INDICE

UNIDAD I. CONCEPTOS GENERALES SOBRE ADMINISTRACIÓN.

INTRODUCCIÓN

1.1.PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.

1.2.FREDERICK WINSLOW TAYLOR – PADRE DE LA INGENIERIA

INDUSTRIAL.

1.2.1.PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL DE

FAYOL.

1.2.2.EL MODELO BUROCRATICO DE WEBER.

1.3.ESCUELAS CLÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN.

1.3.1.CIENTÍFICA.

1.3.2.HUMANO – RELACIONISTA.

1.3.3.ESTRUCTURISTA.

1.3.4.ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

1.3.5.SISTÉMICA.

1.4.ESCUELAS Y CORRIENTES DE LA ADMINISTRACIÓN A FINALES DEL

SIGLO XX Y PRINCIPIOS DEL XXI.

1.4.1.BENCHMARKING.

1.4.2.OUTSOURCING.

1.4.3.EMPOWERMENT.

1.4.4.JUST IN TIME.

1.4.5.REINGENIERÍA.

CONCLUSIÓN

BIBLIOGRAFÍA
 INTRODUCCIÓN

La administración aparece desde tiempos muy remotos, desde el momento en

que aparece el hombre. Las primeras manifestaciones reciben el nombre de
acto administrativo. A las empresas se les define como unidades productoras
de bienes o servicios, se les puede clasificar basándose en diferentes criterios:

-DE ACUERDO A SUS OBJETIVOS: Se clasifican en públicas (no lucran) y

privadas (tienen como objetivo lucrar).
-DE ACUERDO A SU FUNCIÓN: Industriales (las que llevan a cabo cualquier
cambio o alteración a la materia prima) y Comerciales (las que distribuyen
productos que otros fabrican).
-EL QUE UTILIZA PROMYP: El Programa de ayuda para la pequeña y mediana
empresa y que clasifica a las empresas en micro, pequeña, mediana y grande
empresa.

Cualquiera que sea el tipo de empresa cuenta con tres recursos:

HUMANOS: Personas que laboran en la empresa.

MATERIALES: Los recursos monetarios de la empresa.
TÉCNICOS: Es la maquinaria y la tecnología.

Toda organización, para lograr un adecuado funcionamiento deberá llevar a

cabo una administración adecuada en la empresa pues es la encargada de
darle buen uso de los recursos.
Definición de administración:

Administración es la ciencia, técnica o arte que por medio de los recursos

humanos, materiales, y técnicos, pretende el logro optimo de los objetivos
mediante el menor esfuerzo para lograr una mayor utilidad.

Pero la verdadera definición es que la administración es una ciencia social que

persigue la satisfacción de los objetivos institucionales por medio de un
mecanismo de operación y a través de un proceso administrativo.
 UNIDAD I
CONCEPTOS GENERALES SOBRE ADMINISTRACIÓN.

1.1.PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.

El pensamiento administrativo, como la humanidad, ha evolucionado desde la

prehistoria y los cavernícolas hasta la historia moderna, los viajes a la luna, las
computadoras e internet. En administración, como en la política o la poesía han
existido diferentes corrientes o enfoques, es por esto que conocemos varias
concepciones acerca de la forma más acertada en que se debe administrar una
organización.

La historia de estas tendencias administrativas se remonta al imperio chino

500 años AC. Sería Confucio quien sentara las bases de la administración
china. Después de los chinos, vinieron los egipcios con un sistema
administrativo organizado en agricultura, pastoreo y comercio, que Weber
calificó como "burócrata". Más adelante los romanos desarrollan un excelente
sistema tanto en la agricultura, la minería y el comercio además de la guerra,
lo cual los lleva a la prosperidad durante varios siglos, el espíritu de orden
administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las
guerras y conquistas, la organización de las instituciones de manera
satisfactoria. Estas primeras experiencias de sistemas administrativos,
constituyen lo que podríamos llamar Prehistoria del pensamiento
administrativo.

En la edad media europea se desarrolló un sistema político único: el

feudalismo. El señor feudal vivía en su castillo, administraba la justicia, dirigía
la policía, recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda. Esta es, en cierta
manera, la aparición del descentralismo ya que existían las monarquías que
gobernaban los territorios, pero eran los señores feudales los que constituían
pequeños "estados" y mantenían las monarquías. También en esta época,
floreció y se consolidó la Iglesia Católica. El estudio de su organización ha de
interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, para conocer la
importancia que tiene en administración el adoctrinamiento para la
consecución de un objetivo.
1.2.FREDERICK WINSLOW TAYLOR – PADRE DE LA INGENIERÍA
INDUSTRIAL.

Frederick W. Taylor fue una persona intensa, profundamente comprometida con

el estudio, la comprensión del trabajo y el mejoramiento de la eficiencia del
trabajador. Sus ideas, derivadas de años de experiencia en la Enterprise
Hydraulic Works, la Midvale Steel Company (en 1878 ingresó como un simple
empleado) y en las compañías Simonds Rolling Machine y Bethlehem Steel,
continúan influyendo en el diseño del puesto, diagramación del trabajo y en la
programación de tareas de hoy. Taylor se graduó de ingeniero no en Harvard,
donde a sus padres les hubiera gustado que fuera sino en el Stevens Institute
of Technology, donde estudiaba en las noches.

Taylor creía que la prosperidad económica sólo se podía conseguir con la

máxima productividad del trabajador, la cual, a su vez, sería resultado de hacer
que los empleados fueran más eficientes. Pensaba, de alguna manera elitista,
que esta eficiencia máxima podía lograrse sólo con un especialista conocido
como el "administrador científico", y que uno no podía confiar en que los
empleados trabajaran de manera más eficiente. Consideraba que los trabaja-
dores abandonarían sus esfuerzos si se sentían solos. (Basado en sus observa-
ciones como militar, Taylor acuñó el término "poco rendimiento en el trabajo"
para "flojear"). Él sentía que la eficiencia máxima se podía lograr rediseñando
el trabajo, y cambiando la actitud de los trabajadores hacia el mismo.
El rediseño de las tareas, para lograr la eficiencia máxima, era la manera
correcta de desempeñar el trabajo. Consideraba que si los empleados y la
administración colaboraban juntos, habría una mejora en la sociedad y en las
condiciones de los empleados. Además, pensaba que esta iniciativa sólo podía
provenir del administrador científico, una clase nueva de líder industrial.

Antes de los esfuerzos de Taylor, los trabajadores desempeñaban el trabajo de

acuerdo con corazonadas e intuición, lo que él llamó "método práctico".
Sostenía que el empleo de este método llevaba a la ineficiencia y a estándares
de desempeño inconsistentes. No había un concepto estandarizado de lo que
constituye "un día de trabajo justo por un pago justo por ese día de trabajo".
No se podía saber si en verdad la administración estaba siendo eficiente, por
que se carecía de estándares de desempeño confiables con los cuales evaluar
los logros del empleado. Tampoco -aseveraba- los trabajadores podían saber si
estaban dando su mejor esfuerzo.

Observó a torneros, paleadores, cortadores de metal, obreros de arrabio, y

otros más. Realizó cientos de medidas con un cronómetro, analizó cada puesto
detalladamente, y lo dividió en sus tareas mediante un proceso llamado
fraccionador de puesto; de esta manera creó los estudios de tiempo y
movimiento. Llamó a estos elementos de las tareas las unidades básicas de
trabajo de un puesto. Luego tomó cada una de estas unidades, y trató de
determinar la manera más eficaz de hacerlas y de combinar las unidades de
trabajo en una tarea total. Lo llamó la manera más eficaz de desempeñar el
trabajo de la forma correcta. Los trabajos analizados y mejorados de esta
manera se describieron a menudo como "taylorizados".
Hizo el uso de los estudios de tiempo y movimiento, y un sistema conocido
como pago por pieza (piece rate), por medio del cual se les pagaba a los
trabajadores de acuerdo con la cantidad producida, Taylor pudo mejorar la
eficiencia de los empleados drásticamente. Aunque el incentivo de la paga de
Taylor y la manera más eficaz de desempeñar las tareas dio por resultado
mejores salarios para los trabajadores, los sindicatos en general desconfiaban
de estos métodos, y a veces se resintieron por éstos.

Los sindicatos temían que el aumento en la velocidad del trabajo diera por
resultado que se completaran las tareas mucho más rápido, lo que ocasionaría
despidos, y en general, se resistieron a las ideas de Taylor; pero en Estados
Unidos, la administración impresionada por el aumento en la productividad del
trabajo y las reducciones en los costos, adoptó con entusiasmo la
administración científica.

La influencia de Taylor y de sus colaboradores, se sintió en la primera década

del siglo XX. Se pidió a Taylor que testificara ante los comités del Congreso en
los años 1912 a 1914, lo cual influyó en la manera en la que el gobierno
consideró a la emergente nación industrial estadounidense.

Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la administración industrial,

estudió varios trabajos y los dividió en tareas más pequeñas, para determinar
la manera más eficaz de desempeñarlas. El punto fundamental de este
enfoque que busca comprender el trabajo y mejorar la productividad del
trabajador, fue la determinación científica de la manera más correcta de
hacerlo.

La propuesta de Taylor tiene tres elementos fundamentales:

• Estudio del trabajo (organización y programación del trabajo) “desarrollo

de una ciencia” y “distribución equitativa del trabajo”.
•
Selección técnica e instrucción del trabajador. “Selección y desarrollo
científico del obrero”.
•
Control (por parte de los administradores) del trabajo (ejecutado por el
obrero). “Cooperación cordial entre administración y obreros”

1.2.1.PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL DE

FAYOL.

Con base en observaciones del mundo real, Fayol creó 14 principios de admi-
nistración para guiar al gerente en la resolución de problemas de trabajo con
temporáneos. Para sustentar que los directores podrían guiarse por estos
principios, él afirmó en sus escritos que los administradores necesitan ciertas
habilidades y capacidades, y que éstas pueden adquirirse por instrucción. Fayol
continuó exhortando a que el aprendizaje de la administración se podía ense-
ñar en las escuelas, y no solamente en el trabajo. Esto sugiere que el hecho de
que las habilidades de los gerentes se puedan enseñar, es la base para los
programas de capacitación de administración. Aunque muchos buenos ad
ministradores de esta época utilizaron estos principios, Fayol fue el primero en
reconocer su significado como una herramienta administrativa anexa, y en pre
sentarlos de una manera entendible.

Los principios de Fayol fueron los siguientes:

1. División del trabajo. El trabajo está separado en sus tareas básicas y

dividido entre los trabajadores o grupo de trabajo que pueden
especializarse en tareas específicas, dando por resultado, la especialización
laboral.

2. Autoridad. Es el derecho legítimo de ejercitar el poder dentro de la

organización para obtener la obediencia del trabajador. Está estrecha mente
relacionada con la responsabilidad, la cual consiste en asumir el uso de la
autoridad. La autoridad y la responsabilidad van juntas, y la falta de
cualquiera de las dos ocasiona un fracaso administrativo.

3. Disciplina. Es la aplicación de un castigo por dejar de actuar de acuerdo

con los deseos de los que poseen la autoridad legítima en la empresa.

4. Unidad de mando. Cada trabajador debe recibir órdenes sólo de uno de

los gerentes, como una visión simplificada de una empresa que asegura un
mínimo de conflicto y promueve una comunicación clara.

5. Unidad de dirección. Toda la empresa debe tener una meta común y

buscar que se cumpla en todas las actividades.

6. Subordinación del individuo. La meta y los intereses de la empresa son

lo más importante; así, toman prioridad frente a las metas personales y lo
intereses individuales.

7. Remuneración. Cada empleado debe recibir una compensación de

acuerdo con una fórmula general. El cálculo de las cantidades y las formas
de la compensación, deben considerar las siguientes variables: gastos de la
vida diaria, el clima económico y las condiciones específicas del negocio,
habilidades del trabajador y el suministro y demanda de tales trabajadores,
y los grados de productividad logrados.

8. Centralización. La importancia de los subordinados está reducida como el

poder de la empresa, y la responsabilidad de la toma de decisiones está
concentrada en el administrador. Los gerentes son responsables de la toma
de decisiones y se deben asumir esas decisiones. Los subordinados deben
delegar la responsabilidad con la justa autoridad para lograr la tarea
asignada. Lo contrario de centralización es des centralización.

9. Cadena escalar. Los gerentes en la compañía forman parte de una cadena

de mando que es escalar o jerárquica. La autoridad y la responsabilidad se
delegaban hacia abajo de ella, y van disminuyendo con forme se está más
abajo de ella. Los gerentes del nivel más bajo tienen la responsabilidad de
informar a aquéllos de más alto rango en la cadena de mando, de la
 información actual en cuanto al logro de tareas. Esto da por resultado una
organización que es "jerárquica".

10.Orden. Los recursos de la compañía sus materiales no manufacturados y

los trabajadores deben estar en el lugar indicado en el tiempo apropiado.
Este ordenamiento de la organización de los recursos asegura la máxima
eficiencia.

11.Imparcialidad. Los empleados deben sentir que son tratados con equidad
y justicia. La percepción de imparcialidad se debe conseguir mediante
reglas de la organización que sean razonables y que se apliquen
constantemente a los trabajadores.

12.Estabilidad del personal. Las empresas exitosas retienen a los gerentes

buenos, y esto debe ser una meta de la organización. Personal capacitado y
exitoso es un recurso viable de la organización, y sus prácticas deben
alentar a largo plazo el compromiso con ella.

13.Iniciativa. Los gerentes deben fomentar la iniciativa de los empleados, la

cual se define como el esfuerzo automotivado para trabajar para el bien de
la empresa.

14.Solidaridad. La administración debe tratar de fomentar la armonía y los

intereses comunes, lo que da por resultado, buenas relaciones entre los
empleados.

1.2.2.EL MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER.

Max Weber (1864–1920) fue un economista y sociólogo alemán, quien a través

de su estudio de las civilizaciones desarrolló el concepto moderno de
Burocracia refutando, criticando y ampliando las apreciaciones de Marx. Weber
intentó probar que el capitalismo fue influido fuertemente por los valores éticos
y religiosos y que por lo tanto, las relaciones económicas no podían explicar
únicamente las relaciones de fuerza en el capitalismo, como había planteado
Marx Weber definió la burocracia como la forma más eficiente de organización
teniendo en cuenta la complejidad de los aparatos estatales, de las
dependencias gubernamentales y pensando en las necesidades de sociedades
cambiantes y dinámicas.

APROXIMACIÓN A LA DEFINICIÓN FORMAL DE BUROCRACIA

La burocracia resulta un “tipo ideal de organización” delimitada por una

estructura de dominación legal que se ejerce por medio de un cuadro
administrativo aplicable a grandes organizaciones tanto del estado como del
sector privado. Representa una estructura administrativa y de personal de una
organización. Max Weber identificó las siguientes normas básicas
fundamentales para el desarrollo burocrático:

• Los cargos constituyen el núcleo principal del cuadro administrativo

burocrático.
 • Existe un sistema de carrera administrativa.
• Posición externa e interna neutral del burócrata con respecto al cargo (es
una profesión, es de comportamiento impersonal).
• Funcionarios organizados por jerarquía de mando.
• Remuneraciones sobre salarios sin gratificaciones por servicios.
• Los niveles de autoridad están determinados por el trabajo o la función
desarrollada.
• Nombramientos por méritos y calidad de trabajo.
• Trabajo sobre procedimientos y normas establecidas.
• Registro en papel de todas las actividades desarrolladas y se basa en
documentos y procedimientos por escrito (formularios, comprobantes,
certificaciones, etc.)

Entre las características identificadas en las sociedades para hacer factible el

desarrollo del modelo burocrático están:

En lo político: La burocracia es el cuadro administrativo que corresponde a la

estructura de dominación legal.

En lo económico: Implica el desarrollo de la economía monetaria, ya que las

transacciones en dinero racionalizan la actividad económica, permiten
presupuestar ingresos y gastos de manera sistemática.

En lo administrativo: Facilita la realización de las numerosas y complejas

actividades que aumentan cualitativa y cuantitativamente en las
organizaciones. La eficiencia de la burocracia es superior a cualquier otra
forma de administración.
La administración burocrática moderna define a la racionalización como el
supuesto y principio fundamental para el pleno ejercicio de la burocracia
moderna y supone que mediante procesos de racionalización adecuados se
logra la eficiencia y a largo plazo se construye la acción social o aceptación
social, para unir el aparato burocrático el modelo burocrático a la sociedad.

BUROCRACIA VS CLIENTELISMO

Probablemente, el problema más grande que afronta el modelo burocrático, es

la existencia de favoritismos y prebendas entre los entes que toman las
decisiones y el aparato completo, es decir, debido a que algunos funcionarios
tienen funciones en donde se pueden favorecer a terceros, la limpieza y
neutralidad de los funcionarios siempre quedará entredicha.

Debido a estos fenómenos clientelistas, aparecieron los órganos de control y

fiscalización como herramientas independientes que pueden hacer las
funciones de control y actuar como jueces de las entidades gubernamentales,
el funcionamiento de dichos entes hace más transparente el modelo, pero en
general la crítica se mantiene debido a que en muchas ocasiones los intereses
particulares ven en contra de los intereses generales. Produciendo fenómenos
que van en detrimento del desarrollo general y favoreciendo el desarrollo de
particulares. La acción democrática y la transparencia resultan entonces los
elementos que pueden sostener el modelo en la actualidad, ya que del
funcionamiento de los aparatos burocráticos en las sociedades puede depender
la decisión de elección de los ciudadanos.
1.3.ESCUELAS CLÁSICAS DE ADMINISTRACIÓN.

Evaluación de las escuelas clásicas.

Los creadores de la teoría clásica de la administración satisfacieron las nece-

sidades de un mundo industrial en expansión. Al analizar la administración del
trabajo, se mejoró la productividad del trabajador y las organizaciones pudieron
y se beneficiaron con ello, adquiriendo mayores recursos de la rentabilidad y el
crecimiento incrementados. Quienes analizaron la administración de la
organización, crearon una conciencia creciente de la naturaleza del
funcionamiento directivo dentro de la organización, y mejoraron la capacidad
de administrar la organización contemporánea y crecientemente compleja.
Ahora, los administradores están intentando determinar las habilidades
necesarias para la tarea administrativa, y están experimentando con métodos
para enseñar estas habilidades.

El enfoque clásico de la teoría de la administración, formulado en gran parte

por aquéllos con estudios de ingeniería, había afirmado que la clave deficiencia
del trabajador y de la productividad organizacional era un diseño eficaz del
trabajo, el uso de incentivos apropiados y el funcionamiento administrativo
eficaz. Esto fue percibido como un enfoque formal e impersonal de la
administración, y hubo resistencia de muchos trabajadores porque no tomó en
cuenta las dimensiones humanas de una organización. Sin embargo, todavía
muchos directores exitosos siguen usando las aportaciones de la teoría clásica
de la administración.

Escuela conductista de la teoría de la administración

El enfoque del método clásico se ha centrado en el trabajo, pero el enfoque

conductista destaca que la administración eficaz será producto de compren-
der al trabajador. Esta aseveración surge de experimentos conducidos por cien-
tíficos sociales de la Hawthorne (Chicago) Works of Western Electric Company
entre 1927 y 1932. Éstos son llamados, los experimentos de Hawthorne, y han
sido famosos por más de medio siglo, no sólo por ser los que originaron la
génesis del movimiento de las relaciones humanas en las empresas, sino
también porque reflexionan sobre la conducta del trabajador.

1.3.1.CIENTÍFICA.

La escuela que inicia el pensamiento administrativo es la Escuela de la

Administración Científica y su principales precursores son Frederick Winslow
Taylor, Frank Bunker Gilbreth y Henry Laurence Gantt, entre otros, fueron los
más renombrados y conocidos.
En esencia, la Administración Científica implica un cambio mental por parte de
los trabajadores, en cuanto a sus deberes respecto a su trabajo, sus
compañeros y sus patrones, y algo semejante por parte del sector directivo en
cuanto a sus obligaciones hacia sus compañeros de trabajo y en la
Administración. Sin esta revolución mental completa en ambos lados, la
Administración Científica no existiría.

Figura 1. La revolución mental implica un cambio de actitudes y puntos de vista; una

vez que se logra este cambio, los resultados son magníficos para ambas partes.

¿Por qué era necesario este cambio de actitudes?

Al inicio del Capitalismo lo que generalmente importaba a la Administración y a

los trabajadores era la división de las ganancias; cada uno quería obtener lo
máximo y separaba así sus intereses. En este punto entra la revolución mental,
en la cual tanto administradores como trabajadores deben darse cuenta que
sus intereses no están separados, sino por el contrario, están unidos; por lo
tanto, deben dejar atrás los antagonismos y sustituirlos por la cooperación y la
ayuda, ya que solamente así lograrán los máximos beneficios.

Recuerda que el sistema capitalista se fortaleció con el surgimiento de la

Revolución Industrial, cuya señal distintiva fue la producción en masa de bienes
satisfactorios. Así, el empresario tiene que satisfacer las necesidades de un
mercado cada vez más grande y, de esta manera, la productividad se convierte
en la principal preocupación; el problema estriba en que las operaciones y las
personas a las que se contrata son tan numerosas que se requiere una nueva
forma de organizar, de distinguir el trabajo, de supervisar su realización, de
controlar y corregir los errores, es decir, de administrar mejor los negocios.

Así aparece en escena la Administración Científica, representada por Frederick

Winslow Taylor, a quien se le considera su fundador. Taylor innova totalmente la
Administración Empírica, brindando nuevos y mejores métodos para llevar a
cabo una buena Administración.

Por su parte, la gran masa de trabajadores que se integra en los centros

industriales se empieza a organizar, es decir, se inicia por vez primera la
formación de sindicatos con el objeto de defender sus intereses ante la nueva
forma establecida por la Administración Científica, al tiempo que
administradores y sindicatos llevan a cabo la conciliación de sus intereses,
obteniendo así una buena colaboración, la cual logra el cambio de actitudes
necesario para tal administración.

Figura 2. La sustitución por esta nueva manera de ver las cosas, por este nuevo
enfoque, es lo que constituye la verdadera naturaleza de la Administración Científica.

Sin embargo, luego de esta revolución mental, las dos partes tienen que
reconocer como esencial la sustitución del método empírico por el
conocimiento exacto en todos los asuntos relativos al trabajo realizado. Y esto
es de aplicación tanto en los métodos de trabajo como en el tiempo de cada
tarea.

Así podemos decir que…

Tal cambio de actitudes conduce a la armonía entre Administración y
trabajadores, y ésta es posiblemente la característica más importante de la
Administración Científica.
De acuerdo con lo anterior se puede decir que…

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Experimento en la Bethlehem Steel Company

¿Qué crees que advirtió Taylor al observar a sus compañeros en el trabajo?

Taylor notó que no trabajaban en su jornada y, al efecto, implantó un nuevo

procedimiento para lograr que rindieran más y así obtener una mayor
productividad. La empresa en que realizó uno de sus estudios más importantes
fue la Bethlehem Steel Company, donde una de las actividades era la carga y
descarga de lingotes de hierro. El trabajo consistía en que el obrero llevara de
un lugar a otro los lingotes, cuyo peso aproximadamente era de 42 Kg. por
cada uno.

Figura 3.

Por hombre al día se realizaba una carga de 12.70 toneladas con un pago de
1.15 dólares. Cada uno de ellos desempeñaba su labor en la forma que
consideraba más adecuada; pero también era importante cumplir el trabajo
que se requería.

¿Has intentado realizar una actividad de diferente manera? Taylor observó que
los trabajadores desempeñaban sus actividades con demasiado tiempo y
movimientos innecesarios. Así pues, al poner en marcha su procedimiento,
escogió a un obrero adecuado, a quien de antemano se le convenció de
obedecer a un instructor; éste le señalaría los pasos que debería seguir a
cambio de una paga de 1.85 dólares.
Las instrucciones a que debía someterse eran similares a las siguientes: “Tome
de esta forma el lingote, cárguelo y camine, descanse, vuelva a tomarlo y
camine, descanse”, etcétera. El instructor se auxilió de un cronómetro para
tomar el tiempo aproximado en la realización de cada actividad.

Así, aplicando el procedimiento se mejoraron los tiempos al reducir

movimientos y se logró aumentar la productividad a 47.75 toneladas por
hombre y una paga de 1.85 dólares. De este modo se obtuvo el beneficio para
el obrero, para la empresa y para el país.

La racionalización del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, y

el salario a destajo

Taylor decía que la Administración Científica debía sustituir a la Empírica. Es así

como realizó un experimento para llevar con cierto orden las actividades de un
trabajo. Taylor descarta la Administración Empírica porque ésta se aprende a
través de la experiencia, lo cual requiere de muchos años y, aún así, los
trabajadores realizan las actividades de la forma que consideran más
apropiadas, sin analizar si se podrían efectuar de una manera más rápida y
eficaz, o bien, si los movimientos son los adecuados para efectuarlas. Por ello,
establece un procedimiento racionalmente diseñado y lo aplica en la
Bethlehem Steel Company.

¿Qué quiere decir esto? Bueno, pues significa que algunos trabajadores
realizaban sus labores de manera inadecuada y les llevaba demasiado tiempo
finalizarlas; así en uno de sus experimentos, decide tomar el tiempo a cada
obrero a fin de mejorarlo. Respecto a los movimientos, evitó todos aquellos que
no fueran los necesarios.

Ejemplo: Para pintar una pared, el pintor coloca sobre el suelo el bote de
pintura y cada vez que la necesita tiene que bajar de la escalera, para luego
subir y continuar su trabajo.
 Figura 4
En cambio, evitaría el movimiento de bajar la escalera si llevase consigo el
bote de pintura.

Figura 5

Como puedes apreciar en el ejemplo, también hay un ahorro de tiempo. ¿Por

qué?... ¡Claro!, porque el obrero, en vez de bajar varias ocasiones la escalera
para obtener la pintura, lo cual es tiempo improductivo, emplea éste pintando
y así termina pronto su trabajo.

¿En qué actividad de tu vida crees que puedes reducir tiempo y movimientos?
¿Las actividades que realizas llevan un procedimiento?

Principios de la Administración de Taylor

Recuerda:

Taylor consideró que para cumplir lo anterior era necesario buscar nuevas y
mejores formas de realizar las tareas, mediante el apoyo del conocimiento
científico. Para esto dio a conocer los principios en los que se fundamenta la
Administración Científica, los cuales son:

Primer principio: Reunir gradualmente el conocimiento empírico que

poseen los trabajadores.

Taylor intentó la racionalización del trabajo a partir de la premisa de que para

todo tipo de trabajo podría y debería llegarse a definir un procedimiento
técnicamente estructurado que debía sustituir los métodos empíricos.

Esta estructuración comprende la estandarización de los tiempos para su

realización y los movimientos inherentes a la misma, ésta es una de sus
principales aportaciones y constituye el origen de los actualmente llamados
estudios de tiempos y movimientos.

Un estudio de tiempos y movimientos se puede utilizar para liberar al hombre

de tareas innecesarias y darle un mejor método de trabajo, pero
adicionalmente se puede manifestar con miras de explotación, aún cuando en
ambas formas se busque una mejor productividad.

Ejemplo: En la producción de zapatos en los talleres familiares, el trabajador

conceptualizaba y ejecutaba las operaciones de fabricación de principio a fin,
ya que conocía lo relacionado con esta actividad, realizándola de acuerdo con
su manera de pensar.
 Figura 6

Con Taylor ya no se deja que el trabajador efectúe su trabajo de acuerdo con su

manera de pensar, sino, por el contrario, la actividad se estudia para decir cuál
es la mejor forma de realizarla, estableciendo para ello pasos y tiempo. Así se
estudió a los obreros, apoderándose de su conocimiento, para manejarlo y
establecer métodos de ejecución.

Segundo principio: Selección científica y posterior mejora progresiva

del trabajador.

Con la Administración Científica, los trabajadores fueron objeto de estudio y

después de conocer sus habilidades y aptitudes, se seleccionaron los más
aptos para realizar un trabajo definido. Taylor se percató de que no bastaba un
procedimiento, sino que era indispensable seleccionar aquel trabajador que por
sus cualidades fuera el más adecuado para esa labor e inducirlo y capacitarlo
precisamente sobre el trabajo a desarrollar, a fin de adiestrarlo para cumplir
con los estándares preestablecidos.

Tercer principio: Acostumbrar a la ciencia al trabajador

científicamente seleccionado.

Una vez que se realizan los dos principios anteriores, la siguiente actividad
consiste en persuadir al trabajador para efectuar el cambio, sin esto, no lo
haría nunca. A menos de que alguien concilie a la ciencia y al trabajador, éste
volverá a caer totalmente en los mismos viejos moldes y no pondrá en práctica
el método científico.

Cuarto principio: Separar el trabajo intelectual del manual.

La obligación que antes correspondía a los trabajadores, es decir la

conceptualización, comienza a ejercerla dirección y ahora se la adjudica ella
por completo, dejando al trabajador únicamente la operación-ejecución.
Recordarás que en los talleres familiares una actividad se llevaba a cabo de
principio a fin por una sola persona, la cual conceptualizaba el tamaño,
presentación, materiales a utilizar, etc.., y después ejecutaba hasta obtener el
producto terminado.
En el inicio del Capitalismo esto cambió con Taylor, quien propuso que la
dirección debía tener la función de conceptualización, dejando así al obrero la
función de ejecución.

Taylor manifestó en sus principios de Administración Científica que siempre

existe una mejor manera de hacer las cosas y que esta forma puede en
cualquier momento formularse con determinados procedimientos, cambiando
así el viejo conocimiento empírico por un conocimiento organizado.

FRANK BUNKER GILBRETH

Aportaciones de Gilbreth a la Administración

Gilbreth, al igual que Taylor, también destacó en la Administración Científica, la

cual influyó en el pensamiento industrial y administrativo de su época.

Gilbreth desarrolló estudios de macro movimientos, representados por 17

siglas que sirven para llevar una secuencia lógica del trabajo de mandos, y se
denominan THERBLIG; algunas de ellas son las siguientes:
Asimismo, desarrolló un diagrama del flujo de trabajo que es la presentación
gráfica, por medio de símbolos, de un trabajo a realizar y un sistema de lista
blanca para calificar el mérito, que consiste en tener en cuenta el valioso
esfuerzo que hace el trabajador al desempeñar sus labores y de esta manera
poder compensarlo.
HENRY LAURENCE GANTT

Aportaciones de Gantt a la Administración

En apoyo al sistema de Administración que Taylor introdujo en las instalaciones

de la Bethlehem Steel Company, Gantt estableció el sistema de tarea y bono
en un taller mecánico de la misma empresa.

Sistema de tarea y bono

Gantt consideró que por medio del adiestramiento el obrero adquiría

conocimiento y destreza, pero esto no era lo esencial, sino que se tenían que
crear, gracias al adiestramiento, hábitos de diligencia y colaboración mediante
un incentivo.

En el sistema de tarea y bono se busca un experto en una actividad a fin de

iniciar el proceso de adiestramiento. Una vez seleccionado, se le asigna una
tarea, cuya ejecución vigilará un instructor, quien le indicará la manera
correcta de realizarla, y el tiempo en el cual efectuar el trabajo y la cantidad,
es decir, el estándar que debe cubrir.
Si el trabajo se realiza dentro del tiempo concedido por el instructor y alcanza
la norma de calidad, el trabajador debe recibir una compensación extra como
premio a su esfuerzo y colaboración, además de su pago diario. Si no se
termina en el tiempo marcado o no se ajusta a la norma de calidad, recibe
únicamente su remuneración diaria.

Así, una vez que logra su adiestramiento completo, el trabajador seleccionado

está en posibilidad de convertirse en jefe de grupo, el cual deberá indicar la
mejor manera de realizar la tarea dentro del tiempo estipulado; a cambio de un
trabajo satisfactorio, recibirá un bono extra por cada bono recibido por sus
trabajadores.

Figura 7

De esta manera se puede decir que con este sistema cada obrero tiene
asignado un trabajo en forma de tarea, mediante un método prescrito, con
instrumentos definidos y en un tiempo determinado y al cumplirlo se ganará un
bono, logrando así paulatinamente, por medio del incentivo, el hábito de
diligencia y colaboración.
1.3.2.HUMANO-RELACIONISTA.

Esta escuela surgió y adquirió fuerza por el desarrollo de la industria que

afectaba la producción en serie, lo que provocó un aumento en la tensión de
los obreros. Ante esta situación, el problema se empezó a analizar desde el
punto de vista psicológico.

Figura 8

Pues bien, la Escuela Humano-Relacionista “es el sistema completo de

concepciones teóricas, instrumentos concretos, técnicas de dominio y
de influencia ideológica de los miembros de la organización, utilizados
dentro de la Administración con el fin de producir una armonía de
clases en las empresas”.

Según Elton Mayo, la integración e identificación del trabajador en un grupo y

en el propio trabajo debía mejorar el ambiente laboral, evitar conflictos y
aumentar la eficiencia en la producción, sin hacer pagos extras. Asimismo, la
adecuada canalización de la comunicación evita el antagonismo entre
trabajadores y supervisores, porque se reducen los puntos de fricción entre
ellos.
MARY PARKER FOLLET

Aportaciones a la Administración

El pensamiento de Mary Parker Follet se puede sintetizar de la siguiente

manera:

A fin de lograr la efectividad y eficiencia de toda organización se deben tomar

en cuenta los motivos, deseos e insatisfacciones de todos los integrantes del
grupo. Para el éxito de la empresa, se requiere la integración de los diferentes
puntos de vista y opiniones, de tal manera que cada individuo cuente y sea
parte efectiva del grupo.

Para Mary Parker los problemas que surgen en las empresas deben
solucionarse con la colaboración de los integrantes de la misma y tratarse
desde un punto de vista psicológico.
GEORGE ELTON MAYO

Experimento en la Western Electric Company

El primero y el segundo experimento en la Western Electric Company se

iniciaron por la relación entre la producción y las condiciones físicas (luz, ruido,
iluminación, humedad, temperatura, etc.) situación que permitió observar un
raquítico aumento en la productividad de los obreros.

El primer experimento lo promovieron ingenieros de la empresa al seleccionar

un grupo de trabajadores, a quienes se informó que participarían en un
importante experimento encaminado a mejorar las condiciones de trabajo de
todo el personal. Este grupo estuvo en observación y se analizaron su
productividad, condiciones de trabajo, principalmente su estado de ánimo,
condición física y la relación entre ellos. Se les proporcionó, además, almuerzo
gratuito y se cambió la jornada de trabajo y descanso. El resultado fue un
incremento en la productividad.

Ante esta nueva situación, la empresa decidió llamar a Mayo, quien anuló
todos los resultados obtenidos, pues al obrero se le había convencido de la
importancia del experimento; además, se evitó la presencia del capataz, el cual
infundía miedo. A fin de controlar los factores que influían en el incremento de
la producción, Mayo decidió separar a un grupo de trabajadores por un periodo
de 4-12 semanas, en el cual no se presentó cambio alguno. Para comprobar si
existiría una baja en la productividad se suprimieron todas las condiciones
aplicadas, propiciando una situación original. Ante la sorpresa de Mayo, la
productividad no se redujo.

Mayo decidió entonces efectuar una serie de entrevistas con los obreros, en las
cuales logró una adecuada comunicación y de éstas afloraron una serie de
conflictos, de descontentos, quejas, etc., principalmente en relación con los
superiores y la organización. El investigador industrial determinó que la
comunicación es vital para el eficiente trabajo y el descontento se debía a la
deficiencia de ésta.

En el tercer experimento se observó la variación de la productividad con los

incentivos económicos. Mayo descubrió que éstos no incrementaban la
productividad, sino que existía una estrecha relación formal del personal y que
también surgían relaciones espontáneas entre los miembros; los trabajadores
no estaban desorganizados, sino que había una gran organización.

De esta forma, tenemos que un grupo formal es aquel que incluye al personal y
sus relaciones formales; por ejemplo, la relación de trabajo entre obreros y jefe
la establece la empresa. Por su parte, los grupos informales es la relación
espontánea con base en la simpatía, la amistad etc.; por ejemplo, al ingresar
en una compañía un nuevo trabajador comienza a buscar compañeros que le
simpaticen.

Importancia de los grupos formales e informales dentro de la

organización

Mayo, a través de los experimentos en la Western Electric Company, estableció

como elemento importante a la comunicación, ya que la señaló como la
actividad fundamental del hombre.

Para que la comunicación pudiera fluir y generarse en todos los niveles de la

organización y coadyuvar a las buenas relaciones, evitando así el conflicto, se
tenía que tomar en cuenta a los individuos pero no de manera aislada, sino a
los grupos que se forman dentro de la organización (formales e informales), por
ser éstos los elementos concretos de la expresión de la comunicación.
 Figura 9

Así, el proceso de comunicación dentro de la organización es importante para

las relaciones sociales que se producen entre el individuo y el grupo, y entre
los grupos y la organización.

Toda empresa necesita una buena canalización de la comunicación para poder

lograr su objetivo. Además, una entidad no puede subsistir sin comunicación
porque desde que se implanta el objetivo general se establece un intercambio
de ideas. Cuando una organización tiene mala comunicación existe fricción
entre trabajadores y es imposible llegar a algún objetivo.

FRITZ ROETHLISBERY
Parte de las aportaciones que hace Fritz Roethlisbery en cuanto a afirmar que
las organizaciones no sólo se componen de personas, sino que es también con
las relaciones espontáneas que se dan entre ellos.
Entre Roethlisbery y Dickson constataron que “una organización industrial” es
más que una multiplicidad de individuos que actúan según sus intereses
económicos. Esos individuos experimentan también afectos y sentimientos, se
relacionan entre sí y en un trato diario tienden a establecer patrones de
interacción.

La mayoría de los individuos que viven bajo esos patrones, tienden a

aceptarlos como verdades imprescindibles y obvias, reaccionando de acuerdo
con lo que ellos determinan.

Bajo este mismo orden Roethlisbery afirma que cuando la organización

satisface las necesidades de los individuos, se produce una elevación de la
moral, mientras que ésta disminuye cuando la organización frustra la
satisfacción de estas mismas.

Roethlisbery y Dickson actúan algunos conceptos bastante representativos de

la teoría de las selecciones humana, al concebir la fábrica como un sistema
social. Para ambas, la organización industrial realiza dos funciones: producir
bienes o servicios (función económica que busca el equilibrio externo) y
proveer de satisfacciones a sus participantes (función social que busca el
equilibrio interno de la organización).

Tanto la Escuela de la Administración Científica como la Humano-Relacionista

comparten un mismo objetivo: sin embargo para poder realizarlo han seguido
diferentes caminos, métodos, técnicas, etc. Lo cual podrás apreciar en el
siguiente cuadro:

Relación de los diferentes autores de las escuelas Científicas y

Humano-Relacionista en cuanto a los métodos de empleo para el
logro de su objetivo.
Recuerda que:

1.3.3.ESTRUCTURISTA.
Los principales representantes de esta escuela son sociólogos, estudian todo
tipo de empresas y el medio que las rodea. Ésta es una síntesis de las escuelas
clásicas (o formales) y de las relaciones humanas, su tema de estudio son los
grupos formales e informales dentro de la empresa, las compensaciones
sociales y materiales, y los efectos de unas sobre otras. Esto da lugar a que se
tome en cuenta a la Administración desde el punto de vista sociológico (tanto
interno como externo de la empresa), y también desde nuevos enfoques de
estudio, de conceptos como el estructuralismo de la Administración y los
diferentes tipos de autoridad.

El estructuralismo surgió simultáneamente con la corriente científica, ya que

algunos autores del cientificismo y del estructuralismo son contemporáneos; se
le conoce y estudia a través de la Sociología porque sus autores analizan a la
empresa como un grupo social. La Administración no puede dejar a un lado
este punto de vista, pues la empresa se compone por un grupo social y como
tal se debe estudiar y analizar, por ello la solución de los problemas debe tener
en cuenta esta premisa.

Los principales representantes de esta corriente, como ya se indicó, son

sociólogos y su enfoque para analizar a los grupos sociales dentro de la
empresa, es diferente a la de la escuela científica que analiza y estudia al
trabajador como un ser que sólo está hecho para trabajar, que no piensa y
labora en la empresa en forma individual y no en grupo como sucede en la
visión de la escuela Estructuralista.
Características del estructuralismo

1. Sus representantes son Sociólogos.

2. Estudia todo tipo de empresas y el medio que las rodea.
3. Es una síntesis de las escuelas clásicas y de las relaciones humanas.
4. Analiza grupos formales e informales.
5. Estudia las compensaciones sociales y materiales y los efectos de unas
sobre otras.
6. Estudia la relación de la Sociología con la Administración.
7. Dirigen su análisis a todos los niveles de organización.

Los principales representantes de la corriente estructuralista de la

Administración son: Max Weber, Chester I. Barnard, Renate Mayntz, Amitai
Etzioni y Ralph Dahrendorf.

MAX WEBER

Sociólogo alemán, trata temas de economía, sociología y política. Escribió los

libros Economía y sociedad, La Ética protestante y el espíritu del Capitalismo.
Se le puede estudiar desde varios enfoques, pero aquí se hará desde el del
estructuralismo que se analiza en el libro Economía y sociedad.

Weber define la dominación como la probabilidad de encontrar obediencia

dentro de un grupo determinado para mandatos específicos (o para toda clase
de mandatos). Por lo tanto, no se trata de cualquier probabilidad de ejercer
“poder” o “influjo” sobre los hombres. Concretamente esta dominación
(autoridad), en el sentido indicado, puede descansar en los más diversos
motivos de sumisión, desde la habituación inconsciente, hasta lo que son
consideraciones puramente racionales con arreglo a fines. Un mínimo de
voluntad de obediencia, o sea de interés (externo o interno) en obedecer, es
esencial en toda la relación de autoridad.

Max Weber establece tres tipos de autoridad y afirma que el funcionamiento

primario de su legitimidad puede ser:

1. De carácter racional, que descansa en la creencia, en la legalidad de

ordenaciones establecidas y en los derechos humanos de mando de los
llamados por esas ordenaciones a ejercer la autoridad (autoridad legal).

2. De carácter tradicional, que descansa en la creencia cotidiana, en la

santidad de las tradiciones que rigieron desde lejanos tiempos y en la
legitimidad de los señalados por esa tradición para ejercer la autoridad
(autoridad tradicional).

3. De carácter carismático, que descansa en la entrega extraordinaria a la

santidad, heroísmo o ejemplaridad de una persona y a las ordenaciones por
ella creadas o reveladas (llamada autoridad carismática).
En el caso de la autoridad legal se obedecen las órdenes impersonales y
objetivas legalmente establecidas y a las personas por ellas designadas, en
mérito de la legalidad formal de sus disposiciones dentro del círculo de su
competencia. En el caso de la autoridad tradicional existe obediencia hacia la
persona del “señor”, así llamado por la tradición y vinculado por ella (en su
ámbito), se obedece por motivos de piedad (pietas), y por costumbre. En el
caso de la autoridad carismática se obedece al caudillo carismáticamente,
calificado por razones de confianza personal en la revelación, heroicidad o
ejemplaridad, dentro del círculo en que la fe en su carisma tiene validez.

CHESTER I. BARNARD

Autor del libro Las funciones del ejecutivo. Comenzó precisamente donde Henri
Fayol terminó. Barnard no sólo creía que los principios administrativos podían
aplicarse acualquier tipo de organización en cualquier terreno, sino también lo
demostró en la práctica.

Principales ideas y aportaciones

1. Los principios de Administración pueden aplicarse a cualquier tipo de

organización.
2. Precursor del fundamento filosófico de la Administración.
3. Estudió sociología, psicología y razonamiento abstracto.
4. Sus libros son Las funciones del ejecutivo y La naturaleza del mando.

Durante su carrera dirigió organizaciones empresariales, gubernamentales, de

enseñanza y filantrópicas, logrando gran éxito, en especial como presidente de
la New Jersey y Bell Telephone Company (1948-1952), de la Fundación
Rockefeller y de la Junta General de Enseñanza (en Estados Unidos, desde 1948
hasta su retiro en 1952).

Durante la Segunda Guerra Mundial fue presidente nacional de las

Organizaciones Unidas de Servicios, labor que consideró “la tarea más difícil de
organización en su experiencia”. Pero también aquí sus doctrinas y prácticas
administrativas soportaron la prueba.

RENATE MAYNTZ

Sociólogo, escribió el libro Sociología de la organización. En la administración

se le clasifica dentro del Estructuralismo, debido a que analiza y estudia
cualquier tipo de organizaciones como empresas, iglesia, escuela, hospital,
prisión, ejército, etcétera.

Trató los temas siguientes:

1. El significado de las organizaciones.

2. El desarrollo de las organizaciones.
a) Las empresas.
b) La Iglesia.
c) El ejército.
 d) La Administración.
e) Las asociaciones.
3. Efectos y presupuestos del desarrollo de las organizaciones.
4. Cuestiones sociológicas relacionadas con el tema de la organización.
Significado de las organizaciones

La sociedad contemporánea suele denominarse sociedad industrial, sociedad

democrática de masas, sociedad capitalista avanzada o sociedad de previsión.
Igualmente podría llamársele sociedad organizada, ya que se caracteriza por
su organización multifacética y por el número elevado de formaciones sociales
complejas, conscientes de sus fines y racionalmente constituidas. Tales
formaciones son las instituciones burocratizadas que han surgido en los
campos más importantes de la vida; por ejemplo, las empresas, los hospitales,
las prisiones, las escuelas, las universidades, los departamentos de
Administración, las grandes unidades militares y las iglesias.

También pertenecen a estas formaciones las asociaciones, ya sean de partido,

de sindicatos, de profesionales, económicas, de víctimas de guerra o de
exiliados. Todas éstas orientadas hacia fines concretos serán calificadas en este
fascículo como organizaciones.

Este significado de la palabra organización no está todavía muy extendido en la

mayoría de los países, aunque en los de habla inglesa ya adquirió cierta
naturaleza como término sociológico técnico. En este fascículo se adoptará
este término porque designa rasgos comunes importantes de aquellas
formaciones sociales. Bajo la designación de organización se analizarán,
sociológicamente, unidades estructurales de la más alta significación para la
sociedad moderna, entresacadas de las formas de fenómenos sociales. Para la
sociedad industrial fuertemente diferenciada y orientada hacia el rendimiento,
las organizaciones son un medio de ordenación necesario. Con esto no sólo se
quiere dar a entender el poder ordenador que posee la administración en
amplias esferas de la vida, sino en general el hecho de que una cooperación
integrada por numerosos seres humanos, para un fin específico necesita de la
organización.

En la organización racionalmente configurada, la ejecución continuada de los

cometidos queda garantizada incluso cambiando los miembros; ya que tienen
posiciones o cargos singulares, son intercambiables hasta un cierto grado.

Sin embargo, la organización no es sólo una forma de ordenación, sino también

un elemento importante de dinámica social. Son bien conocidos los efectos de
la producción industrial en masa, que la empresa moderna hace posible. Tales
efectos se muestran, entre otras cosas, en las decisivas transformaciones
habidas en la estratificación social desde la época preindustrial, en el
surgimiento de una amplia clase media y en el crecimiento de los empleados.

Desarrollo de las organizaciones

Sería sin duda interesante seguir históricamente el proceso de desarrollo de las

formaciones que se denominan organizaciones; lamentablemente no hay una
historia social que abarque todas las organizaciones, ni aquí puede tampoco
intentarse llenar esta laguna.

El nacimiento, crecimiento y difusión de una organización no constituye un

proceso histórico universal. Ha habido grandes culturas en las cuales
solamente se desarrollaron organizaciones de manera incipiente o en pocas
esferas. De otra parte, en la región de las antiguas culturas mediterráneas,
hubo organizaciones tales como un ejército permanente, asociaciones,
hospitales, etc., que sin duda son mucho más afines a las formas modernas
que todas las que hubo en Europa central en los siglos que siguieron a la caída
del imperio romano.

Hoy de nuevo presenciamos cómo las sociedades de los países en desarrollo,

que apenas poseen un impulso propio para la formación de organizaciones,
importan junto con la técnica moderna, novedosas formas de organización:
empresas, escuelas, así como también partidos políticos, sindicatos y
asociaciones de intereses.

Las empresas

La empresa moderna pertenece a las organizaciones más recientes; nació con

la industrialización y como consecuencia de las condiciones tecnológicas y
sociales que hicieron posible ésta. La empresa moderna es en esencia distinta
de la pequeña empresa familiar, artesanal y agrícola, que predominaba
anteriormente y que hoy de alguna manera continua, pero que no puede ser
denominada organización en el sentido aquí empleado.

Las asociaciones

Dentro de las asociaciones voluntarias Renate Mayntz analiza gremios,

hermandades, cofradías, corporaciones de artesanos, círculos, logias, colegios
profesionales, partidos políticos, sindicatos y asociaciones patronales, siendo
sus características, según Mayntz:

a) Orientación hacia un objetivo. El hecho de que un sistema esté

orientado hacia un objetivo, es decir, que se incline por sí solo a mantener o
alcanzar determinadas características, no es en modo alguno evidente de por
sí, ni tampoco aplicable a todos los sistemas sociales.

b) Acción recíproca con el medio. Las organizaciones son siempre tan solo
un sistema parcial y existen dentro del sistema social que las abarca.

c) La auto preservación. En los sistemas orgánicos puede hablarse de una

tendencia al auto preservación, a la cual sirve también la orientación
homeostática de los organismos hacia un objetivo.

d) La integración. Podría opinarse, especialmente cuando se está bajo la

influencia de las ideas de los sistemas orgánicos, que un sistema social se
caracteriza por una fuerte integración y una cooperación armónica.
La Iglesia

Si la gran empresa industrial es una innovación característica de la sociedad

moderna, la Iglesia Cristiana, por el contrario, existía ya desde el mismo
comienzo de la época aquí referida, como una institución completamente
formada, diferenciada y en varios aspectos burocratizada.

La escuela, el hospital y la prisión

En la evolución de otros grupos de organizaciones, como escuelas, hospitales y

prisiones, destaca ante todo su difusión; pero en el transcurso de su desarrollo
se hicieron cada vez más burocráticas.

Es en las escuelas donde resulta más evidente el proceso de crecimiento, lo

que es aplicable también a las demás instituciones educativas, desde las
escuelas de oficios hasta las universidades.
En una situación similar se encuentra la historia del hospital, el cual se
convirtió en un establecimiento permanente e independiente, administrado
burocráticamente para el tratamiento de los enfermos.

Los precursores de la prisión actual fueron hasta el final de Edad Media, ante
todo, las mazmorras en las plazas fuertes de los señoríos. La Administración de
las prisiones se ha burocratizado, aun cuando una institución coercitiva
solamente puede hacer uso limitado de tales principios.

El ejército

En contraposición con las escuelas, los hospitales y las prisiones que

adquirieron importancia a medida que se difundieron e independizaron, el
ejército fue una institución importante durante toda la época aquí considerada.

La administración

El desarrollo de la Administración se caracteriza tanto por su difusión e

independencia cuanto por el cambio de su estructura en la dirección de la
burocracia moderna, lo cual describe Max Weber en sentido típico-ideal. En la
sociedad feudal, la Administración local, incluyendo la jurisdicción inferior,
forma parte de los derechos que lleva consigo la propiedad territorial.

Las asociaciones

Las asociaciones voluntarias tienen un origen predominantemente municipal.

Una sociedad agraria feudal no es favorable para el nacimiento de tales
asociaciones, en los cuales los hombres se reúnen para perseguir, de una
manera consciente, fines comunes.

AMITAI ETZIONI

Sociólogo de la Universidad de Columbia, escribió el libro Organizaciones

modernas. Inició su estudio con el señalamiento de que nuestra sociedad es
una organización. Nacemos dentro de organizaciones, somos educados por
ellas, y la mayoría de nosotros consumimos buena parte de la vida trabajando
para una o varias de ellas. Empleamos nuestro tiempo libre gastando, jugando
y orando en organizaciones; además de que moriremos dentro de una y
cuando llegue el día del entierro, la organización más grande de todas (el
Estado) deberá otorgar su permiso oficial.

En contraste con la sociedad primitiva, la moderna ha dado un alto valor moral

a la racionalidad, a la efectividad y a la eficiencia. Depende en gran medida de
organizaciones como la forma más racional y eficiente que se conoce de
agrupación social.

La organización coordina gran número de acciones humanas, crea un poderoso

instrumento social que combina a su personal con sus recursos, unen en la
misma trama a dirigentes, expertos, trabajadores, máquinas y materia prima,
al tiempo que valora continuamente su propia actuación e intenta ajustarse
adecuadamente para lograr sus objetivos. Como veremos, todo esto permite
que las organizaciones satisfagan las diversas necesidades de la sociedad más
eficazmente que las agrupaciones humanas pequeñas y naturales, como son la
familia, los grupos de amigos y las comunidades.

Las organizaciones no son una invención moderna. Los faraones las usaron
para edificar pirámides. Los emperadores de China, hace mil años, para
construir grandes sistemas de riego; también los primeros papas crearon una
Iglesia universal al servicio de una religión universal.

La sociedad moderna tiene un gran número de organizaciones que satisfacen

múltiples necesidades sociales y personales, que incluyen a una buena
proporción de sus ciudadanos y afectan a un segmento más amplio de sus
vidas. Sin embargo, para el buen funcionamiento de éstas, es necesario crear
todo un sistema de organización de segundo orden para regular y supervisar a
aquéllas; por ejemplo, en Estados Unidos, existe la Comisión de Bolsas y
Valores y la Junta de Relaciones Laborales, que son organizaciones reguladoras.

Por último, podemos decir que la organización moderna es más eficiente que la
antigua o la medieval. Los cambios naturales de la sociedad han hecho que el
medio acepte mejor a las organizaciones, y el arte de la planeación, la
coordinación y el control se han desarrollado con el estudio de la
Administración.

Este aumento de amplitud y racionalidad de las organizaciones no se ha

realizado sin costos sociales y humanos. Mucha gente que labora se siente
profundamente frustrada y enajenada como consecuencia de su trabajo. La
organización en vez de convertirse en servidor obediente de la sociedad, se
vuelve a veces su amo. La sociedad moderna lejos de ser una asamblea
comunal, se asemeja muchas veces a un campo de batalla donde se enfrentan
gigantes de la organización. Pero la mayoría está de acuerdo en que los efectos
indeseables no superan a los considerables beneficios de las organizaciones.
Aunque pocas personas estarían de acuerdo en volver a una sociedad más
tradicional, donde las agrupaciones humanas fuesen pequeñas, íntimas e
ineficientes, se hacen esfuerzos constantes para reducir los efectos de
frustración y distorsión de estos descomunales instrumentos de la sociedad
moderna, al mismo tiempo que se mantiene, e incluso se incrementa, su
eficiencia.

En este punto debemos salir al paso de un grave malentendido, ya que todo lo

que aumenta la racionalidad reduce la felicidad y no todo lo que aumenta la
felicidad reduce la eficiencia. Los recursos humanos son los principales medios
con que disponen las organizaciones para conseguir sus objetivos; por lo
general, cuando menos se enajena al personal, más eficiente es éste, pues los
empleados satisfechos trabajan más y mejor que los frustrados. Dentro de
ciertos límites, la felicidad eleva la eficiencia en las organizaciones, e
inversamente, sin organizaciones eficientes no hay que pensar mucho en la
felicidad.

Sin organizaciones que marchen bien no podría mantenerse un buen nivel de

vida, una cultura aceptable ni mucho menos una vida democrática. Así, pues,
hasta cierto grado la racionalidad de la organización y la felicidad humana van
de la mano. Pero en toda organización se llega a un punto en el que la felicidad
y la eficiencia dejan de sostenerse mutuamente, ya que no todo trabajo puede
ser bien pagado o satisfactorio ni todas las reglamentaciones y órdenes pueden
hacerse aceptables.

Llegamos a la conclusión de que nos enfrentamos con un verdadero dilema. El

problema de las organizaciones modernas es, por lo tanto, cómo construir
agrupaciones humanas tan racionales como sea posible y al mismo tiempo
producir un mínimo de efectos indeseables y un máximo de satisfacción.
Encontraremos referencias de avances y retrocesos en la búsqueda de una
mejor combinación de estos valores humanos. Como veremos, estas
referencias vienen marcadas por opiniones contrarias entre varios expertos y
“escuelas” acerca de cómo coordinar mejor los esfuerzos humanos al servicio
de los fines de la organización. Como definición de la organización decimos que
es una unidad social (o agrupación humana) deliberadamente construida o
reconstruida para alcanzar un objetivo específico, como pueden ser
corporaciones, ejércitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones.

Amitai Etzioni establece las siguientes características de las organizaciones:

1. La división del trabajo, del poder, de la responsabilidad y de la

comunicación, no son obra de la casualidad, no obedecen a un esquema
tradicional, sino que han sido deliberadamente planeadas para favorecer la
realización de fines específicos.

2. La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos

concertados de la organización y los dirigen hacia sus objetivos; éstos además,
revisan continuamente la actuación de la organización y remodelan su
estructura donde sea necesario, para aumentar su eficacia.
3. Sustitución del personal; es decir, que los empleados que no satisfacen
pueden ser depuestos y sus tareas asignadas a otros. La organización puede
también combinar a su personal mediante traslado y promoción.

Existen muchos sinónimos del término organización, uno es burocracia, y tiene

dos desventajas; en primer lugar contiene una connotación negativa para el
profano, mientras que en la organización es un término neutro; en el segundo,
para aquellos que están familiarizados con la obra de Weber, sugiere que la
unidad está organizada según los principios que él especifica; pero muchas
organizaciones, incluso modernas, no son burocráticas en el sentido técnico;
los hospitales, por ejemplo, no tienen un centro del que partan las decisiones,
mientras que las burocracias, por definición sí lo tienen. Otro es la organización
formal, que se refiere a un conjunto de características de las organizaciones y
uno más es la institución que se asemeja a ciertos tipos de organizaciones.

En vista de que muchas agrupaciones sociales tienen cierto grado de sujeción

a un plan y cierta estructura de control, en contraste, por ejemplo, con una
multitud, se ha empleado la frase organización social para caracterizar este
fenómeno. Pero en los últimos años se ha empleado cada vez con mayor
frecuencia el término estructura social para describir estas características de
las unidades sociales. Por lo tanto, podemos reservar sin cuidado el término
organización para referirnos a la unidad planteada y estructurada
deliberadamente para la consecución de un objetivo específico, prescindiendo
totalmente de las organizaciones sociales.
Amitai Etzioni hace un estudio de las escuelas del pensamiento administrativo
o formas de estudio de la Administración y establece tres:

− Clásica

La búsqueda de mayor efectividad y eficiencia en las organizaciones dio origen

a la teoría clásica de la Administración, quizá más propiamente llamada
Administración Científica, pues expresa la importancia de este enfoque:
consiste en el impulso que se da a los empleados por motivos económicos y la
organización se caracteriza por una división definida del trabajo con un
personal altamente especializado y por una distinta jerarquía de autoridad. De
esta tradición surge la caracterización de la organización formal como principal
premisa a partir de la cual han de construirse las organizaciones
estrechamente apegadas a aquélla.

− Relaciones Humanas

Esta escuela del pensamiento surgió en Estados Unidos como reacción a la

Administración Científica. Las relaciones humanas, en contraste con la teoría
clásica, resaltaron los elementos emocionales no planeados, no racionales, en
la conducta de una organización. Descubrieron el significado de las
agrupaciones sociales y de amistad entre empleados para aquélla. Y señalaron
también la importancia de la jefatura, de la comunicación y la participación
emocional: a partir de estas observaciones desarrollaron el concepto de
Organización Informal, que considera todo lo que hay en una organización más
allá de su estructura formal, y la define como la vida de la organización,
distinta de los planos y los mapas.

− Estructuralista

A una tercera tradición en el pensamiento sobre las organizaciones le

correspondió la tarea de relacionar los dos conceptos de organización formal e
informal y suministrar una imagen más completa e integral de aquélla. Esta
gran convergencia en la teoría surge con el enfoque estructuralista, volviéndola
considerablemente más sofisticada mediante el análisis comparativo. Mientras
las escuelas anteriores centraban su atención en las fábricas y en cierto grado
en la Administración pública, sólo más tarde adoptaron el estudio de otras
organizaciones; el campo del enfoque estructuralista era mucho más amplio,
tanto por lo que se refiere a las clases de organizaciones que cubría, como al
tipo de trasfondo cultural que tomaba en cuenta.

Estas tres escuelas difieren no sólo en su idea de la organización, sino que

sugieren concepciones totalmente distintas del hombre y de la sociedad.
Ninguno de los tres enfoques se limita exclusivamente a considerar el servicio
para los fines de la organización de los empleados, tal como los ve la
Administración, sin embargo, hay diferencias importantes en cuanto a los
objetivos que resaltan cada uno de ellos.

El enfoque clásico no reconocía el conflicto entre hombre y organización.

Miraba a éste desde un elevado punto de vista administrativo. Afirmó que lo
que era bueno para la Administración era bueno para los empleados. También
argüía que el trabajo duro y eficiente gratificaba en último término a ambos
grupos, lo que aumentaba la efectividad de la organización: mayor producción
lleva mayor ganancia, que a su vez lleva a mayor paga y mayor satisfacción
del trabajador.

La escuela de las relaciones humanas señaló que los trabajadores tienen

muchas necesidades además de las puramente económicas, y que el enfoque
clásico no beneficiaba ni a la Administración ni a los empleados. Llegó a sugerir
formas a través de las cuales la Administración podía, prestando atención a las
necesidades no económicas, sociales y culturales de los trabajadores,
aumentar la satisfacción del empleado y la productividad del mismo. Por otra
parte, la escuela Estructuralista considera cierto conflicto y tensión entre
hombres y organización como inevitable y no siempre deseable.

RALF DAHRENDORF

Sociólogo alemán, escribió el libro Sociología de la industria y de la empresa,

en donde analiza el enfoque sociológico de la empresa y aborda los siguientes
temas:

1. Concepto, objeto, métodos y objetivos de la sociología, de la industria y de

la empresa.
2. Desarrollo de la sociología de la industria y de la empresa.
3. Historia social de la industria.
4. El sistema social de la empresa industrial.
5. Los conflictos de la empresa y de la industria.
6. La sociología del trabajo industrial.
7. Industria y sociedad.

No sin motivo, este sociólogo habla de las sociedades industriales del presente
refiriéndose a la europeo-occidental, a la estadounidense y también a la rusa.
Plantea que el hecho técnico-económico de la producción de bienes en fábricas
que emplean medios auxiliares mecánicos de la clase más diversa, repercute
en esas sociedades, alcanzando los dominios más íntimos de la vida social de
los individuos. Por lo menos cada segundo un adulto gana su sustento en la
industria, ya sea como obrero, empleado o empresario; en las sociedades
industriales, casi todas las personas dependen de modo mediato de la
industria, de sus instalaciones y de los resultados de su producción, de su
desarrollo técnico y de su destino económico.

La mecanización del conjunto de la vida, el crecimiento de las grandes

ciudades, la concentración de masas humanas, el relajamiento de la unidad
familiar de los tiempos preindustriales, los conflictos y las tensiones sociales
entre empresarios y trabajadores, todo esto y mucho más, es consecuencia o
fenómeno concomitante de la producción industrial. Por consiguiente, no debe
sorprender que la rama de la Sociología que tiene como objeto la investigación
de la industria y la empresa industrial, haya crecido rápidamente en los últimos
años, más que la Sociología en general. En el interés por el análisis sociológico
se expresa también el interés por la sociedad en que vivimos, ampliamente
caracterizadas por la industria.

Si la sociología se ocupa de la descripción y la aplicación del comportamiento

social en su conjunto, la Sociología de la industria y de la empresa estudia, en
cambio, el comportamiento social del sector que está estrechamente ligado a
la producción industrial de bienes.

Como tal la Sociología especial aspira a la construcción generalizada de teorías

en un subdominio de la Sociología; sin embargo, la Sociología de la empresa
presenta una condición curiosa: su objeto no es una sección separable del
dominio de la Sociología, sino producto de ella misma, de la evolución
histórica. Formas de familia, de economía y de política las ha habido donde
quiera que los hombres viven en sociedad; en tal sentido éstas son especiales
propiamente dichas.
En cambio, industrias y empresas industriales existen apenas hace dos siglos, y
aun hoy no en todas las partes del mundo. Así pues, la Sociología de la
industria y de la empresa se refiere a determinado periodo de la historia social
y no es, al pie de la letra, una “sociología especial”, sino una sociología
especial de la sociedad industrial.

El concepto de industria admite una interpretación múltiple. En el sentido más

general puede hablarse de industria como equivalente de la producción de
bienes y prestación de servicios y como sinónimo, prácticamente, de la
organización económica. En cambio, en sentido específico, el concepto de
industria se emplea para designar la producción ordenada de bienes como
distinta de las actividades financieras y comerciales. Y en sentido más
restringido todavía, el concepto de industria se refiere a actividades
extractoras y transformadoras de materia prima que por lo regular requieren
del empleo de una fuerza mecánica. Entendida en este último sentido, la
industria constituye el objeto propio de la sociología de la industria y de la
empresa.

Sobre la organización formal de la empresa industrial. Ralf Dahrendorf,

establece: “A los fines de la combinación efectiva de las posiciones en ella
existentes, la empresa industrial requiere ante todo un arreglo planeado de
todas ellas, esto es, la llamada organización formal. Ésta es planeada por
cuanto está impuesta por el fundamento técnico del trabajo, o se pone
deliberadamente sobre la base de valores personales y sociales de propietarios
y escalas de empresarios; en todo caso, la organización formal puede
describirse como voluntaria e intencional”.

Grupos informales en la empresa industrial

La ordenación formal interna de la empresa industrial se ha considerado y

aceptado como estructura, al propio tiempo que objetivamente necesaria y
subjetivamente deseable, el sistema de la posición se ha tolerado más o menos
en buen grado; sin embargo, la existencia y reconocimiento de los grupos
informales en la empresa, sólo ha logrado la atención de la sociología de la
empresa en forma tardía. El hecho de que la cooperación de cantidades
relativamente grandes de individuos en un lugar cree la posibilidad en cierto
modo no intencionada de relaciones de grupos no planeadas o, lo que es más,
que la impone en forma de imperativo social, es la evidencia proporcionada
con carácter impresionante por Elton Mayo y sus colegas en el experimento de
Hawthorne. Que la formación de tales “grupos primarios” no sea en sí misma
perjudicial al funcionamiento de la empresa industrial, esto es lo que aún no se
acepta de modo general.

Hablar de organización informal en la empresa industrial resulta equívoco en

dos sentidos: primero porque se trata de formaciones de grupos particulares,
algunos de los cuales pueden sin duda estar enlazados entre sí a través de las
llamadas “personas clave”, que son miembros de diversos grupos, pero cuyo
conjunto sólo raramente te proporciona una visión de estructura coherente de
la empresa entera; y segundo, porque sólo puede hablarse de una
“organización” de grupos informales en sentido figurado. Constituye una de las
características principales de los grupos informales el que no se dejen
organizar.
1.3.4.ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.

Es un método sistemático y organizado que permite a los ejecutivos enfocarse

en metas alcanzables y en conseguir los mejores resultados posibles de los
recursos disponibles.

Clase de objetivos.

Hay tres clases de objetivos básicos:

• objetivos rutinarios
• objetivos innovadores
• objetivos de mejora

Esta clasificación se ofrece para que se comprendan y establezcan las

diferencias entre estos objetivos.

Es importante destacar la inclusión de los objetivos "rutinarios" dentro de esta

calificación. Con frecuencia, es fácil enfocamos en lo nuevo y diferente (lo que
puede mejorar y la innovación) de nuestros objetivos, mientras perdemos de
vista las responsabilidades actuales y la obligación de continuar cumpliéndolas
de manera satisfactoria. Si en estas áreas de responsabilidades actuales no
expresamos las expectativas vigentes de manera concreta, es posible que los
empleados enfoquen sus energías sólo en las expectativas que manifestamos
explícitamente. El incluir en esta unidad los objetivos rutinarios asegura que
mantendremos nuestro nivel actual de servicio mientras caminamos hacia la
innovación y el mejoramiento.
Criterios para la evaluación de objetivos.

Existen seis pruebas a las que todo objetivo debe ser sometido, por lo que se
les pueden llamar también criterios para objetivos o evaluación de objetivos
válidos. Los objetivos deben:

• enfocarse en resultados, no en actividades

• ser consistentes
• ser específicos
• ser medibles
• estar relacionados con el tiempo
• ser logrables

Usted someterá sus propios objetivos a prueba bajo estos criterios dentro de
poco; por tanto, veamos esa prueba en una unidad gubernamental.

En un artículo publicado en Harvard Business Review (marzo-abril de 1973),

con el título "MBO Goes to Work in the Public Sector", se presentó un ejemplo
de una junta para establecer objetivos entre Elliot Richar entonces secretario
del Ministerio de Salud, Educación y Bienestar social, y mío de los ejecutivos de
la dependencia. Richardson ponía a p ba los objetivos propuestos por el otro
funcionario. Tómese un minuto o dos para analizar esta junta para establecer
objetivos.

Ejemplo
Junta para establecer objetivos en el Ministerio de Salud,
Educación y Bienestar Social.

Se trata de un diálogo típico entre el ex secretario Elliot L. Richardson y un

ejecutivo de la dependencia cuando formularon objetivos.

Ejecutivo: Una de las iniciativas más importantes de esta de pendencia será

enfocar nuestros esfuerzos para el tratamiento del alcoholismo y proporcionar
atención a la 000 alcohólicos más. Dado que el año pasado se financiaron 41
centros para el tratamiento de alcohólicos y la dirección de otros recursos a
nivel estatal y local, pensamos que es un objetivo que se puede lograr.

Secretario: ¿Estos 41 centros están funcionando de manera independiente o

están relacionados con otras organizaciones de servicio en sus comunidades?
En otras palabras, ¿estamos tratan do todo el problema del alcoholismo
incluyendo aspectos de empleo, salud mental, y bienestar, o estamos dando
tratamiento sólo a los "síntomas" del alcoholismo?

Funcionario: Un requisito para que un programa de esta naturaleza obtenga

fondos es que los servicios involucrados se encuentran ligados en forma
integral con estos otros recursos.

Secretario: personalmente no sólo me interesa el número de alcohólicos que

reciben tratamiento. Nuestra meta debe ser lograr la rehabilitación de los
pacientes. ¿Posee los datos que permitan replantear el objetivo con respecto a
la meta?

Funcionario: Señor secretario, hemos desarrollado un sistema de información

y evaluación, que garantiza la obtención de datos trimestrales del número de
alcohólicos rehabilitados.

Secretario: ¿Cómo define la rehabilitación?

Funcionario: Si cuentan con empleo provechoso un año después del

tratamiento, los consideramos rehabilitados.

Secretario: Por favor revise el objetivo, esto nos permitirá registrar el

progreso sobre qué tan efectivos son nuestros pro gramas para tratar la
enfermedad del alcoholismo y rehabilitar a los alcohólicos.

¿Qué trata de investigar el secretario Richardson cuando pregunta, "¿Tiene

datos disponibles para restablecer el objetivo respecto a esa meta?" Está
asegurándose que el objetivo final sea medible. ¿Por qué pregunta? "¿Cómo
definiría la rehabilitación?" Se está cerciorando que el objetivo sea lo bastante
específico como para saber si se ha logrado. Finalmente, ¿cuál es el propósito
principal de las preguntas de Richardson? Está procurando que funcionario se
enfoque en el resultado y no en la actividad. Éste es probablemente el criterio
más importante para un objetivo, que sea una afirmación de las expectativas
dé resultados durante el ciclo presupuestal.

Cuántas veces oímos objetivos como los siguientes:

• capacitar X número de personas

• dar tratamiento a X número de alcohólicos
• asesorar a X número de solicitantes de empleo

¿Cuál es el propósito de estas actividades, cuáles son los resultados que

buscamos? Este objetivo es válido.

Si bien enfocarse en los resultados (más que en la actividad) es el criterio

importante, puede ser el más difícil de aplicar. Con frecuencia, comienza
anunciando un objetivo y luego realizamos varias versiones o modificaciones
para conseguir lo que buscamos.

A la dificultad de la tarea se añade una situación que se presenta cuando “lo

que para uno es resultados para otro es actividad”. Esto significa que, en nivel
de la organización, el establecer un objetivo puede tener validez para el
resultado esperado en ese nivel, mientras ese mismo objetivo en otro nivel
superior, sería considerado como actividad más que un resultado válido
logrado. Un ejemplo clarificará lo que sucede.

Ejemplo.
 El director de servicios voluntarios del Departamento de Salud Mental
establece un objetivo para una unidad:

Asegurarse que existan cuando menos cinco voluntarios certificados en salud

mental en cada centro del estado en febrero 28 del 2002. El jefe de
capacitación de voluntarios se encuentra en su unidad y fija el siguiente
objetivo:

Proporcionar la capacitación requerida para certificación de ayudante en salud

mental para cuando menos cinco voluntarios de cada centro de salud mental
de cada comunidad en el estado en febrero 28 del 2002.
En este nivel de la organización, los servicios de capacitación para certificación
son el resultado que el jefe de capacitación de voluntarios legítimamente
espera que se produzca. Sin embargo, para su superior el director de Servicios
Voluntarios, la capacitación es una actividad que contribuye a lograr los
resultados que se esperan, que es tener cuando menos cinco voluntarios
certificados en cada centro. Lo que para el director, en su nivel, es una
actividad, para el jefe, a nivel inferior, es un resultado.
Por tanto, vemos que el criterio sobre resultados se aplica diferente el cada
nivel de la organización. El enfoque está en el resultado que puede esperarse
en un nivel dado de la organización.

Existen tres tipos de objetivos: rutinarios, innovadores y de desarrollo.

Existen seis pruebas que todos los objetivos deben aprobar: ser consistentes,
específicos, medibles, relacionados con el tiempo, alcanzables, y lo
más importante, enfocados y expresados como un resultado, no una
actividad.

1.3.5.SISTÉMATICA.

Este enfoque considera a las empresas como unidades que se relacionan entre
sí y con el medio ambiente, y que forman un sistema, que a la vez pertenece a
uno mayor. La T.G.S. (Teoría general de Sistemas) considera que cuando se
piensa en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas:

• Las funciones de un sistema dependen de su estructura; según como

esté estructurado el sistema éste realizará sus funciones.
• Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre están
dentro de otro sistema.
• Los sistemas son abiertos y siempre reciben información de otros
sistemas.

Dicho enfoque es especialmente totalizante, puesto que los sistemas no se

pueden entender plenamente solos mediante el análisis separado y exclusivo
de cada una de las partes. Este enfoque lo integra. Con la aparición de la teoría
general de sistemas, los principios del reduccionismo, del pensamiento
analítico y del mecanicismo se sustituyen por los principios opuestos. Se basa
principalmente en tres principios:
Expansionismo: Este principio sostiene que todo fenómeno es parte de otro
fenómeno mayor. El desempeño de un sistema depende de cómo se relaciona
con el todo mayor que lo contiene y del cual hace parte.

Pensamiento sintético: El fenómeno que se pretende explicar es visto como

parte de un sistema mayor y es explicado en términos del rol que desempeña
en ese sistema mayor.

La teleología: Es el principio según el cual la causa es una condición

necesaria, más no siempre suficiente, para que surja el efecto. La teleología es
el estudio del comportamiento orientado al logro de determinados objetivos.
1.4.ESCUELAS Y CORRIENTES DE LA ADMINISTRACIÓN A FINALES DEL
SIGLO XX Y PRINCIPIOS DEL SIGLO XXI.

En los siglos XIX y XX, la mayoría de los estudios clásicos se centraron en

encontrar El Método que ayudara a alcanzar la máxima eficiencia en empresas
manufactureras principalmente, generando la mayor cantidad de bienes en el
menor tiempo y costo posible, desentendiéndose, en cierta forma, de
profundizar en trabajos de identificación de los requerimientos particulares de
los diferentes tipos de clientes o usuarios. Un claro ejemplo de lo anterior se
desprende de la famosa frase de Henri Ford que sirvió de publicidad para su
afamado automóvil Ford, "Modelo T" -"usted puede pedirlo del color que sea,
siempre que lo quiera negro"- .

En los estudios desarrollados por F. Taylor y que posteriormente se identificaron

bajo la corriente llamada de "La Administración Científica", se observa el
interés del autor en resaltar la necesidad de que empresas manufactureras
promuevan dentro de sus instalaciones la realización de estudios encaminados
a identificar y perfeccionar el tipo y número de movimientos necesarios para
completar cada operación de sus procesos productivos, con el propósito de
reducir sus tiempos de realización y por consecuencia, su costo. El énfasis se
centra en una atención especial a la especialización, tanto de los trabajadores,
como de las funciones que debían desarrollar los departamentos de personal y
control de calidad.

También a finales del siglo XIX y principios del XX, surgió otra corriente basada
en un enfoque eminentemente cuantitativo, que se derivó de los
conocimientos que surgían de nuevas disciplinas como la probabilidad y
estadística. Es interesante notar que aunque los primeros estudios de este tipo
dirigidos a las empresas fueron desarrollados durante los primeros veinte años
del siglo XX, su mayor auge en países desarrollados y en vías de desarrollo se
dió durante las décadas de los años ochentas y noventas. A esta corriente
administrativa se le conoce con el nombre de "control estadístico de los
procesos".

1.4.1.BENCHMARKING.

El benchmarking es una valiosa herramienta de administración debido a que

proporciona un enfoque disciplinario y lógico para comprender y evaluar de
manera objetiva las fortalezas y debilidades de una compañía, en comparación
con lo mejor de lo mejor. Los administradores expertos de las asociaciones de
benchmarking saben que es precisamente esta conciencia dentro de la
organización lo que constituye el ímpetu para el desarrollo, aplicación y
actualización de los planes de acción específicos que mejorarán su desempeño.

Para formar parte integral del proceso de administración, el benchmarking

depende, en última instancia, de dos actividades; el respaldo de la alta
dirección y el compromiso para emplearlo de manera efectiva. El punto de
arranque, como administrador de benchmarking, será asegurarse de
seleccionar las actividades y mediciones más adecuadas contra las cuales
compararse, llevando a cabo una revisión de la mejor inteligencia competitiva
que sea posible conseguir.

Una vez que se obtenga un sentido claro de lo que debe y puede establecerse
como parámetro, el siguiente paso es determinar el tipo más adecuado de
estudio de benchmarking que se realizará. El proceso de benchmarking se
clasifica, más comúnmente, en tres tipos: interno, competitivo y funcional
(descrito en ocasiones como "benchmarking genérico"). Cada uno tiene sus
ventajas y desventajas.

Benchmarking Interno

En muchas empresas, operaciones de negocios semejantes se realizan en

múltiples instalaciones, departamentos o divisiones. Esto es especialmente
cierto en las multinacionales, que funcionan a nivel internacional. Por esta
razón, muchas compañías inician sus actividades de benchmarking
comparando internamente sus prácticas comerciales. Aunque no es probable
que se descubran las mejores prácticas de manera interna, identificar las
mejores prácticas comerciales internas es, no obstante, un punto de partida
excelente. Por ejemplo, Xerox empezó su proceso de benchmarking con su filial
japonesa, Fuji-Xerox y hoy día lleva a cabo comparaciones de estándares con
esa empresa junto con sus filiales en Europa, tales como Rank Xerox y su
industria manufacturera en Europa, Canadá, Brasil y Aguascalientes, México.

El argumento más poderoso para efectuar un benchmarking interno es que, a

pesar de que forman parte de la misma organización, las diferencias
geográficas, de enfoque organizacional y cultura casi siempre dan como
resultado diferencias en los procesos laborales. Como consecuencia del
descubrimiento de "innovaciones locales", muchas empresas han sido capaces
de obtener una ventaja rápida al transferir dicha información a otras
operaciones dentro de la propia compañía.

La mayoría de los expertos defienden el benchmarking interno como el mejor

punto de partida para una compañía que se inicia en el benchmarking, pues
permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcance de un estudio
externo y establecer sus objetivos de benchmarking en términos comerciales
realistas, aunque sencillos y concentrados. Si no se hace esto antes de visitar a
otra compañía, simplemente regresaremos con un lío de información y
tendremos dificultades para adecuarla a lo que se hace internamente.

Benchmarking Competitivo

El benchmarking competitivo es el método más ampliamente comprendido y

aplicado. Es el más sencillo de entender para la gente debido a que se orienta
hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores
directos. Los empleados saben que esta clase de información es valiosa porque
están conscientes de que las prácticas de un competidor afectan a los clientes,
potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja
clave cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus
competidores es que ellos emplean tecnologías y procesos iguales o muy
similares a los propios, y las lecciones que usted y un competidor aprenden
mutuamente se transfiere, por lo general, con mucha facilidad.

Los estudios de compensación de la industria son, tal vez, el ejemplo más

común de cómo compartir datos cooperando con los competidores.

Benchmarking Funcional (Genérico)

Al igual que el benchmarking competitivo, el benchmarking funcional se

orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las
organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. El objeto
del benchmarking funcional es relevar la mejor práctica de una compañía
reconocida como líder en un área específica.
El benchmarking funcional se aplica en general. Con frecuencia se le denomina
genérico porque se dirige a funciones y procesos comunes para muchas
empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan, incluyendo la
manufactura, ingeniería, recursos humanos, mercadotecnia, distribución,
facturación y nómina, para mencionar sólo a unos cuantos.

Fitz-enz (1993) menciona el ejemplo de varias compañías dedicadas a la

biotecnología que tenían dificultades para reclutar químicos, especialistas en
inmunología y biólogos. Recurrieron a una oficina dedicada al reclutamiento de
físicos e ingenieros para empresas de electrónica. Al compartir información
acerca de sus estrategias y métodos de reclutamiento en las universidades,
ambas partes aprendieron algo que fueron capaces de aplicar a sus propios
esfuerzos de reclutamiento. Por ejemplo, las de biotecnología aprendieron
acerca de cómo procesar grandes volúmenes de reclutamiento y las
electrónicas, cómo apalancar a las sociedades técnicas de estudiantes y
cuerpo docente para referencias.

Hoy día vemos este deseo de obtener descubrimientos a través de los

esfuerzos de benchmarking en organizaciones que están en etapas de
reingeniería. Estas empresas seleccionan a sus socios de benchmarking con
base en sus enfoques innovadores hacia los procesos comerciales. Al estudiar
"procesos análogos en una variedad de industrias", confían en descubrir un
abanico de ideas aplicables para llevar a cabo la reingeniería (Richman y
Koontz, 1993, p. 27).

OTRAS MANERAS DE CATEGORIZAR EL BENCHMARKING

Además de clasificar las investigaciones de benchmarking por su sujeto, esto

es, interno, competitivo o funcional, es posible clasificarlas en términos de sus
metas. Así, existe el "benchmarking de desempeño, el estratégico y el de
procesos" (Watson, 1992). Clasificar el proceso de benchmarking de esta
manera es útil porque permite que cualquier organización construya sus
capacidades de benchmarking de manera gradual. Al iniciar con el
benchmarking de desempeño, que requiere muy pocos recursos, se
familiarizará con el proceso mediante una inversión mínima. Cuando se sienta
cómodo recopilando y utilizando la información, le será posible continuar con el
establecimiento de sociedades con un conjunto específico de compañías, para
entender mejor los aspectos estratégicos. Finalmente, cuando sea capaz y se
sienta seguro al adaptar la información del benchmarking, iniciará un programa
de capacitación de equipos para que ayuden a los grupos de trabajo a conducir
sus propios estudios de benchmarking de procesos.

Benchmarking de desempeño

Si el propósito de una investigación de benchmarking es identificar quién se

desempeña mejor, con base en mediciones de productividad, el benchmarking
de desempeño es la forma más sencilla de estudio. La categoría de desempeño
en el análisis de benchmarking incluye todos los estudios basados en
investigaciones, y los datos provendrán tanto de competidores como de líderes
funcionales. El benchmarking de desempeño requiere un apoyo menor de
recursos debido a que depende del análisis de información proveniente de
búsquedas en bases de datos y encuestas que un bibliotecario experto o
profesional en la investigación de mercados puede conducir.
Muchas empresas también consideran que la investigación del desempeño es
una buena forma de iniciar el benchmarking porque no requiere contacto con
las organizaciones estudiadas. Eso, a su vez, significa que no habrá visitas
costosas a las plantas. Además, con base en dicha investigación, fácilmente es
factible llevar a cabo un estudio ampliado con visitas a los lugares e
investigación más profunda.

Benchmarking estratégico

El benchmarking estratégico va más allá del análisis del liderazgo en el

desempeño para examinar a los líderes no industriales en un intento por
identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor
percepción de las oportunidades de mejoramiento potencial. El benchmarking
estratégico, por lo general, se realiza estableciendo alianzas de benchmarking
con un número limitado de empresas no competidoras. El benchmarking
estratégico se ha vuelto cada vez más popular debido a que requiere sólo una
inversión limitada, generalmente un equipo pequeño de profesionales que
cuenta con suficientes recursos financieros y tiempo para establecer una
continuidad de largo plazo. Como ya se observó, durante muchos años, las
empresas que estudiaban las prácticas de compensación de la industria han
utilizado este enfoque.

Benchmarking de procesos

El benchmarking de procesos requiere un compromiso más profundo y

experiencia. Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios
personales y observaciones de procesos administrativos estratégicos, sin
importar quiénes sean los candidatos para las mejores prácticas. El
benchmarking de procesos requiere la participación de expertos en la materia,
el propietario de un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso (las
personas que realizan efectivamente las tareas) tienen que participar en la
investigación.

Además de un apoyo dedicado, el benchmarking de procesos requiere una

amplia capacitación, visitas a las plantas y viáticos; es probable que también
conduzca a cambios considerables en los procesos. Aunque las inversiones son
grandes, también lo son las recompensas (J. Finnigan, 1997).

1.4.2.OUTSOURCING.

El outsourcing o la tercerización es una herramienta que le permite a las

empresas enfocarse en hacer lo que realmente hacen bien. La tercerización
surge como respuesta al postulado ya conocido que reza que no existe una
empresa que sea realmente productiva en todas sus actividades y como se
sabe, las empresas modernas, tienen muchos campos de actividad en los
cuales es verdaderamente difícil alcanzar altos desempeños por sí mismas.

Pero antes de estudiar más a fondo el outsourcing, demos una mirada rápida a
su historia:
Lo primero que debemos conocer es que los procesos de globalización han
tenido fuerte incidencia en los desarrollos de la administración de nuestra
época, estos mismos procesos han hecho que la competencia sea mucho más
feroz, que la tecnología se desarrolle más velozmente y, por supuesto, que
empresas que comúnmente operaban en mercados locales llegarán a
internacionalizarse entrando a morder porciones de mercado de las grandes
corporaciones establecidas.
Este hecho golpeó a grandes firmas, las cuales, en sus intentos por conservar
su supremacía han desarrollado herramientas que realmente no son
descubrimientos recientes, pero que a la postre se constituyen en nuevos
desarrollos. Uno de ellos es el outsourcing, que prácticamente nació en la IBM
como una estrategia ante los nuevos competidores.

Sumada a la globalización económica se presentó a finales de los 80 una

recesión económica mundial que obligó a las firmas a establecer la reducción
de costos como política de competitividad y eficiencia. Esta coyuntura permitió
que la tercerización tomara aun más fuerza, ya que, además de incrementar la
especialización, permitía reducir costos.

Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su

proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más
efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa
porción de negocio. Esto libera a la primera organización para enfocarse en la
parte o función central de su negocio.

Ya conociendo un poco mejor de dónde surgió el outsourcing, tratemos de

comprender cuáles actividades son susceptibles de ser tercerizadas:

Hoy por hoy el outsourcing está muy difundido en el ambiente empresarial, tal
vez está situación a dado pie a errores, ya que en muchos casos se han dado
en outsourcing operaciones o procesos que en lugar de mejorar el desempeño
organizacional lo han empeorado. Esto se debe a que la decisión de tercerizar
no se toma con base en un análisis suficiente, sino que se toma con base en el
instinto o en experiencias que han tenido otras empresas.

Antes de dar una parte de la operación de la compañía en outsourcing se debe

adelantar un estudio concienzudo que cuente con la suficiente información en
todas las áreas, costos, recursos humanos, management, entorno económico,
proveedores.

Todas las actividades de una empresa son tercerizables, a excepción de las que
componen su "core business", es decir, la norma básica y más importante es
no dar en outsourcing ninguna de las funciones o áreas que se consideran
como fundamentales en la empresa. Por Ejemplo, Microsoft nunca hará
outsourcing de la programación y el desarrollo de su software, esa es su labor
fundamental, pero sí lo hará con el servicio de entrega de mercancía.

Hay actividades que generalmente cualquier empresa puede dar en otsourcing

como: el manejo de la nómina, la cobranza de cuentas de difícil recuperación y
en general los asuntos legales, algunos proceso productivos, investigación de
mercados o campañas promocionales y los servicios generales de aseo,
comedor o vigilancia.

Las principales ventajas que genera el outsourcing se presentan en la

reducción de costos y en el aumento de la calidad como consecuencia de
enfocarse en su verdadera competencia. A pesar de presentar grandes
ventajas, el otsourcing también tiene inconvenientes, el siguiente caso muestra
algunos de ellos:

En los Estados Unidos la Kodak Corporation envió fuera de la empresa sus

operaciones de procesamiento de datos, hacia una instalación especial que IBM
construyó y maneja para Kodak.
Se estiman los ahorros de Kodak (al obtener sus datos de fuente externa) en
varios cientos de millones de dólares en la próxima década, fundamentalmente
debido a la mayor eficiencia derivada del uso de mejor tecnología, economías
de escala, prácticas innovadoras de software y personal más capacitado.

También es cierto que Kodak perdió así control sobre los mecanismos de
obtención datos, puesto que debe solicitar a IBM cualquier variación o
innovación que desee, a la vez que depende de su tercerista en cuanto a
tiempos y métodos de implementación.

1.4.3.EMPOWERMENT.

Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de

delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que son dueños de su propio trabajo.

En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y

contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de
expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se
homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con
"potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como
"facultar" y "habilitar".

Otras traducciones relacionadas:

To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar,

dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad)
de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar,
comisionar.

- Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.

- Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
- Powered: potenciado.

Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de

todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin
tener que requerir la autorización de sus superiores.

La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hayan directamente

relacionado con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al
respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas.

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos

los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de
calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de
responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores
para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y
autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a
parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma
de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de
responsabilidad por sus acciones y tareas
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de
mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de
elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su
desarrollo.

El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el

que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que
la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva
humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

FUNDAMENTO

Según Koontz y Weichrich, la cosa funciona así:

*Poder =Responsabilidad (P=R)

*Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sería una conducta autocrática
por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.
*Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la frustración por parte de
los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las
actividades de las que son responsables.

PREMISAS DEL EMPOWERMENT

Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos

los niveles, estas son:

- Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.

- Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
- Control sobre las condiciones del trabajo.

Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la

empresa.
Nuevo esquema de evolución por logros.

SINTOMAS DE LAS EMPRESAS TRADICIONALES

En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.

Sólo se reciben órdenes.
Su puesto no importa realmente.
No siempre sabe si está trabajando bien, generalmente los indicadores no son
claros.
Usted siempre tiene que quedarse callado.
Su puesto es diferente a lo que usted es.
Tiene poco o ningún control sobre su trabajo.
CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS SÍNTOMAS DE LAS EMPRESAS
TRADICIONALES

Trabajo repetitivo y sin importancia.

Confusión en la gente.
Falta de confianza.
Falta de contribución en las decisiones.
No se sabe si se trabaja bien.
Nadie sabe lo que está sucediendo.
Poco tiempo para resolver los problemas.
Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
Otros resuelven los problemas de uno.
No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS QUE HAN EXPERIMENTADO EL

EMPOWERMENT.

El puesto le pertenece a cada persona.

La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro
departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos.
La gente sabe donde esta parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.

RESULTADOS POSITIVOS DEL EMPOWERMENT EN LAS PERSONAS

Su trabajo es significativo.
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participación en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.

¿CÓMO INTEGRAR A LA GENTE HACIA EL EMPOWERMENT?

Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan".
Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos,
evidentemente, la gente no hará nada, pero si usted espera todo, entonces
hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.
Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay tres elementos
importantes a fortalecer:
El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su
gente deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el
logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que
permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil.
El segundo hace hincapié en la disciplina. El empowerment no significa relajar
la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este
sentido es preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar en un
sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus
actividades adecuadamente; 2) la definición de roles, determinar
perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades,
sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dónde está parado.

El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en

todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto
incluye:

1) La lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con
nosotros.
2) La persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo,
para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo
transmitimos.
3) Y por último, la energía de acción, que es la fuerza que estimula y
entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales.

Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que

haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se
aprenda a trabajar en equipo.
El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es
tomado como una filosofía, y es en una filosofía de acción en lo que debe
convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o
fuera de lo común.

Con la canalización de energías para un objetivo común, se logra que se hagan

las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama
sinergia.

La sinergia implica que las acciones simultáneas de entidades separadas,

tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos
individuales. Y esta existe verdaderamente cuando todas las áreas del negocio
se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los
administradores se dirigen en nuestros días.

¿CÓMO CREAR UNA EMPRESA CON EMPOWERMENT?

Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de

responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:

- Responsabilidad y autoridad.
- Diversidad.
- Reto.
- Rendimiento Significativo.
- Poder para la toma de decisiones.
- Cambios en las asignaciones de trabajo.
- Atención a un proyecto hasta que se concluya.

Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo

implica. Deben existir indicadores que permitan saber si sé está cumpliendo
con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto
elevarse permite el acceso a la mejora continua.
Acciones a seguir:

*Definir los elementos claves de cada trabajo.

*Establecer y revisar periódicamente los indicadores.
*Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
*Potenciar, enseñar, retroalimentar.

EQUIPOS DE TRABAJO.

Estos deben ser organizados y deben asignárseles sus responsabilidades:

- Mejorar calidad.
- Auditoria de calidad.
- Selección del líder.
- Rotación de puestos.
- Organización interna.
- Planificación.

Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en

habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a
cada puesto de trabajo.

El establecer un equipo de alta eficiencia, supone un proceso de desarrollo y en

su camino para alcanzarla, se atraviesa por 3 etapas:

Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden

a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a
no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.

Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus
roles, esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos.

Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propósito, los miembros no

sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para
orientar las acciones y decisiones.

Lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo

participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propósito,
una comunicación excelente, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus
talentos creativos y, por supuesto, su respuesta rápida ante las oportunidades.

Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por sí sola será
incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa, ya que consiste en mucho
más que el estudio de la información presentada. Involucra un gran esfuerzo
por parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se
traducirá en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta
vida no sólo requiere esfuerzos y sacrificios, sino también un mejor ambiente
para sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en
todos los aspectos para la organización.
ENTRENAMIENTO EN HABILIDADES INTERPERSONALES PARA RESOLVER
PROBLEMAS.

Estos consisten en:

- Controlar conflictos.
- Resolver Problemas.
- Evaluar Diferencias.
- Apoyar a sus compañeros.
- Ayuda en toma de decisiones.
- Participar en reuniones.
- Comunicar ideas.
- Organizarse.

La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más. Un curso

para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la
responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique,
y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la gente va desarrollando los
valores intrínsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.

DESARROLLAR EL LIDERAZGO.

- Mantenga e incremente la autoestima.

- Escuche y responda con empatía.
- Pida ayuda y aliente la participación.
- Desarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles.
- Diseñar adecuadamente puestos.
- Crear sistemas que apoyen.
- Establecer esquemas de comunicación adecuadas.
- Selección cuidadosa del personal.
- Dar entrenamiento.

CAMBIO Y EMPOWERMENT

La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si

se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el
efecto conocido como "Parálisis por análisis". Dado que la gente, para cambiar
debe poseer el cambio.

La gente tiene cuatro preocupaciones:

La gente quiere más información.

Se pregunta como el cambio los afectara personalmente.

Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.
Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.
¿Qué se requiere para lograr el cambio?

La alta dirección necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de

otros, en formas en que nunca lo había hecho. Para lograrlo, se deben
considerar los siguientes tres factores:

- Decida lo que quiere lograr.

- Descubra dentro de esa visión, lo que sus clientes quieren y necesitan,
escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos.
- Entregue lo que prometa y un por ciento más descubriendo nuevas formas de
exceder las expectativas del cliente.

El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa información es una cosa,
pero él aplicarla de manera permanente es otra cosa. No solamente estamos
aprendiendo que la información no lo es todo, sino que también aprendemos
que cuando se entrega, debe serlo a tiempo.
"El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad
e iniciativa para operar dentro de uno"

PREOCUPACIONES COMUNES

Los administradores en todos lados están preocupados acerca de cómo pueden

ayudar a sus organizaciones a:

Estar orientadas al cliente.

Los clientes son los que "escriben los cheques."
Ser efectivas en costos.
Los consumidores quieren calidad al menor costo.
Ser rápidos y flexibles.
Los negocios que son rápidos en adaptarse tendrán éxito.
Mejorar continuamente.
Si la empresa no mejora continuamente, está muriendo.

"Hoy el líder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una

situación predeterminada, sino que facilita un desempeño en equipo, en el cual
los empleados son tratados como colegas, desarrollando e implantando los
planes de acción en conjunto".

Los líderes deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente

para ver qué factores pueden amenazar o estimular a su competitividad y
responder a esos factores.
Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de
por vida es la clave para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como
una oportunidad más que como una amenaza, están listos para aprender y lo
gozaran.
LA TECNOLOGÍA DEL EMPOWERMENT

¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de EMPOWERMENT?

Si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gente

fácilmente la pueda acceder, y si tienen las habilidades cognoscitivas para
utilizarla, entonces la gente tendrá un apoyo muy fuerte que le permitirá ser
creativo y manejar su área de la manera que todos esperan en un proceso de
EMPOWERMENT.

¿Por qué se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos?

Un ambiente abierto, donde no sólo se tiene una estación de trabajo, sino

además capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el
software, le permite a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para
conseguir lo que necesite.

¿Qué pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la
información, de manera que sea útil para ellos?

Además de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza,

herramientas poderosas y accesibilidad. También se debe dar la capacitación
adecuada. Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad
interdependiente y dinámica, sé está intentado optimizarla, los resultados
serán buenos para todos si se diseña el camino correcto. Esto generara el
beneficio de operar con los niveles correctos de inventarios.

Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con
el inventario adecuado. Una manera común de aplicar tecnología de la
información en las empresas es descentralizando las funciones del área de
sistemas.

BENEFICIOS DE LOS EQUIPOS AUTO DIRIGIDOS

Aumento de la Satisfacción.
Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".
Mayor compromiso de los empleados.
Mejor comunicación entre empleados y gerentes.
Proceso más eficiente de toma de decisiones.
Calidad Mejorada.
Costos de Operación Reducidos.
Una organización más rentable.
El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar.

"Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es

preciso reconocer que antes se debe examinar la propia manera de pensar de
los directivos y de aquellos que quieren promover este esfuerzo. Ya que en
tales modelos intelectuales yacen, las oportunidades para mejorar, pero
también, se encuentran los principales inhibidores del cambio".
CONOCIMIENTO, CALIDAD Y EMPOWERMENT.

Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla

dependía del uso que le dábamos a tal conocimiento, el cual se define como
una mezcla de cuatro factores principales:

- El entendimiento de la psicología del ser humano.

- La manera en que la gente aprende.
- El sistema bajo el cual trabaja.
- El sistema de medición usado para identificar consistentemente la
variabilidad en la producción o prestación de servicios.

"No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo

pensamiento que los producía en primera instancia"

"El cambio surge de la motivación de la gente al hacer bien su trabajo, sin

importar el tipo de trabajo que se realice. El Proceso, él dialoga y el apoyo de
forma estructurada permite que el cambio sea general. La administración es
responsable de que esto suceda".

"Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para diseñar el proceso del cambio,
desde la alta dirección hasta los trabajadores de línea".

LOS SECRETOS DE UN EMPOWERMENT EXITOSO

¿Para qué, es necesario el EMPOWERMENT?

Es necesario para el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos
de satisfacción al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de
su gente. Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica así como
las estructuras; y desarrollar acciones específicas para cambiar lo que sea
inadecuado.

"La gente en todos los niveles de la organización no puede abrazar el

empowerment de la noche a la mañana. Lograrlo, requiere tener objetivos
consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y
retroalimentación".

DESARROLANDO UNA ACTITUD DE EMPOWERMENT

De los errores se aprende.

Las personas son personas.
Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinión, quieren ser
responsables.
La delegación exitosa.
Establezca misiones y confíe.
Redefina su poder.
Establezca un mix de: competencia, empatía, jerarquía, etc.
Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.
¿POR QUE FRACASA EL EMPOWERMENT?

Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del

empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados. Esto
se debe generalmente a que no se le pone la atención debida y porque no se
muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y
cuáles son los resultados que se esperan de él.

Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment

(satisfacción del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los
empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados
mediocres.

Las opciones al delegar responsabilidad:

Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.

Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones.
Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones.
Hacer uno mismo el trabajo.

RESULTADOS DEL EMPOWERMENT:

• Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.

• Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre
hechos concretos.
• Incrementa la satisfacción de los clientes.
• Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
• Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas.
• Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la
empresa.
• Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante
cambios en el medio ambiente de la empresa.
• Favorece la rápida toma de decisiones.
• Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
• Mejora los servicios.
• Faculta al empleado para tomar decisiones.
• Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte
importante en las actividades.

1.4.4.JUST IN TIME.

¿Qué es Justo a Tiempo - JIT?

Taiichi Ohno, el hombre que fue pionero de la implantación Justo a Tiempo en

Toyota, desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un sistema
eficiente de producir pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes
modelos. Esta era una forma de producir completamente diferente a la
utilizada en los EE.UU. donde se hace grandes cantidades de automóviles del
mismo modelo.

Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de
unidades requeridas debían manejarse en el tiempo apropiado, en las
sucesivas etapas del proceso.
El resultado de la creación e implantación de sistemas Justo a Tiempo trajo
como consecuencia una dramática reducción del inventario y disminución de
los ciclos de producción. Este es el origen de los fundamentos que
establecieron las bases para la aplicación de las técnicas Justo a Tiempo, las
cuales fueron más allá de los métodos de tradicionales de producción.

Justo a Tiempo, (JIT, Just In Time) se define actualmente como sistema de

manufactura donde todas las actividades se desarrollan de forma tal que los
componentes y materiales requeridos en los procesos de producción están en
el lugar correspondiente, en el momento exacto en que se necesitan.

Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con

procesos de manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que
se requiera mejoras, reducciones de tiempo, incremento de productividad o
simplemente simplificación de los procesos. El mercadeo ha probado ser una
disciplina donde tiene amplias aplicaciones los sistemas Justo a Tiempo, como
es el caso de la selección y capacitación de personal de ventas, desarrollo de
campañas de publicidad, programas de telemercadeo, etc.

Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la

medida exacta de la demanda, mejorar constantemente y eliminar
desperdicios de todo tipo.

La premisas seguidas en el del diseño de sistemas Justo a Tiempo indican que

la fuente de la productividad y la calidad son los trabajadores (las personas).
Adicionalmente que los sistemas Justo a Tiempo tienen que ser independientes
de la cultura de la fuerza laboral y que la gerencia tradicional crea que las
prácticas deben cambiarse.

Se podría decir que el objetivo de un sistema Justo a Tiempo es conseguir

100% de buenos productos o servicios en cada paso del proceso que va desde
la concepción del mismo, a su entrega final al consumidor.

Surge después de la segunda guerra mundial como el sistema de producción

de Toyota, conocida solo por ellos y sus proveedores más cercanos. Después de
1976 esta filosofía se da a conocer en Japón; sin embargo, no se introduce a
todas la empresas manufactureras; para 1980 los Estadounidenses se enfocan
a estudiar el éxito de los Japoneses y descubren los 14 puntos, los 7 primeros
enfocados al respeto por la gente y los siguientes a la eliminación de
desperdicio, del total los estadounidenses escogen 7 que consideran los más
apropiados para el occidente conociéndoseles como "Justo a Tiempo".

En EUA se aplicó primero en el grupo de acción de la industria automotriz y

después en las compañías Omark Industries, Black and Decker y Hewlett
Packard. Para 1985 la filosofía comienza a extenderse en centro y Sudamérica,
también por medio de divisiones norteamericanas.
JUSTO A TIEMPO es una filosofía industrial que consiste en la reducción de
desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique
subutilización en un sistema desde compras hasta producción.
Elementos de la filosofía JIT (just in time):

a) Reducción de inventarios
b) Sistema pull (jalar el producto)
c) Minimizar tiempos de preparación
d) Velocidad óptima de producción
e) Creación de células de producción
f) Optimización de la distribución de planta
g) Tamaño de lotes pequeños

a) Reducción de inventarios (básico)

Este concepto analiza los inventarios en proceso los cuales deben ser reducidos
o en su caso eliminados. Un inventario en proceso es sinónimo de un error
administrativo un producto que espera o un cliente que hace fila dentro del
sistema, refleja falta de equilibrio o desincronización en las operaciones.

¿Porque existen los inventarios?

Problemas más comunes en orden de costo menor-mayor

1.-Tiempos de preparación muy largos

2.-Lotes de producción muy grandes
3.-Problemas de calidad
4.-Lista de materiales con muchos niveles
5.-Descompostura de maquinaria
6.-Mala calidad de los proveedores
7.-Tiempo de ciclo muy largo
8.-Demasiado desperdicio y retardo
9.-Ausentismo del personal
10.-Distribución de planta deficiente

¿Cómo lograr un bajo nivel de inventario?

-Contar con alta calidad

-Entrega a tiempo
-Equipo siempre en buenas condiciones
-Lotes de producción pequeños
-Buenos tiempos de preparación

b) Sistemas Pull o jalar la producción

En un sistema de producción en línea sencilla, el sistema pull consiste en que

un producto en proceso no sea pasado a la operación siguiente hasta que está
se libere, de esta manera solo se produce lo que se demanda, evitando los
cuellos de botella.

El sistema de jalar la producción equilibra las actividades de una línea de

producción y no genera inventarios en proceso.
c) Minimizar los tiempos de preparación

Disminuir los tiempos de preparación interno (cuando la máquina debe

detenerse) mejorando la calidad de mantenimiento preventivo, y la rapidez del
mantenimiento emergente. Aumentar la calidad y disminuir la distracción del
mantenimiento externo (cuando el producto no se tiene que detener)

d) Equilibrio en las operaciones

Indicador que mide el equilibrio en las operaciones y se basa en calificar el

resultado de la razón: No. de piezas/Estaciones de trabajo

e) Optimización en el uso de piso:

La redistribución de planta, bajo la filosofía de manufactura JIT da como

resultado la ganancia de piso (reducción del desperdicio de piso). Los sistemas
de producción mano a mano garantizan el ahorro de espacio y eliminación de
inventarios en proceso.

f) Tamaño de lotes pequeños

Uno de los resultados de buenos tiempos de preparación o alistamiento es la

posibilidad de manejar lotes pequeños el tamaño optimo de los lotes es de un
producto a la vez para ajustarse al sistema pull y realizar un concepto cliente
proveedor.

Ventajas del sistema de producción justo a tiempo

-Reducción de inventarios
-Mejoramiento de la calidad
-Sincronización entre operaciones
-Flexibilidad en la producción
-Eliminación de actividades no redituables
-Optimización en uso de instalaciones

Retomaremos lo mencionado anteriormente para enfatizar en algunos puntos

de mayor importancia. Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por
Toyota inicialmente para después trasladarse a muchas otras empresas de
Japón y del mundo; ha sido el mayor factor de contribución al impresionante
desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de
otras latitudes se interesen por conocer como es esta técnica.

La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir
inventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad de los
productos y servicios.

La idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo para que
este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso
de manufacturas.
Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas en las
operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mínimo.

El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para

reducir las fuentes de incertidumbre o diseñar un sistema más flexible para
enfrentar las necesidades de cambio. De ahí que la orientación del Justo a
Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales.

Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto, con

la cantidad adecuada, se requiere de información acerca del tiempo y el
volumen de los requerimientos de producción de todas las estaciones de
trabajo.

El Justo a Tiempo suministra esta información, no a través de un caro y

sofisticado sistema de cómputo, sino a través del uso de una orientación de
"pull" (orientación de jalar) en lugar de la orientación convencional de "push"
(de empujar).

La orientación "pus h" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial.
Una vez que el trabajo es completado en la primera estación de trabajo, este
se mueve al siguiente centro de trabajo; este proceso continua hasta el final de
la estación de trabajo.

Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la

estación precedente y no en relación a las necesidades de la siguiente estación
de trabajo. Por el contrario, en la orientación "pull" o de jalar, las referencias de
producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente
estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes
disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa
comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos
los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y
vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la
necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo
innecesariamente producido.

La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información

llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una subsecuente
estación de trabajo hacia su precedente y esta señala una corrida de
producción. Así, la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve
reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación.

Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de

material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo.
Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de producción dicta el ritmo y los
requerimientos de producción para los procesos precedentes.

No obstante, la programación del ensamble debe ser tan "suave" y repetitiva

como sea posible. Cualquier fluctuación en la mezcla de artículos producidos
en el proceso general, podría crear variaciones en los requerimientos de
producción de las estaciones precedentes. Variaciones grandes en cualquier
centro de trabajo, necesitan indeseables grandes inventarios en proceso o
capacidades productivas que permitan enfrentar los picos de demandas.

Ninguno de estos aspectos es permitido en el "Justo a Tiempo". Por el contrario,

cada artículo se produce con el mínimo lote de componentes. Adicionalmente,
la mezcla del producto terminado puede ser cambiada periódicamente, hasta
mensualmente para adaptarse a las demandas del mercado.
Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es
esencial para el éxito de la instrumentación del "Justo a Tiempo". Además, ya
que el sistema no funcionará si ocurren fallas frecuentes y largas, crea la
ineludible necesidad de maximizar el tiempo efectivo y minimizar los defectos.
A su vez, se requiere de un programa vigoroso de mantenimiento. La mayoría
de las plantas japonesas operan con sólo dos turnos, lo que permite un
mantenimiento completo durante el tiempo no productivo y tiene como
resultado una tasa mucho más baja de fallas y deterioro de maquinaria que en
Estados Unidos.

1.4.5.REINGENIERIA.

La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las

últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha
provocado y continúa provocando cambios de grandes dimensiones en muchas
organizaciones.

En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las
que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la
fase de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial,
produciéndose casi de inmediato la fase crítica, en que desde diversos ángulos
se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora está por ingresar a la fase
madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la
aplicación del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación.

En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias

empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de
sus procesos. Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se
circunscribía a unas cuantas corporaciones norteamericanas.

La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que
habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado.
Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniería,
permitieron la divulgación masiva y rápida del rediseño. Antes de un año se
habían vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo año se publicó el
libro Innovación de Procesos: Reingeniería por medio de la Tecnología de la
Información, de Thomas H.

Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las

máximas autoridades en el tema. Durante este período las empresas en
muchos países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque tuvo una
expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas
seguidoras del enfoque. Breve tiempo después siguen el camino de la
reingeniería las empresas más conservadoras, dando paso a la tercera fase.

A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería,

consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular
experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este
enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito.
A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus
principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro
con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba
aplicando la reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión original.

En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven

Stanton, en el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajp
gerencia, James Champy.
La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza
al iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos
influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la
reingeniería. Los principios en que se base la reingeniería, lejos de responder
ahora a una moda más, revolucionan radicalmente la forma en que se ha
diseñado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente
de efectividad organizacional para los ejecutivos.

¿Cómo nació la reingeniería?

Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas características del

entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los
grandes desafíos de un mercado altamente competitivo. Las formas
tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por
funciones, de buscar la especialización, etc. no eran suficientes para dar
grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la
práctica distintos caminos para enfocar el trabajo.

El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto,

caracterizado por lo que algunos denominan las tres Ces: Clientes, Cambio y
Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor más
importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un fenómeno
esporádico a algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados,
pasa de un ámbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos
niveles de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos
niveles de productividad.

Es en este contexto donde emerge la reingeniería. Los clientes adquieren una

posición determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y
adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus
conceptos orientados a mercados masivos. La fuerte penetración de los
mercados internacionales por parte de las compañías japonesas desde inicios
de los años ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las
posibilidades de opción por parte de los consumidores se multiplican. El cambio
se ve presionado por el avance tecnológico, donde se ofrecen nuevas
alternativas en los procesos, automatización de los sistemas, mejora de la
calidad y costos más bajos.

¿Se podía enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con las prácticas
tradicionales? La respuesta de algunas empresas fue negativa y, como
consecuencia, buscaron cambios radicales, los cuales dieron nacimiento a lo
que hoy conocemos como reingeniería.

El extraordinario éxito obtenido por estas empresas fue motivo de

investigación y análisis por parte de consultores y estudiosos de estos temas,
entre los cuales destacaron Michael Hammer y James Champy, quiénes son
considerados los principales exponentes de esta corriente. Ambos consultores
concluyeron que estaban frente a una serie de elementos que, en su conjunto y
en ciertas circunstancias, podían crear condiciones muy favorables para una
organización. La sistematización de estas experiencias dio origen a la
reingeniería.
¿Qué es la reingeniería?

La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera

fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin
de obtener dramáticos logros en el desempeño. Los factores clave del concepto
son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de
los resultados esperados.

La reingeniería es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un

conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o más insumos y
crea un producto de valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un
cliente y una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten los
insumos en un producto o servicio.

Para Hammer y Champy "el único elemento absolutamente indispensable en

todo proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una función.
Mientras se cumpla este requisito, prácticamente todo lo demás se reduce a
técnica -lo que equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y malo en
caso contrario". El punto de partida para el éxito organizacional, como señalan
Hammer y Stanton, es tener procesos bien diseñados. El rediseño es un factor
inherente a la reingeniería. El trabajo está diseñado siguiendo prácticas
tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo actual,
razón por la cual la innovación de los procesos se hace necesaria en la mayoría
de las organizaciones.

Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el

proceso es otra característica de la reingeniería. La reingeniería empieza sin
ningún preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que una
empresa debe hacer y después cómo hacerlo. La reingeniería debe olvidarse
por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cómo debe ser.

El rediseño radical de procesos significa que la reingeniería se aparta del

concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical
significa ir a la raíz de las cosas. Reingeniería no es mejorar lo que ya existe,
sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar
cómo podemos hacer nuestro trabajo.

En efecto, la reingeniería busca la reformulación completa de los procesos

existentes, basándose en una concepción del trabajo radicalmente diferente a
la que ha predominado hasta ahora, basada en la división del trabajo, la
especialización y la departamentalización por funciones. Se trata de reinventar
la forma en que diseñamos un proceso, utilizando conceptos radicalmente
diferentes a los tradicionales.

La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir,

en aquellos que dicen relación con las actividades más importantes de la
misma y que están fuertemente ligados a su estrategia genérica de negocios.
Los procesos no están completamente aislados en una organización, existen
estructuras, políticas y prácticas que sustentan a los procesos. Al rediseñar los
procesos hay que variar muchas de estos marcos de sustentación.

Otro elemento importante en el concepto de reingeniería es que esta busca

resultados de gran impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los
costos, es mejor que utilice otro enfoque menos radical y de menor riesgo.
La reingeniería busca resultados espectaculares, a diferencia de otros enfoques
que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. El precio
de un cambio tan radical como la reingeniería, más allá de su dimensión
económica, debe tener una compensación con resultados realmente
importantes.

Como consecuencia de lo anterior, la reingeniería implica un cambio de alto

riesgo. Si usted va a cambiar radicalmente las cosas habrá que asumir riesgos.
Estos riesgos son de todo tipo: económicos, de personal, organizacionales.
Naturalmente el riesgo de un cambio radical se puede atenuar y muchas
empresas lo han realizado con extraordinario éxito, pero es importante saber
desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio más allá del
diseño estrictamente técnico de los procesos.

Davenport señala: "que el mejoramiento continuo implica menos riesgo, pero

sus resultados también son relativamente menores. La innovación de procesos
debe formularse objetivos ambiciosos, debe variar estructuras, redistribuir el
poder y movilizar al personal y los recursos de manera significativa, todo lo
cual naturalmente provoca un nivel alto de resistencia al cambio y riesgo".

Para quienes desean estudiar o implantar este enfoque se encontrarán con dos
perspectivas: la reingeniería y la innovación de procesos. Davenport plantea
que la reingeniería es solo una parte de lo que es necesario en un cambio
radical de procesos, por cuanto se refiere específicamente al diseño del nuevo
proceso. En cambio, la innovación de procesos involucra la visión y estrategias
del nuevo trabajo, el diseño del proceso y la ejecución del cambio en sus
complejas dimensiones tecnológica, humana y organizacional.

Si bien hasta mediados de los años noventa la reingeniería y la innovación de

procesos eran dos perspectivas distintas para enfocar los problemas
organizacionales, en la actualidad el concepto casi exclusivamente técnico de
la reingeniería ha evolucionado y sus perspectivas son más amplias que las
que le dieron origen. Si se usa la reingeniería en su concepto actualizado, con
una perspectiva amplia, no hay razón para diferenciar entre los términos
citados.

Impacto de este enfoque

La reingeniería en pocos años ha revolucionado la gestión gerencial. Desde

1992 los ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de inmediato al
rediseño como una alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar
importantes cambios en sus compañías. Hacia 1995 se estimaba, de acuerdo a
un estudio de la consultora estadounidense CSC Index, que aproximadamente
entre el 70% y el 75% de las más grandes empresas estadounidenses y
europeas estaban en proceso de aplicación de la reingeniería, además,
aproximadamente la mitad de las restantes estaban analizando la posibilidad
de adoptarla.

Encuestas a altos ejecutivos en Estados Unidos, realizadas entre 1992 y 1994

por la empresa Gateway, indican que la reingeniería es la iniciativa más
adoptada por la empresa para alcanzar sus metas estratégicas. Las razones
más frecuentes para llevar a cabo un proceso de reingeniería por los ejecutivos
consultados fueron: la competencia, la rentabilidad y la participación en el
mercado.

En América Latina esta nueva concepción gerencial ha tenido un impacto

significativo y una gran cantidad de empresas han ejecutado o esta evaluando
la posibilidad de aplicar la reingeniería.

Críticas y revisiones a la reingeniería

El concepto original de reingeniería ha sido duramente criticado desde diversos

ángulos. La mayoría de estas críticas corresponden a procesos de reingeniería
que han fracasado. Sin duda la reingeniería nos ofrece excelentes posibilidades
para mejorar en forma significativa la productividad de una organización, pero
el diseño del cambio y su implantación deben tomar en cuenta la experiencia
generada en el mundo empresarial durante estos últimos años.
Las mayores críticas a la reingeniería se han centrado en la forma errada en
que se enfocó originalmente el papel de la cultura organizacional y de los
empleados en el proceso. A esta crítica se unieron incluso sus propulsores más
connotados, reconociendo que muchos fracasos fueron una consecuencia de
esta visión simplista de los citados temas. Champy señala que la reingeniería
esta en dificultades y que para él no es fácil reconocerlo, ya que fue uno de los
dos individuos que introdujeron el concepto. Para este experto de la
reingeniería la revolución que iniciaron en 1993 se quedó a mitad de camino,
debido a que se enfocaron hacia lo operativo y descuidaron el rediseño de la
gerencia, de los administradores.

"No fui lo suficientemente inteligente", admite el otro pionero de la reingeniería

Michael Hammer, agregando que: "Por mis antecedentes de ingeniero, no
presté suficiente atención a la dimensión humana. He aprendido que es un
factor vital". Si bien tanto Hammer como Champy han reconocido cambios
importantes al enfoque original, ambos no coinciden en los mismos, al punto
que han preferido plantear cada uno su propio enfoque por separado en sus
libros posteriores.
Otra crítica generalizada es que la reingeniería ha servido como excusa
gerencial para despedir personal y recargar el trabajo a quienes permanecen
en la empresa.

En la práctica una apreciable cantidad de empresas anuncian procesos de

reingeniería, pero aplican otra cosa: reestructuraciones o "adelgazamiento
organizacional", acompañado normalmente por despido de personal. A veces
se hace a propósito, a fin de confundir a la opinión pública y al personal, pero
en otras oportunidades es por desconocimiento de lo que es realmente la
reingeniería. Esto ha provocado que los trabajadores le teman y su solo nombre
puede causar sospechas, repliegue, resistencia y desánimo.

Otro tipo de crítica se ha centrado en la relación reingeniería automatización.

La automatización a menudo ha sido confundida con la reingeniería, lo que ha
provocado que muchas empresas automaticen sus errores. La reingeniería se
apoya en la automatización, pero automatizar no es hacer reingeniería. Una
empresa puede automatizar un proceso ya existente, haciendo que sea más
eficiente, pero no necesariamente lo rediseña. Algunos han llamado a esto
"pavimentar la acera". La reingeniería en cambio es el rediseño de los
procesos, es diseñar una nueva vía por donde pasara la acera. Para llevar a
cabo este cambio la automatización es, sin duda, una ayuda fundamental.

En la práctica los desajustes entre reingeniería y automatización han sido

también significativos por otras razones: la automatización es costosa y
requiere de altos presupuestos que no siempre alcanzan, los sistemas de estas
características son a veces complejos y difíciles de ensamblar a las
necesidades de la empresa, los centros de computo de las empresas no están
preparados para un cambio radical de este tipo, la nueva tecnología provoca
resistencia del personal, etc.
En todos estos casos, un fatal desenlace de los sistemas de automatización,
sea en la etapa de diseño o de implantación, provocan un efecto grave en todo
el proceso de reingeniería.

Otro factor que ha traído críticas a la reingeniería se centra en la naturaleza

misma de este enfoque. La reingeniería, por ser un cambio radical que ataca
las estructuras, procedimientos y prácticas existentes, genera resistencia,
temor, ansiedad y dudas entre ejecutivos y empleados. Todo cambio genera en
algún grado este tipo de reacciones, pero cuando el cambio es radical el riesgo
aumenta, lo que hace imprescindible que los administradores no solo estén
capacitados en el diseño técnico, sino también en la administración del cambio.

Muchas empresas han fracasado en su intento de rediseño por la forma poco

apropiada en que se han enfocado los diversos factores de la administración
del cambio, los cuales adquieren relevancia para atenuar el efecto negativo
que pueda producir una resistencia abierta o encubierta del cambio.

Los autores coinciden en la alta cantidad de compañías que han fracasado en

sus intentos por lograr el éxito a través de la reingeniería, aunque los
porcentajes de fracaso son variables. Consultores de la firma Nolan Norton &
Co. de Estados Unidos señalan que hacia 1993 las estadísticas mostraban un
éxito en los procesos de reingeniería inferiores al 45%. Un estudio realizado por
investigadores de Claremont Graduate School y University of Southern
California, el cual cubrió a las principales firmas consultoras de Estados Unidos,
estimó en un 70% los fracasos en la aplicación de la reingeniería.

La reingeniería es un instrumento de enorme potencial para los ejecutivos,

pero puede ser destructivo si se le diseña y aplica con superficialidad.
 CONCLUSIÓN

En esta unidad se conocieron aspectos importantes en la Administración, desde

el pensamiento administrativo hasta las escuelas de la administración a finales
del siglo XX y XXI.

La administración es muy importante no solo para una empresa sino también

es aplicable en la vida diaria de cualquier persona. Se debe destacar que
dependiendo en gran parte de una excelente administración se da el éxito o el
fracaso de una empresa.

La evolución de la administración a través del tiempo, han surgidos distintas

escuelas o pensamientos de la administración, donde cada una de ellas maneja
unos principios distintos sobre la misma. Por este punto y otros tales como que
los gerentes independientemente de en qué área se desarrollen todos siempre
realizan una gestión administrativa, se dice entonces que en gran parte la
administración es universal.

Se puede finalizar que las escuelas y corrientes de la Administración dieron

origen a las diferentes maneras de realizar la administración por medio de
procesos que fueron diseñados para facilitar las actividades y tener mayor
efectividad en la empresa en la cual se lleve a cabo.
 BIBLIOGRAFIA

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Principios de la Administración Científica.
Ed. Herrero, México.

MUÑOZ Garduño, Jaime.

Introducción a la Administración en México.
Ed. Diana, México,
1991.

CHIAVENATO, I.
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MONTANA J., Patrick.

Administración
Ed. Continental
CECSA

http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/ben_mod.asp
http://www.losrecursoshumanos.com/empowerment.htm
http://www.losrecursoshumanos.com/reingenieria.htm