You are on page 1of 51

“Het veranderplan”

Enschede, 17 juni 2009


Hülya Tabakçioglu
Mariël Valley
Gerine Vos
“Het veranderplan”

Opdrachtgever: De directie van “De Zendpiraat”

Enschede, 17 juni 2009

Het veranderplan

Auteurs: H. Tabakçioglu
M. Valley
G. Vos

Klas: EME3VB
Begeleider: Dhr. H.J. Pas

Saxion Hogeschool Enschede

2
Management Samenvatting

De Zendpiraat verkeerd in moeilijkheden. De laatste tijd ziet het management zich


geconfronteerd met problemen: de traditionele markt voor ongeschoold werk in de
productie loopt terug, de winsten lopen terug en vaste klanten tonen zich ontevreden
tegenover de intercedenten en keren De Zendpiraat de rug toe. Intern heerst er ook veel
spanning in het bedrijf. Iedereen heeft wel wat te klagen, de communicatie verloopt niet
goed en het onderlinge vertrouwen dreigt verloren te gaan. Om het tij te keren wil de
Zendpiraat de markt voor geschoolden betreden, maar de eerste poging om deze
strategie uit te voeren is faliekant mislukt. Men wil het nu grondiger gaan aanpakken
door middel van een reorganisatie. De directie van de Zendpiraat heeft ons adviesbureau
benaderd om hen te begeleiden en ondersteunen ten tijde van deze grote verandering.

Dit adviesrapport is opgesteld aan de hand van de , door de directie opgestelde,


reorganisatie-uitgangspunten:
1. De organisatie moet slagvaardiger worden. Lijnen moeten korter.
Bevoegdheden moeten lager in de organisatie worden gelegd waar dat zinvol is.
De structuur wordt opgezet als een divisiestructuur.
2. Het Hoofdkantoor zal ondersteunende taken hebben. Het hoofdkantoor
levert diensten op het vlak van financieel beheer, personeelsbeheer,
salarisadministratie en gebouwenbeheer, ICT en marketing. Bij het laatste gaat
het om landelijke promotieacties en promotiemateriaal.
3. De hoofddirectie zet samen met een betrekkelijk kleine groep managers de
lijnen uit en beperkt zich daarbij tot de hoofdlijnen. Er wordt voortaan vooral op
resultaat gestuurd. Tweemaal per maand vergadert de hoofddirectie met de 20
vestigingsdirecteuren over gezamenlijk beleid.
4. Processen en administraties worden gestandaardiseerd en de uitvoering en
verwerking wordt ondersteund met centraal aangeboden informatiesystemen.
5. Uitbetaling aan de uitzendkrachten geschiedt centraal. Ook de facturen van
de klanten worden centraal verwerkt. Toerekening aan de resultaten van elk
kantoor geschiedt voortaan automatisch.
6. Elk kantoor van elke organisatorische eenheid kan met behulp van het
marktcommunicatiesysteem eigen advertenties produceren, op de landelijke
website plaatsen en aan kranten aanbieden. De kosten worden toegerekend aan
de eenheid.
7. Er komen afspraken om uitzendkrachten bij elkaar te kunnen “inkopen” als
ergens een klant niet kan worden bediend.
8. De vestigingsdirecteuren worden voorzien van managementinformatie over
financiële ontwikkelingen (budgetten, geldstromen) en over marktontwikkelingen.

Om de Zendpiraat weer in de markt te krijgen en de reorganisatie te laten slagen, moet


de volgende punten worden uitgevoerd:
 De structuur van de Zendpiraat moet van een ondernemers-/machineorganisatie
omgezet worden naar een gedivisionaliseerde organisatie met een
divisiestructuur.
 De cultuur van de Zendpiraat moet van een macht- rolcultuur naar een
taakcultuur
 Er moet een nieuwe communicatie- en overlegstructuur komen waarbij de
informatiestroom top-down en bottom-up gaat
 Er moet een nieuwe personeelsbeleid worden opgezet die uit gaat van het Human
resource management (HRM) en die aansluit op de nieuwe structuur, cultuur en
organisatiedoelstellingen. Dit betekend dat er gestuurd moet worden op prestaties
en resultaten. Hiervoor moet een beoordeling- en beloningssysteem worden
opgezet.
 De bemensing binnen de organisatie veranderd. De functies rayonmanager en
vestigingsmanager zullen verdwijnen. De bemensing zal als volgt zijn: 20
vestigingsdirecteuren, 50 teamleiders, 100 MBO intercedenten en 100 HBO
intercedenten.

3
 Van 26 medewerkers vervalt de functie. Van 40 medewerkers wordt het tijdelijke
contract niet verlengd en 10 medewerkers gaan met vervroegd pensioen.
 Er moet samen met de vakbonden en de OR een sociaal plan worden opgesteld
om de nadelige gevolgen voor het uitstromend personeel te verzachten.
 De diverse opgestelde interventies betreffende de communicatie, functies,
bemensing, cultuur, bedrijfsprocessen en beleidsprocessen, moeten zorgvuldig
worden uitgevoerd voor het slagen van de reorganisatie.

4
Inhoudsopgave

Voorwoord........................................................................................................................6
2.1 De huidige structuur...................................................................................................8
2.2 Situatieanalyse..........................................................................................................9
2.3 Uitgangspunten voor reorganisatie................................................................................9

2.4 De nieuwe structuur..................................................................................................10


3. Het reorganisatieplan....................................................................................................15
3.1 Organisatiestructuur.................................................................................................15
3.2 De organisatiecultuur................................................................................................15
3.3 Communicatie- en overlegstructuur.............................................................................16
3.4 De dienst................................................................................................................17
3.5 Het personeel..........................................................................................................17
4. Toekomstig personeelsbeleid..........................................................................................18
4.1 Human Resource Management...................................................................................18
4.2 Instroom van personeel.............................................................................................18
4.3 Doorstroom van personeel ........................................................................................20
5. Flankerend personeelsbeleid..........................................................................................24
5.1 Sociaal plan.............................................................................................................24
5.2 Inhoud sociaal plan...................................................................................................25
6. Juridische ontslagkaders................................................................................................29
6.1 Raad van Commissarissen........................................................................................29
6.2 De Ondernemingsraad..............................................................................................29
6.3 Het collectief ontslag.................................................................................................30
6.3.1 Melding aan de vakbonden en het UWV..................................................................30
6.3.2 Melding ter advisering aan de bevoegde OR............................................................31
6.3.3 Inlichten van de medewerkers..............................................................................31
6.3.4 Opstellen van een persbericht...............................................................................32
6.3.5 Opstellen van een sociaal plan..............................................................................32
6.3.6 Contact leggen met outplacementbureaus of een re-integratiebedrijf..........................32
6.4 De kantonrechterformule...........................................................................................33
7. Het veranderplan..........................................................................................................35
7.1 Veranderen.............................................................................................................35
7.2 Rollen en actoren.....................................................................................................36
7.3 Fasen van het veranderingsproces..............................................................................37
7.4 Veranderstrategie.....................................................................................................38
7.5 Interventies per traject.............................................................................................39
7.5.1 Communicatie....................................................................................................39
7.5.2 Functies.............................................................................................................42
7.5.3 Bemensing.........................................................................................................44
7.5.4 Cultuur.............................................................................................................45
7.5.5 Bedrijfsprocessen................................................................................................46
7.5.6 Beleidsprocessen................................................................................................47
7.6 Tijdsplanning...........................................................................................................47
8. Het Advies...................................................................................................................49
Naam, achternaam: Hulya Tabakcioglu, Mariel Valley & Gerine Vos....................................51
Plaats, datum: Enschede, 17 juni 2009...........................................................................51
Handtekening: ...........................................................................................................51

5
Voorwoord

Hierbij verschaffen wij u het rapport omtrent de reorganisatie bij het uitzendbureau “De
Zendpiraat”. Dit rapport omvat het plan met de nog aan te brengen veranderingen. Deze
opdracht is aan ons toegewezen door de directie van uitzendbureau “De Zendpiraat”.

Dit rapport is geschreven met behulp van de informatie welke wij verkregen hebben van
de heer H.J. Pas. Via deze weg willen wij hem dan ook bedanken voor de medewerking en
informatie.

Enschede, 17 juni 2009

Hülya Tabakçioglu
Mariël Valley
Gerine Vos

6
1. Inleiding

“Zachte heelmeesters maken stinkende wonden”, is een toepasselijk spreekwoord bij


reorganisaties. Een reorganisatie is in veel gevallen een ingrijpende gebeurtenis voor de
medewerkers. Elke reorganisatie impliceert onzekerheid. Niet elke medewerker kan goed
overweg met onzekerheid. Een reorganisatie kost veel tijd en energie. En vaak gaat een
reorganisatie ten koste van het onderlinge vertrouwen. Reorganisaties kunnen daarom
beter in een keer goed gedaan worden, want halve maatregelen verergeren de situatie
alleen maar.

De Zendpiraat verkeert in moeilijkheden. Zij heeft een nieuwe strategie gekozen om “in
de markt” te blijven maar de eerste poging om deze strategie uit te voeren is faliekant
mislukt. Men wil het nu grondiger aan gaan pakken met een reorganisatie. Nadat een
aantal uitgangspunten voor deze reorganisatie zijn geformuleerd, heeft de directie van
“De Zendpiraat” besloten om aan ons (adviesbureau “Kleur je organisatie”) de
voorbereiding en begeleiding van de reorganisatie toe te vertrouwen. Het is aan ons de
opdracht om voor deze directie een veranderplan op te stellen.

Het doel van dit rapport is dan ook om een veranderplan op te stellen die rekening houdt
met de opgestelde uitgangspunten. Met de invoering van dit veranderplan, zal
uitzendbureau “De Zendpiraat” weer “in de markt” blijven.

In hoofdstuk 2 worden alle functieniveaus van de huidige structuur beschreven. Daarna


volgen de uitgangspunten voor de reorganisatie, gevolgd door een schematische
weergave van de nieuwe structuur die zal moeten ontstaan. Vervolgens wordt in
hoofdstuk 3 de nieuwe organisatiestructuur en organisatiecultuur beschreven. Daarnaast
wordt ook de nieuwe communicatie- en overlegstructuur, de dienst en de
personeelsbehoefte weergegeven. In hoofdstuk 4 wordt op basis van
personeelsmanagement de instroom en doorstroom van het personeel binnen de
Zendpiraat beschreven. Diverse HR-instrumenten worden ingezet om de taakcultuur te
stimuleren, zoals loopbaanmanagement, functioneringsgesprekken en beoordelings- en
beloningssystemen. Daarna wordt in hoofdstuk 5 het flankerend personeelsbeleid
weergeven. Het doel van dit beleid is om, voor mensen van wie de functie vervalt, een
plan te maken om de nadelige gevolgen van dit personeel te verzachten. Daarbij is het
uitgangspunt om gedwongen ontslagen zoveel mogelijk te voorkomen en zodoende de
medewerker zo goed mogelijk te begeleiden naar een andere functie binnen of buiten de
Zendpiraat. Om dit te bereiken wordt er een sociaal plan opgesteld. Daarop volgend
worden in hoofdstuk 6 de juridische kaders benoemd. Meestal is goedkeuring van de
Raad van Commissarissen nodig en moet aan de OR advies worden gevraagd. Tenslotte
wordt in het laatste hoofdstuk de diverse interventies beschreven, welke nodig zijn om de
reorganisatie tot een succes te maken.

7
2. De reorganisatie
In dit hoofdstuk worden alle niveaus van de huidige structuur beschreven. Daarna volgen
de uitgangspunten voor de reorganisatie, gevolgd door een schematische weergave van
de nieuwe structuur die zal moeten ontstaan.

2.1 De huidige structuur


Op dit moment is de organisatie niet slagvaardig. De organisatie is onderverdeeld in vier
verschillende niveaus met zeer grote lijnen: de directie (hoofdkantoor), de
rayonmanagers, de vestigingsleiders en de intercedenten.

De directie
Het grootste probleem waar de directie mee kampt is de terugloop van de winst. Dit
wordt onder andere veroorzaakt doordat de diensten van “De Zendpiraat” niet goed
aansluiten op de nieuwe behoeften, waardoor ontevreden klanten weglopen. Hierdoor
verlopen ook de pogingen om in de markt voor geschoold werk voet aan de grond te
krijgen zeer moeizaam.

De rayonmanagers
In de organisatie zijn tien rayonmanagers werkzaam. Zij rapporteren aan het
hoofdkantoor. De rayonmanagers klagen dat ze teveel als verlengstuk van het
management worden gezien. Ze hebben geen eigen beleidsbevoegdheid, noch
beschikken ze over budgetten. Ze hebben in feite gewoon de opdrachten van de directie
uit te voeren. In feite hebben de rayonmanagers geen verantwoordelijkheid, maar toch
worden zij verantwoordelijk gesteld terwijl zij geen mogelijkheden hebben om in te
grijpen.

Nadat is gebleken dat er teveel gedonder is binnen de organisatie, heeft de directie alle
rayonmanagers schriftelijke gemaand om te zorgen voor een ordelijke registratie; op
straffe van ontslag voor degene die niet mee willen werken. Hierdoor hebben er al drie
rayonmanagers hun ontslag ingediend. Helaas waren dit juist de managers die de zaakjes
het beste voor elkaar hadden.

De vestigingsleiders
De vestigingsleiders klagen dat er naar hen al helemaal niet geluisterd wordt. Dit terwijl
zij toch verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van het centrale beleid op de kantoren. In
het bijzonder worden zij op de kwaliteit van het werk van hun mensen aangesproken. Het
zijn dan ook de vestigingsleiders die op dit moment de meeste problemen ondervinden:
klachten van geschoolde uitzendkrachten, hoog ziekteverzuim onder intercedenten, zij
krijgen geen erkenning voor hun kennis en kundigheid, slecht systeem voor gegevens en
de informatie komt niet door.

Op dit moment hebben al negen vestigingsleiders hun ontslag ingediend. Wederom


waren ook dit juist de leiders die de zaakjes het beste voor elkaar hadden.

De intercedenten
Tot de taken van de intercedent behoort het leggen van contacten met bedrijven, het
innemen van aanvragen van bedrijven, het ondervragen en registreren van
uitzendkrachten, het koppelen van vraag en aanbod, en het geven van nazorg aan bedrijf
en uitzendkracht. In de praktijk beperken de intercedenten zich tot het innemen van
aanvragen, het registreren van gegevens van uitzendkrachten en het koppelen van
“krachten” aan aanvragen.

Deze groep ondervindt het meest hinder van de slechte gang van zaken. Allereerst
hebben zij het heel erg druk en hierdoor ondervinden zij erg veel stress. Zij krijgen werk
toebedeeld die zij niet aankunnen. Een andere klacht van de intercedenten is dat zij geen

8
aandacht krijgen en niet worden betrokken bij het bedrijf. Hierdoor en door de komst van
een reorganisatie, en mogelijke ontslagen, voelen zij irritatie naar de directie. De
veranderingen binnen de reorganisatie zullen voornamelijk bij hen zijn. De gevolgen
hiervan zijn stakingen, protest en een grote toename van ziekteverzuim.

2.2 Situatieanalyse
De gesignaleerde klachten binnen De Zendpiraat worden geordend naar het type
probleem dat de klager ermee aanduidde.

Technische- inhoudelijke situatie:


 gestelde doelen worden niet bereikt
 oude werkwijzen werken niet goed of niet meer
 kennis voor nieuwe opgaven schieten te kort

Procedurele problemen:
 juiste stappen worden niet gezet of zijn niet goed beschreven
 fouten in bewerkingsvolgordes
 vertraging doordat procedures te omslachtig zijn

Communicatieproblemen:
 berichten komen te laat of vervormd over
 boodschappen worden verkeerd geïnterpreteerd
 signalen van onderen worden niet opgepikt
 beleidsvoornemens zijn niet bekend
 nieuwe richtlijnen zijn niet toegelicht

Cultuurproblemen:
 verschuiling achter functiebeschrijving
 geen samenwerking
 te snel inzetten van machtsmiddelen
 intern gerichte blik
 klantonvriendelijk/ bureaucratisch gedrag
 te pragmatische keuzes
 autocratisch leiderschap

2.3 Uitgangspunten voor reorganisatie


De Zendpiraat verkeert in moeilijkheden. Zij heeft een nieuwe strategie gekozen om “in
de markt” te blijven, maar de eerste poging om deze strategie uit te voeren is faliekant
mislukt. Men wil het nu grondiger aanpakken. De directie van Zendpiraat heeft zich
daarom een paar dagen terug op de hei teruggetrokken, samen met de adviseur en
enkele rayon en vestigingsmanagers. Na veel debat komt men tot de volgende
uitgangspunten:
9. De organisatie moet slagvaardiger worden. Lijnen moeten korter.
Bevoegdheden moeten lager in de organisatie worden gelegd waar dat zinvol is.
De structuur wordt opgezet als een divisiestructuur.
10. Het Hoofdkantoor zal ondersteunende taken hebben. Het hoofdkantoor
levert diensten op het vlak van financieel beheer, personeelsbeheer,
salarisadministratie en gebouwenbeheer, ICT en marketing. Bij het laatste gaat
het om landelijke promotieacties en promotiemateriaal.
11. De hoofddirectie zet samen met een betrekkelijk kleine groep managers de
lijnen uit en beperkt zich daarbij tot de hoofdlijnen. Er wordt voortaan vooral op
resultaat gestuurd. Tweemaal per maand vergadert de hoofddirectie met de 20
vestigingsdirecteuren over gezamenlijk beleid.
12. Processen en administraties worden gestandaardiseerd en de uitvoering en
verwerking wordt ondersteund met centraal aangeboden informatiesystemen.

9
13. Uitbetaling aan de uitzendkrachten geschiedt centraal. Ook de facturen van
de klanten worden centraal verwerkt. Toerekening aan de resultaten van elk
kantoor geschiedt voortaan automatisch.
14. Elk kantoor van elke organisatorische eenheid kan met behulp van het
marktcommunicatiesysteem eigen advertenties produceren, op de landelijke
website plaatsen en aan kranten aanbieden. De kosten worden toegerekend aan
de eenheid.
15. Er komen afspraken om uitzendkrachten bij elkaar te kunnen “inkopen” als
ergens een klant niet kan worden bediend.
16. De vestigingsdirecteuren worden voorzien van managementinformatie over
financiële ontwikkelingen (budgetten, geldstromen) en over marktontwikkelingen.
17. De kosten moeten omlaag door ontslag van overtollig personeel, zowel op
management als uitvoerend niveau.
18. De kwaliteit van personeel moet in overeenstemming met de nieuwe
marktbenadering en communicatievereisten worden gebracht.

2.4 De nieuwe structuur


De zendpiraat bestond vooral uit laaggeschoold personeel en men zond uit voor
ongeschoold werk. Zij wil graag meer geschoold personeel in dienst hebben en de markt
voor MBO en HBO werkzaamheden betreden. Deze verandering brengt ook een
verandering mee in de structuur van de organisatie. Hieronder wordt de huidige structuur
beschreven en de nieuwe structuur:

Huidige structuur Nieuwe


structuur

Hoofdkantoor Hoofdkantoor

Rayonmanagers Vestigingsdirecteuren
(10) (20)

Vestigingsmanagers Teamleiders (50)


(50)

Intercedenten Intercedenten
(250 MBO) (100 HBO / 100 MBO)

Het hoofdkantoor
Het hoofdkantoor staat aan de top. Deze zal ondersteunende taken hebben. Het
hoofdkantoor levert diensten op het vlak van financieel beheer, personeelsbeheer,
salarisadministratie en gebouwenbeheer, ICT en marketing. Bij het laatste gaat het om
landelijke promotie-acties en promotiemateriaal.

De hoofddirectie zet samen met een betrekkelijk kleine groep managers de lijnen uit en
beperkt zich daarbij tot de hoofdlijnen. Er wordt voortaan vooral op resultaat gestuurd.
Eenmaal per maand vergadert de hoofddirectie met de 10 vestigingsdirecteuren over
gezamenlijk beleid.

10
Een directeur moet de volgende competenties bezitten:
 Stressbestendig
 Goede communicatieve vaardigheden
 Ondernemend
 Kennis van het leiderschap en leidinggeven
 Helikopterview
 Besluitvaardigheid
 Commerciële instelling
 Mensenkennis
 Resultaatgericht

11
De vestigingsdirecteuren
De vestigingsdirecteuren staan onder het hoofdkantoor. In totaal zijn er vijftig kantoren
en twintig vestigingsdirecteuren. Een vestigingsdirecteur heeft dus meerdere kantoren
onder zich. De vestigingsdirecteur is een nieuwe functie in de nieuwe situatie. De
vestigingsdirecteuren worden geworven onder de vestigingsmanagers. Wij gaan ervan uit
dat alle openstaande vacatures intern worden geworven, doordat er een hogere functie
wordt aangeboden.

De vestigingsdirecteuren zijn dus verantwoordelijk voor meerdere vestigingen. Deze


verantwoordelijkheid houdt in dat de vestigingsdirecteuren verantwoordelijk zijn voor de
samenwerking binnen de vestigingen en de resultaten die daar geboekt worden.
Daarnaast moeten zij ervoor zorgen dat de teamleiders en intercedenten hun werk
optimaal kunnen vervullen en dat zij precies weten wat hun taak is. Zij moeten het
personeel inspireren en aansturen.

Een vestigingsdirecteur moet de volgende competenties bezitten:


 Goede communicatieve vaardigheden
 Stressbestendig
 Kennis van het leiderschap en leidinggeven
 Helikopterview
 Resultaatgerichtheid
 Mensenkennis
 Assertiviteit
 Kritisch vermogen
 Durf en lef

De Teamleiders
Een teamleider is een persoon met een hoofdrol in het teamproces. Hij stuurt, schept
voorwaarden, ruimt hindernissen uit de weg, creëert uitdagingen en stuurt bij als het
nodig is. Hij is verantwoordelijk voor het leiden van een team. In de nieuwe situatie zullen
er vijftig teamleiders zijn. Deze worden verworven onder de huidige intercedenten. Ook
hier gaan wij ervan uit dat alle openstaande vacatures intern worden geworven, doordat
de functie teamleider hoger is dan de functie intercedent.

De belangrijkste taken van een teamleider zijn richting geven en structureren, luisteren,
ondersteunen en ontwikkelen van de intercedenten. De eerste stap is duidelijkheid
scheppen over de richting, de ambitie of koers. De intercedenten moeten weten wat de
doelstelling is van de organisatie, welke rol zij daarin spelen en wat daarin de bijdrage is
van iedere intercedent. Essentieel voor teambuilding is dat de intercedenten onbevreesd
hun bijdrage kunnen leveren en dat ze problemen of hindernissen onbelemmerd kunnen
uiten. Als teamleider heb je voortdurend oog en oor voor teamleden. Dat komt
bijvoorbeeld tot uiting in het geven en ontvangen van feedback, het omgaan met kritiek
en open communicatie. Ondersteuning gaat over materiële en immateriële zaken.
Materiële zaken: het team moet over de middelen beschikken die nodig zijn om de
doelstelling te halen. Immateriële zaken: de zorg dat onderlinge relaties soepel verlopen,
dat mensen feedback krijgen op hun functioneren, dat prestaties worden gezien en
gewaardeerd en dat conflicten worden opgelost.

Een teamleider moet de volgende competenties bezitten:


 Affiniteit met de organisatie en doelgroep van de organisatie
 Flexibiliteit en Stressbestendig
 Knelpunten en problemen tijdig onderkennen en belichten
 Hoofdzaken van bijzaken onderscheiden
 Zorgvuldige afwegingen maken
 Open staan voor nieuwe gegevens en invalshoeken
 Standpunten innemen
 Coachend vermogen
 Vasthoudend, daadkrachtig en overtuigingskracht

12
 Gedreven en energiek
 Resultaatgericht
 Kritisch vermogen
 Inzicht hebben op groepsprocessen
 een gevoel van eenheid, betrokkenheid en gezamenlijke verantwoordelijkheid
creëren

13
De intercedenten
De intercedenten staan onderaan de organisatie, op de werkvloer. De intercedenten
worden aangestuurd door een teamleider. In de huidige situatie telt de Zendpiraat 250
intercedenten op MBO niveau. In de nieuwe situatie zullen er 200 intercedenten zijn,
waarvan 100 op MBO niveau en 100 op HBO niveau. Uit onderzoek is gebleken dat er
vijftig intercedenten zijn die de potentie hebben om, door middel van cursus of scholing,
op Hbo-niveau te kunnen werken.

Tot de taken van de intercedent behoort het leggen van contacten met bedrijven, het
innemen van aanvragen van bedrijven, het ondervragen en registreren van
uitzendkrachten, het koppelen van vraag en aanbod, en het geven van nazorg aan bedrijf
en uitzendkracht. In de praktijk beperken de intercedenten zich tot het innemen van
aanvragen, het registreren van gegevens van uitzendkrachten en het koppelen van
“krachten” aan aanvragen.

Een intercedent is het centrale contactpunt voor werkgever en werknemer; zij ontvangt
mensen op kantoor en staat ze te woord. Ook treedt deze op als tussenpersoon voor
bedrijven en werknemers, probeert de juiste personen bij elkaar te zoeken en ervoor te
zorgen dat het ‘klikt’. Ook gaat de intercedent zelfstandig op zoek naar nieuwe klanten
en bedenkt daartoe nieuwe initiatieven. De intercedent ontwikkelt in overleg met zijn of
haar collega’s een commercieel plan om het klantenbestand uit te breiden. De
intercedent beoordeelt het functioneren van flexkrachten en inleners, en houdt in de
gaten of alle partijen zich aan de gestelde regels houden. De intercedent probeert de
carrière van flexkrachten in goede banen te leiden door persoonlijke ondersteuning en
adviezen.

Een intercedent moet de volgende competenties bezitten:


 HBO denk- en werkniveau (voor nieuwe intercedenten)
 Commercieel vaardig
 Klantgericht
 Zelfsturing
 Accuraat
 Zorgvuldig
 Stressbestendig
 Doelgericht
 Communicatief vaardig
 Sociaal vaardig en sensitiviteit
 Flexibel
 Goed kunnen plannen en organiseren
 Integer, trouw en loyaal
 Enthousiast en motiverend
 Groepsgericht; goed kunnen samenwerken
 Kwaliteitsbeseffend
 Analytisch vermogen
 Organisatievermogen

14
3. Het reorganisatieplan
In dit hoofdstuk wordt de nieuwe organisatiestructuur en organisatiecultuur beschreven.
Daarnaast wordt ook de nieuwe communicatie- en overlegstructuur weergegeven, de
dienst en de personeelsbehoefte.

3.1 Organisatiestructuur
Op dit moment is er bij “De Zendpiraat”, in termen van Mintzberg (Marcus & van Dam
2005), sprake van een ondernemersorganisatie die op weg is naar een
machineorganisatie. Bij de Zendpiraat is er namelijk sprake van overleg tussen het
niveau, maar niet met het hogere niveau. De rayonmanagers moeten de opdracht
uitvoeren zonder dat er communicatie mogelijk is naar boven toe. Daarnaast is de markt
over het algemeen wel overzichtelijk, stabiel en goed te overzien. Het voordeel van deze
organisatie is dat het een rationeel, betrouwbaar en consistent werkende organisatie is.
Een groot nadeel van deze organisatie is dat zij niet veranderingsgezind zijn.

Het is de bedoeling dat “De Zendpiraat” van een ondernemers- en machineorganisatie


naar een gedivisionaliseerde organisatie overgaat:


Ondernemersorganisatie Machineorganisatie
Gedivisionaliseerde organisatie

Bij een gedivisionaliseerde organisatie zullen de vestigingen zelfstandig verbonden zijn


met het hoofdkantoor. Het hoofdkantoor stelt prestatienormen op in termen van
omzetgroei en rendement, die de verschillende vestigingen (divisies) moeten realiseren.
Het hoofdkantoor bepaalt de grote lijnen voor de strategie. Daarnaast krijgt elke
vestiging een eigen budget voor plaatselijke of regionale promotie. Binnen elke vestiging
is de teamleider de coördinator. Uitzendkrachten kunnen bij de verschillende divisies
worden ingekocht. Uitbetaling en facturering geschieden volledig automatisch en
centraal. De voordelen van een gedivisionaliseerde organisatie, en dus een
divisiestructuur, zijn:
 Een divisie kan sneller, beter en slagvaardiger inspelen op de wensen van de klant
 Een divisie kan gebruikmaken van knowhow van de concernstafdiensten, die op
divisieniveau te duur zijn om op te zetten.
 Een divisie kan een beroep doen op middelen en mensen binnen het concern
 Binnen een divisie kan winstgevendheid eenvoudig als maatstaf worden
gehanteerd voor het meten en beoordelen van prestaties

3.2 De organisatiecultuur
Een organisatiestructuur is een verzameling opvattingen over het werk, over elkaar, over
zichzelf en over de organisatie (Von Grumbkow 1991). Dit levert regels op in de
organisatie. De regels bepalen hoe men zich dient te gedragen, hoe men met elkaar
omgaat en hoe men dient te handelen. Cultuur geeft aan hoe de personen binnen “De
Zendpiraat” functioneren en welke verwachtingen van individuele organisatieleden
redelijk zijn. De typologie van Handy (1979) is een veel gehanteerde methode om
organisatieculturen te typeren, welke is gebaseerd op de dimensies samenwerkingsgraad
en machtsspreiding:

Machtsspreiding

15
Samenwerkingsgra
Laag Hoog
ad
Laag Rolcultuur Personencultuur
Hoog Machtscultuur Taakcultuur
Tabel 1. Organisatieculturen Handy
“De zendpiraat” is in termen van Handy een mengvorm van een machtscultuur en een
rolcultuur. Hierbij is de samenwerkingsgraad gemiddeld en de machtsspreiding laag. De
organisatie draait om de topfiguur die de beslissingen ad hoc neemt. Functies binnen “de
Zendpiraat” geven de toon aan, niet de mensen die de functies uitoefenen. Deze cultuur
leidt tot veel klachten bij de overige medewerkers zoals te weinig bevoegdheid,
rolconflicten en stress. Vooral stress heeft een hoog ziekteverzuim tot gevolg.

Het is noodzakelijk om de organisatiecultuur te veranderen van een rol- en machtscultuur


naar een taakcultuur. Deze kenmerkt zich door taakgerichtheid en professionaliteit. In
een bedrijf met een taakcultuur zijn medewerkers erop gericht de klus te klaren. Er heerst
een cultuur van “aanpakken” en “de schouders eronder”. Door te sturen op resultaten,
door taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden te delegeren en door een
beoordelings- en beloningssysteem te richten op prestaties (in plaats van anciënniteit),
kan deze cultuurvorm gestimuleerd worden. Hierover meer in hoofdstuk 4.

3.3 Communicatie- en overlegstructuur


Bij een nieuwe organisatiestructuur hoort ook een nieuwe communicatie- en
overlegstructuur. Op dit moment verloopt de communicatie binnen de organisatie niet al
te soepel. De verticale communicatie is verstoord; er is alleen top-down verkeer. De
omgekeerde richting, down-top, is geblokkeerd. De communicatielijnen zijn te lang en
een gevoel van gezamenlijk voor het geheel staan lijkt te ontbreken.

Om de communicatielijnen te verkorten en een gevoel van saamhorigheid te realiseren,


kan het beste gebruikt worden gemaakt van de Linking pin structuur. Dit model zorgt
ervoor dat de coördinatie tussen verschillende hiërarchische niveaus in de organisatie
vanaf de directie tot aan de intercedenten. Het model gaat ervan uit dat de teamleiders
leiding geeft aan de intercedenten. Vanuit deze rol voert hij of zij regelmatig werkoverleg
met hen. Tegelijkertijd maakt de teamleider deel uit van een groep teamleiders en de
vestigingsdirecteuren. Tussen deze twee overleggroepen vervult de teamleider de rol van
“de linking pin”, ofwel verbindingsschakel: hij zit immers in overleggroepen voorin en
meer naar achteren in de organisatie. De groepen overlappen elkaar in de persoon van
de linking pin (zie figuur 1). Die verbinding herhaalt zich vervolgens tussen de
vestigingsdirecteuren en de directie. Het model geeft de teamleiders en intercedenten
een zekere mate van autonomie. Men houdt zich namelijk bezig met zaken waarvoor men
op dat niveau verantwoordelijk is. De genomen beslissingen mogen echter niet in strijd
zijn met die van de vestigingsdirecteuren of de directie. Het linking pin model zorgt
ervoor dat de informatiestroom top-down en bottom-up gaat. Het stelt de medewerkers in
staat ideeën aan het management te communiceren. In hoofdstuk 7.5.1 wordt er verder
ingegaan op wanneer en hoe vaak werkoverleg dient plaats te vinden binnen “De
Zendpiraat”.

16
Figuur 1. Het linking pin model

3.4 De dienst
Voor het optimaliseren van de dienst, dient de organisatie zelf zich voortdurend aan te
passen aan veranderingen inde omgeving. Er wordt voortdurend gezocht naar een
organisatie-evenwicht. Deze aanpassing brengt een verandering met zich mee, die zowel
voor de organisatie als met de organisatiemedewerkers zelf te maken heeft.
Organisatieontwikkeling is daarom een veranderingsproces waarbij de
organisatiemedewerkers en de organisatie zelf een groei doormaken, waardoor hun
functioneren verbeterd (van Wijk 1989). Door het organisatieontwikkelingsproces zal de
kwaliteit van de organisatie en haar medewerkers toenemen. Door de verbetering van de
kwaliteit heeft de organisatie een groter probleemoplossend vermogen met betrekking
tot het reageren op veranderde omstandigheden in haar omgeving,

De dienst die “De Zendpiraat” levert zal in de nieuwe situatie in principe gelijk blijven. De
intercedenten zullen nogsteeds bemiddelen tussen uitzendkrachten en werkgevers. Het
enige wat veranderd wordt is de markt waarin de dienst zich bevindt. De zendpiraat wil in
plaats van de markt voor ongeschoolde mensen, de markt voor MBO en HBO
werkzaamheden betreden. Maar, de pogingen om in de markt voor geschoold werk voet
aan grond te krijgen verlopen zeer moeizaam door gebrek aan inzicht in behoeften en
door de cognitieve dissonantie onder de intercedenten.

Op dit moment worden hoofdzakelijk potentiële intercedenten aangenomen met een


MBO-niveau. Op de markt van ongeschoolden is dit MBO-niveau een toereikend niveau
waarin de intercedenten het denkniveau aan kunnen. Nu er een nieuwe markt zal worden
betreden, is duidelijk geworden dat het huidige niveau niet voldoende toereikend is
binnen de nieuwe markt. Door hoger opgeleide (HBO) intercedenten aan te trekken, kan
het denkniveau van “de Zendpiraat” gelijk worden getrokken met de te betreden nieuwe
markt. Met 100 MBO- en 100 HBO intercedenten kan deze doelstelling bereikt worden.
Het probleem dat er niet goed bemiddeld wordt en dat informatie niet door komt, zal
hierdoor worden weggenomen.

3.5 Het personeel


De reorganisatie zal gepaard gaan met ontslagen. In totaal zullen de volgende mensen
ontslagen worden:
 10 intercedenten
 2 rayonmanagers
 14 vestigingsmanagers

De volgende personen komen in aanmerking voor vervroegd pensioen:


 5 rayonmanagers
 5 vestigingsmanagers

Voor de volgende personen loopt het tijdelijke contract dit jaar nog af:
 40 intercedenten

Hieronder de uitleg op bovenstaande uitkomsten:


- Op dit moment zijn er 250 MBO intercedenten. In de nieuwe situatie zullen er 100
MBO intercedenten zijn en 100 HBO intercedenten. Uit vooronderzoek is gebleken
dat er vijftig intercedenten zijn die de potentie hebben om op HBO niveau te

17
kunnen presteren. Ook kunnen vijftig intercedenten doorstromen naar de functie:
teamleider. Ook is bekend dat van 40 intercedenten het contract nog dit jaar
afloopt. Dit houdt in dat er tien intercedenten zijn die niet intern kunnen worden
herplaatst.
- In de huidige situatie zijn er 10 rayonmanagers, waarvan er 3 al hun ontslag
hebben aangevraagd. Uit onderzoek is gebleken dat er 5 rayonmanagers zijn die
in aanmerking komen voor vervroegd pensioen. De overige 2 rayonmanagers
kunnen niet intern worden herplaatst, doordat deze functie komt te vervallen,
tenzij deze managers voor minder geld op een lagere functie willen presteren. Wij
gaan er van uit dat dit niet het geval is.
- In de huidige situatie zijn er 50 vestigingsmanagers. Inmiddels hebben 9
vestigingsmanagers hun ontslag al ingediend. Deze functie komt in de nieuwe
situatie te vervallen. Wel zijn er 20 vestigingsdirecteuren nodig. Deze worden
geworven onder de huidige vestigingsmanagers. Doordat de nieuwe functie een
hogere functie is, gaan wij ervan uit dat deze allemaal intern worden geworven.
Ook is gebleken dat er 5 vestigingsmanagers in aanmerking komen voor
vervroegd pensioen, waardoor er nog 14 vestigingsmanagers overblijven die niet
intern kunnen worden herplaatst.

4. Toekomstig personeelsbeleid
In dit hoofdstuk wordt op basis van personeelsmanagement de instroom en doorstroom
van het personeel binnen Zendpiraat beschreven. Diverse HR-instrumenten worden
ingezet om de taakcultuur te stimuleren.

4.1 Human Resource Management


Het personeelsbeleid moet aansluiten op de nieuwe bedrijfscultuur. HRM is hiervoor
geschikt. HRM wordt gedefinieerd als: “Een personeelsbeleid dat zich richt op het leveren
van een positieve bijdrage aan gedragingen, attitudes en prestaties van werknemers
door het ontwerpen en implementeren van strategische doelen, patronen en activiteiten
die het behalen van de organisatiedoelstellingen ondersteunen”. Hieronder wordt de HR-
cyclus weergegeven:
Fi
g u
ur 1.

HR-cyclus

4.2 Instroom van personeel


Geen bedrijf kan bestaan zonder mensen. In feite is een bedrijf een groep mensen, die
samen iets proberen te bereiken. Bij instroom gaat het om het binnenhalen van
voldoende goed bekwaam personeel. Het instroombeleid begint met het goed analyseren

18
van de behoefte die het bedrijf heeft aan personeel, voor nu maar ook in de nabije
toekomst. Als bekend is hoeveel mensen er nodig zijn kan het werving en selectieproces
starten.

De Zendpiraat kan ervoor kiezen om binnen de eigen organisatie op zoek te gaan naar
nieuwe werknemers (interne werving) of deze ‘buiten’ op de arbeidsmarkt te zoeken
(externe) werving. Zoals uit het reorganisatieplan al is gebleken vindt er zowel interne
werving als externe werving plaats. De voordelen van interne en externe werving zijn
hieronder in een tabel weergegeven (Kluytmans 2005):

Interne werving Externe werving


Voordel  De kosten van interne werving  Aantal goede kandidaten om uit te
en zijn lager dan bij externe kiezen is groot
werving. Er hoeven geen externe  Beoordeling vindt objectiever
partijen worden ingeschakeld. plaats dan bij interne werving
 De sollicitanten zijn bekend  Met de nieuwe kandidaat waait er
 De werving- selectieprocedure frisse wind door de organisatie
kan sneller verlopen  Het voorkomt dat er elders in het
 Interne werving kan meestal bedrijf een vacature ontstaat
sneller worden afgehandeld,
omdat er minder administratieve
en juridische zaken zijn

Voor de Zendpiraat geldt dat de openstaande vacatures eerst intern worden gemeld.
Mochten er daarna nog openstaande vacatures zijn, dan worden deze extern gemeld. In
het externe werving- en selectieproces kunnen de volgende vijf fasen worden onderkend:
1. Voorbereidende fase
2. Wervingsfase
3. Sollicitatiefase
4. Selectiefase
5. Evaluatie en introductie

Voorbereidende fase
Tijdens deze fase moet de personeelsbehoefte worden geanalyseerd. De te werven
functies dienen te worden beschreven. Deze functiebeschrijving is het uitgangspunt voor
het maken van een persoonsspecificatie. Hierin wordt zo nauwkeurig mogelijk bepaald
aan welke vereisten een toekomstige medewerker moet voldoen om optimaal te
functioneren in de organisatie. Functiebeschrijving en persoonsspecificatie vormen de
input voor de volgende fase, de werving van kandidaten

Het werven van kandidaten


In deze fase moet de doelgroep worden gelokaliseerd. Voor het aantrekken van
kandidaten kan de organisatie op verschillende kanalen een beroep doen. Een van de
meest gebruikte is ongetwijfeld de personeelsadvertentie in dag- en weekbladen en het
internet. De advertentie dient zo te worden geformuleerd dat de verhouding tussen de
aantrekkelijkheid van de organisatie enerzijds en de terughoudendheid in de boodschap
anderzijds, in evenwicht is. De kosten zullen zo minimaal zijn.

De sollicitatiefase
Deze fase is in zekere zin de afronding van de wervingsfase. In de sollicitatiefase staat
realistische en open informatie-uitwisseling centraal. Voor de Zendpiraat begint deze
informatieverstrekking aan de sollicitanten met het opstellen van een zorgvuldig
geformuleerde boodschap. Er kunnen informatiepakketten verstrekt worden met daarin
gegevens over het werk en werkomstandigheden. De sollicitant zal de eerste informatie
verstrekken door middel van een sollicitatiebrief en een curriculum vitae. Deze kunnen
later door geselecteerde kandidaten, in een dergelijk sollicitatiegesprek, worden
toegelicht. Er moet gestreefd worden naar een reële informatie-uitwisseling. Wat kan de
kandidaat van de Zendpiraat verwachten en wat heeft de kandidaat de Zendpiraat te
bieden?

19
De selectiefase
In deze fase kunnen twee hoofdactiviteiten worden onderscheiden: het doen van
voorspellingen en het nemen van beslissingen. Met de beschikbare selectiemiddelen
moet er worden getracht om uitspraken te doen over het toekomstig gedrag van de
sollicitanten. Ook moet er worden getracht om individuele kenmerken vast te stellen.
Informatie die men vergaart met selectiemiddelen als een selectiegesprek enz. vormt de
basis voor de beslissing. Daarna dient er te worden vastgesteld hoe de tijdens de selectie
verkregen informatie gewogen moet worden. Welke prioriteiten kent men toe aan de
verschillende gedragsaspecten? Daarnaast dient vast te liggen wanneer een beslissing
wordt genomen en op welke wijze. Bij de intercedenten kan worden gekozen voor alleen
een sollicitatiegesprek en eventueel een selectiegesprek. Bij de hogere functies kunnen
aanvullende selectiemiddelen worden gehanteerd, zoals een assessment of een
psychologische test. Daarna kunnen de beslissingen over de uiteindelijke kandidaat
worden genomen.

Evaluatie en introductie
Het is goed het werving- en selectieproces na afloop te evalueren. De criteria die daarbij
gebruikt worden, moeten betrekking hebben op de effectiviteit en de efficiëntie van de
toegepaste werkwijze. Een dergelijke evaluatie kan belangrijke aanwijzingen opleveren
voor de toekomstige werving- en selectieactiviteiten.

Om de inzet van de uiteindelijk gekozen medewerkers bij het aanvaarden van een
dienstverband zo goed mogelijk te laten zijn, is het zaak om bijzondere zorg te besteden
aan introductie en verdere begeleiding binnen de Zendpiraat.

4.3 Doorstroom van personeel


De doorstroom van personeel betreft de periode nadat een werknemer is aangenomen
tot aan het einde van het dienstverband van de werknemer. Het echte personeelsbeleid
begint hier. De instrumenten die moeten worden gebruikt om een personeelsbeleid te
creëren, welke aansluit op een taakcultuur, zijn:
 Loopbaanmanagement en het persoonlijk ontwikkelingsplan
 Functioneringsgesprekken
 Beloning- en beoordelingssystemen

Loopbaanmanagement en het persoonlijk ontwikkelingsplan


Loopbaanmanagement is belangrijk bij cultuurveranderingtrajecten of reorganisaties en
volgens Kluytmans (2005) gedefinieerd als: “Het proces van continue, planmatige,
systematische en optimale afstemming van de behoeften en mogelijkheden van de
organisatie enerzijds en de wensen en mogelijkheden van de medewerkers anderzijds.
Dat proces resulteert in individuele loopbaanplannen en loopbaanbegeleiding in alle
loopbaanfasen en in activiteiten met als doel een continue en adequate bezetting van
managementfuncties en specialistische functies te waarborgen en tegelijkertijd
ontwikkelingsmogelijkheden te scheppen voor medewerkers” . Een systeem van
loopbaanplanning en loopbaanontwikkeling vraagt om de volgende basisvoorzieningen
die door organisaties specifiek ingevuld moeten worden:
1. Gegevens van medewerkers over kennis, vaardigheden en capaciteiten,
interesses, waarden en attitudes
2. Gegevens van de organisatie zoals verwachte personeelsbehoeften, de
voorhanden loopbaanmogelijkheden, informatie over vaardigheidseisen van
functies en de beschikbare middelen ter ondersteuning in planning en
ontwikkeling
3. Systemen voor top-down informatie en andersom

20
4. Systemen voor betekenisvolle dialoog en feedback tussen medewerker en
organisatie om de afstemming tussen individuele behoeften en aanwezige
mogelijkheden te bevorderen en te behouden
5. Systemen die persoonlijke en professionele groei mogelijk maken en aansluiten op
de loopbaanstrategieën van medewerkers

Het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) door de werknemer is een
belangrijk punt bij loopbaanmanagement. Een POP is een 'ontwikkelingscontract' tussen
de Zendpiraat en werknemer. De bedoeling is, de werknemer de kans te bieden zich
verder te ontwikkelen. Zo kunnen de organisatiedoelen van de werkgever en de ambities
van de werknemer zo goed mogelijk op elkaar worden afgestemd. In het ideale geval
gaan de ontplooiing van de werknemer en het streven van de werkgever hand in hand. In
de praktijk leidt het POP tot een voortdurend leerproces met als uitgangspunten:
 de lange-termijndoelen van de organisatie
 de huidige en toekomstige functie-eisen
 het functioneren van de werknemer
 de loopbaanwensen van de werknemer

Voordelen voor de Zendpiraat om te investeren in persoonlijke ontwikkelingsplannen,


zijn:
 Het continu blijven aansluiten van kennis en vaardigheden van de werknemer op
de bedrijfsdoelen
 Medewerkers zijn gemotiveerd, omdat ze hun eigen ambities kunnen
verwezenlijken
 Flexibiliteit van de medewerkers
 Werving en selectie kosten minder als meer personeel doorgroeit naar andere
functies
 Verzuim en verloop wordt kleiner, de arbeidssatisfactie groter

De inhoud van een POP moet SMART zijn en kan er als volgt uitzien voor een
medewerker:
• een beschrijving van wensen en suggesties voor zijn/haar toekomstige
ontwikkeling
• een beschrijving van zijn/haar sterke en zwakke kanten binnen de
organisatie
• een beschrijving van verbeteringen die hij/zij wil bereiken en hoe hij/zij dit
wil gaan doen
• een beschrijving van de ondersteuning die hij/zij nodig denkt te hebben
binnen de organisatie

Functioneringsgesprekken
Een functioneringsgesprek is het periodiek overleg tussen de leidinggevende en een
medewerker om op te komen tot een oordeel over de taakinhoud en de wijze waarop
taken van de functie worden uitgevoerd. Ook het wederzijdse functioneren in de
werksituatie komt daarbij uitdrukkelijk aan de orde. Uitgangspunt voor het
functioneringsgesprek is de functie-inhoud aan de hand van de functiebeschrijving of
taakomschrijving, die bij de indiensttreding of bij de aanvaarding van de functie aan de
medewerk(st)er is uitgereikt, met als voornaamste aandachtspunten:
 de aard en het niveau van het werk, de taakstelling, de bezwarende
omstandigheden, de opgelegde verantwoordelijkheid, de begeleiding
 de relatie met het werk, de communicatie, de informatievoorziening, de relatie
met de
leidinggevende en de collega’s
 factoren die het functioneren en de ontwikkeling in de functie belemmeren, de
benodigde kennis en vaardigheid met betrekking tot de huidige functie
 toekomstplannen

21
Het functioneringsgesprek wordt minstens eenmaal per jaar gevoerd en bestaat uit zeven
onderdelen:
1. De opening: De leidinggevende stelt de weknemer op zijn of haar gemak:
benadrukt wordt dat het gesprek niet bedoeld is om een oordeel te vellen, maar
om verbeteringen mogelijk te maken. Kortom: Het doel wordt nogmaals uitgelegd,
wordt de agenda doorgenomen en wordt de tijdsduur van het gesprek genoemd.
2. De inleiding: Indien van toepassing, wordt er samen met de medewerker
teruggekeken op de vorige functioneringsgesprekken. Er wordt nagegaan welke
gemaakte afspraken zijn nagekomen.
3. Visie werknemer: Dit is het moment waarop de werknemer in eigen woorden een
visie mag geven op zowel het eigen functioneren als de samenwerking met de
leidinggevende. De leidinggevende moet goed luisteren en vat regelmatig de
woorden van de werknemer samen. Ook worden de kritiekpunten genoteerd.
4. Discussie werknemer: De leidinggevende neemt samen met de werknemer de
opmerkingen van de werknemer na. Voor de genoemde knelpunten wordt een
oplossing gezocht. Er worden duidelijke afspraken gemaakt over welke actie er
wordt ondernomen: er wordt vastgelegd wie, wat, wanneer doet.
5. visie leidinggevende: Ook al heeft de leidinggevende stevige kritiek op het
functioneren van een werknemer, hij dient niet alle kritische opmerkingen achter
elkaar op de werknemer af te vuren. Grote kans dat een werknemer zich dan
aangevallen voelt en in de verdediging schiet. De leidinggevende controleert bij al
zijn punten of de werknemer het heeft begrepen.
6. Discussie leidinggevende: Er wordt ruimte gegeven aan de werknemer om te
reageren op de kritiekpunten van de leidinggevende. Vervolgens wordt er samen
naar een oplossing gezocht voor de geconstateerde problemen. Er moeten weer
duidelijke afspraken worden gemaakt.
7. Afronding: Alle gestelde doelen worden nogmaals genoemd en de gemaakte
afspraken bij stap vier en zes worden nog een keer nagelopen. De leidinggevende
vraagt hoe de werknemer het gesprek heeft ervaren. Eventueel wordt er een
afspraak gemaakt voor een vervolggesprek. Zeker in het geval de werknemer
emotioneel heeft gereageerd is het noodzakelijk een vervolggesprek te houden.

Belonings- en Beoordelingssystemen
Een beloning- en beoordelingssysteem gericht op prestaties, in plaats van anciënniteit,
sluiten aan bij de kenmerken van een taakcultuur. Centraal staat dat de systemen van
beloning en beoordeling de team-ontwikkeling helpen bevorderen. Dus bevorderen dat
teamleden breed inzetbaar worden, dat ze regeltaken op zich nemen, dat er wordt
samengewerkt en dat het team verantwoording aflegt over haar resultaten. Het
teamontwikkelingsmodel1 zegt dat in de verschillende ontwikkelingsfases van een team
verschillende vormen (systemen) van beloning en beoordeling moeten worden toegepast:
 Fase 1: In de eerste fase van ‘bundeling van individuen’ overheerst nog de
traditionele beloning: een vaste beloning van functies op basis van
functiewaardering. Functies worden ingedeeld in functiegroepen, waaraan
loonschalen zijn gekoppeld. De groei binnen een loonschaal gebeurt meestal nog
via automatische periodieken. Dus onafhankelijk van het persoonlijke
functioneren. Wel kan het uitvoeren van extra uitvoerende taken extra worden
beloond in verschillende vormen: toeslagen, extra periodieken, indeling in een
hogere loonschaal. Daarnaast kunnen ook nog wel traditionele vormen van
individuele prestatiebeloning voorkomen. Bonussen die aan medewerkers worden
toegekend op basis van een goede beoordeling van het individuele presteren of
functioneren. Het functioneren als lid van een team speelt daarbij nog nauwelijks
een rol. De beoordeling gebeurt vaak nog klassiek: alléén de directe chef
beoordeelt, in een jaarlijks beoordelingsgesprek. In deze fase is nog geen sprake
van teambeloning, het belonen van een team voor het behalen van een
teamresultaat.
 Fase 2: In de tweede fase van ‘vorming van een groep’ wordt, behalve op basis
van functie-indeling, ook beloond op grond van de ontwikkeling van individuele
1
http://www.arbobondgenoten.nl/arbothem/welzijn/zelfsturende%20teams/ZST%20en%20belonen.pdf

22
competenties van de teamleden. Het gaat om competenties die samenhangen
met de mate waarin iemand zijn/haar functie beheerst. En ook om gewenst gedrag
in de functie. Gedrag dat volgens de leiding nodig is om succesvol te functioneren.
De beloning komt tot uiting in de groei in de loonschaal. Deze groei wordt
afhankelijk van de beoordeling van de ontwikkeling van individuele competenties.
Ook kan een extra uitloop bovenop het normale schaalmaximum worden
afgesproken. Tot bijvoorbeeld 120% van het schaalmaximum. Alleen medewerkers
die het zeer goed doen kunnen doorgroeien naar deze extra uitloop. Het uitvoeren
van extra regeltaken kan op meer manieren tot een extra beloning leiden. In veel
gevallen zal het opnemen van extra regeltaken in de functie kunnen leiden tot een
hogere functie-indeling, dus hogere loonschaal. Wanneer dat niet het geval is kun
je het uitvoeren van extra taken positief meewegen in de beoordeling, waardoor
de werknemer sneller door zijn schaal groeit. Maar ook kunnen bepaalde
regeltaken buiten de functies, en dus functie-indeling blijven. Ze worden over de
teamleden verdeeld en er kan een aparte beloning voor worden afgesproken.
Bijvoorbeeld toeslagen op het functieloon. Ook in deze fase is teambeloning nog
niet aan de orde. Een systeem van competentiebeoordeling is natuurlijk ook
nodig. Daarvoor moet men eerst weten, en afspreken, welke competenties nodig
zijn in een bepaalde functie. Ook het functioneren als lid van een team, wordt als
relevante competentie beschouwd.
 Fase 3: In de derde fase van ‘ontstaan van een team’ wordt het team
resultaatverantwoordelijk. De gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het
teamresultaat moet worden gestimuleerd. Onder meer door teambeloning te
introduceren. Naast de vormen van individuele beloning. Het management maakt
met teams afspraken over te bereiken doelen of resultaten (‘targets’). Aan de
realisatie daarvan wordt een variabele teambonus gekoppeld. Er kan met het
team op meerdere terreinen resultaten worden afgesproken. Vervolgens kan aan
elk resultaat een aparte bonus worden gekoppeld. Maar je kunt ook aan alle
bereikte resultaten tezamen, via rekenregels, één bonus koppelen. Het systeem
kan worden verfijnd door de bonus te ‘staffelen’: de bonus is hoger of lager
naarmate het resultaat hoger of lager is. Voor de beoordeling van de resultaten is
een systeem van teambeoordeling nodig. Met het team wordt een aantal
beoordelingscriteria afgesproken. Kwantitatieve criteria, zoals omzet of productie.
Maar ook meer kwalitatieve criteria, zoals klanttevredenheid. Vervolgens moet per
criterium een te realiseren prestatie (‘target’) worden bepaald c.q. afgesproken.
De criteria en prestatienormen moeten voldoen aan het SMART-principe:
Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden. Om aan het SMART-
principe te kunnen voldoen moet het management niet eenzijdig de criteria en
normen opleggen. Zij zal daarover goed moeten overleggen met het team!
Beoordelingscriteria, prestatienormen en gerealiseerde prestaties kunnen worden
vastgelegd in een beoordelingsformulier voor het team.
 Fase 4: In de vierde fase van ‘op weg naar een ‘open’ team’ wordt
voortgeborduurd op de teambeoordeling en teambeloning. Alleen kijkt men niet
meer alleen naar de prestaties van het team, maar ook naar de mate waarin het
team in staat is zichzelf op eigen initiatief te verbeteren. De beoordeling op het
aspect ‘teamverbetering’ wordt gekoppeld aan een aparte vorm van
teambeloning. Deze zou men ‘verbeterbeloning’ kunnen noemen. Een aangepast
systeem van teambeoordeling, gericht op de verbeteringsvaardigheid, hoort
daarbij.

23
5. Flankerend personeelsbeleid
Het is zeer verstandig om een flankerend personeelsbeleid op te zetten. Het doel van dit
beleid is om, voor mensen van wie de functie vervalt, een plan te maken om de nadelige
gevolgen van dit personeel te verzachten. Daarbij is het uitgangspunt om gedwongen
ontslagen zoveel mogelijk te voorkomen en zodoende de medewerker zo goed mogelijk
te begeleiden naar een andere functie binnen of buiten de Zendpiraat. Om dit te bereiken
wordt er een sociaal plan opgesteld.

5.1 Sociaal plan


Het opstellen van een Sociaal Plan heeft als voornaamste doel om de onzekerheid bij
werknemers te beperken en van zo kort mogelijke duur te laten zijn. Een sociaal plan kan
eenzijdig worden opgesteld, maar dit heeft minder waarde voor de rechter. Het beste kan
er een sociaal plan worden opgesteld samen met de vakbonden en de
ondernemingsraad. Een stappenplan voor het opstellen van een sociaal plan ziet er als
volgt uit:

Stap 0: Akkoord reorganisatie


Onderhandelingen over het sociaal plan kunnen pas van start gaan indien tussen
werkgever, vakbonden en ondernemingsraad in grote lijnen overeenstemming bestaat
over het nut en de noodzaak van de reorganisatie. Daarvoor hoeft de ondernemingsraad
niet al advies te hebben uitgebracht, maar in essentie staat de reorganisatie niet meer
ter discussie.

Stap 1: Formuleren uitgangspunten


In dit stadium zullen partijen zich uitspreken over uitgangspunten die zij denken te
hanteren voor een sociaal plan, bijvoorbeeld al dan niet gedwongen ontslag, stimuleren
van vrijwillig vertrek, herplaatsing binnen het bedrijf, het opzetten van een (intern)
mobiliteitsbureau, of hanteren van mobiliteitsconstruncties. Zowel de onderhandelaars
aan werknemerszijde als aan werkgeverszijde kunnen deze uitgangspunten afstemmen
met hun achterban.

Stap 2: Concept sociaal plan


Er wordt een concept sociaal plan ter bespreking voorgelegd, meestal door de werkgever.
Het plan legt de verbinding tussen de Verandering, Organisatie en Werknemer binnen de
kaders van de door de werkgever beschikbaar gestelde financiële ruimte (vaak wordt in
de balans een voorziening opgenomen). Als de werknemersdelegatie een voorstel
indient, zal dit gebaseerd zijn op beproefde modellen die in andere ondernemingen met
succes zijn toegepast. De partij die het concept krijgt aangeboden, treedt in overleg met
de achterban, om daarna een standpunt over het concept in te nemen. De inhoud van
een sociaal plan wordt besproken in de volgende paragraaf.

Stap 3: Onderhandelingen over het sociaal plan


De discussie over het sociaal plan zal gaan over de financiële ruimte die beschikbaar
wordt gesteld en de inhoud van de voorgestelde maatregelen. Hoe verder de opvattingen
over de benodigde ruimte uit elkaar liggen, hoe moeizamer de totstandkoming van
overeenstemming. Soms breken de onderhandelingen, bijvoorbeeld als de
werknemersvertegenwoordigers van mening zijn dat de werkgever minder doet dan
waarschijnlijk op basis van regelgeving afdwingbaar is. In dit stadium is het uiteraard van
belang dat beide partijen met hun respectievelijke achterbannen overleg plegen. Bij
overeenstemming wordt de concept-overeenkomst door de bonden voor goedkeuring
voorgelegd aan de leden.

Stap 4: Het sociaal plan


Na een positief verloop van de onderhandelingen en de goedkeuring van de
respectievelijke achterbannen, kan de overeenkomst door de bij het overleg betrokken
partijen worden ondertekend. Uiterlijk in dit stadium zullen de betrokken werknemers (die

24
direct of indirect te maken krijgen met toepassing van het sociaal plan) hiervan op de
hoogte worden gesteld. Zij moeten ook een afschrift van de overeenkomst ontvangen.

Stap 5: Formaliseren van het sociaal plan


Om discussie omtrent de status van het plan te voorkomen en de leden van vakbonden
automatisch te binden moeten sociale plannen voldoen aan de vereisten zoals die
beschreven zijn in de Wet cao. Kenmerken hiervan zijn dat de afspraken zijn gemaakt
tussen een of meer vakorganisaties en werkgever(s), dat deze schriftelijk zijn vastgelegd
en ondertekend en dat deze zijn aangemeld bij de Inspectiedienst van het ministerie van
Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

Stap 6: Toepassing van het sociaal plan


In dit stadium zullen de in het kader van de reorganisatie aangekondigde veranderingen
moeten worden ingevoerd. Medewerkers zullen vanaf dit moment individueel op de
hoogte worden gebracht over wat de toepassing van het sociaal plan voor hen betekent.
Dit kan variëren van een herplaatsingsaanbod tot een 'ontwikkelingsaanbod', waarbij de
mogelijkheid geboden wordt om een opleidingsprogramma te volgen. Welk aanbod wordt
gedaan is uiteraard afhankelijk van het bereik van de gemaakte afspraken.

Stap 7: Beroep of bezwaar


In het geval dat betrokken werknemer van mening is dat het sociaal plan onjuist wordt
toegepast, kan hij in de meeste gevallen beroep of bezwaar aantekenen. In veel gevallen
is in het sociaal plan een voorziening getroffen in de vorm van een beroeps- of een
bezwarencommissie die advies uitbrengt aan de werkgever met betrekking tot
ingediende bezwaren.

5.2 Inhoud sociaal plan


Een goed sociaal plan wordt samen met de OR en de vakbonden opgesteld. De inhoud
van een sociaal plan bestaat uit de volgende punten2:
1. Algemene bepalingen en uitgangspunten
2. Definities
3. Interne herplaatsingen
4. Financiële regelingen bij interne herplaatsingen
5. Externe herplaatsingen
6. Financiële regelingen bij externe herplaatsingen

1) Algemene bepalingen en uitgangspunten


Een sociaal plan begint met het formuleren van de algemene bepalingen en de
uitgangspunten. Dit stukje begint met een inleiding en wordt gevolgd door het formuleren
van het doel, de looptijd, de werkingssfeer, de verstrekking van informatie en de
verplichtingen van de directie en de werknemers.

2) Definities
Het tweede punt van een sociaal plan is de definities. Onder dit stukje worden enkele
woorden gedefinieerd om zo helderheid te verschaffen en misverstanden te voorkomen.
Enkele definities die kunnen worden opgenomen zijn: werkgever, werknemer,
vakorganisaties, diensttijd, jaarsalaris, bruto maandsalaris, outplacement en passende
functie.

3) Interne herplaatsing
Wat belangrijk is bij de interne herplaatsing zijn de procedurele afspraken. De volgende
drie stappen moeten daarvoor worden ondernomen:

Hoe selecteren?
Hoe worden de werknemers geselecteerd voor een inkrimpend aantal bestaande
functies? De Zendpiraat wil het niveau van de dienstverlening verhogen naar HBO
2
http://www.ornet.nl/reorganisaties/sociaal-plan-van-afvloeiingsregeling-naar-binnenboord-houden-107.html

25
niveau. Hier kan gekeken worden naar de potentie van de huidige werknemers en de
mogelijkheid tot omscholing. Er wordt natuurlijk ook gekeken naar werknemers die zelf
aangeven, in aanmerking te willen komen voor een andere functie in de nieuwe
organisatie.

- Functies verdelen
Hierbij spelen de ambities en wensen van de werknemers voornamelijk de hoofdrol. De
medewerkers krijgen een gesprek waarin diegene over de gang van zaken wordt
geïnformeerd en zijn of haar wensen kan aangeven. Dit komt voor bij de meeste sociale
plannen en zal ook het geval zijn bij de Zendpiraat. Bij de wensen van de medewerkers
kan gedacht worden aan omscholing door middel van een opleiding.

- Functie aanbieden
De Zendpiraat biedt elke werknemer een functie aan. Tenzij de werknemer boventallig
wordt geacht en voor externe bemiddeling in aanmerking komt. Als een werknemer een
aangeboden functie niet passend vindt, kunnen zich drie mogelijkheden voordoen:
 de Zendpiraat accepteert de argumentatie en biedt een nieuwe functie;
 de Zendpiraat doet dat niet en roept bemiddeling in van de
begeleidingscommissie;
 de Zendpiraat en werknemer zien beiden geen functie in de nieuwe organisatie.

Het is dus belangrijk de volgende procedures en beroepsmogelijkheden helder in het


sociaal plan vast te leggen, dit om onduidelijkheden te voorkomen.

- Interne herplaatsing? Extern uitzendbureau!


Om interne herplaatsing uit te voeren wordt vaak een mobiliteitsbureau of intern
uitzendbureau ingericht. In de praktijk blijken die het beste te werken in samenwerking
met een extern bureau. Dan worden externe kennis van de arbeidsmarkt en interne
kennis van de onderneming en werknemers gebundeld.

4) Financiële regelingen bij interne herplaatsing


Naast procedures zijn bij 'interne herplaatsing' financiële regelingen van belang. In
gunstige sociale plannen staat dat de werknemer zich kan bijscholen of omscholen in
werktijd en dat de werkgever de kosten betaalt. Als de opleiding 's avonds of in het
weekend plaats vindt moeten daarover afspraken worden gemaakt.

Welke compensatie wordt gegeven als het salaris in de nieuwe functie lager ligt of als de
nieuwe functie een andere standplaats heeft? Compensatie voor lagere inkomens wordt
meestal in de tijd begrensd. Twee jaar wordt redelijk gevonden. Compensatie voor een
andere standplaats vindt vaak plaats in de vorm van vergoeding van verhuiskosten, het
meetellen van reistijd als werktijd en een soepele werktijdregeling in verband met
zorgtaken.

5) Externe herplaatsing
Hier gelden weer procedurele afspraken, bijvoorbeeld dat de boventallige werknemer
recht heeft op ondersteuning bij het zoeken van nieuw werk. Die ondersteuning wordt
soms gegeven door hetzelfde bureau dat de interne herplaatsing begeleidt. Soms doet
een outplacementbureau dat. Van belang is dat vaststaat dat elke werknemer recht heeft
op loopbaanadvies. Bij dat laatste wordt per individu nagegaan welke competenties hij
heeft en welk werk voor hem geschikt is.

De periode om actief nieuw werk te zoek mag tevens niet te kort zijn, maar ook niet te
lang. Werknemers van de Zendpiraat moeten zich grondig kunnen oriënteren op een
nieuwe baan met nieuwe mogelijkheden, maar de druk moet wel op de ketel blijven. Een
periode van een jaar wordt meestal redelijk gevonden.

6) Financiële regelingen bij externe herplaatsing


Ook bij externe herplaatsing horen financiële regelingen. Belangrijk is de afspraak dat
bijscholing en sollicitatie in werktijd kunnen plaatsvinden. En er horen afspraken gemaakt
te worden over aanvullingen op het salaris als dat elders lager ligt. Of aanvullingen op de

26
uitkering als de externe herplaatsing onverhoopt mislukt. Dat laatste kan in een bedrag
ineens of in maandelijkse termijnen. De hoogte van de aanvulling is bijna altijd leeftijd- en
dienstjarenafhankelijk en afgeleid van de kantonrechterformule.

OR speelt actieve rol bij sociaal plan


De rol van de OR beperkte zich tot voor kort vaak tot het geven van een positief advies
nadat de bonden een sociaal plan waren overeengekomen. De laatste jaren zien we een
actievere rol van de OR. Zo komt het steeds vaker voor dat de vakbondsbestuurder de
OR als eerste aanspreekpunt erkent. Samen stellen OR en vakbond dan verlanglijstjes op.
De vakbondsbestuurder houdt de OR voortdurend op de hoogte.

De kantonrechterformule
Een van de mogelijke routes om een arbeidsovereenkomst te beëindigen, is de
overeenkomst te laten ontbinden door de kantonrechter. Daarbij kan de werknemer een
schadevergoeding worden toegekend. De Nederlandse kring van kantonrechters heeft
onderling een formule afgesproken om de hoogte van die vergoeding te bepalen. Deze
formule wordt uitgelegd in hoofdstuk 6.4 van dit rapport.

De formule is de maat
De kantonrechterformule is gaan functioneren als kader van sociale plannen. Iedereen
kan immers uitrekenen wat het de werkgever gaat kosten als hij een aantal werknemers
individueel wil ontslaan. De kantonrechter erkent sociale plannen als die volgens de
regels zijn afgesproken. De afspraken in het sociaal plan komen dan in de plaats van de
'formule'.

De begeleidingscommissie
De begeleidingscommissie is als adviseur en bemiddelaar van grote betekenis bij het
uitvoeren van het sociale plan. Er zullen namelijk problemen ontstaan, waarbij
werknemers zich onredelijk behandeld voelen. Medewerkers P&O geven eigenzinnige
interpretatie van afspraken of er ontstaan situaties die niemand voorzien heeft.
Oprichting, samenstelling en bevoegdheden van de begeleidingscommissie zijn
vastgelegd in het sociale plan. Een redelijke samenstelling wordt als volgt aangesteld:
 twee leden door de werkgever
 twee leden door de vakbonden
 en twee leden door de ondernemingsraad

27
28
6. Juridische ontslagkaders
Een reorganisatie kan niet zomaar doorgevoerd worden. Meestal is goedkeuring van de
Raad van Commissarissen nodig en moet aan de OR advies worden gevraagd. Dit
hoofdstuk zal de hele juridische situatie analyseren die aan bod komen bij een
reorganisatie.

6.1 Raad van Commissarissen


De Raad van Commissarissen (RvC) is het toezichthoudende orgaan bij de NV en BV. Hij
heeft de taak het houden van toezicht op het beleid van de raad van bestuur en op de
algemene gang van zaken in de vennootschap en de met haar verbonden
ondernemingen. Verder staat hij de Raad van Bestuur met raad ter zijde. Een aantal
besluiten moeten vooraf door de RvC worden goedgekeurd. De besluiten, waarbij vooraf
de goedkeuring van de RvC is vereist, hebben vaak direct te maken met reorganisatie.
Voordat de reorganisatie in gang kan worden gezet is vaak vooraf goedkeuring nodig
door de RvC.

6.2 De Ondernemingsraad
De ondernemingsraad heeft bij bepaalde typen van beleid, voornamelijk wanneer deze
direct de werknemers en hun rechten betreffen, het recht een rol te spelen in de
besluitvorming. Dit recht komt met name tot uitdrukking in vier rechten3:
 Overlegrecht: De OR heeft het recht overleg te voeren met de werkgever over
'aangelegenheden betreffende de onderneming'. De werkgever is verplicht om
hieraan mee te werken.
 Adviesrecht: Voor besluiten die belangrijke financiële, economische en/of
organisatorische gevolgen hebben voor de onderneming, moet de ondernemer
advies inwinnen bij de OR. De ondernemer moet het advies serieus meewegen in
de besluitvorming. Wijkt de ondernemer af van het advies, dan moet hij dit
schriftelijk motiveren naar de OR. Wanneer de ondernemer een besluit neemt dat
afwijkt van het advies van de OR, dan moet de ondernemer een maand wachten
tot hij het besluit uit mag voeren.
 Instemmingsrecht: Voor besluiten die direct betrekking hebben op een aantal
personele regelingen (zoals een werktijdenregeling of een regeling met betrekking
tot arbeidsomstandigheden) moet de ondernemer instemming hebben van de OR
voordat het besluit ten uitvoer kan worden gebracht. Als de OR niet instemt met
het voorstel en de ondernemer toch zijn besluit wil uitvoeren, dient hij een
gerechtelijke procedure aan te spannen.
 Initiatiefrecht: De OR kan de ondernemer voorstellen doen over zaken die de
onderneming betreffen. Van het initiatiefrecht wordt door de meeste
ondernemingsraden aanzienlijk minder gebruikgemaakt dan de eerder genoemde
rechten

Het adviesrecht en het instemmingsrecht is bij deze reorganisatie het belangrijkste recht
van de OR. De OR moet schriftelijk worden geïnformeerd over de reorganisatieplannen op
een tijdstip waarop nog keuzes kunnen worden gemaakt. Het is praktisch als vooraf
procedureafspraken worden gemaakt over, bijvoorbeeld, de overlegmomenten, de
deelbeslissingen en de informatievoorziening. U moet in uw adviesaanvraag de volgende
onderdelen behandelen:
 het voorgenomen besluit;
 de beweegredenen voor het besluit;
 de gevolgen van het besluit voor het personeel;
 de maatregelen die ten aanzien van die gevolgen worden genomen;
 de wijze van uitvoering van het besluit.

3
http://nl.wikipedia.org/wiki/Ondernemingsraad

29
Zonder instemming van de OR kan de reorganisatie niet worden doorgevoerd. De
Zendpiraat dient dus consensus te bereiken met de OR. Het vaststellen van een sociaal
plan samen met de vakbonden en de OR is een manier om consensus te bereiken.

6.3 Het collectief ontslag


Men spreekt over een collectief ontslag wanneer een werkgever een groep van 20
werknemers of meer tegelijk of binnen een periode van drie maanden wil ontslaan
wegens bedrijfseconomische of organisatorische omstandigheden. Een werkgever moet
bij collectief ontslag voldoen aan de verplichtingen op grond van de Wet Melding
Collectief Ontslag (WMCO) en aan de regels van de Wet op de ondernemingsraden
(WOR). Arbeidsovereenkomsten van werknemers die van rechtswege eindigen, zoals een
arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd, tellen niet mee voor het criterium van 20
werknemers. Wanneer een ontslag niets te maken heeft met de reorganisatie, maar
bijvoorbeeld met disfunctioneren van een werknemer, dan hoeft dit ontslag niet te
worden meegeteld. De volgende stappen de Zendpiraat te zetten als er sprake is van
collectief ontslag, zoals bedoeld in de WCMO:
1. Melding van het voorgenomen ontslag ter raadpleging aan de vakbonden en het
UWV
2. Melding van het voorgenomen ontslag aan de OR
3. Inlichten van de werknemers
4. Een bericht opstellen ten behoeve van de pers betreffende het voornemen
5. Opstellen van een sociaal plan
6. Contact leggen met outplacementbureaus of een re-integratiebedrijf
7. ontslagaanvragen bij het UWV indienen en eventueel ook
ontbindingsverzoekschriften bij de kantonrechter

6.3.1 Melding aan de vakbonden en het UWV


De werkgever meldt aan het UWV Werkbedrijf en de vakorganisaties dat hij werknemers
collectief gaat ontslaan. Vanaf 1 maart 2006 moet de werkgever aan de vakbonden, in
plaats van het UWV, uitleggen waarom hij de ontslagen noodzakelijk vindt. Als de
vakbonden verklaren dat het schrappen van de arbeidsplaatsen inderdaad noodzakelijk
is, dan is dat voldoende en hoeft het UWV geen onderzoek meer te doen naar de
bedrijfseconomische redenen. Het UWV toetst nog wel de ontslagvolgorde en beoordeelt
ook de mogelijkheden voor herplaatsing.

De schriftelijke melding van de werkgever aan het UWV en de vakbonden, moet volgens
de WMCO aan een aantal vereisten voldoen. Deze vereisten zijn:
1. een opgave van de overwegingen die tot het voorgenomen collectief ontslag
hebben geleid (art. 4 lid 1 WCMO)
2. het aantal werknemers waarvan het voornemen bestaat de arbeidsovereenkomst
te beëindigen, met een onderverdeling naar beroep of functie, leeftijd en geslacht,
alsmede het aantal werknemers dat hij gewoonlijk in dienst heeft (art. 4 lid 2 sub a
WCMO)
3. het tijdstip of de tijdstippen waarop de dienstbetrekkingen op grond van het
voornemen beëindigd zullen worden (art. 4 lid 2 sub b WCMO)
4. de criteria die zullen worden aangelegd bij het selecteren van de voor het ontslag
in aanmerking komende werknemers (art. 4 lid 2 sub c WCMO)
5. de berekeningswijze van eventuele afvloeiingsuitkeringen (art. 4 lid 2 sub d
WCMO)

De werkgever moet zijn ontslagvoornemen met argumenten en bedrijfsgegevens


onderbouwen.

De verplichte melding van het collectieve ontslag aan de vakbonden, geeft de vakbonden
de mogelijkheid om de besluitvorming van het voorgenomen collectieve ontslag nog te
beïnvloeden. Hierdoor kunnen vakbonden het collectieve ontslag soms verzachten,

30
bijvoorbeeld door financiële tegemoetkomingen, herplaatsing of omscholing te regelen
voor de voor ontslag voorgedragen werknemers. Inmenging van de vakbonden kan
collectief ontslag soms zelfs geheel voorkomen. Het uiteindelijke beoogde doel van het
raadplegen van de vakbonden is het bereiken van een akkoord met de vakbonden over
de gevolgen van het voorgenomen collectieve ontslag. In de praktijk staat dit akkoord
beter bekend als een ‘sociaal plan’.

6.3.2 Melding ter advisering aan de bevoegde OR


De werkgever is op grond van de WOR en WMCO verplicht om bij collectief ontslag advies
te vragen aan de ondernemingsraad. In de praktijk is het vaak moeilijk te zeggen
wanneer de werkgever het advies precies bij de ondernemingsraad moet inwinnen. Dit
komt doordat de werkgever zowel verplichtingen heeft op grond van de WMCO als op
grond van de WOR. Op grond van de WOR moet het advies zo spoedig mogelijk aan de
ondernemingsraad worden gevraagd, zodat het advies nog van wezenlijke invloed kan
zijn op het te nemen besluit van de werkgever. Het UWV hanteert op grond van de WMCO
de regel dat de werkgever het advies in ieder geval uiterlijk binnen één maand nadat de
werkgever het voorgenomen collectief ontslag heeft gemeld bij de UWV de
ondernemingsraad moet raadplegen. Deze regel van de WMCO en UWV zegt echter niets
over of de werkgever tijdig aan de verplichtingen conform de WOR heeft voldaan.
Vanwege deze onduidelijkheid, zie je vaak dat een melding aan de CWI gelijktijdig
gebeurt met een adviesaanvraag aan de ondernemingsraad.

6.3.3 Inlichten van de medewerkers


Goed werkgeverschap brengt met zich mee dat de werknemers tijdig en goed worden
geïnformeerd over de reorganisatie en de consequentie daarvan. De wet vermeldt niet
wanneer de werknemers moeten worden geïnformeerd en welke informatie daarbij moet
worden gegeven. Toch betreft het hier een erg belangrijk punt in het proces van de
reorganisatie. Een goede en tijdige informatie zal arbeidsonrust zoveel mogelijk helpen
voorkomen. Voor het vertrouwen van de werknemers in het bedrijf is het van belang dat
zij op de juist wijze en door middel van het geven van zoveel mogelijk openheid van
zaken zijn voorgelicht. De werkgever heeft een grote vrijheid als het gaat om het al dan
niet informeren van zijn personeel en de wijze waarop hij dat doet.

Ook kan de werkgever ervoor kiezen de werknemers niet direct te informeren over de
melding van het voornemen om tot collectief ontslag over te gaan. Een belangrijk punt
hierbij is dat een melding nog geen officiële ontslagaanvraag is en de werkgever nog niet
beschermd is tegen oneigenlijk gebruik van het opzegverbod bij ziekte. Mocht een
werknemer zich dus ziek melden in deze periode dat de melding is gedaan, maar er
wegens de wettelijke wachttermijn nog geen sprake is van een officiële ontslagaanvraag,
dan kan de werkgever de arbeidsovereenkomst met de werknemer niet opzeggen zolang
de werknemer ziek is, in verband met het opzegverbod tijdens ziekte. Het is daarom van
belang dat de vakbonden en het UWV ook niet naar buiten treden met het voornemen
van de werkgever. Dit kan de werkgever bewerkstelligen door het UWV en de vakbonden
een verplichting tot geheimhouding op te leggen. Hier moet de werkgever wel
uitdrukkelijk om vragen. Iedereen die uit hoofde van zijn functie bij de vakbond of UWV
kennis neemt van de melding van het collectief ontslag, is dan gehouden tot
geheimhouding van de melding en de inhoud ervan. De verplichting tot geheimhouding
vervalt, zodra de verzoeken tot toestemming tot ontslag in behandeling worden genomen
of wanneer overeenstemming is bereikt tussen de werkgever en de vakbonden.

Voor de communicatie naar medewerkers maakt het nogal wat uit of iemand zijn of haar
baan verliest, of dat iemand nauwelijks wat van een reorganisatie merkt. Het is dan ook
niet meer dan logisch dat u verschillende groepen medewerkers op een andere manier
benadert en van andere informatie voorziet. Deze manieren van benaderen wordt verder
uitgelegd in hoofdstuk 7.5.1.

31
6.3.4 Opstellen van een persbericht
Om geruchten buiten de Zendpiraat te voorkomen dient er een persbericht opgesteld te
worden, maar niet eerder dan nadat het personeel is ingelicht, zodat zij niet
onaangenaam worden verrast door berichtgeving in een krant. Maak duidelijke afspraken
over wie de contacten met de pers onderhoudt.

6.3.5 Opstellen van een sociaal plan


Zoals eerder is vermeld, is het uiteindelijke beoogde doel van het raadplegen van de
vakbonden: een sociaal plan. Het opstellen van een Sociaal Plan heeft als voornaamste
doel om deze onzekerheid te beperken en van zo kort mogelijke duur te laten zijn. Een
sociaal plan kan eenzijdig worden opgesteld, maar dit heeft minder waarde voor de
rechter. Het beste kan er een sociaal plan worden opgesteld met de vakbonden en de
ondernemingsraad. Het stappenplan en de inhoud van een sociaal plan is al aan de orde
gekomen in hoofdstuk 5.1.

6.3.6 Contact leggen met outplacementbureaus of een re-integratiebedrijf


In het sociaal plan is beschreven hoe elke werknemer wordt begeleid. Nu is het de tijd om
contact op te nemen met outplacementbureaus of een re-integratiebedrijf.

De bedoeling van outplacement is dat de ontslagen werknemer begeleid wordt door een
specialist zodat hij binnen een zo kort mogelijke termijn opnieuw aan de slag kan bij een
andere werkgever of als zelfstandige.
Deze begeleiding kan bestaan uit:
 het opmaken van een persoonlijke balans en/of hulp naar een nieuwe baan;
 psychologische begeleiding;
 begeleiding met het oog op de onderhandeling van een nieuwe
arbeidsovereenkomst
 begeleiding tijdens de integratie in het nieuwe werkmilieu;
 logistieke en administratieve steun.

De werknemer heeft recht op maximaal 12 maanden begeleiding en uiterlijk tot aan zijn
rustpensioen. Er zijn diverse outplacementbureaus die de werknemers begeleiden naar
nieuw werk.

6.3.7 De collectieve ontslagaanvraag


Bij een bedrijfseconomisch ontslag is tot nu toe het uitgangspunt dat de werknemer met
het kortste dienstverband het eerst ontslagen wordt. Dit last in, first out-principe wordt
sinds 1 maart 2006 niet langer meer gehanteerd. Met ingang van 1 maart 2006 heeft
minister De Geus dit Ontslagbesluit gewijzigd. In plaats van het anciënniteitbeginsel (last
in first out) geldt straks het zogenaamde afspiegelingsbeginsel. Dit betekent dat de
werkgever de personeelsleden van het bedrijf, of de afdelingen die hij wil reorganiseren,
moet indelen in leeftijdsgroepen. Dat moet hij doen per categorie uitwisselbare functies.

Het afspiegelingsbeginsel
Het afspiegelingsbeginsel heeft per 1 maart 2006 het anciënniteitsbeginsel oftewel het
'last in, first out'-principe, als hoofdregel bij bedrijfseconomische ontslagen vervangen.
Het afspiegelingsbeginsel houdt in dat werknemers met vergelijkbare functies ingedeeld
worden in leeftijdsgroepen en dat binnen die leeftijdsgroepen de werknemer met het
kortste dienstverband het eerst wordt voorgedragen voor ontslag. Op die manier kan een
evenwichtige leeftijdssamenstelling binnen uw bedrijf worden behouden. Het
afspiegelingsbeginsel dient te voorkomen dat voornamelijk jongeren (en vrouwen)
ontslagen worden.

32
Er zijn twee keuzes om ontslag van werknemers aan te vragen. De eerste manier is via
het UWV. Een mededeling van de ontslagplannen zal aan hen toegestuurd moeten
worden. Het UWV neemt deze plannen vervolgens in behandeling. Indien deze het
goedkeurt, verstrekt zij een ontslagvergunning en geeft in deze vergunning een termijn
weer waarbinnen de werknemers ontslagen moeten worden.

De tweede mogelijkheid om ontslag aan te vragen is via de kantonrechter. Een goed


gemotiveerd (met bijvoorbeeld bewijsstukken van de slechte economische situatie van de
organisatie) verzoekschrift zal verstuurd moeten worden naar de kantonrechter. De
werknemer zal vervolgens verweer geven op dit verzoekschrift. Vervolgens geeft de
rechter een beslissing en wordt en een vergoeding toegekend aan de werknemer (zie
volgende paragraaf).

6.4 De kantonrechterformule
Bij een ontbindingsprocedure via de kantonrechter is de mogelijkheid er dat De
Zendpiraat een schadevergoeding moet betalen aan de werknemer (art 7:685 lid 8 BW).
De hoogte van de vergoeding is afhankelijk van de leeftijd, de duur van het
dienstverband en de persoonlijke omstandigheden. De vergoeding krijgt de werknemer
dan wegens ‘kennelijk onredelijk ontslag’. Artikel 7:685 BW geeft als enig criterium voor
de bepaling van de hoogte van de vergoeding dat deze met het oog op de
omstandigheden van het geval billijk moet zijn. Hiervoor zijn de procedures uit artikel
7A:1639w BW van kracht. Deze aanbevelingen zijn bekend onder de naam:
kantonrechterformule. Vanaf 1 januari 2009 is de kantonrechterformule gewijzigd. De
formule is als volgt4:
A*B*C A = het aantal gewogen dienstjaren
B = de beloning
C = de correctiefactor

Aantal gewogen dienstjaren


De berekening van het aantal gewogen dienstjaren wordt de diensttijd afgerond op hele
jaren, waarbij een halfjaar naar beneden wordt afgerond, en een half jaar + een dag naar
boven. De dienstjaren worden vervolgens als volgt gewogen:
 Elk dienstjaar tot en met het 34e levensjaar = 0,5
 Elk dienstjaar vanaf het 35e tot en met het 44e levensjaar = 1
 Elk dienstjaar vanaf het 45e tot en met het 54e levensjaar = 1,5
 Elk dienstjaar vanaf het 55e levensjaar = 2

Voorbeeld:
Het aantal gewogen dienstjaren voor een medewerker van 53 jaar met 17 dienstjaren
wordt volgens deze nieuwe berekening:
(8*1) + (9*1,5) = 8 + 13,5 = 21,5

De beloning
Hierbij wordt uitgegaan van het bruto maandloon. Dit bruto maandloon wordt
vermeerderd met de componenten vakantietoeslag, dertiende maand (vaststaand en
jaarlijks uitgekeerd), structurele overwerkvergoeding en vaste toeslagen zoals een
ploegentoeslag. Componenten die in beginsel niet tot de beloning worden gerekend zijn
de auto van de zaak, onkostenvergoeding, tantièmes, werkgeversaandeel in de
ziektekostenverzekering en pensioen, de niet-structurele winstdeling en opties en/of
aandelen in de onderneming. De kantonrechter kan echter in uitzonderlijke gevallen
beslissen dat bepaalde componenten alsnog worden gerekend tot de beloning.

De correctiefactor
Met de gebruikte correctiefactor laat de kantonrechter zien aan wiens schuld hij de
omstandigheden die tot de ontbinding leiden (de ontbindingsgrond), wijt
(verwijtbaarheid). De kantonrechter kan een correctiefactor van 0 (nul) of hoger
gebruiken:
4
http://nl.wikipedia.org/wiki/Kantonrechtersformule

33
 Correctiefactor is 1: in dat geval zijn er geen bijzondere omstandigheden die
zouden leiden tot een hogere/lagere vergoeding. Dit wordt ook wel een "neutrale"
ontbinding genoemd. Bij een ontbindingsgrond die geheel in de risicosfeer van de
werkgever ligt, en waarbij geen sprake is van verwijtbaarheid bij één van beide
partijen, zal in het algemeen correctiefactor 1 gebruikt worden. Hierbij kan
bijvoorbeeld gedacht worden aan het vervallen van de arbeidsplaats van de
werknemer in verband met een reorganisatie (zonder dat zich verdere bijzondere
omstandigheden voordoen).
 Correctiefactor is lager dan 1: Wanneer de kantonrechter van mening is dat,
gezien de omstandigheden, een ontslagvergoeding niet op haar plaats is, gebruikt
hij de correctiefactor 0 (nul). Dat kan bijvoorbeeld het geval zijn als de
ontbindingsgrond geheel in de risicosfeer van de werknemer valt, terwijl er geen
sprake is van verwijtbaarheid bij de werkgever, of als de ontbindingsgrond in zeer
ernstige mate aan de werknemer te wijten is. Ook een correctiefactor tussen 0 en
1 is mogelijk.
 Correctiefactor is hoger dan 1: Wanneer de kantonrechter van mening is dat de
werkgever verwijtbaar heeft gehandeld, kan de kantonrechter een correctiefactor
hoger dan 1 gebruiken. De correctiefactor kan flink hoger worden dan 1; zo heeft
op 4 augustus 2003 de kantonrechter te Gorinchem een ontbindingsvergoeding
met een correctiefactor van meer dan 8 toegekend (vindplaats: JAR 2003, 233),
wegens de manier waarop de werkgever het ontslag heeft aangekondigd, het feit
dat de werkneemster op verzoek van haar werkgever op een andere functie had
gesolliciteerd, maar in haar nieuwe functie vervolgens onvoldoende begeleid is
door haar werkgever, en gezien haar chronische ziekte die het haar bemoeilijkt
een nieuwe baan te vinden.

34
7. Het veranderplan
In een organisatie worden regelmatig veranderingen doorgevoerd. Een bijzondere vorm
van een verandering is een reorganisatie. In de praktijk blijkt dat medewerkers niet altijd
in dezelfde mate bereid zijn aan een verandering mee te werken. Veel veranderingen in
organisaties brengen voor mensen ook persoonlijke veranderingen met zich mee.
Veranderingen voltrekken volgens een aantal min of meer vaste fasen/stappen.

7.1 Veranderen
Bij iedere verandering zijn er drie kernvragen:
1. is er een werkelijke veranderingsnoodzaak?
2. is er voldoende veranderingsbereidheid?
3. is er voldoende veranderingsvermogen?

Veranderingsnoodzaak
Bij een verandering zoals een reorganisatie is het van belang dat de noodzaak duidelijk is
binnen de Zendpiraat.
Otto en De Leeuw (1994) onderscheiden twee soorten krachten: de wil om te veranderen
en de noodzaak om te veranderen. Otto onderscheid viermogelijkheden:
 De noodzaak is hoog, de wil is gering
 De noodzaak is hoog, de wil is ook hoog
 De noodzaak is laag, maar de wil is hoog
 De noodzaak is laag, de wil is ook laag

Bij de Zendpiraat is de noodzaak om te veranderen hoog: de traditionele markt voor


ongeschoold werk in de productie loopt terug door de toenemende concurrentie, de
winsten lopen terug doordat klanten switchen en binnen in het bedrijf is de spanning
hoog. De wil daarentegen, is gering: alleen de directie is zeer bereid om te veranderen.

Veranderingsbereidheid
De veranderbereidheid heeft te maken met de mate waarin de medewerkers openstaan
voor veranderingen binnen de Zendpiraat. Veranderingsbereidheid van medewerkers
wordt, volgens Metselaar & Cosijnzen (1998), bepaald door:
1. Attitude: hetgeen de medewerker verwacht dat de uitkomsten zijn van het
verandertraject, dit is de attitude ofwel het ‘willen veranderen’
2. Subjectieve norm: de houding die de leidinggevende en de andere collega’s
hebben ten opzichte van het veranderingsproces, ofwel het ‘ moeten veranderen’.
3. Gedragscontrole: de mate van controle over het veranderingsproces die de
medewerker ervaart. Dit wordt ook wel aangeduid als het ‘ kunnen veranderen’

Figuur 3.

Veranderingsbereidheid, Metselaar & Cosijnzen (1998)

35
De veranderingsbereidheid binnen de Zendpiraat is laag, welke zich uit in ziekteverzuim,
stiptheidsacties, irritatie en conflicten. Een lage veranderingsbereidheid betekent
weerstand. Weerstand ontstaat wanneer mensen de controle verliezen over een
bestaande en stabiele toestand. Het geeft aan dat mensen zich onzeker, onveilig of
ongemakkelijk voelen bij de idee dat ze niet zullen kunnen blijven werken op de manier
die ze tot dan toe gewoon waren. De weerstand moet verlaagd worden en de
veranderingsbereidheid vergroot. Factoren die de veranderingsbereidheid vergroten en
de weerstand verkleinen, zijn onder andere:
 Vertrouwen vooraf geven
 Gewenningstijd
 Duidelijke informatie en communicatie
 Duidelijke strategie, cultuur en doelstellingen
 Een positieve en waarderende taal gebruiken
 Voorbeeldgedrag, inzet en enthousiasme van leiders tonen
 Vooroordelen wegnemen en stereotypen doorbreken
 Duidelijk sociaal plan

Veranderingsvermogen
De kenmerken van een organisatie vormen het startpunt van de analyse van haar
veranderingsvermogen. Het vermogen om te veranderen is sterk wanneer de volgende
kenmerken van een organisatie goed op elkaar zijn afgestemd5:
 Doelen en strategie: Een duidelijke missie en een heldere strategische koers
zijn essentieel voor het schetsen van een toekomstbeeld en om de medewerkers
een toekomstperspectief te bieden. Het is van belang dat de doelen bekend zijn
en dat mensen het eens zijn over deze doelen. Een heldere bedrijfsstrategie is van
belang om verwarring en misverstanden te voorkomen over de doelen en de
richting van de veranderingen. Een flexibele strategie helpt de organisatie te
reageren op veranderingen in de markt of de maatschappij.
 Technologie: Dit kenmerk betreft de beschikbaarheid van technische
hulpmiddelen, de duidelijkheid over het gebruik van die hulpmiddelen en de
informatievoorziening van informatiesystemen over de werkuitvoering. Als
zodanig is technologie te beschouwen als een relevante conditie die
veranderingsmogelijkheden creëert en begrenst.
 Structuur: Structuur verwijst naar de organisatie van het werk en relaties tussen
verschillende eenheden in een organisatie. Organische structuren met een
flexibele en innovatieve organisatiestructuur kunnen
organisatieveranderingsprocessen vergemakkelijken.
 Cultuur: De cultuur van een organisatie beschouwen we als de innovativiteit en
ontwikkelgerichtheid van de organisatie, de mensgerichtheid van managers en de
mogelijkheden en voorwaarden voor het samenwerken in teams of afdelingen.
Cultuurverschillen kunnen een verandering vermoeilijken.
 Het werk: Deze kenmerken omvatten de mate waarin medewerkers tevreden zijn
met hun werk en de mate waarin de organisatie mogelijkheden voor hen creëert
om hun kennis en vermogens in hun werk toe te passen en zichzelf te
ontwikkelen. Een open omgeving gericht op leren en ontwikkelen van
organisatieleden stimuleert hun denkvermogen en slagvaardigheid. Dit kan de
slagvaardigheid in veranderingsprocessen vergroten.
 Politieke relaties: Politieke relaties verwijzen naar de balans tussen autonomie
en wederzijdse afhankelijkheid van groepen en individuen in organisaties.
Sluimerende of verborgen machtsconflicten tussen onderdelen in de organisatie
kunnen tijdens het veranderingsproces leiden tot verstarring van de
besluitvorming en onwilligheid om samen te werken.

7.2 Rollen en actoren


Volgens Caluwé & Vermaak (2006) zijn er zes rollen die in het verloop van
veranderprocessen te onderscheiden zijn, namelijk:

5
http://www.pluspulse.nl/pdf/mo2.pdf

36
Initiatiefnemers: Het veranderidee is ingevoerd door het hoofdkantoor. Zij

hebben dan ook de rol als initiatiefnemers. Door de teruglopende winsten zijn zij
gedwongen een verandering binnen de Zendpiraat te creëren en deze als punt op
de agenda te zetten.
 Sponsors: gaan legitimeren en ondersteunen. Een sponsor kan hierbij gevonden
worden in de ondernemingsraad of aandeelhouders.
Medestanders: De medestanders moeten gezocht worden in de staf van de
onderneming. Medestand kan er verwacht worden van personen die wat
zien in de reorganisatie. Tegenstand kan er verwacht worden van
personen die hun baan verliezen of niets zien in de reorganisatie.
 Regisseurs: HGM Advies zal de reorganisatie begeleiden.
Trekkers: De trekkers zijn medewerkers die zich nauw betrokken voelen bij de
verandering, en voorop lopen in het interventieplan. Bij de Zendpiraat
zullen de nieuwe vestigingsdirecteuren de kar hoofdzakelijk moeten gaan
trekken. Zij zullen ervoor moeten zorgen dat de kantoren weer
winstgevend zullen worden.
 Uitvoerders/slachtoffers: Er zullen gedwongen ontslagen vallen. Deze
ontslagen zullen vooral in de uitvoerende kern voorkomen, dus de intercedenten.

7.3 Fasen van het veranderingsproces


Diverse theorieën beschouwen implementatie als een proces dat individuen, teams of
organisaties stapsgewijs moeten doormaken om tot verandering te komen. Vaak worden
soortgelijke stappen genoemd, maar liggen de accenten net weer anders. Hieronder een
indeling die veelal wordt gebruikt tijdens het veranderingsproces6:
1. Oriëntatie: In deze fase gaat het erom de deur naar de vernieuwing open te
zetten. De medewerkers moeten zich ervan bewust worden, er interesse in krijgen
en erbij betrokken raken. Dat kan bijvoorbeeld door ze op grote lijnen te
informeren over de vernieuwing. Het gaat erom de vernieuwing zo te presenteren
dat mensen nieuwsgierig raken. In dit stadium moeten mensen ook het gevoel
krijgen dat de vernieuwing cruciaal is voor het eigen werk.
2. Inzicht: In deze fase worden de medewerkers geïnformeerd over wat de
vernieuwing precies inhoudt. Het gevoel moet ontstaan dat de verandering
noodzakelijk is: doorgaan op de oude weg is niet langer acceptabel. Ook is het
belangrijk dat de mensen inzicht krijgen in hun oude werkwijze en in de
meerwaarde die de veranderingen met zich meebrengen.
3. Acceptatie: In deze fase ligt de nadruk op het motiveren van de medewerkers om
écht te veranderen. Men moet ervan doordrongen raken dat veranderen zinvol is
en dat zij ook in staat zijn om te veranderen. De medewerkers krijgen bijvoorbeeld
de kans om de voor- en nadelen van de nieuwe werkwijze tegen elkaar af te
wegen. Dit is ook het moment om te besluiten de verandering in gang te zetten.
Men neemt zich voor om op korte termijn anders te gaan werken. De betrokkenen
moet zich in deze fase ook een goed beeld kunnen vormen van wat hen te
wachten staat. De overtuiging moet groeien dat de verandering ook voor hen
haalbaar is.
4. Veranderen: In deze fase is het de bedoeling een start te maken met de
verandering in de praktijk. De doelgroepen krijgen de kans om op kleine schaal de
vernieuwing uit te voeren en er ervaring mee op te doen. Ze oefenen in
vaardigheden en zetten zo nodig veranderingen in gang binnen hun organisatie.
Door met de vernieuwing aan de slag te gaan, merken zij dat deze nuttig,
werkbaar én haalbaar is.
5. Behoud van verandering: In deze fase gaat het erom ervoor te zorgen dat de
vernieuwing beklijft. Dat kan bijvoorbeeld door de vernieuwing een structurele
plek te geven in bestaande routines. Maar ook door de vernieuwing in te bedden
binnen de organisatie, zodat de toepassing ervan mogelijk blijft. Daarbij kan het
bijvoorbeeld gaan om organisatorische en financiële randvoorwaarden.

6
http://www.zonmw.nl/nl/implementatie/implementatiekennis/fasen/

37
7.4 Veranderstrategie
Volgens Caluwe & Vermaak (2006) kan het woord veranderen vijf te onderscheiden
betekenissen hebben. De vijf manieren van denken verschillen sterk in de
veronderstellingen die men heeft over waarom en hoe mensen veranderen. Elke manier
van denken heeft het label van een kleur gekregen. Er zijn in totaliteit 5 kleuren te
onderscheiden: Geel, blauw, rood, groen en wit:

Dingen/ mensen zullen veranderen, als je …


Geeldruk  Belangen bij elkaar kunt brengen
 Ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde)standpunten/meningen
 Win-win situaties kunt creëren/coalities kunt vormen
 De voordelen kunt laten zien van bepaalde opvattingen (macht, status,
invloed)
 De neuzen kunt richten
Blauwdru  Van tevoren een duidelijk resultaat/doel formuleert
k  Een goed stappenplan maakt van A naar B
 De stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt
 Alles zoveel mogelijk stabiel houdt en beheerst
 De complexiteit zoveel mogelijk reduceert
Rooddruk  Mensen op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf- of
lokmiddelen
 Geavanceerde HRM-instrumenten inzet voor belonen, motiveren,
promoveren, status
 Mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven
Groendru  Ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen/eigen tekortkomingen
k (bewust onbekwaam)
 Ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien/te leren/te kunnen
 Geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren
Witdruk  Uitgaat van de wil en wens en de ‘natuurlijke weg’ van de mens zelf,
betekenis toevoegt
 De eigen energie van mensen laat komen
 Dynamiek/complexiteit wilt zien
 Eventuele blokkades wegneemt
 Symbolen en rituelen gebruikt
Tabel 1. Veronderstellingen achter de vijf manier van denken (Caluwé & Vermaak 2006)

Geeldrukdenken
Geeldrukdenken veronderstelt dat veranderingen niet tot stand komen als ze niet
gesteund, gelegitimeerd of gesanctioneerd worden door een coalitie van machthebbers.
Zo’n coalitie kan ontstaan als de belangen van de belangrijkste partijen nader tot elkaar
worden gebracht. Het uitgangspunt bij geeldrukdenken is het bereiken van consensus.
Geeldrukdenken wordt vaak gebruikt als er een crisis is of veel belangen op het spel
staan.

Blauwdrukdenken
Blauwdrukdenken veronderstelt dat veranderingen rationeel kunnen worden ontworpen
en geïmplementeerd. De wijze van benadering is rationeel en empirisch. Er heerst een
mentaliteit van eerst denken en daarna doen. Het gaat er hierbij om stap voor stap een
vooraf vastgesteld ‘hard’ eindresultaat tot stand te brengen. Blauwdrukdenken wordt
vaak gebruikt als er sprake is van projectmatig werken en denken.

Rooddrukdenken

38
Rooddrukdenken veronderstelt dat veranderingen pas werkelijk plaatsvinden als het
gedrag van mensen op het werk zich wijzigt. Er wordt geprobeerd zoveel mogelijk
mensen bij de verandering te betrekken en bereiken. Het uitgangspunt is dat het gedrag
van mensen pas verandert als ze er voor beloond worden. Het denken in
gemeenschappen, het ‘wij’-gevoel en zorg horen bij dit denken. De HRM-systematiek is
hier erg geschikt voor.

Groendrukdenken
Groendrukdenken veronderstelt dat gedrag pas werkelijk verandert als mensen leren:
door zich nieuwe vermogens eigen te maken is men beter in staat uitdagingen aan te
gaan, om te gaan met veranderde omstandigheden en als persoon te groeien. Met
Groendrukdenken worden cognitieve disfuncties, die voor de problemen zorgen,
weggenomen en worden personen geleidelijk overtuigd van andere mogelijkheden.
Feedback, reflecteren, experimenteren, spiegelen, ontwikkelen, uitwisselen en veiligheid
staan bij deze manier van denken centraal.

Witdrukdenken
Witdrukdenken veronderstelt dat de theorie van complexiteit draait om complexe
systemen met een beperkte voorspelbaarheid. Bij dit denken vindt verandering altijd
autonoom plaats. De leidende gedachte is: pas als je begrijpt wat een organisatie of
mensen voortdrijft of blokkeert, kun je faciliteren. De verandering is niet te beheersen, de
beïnvloedingsmogelijkheden zitten voornamelijk in het innerlijk weten van mensen.
Betekenisgeving, innovatie, symbolen, patronen, complexiteit, daderschap en
transformatie staan bij deze manier van denken centraal.

7.5 Interventies per traject


Een interventie is een actieve, bewuste en geplande ingreep in een groep om het
functioneren van de groep te verbeteren7. De verschillende interventies worden
beschreven op twee dimensies:
 Is de interventie vooral gericht op het individu, de groep of de organisatie?
 Wat is de dominante hoofdkleur van deze interventie?

7.5.1 Communicatie
Naast een goede voorbereiding is ook communicatie van groot belang bij een
reorganisatie. Het management moet tijdig bedenken wie, wanneer, waarover en hoe
wordt geïnformeerd. Een goede en tijdige informatie zal arbeidsonrust zoveel mogelijk
helpen voorkomen. Voor het vertrouwen van de werknemers in het bedrijf is het van
belang dat zij op de juist wijze en door middel van het geven van zoveel mogelijk
openheid van zaken zijn voorgelicht. De communicatie staat in het teken van
rooddrukdenken. De communicatie dient respectvol en optimaal plaats te vinden. Er
moet harmonie tot stand komen.

Werknemers moeten gemotiveerd raken door de reorganisatieplannen. Geadviseerd


wordt om door middel van gesprekken die motivatie op te wekken. Door middel van
gesprekken worden de werknemers betrokken bij het proces. Dit in tegenstelling tot het
versturen van een brief of een email. Het is belangrijk om in het verandertraject al een
‘wij gevoel’ te creëren. Het is dan ook van belang dat eerst de drie kernvragen uit
paragraaf 7.1 duidelijk zijn bij de medewerkers. Men moet de noodzaak van
reorganiseren inzien, men moet bereid zijn open te staan voor verandering en men moet
kunnen zien dat de organisatie beter af is door middel van de reorganisatie.

Communiceren reorganisatie
Bij het communiceren van de reorganisatie naar de medewerkers toe zijn de kernvragen
uit paragraaf 7.1 van belang. Deze punten kunnen toegelicht worden aan de hand van
een gezamenlijke informatiebijeenkomst voor het gehele bedrijf. Deze bijeenkomst wordt

7
http://www.groepsdynamiek.nl/interventies.html

39
verzorgd door de directeur van de Zendpiraat. Aan het einde van de bijeenkomst wordt er
de gelegenheid gegeven om vragen te stellen.

Algemene communicatie tijdens de reorganisatie


Een goed communicatiemiddel om intern algemene informatie uit te wisselen over de
ontwikkeling in het reorganisatieproces, is een reorganisatienieuwsbrief. Hierin wordt
laten zijn dat de positieve ontwikkelingen in de organisatie direct of indirect te danken
zijn aan de doorgevoerde verandering. Ook de volgende punten kunnen worden
opgenomen in de nieuwsbrief:
 procesinformatie om onzekerheid weg te nemen
 geef de planning aan van de besluiten die zijn genomen
 feitelijke informatie op schrift

Deze reorganisatienieuwsbrief kan ook vervangen worden door diverse


informatiebijeenkomsten te organiseren.

Communiceren ontslag
Massaontslagen zijn nooit een goede reclame voor een organisatie. Het geeft namelijk
een hoop negatieve publiciteit. Het doel is daarom om deze negatieve publiciteit te
beperken. Om dit te bereiken is het noodzakelijk dat het ontslag “juist” wordt
gecommuniceerd naar de medewerkers. Ook wie het uitvoert en op welke manier het
gebeurd is van belang.

Zodra bekend is welke vestigingsleiders en intercedenten ontslagen gaan worden, is het


tijd om over te gaan tot bekendmaking aan deze medewerkers. De HR-manager zal in
een 1 op 1 gesprek met de te ontslagen rayonmanagers, vestigingsleiders en
intercedenten om de tafel gaan zitten. De reden waarom de HR-manager het gesprek
uitvoert is, omdat deze een connectie heeft met het personeel van de Zendpiraat. Het is
niet effectief om een nieuwe vestigingsdirecteur of teamleider de ontslaggesprekken te
laten voeren, omdat zij nauwelijks tot geen connectie hebben met de te ontslagen
medewerkers. Ook is het niet verstandig om de huidige rayonmanagers of
vestigingsmanagers de ontslaggesprekken te laten voeren, omdat zij zeer waarschijnlijk
zeer gedemotiveerd kunnen raken na het aanhoren van hun ontslag. Dit zal de
gesprekken geen goed doen.

Een ontslaggesprek dient kort, zakelijk en praktisch te zijn. Een goed voorbeeld hoe een
dergelijk ontslaggesprek gehouden dient te worden wordt hieronder weergegeven. Dit
gesprek is opgedeeld in drie fasen, welke allen doorlopen dienen te worden:
 Fase 1: Het slechte nieuws wordt aangekondigd. Belangrijk hierbij is dat het kort
en bondig gebeurd, zodat het nieuws snel en helder wordt overgebracht. De
boodschap zal worden gebracht met een korte motivering. Hierbij is het belangrijk
dat niet om de feiten wordt heengedraaid, want onzekerheid moet koste wat kost
voorkomen worden. Onzekerheid brengt vervelende rumoeren tussen de
medewerkers teweer en de klap van het ontslag zal voor hen des te harder
aankomen.
 Fase 2: De reactie van de medewerker zal worden opgevangen. De reactie kan
zeer sterk verschillen. Daarom is het belangrijk dat je de medewerker laat praten
(of: schreeuwen, huilen e.d.) Geef hun de ruimte om hun emoties te tonen.
Vervolgens zal begrip getoond moeten worden. Het is belangrijk dat de ontslagen
medewerker praat en niet het directielid! Dit toont meer begrip en
inlevingsvermogen. Goed reflecteren, aandachtig luisteren en gericht vragen
stellen is belangrijk.
 Fase 3: Als de storm geluwd is, (De medewerker is uitgehuild, gekalmeerd e.d.)
zal het directielid aangeven hoe hoog de ontslagvergoeding (ongeveer) zal zijn en
hoe de begeleiding van het zoeken naar verder werk geregeld gaat worden. De
vestigingsleider zal hierbij zelf ook de ruimte moeten krijgen om aan te geven hoe
hij dit graag wil zien. Belangrijk is dat zo goed mogelijk op zijn wensen wordt
ingespeeld.

40
Het tijdstip waarop het beste dit gesprek kan plaatsvinden is op het einde van de dag. Als
de werknemers het nieuws horen, zullen zij naar alle verwachting zeer gedemotiveerd
worden. Het beste voor hen is dan om naar huis te gaan. Ook is dit tijdstip belangrijk,
zodat ze het bericht nog één dag geheim kunnen houden. Ontslaggesprekken dienen vlot
achter elkaar gehouden worden. Dit is noodzakelijk, omdat er geen onnodige rumoeren
en onzekerheden in de organisatie gebracht moet worden. Ondanks dat de gesprekken
vlot dienen te geschieden, is een planning maken hiervoor niet slim. Veel van deze
ontslaggesprekken kunnen namelijk uitlopen. Je kunt niet zeggen dat elk gesprek
bijvoorbeeld twintig minuten gaat duren. Tijd moet namelijk geen kwestie spelen bij een
ontslaggesprek. Geef de werknemer de ruimte om zijn emoties te tonen en zijn verhaal te
doen.

Communiceren vervroegd pensioen


3% van de 310 medewerkers komt in aanmerking voor vervroegd pensioen. In getallen
komt dat neer op 10 werknemers. Een medewerker moet het vervroegd pensioen zelf
aanvragen, dus moet deze keuze gestimuleerd worden door de Zendpiraat. Het probleem
hierbij is dat het veel verschillende reacties kan uitlokken, daarom kan de HR-manager
moeilijk nagaan wat hij of zij kan verwachten. Hieronder worden 3 reacties weergegeven
die vaak het gevolg zijn van een dergelijke mededeling:
 Positieve reactie
De medewerker kan het bericht positief opvatten. Hij zal het niet erg vinden, hij
kan het geld mooi gebruiken voor een aantal komende vakanties of iets dergelijks.
Dit is natuurlijk het meest ideale beeld, want zowel de medewerker als de
organisatie is tevreden.
 Negatieve reactie
Er kunnen medewerkers bijzitten die nog niet met pensioen willen, ze vinden
zichzelf bijvoorbeeld nog te jong. Dit gesprek kan emotioneel vervelend lopen. Het
is belangrijk om deze mensen te behandelen zoals in fase 2 van het slecht
nieuwsgesprek. Verder zal worden gezocht naar oplossingen. Het aanbieden van
vrijwilligerswerk is hierbij een optie.
 Stille, dode reactie
Sommige mensen kunnen het bericht opvatten, maar weten niet wat ze er mee
aanmoeten. Belangrijk is om de mensen de tijd te geven! Ga bijvoorbeeld niet
voor hen oplossingen zoeken. Deze mensen hebben tijd nodig om het bericht te
verwerken. Voor deze mensen is het daarom belangrijk om meerdere 1 op 1
gesprekken te houden.

Communicatie: einde dienstverband bij de tijdelijke contracten


Voor 40 intercedenten zal het contract nog dit jaar aflopen. Besloten is om deze
contracten niet te verlengen. Dit moet uitdrukkelijk door de Zendpiraat te kennen worden
gegeven aan de desbetreffende werknemer. Het brengen van het slechte nieuws gaat op
dezelfde manier als beschreven bij: communiceren ontslag.

Communicatie: werkoverleg
In hoofdstuk 3.3 is uitgelegd dat om de communicatielijnen te verkorten en een gevoel
van saamhorigheid te realiseren, het beste gebruik kan worden gemaakt van de Linking
pin structuur. Dit model zorgt ervoor dat de coördinatie tussen verschillende
hiërarchische niveaus in de organisatie vanaf de directie tot aan de intercedenten. Een
werkoverlegschema ziet er als volgt uit:

Wie overlegt? Wanneer wordt er overlegt?


De directie Wekelijks op maandag
De directie met de vestigingsdirecteuren in een MT Tweewekelijks op uiterlijk
dinsdagmiddag na de
directievergadering
De vestigingsdirecteuren met de teamleiders van de Tweewekelijks uiterlijk op vrijdag
vestigingen, welke de vestigingsdirecteur onder zich na de MT-vergadering
heeft

41
De teamleiders met de intercedenten die onder Eenmaal per maand op maandag
deze teamleider vallen

Het vasthouden aan de afgesproken frequentie is erg van belang. Het werkoverleg hoort
bij het blauwdrukdenken: gestructureerd volgens de afgesproken regels.

7.5.2 Functies
De functieomschrijving van de verschillende functie binnen de Zendpiraat is een
belangrijk punt bij werving & selectie. Deze functiebeschrijving is het uitgangspunt voor
het maken van een persoonsspecificatie. Hierin wordt zo nauwkeurig mogelijk bepaald
aan welke vereisten een toekomstige medewerker moet voldoen om optimaal te
functioneren in de organisatie. De werving en selectieprocedure is te vinden in hoofdstuk
4.
Als we een kleur toekennen aan het definiëren van nieuwe functies zal dit het
blauwdrukdenken zijn. Dit omdat het bij blauwdrukdenken gaat het om een proces,
waarbij risico’s zichtbaar zijn gemaakt. Men kijkt verder naar de beste oplossing.

Vestigingsdirecteuren
De vestigingsdirecteuren staan onder het hoofdkantoor. In totaal zijn er vijftig kantoren
en twintig vestigingsdirecteuren. Een vestigingsdirecteur heeft dus meerdere kantoren
onder zich. De vestigingsdirecteur is een nieuwe functie in de nieuwe situatie. De
vestigingsdirecteuren worden geworven onder de vestigingsmanagers. Wij gaan ervan uit
dat alle openstaande vacatures intern worden geworven, doordat er een hogere functie
wordt aangeboden.

De vestigingsdirecteuren zijn dus verantwoordelijk voor meerdere vestigingen. Deze


verantwoordelijkheid houdt in dat de vestigingsdirecteuren verantwoordelijk zijn voor de
samenwerking binnen de vestigingen en de resultaten die daar geboekt worden.
Daarnaast moeten zij ervoor zorgen dat de teamleiders en intercedenten hun werk
optimaal kunnen vervullen en dat zij precies weten wat hun taak is. Zij moeten het
personeel inspireren en aansturen.

Een vestigingsdirecteur moet de volgende competenties bezitten:


 Goede communicatieve vaardigheden
 Stressbestendig
 Kennis van het leiderschap en leidinggeven
 Helikopterview
 Resultaatgerichtheid
 Mensenkennis
 Assertiviteit
 1 tot 5 jaar werkervaring bij een uitzendbureau

Belangrijke taken die een vestigingsdirecteur moet uitvoeren, zijn:


 Leidinggeven
 Acquisities en relatiebeheer

Teamleiders
Een teamleider is een persoon met een hoofdrol in het teamproces. Hij stuurt, schept
voorwaarden, ruimt hindernissen uit de weg, creëert uitdagingen en stuurt bij als het
nodig is. Hij is verantwoordelijk voor het leiden van een team. In de nieuwe situatie zullen
er vijftig teamleiders zijn. Deze worden verworven onder de huidige intercedenten. Ook
hier gaan wij ervan uit dat alle openstaande vacatures intern worden geworven, doordat
de functie teamleider hoger is dan de functie intercedent.

42
De belangrijkste taken van een teamleider zijn richting geven en structureren, luisteren,
ondersteunen en ontwikkelen van de intercedenten. De eerste stap is duidelijkheid
scheppen over de richting, de ambitie of koers. De intercedenten moeten weten wat de
doelstelling is van de organisatie, welke rol zij daarin spelen en wat daarin de bijdrage is
van iedere intercedent. Essentieel voor teambuilding is dat de intercedenten onbevreesd
hun bijdrage kunnen leveren en dat ze problemen of hindernissen onbelemmerd kunnen
uiten. Als teamleider heb je voortdurend oog en oor voor teamleden. Dat komt
bijvoorbeeld tot uiting in het geven en ontvangen van feedback, het omgaan met kritiek
en open communicatie. Ondersteuning gaat over materiële en immateriële zaken.
Materiële zaken: het team moet over de middelen beschikken die nodig zijn om de
doelstelling te halen. Immateriële zaken: de zorg dat onderlinge relaties soepel verlopen,
dat mensen feedback krijgen op hun functioneren, dat prestaties worden gezien en
gewaardeerd en dat conflicten worden opgelost.

Een teamleider moet de volgende competenties bezitten:


 Affiniteit met de organisatie en doelgroep van de organisatie
 Flexibiliteit en Stressbestendig
 Knelpunten en problemen tijdig onderkennen en belichten
 Hoofdzaken van bijzaken onderscheiden
 Zorgvuldige afwegingen maken
 Open staan voor nieuwe gegevens en invalshoeken
 Standpunten innemen
 Coachend vermogen
 Daadkrachtig
 Vasthoudend
 Gedreven en energiek
 Resultaatgericht
 Overtuigingskracht
 Kritisch vermogen
 Inzicht hebben op groepsprocessen
 een gevoel van eenheid, betrokkenheid en gezamenlijke verantwoordelijkheid
creëren

De taken en verantwoordelijkheden van een teamleider, zijn:


 Het team leiden en sturen
 Het motiveren en begeleiden van het team
 Functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken houden
 Aanspreekpunt voor de teamleden
 Het periodiek voeren van overleg met de intercedenten en de
vestigingsdirecteuren
 Zorgen dat de gestelde doelen worden behaald

Intercedenten
De intercedenten staan onderaan de organisatie, op de werkvloer. De intercedenten
worden aangestuurd door een teamleider. In de huidige situatie telt de Zendpiraat 250
intercedenten op MBO niveau. In de nieuwe situatie zullen er 200 intercedenten zijn,
waarvan 100 op MBO niveau en 100 op HBO niveau. Uit onderzoek is gebleken dat er
vijftig intercedenten zijn die de potentie hebben om, door middel van cursus of scholing,
op Hbo-niveau te kunnen werken.

Een intercedent is het centrale contactpunt voor werkgever en werknemer; zij ontvangt
mensen op kantoor en staat ze te woord. Ook treedt deze op als tussenpersoon voor
bedrijven en werknemers, probeert de juiste personen bij elkaar te zoeken en ervoor te
zorgen dat het ‘klikt’. Ook gaat de intercedent zelfstandig op zoek naar nieuwe klanten
en bedenkt daartoe nieuwe initiatieven. De intercedent ontwikkelt in overleg met zijn of
haar collega’s een commercieel plan om het klantenbestand uit te breiden. De
intercedent beoordeelt het functioneren van flexkrachten en inleners, en houdt in de
gaten of alle partijen zich aan de gestelde regels houden. De intercedent probeert de

43
carrière van flexkrachten in goede banen te leiden door persoonlijke ondersteuning en
adviezen.

Een intercedent moet de volgende competenties bezitten:


 HBO denk- en werkniveau
 Commercieel vaardig
 Klantgericht
 Zelfsturing
 Accuraat
 Zorgvuldig
 Stressbestendig
 Doelgericht
 Communicatief vaardig
 Sociaal vaardig en sensitiviteit
 Flexibel
 Goed kunnen plannen en organiseren
 Integer, trouw en loyaal
 Enthousiast en motiverend
 Groepsgericht; goed kunnen samenwerken
 Kwaliteitsbeseffend
 Analytisch vermogen
 Organisatievermogen

De taakomschrijving van een intercedent bestaat uit:


 Selecteren van flexkrachten voor bedrijven en het inschrijven van deze
 Werven van nieuwe bedrijven en het onderhouden van contacten met bestaande
klanten
 Het ondervragen en registreren van uitzendkrachten
 Het koppelen van vraag en aanbod
 Het geven van nazorg aan bedrijf en uitzendkrachten
 Behandelen van klachten en beantwoorden van vragen

Een intercedent heeft aan de hand van de taakomschrijving dan ook verschillende rollen
binnen de Zendpiraat die hij of zij vervuld8:
 Gastheer/gastvrouw
 Bemiddelaar
 Ondernemer
 Controleur
 Adviseur

7.5.3 Bemensing
Optimale bemensing van de organisatie en benutting van het aanwezige talent, zowel
kwantitatief als kwalitatief, is wezenlijk om de gewenste bedrijfsresultaten te realiseren,
nu maar zeker ook in de toekomst. Daarom hebben we binnen de interventie bemensing
gekozen voor een aantal onderwerpen.
Binnen de personeelswerving zijn drie hoofdbestanddelen aanwezig. Deze zijn:
 De functie definiëring
 De sollicitatie gesprekken
 De selectie gesprekken met de nieuwe medewerkers.
Deze zullen hieronder verder worden uitgelegd. Verder zal er binnen de interventie
bemensing nog gekeken worden naar de ontslaggesprekken en de opleiding van
medewerkers.

8
http://www.carrieretijger.nl/beroep/economie-management/commercieel/intercedent

44
De functie definiëring is al geschied bij bepaling van de verandering. Deze actie is
bepaald door het topmanagement, met in acht name van de nieuwe visie. Hierbij horen
de competentie eisen die gesteld moeten worden aan nieuwe medewerkers. Hieraan ligt
ten grondslag van dit proces het blauwdrukdenken. Er is rationeel bepaald wat men van
de nieuwe werknemers verwacht.
Als volgt zullen er sollicitatiegesprekken moeten plaatsvinden. Bij de personeelswerving
wordt er gedacht aan rooddrukdenken. Er zal namelijk moeten worden gezocht naar de
juiste balans tussen mensen en instrumenten, maar ook tussen de organisatiedoelen. Er
moet uiteindelijk wel moet worden geselecteerd op de competenties en kunnen van een
personeelslid. Allereerst moet worden gekeken, of er op dit moment binnen de
Zendpiraat geen mensen zijn, die geschikt worden bevonden voor de functie. Zo kunnen
namelijk de juridische aspecten worden beperkt. Mochten er te weinig mensen in
aanmerking komen als HBO- intercedent, dan zullen ze de zoektocht uit moeten breiden.
In de sollicitatiegesprekken wordt puur gekeken naar de kwaliteiten die een persoon
bezit. Dit door wat de persoon heeft aangegeven en het inschattingsvermogen van de
sollicitatiecommissie.

Bij het ontslag van de medewerkers moet men eerst bekijken welke medewerkers er
ontslagen moeten worden. Ontslag moet voor een onderneming een sociaal proces zijn.
Een onderneming moet graag willen dat de werknemers die ontslagen worden, worden
begeleid in dit proces. Een sociaal plan moet opgesteld worden, en er moet bekeken
worden of de medewerkers ergens anders binnen het bedrijf geplaatst kunnen worden.
Dit sociaal plan is van groot belang. In een onderneming lopen er vaak informele lijnen
tussen personeelsleden, hier dient dus rekening mee gehouden te worden. De
onderneming wil immers niet dat de overige medewerkers worden beïnvloed door onrust
van de ontslagen medewerkers. Hierbij komt de continuïteit van het werkproces in het
geding. Het rooddrukdenken is hierbij dus gepast. Dit omdat dit bij uitstek ingaat op de
mens in de onderneming.

Bij de opleiding van de nieuwe medewerkers moet men de nadruk leggen op


groendrukdenken maar ook aan blauwdrukddenken. Het is van belang dat de (nieuwe)
medewerker de kans krijgt om zich goed te ontwikkelen. Eigen ondervinding is meestal
een goede leermeester. Maar het gewenste resultaat aan de hand van rationele
kerncijfers moet niet onderdrukt worden. Het blauwdrukdenken zal in de nieuwe
Zendpiraat de boventoon voeren. Het is dus ook van belang om de nieuwe medewerkers
van het begin af aan te stimuleren met deze aanpak van werk. Kortom hierbij moet men
aansturen op het resultaat, maar moet de werknemers haar creativiteit niet wegnemen
om tot dit resultaat te komen. Hier is tijd voor benodigd.

7.5.4 Cultuur
Bij de Zendpiraat is er op dit moment sprake van machtscultuur en rolcultuur waarbij de
organisatie draait om de topfiguur en beslissingen ad hoc worden genomen. Deze moet
worden omgezet naar taakcultuur, zodat de Zendpiraat zich kan richten op
taakgerichtheid en professionaliteit met uiteindelijk doel het behalen van resultaat.

Het herinrichten van de bedrijfscultuur is van essentieel belang. Om deze cultuurvorming


te kunnen implementeren moet de organisatie als eerste worden gestuurd op resultaten.
De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen de organisatie moet worden
gedelegeerd. Vervolgens zullen er beoordelings- en beloningssystemen worden opgericht
die de inzet van het personeel zal vergroten en ook de individuele en teamontwikkeling
bevorderd. Voor het creëren van de nieuwe cultuur is rooddrukdenken vereist. Bij deze
stap in het veranderproces zijn de aspecten van rooddrukdenken zoals verbondenheid
van medewerkers, serieus en gewaardeerd voelen, het ‘wijgevoel en het trots kunnen zijn
op de organisatie waarvoor zij werkzaam zijn. Dit is een meer persoonsgerichte cultuur
omdat besluiten worden gemaakt op basis van groepsconsensus. Ook heeft de cultuur
een beetje weg van het Groendrukdenken. Omdat de omgeving van de Zendpiraat erg
dynamisch is, dient de Zendpiraat en dus ook de medewerkers zich continu hierop aan te

45
passen. Er wordt een soort van leeromgeving gecreëerd om goed in de markt te kunnen
blijven.

Concrete veranderingen die moeten worden geïmplementeerd voor een herinrichting zijn
dus:
 De regels en procedures die de besluitvormingsprocessen vertragen, worden
veranderd.
 Werknemers die niet voldoen aan de vereiste vaardigheden en/of kennis bij het
uitvoeren van een bepaalde taak worden of herschoold of vervangen door
geschikt personeel.
 Elke afdeling binnen de Zendpiraat zal zelfstandigheid en verantwoordelijkheid
verkrijgen voor de taken die zij moeten uitvoeren.
 Er zal geïnvesteerd worden in kantoorfaciliteiten en de inrichting van de
organisatie om zodoende de commitment van het management op gebied van
samenwerking te laten bevorderen.
 Een geefcultuur zal worden gecreëerd binnen de Zendpiraat, waarbij kennis,
inzicht en support van essentieel belang zijn.
 Binnen de organisatie zal worden gezorgd voor een sterk gemeenschapsgevoel,
waardoor het personeel zich meer betrokken zal voelen met de onderneming als
de collega’s.
 Vervolgens zal er duidelijk gedefinieerd moeten worden welke rol elk teamlid heeft
en deze de gelegenheid geven om de vastgestelde doelstellingen van de
organisatie te behalen.

7.5.5 Bedrijfsprocessen
Knelpunten in processen zijn vaak duidelijk aanwijsbaar. De vraag is dan ook vaak hoe
verbeter je de huidige keten en transformeer je de focus van het ad-hoc reageren op
problemen naar een organisatie die gaat voor continue optimalisatie? Een aanpak voor
het herontwerpen van bedrijfsprocessen in vijf stappen, is het Business Process
Management (BPM). Het BPM geeft een inzicht op alle gebieden binnen de organisatie. Zo
kan er precies gekeken worden hoe afdelingen en processen functioneren. De stappen
staan hieronder beschreven:
1. Ontwikkel de bedrijfsvisie en de procesdoelstellingen: De BPR methode wordt
gestimuleerd door een bedrijfsvisie die specifieke bedrijfsdoelstellingen kent, zoals
kostenreductie, tijdsreductie en verbetering van de outputkwaliteit
2. Identificeer de bedrijfsprocessen die herontworpen moeten worden: De meeste
firma’s gebruiken een ‘hoge-impact’ aanpak welke zich op de belangrijkste
processen concentreert of op de processen die het meest strijdig zijn met de
bedrijfsvisie. Een kleiner aantal bedrijven gebruikt een ‘uitputtende’ aanpak welke
tracht om alle processen binnen een organisatie te identificeren en vervolgens
aan de meeste urgente voorrang te geven.
3. Analyseer en meet de bestaande processen: Om het herhalen van oude fouten te
vermijden, en een uitgangssituatie voor toekomstige verbeteringen te bieden.
4. Identificeer IT hefbomen: Bekendheid met de mogelijkheden van IT kan en zou
BPR moeten beïnvloeden
5. Ontwerp en bouw een prototype van het nieuwe proces: Het daadwerkelijke
ontwerp zou niet moeten worden gezien als het doen van het BPR proces. Eerder,
zou het als een prototype moeten worden bekeken, met successievelijke
herhalingen. De metafoor van het prototype combineert het herontwerpen van
bedrijfsprocessen met een snelle levering van resultaten en de betrokkenheid en
tevredenheid van klanten.9

Binnen de bedrijfsprocessen van de Zendpiraat moeten er veel zaken worden aangepast.


Omdat men een heel andere structuur gaat aannemen moeten de bedrijfsprocessen
hierop worden aangepast. Er zal veel anders gecommuniceerd moeten worden en de
functies zullen ook andere omschrijvingen krijgen. Deze bedrijfsprocessen zullen

9
http://www.12manage.com/methods_bpr_nl.html

46
aangepast moeten worden. Ook zullen zaken meer op orde moeten worden gebracht
zoals de automatisering van de kaartenbak, het computersysteem waar mee wordt
gewerkt en andere zaken die nog niet goed lopen bij de intercedenten. De Zendpiraat kan
dit het beste doen door dit met behulp van blauwdrukdenken te realiseren. De stappen
zullen dus duidelijk moeten worden gesteld en zo krijg je meetbare doelen. Zo kunnen de
intercedenten bij worden gestuurd waar nodig. Dit alles zal dus goed kunnen worden
verwezenlijkt met het Business Process Management systeem.

7.5.6 Beleidsprocessen
Beleidsprocessen zijn processen die tot doel hebben het gekozen beleid te doen
uitvoeren door middel van plannen, opvolgen, evalueren, bijsturen en verankeren. In de
beleidsprocessen wordt de grote lijn van de werkzaamheden van een organisatie
uitgezet. Vanuit de visie wordt een missie opgesteld, die weer resulteert in doelstellingen,
waarna een strategie wordt ontwikkeld om deze doelstellingen te realiseren. Een beleid
moet in bepaalde processen worden doorlopen om zo tot het juiste resultaat te komen.
Hieronder is te zien welke stappen doorlopen moeten worden om zo het beleid het beste
tot uitvoering te laten komen.

Er zal in het beleid van de Zendpiraat het een en ander aangepast moeten worden.
Omdat de visie en de missie veranderd zijn moeten de beleidsprocessen hierop ook
worden aangepast. De missie en visie moeten goed worden doordacht en daarna goed
worden vastgesteld. In deze missie en visie moet het hele bedrijf worden opgenomen. Er
moet dus voor het hele bedrijf een beleid vastgesteld worden. Daarna zal de uitvoering
komen en als laatste een evaluatie.

Voor de beleidsprocessen moet er gedacht worden aan het blauwdrukdenken. Doordat


het hier gaat om een stapsgewijs proces. En waar nodig is moeten de processen steeds
bijgestuurd worden. De lijnen moeten van te voren goed worden vastgesteld om zo door
middel van plannen alles zo goed mogelijk te laten lopen.

7.6 Tijdsplanning
Hieronder treft u de tijdsplanning tijdens de reorganisatie:

Het Stappenplan
week
Informeren ondernemingsraad en vakbonden over het voorstel tot massaontslag
1
Opstellen van presentatie voor informatiebijeenkomst
Informeren van de rayonmanagers en vestigingsleiders
Interne vacature opstellen voor openstaande vacatures binnen de Zendpiraat

47
week
Informeren van de medewerkers door informatiebijeenkomst
2
P&O-afdeling instellen als “vragenlijn”, voor eventuele vragen van medewerkers over de
reorganisatie
Opstellen advertentie HBO-intercedent
Overeenstemming bereiken met de ondernemingsraad over ontslagvergoedingen en
begeleiding na ontslag
week
Opstellen van een sociaal plan met de vakbonden en de Ondernemingsraad
3
Plaatsen advertenties HBO-intercedenten
week
Gesprekken voeren met de directie en de rayonmanagers en vestigingsmanagers
4
Gesprekken voeren met de intercedenten
week
Melding indienen bij het UWV
5
week
Sollicitatiegesprekken met de mogelijke HBO-intercedenten
6
week
Sollicitatiegesprekken met de mogelijke HBO-intercedenten
7
Selecteren van de HBO-intercedenten
Overleg voeren met de vestigingsleiders over de mogelijke HBO-kandidaten
Contact opnemen met de geselecteerde kandidaten
week De beslissingen en evaluatie meedelen aan de medewerkers van de afgelopen periode
8 door de directie
week
Ontslag aanvragen bij het UWV
9
Communiceren vervroegd pensioen met de desbetreffende medewerkers
Communiceren aflopen van het contract met de desbetreffende medewerkers
week
Opstellen reorganisatienieuwsbrief
10
week
Beginnen met omscholing MBO-intercedenten
11
Beginnen met omscholing teamleiders
week
Omscholing
12
week
Omscholing
13
week
Beginnen met gesprekken over out-sourcing
18
week
Opstellen reorganisatienieuwsbrief
20
week
Uitvoeren ontslagen
24
Uitvoeren afspraken ontslagvergoedingen
Medewerkers vervroegd pensioen eruit
week
Beginnen met aanpassen processen (kaartenbakken)
28
Aanpassen database
Afspraken maken met betrekking tot inkopen personeel
week
Korte cursussen voor de nieuwe database
29
week
Evaluatie directeuren en adviseurs
30

48
8. Het Advies

Om de Zendpiraat weer “in de markt” te krijgen, rekening houdend met de


geformuleerde uitgangspunten van de directie, adviseren wij de directie van de
Zendpiraat het volgende:

Er moet van een ondernemers-/machineorganisatie over worden gegaan naar een


gedivisionaliseerde organisatie met een divisiestructuur. Ook is het noodzakelijk is om de
organisatiecultuur te veranderen van een rol- en machtscultuur naar een taakcultuur.
Deze cultuurvorm kan gestimuleerd worden door te sturen op resultaten, door taken,
bevoegdheden en verantwoordelijkheden te delegeren en door een beoordelings- en
beloningssysteem te richten op prestaties. Om de communicatielijnen te verkorten en
een gevoel van saamhorigheid te realiseren, kan het beste gebruikt worden gemaakt van
de Linking-pin structuur. Dit model zorgt ervoor dat de informatiestroom top-down en
bottom-up gaat. In de organisatie dient er regelmatig werkoverleg plaats te vinden via de
nieuwe communicatiestructuur.

Ook verdwijnen de functies rayonmanager en vestigingsmanager en moet het aantal


intercedenten ingekrimpt worden. In de nieuwe situatie zijn er 20 vestigingsdirecteuren,
50 teamleiders, 100 MBO intercedenten en 100 HBO intercedenten. Uit onderzoek is
bekend dat 3% van het personeel in aanmerking komt voor vervroegd pensioen en dat er
40 tijdelijke contracten voor de functie intercedent nog dit jaar aflopen. De reorganisatie
heeft de volgende gevolgen voor het personeel:
 10 intercedenten, 2 rayonmanagers en 14 vestigingsmanagers worden ontslagen
 5 rayonmanagers en 5 vestigingsmanagers komen in aanmerking voor vervroegd
pensioen
 De 40 tijdelijke contracten worden niet verlengd

Doordat er 26 medewerkers worden ontslagen is er sprake van collectief ontslag zoals


bedoeld in de Wet Melding Collectief Ontslag. Voor deze medewerkers moet, samen met
de vakbonden en de ondernemingsraad, een sociaal plan worden opgesteld die de
nadelige gevolgen zoveel mogelijk verzachten.

Door de nieuwe structuur, cultuur, communicatiestructuur en bemensing binnen de


organisatie, moet er een personeelsbeleid opgezet worden die daarop aansluit. Dit
personeelsbeleid gaat uit van het Human resource management (HRM). De HR-
instrumenten die voor dit nieuwe beleid moeten worden gebruikt zijn:
loopbaanmanagement, functioneringsgesprekken en een beloning- en
beoordelingssysteem dat gericht is op resultaten en prestaties.

Om de reorganisatie tot een succes te maken dient deze goed gecommuniceerd te


worden om arbeidsonrust te helpen voorkomen. Binnen de Zendpiraat moeten de
medewerkers het nut en de noodzaak inzien van de reorganisatie en moet de
veranderingsbereidheid hoog zijn. Er moeten informatiebijeenkomsten georganiseerd
worden en er dienen 1-op-1 gesprekken plaats te vinden die in het teken staan van het
rooddrukdenken. De tijdsplanning dient consequent te worden aangehouden.

49
Bronnenlijst
Literatuur:
 Van Dam, N & Marcus, J. (2005). Organisatie en Management. Groningen: Wolters
Noordhoff
 Kluytmans, F. (2005). Leerboek personeelsmanagement. Groningen: Wolters
Noordhoff
 Grumbkow, J. von (1991). Cultuur in organisaties. Assen: Van Gorcum
 L. de Caluwe (2006). Leren veranderen. Wolters Kluwer Business

Internet:
 http://www.12manage.com/methods_bpr_nl.html
 http://www.arbobondgenoten.nl/arbothem/welzijn/zelfsturende%20teams/ZST%20en
%20belonen.pdf
 http://www.carrieretijger.nl/beroep/economie-management/commercieel/intercedent
 http://www.groepsdynamiek.nl/interventies.html
 http://www.ornet.nl/reorganisaties/sociaal-plan-van-afvloeiingsregeling-naar-
binnenboord-houden-107.html
 http://www.pluspulse.nl/pdf/mo2.pdf
 http://nl.wikipedia.org/wiki/Ondernemingsraad
 http://nl.wikipedia.org/wiki/Kantonrechtersformule
 http://www.zonmw.nl/nl/implementatie/implementatiekennis/fasen/

50
Verklaring gebruikte hulpmiddelen
Hierbij verklaar ik, dat ik het voor u liggende werkstuk/project zelfstandig en zonder
gebruik van andere dan de aangegeven hulpmiddelen geschreven heb; De uit andere
bronnen direct of indirect overgenomen teksten zijn op enigerlei wijze in de door mij
geschreven tekst expliciet met bronvermelding verantwoord. Het werkstuk werd tot nu
toe nog niet in dezelfde of in vergelijkbare vorm aan een examinator of
examencommissie voorgelegd. Ook is het werkstuk niet eerder in het openbaar
verschenen.

Naam, achternaam: Hulya Tabakcioglu, Mariel Valley & Gerine Vos

Plaats, datum: Enschede, 17 juni 2009

Handtekening:...................................................................................................................

51

You might also like