INDICE

UNIDAD V. MÉTODOS CUANTITATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

EN ADMINISTRACIÓN.

INTRODUCCIÓN

5.1. TEORÍA DE LA DECISIÓN.

5.1.1. TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO.

5.1.2. VALOR ESPERADO CON VARIABLES ALEATORIAS DISTRIBUIDAS

CONTINUAMENTE.

5.1.3. LA UTILIDAD COMO UN CRITERIO DE DECISIÓN.

5.2. CPM/PERT.

5.2.1. INTRODUCCIÓN MEDIANTE EL GRÁFICO DE GANTT.

5.2.2. MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (CPM).

CONCLUSIÓN

BIBLIOGRAFÍA
 INTRODUCCION

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias

desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica
la alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de
problemas donde se debe encontrar alternativas de solución.

Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del
proceso y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo
contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente.
 UNIDAD V
MÉTODOS CUANTITATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN
ADMINISTRACIÓN.

5.1. TEORÍA DE LA DECISIÓN.

Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales,

que se sirven de la inspección y los experimentos, se denominan teoría
descriptiva de decisión; los estudios de la toma de decisiones racionales, que
utilizan la lógica y la estadística, se llaman teoría preceptiva de decisión. Estos
estudios se hacen más complicados cuando hay más de un individuo, cuando
los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las
probabilidades de los distintos resultados son desconocidas.

La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona debe

escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos
los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas
decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,
mientras otras son gravitantes en ella.

En los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las

mayores responsabilidades.

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de

personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran
trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en
gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo

principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse,
quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin
embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso
cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye
sobre la acción sólo durante unos minutos.

MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIÓN.

Certeza: Sabemos con seguridad cuáles son los efectos de las acciones.

Riesgo: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí

sabemos qué puede ocurrir y cuál es la probabilidad de ello.

Incertidumbre estructurada: No sabemos qué ocurrirá tomando

determinadas decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir de entre varias
posibilidades.
Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qué puede ocurrir
ni tampoco qué probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no
tenemos ni idea qué puede pasar.

LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LA TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones

administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.

Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:

Planeación:
Procedimientos
Presupuestos
Programas
Políticas
Estrategias
Objetivos
Propósitos

Organización:
División del trabajo Descripción de Funciones
Departamentalización
Jerarquización

Dirección o ejecución:
Supervisión
Comunicación
Motivación
Integración

Control:
Retroalimentación
Corrección
Medición

ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIÓN PARA DAR SOLUCION A UN

PROBLEMA

1. Identificación y diagnostico del problema

2. Generación de soluciones alternativas
3. Selección de la mejor manera
4. Evaluación de alternativas
5. Evaluación de la decisión
6. Implantación de la decisión
COMPONENTES DE LA DECISIÓN

La técnica de tomar decisiones en un problema está basado en cinco

componentes primordiales:

1. Información:

Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones.

2. Conocimientos:

Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que

rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de acción favorable.

3. Experiencia:

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con

resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la
solución del próximo problema similar.

4. Análisis:

No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe

existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es
posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos
también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.

5. Juicio:

El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la

experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado.
No existen substitutos para el buen juicio.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

En el momento de tomar una decisión es importante ya que por medio de esta

podemos estudiar un problema o situación que es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes
alternativas y operaciones.

También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a

mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una

conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que
la elección ha sido correcta. Uno de los enfoques más competitivos de
investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de
operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la
administración de la producción y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de

planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la
planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de
la siguiente manera:

1. Elaboración de premisas.
2. Identificación de alternativas.
3. Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada.
4. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

5.1.1. TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO.

Una clase importante de problemas de decisión incluye aquellos en los cuales

cada acto disponible para quien toma la decisión tiene consecuencias que
pueden ser conocidos previamente con certidumbre. A tales problemas se le
llama toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre.

La toma de decisiones bajo certidumbre no es un proceso sencillo, cada una de

las tareas a las que se enfrenta quien toma la decisión bajo certidumbre
identificar los actos disponibles, medir las consecuencias y seleccionar “el
mejor acto” involucra el uso de la teoría de la programación lineal.

Es aquella en que las variables que para un empresario son no controladas, son
realmente controladas por los empresarios adversarios, cada uno de ellos
buscando sus propios objetivos, quizá a expensas de quien toma la decisión.
Este tipo de problema ha sido analizado extensamente por los economistas y
los teóricos en el campo de las decisiones, para ello se utilizan la teoría de
juegos.

En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no están bajo

el control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las
decisiones tiene poca o ninguna información sobre la base de la cual conocer el
estado de cosas futuras. La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta
cuando no puede predecirse fácilmente el futuro sobre la base de experiencias
pasadas. A menudo se presentan muchas variables incontrolables. Algunas
veces es posible consolidar los efectos de esas variables no controlables en
términos de su distribución de probabilidad.

La toma de decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la

probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de resultado.
Frecuentemente sin embargo, quienes toman decisiones cuentan con
información acerca de la probabilidad de que ocurra cada estado de resultado,
aun cuando no sepan con certeza el estado del resultado real.
 La toma de decisiones cuando existe cierto número de estados de resultados
posibles, para los cuales se conoce la distribución de probabilidades recibe el
nombre de toma de decisiones bajo riesgo.
CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE

1. Análisis De Riesgo prácticamente cada decisión se basa en al

interacción de variables importantes, muchas de las cuales tienen un
elemento de incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de
probabilidad. por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto
podría desprender de varias variables críticas: el costo de producto, la
inversión del capital, el precio que se puede fijar, el tamaño del mercado
potencial y la participación del mercado total.

2. Árboles de Decisión presentan los puntos de decisión, los

acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos
cursos que se podrían seguir.

El enfoque del árbol de decisión hace posible observar, al menos las principales
alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de
acontecimientos en el futuro.

Ejemplo: Los gerentes también pueden comprender la verdadera probabilidad

de una decisión que conduzca a los resultados deseados.

Una cosa es cierta los árboles de decisión y técnicas similares de decisión

reubican criterios amplios con un centro de atención sobre los elementos
importantes de una decisión, hacen resaltar premisas que con frecuencia están
escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman
las decisiones bajo incertidumbre.

5.1.2. VALOR ESPERADO CON VARIABLES ALEATORIAS DISTRIBUIDAS

CONTINUAMENTE.

El valor esperado es una idea fundamental en el estudio de las distribuciones

de probabilidad. Para obtener el valor esperado de una variable aleatoria
discreta, se multiplica cada valor que la variable puede tomar por la
probabilidad de presentación de ese valor y luego se suman esos productos. Es
un promedio pesado de los resultados que se esperan en el futuro.

El valor esperado pesa cada resultado posible con respecto a la frecuencia con
que se espera se que presente. En consecuencia, las presentaciones más
comunes tienen asignadas un peso mayor que las menos comunes. El valor
esperado también puede ser obtenido a partir de estimaciones subjetivas. En
ese caso, el valor esperado no es más que la representación de las
convicciones personales acerca del resultado posible.

En muchas situaciones, encontraremos que es más conveniente, en términos

de los cálculos que se deben hacer, representar la distribución de probabilidad
de una variable aleatoria de una manera algebraica. Al hacer esto, podemos
llevar a cabo cálculos de probabilidad mediante la sustitución de valores
numéricos directamente en una fórmula algebraica.
5.1.3. LA UTILIDAD COMO UN CRITERIO DE DESICIÓN.

La figura siguiente ilustra lo que un individuo quien es un buscador de riesgo,

tiene la forma opuesta de la curva de utilidad. Con esta decisión se consigue
obtener más utilidad de un gran riesgo y altísimo potencial de pago. Así como
el valor monetario se incrementa sobre su propia curva de utilidad, la utilidad
se incrementa a una tasa incrementada. Una persona que es indiferente al
riesgo tiene una curva de utilidad que va en línea recta.

La forma de una curva de utilidad de una persona depende de la decisión

específica siendo considerada, al cuadro psicológico de la persona, y como la
persona siente el futuro. Esto bien puede ser que usted tiene una curva de
utilidad por algunas situaciones, usted enfrenta y complementa curvas
diferentes por otras.

Después de haber determinado una curva de utilidad, los valores de utilidad de

la curva son usados en la toma de decisiones. Resultados monetarios son
reemplazados con los valores apropiados de utilidad y después el análisis de
decisión es puesto en marcha como es usual. Miremos un ejemplo donde un
árbol de decisión es usado y los valores de utilidad esperados son computados
en la selección de la mejor alternativa.

PREFERENCIAS POR EL RIESGO.

Marco Márquez ama el riesgo. El decide jugar un extraño juego nuevo que
supone tirar chinches en el aire. Si el punto sobre el chinche cae hacia arriba,
Marco gana $10.000.Si el punto del chinche cae hacia abajo, Marco pierde
$10.000.Debe Marco jugar el juego, alternativa 1; ¿o debe no jugarlo,
alternativa 2?

La alternativa 1 y 2 son mostradas en el árbol de la figura 6.10 como puede ser

visto la alternativa 1 es jugar el juego, Marco cree que hay un 45% de chance
de ganar los $10.000 y un 55% de chance de tener una pérdida de $ 10.000.

La alternativa 2 es no arriesgarse. ¿Qué debe hacer Marco? Por supuesto, esto

depende de la utilidad de Marco por el dinero. Como un estado previo a él le
gusta el riesgo. Usando el procedimiento justo trazado, Marco fue capaz de
construir una curva de utilidad mostrando su preferencia por el dinero. Esta
curva aparece en la figura siguiente. Vemos que la utilidad de Marco por los -
$10.000 es 0.05, su utilidad por no jugar ($0) es 0.15 y su utilidad por los
$10.000 es 0.30. Estos valores pueden ahora ser usados en el árbol de
decisión. El objetivo de Marco es maximizar su utilidad esperada. Esto puede
ser dado como sigue:

PASO 1:

U (-$10.000) = 0.05
U ($0) = 0.15
U ($10.000) = 0.30

PASO 2:

Reemplazar los valores monetarios con valores de utilidad .Referidos en la

figura siguiente. Aquí están las utilidades para las alternativas 1,2.

Determinando la utilidad esperada.

E ( alternativa 1, jugar el =(0.45) (0.30) +

juego ) (0.55)(0.05)
=0.135 + 0.027
=0.1625
E ( alternativa 2, no jugar ) =0.15
Por lo tanto, la alternativa 1 es la mejor estrategia usando la utilidad como un
criterio de decisión. Si EMV ha sido usado, la alternativa 2 sería la mejor
estrategia. La curva de utilidad es un buen buscador de riesgo de la curva de
utilidad, y la escogencia de jugar el juego realmente refleja su preferencia por
el riesgo.

USANDO LA UTILIDAD ESPERADA EN TOMA DE DECISIONES

Cualquier problema que pueda ser presentado en una tabla de decisión,

también puede ser ilustrado gráficamente en un árbol de decisión.

Retomemos el caso de la compañía la Cafetera, recordamos que Amazonas

estaba tratando de tomar una decisión para expandir sus operaciones
construyendo una planta nueva de almacenamiento. Un árbol de decisión
simple para representar la decisión de la Cafetera se muestra en la figura
siguiente. Obsérvese que en el árbol se presenta la decisión y resultados en un
orden secuencial.

Primero la Cafetera decide si construye una planta grande, pequeña o no la

construye. Una vez que la decisión es tomada, los posibles resultados
(favorable y desfavorable mercado) podrán ocurrir.

Todos los árboles de decisión son similares en que ellos contienen puntos de
decisión y puntos donde el árbol de divide. Estos símbolos son:
Analizando problemas con árboles de decisión envuelven 5 pasos:

• Definir el problema.
• Diseñar el árbol de decisión.
• Asignar probabilidades a las condiciones naturales.
• Estimar los resultados para cada combinación posible de alternativas y
condiciones naturales.
• Resolver el problema computando los valores monetarios esperados
para cada punto de condiciones naturales. Esto se realiza trabajando
hacia atrás, esto es, empezando a la derecha del árbol e ir avanzando
hacia atrasen los puntos de decisión en la izquierda.

Por medio del árbol de decisión completo y resuelto para la Cafetera se puede
observar que los gastos están ubicados al lado derecho de las ramas del árbol.
Las probabilidades (usadas por la Cafetera) son ubicadas en paréntesis al lado
de cada condición natural. Los valores monetarios esperados para cada
condición natural son después calculados y ubicados en sus respectivos
puntos. El valor monetario esperado para el primer punto es $10.000.

Estos representan las ramas de los puntos de decisión para construir una
planta grande. El valor monetario esperado, para construir una planta pequeña
$40.000. No construir una planta o no hacer nada, por supuesto el gasto es 0.El
brazo que tiene el punto con el más alto valor monetario esperado debería ser
escogido. En el caso de la Cafetera, a una planta pequeña debe ser construida.
5.2. CPM/PERT.

El CPM/PERT fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de

información para los administradores del proyecto. Primero, el CPM/PERT
expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la
duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice
pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte,
si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se
retarda en la misma cantidad.

Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de
holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto
como un todo se mantenga en programa. El CPM/PERT identifica estas
actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM.

La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los

estimativos de tiempo.

PERT.

• Probabilístico.
• Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la
cual solo se tienen datos estimativos.
• El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos
los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
• Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza
del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta
crítica.
• Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo
optimista, tiempo pesimista.

CPM.

• Determinístico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se

conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
• A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para
controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el
proyecto,
• se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en
programa cambiando la asignación de recursos.
• Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen
un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del
inicio de la actividad.
• Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,
según la cantidad de recursos aplicados en la misma.
USOS.

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
características:

1. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su

totalidad.
2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo
mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
3. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un
tiempo disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la

planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de
presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios,
reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización,
estudios económicos regionales, auditorias, planeación de carreras
universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones
de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de población, etc.

VENTAJAS PERT y CPM.

1. Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa

detallado de largo alcance.
2. Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del
proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal;
costo).
3. Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que
problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa
propuesto.
4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas
o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus
consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los
programas.
5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
6. En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el
progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS
presente del plan de acción.

5.2.1. INTRODUCCIÓN MEDIANTE EL GRÁFICO DE GANTT.

El diagrama de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica

cuyo objetivo es el de mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes
tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que,
en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre
actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan
identificar dichas relaciones e interdependencias.
En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de
las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados
summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mínimas
de trabajo (no mostradas en la imagen).

Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una

herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de
representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte
de un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes
actividades haciendo el método más eficiente.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRÁFICOS DE GANTT.

La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un

nivel mínimo de planificación, es decir, es necesario que haya un plan que ha
de representarse en forma de gráfico.

Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la

planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y
cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse
confuso. Por eso se utiliza mucho la representación gráfica del plan, en tanto
que los ajustes (re planificación) requieren por lo general de la formulación de
un nuevo gráfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos
mecánicos, tales como cuadros magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que permite
una mayor flexibilidad en las actualizaciones. Aún en términos de planificación,
existe todavía una limitación bastante grande en lo que se refiere a la
representación de planes de cierta complejidad.
El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni toma
en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una técnica de
pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las
actividades cuando el número de éstas es grande.
En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el
gráfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema
simplicidad en su utilización. Para proyectos complejos, sus limitaciones son
bastantes serias, y fueron éstas las que llevaron a ensayos que dieron como
resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras técnicas conexas. Estas
técnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados más tarde a los de los
gráficos de Gantt, dieron origen a las denominadas “redes-cronogramas”.
5.2.2. MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (CPM).

El método de la ruta crítica fue inventado por la corporación DuPont y es

comúnmente abreviado como CPM por las siglas en inglés de Critical Path
Method. En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la
secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor
duración entre ellos, determinando el tiempo más corto para completar el
proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto
entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta la fecha de
término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.

Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela
adicional a través de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta
crítica es llamada una sub-ruta crítica.
Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias
entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica,
la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador
en el momento donde la ruta crítica se presente.

A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el

método de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos). Sin
embargo, la elaboración de un proyecto en base a redes CPM y PERT son
similares y consisten en:

• Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que

significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para
cada una de las actividades.
• Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el
método más usado), que implican el proyecto.
• Analizar los cálculos específicos, identificando las rutas críticas y las
holguras de los proyectos.

En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima

que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la
crítica, se denominan tiempos de holgura.
 CONCLUSIÓN

En esta unidad se visualizan los métodos necesarios para poder tomar una
decisión de manera correcta; la vida del hombre está llena de decisiones y
factores que presentan las misma, que si la persona tiene una decisión tiene
que tener en cuenta el porqué de las cosas, para que le van a servir, pero si
tiene una contraparte que él no porque no, tienen que darse razones para
tomar una decisión, correcta o errada.

En la vida cotidiana las personas empresarias y de orden laboral

constantemente tiene que estar tomando decisiones muy importantes para sus
empresa y tienen que tomarlas de forma apresurada, por lo tanto no se
dispone de mucho tiempo para pensar, que es lo correcto o lo incorrecto por
eso se tiene en este articulo muchas formas de tomar decisiones y como
aplicarlas en la vida social y la vida laboral.
 BIBLIOGRAFIA

TAYLOR, Frederick.
Principios de la Administración Científica.
Ed. Herrero, México.

MUÑOZ Garduño, Jaime.

Introducción a la Administración en México.
Ed. Diana, México,
1991.

CHIAVENATO, I.
Introducción a la teoría de la Administración.
Ed. McGraw-Hill, México.

MONTANA J., Patrick.

Administración
Ed. Continental
CECSA

http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADtica
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantt
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170149.html
http://www.mitecnologico.com/iem/Main/ValorEsperadoConVariablesAleatoriasDistribuidasContinu
amente
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4060015/Lecciones/Capitulo%20I/vutilidad
.htm