De beschikbaarheid van de vereiste skills en expertise in de beoogde doelgroep is in hoge

mate bepalend voor de grootte van de community. Via de prijschallenges en
intermediairen wordt schaarse, specialistische kennis doorgaans getapt door in te zetten
op financiële of anderszins materiële beloning. De potentiële groep deelnemers met de
juiste competenties is zo klein dat het bereiken en activeren van een maximaal aantal
deelnemers cruciaal is. Dit is de ‘speld in de hooiberg’ categorie. Een voorbeeld zijn de
NASA en Google Xprice challenges25. Aan het andere eind van het spectrum vinden we de
initiatieven die de basic skills van mainstream internetgebruikers aanwenden. In de NIKE-
ID case (voorbeeld 24) en de clickworkerscase (voorbeeld 17) is het interface zo ingericht
dat basis computervaardigheden voldoende zijn voor participatie. Het succes van deze
initiatieven is gebaseerd op de participatie van relatief grote aantallen gebruikers. Ook hier
is exposure van een grote groep potentieel geïnteresseerden dus van belang. Het verschil
zit in het interface. Grote groepen mainstream gebruikers worden geactiveerd met
intuïtieve, toegankelijke en originele online interfaces. Experts worden getriggerd door de
inhoudelijke presentatie van een challenge en een eventuele beloning.
Tussen deze extremen vinden we allerlei tussenvormen waarin voor elke uitdaging een
juiste balans bestaat tussen expertise niveau, intrinsieke motivatie en incentives.
Expertise
De grootte, samenstelling en motivatie van de doelgroep is kritiek voor het slagen van een
crowdsourcing initiatief. Dit stelt belangrijke voorwaarden aan het design van een
initiatief. Uit de quickscan volgde weinig informatie over de aantallen (blootgestelde of
daadwerkelijk participerende) gebruikers in de cases. In de ‘ Mars’ case is het werk
uiteindelijk verricht door slechts ongeveer 400 clickworkers. De intrinsiek gemotiveerde
doelgroep moet voldoende groot zijn om zonder onevenredig grote inspanning of beloning
toch voldoende participatie te realiseren. Een tweede aspect van crowdsourcing bepalend
voor de omvang van de participatie is de benodigde expertise.
25
De zoektocht naar een ontwerp voor een nieuwe ruimtevaarthandschoen is hier een mooi voorbeeld
(Bijlage 1, case 11:Nasa glove)

3.3 Derde eigenschap [3] platformen en intermediairen
Behalve in de 38 stand-alone initiatieven is er veel crowdsourcing activiteit via brokers en

online platformen.
3.3.1 Intermediaren
De belangrijkste groep wordt gevormd door de 13 private bedrijven die opereren als
crowdsourcing intermediairen (cases No. 39 tot 51) waaronder gevestigde namen - in de
crowdsourcing wereld - als Innocentive, Nine Sigma en het Nederlandse Battle of
Concepts. Klanten van deze intermediairs zijn bedrijven en instellingen met een uitdaging
die ze aan groter publiek willen uitbesteden. Voor dit doel heeft de intermediair doorgaans
een platform of netwerk ingericht met een community van geïnteresseerde en
gemotiveerde experts. Elke intermediair heeft zijn eigen niche markt of focus. Innocentive
(case 45) is een van de grootste. 165.000 mensen hebben al bijgedragen aan de oplossing
van ruim 350 van de ruim 800 challenges aangedragen door 64 bedrijven26. Onder de
expert ‘solvers’ bevinden zich veel studenten en gepensioneerden. Innoventive richt zich
op R&D challenges op het gebied van 40 disciplines, waaronder chemie, life Sciences,
business en entrepreneurship, computer science en duurzame technologie. Sinds
december 2006 is er ook een non-profit sectie op de Innocentive portal. Hier is onder
andere een 1M prijs challenge uitgezet voor de ontwikkeling van een biomarker voor de
ziekte ALS. Innocentive levert services aan ‘solution seekers’ en de ‘ solvers’. Ze
bemiddelen in de IPR afspraken, adviseren over de hoogte van de cash award – meestal
tussen de 10 en de 100K USD – en helpen in het formuleren van de challenge. In totaal is
3M aan prijzengeld uitgekeerd aan de solvers.
YourEncore (case 51) richt zich speciaal op gepensioneerden, Bidnetwork (case 40) op
ondernemers en investeerders, Yet2.com op het sourcen en verhandelen van IPR assets.
De meeste intermediairen werken als Innocentive met prijs challenges. Initiatieven als
Fellowforce (case 42) en Ideacrossing (case 44) hebben online faciliteiten voor onderlinge
samenwerking – cocreatie en codesign - tussen solvers bij het oplossen van de
challenges. Ideacrossing heeft 440 teams aan het werk op challenges. XPRIZE
foundation27 specialiseert in grote prijzen voor belangrijke doorbraken op het gebied van
design en technologie. Grote spelers als Google en NASA hebben miljoenen prijs
challenges uitgezet. De grootste die tot nu toe is uitgekeerd is de Anzari prijs van 10M
voor een bemand toestel dat tot 100KM hoog kan vliegen. De grootste huidige prijs is de
Google Lunar Challenge:
“… a $30 million competition for the first privately funded team to send a robot to the
moon, travel 500 meters and transmit video, images and data back to the Earth.”
NASA is ook sterk vertegenwoordig op XPRIZE met het NASA Centennials programma
onder welke vlag een aantal challenges is uitgezet. NASA is duidelijk onder de indruk van
de resultaten gezien de toename in de inspanningen.
Het groeiende aantal intermediairen, de grote aantallen participanten en de groeiende

prijsbedragen zijn signalen van de take-up van crowdsourcing.
26
Wikipedia: Innovating Beyond Boundaries: Open Innovation, Mohan Sawhney, Merck Academic
Lecture, 9 Mei 2005.
27
Xprice.org

3.3.2 Overige platformen en initiatieven
De meeste intermediairen richten zich op bedrijven met een crowdsourcing challenge. De

overige cases betreffen platformen of initiatieven waarin de relatie tussen de crowd als
solvers en de bedrijven en instellingen als seekers minder duidelijk is. Daarmee komen ze
in het vaarwater van Social Computing. In het voorbeeld van de 1percentclub (case 54)
wordt de crowd gemotiveerd om 1% van hun geld te investeren in kleine
ontwikkelingsprojecten. Daarmee worden ze een broker tussen ontwikkelingsinitiatieven
(seekers?) en kleine financiers (solvers?). Toch kunnen we hier nauwelijks nog spreken
van het uitbesteden van een taak middels een open call. Nog subtieler is het geval van
Istockfoto (case 56). Hier maakt de crowd stockfoto’s beschikbaar die tegen geringe
betaling door klanten kunnen worden gedownload. Dit lijkt meer op een markplaats van
user created content dan van een gerichte crowdsourcing challenge. Toch zullen er veel
bedrijven zijn die het sourcen van goede foto’s hebben uitbesteed aan Istockfoto.
Daarmee heeft Istockfoto een crowdsourcing functie maar dat is niet de enige functie. De
case van platformen of initiatieven waarbij crowdsourcing niet het enige of niet het
hoofddoel is hebben we daarom gerangschikt onder andere en overige platformen.
Theoretisch kun je de foto sharing site Flickr (case 55) gebruiken voor het aanbesteden
van crowdsourcing challenge. Dat is echter niet het hoofddoel. Mogelijk zijn er mashups
denkbaar waarin Flickr users een rol spelen bij het vervullen van een bedrijfstaak of
functie28. Hier kunnen mogelijk de intermediairen een rol spelen.
Amazon’s mechanical Turc (case 54) is een platform voor het aanbieden en aannemen van
eenvoudige, vaak repetitieve taken (Human Intelligence Tasks, HITS) die in een online
omgeving kunnen worden uitgevoerd. De vergoedingen zijn gering waardoor de
mechanical Turc de naam van ‘digitale sweatshop’ heeft gekregen. Bedrijven kunnen hier
eenvoudige digital processing taken crowdsourcen.
Open APIs
Een ander platform voor crowdsourcing (en social computing) zijn de Open API
initiatieven. In de BBC, Amazon en Google cases (62, 63, 64) heeft de crowd toegang tot
bepaalde content en diensten van de genoemde bedrijven middels een standaard interface
(de API) die ze kunnen integreren in hun eigen diensten. Een crowd met toegang tot deze
tools zal beter in staat zijn een open call voor een crowdsource challenge te
beantwoorden. Open API’s als onderdeel van sociale ICT kunnen worden ingezet bij het
ontwikkelen van tools (mash-ups) voor het inzetten van de crowd.
Overige initiatieven
De overige cases betreffen initiatieven waarin crowdsourcing in onze definitie geen

hoofdrol speelt als motief en driver. Samenwerking, nieuwssharing en nieuwe manieren
van werken zijn hier de belangrijkste drijvers. Hieronder vallen een aantal Web2.0
initiatieven, Open Source en Open Access voorbeelden en tenslotte interne wiki’s en
andere sociale ICT ingezet binnen en tussen organisaties.
28
Een heel bijzonder geval van een dergelijke mash-up is Microsoft Photosynth technologie waarmee
uit Flickr foto kiekjes een virtueel 3D model van de fysieke ruimte wordt gereconstrueerd. De
technologie is nog in beta vorm maar in de toekomst zouden op die manier via photosynth geobeeld
taken kunnen worden uitbesteed aan de Flickr crowd.

3.4 Conclusie
In de case studies zijn de volgende kerneigenschappen van crowdsourcing nader

onderzocht:
De crowdsourcen businessfunctie/taak/challenge
De opmaak van de crowd/community
Het platform voor de operationalisatie van de publieke call
Crowdsourcing functie
Categorieën en sectoren die domineren in de voorbeelden zijn de (re)creatieve sectoren
(gaming, fashion, sport), manufacturing, publiek onderzoek en tenslotte beleid & publieke
dienstverlening. Alle crowdfuncties komen voor, maar één sector/crowdfunctie combinatie
domineert: De ‘uitvoerende’ rol van de crowd bij publiek onderzoek. De publieke cases
bestrijken het hele pallet aan sector-crowdfunctie combinaties. Bij een uitvoerende rol van
de crowd zien we, naast bovengenoemd publiek onderzoek, ook een aantal cases op het
gebied van toezicht (migratie) en handhaving (bijvoorbeeld bij rampenbestrijding) waarbij
het publiek wordt ingezet bij monitoring en opsporing.
In de case analyse zijn de functies gedifferentieerd naar de fasen van de

innovatiecyclus:van het genereren van ideeën tot het participeren in design, productie
en marketing. Uit de spreiding over de innovatiefasen blijkt dat crowdsourcing in alle
stadia van de innovatiecyclus ingezet wordt, zij het – op basis van ons sample – iets vaker
in de idee/design fase dan in de productie en de marketing fase.
Crowd/community
Belangrijke factoren in de motivatie van de crowd in de voorbeelden zijn waardering en
erkenning. Financiele motivatie speelt een rol in een derde van de cases. Intrinsieke
factoren die genoemd worden zijn “uitlaatklep voor creativiteit” en de “cool en fun factor”.
Affiniteit met het onderwerp, de (online-)gemeenschap of de geografische locatie is een
andere bepalende factor voor de participatie van de crowd.
De grootte van de doelgroep bij crowdsourcing is sterk gerelateerd aan de vereiste

expertise. Specialistische of academische kennis is relatief zeldzaam, bij specialistische
vraagstukken is deze doelgroep dus per definitie klein.
Platform
Gangbare crowdsourcing platformen en tools zijn webcommunity-portals, websites
(bijvoorbeeld voor prijsvragen), interactieve design “widgets”, game-interfaces,
Application Programmer Interfaces (API’s) en natuurlijk wiki’s en blogs. In sommige
gevallen wordt de crowd gevraagd speciale software te installeren zoals in de Fightaids
grid computing case (voorbeeld 18) en het seismisch grid van quake (voorbeeld 22).
In het volgende hoofdstuk worden bovenstaande eigenschappen verder uitgewerkt in een

model voor crowdsourcing interventies.

4 Crowdsourcing Model
4.1 Aanpak
Het in dit hoofdstuk beschreven model richt zich op het structureren van de
probleemstelling bij crowdsourcing en het evalueren van haalbaarheid. Daarmee kan een
‘user requirement’, worden opgesteld voor de inrichting van een crowdsourcing
interventie. De uiteindelijke operationalisatie van de crowdsourcing strategie vormt geen
onderdeel van het model. De variatie in toepassingsgebieden, strategieën en platvormen
maakt het moeilijk om eenduidige richtlijnen bij operationalisatie op te stellen. Daarvoor is
de scope en omvang van dit onderzoek ook te beperkt.
Het model is ontwikkeld op basis van een literatuur review, een historisch perspectief en
een analyse van crowdsourcing cases zoals beschreven in voorgaande hoofdstukken.
4.2 Dimensies van het model
Probleemstelling bij Crowdsourcing interventies
De generieke case voor het betrekken van gebruikers in de waardeketen is overtuigend.

De opkomst en het succes van fenomenen als “zelfbediening” zoals beschreven in
hoofdstuk 2 onderstrepen dat het efficiënt inzetten van de “klantwerker”29 in de
waardeketen een waardevolle businessstrategie kan zijn.
Het bepalen van de beste strategie en een inschatting van de kans van slagen
(haalbaarheid) bij specifieke crowdsourcing cases is veel lastiger. Net als bij outsourcing is
het doel van crowdsourcing een beter resultaat te behalen, danwel hetzelfde resultaat
tegen lagere kosten of inspanningen. Of crowdsourcing een effectieve strategie is voor
het behalen van een beter resultaat – en waar de nadruk moet liggen bij operationalisatie
- hangt in belangrijke mate af van de aard van het vraagstuk. Aan de hand van de
analyse van bespreken we hieronder een vraagstukken.
Complexiteit van het vraagstuk
Surowiecki (2007)30 onderscheidt drie typen vraagstukken die zich mogelijk lenen voor
een crowdsourcing benadering: Cognitie, Coördinatie; en Coöperatie.
Cognitieve vragen hebben definitieve antwoorden (wie wordt Sportploeg van het
jaar in 2010?) of optimale antwoorden (waar houden we de volgende Olympische
spelen). Optimalisatie van het antwoord wordt doorgaans verhoogd door meer of
betere kennis.
29
Ibid 7 pg 10, Kleeman (2008)
30
Wisdom of crowds, Surowiecki (2007)

Coördinatie vraagstukken betreffen het onderling afstemmen van het handelen van
vele actoren met min of meer dezelfde voorkennis (Hoe komen beurshandelaren
onderling tot het verhandelen van aandelen tegen een faire prijsstelling?). Bij
coördinatievraagstukken is het van belang in te calculeren wat de acties van andere
actoren zullen zijn (gaat iedereen op 31 december oliebollen bakken en hoef ik dan
niet?). Inspelen en inschatten is hier belangrijker dan kennisvergaring.
Mensen bewegen tot participeren voor de ‘common good’ (belastingbetalen,

recycling, inkomensverdeling) is de kern van het coöperatie probleem.
Surowiecki bespreekt een groot aantal voorbeelden van cognitieproblemen met

crowdsource oplossingen, van Google’s pagerank tot de trivia quiz ‘Do you want to be a
Millionaire’. In alle gevallen is de beste oplossing een vorm van optimalisatie strategie:
het zo effectieve mogelijk tappen van de collectieve kennis van een zo grote groep
mensen31.
De belangrijkste crowdstrategie bij coördinatieproblemen zijn conventies. Rechts rijden,

in de rij staan, in formatie vliegen; allemaal strategieën om een massa actoren in
ogenschijnlijke harmonie te laten opereren. Surowiecki laat zien hoe conventies ook
economisch handelen kunnen bepalen bijvoorbeeld bij de prijsstelling van bioscoopfilms32.
In het centrum van economisch en strategisch handelen staat ‘de Markt’, het voorbeeld
van een complex coördinatieprobleem: ‘Hoe krijg ik de juiste hoeveelheid goederen of
diensten naar de juiste mensen tegen de juiste prijs’. Elk individu heeft op enig moment
slechts zeer beperkt inzicht in het schimmige spel van vraag en aanbod laat staan de
diepliggende machinaties van in elkaar grijpende productie- en waardeketens. Toch is het
eindresultaat verassend accuraat: de meeste producten en diensten zijn tegen een
redelijke prijs op de meeste plaatsen voorhanden. Met de juiste randvoorwaarden
(conventies) is optimale allocatie mogelijk in een chaotisch systeem van onvolledig
geïnformeerde en beperkt rationeel handelende actoren.
Het coöperatieprobleem, tenslotte, is het meest ongrijpbare. Dat mensen in grote getale
onzelfzuchtig deelnemen of bijdragen aan publieke goederen, bijvoorbeeld door het
betalen van belastingen, is evenredig met het vertrouwen dat burgers in een moderne
samenleving hebben in de maatschappelijke structuren zelfs als het duidelijk is dat er geen
directe individuele baten zijn. Veel maatschappelijke vraagstukken hebben een coöperatie
aspect. Het wekken van vertrouwen in het beleidsvormende en uitvoerende deel is dan
ook een belangrijke voorwaarde bij het solliciteren naar participatie van burgers en andere
actoren. Het zorgvuldig en transparant afwegen en afstemmen van belangen van
(groepen) actoren is een belangrijk onderdeel van een crowdstrategie bij
coöperatieproblemen.
Of we te maken hebben met cognitie, coördinatie of coöperatie bepaalt in belangrijke mate

de complexiteit van de crowdsourcing uitdaging.
Zoals boven aangegeven, voor het bepalen van de crowdsourcing strategie is de

probleemstelling essentieel. In het ontwikkelen van de modelbenadering richten we ons
31
Het meest aansprekende voorbeeld is de bijna instantane reactie van de aandelenmarkt op 1 van de
bedrijven geassocieerd met de Space shuttle “Challenger” catastrofe. Dit bedrijf bleek na lang
onderzoek inderdaad verantwoordelijk voor het ongeluk. De markt wist het meteen …
32
Bioscoopgangers zijn bijvoorbeeld gewend om net zo veel voor een slechte of niet populaire film te
betalen als voor een blockbuster.

dan ook op de analyse van het crowdsourcing vraagstuk dat ten grondslag ligt aan de
wens een crowdsourcing strategie toe te passen. De karakterisering van het vraagstuk met
het model is de basis voor de selectie van de crowdsourcing strategie.
4.3 Model dimensies
Op basis van de in de eerdere hoofdtukken besproken hoofdeigenschappen en de

bovenstaande typologie van crowdsourcingvraagstukken concluderen we dat de volgende
dimensies van crowdsourcing van belang zijn bij de definitie van de probleemstelling bij
(beoogde) crowdsourcing interventies:
De complexiteit van het vraagstuk

Competentie en expertise
De samenstelling van de crowd
De innovatiecyclus
Hieronder volgt korte beschrijvingingen van elk van de dimensies en een indeling in drie
niveaus of varianten.
Complexiteit van het vraagstuk

Met het oog op modelvorming zijn we op zoek gegaan naar een gradatie in complexiteit
waarmee het mogelijk is een inschatting te maken van de uitdaging voor crowdsourcing.
Voor de complexiteit van een te crowdsourcen vraagstuk geldt dat nauwkeurig

geformuleerde, eenduidige en eenvoudige vragen op een grotere respons kunnen rekenen.
Naarmate het vraagstuk complexer wordt bijvoorbeeld door technische complicaties en
sociale factoren als tegenstrijdige belangen van stakeholders wordt het solliciteren en
orkestreren van de crowd uitdagender. Een crowdsourcing strategy met een eenduidige
vraagstelling is dan ook doorgaans kansrijker dan een met een complexe problematiek33.
Complexiteitsniveau 1. Eenduidige cognitieve vraagstukken: Enkelvoudige, optimale

oplossingen.
Complexiteitsniveau 2. Vraagstukken met een coördinatie aspect: Afstemming en
interactie tussen veel actoren noodzakelijk.
Complexiteitsniveau 3. Vraagstukken met een coöperatie aspect: veel verschillende
actoren, tegenstrijdige belangen.
Competentie en expertise
De tweede dimensie is het niveau van de gevraagde expertise. Het grote aantal cases in
de uitvoeringsfeer correleert met het relatief lage niveau van de gevraagde competenties.
In veel gevallen zijn basisskills voldoende voor participatie. Crowdsourcing strategieën die
een laag skill niveau vragen hebben daardoor weer een grotere kans van slagen.
De volgende driedeling in de typologie van de community is opgenomen in het model:
Expertise niveau 1: Algemene vorming, basis en manuele (ICT) skills
33
Daar moet wel bij worden aangetekend dat in sommige gevallen crowdsourcing de beste oplossing
kan bieden juist bij complex vraagstelling door het aantal, de diversiteit en de onafhankelijkheid van de
inputs. De zogeheten information exchanges of informatiemarkten van zijn hierop gebaseerd
(Surowiecki, 2004). De deelnemers in deze markten wedden op bepaalde uitkomsten van politieke,
economische of zelfs maatschappelijke vraagstukken. De dominante visie die op zo’n informatiemarkt
ontstaat blijkt vaak de meest betrouwbare voorspelling .

Expertise niveau 2: Professionele expertise

Expertise niveau 3: Academisch onderzoek eventueel in combinatie met professionele
expertise.
Samenstelling van de Crowd

De derde dimensie is de samenstelling van de crowd zelf. Een belangrijk aspect voor het
bepalen van de crowdsourcing strategy is de intrinsieke motivatie om te participeren. De
intrinsieke motivatie (ook wel affiniteit) van de crowd om te participeren is van belang
bij de definitie van de uitdaging. De extrinsieke motivatie is een factor bij de inrichting. Is
de intrinsieke motivatie laag dan kan deze worden gecompenseerd met bijvoorbeeld
financiële beloning bij de implementatie van het crowdsourcing initiatief. De omvang van
de doelgroep bij de probleemdefinitie hangt verder af van het niveau van de gevraagde
expertise en de intrinsieke motivatie. Als beloning een aspect is van de inrichting kan de
grootte van de crowd toenemen.
Hoe groot is de groep met affiniteit voor het vraagstuk en a priori interesse in participatie?
En in het verlengde: is de gevraagde expertise beschikbaar in deze doelgroep en in welke
mate. Een verkeerde inschatting van de belangstelling en het type inputs betekent een
zeker einde voor het crowdsourcing initiatief. En ook hier geldt natuurlijk dat een grote
intrinsiek gemotiveerde gemeenschap een grotere kans van slagen biedt.
Intrinsieke motivatie
Voor het model stellen we de volgende driedeling in de typologie van de community voor:
Participatieniveau 1: Aantal intrinsiek gemotiveerde deelnemers >5000.

Participatieniveau 2: Aantal intrinsiek gemotiveerde deelnemers tussen 500 en 5000
Participatieniveau 3: Aantal intrinsiek gemotiveerde deelnemers < 500
Beleids- en innovatie Cyclus
De fase in de innovatie cyclus waar crowdsourcing wordt ingezet heeft gevolgen voor de
ownership en buy-in van de crowd. Als de crowd vroeg betrokken wordt bij het product- of
proces innovatie proces dan verhoogd dit de betrokkenheid. In latere fasen van de
innovatiecyclus wanneer producten en processen meer voorgeschreven zijn kost het
verkrijgen van deze betrokkenheid veel meer moeite. Een crowdsourcing strategie in de
idee/design fase heeft daarmee een grotere kans van slagen.
In de beleidscyclus is het gebruikelijk om de volgende fasen te onderscheiden:
1. Agendering
2. Beleidsvoorbereiding
3. Besluitvorming
4. Implementatie
5. Evaluatie
Agendering omvat zowel het zichzelf (laten) informeren als het kenbaar maken van de
ideeën, de daadwerkelijke agendering. In de beleidsvoorbereiding en besluitvorming fasen
ontstaat uit de ideeën een definitief ontwerp. Dat ontwerp kan vervolgens worden
geïmplementeerd. De laatste stap is de feedback op de implementatie in de evaluatiefase.
In elke fase zijn andere combinaties van publieke en private organen actief. Ook kan er

binnen elke fase sprake zijn van mini-innovatiecycli die moeten worden doorlopen om tot
het eindproduct van een fase te komen34.
De innovatie-cyclus wordt divers geïnterpreteerd maar de volgende generieke fasen zijn

herkenbaar in alle varianten:
1. Idee
2. Ontwerp
3. Maken of Doen
4. Leren
Voor een eerste analyse van crowdsourcing volstaan we hier met de volgende
gecombineerde fasering van de beleids/innovatie cyclus:
Fase 1: Idee en ontwerp (agendering, beleidsvoorbereiding, onderzoek, testen);

Fase 2: Maken en doen (implementatie, productie);
Fase 3: Leren (evaluatie, evolutie, gebruikersinteractie, marketing).
4.4 Crowdsourcing Model
De structurerende werking van de bovengeschetste dimensies is verwerkt in het volgende

4 stappen model:
1. Analyse en nauwkeurige definitie van het crowdsourcing vraagstuk: Wat is de

specifieke case voor crowdsourcing?
2. Scoren van het vraagstuk op de 4 dimensies. Lage scores betekenen een goede
case voor crowdsourcing
3 Bepalen van mitigatiestrategieën om eventuele afwijkingen (hoge scores) op de
dimensies te compenseren
4. Op basis van de signatuur (samengestelde score) en de vergelijking met
bestaande initiatieven het identificeren van een geschikt platform, tools of
eventueel een intermediair.
4.5 Toetsing
De relevantie van dit model voor crowdsourcing zal worden getoetst aan de hand van een
dwarsanalyse van de cases uit Hoofdstuk 3 en de beschrijving van een usecase op het
gebied van beleidsformulering.
34
Bijvoorbeeld kan de besluitvormingsfase beginnen met de agendering (van een te nemen besluit)
gevolgd door een uitwerking tot een definitief voorstel en tenslotte uitvoering van het besluit met
mogelijk een anticipatie (evaluatie) van de mogelijke gevolgen.

5 Toetsing van het model
5.1 Aanpak
Het model zoals beschreven in hoofdstuk 4 is getoetst aan de hand van een dwarsanalyse
op de onderzochte cases en toepassing in een beleidsgerichte usecase.
Voor de dwarsanalyse zijn de 38 crowdsourcing cases gescored door TNO experts om de

effectiviteit en consistentie van de dimensies te bepalen. Het scoren van de voorbeelden
laat zien welke modelconfiguraties van de dimensies: expertise, complexiteit, motivatie en
innovatiefase gangbaar zijn in onze lijst van voorbeelden. De veelvoorkomende
configuraties kunnen we zien als crowdsourcing archetypen omdat ze wijzen op een
mogelijk succesvolle combinatie van dimensies. Of de gevonden combinaties inderdaad
dominant zijn en een mogelijke leidraad bieden voor succesvolle interventie zal moeten
worden getest op nieuwe cases in verdere studie.
Het model zal vervolgens worden gedemonstreerd aan de hand van een toepassing in een
uitgebreide usecase in het domein van de beleidsontwikkeling.
5.2 Dwarsanalyse
Uit de toepassing van het model bij het scoren van de voorbeelden blijkt een hoge mate
van consistentie in de interpretatie van de model parameters. De 4 TNO experts betrokken
in de scoring komen overwegend uit op dezelfde indelingen. De belangrijkste variatie in de
interpretaties betreft het verschil tussen de productie en de marketing/feedback fase. Dez
is soms lastig te maken. Bijvoorbeeld in het geval van Sellaband maakt de crowd een
wezenlijk onderdeel uit van de productie van een belangrijke waarde: het financieren van
de aandelen in de bands. Aan de andere kant wordt door de keuze voor specifieke bands
een belangrijke feedback, marketing rol ingevuld. Sellaband is een vorm van crowdfunding
net als de Obama campagne. Een politieke campagne is doorgaans een onderdeel van de
leer (adoptie/feedback) fase. Het mechanisme van crowdfunding is echter een duidelijk
productieve rol. Crowdfunding is een speciale case die nader onderzoek behoeft. Bij de
afweging in het model is van belang welke crowdrol domineert. In dat geval hoort de
Sellaband case mogelijk thuis in de productie fase (de model score van de TNO experts
plaatst Sellaband in de leer fase).
In het algemeen bleek dat een goed inzicht in de case een grote consistentie in de
interpretatie tot gevolg had.
Het scoren van de cases resulteert in een beperkt aantal dominante configuraties van
crowdsourcing (zie bijlage 2 voor de detail score). In de volgende paragraaf worden deze
‘archetypen’ kort besproken.

5.2.1 Crowdsourcing archetypen
Crowd-innovation
De eerste categorie configuraties betreft crowdsourcing toepassingen aan het begin van de
innovatie of beleidscyclus. De benodigde expertise is overwegend van professionele aard,
de problemen hebben een gemiddelde complexiteit en ook de omvang van de
gemotiveerde target crowd is gemiddeld en in het geval van IBM InnovationJam zelfs
groot.
Dit type crowdsourcing vraagt een zekere moderatie bij het sourcen en coördineren van de
expertise.
Crowd-challenge
In dit type crowdsourcing wordt in de idee/design fase een beroep gedaan op meer
specialistische, schaarse expertise. Veel toepassingen hebben dan ook een R&D karakter.
De intrinsiek gemotiveerde crowd is hierdoor veel kleiner. De vraagstukken zijn technisch
complex maar goed gedefinieerd.
Bij dit type crowdsourcing is de uitdaging van het type ‘ speld in de hooiberg’. Dat vraagt
hoge beloning en een groot schepnet. Een publieke prijschallenge is een veelvoorkomende
strategie.
Crowd-production
Bij crowdproduction zitten we in de uitvoerende (build) fase van de innovatie/beleids

cyclus. Hier zitten de meeste voorbeelden in onze inventarisatie. De target crowd is groot,
er worden hoofdzakelijk basisvaardigheden aangesproken en de probleemstelling is
eenduidig en cognitief van aard.
Dit type crowdsourcing vraagt een compensatie van de geringe betrokkenheid in de

idee/design fase. Populaire strategieën zijn dan ook de personalisatie van de productietaak
of omgeving of de inzet van de crowd bij de selectie en beoordeling van eerdere stappen
in het innovatieproces.
Crowd-moderation
Crowdmoderation speelt zich ook af in de productiefase. De benodigde expertise en de

complexiteit van de vraagstelling neemt echter toe en de grootte van de gemotiveerde
groep deelnemers is navenant kleiner. Crowdmoderation vraagt een aanzienlijke
inspanning om de diverse inputs van de crowd te sourcen en in goede banen te leiden.

Crowd-evaluation
Crowdevaluatie zien we in de laatste, leer (adoptie en feedback) fase van de

innovatiecyclus. Hier vinden we minder cases. Dit zijn over het algemeen complexe cases
waarbij het van belang is om ownership te creëren en de crowd een bepalende rol te
geven in de selectie en evaluatie van mogelijke oplossingen en producten. De inspanning
van dit type crowdsourcing is aanzienlijk gezien de combinatie van complexiteit, motivatie
en gevraagde expertise.
5.2.2 Crowdsourcing strategieën in de private en publieke sector
Aan de hand van de bovenstaande indeling kan een eerste voorzichtige analyse worden
gemaakt van de gevolgde strategie per crowdsourcing categorie. Daarbij wordt een
antwoord verondersteld op de vraag: bestaan er voor bepaalde dominante vormen van
crowdsourcing interventies gangbare, populaire of succesvolle strategieën? Kunnen we op
die basis een handreiking geven voor nieuwe initiatieven op basis van de signatuur
bepaald met het model?
In de analyse kijken we apart naar de private en publieke cases.
Private sector
Private initiatieven domineren de crowdinnovatie categorie. Proces- en product innovatie is

een belangrijke case voor crowdinnovatie in de private sector. Daarbij richten ze zich
doorgaans op een relatief grote groep gebruikers met affiniteit of verbondenheid met de
uitdaging. Toegang tot dedicated portals en communities en het faciliteren van interactie
met intuïtieve design tools zijn veelvoorkomende manieren om de crowd te betrekken.
Door zich te richten op a priori gemotiveerde gebruikers (zie bijvoorbeeld het SME portal
van BMW (voorbeeld 2) verhogen ze de kans van slagen en beperken ze de inspanning.
Ook de crowdevaluatie categorie wordt gedomineerd door privé initiatieven. Het testen
van producten, het lanceren van campagnes zijn belangrijke kandidaten voor
crowdsourcing interventies. Prijschallenges en uitgebreide communityportals zijn de
belangrijkste manieren om het crowdsourcing platform in te richten. In deze leer fase van
de innovatiecyclus is de uitdaging het prikkelen van de gebruikers zich te verbinden aan
bestaande concepten en producten.
De overige private initiatieven vinden we netjes verspreid over de crowdsourcing

categorieën. In het algemeen kan gesteld worden dat de private sector zich vaker - maar
zeker niet uitsluitend - bediend van prijschallenges. Dit geldt zeker voor de intermediairen
waar de link tussen de crowdprestatie en de beloning de basis is voor het faciliteren van
de interactie met de crowd. Een goed voorbeeld is Amazon’s Mechanical Turc (voorbeeld
54) waar de kwalificatie “online sweatshop” een indicatie is van het (lage) prijskarakter
van de dienstverlening.
Publieke sector
De meerderheid van onze publieke crowdsourcing cases bevinden zich in de

Crowdchallenge en Crowdproduction types. Het betreft hier voor een groot deel de
uitbesteding van (aspecten) van publiek onderzoek: originele ideeën en ontwerpen maar

ook de uitbesteding en coördinatie van dataverwerkingstaken. In de crowdproduction

categorie zien we dat monitoring en surveillance taken worden uitbesteed aan het publiek
bijvoorbeeld bij rampenbestrijding. Crowdproduction in de publieke sector is relatief
kansrijk en vraagt slechts beperkte moderatie. Een mooi recent voorbeeld is het gebruik
van twitter voor het rapporteren en plotten van bushfires in Australië35. De publieke
Crowdchallenge cases kennen een complexe probleemstelling. Daarmee wordt het
coördineren van de implementatie van de ideeën verzameld tijdens de challenge een
uitdaging. Relatief succesvolle publieke cases zien we in de Crowdmoderatie categorie. In
deze categorie valt de implementatie van beleid. Mits voldoende gemodereerd zien we hier
kansen voor de publieke sector. Het ontwikkelen (conceptualiseren) van beleid is mogelijk
de lastigste opdracht. De voorbeeld cases op dit terrein kennen een lage crowd motivatie
en een hoge complexiteit van de vraagstelling. Dit vraagt een aanzienlijke inspanning om
de crowd te verleiden tot participatie. Inzet van (serious) games en het opbreken van de
taken in kleine behapbare stukjes is hier een belangrijke strategie. Ook het garanderen
van ownership en invloed van de crowd in de vervolgstappen is belangrijk.
In de volgende paragraaf gaan we kijken naar een usecase op het gebied van
beleidsontwikkeling. De dimensies van het model zijn een leidraad bij de analyse van de
usecase.
35
Zie twitter.com/bushfire

5.3 Usecase ‘Structuurvisie landelijk gebied’
5.3.1 Aanpak
In deze uitgebreide usecase willen we het model toetsen aan een realistische case op het
gebied van de beleidsontwikkeling. Daarbij doorlopen we verschillende beleids/innovatie
fasen waarbij telkens de potentiële crowdsourcing interventies worden geëvalueerd. Deze
paragraaf besluit met conclusies over de aanknopingspunten voor verschillende vormen
van crowdsourcing in de cycli van beleidsontwikkeling.
5.3.2 Beschrijving
Deze fictieve casus gaat over het zoeken naar een duurzame oplossing voor de
waterproblematiek in landelijke gebieden. De Provinciale Staten (PS) en Waterschappen
willen in delen van het Groene Hart een peilverhoging toepassen om verdere verzakking
van huizen tegen te gaan en om overtallig water uit meren en rivieren te kunnen opslaan
als waterdepot bij perioden van langdurige droogte. Een hogere waterstand betekent
bovendien meer mogelijkheden voor waterrecreatie en vertier voor mensen uit de
Randstad. Bijkomend voordeel is dat de PS kunnen rekenen op een aanzienlijke financiële
bijdrage van het rijk omdat een herinrichting van het agrarische gebied ten behoeve van
recreatieve doeleinden past binnen de prioriteiten van het Rijk. De PS laten technisch
onderzoek doen door enkele onafhankelijke bureaus en die bevestigen het probleem en de
oplossing. Een verandering van het waterpeilbesluit impliceert een andere visie op het
gebied en een wijziging van het bestemmingsplan van een agrarische naar recreatieve
bestemming.
Helaas stuit de PS op een belangrijk probleem: Boeren en andere direct betrokkenen zijn
fel gekant tegen een peilverhoging.
De PS organiseren samen met betrokken gemeenten een inspraakavond waar het

probleem en de oplossing worden toegelicht. De gemoederen zijn verhit. Er worden naar
de PS veel verwijten gemaakt:
− het onderzoek zou niet objectief zijn,

− het onderzoek kijkt te eenzijdig naar technische aspecten maar niet naar sociale,
juridische aspecten,
− het probleem wordt groter gemaakt dan het is,
− de zaak is al beklonken,
− peilverlaging komt te vroeg,
− de PS hebben last van tunnelvisie,
− alternatieven zijn niet gewogen,
− belangen van burgers zijn niet gewogen,
− er is niet nagedacht over een compensatieregeling,
− de PS hebben een verborgen agenda en het is hen vooral te doen om het geld.
De situatie loopt bijna uit de hand. De bestuurders verschansen zich achter de tafel
(confrontatie opstelling) en de technische mensen die uitleg kunnen geven zijn er niet.

De PS besluiten in samenwerking met de Waterschappen het proces opnieuw in te richten,

maar nu met de inzet van Crowdsourcing. De PS en Waterschappen willen een
structuurvisie landelijk gebied waar alle opties open blijven en de crowd kan aangeven 1)
op welke wijze duurzaam watergebruik bevorderd kan worden en 2) of dit eventueel leidt
tot een andere bestemming van de landelijke gebieden.
Beleidscyclus
Relevant in deze case is de bestuurlijk-juridische context van beleidsvorming. Zie figuur

5.1. De meeste disruptieve impact verwachten wij als burgers invloed krijgen in de top
van de piramide, ook wel het begin van de beleids- of innovatie cyclus.
Het formuleren van nieuw beleid is van strategisch belang. In dat geval is er nog geen
beleid, zijn er geen cruciale keuzen gemaakt en zijn alle opties nog open.
Een visionair en verkennend traject zoals het formuleren van een structuurvisie landelijk
gebied past hier goed in. Er zijn weinig formele kaders zoals inspraakrondes,
bezwaarprocedures, en beroepsmogelijkheden. Dit betekent dat er voor de overheid veel
vrijheid is om de participatie van de crowd te kunnen organiseren.
Figuur 5.1 Impact op beleidsvorming
Bij de inrichting van beleid zijn strategische keuzen al wel gemaakt, en gaat het nog om
de invulling en om de aanpak van het beleid en het betrekken van burgers in diverse
beleidsfasen. De inrichting van een bestemmingsplan is een goed voorbeeld zoals in
crowdsourcing case Smallingerland (www.wijbouweneenwijk.nl).
Bij de uitvoering van beleid staan de kaders en de inhoud grotendeels vast. Hier gaat het
vooral om het operationele niveau: welke aanpak vertaald in concrete acties en projecten
zijn nodig om uitvoering te geven aan het beleid. Het gaat dus niet om de uitvoering zelf,
maar om het bedenken van de juiste design van uitvoering. Een voorbeeld is een project
in Rotterdam waar burgers bij een goed idee een kleine financiële vergoeding krijgen om
het idee ten uitvoer te brengen. Het genereren en uitvoeren van deze projecten doet de
gemeente niet zelf, dat besteedt zij uit aan de crowd (www.rotterdamidee.nl).
Essentieel is dat burgers invloed krijgen die doorwerkt in alle fasen van de beleidsvorming.
Invloed kunnen uitoefenen is de belangrijkste motivatie om actief te worden. Meer invloed
en betrokkenheid van burgers leiden tot beleid waar burgers zich meer in zullen
herkennen. Ten opzichte van de huidige praktijk betekent dit niet alleen meer invloed op

de inhoud van beleid, maar ook op een betere kwaliteit van het proces, denk aan de
reductie van formele, en voor burgers (maar ook voor overheid) frustrerende en
tijdrovende, inspraakrondes. Een positief neveneffect is dat burgers in contact kunnen
komen met anderen (gelijkgezinden) gedurende de ‘policysourcing’.
Zoals in de inleiding van deze usecase geïllustreerd, blijft de rol van burgers doorgaans
beperkt tot ideeën genereren in de beginfase van beleid of het mogen toetsen van beleid
in de staart van de beleidsvorming tijdens een inspraakronde (‘vermarkten van beleid’).
Voor burgers blijft dan onduidelijk of zij echte invloed krijgen omdat a) beleidsmakers en
niet burgers ideeën uitwerken in een beleidsdesign en b) de toetsing van beleid vaak
bedoeld is voor het creëren van draagvlak van beleid en dat dient vooral primair het doel
van beleidsmakers en bestuurders.
Complexiteit
Invloed is weliswaar een belangrijke voorwaarde, de vraag blijft of de crowd ook effectief
mee kan doen. De structuurvisie is een complex en abstract fenomeen. Er zijn vele
belangen in het geding en negotiatie maakt het project complex. De koers is ook
onvoorspelbaar omdat nooit zeker is of inbreng aan het begin het einde wel haalt.
Dergelijke complexiteit en abstractie nodigen wellicht niet uit om te participeren. Het is
daarom van belang om de structuurvisie op te breken in herkenbare onderdelen opdat de
discussie tot de verbeelding van betrokkenen speekt (zie daarover verderop meer).
Optie voor een crowdsourcing-strategie in de structuurvisie usecase
1. IDEEEN genereren en aggregeren naar onderwerpen
2. RESEARCH CHALLENGE “nut – en noodzaak”

a. optie 1: deel research crowdsourcen
b. optie 2: eisen aan crowd participatie in research
3. SCENARIO CONTEST
a. optie 1: serious game met crowd deelname
b. optie 2: teams met crowd en 3D virtual reality projecties
4. DEBAT / conceptualiseren
a. Voorleggen beleidsopties
In de eerste fase zal sprake moeten zijn van gemeenschappelijke erkenning dat gezocht
moet worden naar een duurzame oplossing van de waterproblematiek. Afgaand op de
diverse belangen van stakeholders lijkt iedereen dit probleem te erkennen. Het gaat
natuurlijk om de praktische uitwerking.
In fase 1 wordt een platform gecreëerd waar de crowd vragen kan stellen of ideeën,
suggesties, meningen kwijt kunnen over de problematiek. Vervolgens kan zij deze ideeën
aggregeren, clusteren naar onderwerpniveau. Rond een specifiek onderwerp of thema kan
er gerichter worden nagedacht.
In fase 2 is een research challenge aan de orde. De bedoeling is dat onderwerpen die zijn
aangedragen, meegenomen worden in het onderzoek. Het onderzoek bestrijkt dus als het
goed is een breed aantal onderwerpen en gaat niet alleen in op technische aspecten van
waterbeheer, maar ook financiële, sociale en ethische aspecten worden gewogen. Er zijn
twee opties. Delen van het onderzoek worden onderworpen aan crowdsourcing. Daarbij

kan je denken aan enkele technische aspecten van het onderzoek, of om het bedenken
van onverwachtse en creatieve vondsten. Een andere optie is dat onderzoekers als eis
meekrijgen van een open collaboratief design van het onderzoek. Ter overweging in fase 2
is om de crowd een adviserende rol te geven in de keuze van onderzoeksbureaus.
De resultaten van het onderzoek worden op het platform ter ‘second opinion’ voorgelegd
aan de crowd.
In fase 3 gaat het om een scenario contest. Het doel is om de resultaten van het
onderzoek te vertalen in consequenties en beleidsopties. Ook hier zijn twee opties. De PS
en waterschappen kunnen een beleidsgame laten ontwikkelen op het platform, waar de
crowd zoekender- en spelenderwijs de opties leert verkennen. (uitwerken). Een andere
optie is om met teams van diverse samenstelling 3D virtuele projecties te maken waardoor
ingrepen in het landelijke gebied zichtbaar worden (nieuwe wegen, nieuwe dijken,
pont/veren, sloop huizen, waterrecreatie). In de teams doen ICT deskundige mee,
architecten, bouwkundigen, sociale geografen en ook burgers. De overheid stelt informatie
in API beschikbaar waardoor de teams informatie makkelijke kunnen bewerken. De contest
vindt zelf plaats in de een fysieke ruimte, maar de resultaten kunnen via het platform op
Internet gevolgd worden. Deze context lijkt op het succesvolle www.buildlondonlive.com.
In fase 4 tenslotte, worden beleidsopties voorgelegd en kunnen mensen stemmen,

meningen geven. Uiteindelijk beslist de politiek over de optie.
Community
De ‘inner circle’ van de beleidsarena wordt doorbroken omdat externen toegang krijgen.
Essentieel is dat externen iedereen kan zijn, in verschillende rollen. De betrokkenheid met
het beleidsonderwerp verschilt per groep. Er zal altijd een groep “direct betrokkenen” zijn
die een speciale band hebben met een onderwerp en actieve bijdragen leveren. Rond de
structuurvisie zijn dat de boeren en hun gezinnen, overige inwoners van dorpen en de
recreanten. Er zal een groep “geïnteresseerden” zijn die geen speciaal gevoel hebben,
maar platforms bezoeken en daar af en toe iets creëren (bijv. idee achterlaten). Als de
interesse iets verder gaat dan kunnen we spreken van een groep “gepassioneerden”, die
volledig achter het crowdsource concept staan en uit leergierigheid actief meedoen zoals
studenten, externe beleidsmakers of wetenschappers. En er zal een groep “professionals”
zijn die vanuit beroepsmatige interesse meedoet en zich in de kijker wil spelen bij de
overheid. Tot slot zijn er gasten, die voornamelijk browsen, consumeren.
Crowdsourcing leert dat externen voor enige kritische massa moet zorgen. Bekend is dat
van bezoekers slechts een kleine groep veel creëert (1%) of af en toe (9%). De wet van
de grote getallen gaat hier op want als sprake is van voldoende massa dan zullen
verhoudingsgewijs ook voldoende geëngageerde en actieve burgers participeren. De keuze
voor een aansprekend beleidsthema en de inbedding van een thema op geografische
schaal zullen ook van invloed zijn op de betrokkenheid van mensen. Vanwege het lokale
en regionale karakter van de structuurvisie zal het creëren van massa een kritische factor
zijn omdat de groep geëngageerde en actieve burgers ogenschijnlijk klein zal blijven. De
doelgroep kan wat verbreed worden door het betrekken van ex-bewoners die vaak nog
een emotionele band hebben met het platteland, hun dorp of stad.
Ervaring met crowdsourcing leert dat het verstandig kan zijn om expliciet te segmenteren
naar groepen op het platform. Dat kunnen professionals zijn, technici, studenten e.d. De
rollen van burgers gekoppeld aan het uitwerken van concrete deelthema’s (afgeleid van
een generiek thema) of zoals in Smallingerland plangroepen, kan voor burgers stimulerend
werken om actief bijdragen te leveren.

Rol van gebruikers
In het crowdsource model van de structuurvisie krijgt de crowd op het platform niet alleen
de kans om ideeën te genereren, maar kunnen zij ideeën aggregeren in zelf geïnitieerde
groepen en daarbinnen de ideeën uitwerken naar onderwerpen wat uiteindelijk later
terugkomt in het onderzoek. Burgers zijn dus betrokken in het hart van het beleid en niet
alleen vooraf of achteraf. Door een rol in het onderzoek en in de scenario planning krijgen
zij eigen verantwoordelijkheid waardoor burgers zelf een inschatting kunnen maken van
randvoorwaarden en beperkingen van het project. Door zelfontdekking zullen zij
vermoedelijk eerder begrip krijgen voor de beperkingen. Gebruikelijk is het de overheid
die de randvoorwaarden bepaalt waarna vervolgens verzet ontstaat bij burgers omdat zij
het gevoel krijgen dat hun invloed vooraf al sterk begrensd is.
Bij policysourcing belegt de overheid waardecreatie niet uitsluitend bij zichzelf, maar
vooral bij externen. Figuur 5.2 toont de oude en de nieuwe situatie.
Figuur 5.2
De policysourcing waardenketen laat zien dat burgers vooral meer rollen krijgen in het
genereren, aggregeren en conceptualiseren van informatie. Daar ligt de grootste uitdaging
van de overheid. Hier ligt de propositie besloten dat externen meer invloed en
verantwoordelijkheid krijgen om zinvolle verbanden te leggen tussen alle soorten
verkregen informatie in de fase van informeren. Of anders gezegd: externen droppen niet
alleen ideeën, ze proberen deze zelf en in samenwerking met anderen naar een hoger plan
te tillen (zie ook waarden propositie).
De meeste waardecreërende activiteiten in de structuurvisie hebben te maken met

research, ideeën generaliseren, design, zoeken van afstemming en draagvlak. Dit zijn
activiteiten die zich lijken te lenen voor crowdsourcing en waar de hoogste toegevoegde
waarde zit.
Expertise, inputs
Het formaliseren van de bijdragen die partijen leveren is essentieel. Met name de politieke
inbedding is van belang. Committeert de politiek zich vooraf aan het initiatief, beoordeelt

zij achteraf? De politiek dient naar onze mening achteraf te besluiten, maar vooraf
duidelijk te maken dat zij het initiatief serieus neemt. De betrokkenheid van politieke
vertegenwoordigers of bestuurders bij het begin en tijdens policysourcing is wenselijk. Dit
betekent dat zij bereid zijn in tegenstelling tot dan toe gebruikelijk om het proces boven
de inhoud te plaatsen; dit vraagt om een mentaliteitsverandering. Een goede formalisering
van het proces zorgt ervoor dat de policysourcing in de “flow” van de bestuurlijke en
juridische context terechtkomt. Policysourcing staat er dan niet buiten, maar iedereen is
onderdeel van het proces. Dit impliceert ook dat ambtenaren het platform gebruiken als
essentieel onderdeel van hun werk en daarop informatie plaatsen, reageren, dialogen
aangaan.
Strategie
Het goed nadenken over de inzet van incentives is belangrijk. Niet alleen inzetten zoals
vaak gebruikelijk aan het begin van een fase – ideeën/raadplegen- maar fasegewijs zodat
bezoekers steeds weer gestimuleerd worden om terug te komen. Incentives die voor de
hand liggen kunnen als beledigend worden ervaren, bijv. het winnen van een iPod, terwijl
iedereen er al een heeft, of een Irischeque van 25 euro. En geldelijk of materiaal gewin is
niet altijd de primaire drijfveer. Erkenning krijgen van “peers” of van de overheid is
mogelijk net zo belangrijk. Professionals of bedrijven die meedoen aan policysourcing
kunnen met goede bijdragen zich in de kijker spelen van de overheid. Die erkenning kan
verkregen worden door een prijs (“idee van de maand”), maar ook door simpelweg als
overheid te reageren op een idee! Daar ontbreekt het vaak nog aan (vergelijk
www.samenwerkenaannederland.nl).
Het openstellen van grenzen en het gebruik van policysourcing “in the flow” veronderstelt
ook het betrachten van openheid in het aanbieden van informatie en tools op het platform.
De informatie is niet alleen gebaseerd op tekst, maar ook op (geo)beeldinformatie, of
multimedia. Een innovatief karakter krijgt policysourcing wanneer op het platform ook
projecties met ‘3D virtual reality’ tools tot de mogelijkheden behoort. Dit verhoogt het
tastbare karakter van beleid. Indien relevant is meertaligheid een aspect ter overweging.
Het vertalen kan via Google Vertaal, of door de community zelf (zie ervaringen met Linux,
Soccermanager.com).
De communicatie van informatie op het platform dient gebaseerd te zijn op community

normen. Websites van de overheid karakteriseren zich vaak door veel tekstuele uitleg,
discussiefora voor discussie en een opgelegde structuur. Deze sluiten echter sterk aan bij
ambtelijke werkprocessen en kunnen voor externen saai overkomen. Het is van belang om
het multimediale karakter van het platform te benadrukken. Het platform
wijbouweneenwijk is een goed voorbeeld daarvan. De bestuurder introduceert het project
aan de hand van een filmpje. Niet alleen is dit een aantrekkelijker vorm van
communicatie, bijkomend voordeel is dat de bestuurder zijn betrokkenheid en
commitment toont.
Het benaderen en onderhouden van contacten met de gemeenschap is tijdrovend, maar

cruciaal leren ons de crowdsource modellen. Het vernetwerken van het initiatief en het
persoonlijk benaderen van de juiste personen zijn hier de strategieën. Het vernetwerken
wil zeggen dat het policysourcing initiatief genoemd wordt op andere platforms en media
(kranten, TV). Het initiatief wijvertrouwenstemcomputersniet.nl heeft vooral succes
gekregen vanwege de TV aandacht voor dit onderwerp. Vaak staan eParticipatie
initiatieven los van andere platforms en mediakanalen waardoor ze niet opvallen bij het
grote publiek. Het benaderen van de juiste personen is een kwestie van netwerken,
contacten leggen op universiteiten, belangengroepen, oproepen doen op platforms
(www.ambtenaar20.nl )e.d.

Spannend blijft of hoge verwachtingen van invloed worden waargemaakt. Wij beweren dat
de kans daarop groter wordt als enerzijds burgers betrokken blijven in de cycli van
besluitvorming en dit proces door ambtenaren goed begeleid wordt. Anderzijds dienen
formele besluitvormers respect te hebben voor het proces (ook als het even kan duren) en
niet alleen op korte termijn output.
Met policysourcing kan de overheid bestaande institutionele inspraakkanalen drastisch

vernieuwen en mogelijk versnellen. Institutionele inspraak in met name RO-trajecten
levert frustratie op bij burgers omdat zij niet altijd hun zin krijgen, maar ook bij de
overheid is er frustratie omdat inspraak beleidsprocedures lang kan ophouden. Als burgers
vroegtijdig betrokken zijn en in vervolgstadia een rol blijven spelen, dan is er minder
behoefte aan inspraak.
De overheid kan met policysourcing aansluiten op inhoudelijke beleidsthema’s die open

innovatie of maatschappelijke activering prediken. Denk aan WMO – zie BoskoopActief – of
aan sociale innovatie projecten in steden (“prachtwijken”). “Practice what you preach”.
5.3.3 Conclusie
De usecase ‘policysourcing’ omvat meerdere mogelijke archetypen crowdsourcing. Initieel

is de uitdaging van het type Crowdchallenge waarbij de hoge complexiteit van de
problematiek goed overeenkomt met die gesignaleerd in de publieke cases van onze eigen
inventarisatie. In voorbereiding op de vervolg fasen is het daarbij van belang al vroeg een
betrokkenheid te bewerkstelligen en die gedurende de hele beleidscyclus te borgen. Dat
betekent intensieve moderatie en coördinatie met rijke intuïtieve interfaces en daarnaast
een opbreken van de complexe challenge in kleine stukjes. In de conceptualisatie
(Crowdproduction) fase die volgt is er mogelijk minder ruimte voor participatie. Dit kan
worden gecompenseerd door hier de tussenstappen van alle inspanningen te
communiceren waardoor de burger ziet dat hoe inputs uit eerdere fasen tot reële opties
hebben geleid. In de finale fasen (Crowdmoderatie, Crowdevaluatie) is het zaak de burger
weer een belangrijke rol te laten hebben in de afwegingen en keuzes die tot het
uiteindelijke besluit zullen leiden. De strategie kan hier zijn om de burger uit duidelijke
(deel)alternatieven te laten kiezen waardoor de totale uitkomst uiteindelijk gedragen
wordt.

6 Conclusies en aanbevelingen ten aanzien van crowdsourcing

strategieën in de publieke sector
Uit de analyse, de cases en de usecase komen de volgende aandachtspunten en

observaties voor de toepassing van crowdsourcing strategieën in de publieke sector naar
voren:
Het aantal toepassingen van crowdsourcing in de publieke sector neemt gestaag

toe; er lijkt dan ook geen categorische belemmering te zijn bij de toepassing van
crowdsourcing in de publieke sector;
Het ontwikkelde crowdsourcing model lijkt in de basis van toepassing op de analyse

van crowdsourcing vraagstukken voor zowel de private als de publieke sector. Bij
de ontwikkeling van specifieke strategieën moet wel rekening gehouden worden
met de specifieke context van de publiek sector. Voor de ontwikkeling van beleid is
dat met name de doorgaans grote complexiteit in de crowdsourcing
probleemstelling en het gebrek aan intrinsieke motivatie voor participatie.
De complexiteit van nationaal en regionaal beleid is een blessing en een curse.

Complexe coördinatie problematiek is de hallmark van beleid op alle niveaus. Dat
maakt beleidsontwikkeling met name op gevoelige dossiers tot heel lastige materie.
Echter juist wanneer er veel alternatieve oplossingen zijn, veel stakeholders en
veel, vaak tegenstrijdige, belangen, is crowdsourcing een belangrijk alternatief voor
de expert benadering. De inputs van een grote, diverse, onafhankelijke, decentraal
opererende crowd betekenen een verrijking in de beeldvorming rond de
problematiek. Bovendien betekent een hoge participatiegraad in de beeld- en
besluitvorming natuurlijk ook dat de uiteindelijke besluiten breder gedragen zullen
worden.
Crowdsourcing op belangrijke dossiers in de publieke sector vraagt een aanzienlijke

inspanning over de hele beleidscyclus. De vraag is of de huidige organisaties
daarop al voldoende ingericht zijn. Naast het opstarten van interne processen
waarin crowdsourcing strategieën kunnen worden gemodereerd is het mogelijk van
belang in de transitiefase te experimenteren met intermediaire organisaties,
initiatieven en platformen. De haalbaarheid van crowdsourcing interventies hangt,
na een goede definitie van de probleemstelling als aangegeven in de
modelbenadering af van de readiness van de organisatie die de crowdsourcing
interventie overweegt. De cultuur en de plicht van accountability bij veel
onderdelen van de overheid is daarbij mogelijk een beperkende factor.

Generieke aanbevelingen
Hieronder volgen een aantal generieke aanbevelingen voor crowdsourcing interventies in

de publieke sector.
Crowdsourcing kan op twee fundamentele manieren bijdragen aan de kwaliteit en

effectiviteit in de uitvoering van publieke taken. Ten eerste wordt door grotere
participatie het democratisch gehalte zowel in substantie (grotere betrokkenheid)
als in beeldvorming (draagvlak) positief beïnvloedt. Ten tweede is in veel gevallen
de uiteindelijke oplossing van grotere kwaliteit tegen lagere kosten dan wanneer
deze gebaseerd is op een beperkte, weinig diverse input van bijvoorbeeld interne of
gecontracteerde experts. Uit de analyse crowdsourcing archetypen komt naar voren
dat crowdproduction en crowdmoderatie in de publieke sector relatief succesvol
zijn. Dit wijst op kansen bij de inzet van crowdsourcing in uitvoering/
dienstverlening. Toepassingen bij handhaving en toezicht zijn al relatief populair,
inzet van CS bij dienstverlening is nog relatief onderbelicht (zie ook volgend punt).
De ultieme vorm van crowdsourcing is wellicht het gedeeltelijk of volledig delegeren

van publieke dienstverleningstaken aan de crowd. Daar waar democratie en
handhaving al lang tot kerntaken van de overheid behoren is de uitbreiding van het
pakket aan dienstverleningstaken een relatief recente (1960-1980) en niet geheel
onbetwistte ontwikkeling. De empowerment van burgers, civiele organisaties en
bedrijven, aangewakkerd door de democratisatie van informatietechnologie, biedt
nieuwe mogelijkheden voor een effectieve inzet van private initiatieven. De vraag
sinds eind jaren ’80 om een meer efficiënte, compacte overheid en de recente
heroverwegingen in het kader van de financiële crisis aan het eind van het eerste
decennium sluiten hierop aan. Effectieve crowdsourcingstrategieën kunnen helpen
bij het delegeren van uitvoeringstaken. De overheid schuift daarbij op naar een
meer normatieve rol in het faciliteren van dienstverlening zoals het bewaken van
inclusie in de uitvoering. Daarnaast kan zij zicht richten op een meer effectieve
invulling van haar kerntaken democratie en veiligheid.
De wenselijkheid van de toepassing van crowdsourcing strategieën in de publieke

sector is ook groot bijvoorbeeld daar waar ze een instrument is om draagvlak te
vergroten bij de ontwikkeling van beleid rond complexe vraagstukken. Dit vraagt
een grote inspanning om te garanderen dat de invloed van de crowd behouden
blijft in het lange beleidsontwikkelingsproces. Opdelen in duidelijke fasen en
deelvraagstukken kan hierbij helpen alsmede het transparant rapporteren van de
manier waarop de input van de crowd wordt meegenomen.
Met het oog op de diversiteit aan mogelijke toepassingen en strategieën is het

nauwkeurig in kaart brengen van de probleemstellingen daar waar crowdsourcing
interventies worden overwogen in de publieke sector, essentieel. Het hier
ontwikkelde crowdsourcing model kan daarbij een leidraad zijn. Het model verdient
nog wel verdere verfijning en toetsing op meer publieke cases.
De beperkte interne readiness bij de inrichting van crowdsourcing interventies kan

worden vergroot door gebruik te maken van intermediaire organisaties, platformen
en API’s. De rol van de overheid moet daarbij mogelijk veel meer verschuiven van
regisserend naar faciliterend. Een van de kernbenaderingen daarbij is het openen
van overheidsinformatie met behulp van API’s. Door meer vrijheid te laten aan de
crowd bij de invulling van de taken kan de participatie in principe worden verhoogd.

Zoals de usecase structuurvisie aangeeft is het voor de inbedding van de

crowdsourcing aanpak van belang in een zo vroeg mogelijk stadium van de
beleidscyclus te beginnen. De ownership van ontwikkeld beleid is moeilijker over te
dragen naarmate de beleidskaders nauwer zijn voorgeschreven. Creatie is de
meeste zuivere vorm van ownership: creators zijn per definitie owners. Daar waar
gebruikers kunnen co-creëeren zal het draagvlak per definitie groter zijn. De
grootste kans ligt daarbij bij het agenderen van nieuw beleid. Dit zal moeten
aansluiten bij de behoeften en drijfveren van gebruikers. Nieuw beleid moet niet
ontstaan in de achterkamertjes van ministeries maar midden in de samenleving.
Het motto van Gandhi kan hierbij inspireren: “Find out where your people are going
and take them there”. Laat gebruikers de richting bepalen maar faciliteer als
overheid de weg naar het beoogde doel.
Na de fase van divergentie bij de ideeënvorming rond nieuw beleid zal behoefte
ontstaan aan convergentie en uiteindelijk natuurlijk implementatie. In deze fasen
moet de invloed van de crowd actief beschermd worden om de kansen en perceptie
van participatie te bewaren. Dit vraagt een goede mix aan noodzakelijke
randvoorwaarden en keuze/participatie mogelijkheden voor de crowd. Het
crowdsourcing model kan helpen in het definiëren van de juiste mix. Bij de
inrichting van crowdsourcing in deze fasen is een tijdige en open communicatie van
de randvoorwaarden van belang.

Bijlagen

Bijlage 1. Crowdsourcing Cases

ID Titel Beschrijving Crowdfunctie Domein PP
1 Nikoli Online crowd bedenkt nieuwe online puzzels. productinnovatie Game industrie private
2 BMW Virtueel Innovatie Agentschap SME's dragen BMW innovatie ideeën aan via online portal productontwerp Auto-industrie private
3 InnovationJam by IBM Werknemers van IBM brainstormen in 3 dagen nieuwe ideeën voor IBM. procesinnovatie Computerindustrie private
4 Lego Mindstorm Gebruikers ontwikkelen nieuwe lego modellen online productontwerp Game industrie private
5 MTV networks Digital Scout MTV solliciteert ideeën voor content van viewers/gebruikers productinnovatie Creatieve industrie private
6 Netflix Crowd ontwikkelt beter Netflix DVD rating systeem in een challenge procesinnovatie Creatieve industrie private
7 Show us a Better Way Crowd draagt ideeën voor ontsluiting en gebruik van publieke data. productinnovatie Diensten (publiek) public
8 Springspotters Crowd spot business ideeën evaluatie Management/Investment private
9 Barrick Gold zilver extractie Competitie voor innovaties in zilver extractie. Best effort krijgt 1M procesinnovatie Mijnbouw private
10 Goldcorp open mijnbouwdata Goldcorp crowdsourced de analyse van mijnbouwdata procesinnovatie Mijnbouw private
11 Nasa Glove Werkeloze wetenschapper wint competitie ruimte handschoen voor NASA productinnovatie Ruimteonderzoek public
12 Beleidswiki Boskoop Wiki voor co-creatie van beleid productontwerp Gemeentebeleid public
13 buildlondonlive.com Gebruikers en architecten bouwen een virtueel 3D bestemmingsplan productontwerp Diensten (Architectuur) public
14 Smallingerland Bewoners bouwen een wijk productontwerp Diensten (Architectuur) public
15 XPrice Lunar challenge Wie wint 30M met het beste werkende maanlander prototype? productinnovatie Ruimteonderzoek private
16 Brewtopia Ontwerp je eigen beer label personalisatie Voedselindustrie private
17 Clickworkers spotten kraters op Mars Clickworkers maken kaart van Marskraters productontwerp Ruimteonderzoek public
18 FightAIDS@home initiative Grid computing op gebruikers PCs voor HIV onderzoek uitvoering Medisch onderzoek public
19 Fluevog's open source footwear Fluevog klanten co-design en rank nieuwe schoen ontwerpen personalisatie Mode en retail private
20 Galaxy Zoo Crowd classificeert sterrenstelsels uitvoering Ruimteonderzoek public
21 Katrinalist Compilatie van informatie van het publiek over de slachtoffers van Katrina uitvoering Rampenbestrijding public
22 Macbook Earthquake Crowd registreert aardbevingen met Macbook sensors uitvoering Geofysisch onderzoek public
23 Myfootballclub Fans bepalen de opstelling uitvoering Sport private
24 Nike ID Klanten ontwerpen hun eigen schoen 'skin' online personalisatie Mode en retail private
25 Obama elections Crowdfunding in de obama campagne uitvoering Politiek private
26 Stardust@Home Crowd spot interstellar dust voor ruimte onderzoek uitvoering Ruimteonderzoek public
27 State of Texas Online crowd surveileert mexicaanse grens via mobile camera netwerk uitvoering Toezicht public
28 Steve Fosset Crowd zoekt vermiste vlieger Steve Fosset op satelliet foto's uitvoering Toezicht private
29 Roombeek Lonneker Spoorlaan Bewoners kiezen beste ontwerpen van architecten voor wederopbouw personalisatie Diensten (Architectuur) public
30 Gogme.biz The crowd investeert in en bepaalt de bedrijfsvoering van start-ups. evaluatie Management/Investment private
31 Gratisadviseurs.nl Crowd adviseurs geven advies op allerlei gebied uitvoering Consulting en advies private

32 Marketocracy De beste 100 crowdtraders bepalen de beleggingen van Marketocracy zelf. evaluatie Investment private
33 peer-to-peer patent project Publiek participeert in de evaluatie van patent claims. evaluatie Toezicht public
34 Boeing global collaborative exchange Boeing ontwikkelt vliegtuigen met toeleveranciers op co-creatie platform productontwikkeling Vliegtuigindustrie private
35 Sellaband Crowd koopt aandelen in muziekbandjes evaluatie Creatieve industrie private
36 Bzzagent Crowd volunteers testen producten evaluatie Marketing private
37 FluFlix Contest Youtube competitie voor de beste griep informatie video uitvoering Marketing/Advocacy private
38 Feedback wetgeving Feedback op beleidsvoorstellen evaluatie Beleidsontwikkeling public
Brokers
39 yet2.com Platform voor de verhandeling van IPR assets private
40 Bidnetwork Platform voor ondernemers, investeerders en coaches private
41 BrainReactions Crowdsourcing brainstorms en advies private
42 Fellowforce Open innovatie broker/platform private
43 Ideaconnection Open innovatie intermediair private
44 Ideacrossing Platform voor online innovatie competities/challenges private
45 InnoCentive CS broker R&D kennis private
46 InnovationXchange Network Open innovatie mediair private
47 Nine Sigma Open innovatie intermediair private
48 ShareYourBrain Open innovatie platform private
49 Tekscout CS broker voor R&D challenges private
50 Battle of Concepts CS broker voor business ideeen private
51 YourEncore CS broker van R&D kennis met focus op gepensioneerde wetenschappers private
Platformen
52 Canada's Cambrian House Community beoordeelt ideeen voor nieuwe software private
53 1procentclub Crowd driven ontwikkelingshulp private
54 Amazon Mechanical Turk Crowd voert tegen lage betaling eenvoudige en repetitieve digitale taken uit private
55 Flickr Platform voor foto-sharing private
56 iStockphoto Platform voor het verhandelen van prosumer foto's. private
57 Meetup.com Faciliteert locale meetups via online platform private
58 MoveOn.org Initiatief en platform voor politiek activisme and lobbying private
59 SpikeSource Marktplaats voor SMB Tech kopers en verkopers private
60 Tagcow.com Web2.0 dienst voor het taggen van foto's private
61 TakingITGlobal Social network en Leeromgeving voor jongeren over global issues. private/public
Open APIs
62 Amazon Associates Amazon opent e-commerce API voor externen private
63 BBC Open Content BBC stimuleert user mashups van BBC content en diensten public

64 Google maps Open API voor online mapmaking private

Overig: Social computing, Open source software en Enterprise
2.0
65 Digg Community driven nieuwsblog private
66 Slashdot Technologie georienteerde community nieuwsblog private
67 Uruzgan blogs Soldaten bloggen de situatie in Afghanistan public
68 Geluidsnet Community installeert en beheert netwerk van geluidssensors uitvoering Milieu public
Social search in een combinatie van intelligente software agents en
69 chacha.com moderators private
70 IBM Open Source Commitment IBM gebruikt en ondersteunt Linux en de Open Source gemeenschap private
71 Linux Open Source besturingssysteem private
72 Medsphere Open source software voor kleine ziekenhuizen public
73 Mozilla's Firefox Open Source Browser private
74 SugarCRM Open Source CRM private
75 Dresdner Kleinwort Bank zet Socialtext wiki in voor intern gebruik private
76 Geek Squad Werknemer wiki private
77 Socialtext Virtueel bedrijf, maker van social network software voor organisaties private
78 Xerox wiki Bedrijfswiki private
79 Bioinformatics.org Initiatief promoot open source biotechnologie onderzoek en licenties private/public
80 Cambia Open source licenties voor biotech onderzoek public
81 Cornell Open Access publications Cornell university promote open toegang tot academische publicaties private/public
82 Democratic National Committee Crowd wordt voorzien van campagne videos en research voor hergebruik public
83 Hapmap genome database Publieke database van menselijke genetische variatie private/public
84 Human Genome project Open toegang tot de resultaten van het Human Genome Mapping project private/public
85 Merck Gene Index Publieke databank met genetische informatie private/public
86 MIT's OpenCourseWare Online, open source lesmateriaal van MIT public
87 Neighborhood Knowledge California Compileren en ontsluiten van publieke data over probleemwijken public
88 Scorecard Compileren en aggregeren van publieke databanken met milieu informatie public

Bijlage 2. Crowdsourcing configuraties op basis van de cases
No.
Titel Ci Cv Ce Cs cases
Nikoli 1 2 1 2
BMW Virtueel Innovatie Agentschap 1 2 2 2
InnovationJam by IBM 1 2 2 1
Lego Mindstorm 1 2 2 2 Crowd-innovation
MTV networks Digital Scout 1 2 2 2
Netflix 1 2 2 2
Show us a Better Way 1 2 2 2
Springspotters 1 2 2 2 8
Barrick Gold zilver extractie 1 2 3 3
Goldcorp open mijnbouwdata 1 2 3 3
Nasa Glove 1 2 3 3 Crowd-challenge
Beleidswiki Boskoop 1 3 2 3
buildlondonlive.com 1 3 2 3
Smallingerland 1 3 2 3
XPrice Lunar challenge 1 3 3 3 7
Brewtopia 2 1 1 2
Clickworkers spotten kraters op
Mars 2 1 1 2
FightAIDS@home initiative 2 1 1 1
Fluevog's open source footwear 2 1 1 1
Galaxy Zoo 2 1 1 2
Katrinalist 2 1 1 1 Crowd-production
Macbook Earthquake 2 1 1 2
Myfootballclub 2 1 1 1
Nike ID 2 1 1 1
Obama elections 2 1 1 1
Stardust@Home 2 1 1 2
State of Texas 2 1 1 2
Steve Fosset 2 1 1 1 13
Roombeek Lonneker Spoorlaan 2 3 1 2
Gogme.biz 2 2 2 2
Gratisadviseurs.nl 2 2 2 2 Crowd-moderation
Marketocracy 2 2 2 2
peer-to-peer patent project 2 2 2 3
Boeing global collaborative
exchange 2 2 3 2 6
Sellaband 3 2 2 2
Bzzagent 3 2 2 2 Crowd-evaluation
FluFlix Contest 3 2 3 3
Feedback wetgeving 3 3 2 3 4
Ci= Innovatiecyclus, Ce= Expertise, Cv = complexiteit vraagstelling en

Cs= grootte van de crowd. Cijfers 1,2 en 3 corresponderen met de
gradaties in de dimensies zoals beschreven in paragraaf 4.2.

Bijlage 3. Referenties en bronnen
Referenties
Beierle, Thomas C.; Cayford, Jerry (2002) . Democracy in Practice: Public Participation in
Environmental Decisions. RFF Press. ISBN-10: 1891853546.
Benkler, Yochai (2002). Coase's Penguin, or Linux and the Nature of the Firm. Yale Law
Journal, Vol. 112.
Benkler, Yochai (2006). The Wealth of Networks: How Social Production Transforms
Markets and Freedom. Yale University Press. ISBN-10: 0300110561
Brafman, Ori; Beckstrom, Rod A. (2008). The Starfish and the Spider: The Unstoppable
Power of Leaderless Organizations. Portfolio Trade. ISBN-10: 1591841836
Chesbrough, Henry William (2003). Open Innovation. Perseus Distribution Services. ISBN:
9781578518371
Garcia, Ignacio (2009). Beyond Translation Memory: Computers and the Professional
Translator. University of Western Sydney.
Geerts, Simone A. (2009). Discovering Crowdsourcing. Theory, Classification and
Directions for use (Master Theses). Technical University Eindhoven.
Himanen, Pekka; Castells, Manuel;Torvalds, Linus (2002). The Hacker Ethic. Random
House Trade Paperbacks. ISBN-10: 037575878X
Hippel, Eric von (2006). Democratizing Innovation. The MIT Press. ISBN-10: 0262720477
Kleemann, Frank; Voß, Günter (2008). Un(der)paid Innovators: The Commercial Utilization
of Consumer Work through Crowdsourcing.
Leadbeater, Charles (2009). We-Think: Mass innovation, not mass production. Profile
Books. ISBN-10: 1861978375
Libert, Barry; Spector, Jon; Tapscott, Don (2007) We Are Smarter Than Me: How to
Unleash the Power of Crowds in Your Business. Wharton School Publishing. ISBN-10:
0132244799.
Li, Charlene; Bernoff, Josh (2008). Groundswell: Winning in a World Transformed by Social
Technologies. Harvard Business School Press. ISBN-10: 1422125009
MacCormack, Alan; Forbath, Theodore; Brooks, Peter; Kalaher, Patrick (2007). From
Outsourcing to Global Collaboration: New Ways to Build Competitiveness. Harvard
Business School Working Paper 07-080.
MacCormack, Alan; Forbath, Theodore; Brooks, Peter; Kalaher, Patrick (2007). Innovation
through Global Collaboration: A New Source of Competitive Advantage. Harvard Business
School Working Paper 07-079.
Noveck, Beth Simone (2008). Wiki-Government, How open-source technology can make
government decisions-making more expert and more democratic. Democracy, a journal of
ideas, issue #7.
Sclove, Richard E. (1995). Democracy and Technology. The Guilford Press. ISBN-10:
089862861X
Surowiecki, James (2005). The Wisdom of Crowds. Anchor. ISBN-10: 0385721706
Tapscott, Don; Williams, Anthony D. (2008) Wikinomics: How Mass Collaboration Changes
Everything. Portfolio. ISBN-10: 1591841933

Online Bronnen
http://www.springspotters.com/springspotters/
http://www.gogme.biz/
http://www.marketocracy.com/
http://www.peertopatent.org/
http://www.sellaband.com/
http://www.bzzagent.com/
http://www.het-buitenhuis.nl/inspiratie/pdf/48/een-kleiner-boekje-over-en-beter-justitie.pdf
http://brewtopia.com.au/
http://www.fluevog.com/files_2/os-1.html
http://nikeid.nike.com/nikeid/index.jsp
http://www.enschede.nl/webs/stadsdeelnoord/actueel/archief/00085/
https://www.collaborationjam.com/
http://blog.netflix.com/2007/08/do-you-rank.html
http://www.unlockthevalue.com/Home.aspx
http://www.bullnotbull.com/archive/wikinomics.html
http://www.nikoli.co.jp/en/
http://www.mtv.nl/digitalscout/
http://www.showusabetterway.co.uk/
http://www.newscientist.com/article/dn11794
http://www.xprize.org/
https://www.pioneering-innovation.de/via/bin/index.html
http://mindstorms.lego.com
http://wiki.boskoopactief.nl/Hoofdpagina
http://www.buildlondonlive.com/
http://www.wijbouweneenwijk.nl/
http://www.hbs.edu/research/pdf/07-079.pdf
http://clickworkers.arc.nasa.gov/
http://fightaidsathome.scripps.edu/
http://www.galaxyzoo.org/
http://katrinalist.columbia.edu/
http://www.wired.com/science/planetearth/news/2008/03/quake_network
http://www.myfootballclub.co.uk/
http://www.theinquirer.net/inquirer/news/1005436/internet-changes-presidential
http://stardustathome.ssl.berkeley.edu/about.php
http://www.theregister.co.uk/2009/03/23/texas_border_plods_go_web_2_dot_0/
http://www.stevefossett.com/
http://www.gratisadviseurs.nl/about.php
http://www.youtube.com/watch?v=fVefMW_Z4pQ
http://www.yet2.com/app/about/home
http://www.bidnetwork.org/
http://www.brainreactions.com/
http://www.fellowforce.com
http://www.ideaconnection.com/
http://www.ideacrossing.com/
http://www.innocentive.com/
http://www.ixc.com.au/aboutus.html
http://www.ninesigma.com/
http://www.shareyourbrain.com/
http://www.tekscout.com/
http://www.battleofconcepts.nl/
http://www.yourencore.com/
http://www.cambrianhouse.com/
http://www.1procentclub.nl/

https://www.mturk.com/mturk/welcome
http://www.flickr.com
http://www.istockphoto.com/index.php
http://www.meetup.com/
http://moveon.org
http://www.spikesource.com/
http://www.tagcow.com/
http://www.tigweb.org/
https://affiliate-program.amazon.com/
http://welcomebackstage.com/
http://maps.google.nl/
http://www.digg.nl
http://slashdot.org/
http://uruzgannieuws.blogspot.com/
http://www.geluidsnet.nl/
http://www.chacha.com/
http://www.ibm.com/developerworks/opensource/
http://www.linux.org/
http://www.medsphere.com/
http://www.firefox.com
http://www.sugarcrm.com/crm/
http://www.socialtext.com/files/DrKW%20Case%20Study.pdf
http://www.geeksquad.com/
http://www.socialtext.com/
http://www.jigsaw.com/id209051/xerox.com_companywiki.xhtml
http://www.bioinformatics.org/
http://www.cambia.org/daisy/cambia/home.html
http://www.library.cornell.edu/compact/coap.html
http://www.mahalo.com/mccainpedia
http://hapmap.ncbi.nlm.nih.gov/
http://www.ncbi.nlm.nih.gov/Genbank/
http://www.highbeam.com/doc/1G1-16438113.html
http://ocw.mit.edu/OcwWeb/web/home/home/index.htm
http://nkca.ucla.edu/
http://www.scorecard.org/

Crowdsourcing Strategies

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Crowdsourcing Strategies

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CROWDSOURCING STRATEGIEËN VOOR DE

Authors: Bas Kotterink, Mildo van Staden

Date December 2009

© 2009 TNO, Danish Technological Institute and PREST Page 2 of 54

Date December 2009

2 DE HERKOMST VAN CROWDSOURCING ........................................................... 8

© 2009 TNO, Danish Technological Institute and PREST Page 3 of 54

Date December 2009

© 2009 TNO, Danish Technological Institute and PREST Page 4 of 54

Date December 2009

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 5 of 54

Op een golf van goedkope breedband verbindingen, laagdrempelige

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 6 of 54

• Literatuurscan: Het voortschrijdend inzicht in het fenomeen crowdsourcing is

In hoofdstuk 2 beschrijven we de herkomst van het fenomeen crowdsourcing. Ook kijken

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 7 of 54

2 De herkomst van crowdsourcing

2.1 Wat vooraf ging

Stoommachines werden in de 18e eeuwse

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 8 of 54

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 9 of 54

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 10 of 54

2.2 Crowdsourcing en de publieke sector

De opkomst van publieke participatie

De wens om de burgers en bedrijven meer te betrekken is ook een reactie op het

De rol van technologie en informatie

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 11 of 54

TECHNOLOGY ASSESSMENT ACT OF 1972, USA

1. large and growing in scale; and

Therefore, it is essential that, to the fullest extent possible, the consequences of

In de tweede helft van de 20e eeuw ontstaat een geloof in technisch-centralistische

In de jaren ’90 komen moderne informatie en communicatie technologien geleidelijk in de

Met gebruikersparticipatie als centrale doelstelling sluiten de principes van crowdsourcing

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 12 of 54

2.3 Overwegingen bij crowdsourcing strategieën

Wat drijft de crowd?

Behalve in de Open Source literatuur bestaan er ook in andere disciplines (marketing,

Het organiseren van crowdsourcing

Crowdsourcing organisaties: de zeester of de spin

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 13 of 54

transparante, extern georiënteerde en gebruikersgedreven organisatie onafwendbaar. De

De zeesterorganisatie staat voor de ultieme crowdsourcing organisatie met een zeer

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 14 of 54

Offline crowdsourcing is al veel langer bekend. Een veel geciteerd voorbeeld is de

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 15 of 54

In het volgende hoofdstuk gaan we op basis van voorbeelden in de private en publieke

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 16 of 54

Aan de definitie en historie van crowdsourcing kunnen de fundamentele eigenschappen

[1] De eerste fundamentele eigenschap die voortvloeit uit bovenstaande definitie

[2] De tweede eigenschap betreft de opmaak van de community, de doelgroep

[3] De derde fundamentele eigenschap betreft de modus operandi van de

De beschikbare informatie over de cases is een beperkende factor in de analyse. Uit de

3.1 Eerste eigenschap: de challenge

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 17 of 54

3.1.1 De innovatie cyclus.

Voor het organiseren van de businessfuncties hebben we gekozen voor de gangbare

• Productontwerp- en ontwikkeling – de design en development fase (6 cases)

• Uitvoering – de implementatie fase (12 cases)

• Evaluatie – de feedback en marketing fase (8 cases)

Product- en proces innovatie

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 18 of 54

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 19 of 54

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 20 of 54