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Introducción
Carlos Bianchi, en su momento Director Técnico de la Primera División del Club Boca
Juniors, afirma1 que hay tres tipos de líderes: el líder positivo, el líder pasivo y el negativo.
Por líder positivo se entiende a las personas que actúan intencionalmente sobre un grupo,
logrando o auspiciando comportamientos que permiten alcanzar las metas comunes – del
grupo y/o de la organización - con el menor uso posible de recursos. Su intención es poner
en práctica su capacidad de ejercer poder, mediante la materialización de su liderazgo. Ante
contradicciones entre los objetivos de la organización y sus propias necesidades, resigna
estas y entiende que en el largo plazo esta actitud le rendirá beneficios
Los líderes pasivos son, según Bianchi, personas que actúan sobre el grupo con efectos
similares a los Positivos, pero sin actuación intencional. Es decir – agregamos - su
influencia no se origina en necesidades de obtener o de acumular poder, sino como
consecuencia natural de su mayor saber o idoneidad, en materia de la actividad propia del
grupo. Esta circunstancia genera admiración y deseos de imitación por parte de los demás
miembros y en consecuencia visualizan al referente como un líder.
Finalmente están los negativos. A estos, dice Bianchi, hay que eliminarlos, pues su accionar
sobre el grupo tiene como objeto lograr metas propias y no las del conjunto o las de la
organización al cual pertenecen.
Es escasa la bibliografía que trate sobre líderes negativos. El presente escrito tiene por
objeto indicar algunas características de este tipo de protagonista frecuente en las
organizaciones, cuyo efecto negativo es percibido generalmente cuando ya es tarde, pues se
comporta como un “lobo disfrazado de oveja”.
Cómo se explica este disfraz? Es que el líder negativo presenta muchas características
positivas y con ellos y por ellas, asume su rol, con el beneplácito del resto. Pero en su fuero
interior, sabe que no busca, pues no le interesa, el bien de todos y solo utiliza a los demás
en provecho propio. Ante la contradicción de intereses organizacionales y personales, opta
por los propios.
Las organizaciones sufren el efecto del líder negativo y su sombra puede perdurar por
mucho tiempo, inclusive luego de su partida. La impronta dañina permanece, pues impacta
fuertemente en las actitudes y en los comportamientos del grupo, incorporándose a su
cultura.
Los líderes, todos los líderes, deben ser considerados como tales por los restantes miembros
del grupo, pues esta es su característica primera. Es decir, el rol no se asume en soledad,
sino que se logra cuando hay otros que así lo reconocen. Robinson Crusoe nunca podría
haber sido líder, pues en la isla no había otros ojos para aceptarlo. Mas allá de los de
Viernes, que no habrán constituido número suficiente.
1
Revista Noticias; 20 de Diciembre de 2003; “Reportaje a Carlos Bianchi”; pag 100
La gestación entonces del líder se produce en un ambiente social en donde la relación entre
líder y sus seguidores debe adquirir características especiales. Siguiendo a Robbins y
Coulter 2 , es posible definir el perfil del referente, en el ambiente de confianza necesario
para su generación. En estas circunstancias se produce un fenómeno de auto limitación de
la libertad, pues los integrantes del grupo confían en otro la posibilidad de elegir por ellos –
en este caso el qué, cómo y cuándo trabajar - . En estas circunstancias “...los seguidores que
confían en un líder están dispuestos a mostrarse vulnerables frente a las acciones del
mismo, porque confían en que no abusará de sus derechos e intereses”3 .
2
Robbins Sthephen F. y Coulter, Mary (2000) “Administración”, Edit. Prentice Hall; México, pag. 357
3
Robbins Sthephen F. y Coulter, Mary (2000) “Administración”, Edit. Prentice Hall; México, pag. 356
4
Aunque obviamente en otro contexto totalmente distinto, la espera por Enrique Mario Malito, el jefe, por parte de los ladrones de
banco, refugiados y cercados por la policía, en el departamento de Montevideo - como cuenta Ricardo Piglia en “Plata Quemada” - es
un excelente ejemplo de esta sensación de protección que el líder otorga.
organización. Quienes esto recuerdan, suponen que él mantiene esta habilidad y bajo este
supuesto, confían que los sabrá guiar en el futuro, elaborando estrategias exitosas.
Pero Juan López no acumula puntos a su favor con las dos dimensiones restantes de
Robbins y Coulter: la Integridad y la Franqueza. No es honesto en sus discursos y con
frecuencia estas tienen dos expresiones, dependiendo una u otra, del público al cual están
dirigidos. Tampoco es franco, es decir, tiene información que no comparte con los demás,
sino, por el contrario, manteniéndola “in pectore”, pretende usarla a su favor en el futuro.
Estas dos áreas negativas de su comportamiento no perjudican su rol de líder, pues los
restantes miembros del grupo, por razones que se han de explicar más abajo, no exigen una
actitud distinta.
Desde el punto de vista personal, Juan es ambicioso. Ingresó a la organización en un cargo
inferior, pero con posibilidades de ascenso. Al pasar de los años supo ganar posiciones más
altas, sobre la base de sagacidad y competencia. Sus compañeros de trabajo han observado,
y observan, como hábilmente logra evitar errores. Visualizan además sus continuas
manifestaciones de seguridad en sí mismo y el generalizado éxito de su desempeño. Tiene
personalidad agradable y generalmente muestra señales de buen humor. Tiene además fama
de seductor con el sexo opuesto y resulta buena compañía con el propio.
Una vez que llegó a cargos de responsab ilidad, con personal a cargo, puso en evidencia una
característica que lo ha identificado por el resto de su vida: su incapacidad para delegar. Es
meticuloso y él mismo confiesa que le resulta difícil tolerar que las cosas “...se hagan
distinto a como yo mismo las hago”. Ha sabido superar esta limitación con el uso de dos
cualidades ya comentadas: a) su capacidad de poder llegar a conclusiones generales a partir
de información de detalle, por lo que no le es necesario mucho de la tarea de los mandos
medios, consistente en agregar o resumir datos e información; y b), su dedicación al
trabajo, que requiere de menores períodos de descanso que los que necesitan los mortales
comunes.
Cómo repercute estas particulares condiciones del liderazgo de Juan López sobre la
organización? Digamos primero que el efecto se observa esencialmente sobre los mandos
medios.