MÜESSESELERDE ISO 9001:2000 KALİTE YÖNETİM

SİSTEMİNİN KURULMASINDA YAŞANAN GÜÇLÜKLER

Şahin Durmaz
Qafqaz Universiteti
Azerbaycan-Bakı
sdurmaz@qafqaz.edu.az

ÖZET
Sanayi müesseseleri, ticari firmalar, eğitim kurumları vb. kuruluşlarda Kalite yönetim
sisteminin kurulması ve devamı süresince birçok problemler yaşanmaktadır. Yönetim tarzında
yaşanan değişiklik ve tüm kurum çapında yeni bir sistemin tatbik edilmeye başlanması tüm
yenilik projelerinde olduğu gibi bazı güçlükleri de beraberinde getirmiştir.
Bu çalışmada genelde kalite yönetim sistemlerinin özelde ise ISO 9001:2000 Kalite
Yönetim Sisteminin kurulması sürecinde yaşanan güçlükler ve bunların ortadan kaldırılması
için neler yapılabileceği incelenmiştir.
Anahtar Kelimeler: Kalite, ISO 9001:2000, Yenilik, Güçlük

DİFFİCULTİES DURİNG THE FORMATİON OF ISO 9001:2000

QUALİTY MANAGEMENT SYSTEM İN ORGANİZATİONS

ABSTRACT
Many difficulties are faced during formation and continuation periods of quality
management system in organizations such as industrial, trade, education etc. As in all novel
projects some difficulties also arouse here during the change in management system and in
whole organization.
In this work, difficulties during the formation of ISO 9001:2000 quality management
system, and in general quality management systems and the ways to overwhelm these
difficulties are investigated.
Key words: Quality, ISO 9001:2000, Novelty, Difficulty

Giriş
Günümüz küreselleşen pazar koşulları ve üretim faktörlerinin sınır tanımayan işleyişi,
kalite olgusunu her zamankinden daha fazla ön plana çıkarmıştır. Yaklaşık 20 yıl önce kalite

1
sadece ürün için telâffuz edilirken, bugün her boyutta günlük yaşantımızın bir parçası haline
gelmiştir. Ürün kalitesi, hizmet kalitesi, organizasyon kalitesi, toplum kalitesi, yaşam kalitesi
vb.
Kalite kavramını bu denli ön plana çıkaran, yaşanan hızlı değişim sürecinde üretilen
mal ve hizmetlerdeki çeşitlilik, uluslararası ticarette liberalleşme, ticarî sınırların yok olması,
teknolojik ilerlemeler ve bu gelişimlerin beraberinde getirdiği yeni rekabet koşullarıdır. "Ne
üretirsem onu satarım" anlayışı yerini "Müşteri ihtiyaç ve beklentilerine göre üretmek"
anlayışına bırakmak zorunda kalmıştır. Bu durumda rekabette sürekli üstünlüğü
sağlayabilmenin tek koşulu müşteridir. Müşteriyi tatmin etmek için, müşteri gereksinim ve
beklentilerini belirleyerek, bu gereksinim ve beklentilere uygun mal ve hizmeti, düşük
maliyetle, kaliteli ve hızlı bir biçimde pazara sunmak gerekmektedir. Hatta bugün toplam
kalite yönetimi felsefesinde müşterinin beklentilerinin üzerine çıkmaktan söz edilmektedir.
Toplam kalite felsefesi yönetimi uygulamaları firmaların rekabet güçlerini artırmaları için
olmazsa olmaz uygulamalar haline gelmiştir.[6:online]
Toplam Kalite uygulamalarına geçişin en önemli adımı hiç şüphesiz ki alt yapısı Toplam
Kalite Yönetimi (TKY) ne uygun hale getirilmiş olan ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi
standardının tam ve etkin olarak uygulanmasıdır. Firmalar ISO 9001:2000 standardına ait
şartları tam olarak benimseyerek uyguladığı takdirde; TKY’nin gerektirdiği sürekli
iyileştirme, takım ve çember uygulamaları vb gibi birçok konuda çok uygun bir alt yapı ile
hazırlıklarını yaparak TKY uygulamalarını yürütme ve devam ettirme şansını
yakalamaktadırlar. Bu sebepten dolayı genel olarak TKY uygulamak isteyen firmalar ISO
9001:2000 standardını benimseyip uygulamayı ilk önemli adım olarak
görmektedirler.[2:online]

TKY ve ISO 9000 İlişkisi

Toplam Kalite Yönetimi de kuruluşun hedeflerine ulaşmak için insan ve malzeme
kaynaklarını en verimli şekilde kullanmayı amaçlayan bir yönetim felsefesidir. ISO 9000
Kalite Yönetim Sistemi bir kuruluşta müşteri isteklerini ve yasal şartları karşılayan bir ürün
ortaya çıkararak müşteri memnuniyetini arttırmayı hedefler. Amaçların birlikteliği
noktasından bakıldığında ISO 9000 ile T.K.Y felsefe olarak birbirlerini tamamlayan
kavramlardır.
Önceleri ISO belgeli olmak toplam kalite anlayışını benimsemek olarak algılandı. Bu
bizim ülkemiz ve dünyada da böyleydi. Daha sonra ise; ISO ve toplam kalitenin ayrılmaz bir
bütün olduğu ve bu yolculukta (toplam kalite anlayışında) ISO'lu olmanın sadece hedefe

2
ulaşmak için bir başlangıç olduğu, asıl hareketin (gösterimin, gelişimin) bundan sonra
başladığı anlaşıldı.[1:7] Şekil–1de görüldüğü gibi ISO 9000 ile TKY arasındaki ilişkiyi
aşağıdaki şekilde tarif edebiliriz: 
 
Kalite

Sürekli
Gelişme

ISO 9000

Başlangıç

 
Şekil–1: ISO 9000-TKY İlişkisi
Bu açıdan bakıldığında ISO 9000 standart serisi Toplam Kalite Yönetiminin
uygulanacağı iyi bir temel veya altyapı olarak görülebilir.

ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi

ISO 9001:2000, bir kuruluşun;
a) Müşteri taleplerini ve yürürlükteki mevzuat şartlarını karşılayan ürünü düzenli bir
şekilde sağlama yeteneğini gösterme ihtiyacı olduğunda,
b) Sistemin sürekli iyileştirilmesi ve müşteriye yürürlükteki mevzuat şartlarına
uyulduğu güvencesinin verilmesi için, prosesler de dâhil olmak üzere, sistemin verimli
uygulanması yolu ile müşteri memnuniyetinin artırılması amacına yöneldiği durumlarda,
kalite yönetim sistemi için karşılanması gerekli şartları belirler.[3:1]
Bir kuruluşu başarılı bir şekilde idare etmek ve çalıştırmak için, kuruluşu sistematik ve
açık (şeffaf) tarzda yönetmek gereklidir. ISO 9001:2000 sekiz adet kalite yönetim prensibine
dayanır. Bu prensipler, üst yönetimin kuruluşu iyileştirilmiş performansa yönelik olarak idare
etmesi bakımından kullanım için geliştirilmiştir. Bu kalite yönetimi prensipleri aşağıda
listelenmiştir[4:1]:
1. Müşteri odaklılık
2. Liderlik
3. Kişilerin katılımı
4. Proses yaklaşımı
5. Yönetime sistem yaklaşımı
6. Sürekli iyileştirme
7. Karar vermede gerçekçi yaklaşım
8. Karşılıklı faydaya dayalı tedarikçi ilişkileri

3
 TS EN ISO 9001:2000 kalite yönetim sisteminin geliştirilmesi, uygulanması ve
etkinliği ile veriminin iyileştirilmesinde ilgili tarafların şartlarının yerine getirilmesi yoluyla
ilgili tarafların memnuniyetinin artırılması için proses yaklaşımının benimsenmesini teşvik
eder. Bir kuruluşun etkin ve verimli çalışması için, kuruluş birçok bağlantılı faaliyetleri
tanımlamalı ve yönetmelidir. Kaynaklar, kullanılan ve girdilerin, çıktılara dönüşümünün
sağlanması için yönetilen faaliyet, proses olarak değerlendirilir. Genellikle bir prosesin çıktısı
bir sonrakine doğrudan girdi oluşturur. Kuruluş içinde prosesler sisteminin uygulanması, bu
proseslerin tanımlanması, etkileşimleri ve yönetimi ile birlikte “proses yaklaşımı” olarak
adlandırılabilir. (Şekil-2) Proses yaklaşımının avantajı, prosesler sistemi dahilinde her bir
proses arasındaki bağlantıyı ve birleşimini ve etkileşimini sağlayan sürekli bir kontroldür.
[5:1-2]

Şekil–2 Proses Tabanlı Kalite Yönetim Sistemi Modeli

Kaynak: (TS EN ISO 9004, Kılavuz, 2001; 2 )

ISO 9001:2000 uygulanmasında yaşanan güçlükler ve çözüm teklifleri

Sanayi müesseseleri, ticari firmalar, eğitim kurumları vb. kuruluşlarda Kalite yönetim
sisteminin kurulması ve devamı süresince birçok problemler yaşanmaktadır. Yönetim tarzında
yaşanan değişiklik ve tüm kurum çapında yeni bir sistemin tatbik edilmeye başlanması tüm
yenilik projelerinde olduğu gibi bazı güçlükleri de beraberinde getirmektedir. Bu çalışmada
Qafqaz Üniversitesi tecrübesi esas alınmıştır. Bu konuda M.Fatih YEGUL’ÜN “Qafqaz
Üniversitesi ve ISO 9001–2000 Tecrübesi” adlı yayınlanmamış raporu önemli bir kaynak
olmuştur[7]. Ancak konuyla ilgili diğer örnekler incelendiğinde görülmüştür ki benzer

4
güçlükler bütün kurumlarda yaşanmaktadır. Bu güçlükler ve bunların ortadan kaldırılması için
neler yapılabileceği aşağıda sıralanmıştır:
1. Bürokrasiyi ve kâğıt israfını arttırmak: Kalite çalışmalarında yapılan faaliyetlerin
formlar ve raporlar aracılığı ile kayıt altına alınması ilk dönemde doküman fazlalığına
sebep olmakta ve bu durum yönetim anlayışını değiştirmemek hususunda direnç gösteren
çalışanlar tarafından bürokrasiyi artıran bir mesele olarak görülmektedir.
2. Süreç tanımlanması ve uygulama: Süreç bazlı yaklaşımın ne olduğu ve neden gerekli
olduğu, kurumun girdileri ve çıktıları olan, birbirleriyle ilişkili süreçlerden oluşmuş bir
sistem olduğu konusu çalışanların halen yeterince kavramadığı konular arasındadır. Bir de
sürecin tanımlanması aynıyle uygulanacağını garanti etmemektedir.
3. Uygulamaları bireyselleştirmek: Bazı yeni uygulamaları fırsat olarak görmeyip kişisel
ya da birim bazında açıklarını bulmaya çalışan durumlar olarak algılamak. İlk uygulamaya
konduğunda Düzeltici/Önleyici Faaliyetlerin (DÖF), kişisel ve birimsel bazda birbirlerinin
açıklarını arayan personelin bu açıkları kullanarak şikâyetlerini dile getirdikleri bir süreç
olarak algılandıkları durumlar olabilmektedir. Dolayısıyla bazı hallerde, kendilerine DÖF
açılan birimlerin bunu farkına varmadıkları bazı eksiklikleri gidermek için bir fırsat olarak
görmek yerine, kurum içinde kendilerini kötü duruma düşüren itibarlarını zedeleyen bir
müessese gibi algıladıkları gözlemlenmiştir. Özellikle kurum içerisinde birçok birime
hizmet sunmakla görevli birimlerin, bu konumlarının doğal bir sonucu olarak diğer
birimlere göre daha çok DÖF’e maruz kalmaları bu algılamayı güçlendiren bir etmen
olmuştur.
4. Yorgunluk: Sistemin kurulup belgenin alınmasına kadar geçen sürede çok yoğun bir
mesai harcayan KYK üyelerinden bazıları belgenin alınmasından bir müddet sonra
toplantılara düzenli katılmayarak sistemin devamı için gerekli olan karar alma
mekanizmasının aksamasına yol açmaya başlayabiliyorlar. Sertifikasyonla sonuçlanan
yoğun çalışmaların sona ermesiyle yaşanan motivasyon eksikliğinden kaynaklandığı
düşünülen bu durumun giderilmesi için KYK üyelerinin değiştirilerek bu sayede
komisyona yeniden bir canlılık kazandırılabilir. Qafqaz Üniversitesi uygulamasında bu
çözüm uygulanmış ve olumlu netice alınmıştır.
5. Beni nasıl tetkik edersin? Kurum içi denetim mekanizmasının önemli bir parçası olan iç
tetkikler ilk seferinde çalışanlar tarafından tam anlaşılamamış, tetkikçiler ve tetkik
edilenler arasında arzu edilen işbirliğinin sağlanamadığı haller meydana gelmiştir. Daha
sonraki tetkiklerde, tetkikçiler yaşanan tecrübeler hakkında bilgilendirilerek ortak bir
anlayış oluşturulmuş, birimlere atanan tetkikçiler rotasyona tabi tutularak dinamizm

5
 sağlanmış ve iç tetkikler esnasında yapılan bilgilendirmelerin de katkısıyla bu problem
kısmen aşılmıştır.
6. Dokümantasyon fazlalığı: Önemli engellerden birisi de kontrollü bir doküman
sisteminin yerleştirilmesi esnasında yaşanmıştır. Bazı yöneticilerin yüzlerce sayfadan
oluşan dokümanları kâğıt ortamında almak yönündeki ısrarları sistem ilk kurulduğunda
revizyonları ve doküman dağıtımlarını kaynak israfına yol açan içinden çıkılmaz bir
sürece dönüştürmüştür. Hatta sırf bu karmaşa yüzünden revizyonlar yapılamaz hale
gelmiştir. Bu problemin çözümünde kontrollü doküman dağıtımı elektronik ortama
kaydırılmış ve kâğıt ortamında doküman dağıtımına son verilmiştir. Uygulamanın ilk
zamanlarında bilgisayar kullanımına yeterince aşina olmayan bazı yöneticilerden
şikâyetler alınsa da zamanla sistem arzu edildiği şekilde işlemektedir.
7. Beklentinin yüksekliği: Bazı çalışanların ve öğrencilerin ISO 9001 Kalite Yönetim
Sistemi Standardı hakkındaki kulaktan dolma bilgileri, bu kişilerin yeni yönetim
sisteminden abartılı beklentileri olmasına yol açmıştır. Standardın sektöre özel konularda
ve mali konularda uygulayıcı kuruma spesifik şartlar koşmamasına rağmen, çalışanlardan
ve öğrencilerden karşılaştıkları şahsi problemlerin çözümünde ISO 9001 KYS
Standardında olmayan şartlardan yola çıkarak yönetimden taleplerde bulundukları sıkça
gözlemlenen bir durum olmuştur.

Netice
Günümüz dünyasında oluşan rekabet ortamı ile müşterilerin daha kaliteli hizmet ve
ürün talebi şirketleri “kalite yolculuğuna” çıkmaya zorlamaktadır. Şirketler bu yolculukta
değişim ve sürekli iyileştirme çalışmalarıyla sundukları ürün ya da hizmetin kalitesini
arttırmak zorundadırlar.
Bu süreçte ISO 9000 standartları ile gelinen yer toplam kalite yolculuğunda oldukça
önemli bir noktadır. Bundan sonra kalite yolunda ISO'lu olmanın sadece hedefe ulaşmak için
bir başlangıç olduğu, asıl hareketin bundan sonra başladığı, ISO 9000 ile gelinen noktadan
daha ilerilere gidebilmek için bu sistemli çalışmaların tüm çalışanlar tarafından
kabullenilmesi ve ortaya çıkan güçlüklerin sabırla aşılması için samimiyetle gayret
gösterilmesini gereklidir.

6
 KAYNAKLAR

1. ÇETİN Canan, AKIN Besim, EROL Vedat, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite
Güvence Sistemi, Beta Basım, İstanbul 2001
2. http://www.asbcert.com/iso.php?kalite=toplamkalite 10.02.2010
3. TS EN ISO 9001:2000, Kalite Yönetim Sistemleri-Şartlar, Türk Standartları
Enstitüsü, Ankara, Nisan 2001
4. TS EN ISO 9004, Kalite Yönetim Sistemleri-Şartlar, Türk Standartları Enstitüsü,
Ankara, Mart 2004
5. TS EN ISO 9004, KYS Performans İyileştirmeleri İçin Kılavuz, Türk Standartları
Enstitüsü, Ankara, Nisan 2001
6. YALÇIN Nilüfer, http://www.ufukotesi.com/yazigoster.asp?yazi_no=20061282
10.02.2010
7. YEGÜL, M.Fatih, “Qafqaz Üniversitesi ve ISO 9001–2000 Tecrübesi”,
Yayınlanmamış Rapor, Bakü, Nisan 2006