V2 - Apostila - Introdução Ao Gerenciamento de Projetos

Faculdade Pitágoras
Campus Betim
GESTÃO DE PROJETOS
Prof. Fernando Antônio Costa de Assis, Mestre

Betim, agosto/2009
Essa apostila foi idealizada e redigida como apoio didático às aulas de Gestão de Projetos
do curso de Engenharia de Produção da Faculdade Pitágoras, campus Betim. Foi
desenvolvida a partir do guia do professor elaborado por Luiz Gustavo Vaz de Melo e deve
ser vista como material complementar a esse guia.
As partes dessa apostila que ultrapassam o guia estão com suas fontes bibliográficas
claramente indicadas.
Essa apostila será disponibilizada aos alunos do curso de Engenharia de Produção de

forma gratuita.
Quadro de revisões:
Tipo da versão Número Data

Documento inicial 00 (zero) Agosto/2009
Alterações e acréscimos 01 (um) Outubro/2009
Correção de erros de
02 Maio/2010
português
4
GESTÃO DE PROJETOS – MATERIAL DE APOIO ÀS AULAS
Sumário
Objetivos .............................................................................................................................. 6
Introdução ............................................................................................................................ 7
UNIDADE 1 - Introdução ao gerenciamento de projetos ...................................................... 8
1.1 O PMI e o PMBoK ...................................................................................................... 8
1.2 O que é projeto? ........................................................................................................11
1.3 O que é gerenciamento de projeto? ..........................................................................14
1.4 O que representa o sucesso de um projeto? .............................................................16
UNIDADE 2 Processos da gerência de projetos .................................................................18

2.1 Ciclo de vida do projeto x ciclo de vida do produto ....................................................18
2.2 Grupos de processos .................................................................................................25
2.3 Áreas de conhecimento .............................................................................................28
UNIDADE 3 Iniciando um projeto ........................................................................................29

3.1 Identificando os stakeholders do projeto ...................................................................29
3.2 Criando o Termo de Abertura do projeto ...................................................................31
3.3 Desenvolvendo o plano do projeto ............................................................................33
UNIDADE 4 Planejando o escopo do projeto ......................................................................35

4.1 Definindo o escopo do projeto ...................................................................................35
4.2 Criando a EAP – Estrutura Analítica do Projeto.........................................................36
4.3 Definindo as atividades dos subprodutos da EAP .....................................................38
Elaborado por Fernando Antônio Costa de Assis, Mestre

Maio/2010 V-2
5
UNIDADE 5 Planejando o tempo do projeto .......................................................................41

5.1 Seqüenciando as atividades ......................................................................................41
5.2 Estimando os recursos das atividades ......................................................................48
5.3 Estimando a duração das atividades/PERT ..............................................................50
UNIDADE 6 Desenvolvendo o cronograma do projeto........................................................53

6.1 Técnicas para o desenvolvimento do cronograma ....................................................53
6.2 Método PERT-CPM ...................................................................................................58
6.3 Formas gráficas de representação ............................................................................60
UNIDADE 7 Planejando os custos do projeto .....................................................................64

7.1 Estimando os custos do projeto .................................................................................64
7.2 Desenvolvendo o orçamento do projeto ....................................................................66
7.3 Preparando o plano de custos do projeto ..................................................................68
UNIDADE 8 Planejando a qualidade do projeto ..................................................................70

8.1 Contexto da gestão da qualidade ..............................................................................70
8.2 Definindo as métricas de qualidade ...........................................................................73
8.3 Preparando o plano de qualidade do projeto .............................................................76
UNIDADE 9 Planejando a comunicação do projeto ............................................................78

9.1 A cultura organizacional .........................................................................................78
9.2 O contexto de comunicação em projetos ...............................................................81
9.3 Preparando o plano de comunicação do projeto .......................................................84
Anexo 01 – Modelo de Plano de Projeto .............................................................................86

Referências bibliográficas ...................................................................................................89

Maio/2010 V-2
6
Objetivos
Desenvolver no aluno o entendimento amplo dos processos de gerenciamento de
projetos;
Apresentar ao aluno uma visão das melhores práticas de gerenciamento de
projetos;
Aplicar os conhecimentos técnicos do gerenciamento de projetos em aplicações
práticas através do desenvolvimento do planejamento de um projeto simulado.
O gerenciamento de projetos é uma área cada vez mais presente e exigida nas
organizações em todo o mundo. Esta disciplina visa apresentar aos alunos uma
visão geral dos processos que compreendem a gestão de projetos baseada nas
melhores práticas do mercado.
O gerenciamento de projetos representa a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos. Esta disciplina visa desenvolver o conhecimento dos alunos no que
tange à teoria, às ferramentas e técnicas de gestão de projetos.
Para atender a demandas de maneira eficaz, em um ambiente caracterizado pela

velocidade das mudanças, torna-se indispensável um modelo de gerenciamento
baseado no foco em prioridades e objetivos. Por essa razão o gerenciamento de
projetos tem crescido de maneira tão acentuada em todo o mundo. Tom Peters, em
seu artigo “Você é o seu projeto”, afirma que no futuro todo o trabalho de executivos
será desenvolvido na forma de projetos.
Fonte: Guia da disciplina, Pitágoras e VARGAS, Ricardo: Gerenciamento de
Projetos.

Maio/2010 V-2
7
Introdução
A prática mostra que uma das grandes dificuldades ao se estudar a gestão de projetos é
se entender o que vem a ser um projeto. O senso comum já deixou registrado no
entendimento das pessoas o significado da palavra “projeto”, mas será esse o melhor
significado? Será esse o significado que nos interessa?
A palavra “projeto” se enquadra naquela categoria de palavras que tem vários significados,
cada um deles dependendo do contexto em que é empregada, as palavras homônimas,
nesse caso, uma homonímia perfeita, onde a forma de falar e de escrever é exatamente
igual.
Como distinguir caminho (substantivo) de caminho (verbo caminhar)? Como entender que
cedo (advérbio) é diferente de cedo (verbo ceder)? A palavra “projeto” tem apelo
semelhante. Como distinguir o projeto arquitetônico (desenho) de um projeto de vida
(planos, sonhos), ou mesmo, da realização de um projeto (empreendimento não
repetitivo)?
É exatamente por isso que cabe aqui essa ressalva. Ao longo de nosso curso adotaremos
sempre a definição do PMBoK – Project Management Institute, Body of Knowledge para
projeto, ou definição baseada nesse documento, que é:
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término
definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou
quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o
projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não
1
significa necessariamente de curta duração.
Isto posto, iniciemos o estudo da Gestão de Projetos.
1
PMBoK 4th Edition, p. 11

Maio/2010 V-2
8
UNIDADE 1 - Introdução ao gerenciamento de projetos
1.1 O PMI e o PMBoK

 A história do PMI – Project Management Institute
 Como o PMI pode ajudar no desenvolvimento da carreira do gerente
de projetos
 Como interpretar e estudar o PMBoK
 Os benefícios e como funciona o processo de certificação PMP.
 Quais as vantagens de ser membro do PMI? Vale a pena?
 Para quem quer seguir a carreira de gerente de projetos, é mais
interessante investir numa pós-graduação na área ou estudar para a
certificação PMP?

Maio/2010 V-2
9
Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o Project Management Institute (PMI®) é a
principal associação mundial sem fins lucrativos em Gerenciamento de Projetos, atualmente com mais de
250.000 associados em todo o mundo.
História
O Project Management Institute foi fundado em 1969 por cinco voluntários. A Comunidade da Pensilvânia
emitiu as Cláusulas de Incorporação do PMI, oficializando sua fundação. Durante aquele mesmo ano, o
primeiro PMI Seminars & Symposium aconteceu em Atlanta, Geórgia EUA, com a participação de 83
pessoas.
Nos anos setenta, a primeira edição do Project Management Quarterly (PMQ) foi publicada, e posteriormente
renomeada para Project Management Journal (PMJ). O primeiro evento anual "Seminars & Symposium" foi
realizado fora dos EUA, o primeiro Capítulo do PMI foi oficializado e o primeiro Programa de Prêmios
Profissionais estabelecido. Ao final da década, o PMI somava mais de 2.000 associados no mundo.
Durante os anos oitenta, o número de associados do PMI continuou crescendo, bem como os programas e
serviços oferecidos pela associação. Um Código de Ética foi adotado para a profissão e o primeiro Project
Management Professional (PMP®) foi credenciado.
O primeiro modelo padrão de Gerenciamento de Projetos foi publicado: o PMQ Special Report on Ethics
Standards and Accreditation. As publicações do PMI sobre produtos e serviços cresceram rapidamente
durante esta década. O primeiro livro do PMI foi co-publicado e nasceu a PMNetwork®, revista mensal do
PMI. Em função deste crescimento foi estabelecida a Divisão de Publicações do PMI na Carolina do Norte,
EUA.
Em 1990, o PMI somava mais de 8.500 associados e em 1993 este número crescia cerca de 20% ao ano.
Durante os anos noventa foram formados os Grupos de Interesses Específicos, os Colleges e o Seminars
USA, uma série de programas educacionais em Gerenciamento de Projeto (depois renomeado como World
Seminars). O PMI também marcou presença na rede mundial da Internet e publicou o "A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)", um guia englobando todas as áreas do conhecimento
que regem as regras do gerenciamento de projetos. O PMI Today®, boletim informativo mensal do PMI, foi
impresso pela primeira vez e o Programa de Desenvolvimento Profissional (Professional Development
Program - PDP) foi estabelecido para que os profissionais credenciados como PMP mantenham sua
certificação.
No inicio do século 21, o PMI tinha mais de 50.000 associados, mais de 10.000 Profissionais de
Gerenciamento de Projeto (PMP) credenciados e mais de 270.000 cópias do PMBOK Guide estavam em
circulação.
Hoje
Atualmente o PMI conta com mais de 250.000 associados em 170 países. Os associados do PMI são
indivíduos praticando e estudando o Gerenciamento de Projeto nas mais diversas áreas, como aeroespacial,
automobilística, administração, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação,
farmacêutica e telecomunicações.
Com o passar do tempo, o PMI se tornou, e continua sendo, a principal associação profissional em
Gerenciamento de Projetos. Os associados e interessados em Gerenciamento de Projetos têm à sua
disposição uma extensa relação de produtos e serviços oferecidos pelo PMI. Estes produtos e serviços são
descritos abaixo e estão detalhados no site do PMI.

Maio/2010 V-2
10
Padrões Profissionais
O PMI ocupa uma posição de liderança global no desenvolvimento de padrões para a prática da profissão de
Gerenciamento de Projetos em todo o mundo. O principal documento padrão do PMI, "A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)", é um padrão globalmente reconhecido para o
Gerenciamento de Projetos nos mercados de hoje. O PMBOK® Guide é aprovado como um Padrão Nacional
Americano (ANS) pelo Instituto de Padrões Nacional Americano (ANSI). O PMI está compromissado com a
expansão e melhoria contínua do PMBOK Guide, assim como com o desenvolvimento de padrões adicionais.
Além do PMBOK Guide, outros padrões foram desenvolvidos, estando disponibilizados aos associados:
 Project Manager Competency Development Framework - Second Edition (PMCDF)

 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)
 Practice Standard for Earned Value Management (EVM)
 Practice Standard for Work Breakdown Structures - Second Edition (WBS)
 Practice Standard for Scheduling
 Practice Standard for Project Configuration Management
 The Standard for Program Management
 The Standard for Portfolio Management
Também foram desenvolvidas extensões para áreas específicas do PMBOK Guide, tais como:
 Governo
 Construção
E vários outros padrões estão sendo construídos para possibilitar o aumento do conhecimento em
gerenciamento de projetos. Consulte a página do PMI, para saber mais sobre os padrões sendo
desenvolvidos.
Certificação
Desde 1984 o PMI tem se dedicado a desenvolver e manter um rigoroso programa de certificação
profissional para promover o crescimento da profissão de Gerenciamento de Projetos e reconhecer as
realizações de indivíduos no tema. A certificação de Project Management Professional do PMI (PMP) é a
credencial mais reconhecida mundialmente para indivíduos envolvidos com o Gerenciamento de Projetos.
Em 1999, o PMI se tornou a primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido
pela ISO 9001.
Fonte: http://www.pmisp.org.br/instituto.asp, em 15/06/2009

Maio/2010 V-2
11
Como estudar o PMBoK?
Exemplo mais claro de mindmap – mapa mental:
1.2 O que é projeto?

O ponto de partida para o gerenciamento de um projeto é entender de forma bem prática o
que representa um projeto, suas características e componentes.
1. A definição de projeto
“Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência
clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um

Maio/2010 V-2
12
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-
definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade” (VARGAS, 2005).
Outras definições:
“Combinação de recursos organizacionais, colocados juntos para criarem ou
desenvolverem algo que não existia previamente, de modo a prover um
aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no planejamento e na realização
de estratégias organizacionais (CLELAND, David, 1997)”.
“Atividade única e exclusiva com um conjunto de resultados desejáveis em seu

término. É também complexo o suficiente para necessitar de uma capacidade de
coordenação específica e um controle detalhado de prazos, relacionamentos,
custos e desempenho (MEREDITH, Jack, e MANTEL Jr, Samuel, 1995)”.
2. As características de um projeto
Temporariedade – significa que todo projeto possui um início e um fim definidos, é
um evento com duração finita, duração essa determinada quando da definição dos
objetivos do projeto.
Individualidade – significa realizar algo que nunca tenha sido realizado antes
(PMBoK).
Empreendimento não repetitivo – evento que não faz parte da rotina da
organização.
Seqüência clara e lógica de eventos – encadeamento de atividades ordenadas
logicamente de forma a permitir, durante a execução do projeto, seu controle e, ao
fim, a mensuração do atigimento de objetivos.
Início, meio e fim – Todo projeto tem um ciclo de vida, uma característica temporal.
Caso os projetos se repitam, deixarão de ser projetos e se tornarão rotina.
Objetivo claro e definido – todo projeto tem metas que devem ser bem
estabelecidas antes de seu início e que devem ser atingidos ao final do projeto.
Conduzidos por pessoas – os projetos são sempre conduzidos por pessoas.
Existem ferramentas automatizadas para auxiliar o Gerente e os demais membros
Maio/2010 V-2
13
da equipe participante de um projeto, mas o ser humano é sempre o responsável

final pela condução de um projeto.
Projetos utilizam recursos – os projetos utilizam recursos de diversas naturezas
para sua realização: recursos humanos, materiais, financeiros e de tempo, por
exemplo.
Parâmetros pré-definidos – Seguindo Vargas, 2006, “todo projeto necessita ter
estabelecido valores para prazos, custos, materiais e equipamentos envolvidos,
bem como a qualidade desejada para o projeto. É impossível estabelecer,
previamente, com total precisão, esses parâmetros. Todos eles serão claramente
identificados e quantificados no decorrer do plano do projeto. Entretanto, os
parâmetros iniciais vão atuar como referências para o projeto e sua avaliação.”
Características específicas, segundo Wildeman:
3. A diferença entre um projeto e um processo contínuo
O processo é uma seqüência de atividades dinâmicas e contínuas, logicamente

relacionadas, executadas para obter um resultado bem definido para a organização.

Maio/2010 V-2
14
1.3 O que é gerenciamento de projeto?

Um Gerente de Projetos não se apresenta pronto para exercer sua função da
noite para o dia. É preciso desenvolver habilidades e atitudes, além de
possuir muito conhecimento e técnicas de gestão. Além disso, é preciso
conhecer bastante sobre o objeto em implantação.
1. O que é gerenciamento de projetos?

“O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que
a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo o conhecimento e
capacidade individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e
complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados (VARGAS,
2006).”
2. Os imperativos estratégicos da gestão de projetos

Os projetos podem envolver somente a organização onde ele é realizado, mas também
pode envolver fornecedores, clientes, parceiros de negócios e governo, muitas vezes
fazendo parte da estratégia de negócios da organização.
Exemplos – instalação de uma nova planta industrial, lançamento de um determinado
produto ou serviço, preparação de um país para a realização da Copa do Mundo.
Kerzner também enumera os seguintes imperativos estratégicos:

a) Concorrência;
b) Padrões de qualidade;
c) Resultados financeiros;
d) Preocupações legais;
e) Fatores tecnológicos;
f) Preocupações sociais;
g) Fatores políticos;
h) Pressões econômicas;
i) Preocupações dos acionistas.
Maio/2010 V-2
15
3. O desafio de gerenciar projetos
Experiências mostram que equilibrar tempo, orçamento, escopo e equipe pode ser a chave para evitar o
fracasso
A filosofia de que pensando positivo tudo dará certo não se aplica ao gerenciamento dos projetos. Ou que no
fim tudo se resolverá e, se isto não acontecer, é porque o fim ainda não chegou também não se ajusta à
realidade na maioria das corporações. É raro tomar conhecimento de projetos que deram totalmente certo
sem ultrapassar o tempo previsto ou ter de desembolsar mais que o acertado. Como, então, poder nutrir a
idéia do final feliz sem se desiludir com dificuldades imprevistas?
Deslocar os profissionais certos e na hora certa para determinados projetos pode ser a entrada com o pé
direito. Calcular o investimento e o tempo com mais consciência é o passo seguinte. Porém, segundo
especialistas, o segredo está antes de equipe, custos e prazos – encontra-se no planejamento do escopo
Fonte: http://www.itweb.com.br/noticias/index.asp?cod=49610, em 15/06/2009
4. As habilidades do gerente de projetos
Segundo Vargas (2006), podem-se destacar as seguintes habilidades entre os bons

gerentes de projeto:
Habilidades nas comunicações
Habilidades de escutar e de persuadir
Habilidades organizacionais
Planejamento, estabelecimento de objetivos e de análise
Habilidades no gerenciamento do time
Empatia, motivação, espírito de corpo, lealdade e ética
Habilidades de liderança
Ser exemplo constante, energia, visão, delegação e atuação otimista
Habilidades internas
Flexibilidade, criatividade, paciência e persistência

Maio/2010 V-2
16
Questões para discussão:

1. Qual é a maior habilidade que um gerente deve possuir para gerenciar
projetos?
2. Como o gerente de projetos deve distribuir o seu tempo entre as habilidades
que possui?
1.4 O que representa o sucesso de um projeto?

2 A definição de “sucesso” em projetos pode variar de autor para autor, mas
deve-se ficar bem claro antes de se iniciar um projeto: o que se espera?
1. O conceito mais amplo
A melhor definição pode ser “o sucesso de um projeto é que ele seja realizado conforme o
planejado” (VARGAS, 2006).
Maio/2010 V-2
17
2. Primeiras definições de sucesso

Na década de 60, o sucesso de um projeto estava vinculado diretamente a termos técnicos
ou ao funcionamento de um produto ou serviço desenvolvido. A preocupação com os
custos era de menor importância.
3. Definições modernas de sucesso

Mais recentemente, a definição de sucesso num projeto passa pela entrega de resultados
do tipo:
a) Cumprimento de prazo;
b) Cumprimento do orçamento;
c) Utilização adequada dos recursos disponíveis;
d) Atingimento da qualidade e desempenho esperados;
e) Poucas alterações de escopo;
f) Aceitação pelo cliente;
g) Desenvolvimento do projeto sem interrupções nas atividades normais da
organização ou do cliente;
h) Não ter agredido aspectos da cultura organizacional.
Questão para discussão:
Que passos um Gerente de Projetos deve seguir para se alcançar o sucesso num projeto?
A importância de se distinguir os verdadeiros problemas para que sejam resolvidos da
melhor maneira.

Maio/2010 V-2
18
UNIDADE 2 Processos da gerência de projetos
Todo projeto pode ser subdividido em determinadas fases de desenvolvimento. O

entendimento dessa fases permite ao time do projeto um melhor controle do total de
recursos gastos para atingir as metas estabelecidas. Esse conjunto de fases é conhecido
como ciclo de vida. O ciclo de vida possibilita que seja avaliada uma série de similaridades
que podem ser encontradas em todos os projetos, independentemente de seu contexto,
aplicabilidade ou área de atuação (VARGAS, 2006).
2.1 Ciclo de vida do projeto x ciclo de vida do produto

O ciclo de vida do projeto pode ser dividido num conjunto de fases, normalmente
fixas para todos os tipos de projetos. As fases são subdivididas em estágios ou
etapas específicas. Por sua vez, os estágios podem ser divididos em atividades ou
tarefas.

Maio/2010 V-2
19
Com relação à velocidade de desenvolvimento, normalmente os projetos têm um

início lento, seguido de um aumento de velocidade de acordo com seu avanço, e,
por fim, nova desaceleração à medida que chega ao término.
Quanto ao esforço despendido, o raciocínio é similar e pode ser descrito segundo o

gráfico:
Já o ciclo de vida de um produto, um conceito de Marketing usado por

Administradores, é definido como um conceito (ou modelo) que descreve a
evolução de um produto ou serviço no mercado dividindo-a em quatro fases, cada

Maio/2010 V-2
20
uma das quais com características específicas e, por isso, com orientações
estratégicas diferentes.
Ciclo de vida do produto

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_vida_do_produto, em 16/06/2009
O modelo de ciclo de vida do produto pode auxiliar na análise do estágio de maturidade de um produto (ou
de uma indústria).
Ele também é utilizado para a avaliação de uma forma de produto ou até mesmo uma marca de uma
empresa em conjunto com a matriz BCG, o que não é considerado adequado dentro da teoria de marketing.
Quando se fala do ciclo de vida de um produto fala-se tanto, por exemplo, de aparelhos de fax, carruagens,
fornos de microondas e discos de vinil quanto do sucesso ou fracasso de uma versão específica de um
produto (por ex.: uma linha de aparelhos de fax da Panasonic).
O ciclo de vida de um produto visa olhar além das fronteiras da empresa, não se preocupando,
necessariamente, com as competências da empresa avaliada. A questão seria (com um exemplo atual):
quanto vale a pena investir (em pesquisas tecnológicas e em esforços de mercado) em fitas VHS? Através
da análise do ciclo de vida do produto pode-se ter um forte auxílio para esta resposta.
Todo o negócio busca modos de aumentar suas receitas futuras, maximizando o lucro das vendas de
produtos e serviços. O fluxo de caixa permite à empresa manter-se viável, investir em desenvolvimento de
novos produtos e aumentar a sua equipa de colaboradores. Tudo para buscar adquirir participação de
mercado adicional e tornar-se líder em sua indústria. Os produtos têm ciclos de vida cada vez mais curtos e
muitos produtos em indústrias maduras são revitalizados através da diferenciação e da segmentação do
mercado.
Por vezes não é fácil identificar com precisão quando cada estágio começa e termina, por este motivo a
prática é caracterizar os estágios, quando as taxas de crescimento ou declínio se tornam bastante
pronunciadas. Ainda assim, as empresas devem avaliar a sequência normal do ciclo de vida e a duração
média de cada estágio.
Maio/2010 V-2
21
Um conhecimento profundo de cada um destes estágios é essencial para os profissionais de marketing, pois
cada oferta de marketing requer estratégias diferentes para suas finanças, produção, logística e promoção
em cada um de seus ciclos de vida. Esses estágios são:
Introdução - O produto é apresentado ao mercado através de um esforço de marketing intenso e focado

visando estabelecer uma identidade clara e promover ao máximo o conhecimento do produto. Muitas
compras de teste ou por impulso acontecerão nesta fase. É o período de crescimento lento das vendas. É
preciso visão a longo prazo, pois o lucro é ainda inexistente neste estágio, onde grandes despesas de
lançamento são necessárias.
Crescimento - Neste estágio há uma rápida aceitação de mercado, e melhoria significativa no lucro. O
mercado apresenta uma abertura à expansão que deve ser explorada. Caracterizado por vendas crescentes,
este estágio também traz concorrentes. As ações de marketing buscam sustentação e as repetições de
compra do consumidor.
Maturidade - É o momento de redução no crescimento das vendas, porque o produto já foi aceito pela
maioria dos consumidores potenciais. Este estágio fica evidente quando alguns concorrentes começam a
deixar o mercado, a velocidade das vendas é dramaticamente reduzida e o volume de vendas se estabiliza.
O lucro estabiliza-se até entrar em declínio graças ao aumento das despesas de marketing em defendê-lo da
concorrência. Nesta fase, os consumidores fiéis repetem suas compras.
Declínio - Período de forte queda nas vendas e no lucro. Este estágio pode ser causado por uma
competição feroz, condições econômicas desfavorecidas, mudanças nas tendências ou outros fatos. É o
momento de desaceleração, eliminação ou revitalização, com a introdução de um novo produto/serviço e seu
próprio ciclo de vida.
Características do ciclo de vida de um projeto

A maioria dos projetos possui algumas características peculiares, representadas nos
gráficos a seguir:
Potencial de adição de valor: à medida que o projeto caminha, o potencial de adição de

valor cresce, até atingir o máximo ao se chegar aproximadamente à metade do ciclo de
vida desse projeto. A partir daí, o potencial de adição de valor volta a cair, chegando a
zero ao final do projeto.

Maio/2010 V-2
22
Custo de mudanças ou de correções: o custo de mudanças é menor no início dos

projetos, aumentando exponencialmente à medida do seu desenvolvimento. Cabe aos
responsáveis pelo projeto (Gerente de Projeto e Stakeholders) definir até que ponto o
custo de alteração deve ser suportado.
Oportunidade construtiva versus intervenção destrutiva: quando se compara as

características acima, sobrepondo-se os respectivos gráficos, podemos observar que
existe um momento onde o potencial agregador de valor é inferior ao custo de aplicação
dessas mudanças. Até esse momento, é possível que haja o que Wideman chamou de
“oportunidade construtiva”, ou seja, a possibilidade de alterações benéficas no produto ou
Maio/2010 V-2
23
processo em implantação, que superem os eventuais prejuízos decorrentes caso as

alterações não sejam aplicadas. Além desse ponto, ocorrerá a “intervenção destrutiva”,
fenômeno que descreve o dispêndio de recursos utilizados sem que haja adição de valor
ao projeto.
Capacidade de adequação: segundo Vargas (2006), a capacidade de adequação do

projeto a novas necessidades, ou seja, a capacidade de se alterarem as características
finais do projeto é grande no início, caindo gradativamente com o passar do tempo, como
descrito através do gráfico a seguir.

Maio/2010 V-2
24
Incerteza do risco versus quantidade arriscada: No início de um projeto há grandes

incertezas e pequenos valores aplicados. À medida do andamento do projeto, a variável
incerteza diminui e os valores aplicados são aumentados. Com isso, o período mais crítico
será aquele considerado de transição, quando ainda se consideram os riscos, mas os
esforços e recursos empregados ainda não garantem o sucesso.
O que representa as fases de um projeto

As fases de um projeto dependem do que se pretende realizar. Contudo, cada uma das
fases deve ser claramente identificada de forma que todos os envolvidos saibam que ela
foi ultrapassada. Para cada fase de um projeto, é importante que se saiba claramente
todos os envolvidos e o que se espera de cada um desses envolvidos ao final da fase.
Normalmente as fases de um projeto podem ser identificadas como:

Fase inicial – identificação da necessidade de realização de um projeto, fase onde são
definidas as estratégias de realização.
Fase de planejamento – como o próprio nome indica, a fase onde se determina como o
projeto será realizado. Espera-se como produto dessa fase os cronogramas, orçamentos,
definição de recursos a serem utilizados, impactos, alternativas e definição dos
responsáveis por cada área.
Fase de execução – fase onde o planejamento é materializado.

Maio/2010 V-2
25
Fase de monitoramento e controle – é o acompanhamento da realização e a comparação

com o que foi planejado. Mais que isso, essa fase tem por importância o aconselhamento
de medidas corretivas, caso sejam necessárias.
Fase de encerramento – fase onde o projeto é entregue e seus resultados apurados. É o
momento onde o produto ou serviço deve ter o aceite final do cliente e a documentação
gerada ao longo do projeto encerrada e dada destinação final. Os orçamentos são nesse
momento auditados.
Essas diversas fases podem ser ilustradas pelo gráfico a seguir:
Perguntas:
Quais as diferenças entre o ciclo de vida do projeto e do produto?
Como o ciclo de vida do projeto pode determinar a sua metodologia?
2.2 Grupos de processos

A integração do gerenciamento de projetos exige que cada processo do projeto e do
produto seja adequadamente associado e conectado a outros processos para facilitar a
sua coordenação. Para isso, é fundamental agrupá-los para facilitar o entendimento do
todo.

Maio/2010 V-2
26
Segundo a Wikipedia2 o guia PMBoK é baseado em processos, ou seja, uma subdivisão

em processos foi adotada para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado
durante o projeto. Essa abordagem se assemelha à empregada por outras normas como a
ISO 9000 e a do Software Engineering Institute's, CMMI. Os processos descritos se
relacionam e interagem durante a condução do trabalho, a descrição de cada um deles é
feita em termos de:
Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);
Ferramentas e técnicas (que se aplicam as entradas);
Saídas (documentos, produtos etc.).
2
http://pt.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledge, acesso em 16/06/2009

Maio/2010 V-2
27

Maio/2010 V-2
28
2.3 Áreas de conhecimento

As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos são integradas em nove grandes
grupos:
1. Gerenciamento de integração – área que engloba os processos requeridos para
assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados e
integrados, garantindo que o seu todo seja sempre beneficiado;
2. Gerenciamento de escopo – área que engloba os processos necessários para
assegurar que, no projeto, esteja incluído todo o trabalho requerido, e somente o
trabalho requerido, para concluí-lo de maneira bem sucedida;
3. Gerenciamento de custos – área que engloba os processos requeridos para
assegurar que um projeto seja concluído de acordo com seu orçamento previsto;
4. Gerenciamento de tempo – área que engloba os processos necessários para
assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto. É uma das áreas mais visíveis
do gerenciamento do projeto;
5. Gerenciamento da qualidade – área que engloba os processos requeridos para
assegurar que os produtos ou serviços do projeto irão estar em conformidade com o
solicitado pelo cliente, ou contratante;
6. Gerenciamento de recursos humanos – área que engloba os processos requeridos
para fazer uso mais efetivo do pessoal envolvido com o projeto;
7. Gerenciamento das comunicações – área que engloba os processos requeridos
para assegurar que as informações do projeto sejam adequadamente obtidas e
disseminadas;
8. Gerenciamento de riscos – área que visa planejar, identificar, qualificar, quantificar,
responder e monitorar os riscos do projeto;
9. Gerenciamento das aquisições – área que engloba os processos requeridos para
adquirir bens e serviços de fora da organização promotora. Também conhecido
como gerenciamento de suprimentos ou de contratos.
Fonte: VARGAS, Ricardo, Gerenciamento de projetos, 2006.

Maio/2010 V-2
29
UNIDADE 3 Iniciando um projeto
3.1 Identificando os stakeholders do projeto

A identificação dos participantes e de suas necessidades é uma tarefa importante e
decisiva para um projeto. Grande parte das decisões dos projetos são realizadas nas fases
de iniciação e planejamento e são tomadas por estes participantes.
1 – Identificando os participantes do projeto
Stakeholder é qualquer pessoa ou organização que tenha interesse, ou seja afetado pelo
projeto.
A palavra vem de:

 Stake: interesse, participação, risco
 Holder: aquele que possui
Os primeiros stakeholders que imaginamos em um projeto são o Gerente de Projeto, o

Patrocinador do Projeto, a Equipe de Projeto e o Cliente. Entretanto, na prática podem
existir muitos outros:
 A comunidade
 Outras áreas da empresa
 Concorrentes
 Fornecedores
 Investidores e acionistas
 Governo
 As famílias da equipe de projeto
Além disso, cada projeto pode ter alguns stakeholders que sejam específicos para sua
realidade, e que não se apliquem a outros projetos.
Maio/2010 V-2
30
A importância de identificar os stakeholders é que além de serem afetados pelo projeto,

eles podem ter uma influência direta ou indireta no seu resultado. Uma falha nesta
identificação significará que o gerente de projeto não estará pensando nas necessidades
de todos os envolvidos, e isto é um fator de risco para o projeto.
Dois exemplos simples:
Um projeto que envolve uma obra em via pública deve considerar as necessidades da
comunidade que será afetada pelo barulho e pelos transtornos (mesmo que a obra seja
em benefício da comunidade), ou será alvo de reclamações que poderão levar a atrasos
no cronograma.
Dentro de uma organização, um projeto pode gerar um resultado que fortalece algumas
áreas em detrimento de outras. Mesmo que estas áreas não participem do projeto, é
importante entender as relações de poder envolvidas, já que os que serão afetados
negativamente poderão tentar boicotar o projeto.
Ao mesmo tempo, o gerente de projeto deve ter cuidado em não procurar stakeholders por
todos lados, ou ficará com um cenário difícil de gerenciar. Com um pouco de imaginação,
pode-se considerar stakeholder até o vizinho do gerente de projeto que deixará de jogar
futebol com ele no fim de semana porque o gerente terá que trabalhar!
Claro que isto foi um exagero, mas o importante é ilustrar que se deve ter um limite lógico
para a identificação de quem afeta ou é afetado pelo projeto.
A partir da identificação dos stakeholders, deve-se preparar um plano de comunicação que

garanta o fluxo da informação correta para cada um.
Fonte: http://ogerente.com/stakeholder/2007/02/23/o-que-e-um-stakeholder/, em 17/06/2009
2 – Determinando as necessidades e expectativas dos participantes do projeto
Segundo Kerzner (2006), as expectativas dos clientes são fatores importantes que devem
ser levados em consideração ao longo de um projeto. O desejo de um cliente não é
Maio/2010 V-2
31
apenas que o fornecedor entregue produtos ou serviços de qualidade, mas também que
ele administre suas atividades com praticas eficientes de gestão de projetos. Isto inclui
relatórios eficazes e atualizados da situação do projeto, relato apropriado da situação geral
e comunicação global efetiva com o cliente.

1. Qual é a importância de conhecer os interesses dos participantes do projeto?
2. Como proceder na identificação dos participantes para que ninguém seja
esquecido?
3.2 Criando o Termo de Abertura do projeto

A elaboração do Termo de Abertura liga o projeto ao trabalho em andamento na
organização, autorizando o projeto e identificando quem será o seu gerente. Nesse
processo é que identificamos a documentação das necessidades de negócios e do novo
produto ou serviço.
1 – Entradas para o desenvolvimento do Termo de Abertura

O PMBOK chama o Termo de Abertura do projeto de Project Charter. É o documento legal
que reconhece a existência de um projeto, serve como linha de base com as informações
iniciais do projeto e as estimativas de prazo, orçamento e recursos a serem utilizados.
Kerzner (2006), propõe que o Termo de Abertura contenha:
o O título do projeto;
o Uma introdução com um resumo das condições que definem o projeto (contexto de
realização);
o Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e limites de autoridade;
o Necessidades básicas do trabalho a ser realizado;
o Descrição do produto do projeto (o que se visa entregar ao cliente ao final do
projeto);
o Cronograma básico;
o Estimativas iniciais de custo;
Maio/2010 V-2
32
o Necessidades iniciais de recursos;

o Necessidade de suporte pela organização;
o Controle e gerenciamento das informações do projeto;
o Aprovações, com a assinatura do executivo responsável pelo documento (também
chamado de sponsor – patrocinador – normalmente um elemento externo ao
projeto).
2 – Ferramentas e técnicas para o desenvolvimento do Termo de Abertura

Talvez não exista uma regra geral para a confecção de um Termo de Abertura de Projeto.
O que existe é a recomendação geral que “o que é combinado não é caro”, ou seja, é
necessário que se defina claramente no Termo de Abertura as responsabilidades e limites
de autoridade de cada um dos envolvidos.
Existem diversos exemplos de Termos de Abertura de projetos. Alguns mais completos,
deixam claro, de início, até o orçamento previsto, ao passo que Termos de Abertura mais
simples buscam apenas deixar registrado a intenção dos envolvidos em realizar o projeto
ali proposto.
Dois exemplos de tipos diferentes de Termos de Abertura podem ser vistos em
http://usuarios.cultura.com.br/eds/artigos/Termo%20de%20Abertura%20do%20Projeto.pdf,
e http://www.pmtech.com.br/Escopo/Respostas_TreinamentoGP.pdf.
3 – Apresentando o Termo de Abertura do Projeto

Após criado o Termo de Abertura, ele deve ser apresentado em reunião formal onde
estejam a maior parte dos envolvidos no projeto. Em caso de não aprovação, o projeto
deve ser refeito e, novamente, submetido a aprovação pelos patrocinadores.
Para discussão:
1. Qual o real significado do Termo de Abertura do Projeto?
2. Em que momento ele deve ser elaborado e por quem?

Maio/2010 V-2
33
3.3 Desenvolvendo o plano do projeto
O plano de gerenciamento do projeto define como o projeto é executado, controlado e

encerrado. O conteúdo do plano de gerenciamento do projeto irá variar dependendo da
área de aplicação e complexidade do projeto.
1 – o que representa o plano do projeto

O plano do projeto representa a forma como o projeto será conduzido, sendo distribuído
conforme o plano de gerenciamento das comunicações.
2 – como desenvolver o plano do projeto
O plano de projeto deve conter os seguintes itens:
o A visão geral dos objetivos, metas e escopo do projeto de forma resumida e
ampliada, para atender aos patrocinadores do projeto;
o O objetivo detalhado do projeto, para atender ao gerente de projeto e aos membros
principais do time de projetos;
o Identificação do gerente do projeto e dos principais membros do time de projetos,
com as respectivas responsabilidades (matriz de responsabilidades);
o O organograma do projeto;
o Estudo técnico da solução a ser adotada;
o Aspectos contratuais no que se refere a participações de membros externos à
organização;
o Estrutura Analítica do Projeto (ou WBS – Work Breakdown Structure);
o Cronogramas;
o Diagramas PERT/CPM/Gantt;
o Principais marcos do projeto;
o Previsão de obstáculos;
o Índices de qualidade esperados e formas de avaliação;
o Lista de pendências;
o Planos para cada uma das áreas de conhecimento do PMBoK.
Maio/2010 V-2
34
3 – Apresentado um modelo de plano de projeto
Para discussão:
1. Quais informações são consideradas conteúdos básicos e imprescindíveis em um
plano de projeto?
2. Quais são as etapas de desenvolvimento de um plano de projeto?

Maio/2010 V-2
35
UNIDADE 4 Planejando o escopo do projeto
4.1 Definindo o escopo do projeto
A preparação de uma declaração de escopo detalhada é essencial para o sucesso do

projeto e deve ser desenvolvida a partir das principais entregas, promessas e restrições,
que são documentadas durante a iniciação do projeto.
A Declaração de Escopo é o documento que formaliza o que será feito no projeto. É
importante, em muitos casos, que a declaração de escopo também descreva o que não
será feito no projeto, dentro dos limites do bom senso, de forma que não sejam criadas
expectativas que não possam ser cumpridas. É possível que ao longo do projeto a
Declaração de Escopo seja revisada e alterada, refletindo o andamento e o progresso do
projeto.
A Declaração de Escopo deve conter:

o O título do projeto;
o Nome da pessoa que elaborou o documento;
o Nome do(s) patrocinador(res);
o Nome do gerente do projeto e o limite de suas responsabilidades;
o Nome dos integrantes da equipe de projeto;
o Descrição e objetivo do projeto;
o Justificativa do projeto;
o Produto que será entregue ao fim do projeto;
o Especificação do produto, de acordo com o solicitado pelo cliente;
o Restrições;
o Exclusões específicas (o que não será abordado pelo projeto, desde que tenha
eventual relação com o projeto);
o Principais entregas;
o Aprovações.
Maio/2010 V-2
36
A apresentação da declaração do escopo do projeto

A apresentação da Declaração de Escopo é, normalmente, um acontecimento formal onde
os principais envolvidos no projeto e os patrocinadores devem assinar o documento. Tal
assinatura formalizará os limites do projeto, no que diz respeito ao produto que será
entregue. Caso não haja a aprovação inicial, é necessário que o documento seja refeito.
4.2 Criando a EAP – Estrutura Analítica do Projeto
A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado

pela equipe do projeto, para atingir os objetivos propostos e criar as entrega necessárias.
A EAP organiza e define o escopo total do projeto. Em suma, a EAP subdivide o produto
principal do projeto em componentes menores e mais fáceis de serem administráveis.
O processo de decomposição da EAP

Esse recurso é utilizado para que se tenha uma visão mais ampla do projeto.
Normalmente, quanto mais níveis são abertos, mais se apresenta o detalhamento. Com
isso é possível se visualizar o projeto de maneira esquemática. Uma EAP deve ser
detalhada até o nível suficiente para o acompanhamento das atividades. Projetos muito
complexos exigem maior detalhamento.
Maio/2010 V-2
37
Uma EAP tem por características:

o Visualização da contribuição de cada unidade para o atingimento dos objetivos do
projeto;
o Permitir o direcionamento de equipes, recursos e responsabilidades em cada fase
do projeto;
o Permite determinar o custo total do projeto mediante a análise do custo parcial de
cada unidade de trabalho.
É importante ressaltar que a ferramenta EAP apresenta algumas desvantagens:

o Não permite, a partir de sua visualização, saber dos prazos para a realização de
cada unidade ou de todo o projeto;
o Não mostra as interdependências entre as diversas fases do projeto.
A linha base do escopo

A linha de base (ou baseline), nada mais é que uma referência inicial na qual se apóiam as
expectativas de realização do projeto.

Maio/2010 V-2
38
A definição oferecida pela Microsoft, e que é usada no MSProjetc é a seguinte:
Uma linha de base é um grupo de aproximadamente 20 pontos de referência principais (em cinco categorias:
estimativas de datas de início (data de início: a data em que uma tarefa está agendada para começar. Essa
data é baseada na duração, calendários e restrições das tarefas predecessoras e sucessoras. A data de
início da tarefa também é baseada em seus próprios calendários e restrições.), datas de término (data de
término: a data em que uma tarefa está agendada para ser concluída. Essa data baseia-se na data de início,
duração, calendários, datas de predecessoras, dependências e restrições da tarefa.), tarefas (duração: a
extensão total do período de trabalho ativo necessário para concluir uma tarefa. Geralmente equivale ao
tempo de trabalho desde o início até o término de uma tarefa, conforme definido pelo calendário do projeto e
do recurso.), trabalho (trabalho: para as tarefas, é o trabalho total necessário para a conclusão de uma
tarefa. Para as atribuições, é a quantidade de trabalho para a qual um recurso é atribuído. Para os recursos,
é a quantidade total de trabalho para a qual um recurso é atribuído em relação a todas as tarefas. O trabalho
é diferente da duração da tarefa.)e custo (custo: o custo agendado total de uma tarefa, de um recurso, de
uma atribuição ou de um projeto inteiro. Às vezes é chamado de custo atual. No Project, os custos da linha
de base são geralmente denominados "orçamento".) que você pode definir para registrar o plano de projeto
original quando esse plano estiver concluído e refinado. À medida que o projeto avança, você pode definir
linhas de base adicionais (até um total de 11 para cada projeto) para ajudar a medir alterações no plano. Por
exemplo, se o seu projeto tiver várias fases, você pode salvar uma linha de base separada ao fim de cada
fase para comparar valores planejados com dados reais.
Como a linha de base fornece os pontos de referência a partir dos quais você compara o andamento
real (real: informação que mostra o que realmente ocorreu. Por exemplo, a data de início real de uma tarefa
é o dia em que ela realmente começou.) do projeto, ela deve incluir as melhores estimativas para duração de
tarefas, datas de início e término, custos e outras variáveis do projeto que você deseja monitorar. A linha de
base também pode representar uma obrigação contratual do projeto. As informações da linha de base que
diferem de maneira consistente dos dados atuais podem indicar que seu plano original não é mais exato,
possivelmente porque o escopo precisa ser revisado ou porque a natureza do projeto mudou. Se os
participantes (participantes: indivíduos e organizações que estão envolvidos ativamente no projeto ou cujos
interesses possam ser afetados por ele.) do projeto concordarem que a diferença justifica isso, será possível
modificar ou refazer a linha de base a qualquer momento durante o projeto. Talvez você descubra que definir
várias linhas de base é especialmente útil para projetos longos ou para projetos nos quais a linha de base se
torna irrelevante por causa de alterações significativas em tarefas agendadas ou custos.
Fonte: http://office.microsoft.com/pt-br/project/HA101567841046.aspx, em 18/06/2009
Perguntas:
1. Qual é a importância do desenvolvimento da EAP de um projeto?
2. Em qual nível de decomposição se deve ter uma EAP?
3. Quem deve fazer parte do desenvolvimento de uma EAP?
4.3 Definindo as atividades dos subprodutos da EAP

O processo de definição da atividade identificará as entregas no nível mais baixo da
Estrutura Analítica do Projeto (EAP), a que chamaremos pacote de trabalho (work
package).
Maio/2010 V-2
39
Os pacotes de trabalho
Os pacotes de trabalho são as unidades que compõem a EAP. Cada pacote de trabalho
deve ser definido de acordo com a necessidade de gerenciamento que o projeto exige.
A decomposição e o planejamento em ondas sucessivas
Utilizando-se a EAP criada para o projeto, a decomposição do planejamento em ondas

sucessivas é uma forma de planejamento de elaboração progressiva, do nível mais alto
para o nível mais baixo, valendo-se muitas vezes do conhecimento e da experiência das
pessoas que compõem o time do projeto.
Existem dois caminhos que podem ser percorridos:

A técnica top to botton (de cima para baixo) ou decomposição, onde são identificadas as
grandes fases do projeto e, para cada fase identificada, são detalhadas as atividades
necessárias para a entrega dos produtos referentes a cada uma das fases, até a entrega
do produto final objetivo do projeto.
Em contraposição, a técnica Botton up (de baixo para cima), bem mais difícil de ser
executada (principalmente em projetos mais complexos), percorre o caminho inverso.

Maio/2010 V-2
40
A lista de atividades
Segundo Vargas (2006), atividades são as etapas necessárias para se completar um
projeto. São executadas em uma seqüência caracterizada pela natureza do projeto. As
atividades podem ocorrer seqüencialmente ou simultaneamente.
Os principais tipos de atividades são:
o Tarefas (embalar objetos, digitar documentos, etc.);
o Marcos ou entregas (ou milestones, como a entrega de um telhado numa obra, por
ex.) ou
o Atividades-resumo ou pacotes de trabalho (summary tasks, que podem ser, por
exemplo, a entrega de uma fase do trabalho como o planejamento ou o desenho de
um protótipo).
Perguntas:
1. Qual é a diferença entre a EAP e a lista de atividades?
2. Até que nível de decomposição deve ter uma atividade?

Maio/2010 V-2
41
UNIDADE 5 Planejando o tempo do projeto
5.1 Seqüenciando as atividades

O sequenciamento de atividades envolve a identificação e documentação dos
relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma. As atividades do cronograma
podem ser seqüenciadas logicamente usando-se as relações de precedência adequadas,
além das antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um
cronograma do projeto realista e alcançável.
1. Fluxograma de processo de gerenciamento de tempo de projeto
Segundo Vargas (2006), para se definir o inter-relacionamento entre as atividades de um

projeto é necessário que se tenha o conhecimento de parâmetros fundamentais referentes
ao cronograma do projeto, sem os quais essa tarefa torna-se difícil ou mesmo impossível.
São eles:
 Data prevista para início do projeto – parâmetro auto-explicativo, onde os

responsáveis pelo projeto definirão a data inicial, a partir da qual poderão se
calculadas as datas de início e término das demais atividades. Eventualmente a
data de início do projeto poderá ser calculada a partir da data estimada para o
término do projeto, onde todo o processo de definição de início e término das
atividades é calculado de maneira inversa;
 Data estimada para o término do projeto – também auto-explicativo, é a data

prevista para que a última atividade planejada seja executada;
 Datas previstas para o início e término das atividades – as datas de início das
atividades são aquelas previstas em cronograma ou calculadas a partir da
realização das tarefas predecessoras. A data de término segue raciocínio
semelhante, exceto que se calcula a data onde a atividade será finalizada;

Maio/2010 V-2
42
 Os calendários 3 - são utilizados para se determinar as datas onde haverá atividade,

as datas de folgas, para se calcular e a quantidade de horas que serão trabalhadas,
entre outras informações;
 Os feriados e dias especiais em cada calendário – parâmetro importante, quando se

poderá prever dias onde haverá expediente especial (véspera de Natal, quarta-feira
de Cinzas, p. ex.).
2. Métodos de construção de diagrama de rede e relações de dependências
As redes PERT/CPM (PERT - Program Evaluation and Review Techinique; CPM - Critical
Path Method) são técnicas de planejamento e controle de grandes projetos, a partir do
escalonamento das diversas atividades é possível montar gráficos e estudar o
planejamento do projeto. As principais vantagens da utilização deste método são:
 clareza e facilidade de compreensão das fases do projeto e o projeto como um todo;

 verificação das atividades;
 mostrar a coerência técnica do projeto;
 compreensão da lógica interna do projeto e
 guia para execução e controle do projeto.
As redes PERT evidenciam relações de precedência entre atividades e permitem calcular

o tempo total de duração do projeto, bem como, o conjunto de atividades que necessitam
de atenção especial que, caso contrário, os atrasos em sua execução causarão atrasos no
projeto com um todo. Este conjunto de atividades é denominado de Caminho Crítico.
Fonte: http://pucrs.campus2.br/~annes/sig_cpm.html, em 04/08/2009.
3
NOTA DO PROFESSOR. Calendários está no plural uma vez que os fornecedores ou demais recursos
necessários à realização do projeto podem estar em cidades ou países diferentes, sujeitos a feriados ou dias
especiais diferentes daqueles onde o projeto será realizado, e que eventualmente irão impactar nos prazos
previstos.

Maio/2010 V-2
43
A notação para o cálculo e construção de diagramas de rede variam muito de acordo com
os autores, sendo que Vargas (2006) adota as seguintes notações e ponderações:
Rede PERT: A duração única final da atividade será determinada através da média
ponderada de três estimativas.
1xOpt + 4xEst + 1xPes

Duração = --------------------------------------
6
Onde: 1, 4 e 1 são os pesos de cada tipo de duração – que podem variar de acordo com o
projeto e são definidos consensualmente entre a equipe responsável pela gestão do
projeto e Opt = duração otimista, Est = duração mais provável e Pes = duração pessimista.
Como dito acima, o caminho crítico de uma rede é constituído pelas atividades mais
importantes do projeto. É bem possível que um atraso nas atividades do caminho crítico
proporcione atrasos na conclusão do projeto. Segundo Vargas (2006) “a duração do
caminho crítico interfere diretamente na duração do projeto.”
Da mesma forma que no PERT, para se calcular o caminho crítico de um projeto é

necessário que tenhamos em mente algumas definições importantes:
 Início mais cedo de uma atividade - para um evento k, é o tempo necessário para
que seja alcançado, se não ocorrerem atrasos nas atividades que o antecedem
 Início mais tarde de uma atividade - para um evento k, é a data-limite para sua
realização, além da qual o tempo total de execução das atividades será alterado.
 Término mais cedo de uma atividade – é a data de término mais otimista para uma
atividade.
TMC = IMC + D
Maio/2010 V-2
44
Onde: TMC, Término mais cedo; IMC, Início mais cedo e D, Duração estimada da
atividade.
 Término mais tarde de uma atividade – é a última data para o término de uma
atividade sem utilizar folga.
TMT = IMT + D
Onde: TMT, Término mais tarde; IMT, Início mais tarde e D, Duração estimada da
atividade.
 Folga livre, ou folga individual – é o espaço de tempo sem trabalho entre uma
atividade e outra sucessora, mas que não cause atraso, independente da atividade
sucessora ser atividade crítica. Em outras palavras, é o atraso máximo em uma
atividade sem alterar a data mais cedo de início da atividade seguinte.

Maio/2010 V-2
45
 Folga total - é o atraso máximo em uma atividade sem alterar o prazo máximo para
seu término.
O caminho crítico é, então, um caminho formado por atividades com folga nula, entre o
evento inicial e o final, e representa o menor tempo possível para a execução do projeto.
A criação manual de redes PERT/CPM para a administração de projetos deixou de ter

utilização efetiva em função do emprego de softwares específicos (MS Project e
Primavera, predominantemente), que utilizam um ou mais métodos de redes combinados,
de forma a proporcionar a visão de controle necessária às equipes de projetos.
Duas boas referências que demonstram a construção de uma rede PERT/CPM podem ser
encontradas em http://www.esev.ipv.pt/tear/Recursos/4/gantt-pert.PDF e
http://www.engprod.ufjf.br/fernando/epd015/PERT_CPM.pdf .
Uma outra ferramenta de controle de projetos, talvez a mais utilizada, não envolve a
construção de redes mas merece ser mencionada, é o Gráfico de Gantt.

Maio/2010 V-2
46
3. Tipos de dependências ou de inter-relacionamentos entre atividades
Existem quatro tipos de inter-relacionamentos entre atividades:
 Término para início – TI – quando a atividade sucessora somente se inicia após o

término da antecessora. Ex.: só se inicia o telhado após terminar as paredes.
Esquematicamente:
Antecessora Sucessora
 Início para início – II – A atividade sucessora somente tem início com o início da
antecessora. São atividades simultâneas. Normalmente a ocorrência desse tipo de
relação de dependência proporciona economia de tempo e recursos financeiros no
decorrer de um projeto. Ex.: a construção das paredes não impede que se negocie
e se compre o material para o telhado de uma casa. Esquematicamente:
Antecessora
Sucessora

Maio/2010 V-2
47
 Término para término - TT – A atividade antecessora somente termina com o final

da atividade sucessora. As atividades tem o final sincronizado. Ex.: Fica acertado
ao longo do projeto que a colocação de acabamento e jardinagem de uma obra
devem terminar na mesma data. Esquematicamente:
Antecessora
Sucessora
 Início para término – IT – Ocorre quando o fim de uma atividade depende do início
de outra. É uma relação pouco encontrada nos projetos. Ex.: a substituição de uma
máquina. O início de operação de uma máquina somente ocorrerá quando houver
confiabilidade suficiente para desligar a antiga – quando a relação entre atividades
aqui descrita efetivamente ocorrerá.
Antecessora Sucessora
4. Aplicações de antecipações ou atrasos.
A aplicação de adiantamentos ou de defasagens depende das necessidades apresentadas

pelo projeto. Muitas vezes a entrega em atraso de um item importante ao projeto obriga a
equipe de projeto a acrescentar atrasos ao cronograma, da mesma forma que a entrega
antecipada de um item o obrigará a alterar o cronograma acrescentando uma antecipação
ou adiantamento de tarefas. Esquematicamente poderá ser expresso da seguinte forma:

Maio/2010 V-2
48
a) Quando se deve utilizar a técnica de aplicações e atrasos em um projeto?
b) Cite exemplos reais dos quatro tipos de relações de dependências que podem
ocorrer em seus projetos.
5.2 Estimando os recursos das atividades

Determinar os recursos necessários à realização de um projeto, sejam recursos humanos,
materiais ou financeiros, é fator determinante de sucesso.
1. Pré-requisitos para a estimativa de recursos das atividades
É importante que se defina antes o que são recursos: Recursos são as pessoas,
equipamentos, dinheiro, materiais e tudo aquilo que será utilizado na realização de um
projeto. Para se estimar os recursos necessários à realização de uma tarefa, o gerente do
projeto deverá ficar atendo para:
Maio/2010 V-2
49
 A disponibilidade do recurso na ocasião desejada para sua utilização;
 O custo de utilização do recurso previsto;
 A capacitação profissional (no caso de recursos humanos);
 A qualidade do recurso a ser utilizado (especialmente materiais e equipamentos).
2. Ferramentas e técnicas para a estimativa de recursos
Existem algumas técnicas consagradas para a estimativa de recursos. A utilização de

orçamentos e planilhas de fluxo de caixa para se controlar as finanças de um projeto,
cronogramas, para a gestão do tempo; os diagramas de rede e o gráfico de Gantt para se
controlar o andamento, são algumas dessas ferramentas.
A EAP – Estrutura Analítica do projeto pode ser uma ferramenta bastante interessante
para o levantamento de custos em um projeto. Tomemos como exemplo a figura a seguir:
R$14.000,00
R$3.000,00 R$1.000,00 R$10.000,00
R$1.000,00 R$2.000,00 R$1.000,00 R$2.000,00 R$3.000,00 R$5.000,00

Maio/2010 V-2
50
3. Recursos necessários para cada atividade
A alocação dos recursos necessários à realização de cada atividade é, normalmente, um

processo trabalhoso. Contudo, esse trabalho fornecerá a base para a definição do
orçamento total, da necessidade de contratação de recursos adicionais e para a definição
da estimativa de data de conclusão do projeto. Esse processo exige grande experiência da
equipe responsável pela condução do projeto, especialmente de seu gerente, que deve se
apoiar em todo o tipo de informação disponível para se alocar corretamente os recursos
necessários.
Se necessário, poderá se lançar mão de ensaios em escala ou de projetos pilotos para se

definir algum ponto obscuro.
a) O que representa a estimativa de recursos botton-up?
b) Quais são as melhores ferramentas e técnicas para a estimativa de recursos das

atividades?
5.3 Estimando a duração das atividades/PERT

O processo de estimativa de duração é progressivamente elaborado e deve considerar a
qualidade e disponibilidade dos dados de entrada.
1. Pré-requisitos para a estimativa de duração das atividades
A estimativa de duração das atividades deve ser feita de acordo com os seguintes
cuidados:
 Deve ser feita com a colaboração da equipe;
 Deve usar históricos da organização;
 Deve usar métricas definidas e acordadas inclusive com o cliente;
 Deve considerar o tempo produtivo das pessoas da equipe. Importante notar que
tempo produtivo é diferente de tempo disponível.
Maio/2010 V-2
51
Entretanto, erros de estimativa podem ocorrer e as causas mais freqüentes podem ser:
 Diferenças no perfil técnico da equipe;
 Eventos inesperados;
 Eficiência diferenciada no aproveitamento do tempo de trabalho
 Erros e mal-entendidos no processo de comunicação.
2. Estimativa análoga
A estimativa análoga da duração significa usar a duração real de uma atividade anterior
semelhante do cronograma como base para a estimativa da duração de uma futura
atividade do cronograma. Ela é freqüentemente usada para estimar a duração do projeto
quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o projeto, por
exemplo, nas fases iniciais de um projeto. A estimativa análoga usa as informações
históricas e a opinião especializada. A estimativa análoga da duração é mais confiável
quando as atividades anteriores são verdadeiramente, e não apenas aparentemente,
semelhantes e os membros da equipe do projeto que preparam as estimativas possuem a
especialização necessária.
Fonte: http://wpm.wikidot.com/tecnica:estimativa-analoga, acesso em 11/08/2009
3. Estimativa paramétrica
A estimativa da base das durações das atividades pode ser determinada quantitativamente
multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. Por
exemplo, os valores da produtividade podem ser estimados em um projeto de design pelo
número de desenhos multiplicado pelas horas de mão-de-obra de desenho ou em uma
instalação de cabo em metros de cabo multiplicados pelas horas de mão-de-obra por
metro. As quantidades totais de recursos são multiplicadas pelas horas de mão-de-obra
por período de trabalho ou pela capacidade de produção por período de trabalho e
divididas pelo número desses recursos que está sendo aplicado para determinar a duração
da atividade em períodos de trabalho.

Maio/2010 V-2
52
Fonte: http://wpm.wikidot.com/tecnica:estimativa-parametrica, acesso em 10/08/2009
4. Estimativa três pontos
Essa técnica é feita reunindo-se três grupos de profissionais com experiência técnica em
projetos similares. Após uma explicação do que se pretende fazer, cada grupo faz uma
estimativa composta de três pontos – um otimista (O), outro pessimista (P) e o terceiro a
expectativa média (M).
O resultado expectativa (E) é apurado através da fórmula
E= (O + 4M +P) / 6
5. Análise de reservas
As equipes de projetos podem optar por incorporar tempo adicional, chamado de reservas
para contingências, reservas de tempo ou buffers ao cronograma total do projeto como
reconhecimento do risco do cronograma. A reserva para contingências pode ser um
percentual da estimativa de duração da atividade, um número fixo de períodos de trabalho
ou pode ser desenvolvida pela análise quantitativa de riscos do cronograma. A reserva
para contingências pode ser usada total ou parcialmente ou pode ser reduzida ou
eliminada posteriormente, conforme informações mais precisas sobre o projeto se tornam
disponíveis. Essa reserva para contingências é documentada juntamente com outros
dados e premissas relacionados.
Fonte: http://wpm.wikidot.com/tecnica:analise-das-reservas, acesso em 10/08/2009

Maio/2010 V-2
53
UNIDADE 6 Desenvolvendo o cronograma do projeto
6.1 Técnicas para o desenvolvimento do cronograma

Existem várias técnicas que auxiliam no desenvolvimento e na otimização do cronograma,
porém é importante compreender quando e como utilizar essas técnicas para atingir o
resultado esperado sem prejuízo de tempo, custo e qualidade.
1. Compressão e paralelismo do cronograma
A compressão reduz o cronograma do projeto, sem mudar seu escopo, para atender
restrições, datas impostas e outros objetivos do cronograma. As técnicas de compressão
do cronograma incluem:
 Compressão. A técnica de compressão do cronograma na qual são analisadas as
compensações entre custo e prazo para determinar como se obtém o máximo de
redução de tempo na realização de tarefas com o menor custo incremental. A
compressão nem sempre produz uma alternativa viável e pode resultar em aumento
de custo (horas extras, por exemplo).
 Paralelismo. Uma técnica de compressão do cronograma na qual as fases ou
atividades, que normalmente seriam feitas em seqüência, são realizadas em
paralelo. Um exemplo seria construir a fundação de um prédio sem que os
desenhos de arquitetura estejam terminados.
O paralelismo pode resultar em retrabalho e em maior risco. Esta abordagem pode exigir
que o trabalho seja realizado sem informações detalhadas completas, como os desenhos
de engenharia. Ela resulta na troca de custo por tempo (ou vice-versa) e aumenta o risco
na condução geral do projeto.
Fonte: http://wpm.wikidot.com/tecnica:compressao-do-cronograma, acesso em 08/08/2009 – adaptado.

Maio/2010 V-2
54
2. Análise de cenário
Ao se desenvolver o cronograma de um projeto, é importante que o gerente do projeto e

sua equipe estejam atentos ao ambiente externo que os cerca. A análise do cenário em
que o projeto está inserido será fator determinante para o cumprimento ou não dos prazos
propostos, do orçamento previsto e utilização dos recursos estimados.
É fácil dar exemplos quanto a isso. A escassez momentânea de recursos como álcool
combustível, petróleo ou gás pode interferir diretamente no desenvolvimento de um
projeto. Da mesma forma a abundância de recursos poderá interferir na diminuição de
custo ou de prazo na realização de projetos.
A projeção de cenários está longe de ser a mera adivinhação de situações e passa pela
análise crítica de indícios econômicos, sociais, financeiros e políticos, entre outros, aliado
ao conhecimento e prática de ferramentas de gestão, como a matriz SWOT (ou matriz
FOFA), que visa identificar e relacionar os pontos fortes, pontos fracos, as oportunidades e
ameaças que os ambientes interno e externo de uma organização podem oferecer.
O conhecimento de teóricos modernos da Estratégia como disciplina (como Porter, Hamel,

Mintzberg, Prahalad e outros) ajuda na criação de cenários mais confiáveis.
3. Nivelamento de recursos
O nivelamento de recursos é um dos critérios mais utilizados para a resolução de

problemas quando se verifica a incorreta alocação de recursos de qualquer natureza.
Consiste em se re-estabelecer a prioridade de atividades, atrasando-as ou adiantando-as
de forma a restabelecer a melhor alocação de recursos.

Maio/2010 V-2
55
Como regra geral, não existe uma estratégia comum (que deva ser utilizada quando
determinada situação ocorrer) e nem a mais correta (utilizar uma ao invés de outra)
quando se é necessário o nivelamento de recursos. Mais que nunca, cada caso é um caso
específico e, muitas vezes, irreplicável.
4. Método da cadeia crítica
O termo “Cadeia Crítica” vem diferenciar do termo "Caminho Crítico", que é o método
tradicional promovido pelo PMBOK e por outras metodologias que utilizam-se de redes
(CPM, basicamente). A definição original do caminho crítico incluía a dependência tanto
cronológica das tarefas quanto dos recursos necessários para executá-las, mas ao longo
do tempo a dependência de recursos foi negligenciada, ficando quase esquecida. A
Maio/2010 V-2
56
premissa para isso é que os recursos poderiam ser disponibilizados sempre que
necessário, mas infelizmente isso não é possível na grande maioria dos casos.
A diferença básica é que o método da Corrente Crítica, além de levar em consideração a

dependência de recursos, também resolve diversos outros problemas inerentes aos
métodos tradicionais, através da:
 Aplicação correta de segurança contra atrasos, através do uso de

pulmões/buffers (que não são "gorduras"), nos locais onde serão mais úteis e
compartilhados pelas tarefas mais críticas, oferecendo elasticidade (resiliência),
aproveitando adiantamentos e suportando atrasos;
 Decisão sistemática pelo início "mais tarde" das tarefas (ao contrário da
preferência popular pelo início "mais cedo"), evitando o efeito "Big Bang" nos
projetos e desafiando a noção de que "quanto mais cedo começarmos, mais
cedo terminaremos";
 Motivação correta para a estimativa precisa e relato confiável de progresso,

eliminando datas de início e de término das tarefas (sempre que possível) e
reportando progresso baseado em duração restante, e não em porcentagem;
 Eliminação da multitarefa, o que melhora significativamente o foco e a qualidade

e reduz drasticamente a duração das tarefas;
 Gestão dinâmica dos pulmões, o que fornece um sistema simples e objetivo para
orientar o Gerente do Projeto sobre o que fazer, além de fornecer um indicador
histórico para a melhoria contínua;
Algumas empresas bem conhecidas mundialmente, como Boeing, Delta Airlines, GE

(Consumer & Industrial IT), Tata Steel, Procter & Gamble, Alcatel- Lucent, Chrysler, HP
(Digital Camera Group), ThyssenKrupp, além de outras menos populares, como o Grupo
de Manutenção de Aeronaves da Força Área e da Marinha (EUA), Amdocs (CRM para

Maio/2010 V-2
57
telecoms), e2V Semiconductors, ABB (transmissão e distribuição de energia elétrica),

Medtronic, utilizam-se desse método. No Brasil ainda são poucas as empresas, sendo que
as pesquisas indicam bancos, siderúrgicas, desenvolvedores de software, mineradoras,
construtoras.
Reconhecida na 3ª edição do "The Guide to the PMBOK" (Um Guia do Conjunto de

Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK), a Corrente Crítica
(Cadeia Crítica, na versão em português do Guia) é referenciada como "uma técnica de
análise de rede do cronograma, que modifica o cronograma do projeto para que leve em
conta recursos limitados. O método da cadeia crítica mistura abordagens determinísticas e
probabilísticas da análise de rede do cronograma", algo muito semelhante à definição
clássica para CPM, o que certamente gera confusão na definição e diferenciação dos
métodos.
Mas o Guia também reconhece outra utilidade da Corrente Crítica, não somente na fase
de planejamento, mas também durante a execução do projeto: "O método da cadeia crítica
adiciona buffers de duração... em vez de gerenciar a folga total dos caminhos de rede, o
método da cadeia crítica se concentra em gerenciar as durações das atividades buffer e os
recursos aplicados às atividades planejadas do cronograma."
Fonte: http://www.heptagon.com.br/gpcc - acesso em 08/08/2009 - adaptado
1. Quais são as vantagens e desvantagens do método de compressão e paralelismo

do cronograma?
2. Qual a importância de realizar o nivelamento de recursos? Como se pode fazê-lo?
3. Quais são os principais objetivos do uso do método da corrente crítica?

Maio/2010 V-2
58
6.2 Método PERT-CPM

Embora as ferramentas de informática existentes atualmente permita o cálculo e a
visualização d todo o andamento do projeto, é importante para o gerente do projeto e sua
equipe conseguirem visualizar de forma crítica as fases mais importantes. O método
PERT/CPM, ao possibilitar a identificação e o acompanhamento das atividades críticas de
um projeto, é uma ferramenta que deve ser conhecida e praticada.
1. Definições e objetivos
Como já dito, PERT (Program Evaluation and Review Technique) CPM (Critical Path
Method) são instrumentos adequados para se analisar a interdependência de atividades
ao longo da realização de um projeto. Igualmente, como já mencionado, a diferença é que
no PERT predominam os esquemas probabilísticos (tempo mais cedo, mais provável e
mais tarde) e no CPM os esquemas são determinísticos (o tempo é definido). Contudo, na
prática os dois métodos são bem parecidos e é usual denominar o métodos como
PERT/CPM.
Segundo a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, o PERT/CPM é um

conjunto de processos técnicos para planejamento, programação e controle de um
empreendimento, operação ou projeto, tendo como característica fundamental a indicação,
dentre várias seqüências operacionais, aquela que possui a duração máxima, além de
apontar graus de prioridade relativos, demonstrando distribuição de recursos e
interdependência entre as várias ações necessárias ao desenvolvimento do projeto.
2. Componentes do PERT/CPM
Uma das formas mais usuais de representação gráfica da rede PERT/CPM é a rede de
flechas. Nessa forma de representação os eventos que caracterizam o início ou fim de
uma atividade são representados por circunferências numeradas e as atividades por
flechas que unem o evento inicial ao evento final.
Maio/2010 V-2
59
4
C
A D F
1 2 6 7
B
E
3 5
Atividade Descrição Duração
Atividade A (1-2) Montar o plano de viagem 2 dias
Atividade B (1-3) Tirar o passaporte 5 dias
Atividade C (2-4) Reservar hotéis 4 dias
Atividade D (2-6) Comprar as passagens 1 dia
Atividade E (3-5) Obter vistos de entrada 3 dias
Atividade F (6-7) Viajar 1 dia
3. Como executar o PERT/CPM
A principal vantagem do PERT/CPM é mostrar com clareza a interdependência das

atividades e qual a seqüência que levará mais tempo para ser executada. No exemplo
Maio/2010 V-2
60
mostrado fica claro que só poderemos iniciar a atividade E (3-5) depois de terminada a
atividade B (1-3). Só podemos iniciar as atividades C (2-4) e D (2-6), depois de terminada
a atividade A (1-2), mas podemos iniciar a atividade B (1,3) antes de terminada A (1-2).
Finalmente, só podemos iniciar a atividade F (6,7) depois de todas as demais. Também
fica claro nesse exemplo de natureza determinística, que a seqüência que levará mais
tempo é a proporcionada pelas atividades B, E, F, apresentadas em cor vermelha. A
seqüência colorida é denominada caminho crítico.
As atividades 2-3, 4-6 e 5-6, mostradas em tracejado, na realidade não existem e são
chamadas de atividades fantasmas. São assinaladas para impedir que existam duas ou
mais atividades com início e fim nos mesmos eventos. A sua finalidade é facilmente
compreendida quando se torna necessário efetuar os cálculos para se identificar o
caminho crítico e as folgas existentes para a execução das atividades.
O tamanho das flechas representativas das atividades não é proporcional à duração das
atividades. Não existe na rede de flechas uma visualização simples do prazo de cada
atividade.
6.3 Formas gráficas de representação
O cronograma do projeto pode ser apresentado de forma sumarizada, às vezes chamado

de cronograma mestre ou cronograma de marcos, ou apresentado em detalhes. Embora
um cronograma de projeto possa ser apresentado de forma tabular, ele é mais
freqüentemente apresentado de forma gráfica.
1. Diagrama de rede do cronograma
Se levarmos em consideração o projeto descrito no item 2 acima, a representação do

diagrama de rede feita pelo MS Project será a seguinte:

Maio/2010 V-2
61
2. Diagrama de marcos
Por ser um projeto extremamente simples, não existem marcos relevantes, mas uma boa
representação de um diagrama de marcos seria:

Maio/2010 V-2
62
3. Gráfico de Gantt.
Em sua origem, o Gráfico de Gantt, criado por Henry L. Gantt, é um gráfico de barras
horizontais, que posiciona a relação de atividades de um projeto em uma base de tempo.
A principal informação extraída são as datas de início e término além da duração de cada
atividade. Gradualmente, outras funcionalidades foram incorporadas ao Gantt.
Atualmente, o Gantt é uma ferramenta simples e poderosa para o tratamento e
visualização de informações tais como as atividades a serem desempenhadas, quando
devem ser realizadas, sua duração, seqüência e vínculos de precedência, recursos e
custos associados.
Tipicamente, Gantt é usado em projetos com tarefas interrelacionadas, ou com grande
número de tarefas, ou quando há recursos compartilhados, onde a visualização é
dificultada.
Fonte: http://www.proficience.com.br/index_arquivos/QCeTecn_arquivos/GerProjetos_arquivos/gantt
Eis um exemplo simplificado:

TEMPO 1 2 3 4 5
ATIVIDADE A
ATIVIDADE B
ATIVIDADE C
ATIVIDADE D
ATIVIDADE E
ATIVIDADE F
Previsto
Realizado

Maio/2010 V-2
63
O gráfico de Gantt para o projeto da viagem ficaria assim, quando construído pelo MS
Project:

Maio/2010 V-2
64
UNIDADE 7 Planejando os custos do projeto
7.1 Estimando os custos do projeto

A estimativa de custos para a realização de um projeto envolve a identificação dos custos
de realização de cada atividade do cronograma. Na identificação desses custos, o
avaliador considera as possíveis causas de variação das estimativas realizadas, inclusive
os riscos.
1. Fundamentos básicos da estimativa de custos
Da mesma forma que na estimação de cenários, a estimativa de custos de um projeto

envolve o emprego de profissionais de diversas naturezas, tendo em vista o produto a ser
entregue ao fim do projeto. Caso o projeto exija a utilização de recursos e/ou insumos de
difícil obtenção, negociados em moeda estrangeira ou sujeitos a variações sazonais, o
cuidado deve ser maior, obrigando a equipe responsável pelo projeto a planejar
criteriosamente a utilização efetiva dos recursos planejados.
2. Como se preparar para ser assertivo nas estimativas
É importante observar que muitos dos recursos a serem utilizados para a realização de
uma atividade tem custo direto (custos referentes à aquisição e utilização do recursos ou
do inumo) e custos indiretos (royalties, comissões, custos de administração ou mesmo
horas-extras).
Cabe ressaltar que por custos indiretos de um recurso pode-se entender, inclusive, a
remuneração da estrutura administrativa da organização, além de impostos incidentes
sobre o uso do insumo ou recurso.
A assertividade na previsão orçamentária dependerá diretamente da experiência dos

envolvidos e da utilização anterior dos recursos previstos, de forma que a correta
quantificação seja apresentada nessa fase.

Maio/2010 V-2
65
3. As principais técnicas de estimativas de custos
a. Estimativa análoga – estimativa baseada em projetos semelhantes

(análogos), ou com atividades que utilizaram-se de insumos ou recursos
semelhantes ao que será utilizado no projeto a ser iniciado;
b. Estimativa botton-up – estimativa de custos baseada na EAP do projeto,

como já demonstrado no item 5.2 dessa apostila;
c. Estimativa top-down, ou proporcionalidade – é a forma inversa da estimativa

pelo método botton-up. Nesse caso, a estimativa parte de cima (top) para
baixo (down) seguindo o caminho definido na EAP;
d. Estimativa paramétrica - um método de estimativa que usa características do

projeto (parâmetros) em um modelo matemático para prever os custos. Os
modelos podem ser simples (por exemplo, que usem o custo por metro
quadrado para estimar o custo total da construção de uma casa) ou
complexos (por exemplo, que usem diversos fatores para estimar o custo
total da construção de uma casa, como o número de andares, janelas e
portas);
e. Análise de propostas – esse método preconiza o envio de solicitações de

preços para a aquisição ou utilização de insumos ou recursos em um projeto.
f. Análise das reservas – é importante no momento da definição inicial dos

custos envolvidos de qual será o volume das reservas financeiras a serem
utilizadas nos momentos contingenciais.

Maio/2010 V-2
66
1. Porque é importante documentar os detalhes que dão suporte à estimativa de

custos?
2. Como se deve utilizar a técnica de análise de reservas?
3. Qual é a melhor técnica de estimativa de custos? Porque?
7.2 Desenvolvendo o orçamento do projeto

A orçamentação envolve a agregação dos custos estimados de atividades do cronograma,
ou dos pacotes de trabalho, para estabelecer uma linha de base dos custos totais para a
medição do desempenho do projeto.
A declaração de escopo do projeto já fornece o orçamento sumarizado. No entanto, as

estimativas de custos de atividades do cronograma ou dos pacotes de trabalho são
preparadas antes das solicitações de orçamento, de forma a que sejam detalhadas aos
fornecedores ou aos stakeholders.
1. Como montar uma estimativa detalhada de orçamento.
Montar um orçamento detalhado é uma tarefa proporcionalmente relacionada com o

conhecimento que se tem acerca de cada uma das atividades que compõem um projeto. O
grau de detalhamento e complexidade do orçamento proposto nesse momento será,
igualmente, relacionado com o que se propõe alcançar ao final do projeto.
Dessa forma, um orçamento simples poderia ser como o exemplo a seguir:

Maio/2010 V-2
67
Orçamento
Atividade Custo
Custo Fixo Custo Direto Total
Indireto
A $3,00 $12,00 $0,00 $15,00
B $0,00 $15,00 $4,00 $19,00
C $5,00 $0,00 $0,00 $5,00
D $2,00 $10,00 $7,00 $19,00
Total $10,00 $37,00 $11,00 $58,00
2. Como preparar o cronograma de fluxo de caixa
Tão importante quanto o orçamento é saber quais serão as entradas financeiras (receitas)
e as saídas financeiras (despesas e pagamentos) que serão realizadas ao longo do
projeto. O plano financeiro de qualquer projeto necessariamente será mais completo com a
construção da planilha de fluxo de caixa. Através dessa previsão, os responsáveis pelo
projeto saberão quais os momentos-chave do ponto de vista financeiro, quando haverão
as maiores saídas e, por conseguinte, planejar para que haja saldo de caixa suficiente
para fazer frente a essas despesas.
Um fluxo de caixa mal feito ou inexistente é fator de risco importante para o projeto. Sabe-
se que diversos projetos não chegam ao seu final por insuficiência de verba ou pelo mal
planejamento das entradas necessárias à sua conclusão.
Semelhantemente ao exemplo acima, mostra-se a seguir um pequeno plano de fluxo de

caixa perfeitamente casado com o orçamento anterior:
Custo por semana

Atividade
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Total
A $2,00 $3,00 $2,00 $8,00 $15,00
B $4,00 $2,00 $9,00 $4,00 $19,00
C $1,00 $1,00 $2,00 $2,00 $5,00
D $3,00 $8,00 $5,00 $5,00 $19,00
Total $10,00 $14,00 $15,00 $19,00 $58,00

Maio/2010 V-2
68
Quando o fluxo de caixa associa os custos de cada atividade ao cronograma do projeto,

permite que a equipe de gestores analise o desembolso previsto. Essa ferramenta também
á conhecida como cost baseline (linha de custo base, ou linha de base de custos).
1. O que representa a linha de base de custos?
2. Quando há necessidade de financiamento do projeto?
7.3 Preparando o plano de custos do projeto
O plano de gerenciamento de custos é um documento formal que descreve os

procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os custos do projeto.
1. A importância de se desenvolver um plano de gerenciamento de custos.
O Plano de Gerenciamento de Custos é parte importante da documentação de um projeto.

Segundo o PMBoK, “A área de Gerenciamento de Custos inclui os processos necessários
para assegurar que o projeto possa ser executado dentro do orçamento aprovado. Tem
como objetivo garantir que o capital disponível será suficiente para obter todos os recursos
para se realizarem os trabalhos do projeto.
O Gerenciamento de Custos do projeto considera as necessidades de informação das

partes interessadas no projeto. Diferentes partes interessadas irão medir os custos do
projeto de diferentes maneiras e em momentos diferentes.”
2. Os principais pontos que devem ser documentados no plano.
O plano de gerenciamento de custos é mais que simplesmente a definição do orçamento e

do fluxo de caixa a ser praticado. O plano de gerenciamento de custos deve informar
ainda, os limites de alçada para a autorização de despesas e as pessoas responsáveis
pela manipulação do orçamento destinado ao projeto.

Maio/2010 V-2
69
Eventualmente, será necessário que verbas sejam realocadas entre atividades, em virtude
de antecipações, atrasos ou despesas havidas a maior ou a menor. Nesses casos, é
importante a formação de um Comitê Gestor do Orçamento, com reuniões periódicas e
decisões registradas em atas, que deverão constar da documentação gerada pelo projeto.
1. O que representa o sistema de controle de mudanças do orçamento?

2. Como deve funcionar um comitê de controle de mudanças de custos?
3. Como se devem alocar as reservas gerenciais do projeto?

Maio/2010 V-2
70
UNIDADE 8 Planejando a qualidade do projeto
8.1 Contexto da gestão da qualidade

O gerenciamento da qualidade do projeto deve abordar simultaneamente o gerenciamento
de seu andamento e do produto que será entregue ao fim do da última atividade. Enquanto
o gerenciamento da qualidade do projeto se aplica a todos os projetos,
independentemente da natureza de seu produto, as medidas e técnicas de qualidade do
produto são específicas para cada tipo de produto e não devem e não podem ser vistas
como administráveis com as mesmas ferramentas e métricas.
1. Entendendo a qualidade: Conceitos e Objetivos
Ireland 4 declara que “o conceito moderno de qualidade tem foco na satisfação do cliente e
na conformidade do projeto com as necessidades desse cliente, e não com padrões
previamente criados pela empresa ou pelo time do projeto”. Portanto, os conceitos e
métricas de qualidade devem ser vistos e aplicados de forma isenta e apoiados nas regras
de padronização propostas pelos diversos organismos internacionais que regem o
assunto.
O PMI define qualidade como “o grau até o qual um conjunto de características inerentes
satisfaz as necessidades”5. O principal objetivo do gerenciamento da qualidade, segundo o
preconizado pelo PMI, é garantir que o projeto será concluído dentro de parâmetros
definidos em seu início, parâmetros esses estabelecidos de forma a garantir a satisfação
do cliente com o produto entregue ao fim do projeto.
O gerente do projeto é o principal responsável pelo gerenciamento da qualidade ao longo

do projeto, devendo atuar de maneira firme, de forma a manter nos níveis definidos
inicialmente parâmetros correlatos à qualidade, como os custos envolvidos e o tempo de
realização das atividades.
4
IRELAND, Lewis R..apud VARGAS (2006), p. 77
5
www.efetividade.net/2008/05/30/gerenciamento-da-qualidade-em-projetos/ acesso em 10/08/2009.
Maio/2010 V-2
71
Os conceitos de qualidade, tal como praticados modernamente, vem atrelados a fatores

como a exigência de alto desempenho dos produtos entregues, produtos esses que devem
ter ciclo de desenvolvimento reduzido, muitas vezes com altos índices de tecnologia
agregada e utilizados intensamente.
Vargas (2006) aponta o que chama de dimensões da qualidade:
 Defeito zero – não existe tolerância a erros na execução dos processos;
 O cliente é o próximo elemento do processo – conceito de parceria no

desenvolvimento, de forma que o processo de transferência final ocorra sem
problemas;
 Fazer correto da primeira vez – garantia que a primeira realização será correta
evitando, com isso, o retrabalho e os custos de correção de erros, que certamente
oneram o preço final do projeto. Sabe-se que em muitos casos o custo de correção
é maior que o custo de execução de tarefas;
 Melhoria contínua – conceito introduzido pela indústria japonesa, que reconhece

que o mundo está em permanente evolução, fazendo com que os mecanismos de
controle atuais possam estar desatualizados num futuro próximo. Com isso, os
mecanismos de controle das atividades devem ser constantemente atualizados,
buscando um aprimoramento constante.
O custo da qualidade, ainda segundo Vargas (2006), é definido como o investimento total
para se conseguir a qualidade desejada do produto ou serviço. Isso inclui todo o trabalho
necessário para desenvolver e construir um produto ou serviço que esteja em
conformidade com o que foi solicitado pelo demandante, bem como todo o custo resultante
da não-conformidade.

Maio/2010 V-2
72
Como exemplo poderemos citar:
Custos de conformidade Custos de não-conformidade

Planejamento Refugos
Treinamento Retrabalho
Controle de processos Prazos maiores
Testes Custos maiores
Auditoria de qualidade Aumento de conflitos
Manutenção Multas contratuais
Prejuízos de imagem
Reparos dentro da garantia
Ações corretivas no produto
Atrasos de cronograma
Riscos de cancelamento
2. Qualidade no produto x Qualidade no projeto
A dualidade de foco entre a qualidade do produto a ser entregue (conforme as

especificações iniciais) e a qualidade a ser mantida no projeto (atenção constante ao
desenvolvimento do produto a ser entregue) é um dos grandes dilemas a serem resolvidos
pelo gerente e pela equipe responsável pelo projeto.
Mais uma vez, aqui não haverá regra definida de ação e a aplicação de ferramentas
específicas a cada caso será avaliada no momento da necessidade.
3. Qualidades implícitas x Qualidade Explícitas
Segundo a ABNT (NBR ISSO 8402) “qualidade é a totalidade das características de uma
entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer às necessidades explícitas e
implícitas”.
Com isso, podemos descrever as qualidades implícitas a um produto como aquelas que,
embora não expressas no documento que a descreve, são necessárias para o usuário.
Estão aqui os requisitos que não precisam ser declarados por serem óbvios, mas que pela
gravidade de suas conseqüências devem ser levados em consideração (como exemplo,

Maio/2010 V-2
73
mesmo em condições não previstas de erro ou de má operação, um sistema crítico pode

levar à morte um usuário paciente de um hospital).
Já as necessidades explícitas são aquelas que foram claramente definidas como requisito
de desenvolvimento. Esses requisitos devem expor claramente as condições em que o
produto será utilizado, declarar seus objetivos, funções e expectativas de desempenho.
São, portanto, fatores relativos à qualidade do processo de desenvolvimento do produto
que são percebidas somente pelas pessoas que trabalharam em seu desenvolvimento.
Fonte: www.devmedia.com.br/articles/viewcomp.asp?comp=9408, acesso em 10/08/2009.
1. Qual é a responsabilidade de um gerente de projetos num processo de qualidade?
2. Qual é o principal desafio da gestão da qualidade no projeto?
3. Como se devem transformar as qualidades implícitas em explícitas?
8.2 Definindo as métricas de qualidade

O custo de correção de erros em um projeto sobe drasticamente à medida que o projeto
avança. É importante, durante as fases iniciais do projeto, identificar e definir os critérios e
métricas de qualidade do produto e do projeto.
1. Critérios de qualidade por pacote de trabalho da EAP.
Quando se define um pacote de trabalho, define-se também, e de forma clara, os

requisitos de aceitação de cada pacote de trabalho. Se tomarmos por simples exemplo a
construção de uma casa, um pacote de trabalho poderá ser assim detalhado:

Maio/2010 V-2
74
Tarefa: Efetuar acabamento

Requisitos: Preparar a base para a aplicação do acabamento (piso)
Preparar a base para a aplicação do acabamento (parede)
Medir área para piso e para parede
Comprar acabamento para ser aplicado
Aplicar acabamento de piso e parede
Definir recursos materiais necessários
Definir recursos humanos necessários
Definir recursos financeiros necessários
A partir daí, cabe-se definir claramente o que se deseja como mínimo aceitável e como
desejável para cada um dos requisitos listados.
Com isso, a aplicação do acabamento nessa construção deverá ser feita com índice de
perda de materiais de 5% para as peças de acabamento de piso e parede (peças de
cerâmica) e 3% para materiais de acabamento exceto as peças (areia e argamassa). Além
disso, as peças de cerâmicas devem ser aplicadas à razão mínima de 10m²/dia e
considerar-se-á entregue o serviço após a aplicação de rejunte e limpeza final do
ambiente.
Definida essa métrica, esse critério de medição, ficará claro para todos os envolvidos que
parâmetros serão utilizados para a aceitação do produto parcial do projeto, correspondente
a esse pacote de trabalho. Obviamente fica clara a necessidade de definição de métricas
precisas e adequadas a cada pacote de trabalho e ao produto final do projeto.
Interessante notar que podem existir métricas diferentes para cada atividade, de forma a
atender a diferentes públicos. Para a equipe de gestão do projeto o conjunto de métricas
poderá informar sobre o andamento do projeto, ao passo que para o cliente, pode
significar uma variação positiva ou negativa de faturamento, caso o atingimento correto do
objetivo corresponda a uma entrega parcial do produto do projeto. O atraso na entrega ou
a não conformidade do produto pode ocasionar prejuízos não previstos.

Maio/2010 V-2
75
2. Fazendo benchmarking para a identificação de critérios.
Mas qual a métrica mais adequada a ser aplicada? Muitas vezes utiliza-se tempo precioso
de planejamento na criação de sistemas de medição de qualidade que, na prática,
mostram-se de utilização inviável – seja pela dificuldade de mensuração, seja pelo alto
custo de uso ou, simplesmente, por sua aplicação gerar atrasos no projeto como um todo.
Mais uma vez entra em cena a experiência dos envolvidos na condução do projeto. Não se
pode querer que todo o conhecimento a ser aplicado no desenvolvimento do projeto esteja
concentrado na equipe do projeto ou mesmo na organização onde trabalham.
É importante a participação periódica em encontros profissionais onde a experiência

adquirida seja relatada e absorvida, para que possa ser empregada quando necessário. O
benchmarking, observação de práticas utilizadas em outras organizações, seja através da
literatura ou da mera pesquisa na Internet, é ferramenta importante na definição de
métricas de medição e de aceitação de produtos.
Em resumo, o benchmarking envolve a comparação de práticas de projeto reais ou

planejadas às de outros projetos para gerar idéias de melhoria e para fornecer uma base
pela qual deve ser medido o desempenho. Esses outros projetos podem estar dentro da
organização executora ou fora dela, e podem estar dentro da mesma ou em outra área de
aplicação.
3. Análise de custo x benefício
Quando se adicionam atividades relacionadas à busca pela qualidade num cronograma de

projeto, necessariamente se acrescentam custos e tempo para a realização dessas
atividades. Entretanto, é possível que esses custos incrementais sejam recompensados
através de benefícios ao longo do ciclo de vida do projeto.
A busca da qualidade nos projetos deve considerar o equilíbrio entre o custo dessa busca
e o benefício decorrente da aplicação dos métodos que irão medir a qualidade desejada. É
relativamente comum observar, na prática, que custa muito caro aferir qualidade. A equipe
responsável pelo andamento do projeto e, especialmente, seu gerente, devem estar

Maio/2010 V-2
76
atentos a ocorrências desse tipo. É importante lembrar que a busca da qualidade interessa
a todos os envolvidos no projeto, mas é responsabilidade do gerente.
4. Projeto de experimentos
O projeto de experimentos é um método estatístico que ajuda a identificar quais fatores

podem influenciar variáveis específicas de um produto ou processo em desenvolvimento
ou em produção. Ele também desempenha um papel na otimização de produtos ou
processos. O aspecto mais importante dessa técnica é que ela fornece uma estrutura
estatística para alterar sistematicamente todos os fatores importantes, em vez de alterar
um fator de cada vez.
1. Na visão da qualidade, o que significa ter terminado uma tarefa e como saber se
tudo foi feito corretamente?
2. Por que é importante definir muito claramente as métricas e os critérios de

qualidade?
3. Quando se deve fazer um projeto de experimentos e por que?
8.3 Preparando o plano de qualidade do projeto
O plano de gerenciamento da qualidade deve incluir esforços no início de um projeto para

garantir que as decisões iniciais, por exemplo, sobre conceitos, designs e testes, estejam
corretas. Esses esforços devem ser realizados através de uma avaliação independente
por pares e não devem incluir pessoas que trabalharam no material que está sendo
revisado. Os benefícios dessa revisão podem incluir a redução de custos e estouros de
cronograma causados pelo retrabalho.

Maio/2010 V-2
77
1. Medindo os critérios de qualidade definidos

a. Revisão entre pares (colegas de trabalho) – é praxe entre algumas
organizações a aplicação de processos de revisão de trabalho entre
funcionários de mesmo nível hierárquico e mesma qualificação, de maneira
que o trabalho tenha a oportunidade de ser conferido.
b. Listas de verificação – a aplicação de check-lists (listas de conferência, ou de
verificação) é uma forma inteligente de verificação de pontos que deveriam
ter sido percorridos na realização de um determinado trabalho. A construção
de check-lists proporciona, inclusive, a padronização na verificação de
rotinas de trabalho.
c. Teste sistêmico – Os testes sistêmicos consistem na testagem de diversos
módulos de determinado produto ou serviço, de forma a se saber se estes
interagem corretamente. É muito comum em processos de prototipagem que
peças desenvolvidas em ambientes diferentes, muitas vezes seguindo
rigorosamente as especificações iniciais, não se juntam corretamente ou não
interagem proporcionando o resultado esperado. Os testes sistêmicos visam
observar o funcionamento e avaliar o desempenho de módulos de um
determinado produto ou serviço trabalhando em conjunto.
2. Desenvolvendo o plano de qualidade do projeto.
Existem vários modelos de planos de qualidade de projetos. No anexo 01 dessa apostila

existe um exemplo6.

1. Para que serve um sistema de controle de mudanças a qualidade do projeto?
2. Como se devem priorizar as mudanças nos quesitos de qualidade do projeto?
3. Com que freqüência devem ser feitas as medições no projeto? Por que?
6
Retirado de www.bagatim.tech.nom.br, em 10/08/2009

Maio/2010 V-2
78
UNIDADE 9 Planejando a comunicação do projeto
9.1 A cultura organizacional

O gerenciamento de projeto é muito mais do que um conjunto de normas e procedimentos
a serem seguidos. Gestão de projeto é uma cultura e, para se ter excelência nesse âmbito,
é importante entendê-la, absorvê-la e incorporá-la ao dia-a-dia da empresa.
1. Entendendo a cultura organizacional
A cultura de uma empresa está diretamente ligada ao conjunto de valores, crenças e

padrões de comportamento que formam a identidade de uma empresa e que, por
conseguinte, determinam a forma como a empresa formula seus objetivos e empreende
ações para atingi-los.
Conceito de Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma
aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma
organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de
condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura
mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a
padrões antigos e ultrapassados.A única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura,
isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Além da cultura organizacional, os
autores defensores da abordagem do desenvolvimento organizacional - o D.O. - põem ênfase no clima
organizacional, que constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em
cada organização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades
humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser
negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em
relação à sua organização.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_do_desenvolvimento_organizacional, em 17/06/07 –

adaptado.

Maio/2010 V-2
79
Os valores e a hierarquia
Segundo Megginson e outros (1986), a eficácia organizacional resulta da mudança da

estrutura, da tecnologia e das pessoas.
Elementos formadores da cultura
A cultura de uma empresa é formada a partir de uma série de elementos, sendo os

principais:
Estórias – são casos referentes aos proprietários, fundadores ou pessoas

importantes em uma determinada organização, que traduzem a forma como essa
organização lida com problemas e, em última análise, moldam a forma de trabalho
nas organizações. Essas estórias relembram o passado e fornecem justificativas de
ações presentes e futuras.
Rituais – são seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os

valores fundamentais de uma organização, suas metas e culto aos fundadores ou
pessoas importantes. Um bom exemplo são empresas que têm hinos e que fazem
os funcionários cantá-los periodicamente.

Maio/2010 V-2
80
Símbolos materiais – são sinais aparentes de importância ou de designação que

algumas pessoas têm nas organizações e que servem de modelos para que outros
funcionários desejem ter, como por exemplo, uma impressora exclusiva ou uma sala
fechada.
Linguagem – Muitas organizações têm linguagens próprias que fazem com que
seus funcionários possam se comunicar sem que outros entendam o que estejam
falando. Essa forma particular de comunicação, muitas vezes por meio de siglas ou
de números, é um fator importante de cultura e de inclusão de pessoas em grupos
de funcionários.
Problemas decorrentes da cultura (ou da falta dela).
A cultura organizacional pode engessar uma empresa a ponto de impedir o seu progresso.
Por outro lado, uma empresa que não tenha uma cultura definida pode ter problemas pelo
fato de não ter história, de não ter passado por situações anteriores que possam informar
a seus funcionários como se portar diante de determinada situação que exija uma decisão
rápida.
2. Os obstáculos para o Gerente do Projeto
Uma vez que o Gerente de Projeto trabalha necessariamente com mudanças, muitas
vezes sendo ele próprio um agende de mudanças, é importante que esse profissional
esteja atento aos traços da cultura organizacional que poderão afetar positiva ou
negativamente seu trabalho.
Caberá a ele, portanto, aproveitar os pontos positivos e anular os negativos de forma que
o projeto caminhe sem percalços.
1. Porque é tão difícil mudar a cultura de uma organização quando se trata

especificamente da aceitação da gestão de projetos?

Maio/2010 V-2
81
2. Qual é a importância de se entender a cultura da organização quando se está

desenvolvendo um projeto?
3. Quais são os principais obstáculos do gerente de projetos num ambiente de baixa

experiência cultural em gerenciamento de projetos?
9.2 O contexto de comunicação em projetos

As habilidades de comunicação não são as mesmas das comunicações de gerenciamento
de projetos, mas estão relacionadas a elas. A arte da comunicação é um assunto amplo e
envolve um conjunto de conhecimentos.
1. Modelos de comunicação e seus componentes
Segundo Vargas (2006), um efetivo processo de comunicação é necessário para garantir

que todas as informações desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de
uma maneira economicamente viável. O gerente do projeto utiliza-se da comunicação para
assegurar que o time do projeto trabalha de maneira integrada para resolver os problemas
do projeto e aproveitar suas oportunidades.
Comunicação, tal como definido por Cleland (citado por Vargas, 2006), é um processo pelo
qual a informação é transferida entre os indivíduos através de símbolos, sinais e outros
signos. Além disso, a comunicação é um processo de duas vias, onde participam
ativamente o emissor e o receptor da informação, com os envolvidos atuando, na maioria
das vezes, como emissores e receptores simultaneamente.
Emissor COMUNICAÇÃO Receptor
Emissor – responsável por produzir uma informação clara, de modo que o receptor possa
entendê-la como facilidade.

Maio/2010 V-2
82
Receptor – Responsável por tornar claro que a informação foi recebida e completamente
compreendida.
Contudo, é importante que saibamos que todo processo de comunicação tem barreiras e
essas devem ser identificadas e avaliadas. Kerzner e Cleland propuseram o seguinte
modelo de comunicações com barreiras:
2. A tecnologia e os meios de comunicação
Com o crescente aumento da intensidade de comunicação entre pessoas, processo

mediado pelo uso extensivo da tecnologia, novas formas de comunicação são criadas e
aperfeiçoadas a cada dia. Não podemos mais entender as comunicações apenas como o
contato mediante voz (diretamente ou via telefone/rádio/VoIP) ou escrito (cartas,
correspondências). Meios de contato como o e-mail, e, mais recentemente, ferramentas
via web como o Twitter devem ser levados em consideração, muito embora vários dessas
formas de comunicação careçam da formalidade exigida no plano de comunicações do
projeto.

Maio/2010 V-2
83
3. Análise de requisitos das comunicações.
Ao se definir o plano de gerenciamento de comunicações num projeto, a equipe de projeto

deverá deixar clara qual a forma, a periodicidade e o destino de cada tipo de comunicação
que ocorrer ao longo do projeto. Com isso, é importante que se definam, no mínimo:
 O nome da pessoa que elaborou o documento;
 A ocasião em que o documento foi elaborado (reunião de trabalho, comunicação

rotineira, chamada de alerta para processo, etc.);
 O cronograma de reuniões do projeto;
 Modelos de formulários de comunicação, visando a padronização da comunicação;
 Ambiente técnico de emissão e distribuição da comunicação;
 Relação de destinatários preferenciais (sponsors, stakeholders, chefes de equipes,

etc.);
 Registros de alterações de documentos.
Questões para discussão
1. Qual é a melhor forma de se comunicar o status do andamento do projeto?
2. Qual é a importância do uso correto do modelo, meio e da tecnologia da

comunicação para cada stakeholder do projeto?
3. Como se deve preparar uma análise de requisitos de comunicação dos

stakeholders?

Maio/2010 V-2
84
9.3 Preparando o plano de comunicação do projeto

Em quase todos os projetos, a maior parte do planejamento das comunicações é feita
como parte das fases iniciais do projeto. No entanto, os resultados desse processo de
planejamento são reexaminados regularmente durante todo o projeto e revisados
conforme necessário para garantir que possam ser aplicados continuamente.
O seu principal objetivo é identificar e formalizar os requisitos de comunicação dos

stakeholders e a forma, o conteúdo e o nível de detalhes que esses serão comunicados.
1. Eventos de comunicação
O gerente de projeto obtém o melhor de sua equipe quando os membros da equipe

compreendem completamente as decisões que as afetam e as respectivas razões dessas
decisões. As pessoas devem saber, basicamente:
 O que deve ser feito e por que;
 Seu desempenho em relação ao esperado;
 Sua situação profissional.
Logo, é importante que inicialmente o gerente do projeto exponha claramente qual é o

plano de gerenciamento de comunicações do projeto, os stakeholders e a freqüência de
comunicação a esses personagens.
2. Cronograma de eventos de comunicação
O cronograma de eventos de comunicação do projeto é definido inicialmente e deve ser

feito de forma a impedir que o excesso de reuniões atrapalhe o andamento dos trabalhos e
que o excessivo espaçamento entre as reuniões cause falhas de comunicação ou erros
decorrentes dessas falhas.
3. Relatórios de projeto
Ao longo do projeto, o gerente e sua equipe devem elaborar relatórios onde o andamento
e a previsão de trabalho sejam claramente demonstrados. Os marcos do projeto

Maio/2010 V-2
85
(milestones) devem ser identificados e claramente referenciados em perspectiva ao projeto

como um todo, ou seja, se foram alcançados no tempo previsto, antecipadamente ou se o
projeto está atrasado em relação ao previsto.
4. Ambiente e estrutura de armazenamento e distribuição da informação.
O gerente do projeto deve providenciar que toda a comunicação referente ao andamento

do projeto seja corretamente arquivada e disponibilizada aos stakeholders quando
necessária.
O normal é que haja duas vias da documentação escrita, uma em posse do gerente do
projeto e outra no poder do cliente, sendo que essas duas vias devem ser rigorosamente
iguais, principalmente no que concerne à documentação de reuniões entre as duas partes.
Nesse caso, imediatamente após as reuniões deve ser gerada a ata e rubricada pelos
presentes, sendo, então, imediatamente arquivada nas respectivas pastas.
Modernamente, meios eletrônicos de arquivamento são utilizados de forma a manter

pastas de documentos eletrônicos. Entretanto, nada substitui a documentação física,
notadamente nos casos de divergência que levem ao entendimento entre as partes
através do recurso judiciário.
Questões para discussão
1. Qual é a importância de ter formalizado um plano de gerenciamento de

comunicações?
2. Como devem ser inseridos os eventos e as atividades de comunicação no

cronograma do projeto?

Maio/2010 V-2
86
Anexo 01 – Modelo de Plano de Projeto
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Projeto _________________________________________ Versão __________
Preparado por ___________________________________ Data ____________
Aprovado por ____________________________________ Data ____________
I. Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade

 O gerenciamento da qualidade será realizado com base no Manual de Qualidade da empresa,
bem como, na norma ISO 9001/2000.
 Todas as reclamações provenientes dos clientes, bem como deliverables não conformes com a
declaração de escopo deverão ser tratadas como medidas corretivas no plano de
gerenciamento da qualidade.
 As não conformidades observadas durante o período do projeto deverão ser sumarizadas e
apresentadas na forma de diagramas.
 Todas as mudanças nos requisitos de qualidade inicialmente previstas devem ser avaliadas e
classificadas dentro do sistema de controle de mudanças de qualidade.
 Quaisquer inovações e novos recursos não serão abordados pelo gerenciamento da qualidade
e serão passíveis de negociação de prazos ou ignorados.
 Serão consideradas mudanças nos padrões de qualidade apenas as medidas corretivas, que,
se influenciadoras no sucesso do projeto, devem ser integradas ao plano.
 Todas as solicitações de mudança na qualidade deverão ser realizadas por escrito ou através
de e-mail, conforme descrito no plano de comunicações do projeto e encaminhadas ao Gerente
do Projeto, que dará o encaminhamento às mesmas.
II. Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas

Prioridade A (Alta)
Mudanças de prioridade A envolvem mudanças de alto impacto no projeto. As mesmas deverão
ser tratadas em caráter de urgência, pelo gerente do Projeto, junto ao Patrocinador, uma vez que
extrapolem a autonomia do gerente de projeto.
Prioridade M (Média)
Mudanças de prioridade M envolvem mudanças que requerem uma ação imediata do Gerente de
Projeto, independente de reuniões de controle previstas, devido á urgência. Uma vez que a
mudança extrapole a autonomia do gerente de Projeto deverá ser tratada com a mesma urgência
junto ao Patrocinador.
Prioridade B (Baixa)
Mudanças de prioridade B envolvem mudanças que não acarretam alterações significativas dentro
do projeto, não requerem uma ação imediata, estando as mesmas dentro da autonomia do Gerente
de Projeto.

Maio/2010 V-2
87
III. Sistema de controle de mudanças da qualidade

Todas as mudanças nos requisitos de qualidade devem ser tratadas segundo o fluxo apresentado
a seguir, seu status apresentado na reunião de acompanhamento e incorporadas ao relatório de
mudanças de Escopo Requisitadas.
IV. Freqüência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto

Os requisitos de qualidade deverão ser atualizados e avaliados semanalmente, sendo os
resultados apresentados na reunião de acompanhamento do projeto e sumarizados para
apresentação na reunião de performance. O mesmo valendo para as reservas de contingência.
V. Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade

Todas as mudanças devem ser alocadas dentro das reservas contingenciais.
Quando estas mudanças fugirem a autonomia do gerente de projeto, este deverá acionar o
patrocinador com vistas a obtenção de permissão para uso das reservas gerenciais.
No caso de não mais existir reserva gerencial disponível, o gerente de projeto deverá acionar o
patrocinador, que discutirá com a Diretoria o aumento das reservas gerenciais.

Maio/2010 V-2
88
VI. Administração do plano de gerenciamento da qualidade
Responsável pelo plano

 _____________________, será o responsável direto pelo plano de gerenciamento da
qualidade, suas atualizações e relatórios.
 _____________________, será o suplente do responsável pelo plano de gerenciamento da
qualidade.
Freqüência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade

O plano de gerenciamento da Qualidade deverá ser atualizado mensalmente para apresentação na
primeira reunião de performance.
Qualquer necessidade de atualização do plano antes do período mensal deverá ser tratada
segundo os procedimentos descritos no item outros assuntos não previstos neste plano.
VII. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade do projeto não previstos

neste plano
Todas as solicitações que não se enquadrem nos preceitos deste plano deverão ser abordadas
nas reuniões semanais de acompanhamento do projeto, onde serão dados os devidos
encaminhamentos. Imediatamente após sua aprovação, deverão ser atualizados o plano de
gerenciamento da qualidade com o devido registro das alterações efetivadas.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data Modificado por Descrição da mudança
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto Assinatura Data

Maio/2010 V-2
89
Referências bibliográficas
Cultura -
http://usuarios.cultura.com.br/eds/artigos/Termo%20de%20Abertura%20do%20Projeto.pdf,
Devmedia - www.devmedia.com.br/articles/viewcomp.asp?comp=9408, acesso em

10/08/2009.
Heptagon - http://www.heptagon.com.br/gpcc - acesso em 08/08/2009 - adaptado
IT WEB - http://www.itweb.com.br/noticias/index.asp?cod=49610, em 15/06/2009
KERZNER, Harold. Gestão de projetos – as melhores práticas. 2ª Ed..Porto Alegre.

Bookman, 2006.
LACOMBE, Francisco e HEILBORN, Gilberto. Administração – princípios e tendências.1ª

Ed..São Paulo. Saraiva, 2006
MEGGINSON, Leon P; MOSLEY, Donald C.; PIETRI Jr., Paul H.. Administração.
Conceitos e aplicações. São Paulo. Harbra, 1986.
Microsoft - http://office.microsoft.com/pt-br/project/HA101567841046.aspx, em 18/06/2009
O Gerente - http://ogerente.com/stakeholder/2007/02/23/o-que-e-um-stakeholder/, em
17/06/2009
Proficience -
http://www.proficience.com.br/index_arquivos/QCeTecn_arquivos/GerProjetos_arquivos/ga
ntt
PMI São Paulo - http://www.pmisp.org.br/instituto.asp, em 15/06/2009
PM Tech – Capacitação em projetos -

http://www.pmtech.com.br/Escopo/Respostas_TreinamentoGP.pdf.
Politécnico de Viseu – Escola Superior de Educação -

http://www.esev.ipv.pt/tear/Recursos/4/gantt-pert.PDF
Pontifícia Universidade Católica do Rui Grande do Sul -

http://pucrs.campus2.br/~annes/sig_cpm.html, em 04/08/2009.

Maio/2010 V-2
90
Universidade Federal de Juiz de Fora -

http://www.engprod.ufjf.br/fernando/epd015/PERT_CPM.pdf .
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais

competitivos. 6ª Ed.. Rio de Janeiro. Brasport, 2005.
Wikipedia - http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_do_desenvolvimento_organizacional, em
17/06/07 – adaptado.
Wikipedia - http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_vida_do_produto, em 16/06/2009
WPM - http://wpm.wikidot.com/tecnica:compressao-do-cronograma, acesso em 08/08/2009

– adaptado.

Maio/2010 V-2

V2 - Apostila - Introdução Ao Gerenciamento de Projetos

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

V2 - Apostila - Introdução Ao Gerenciamento de Projetos

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Faculdade Pitágoras

Prof. Fernando Antônio Costa de Assis, Mestre

Essa apostila será disponibilizada aos alunos do curso de Engenharia de Produção de

Tipo da versão Número Data

1.2 O que é projeto? ........................................................................................................11

1.3 O que é gerenciamento de projeto? ..........................................................................14

1.4 O que representa o sucesso de um projeto? .............................................................16

UNIDADE 2 Processos da gerência de projetos .................................................................18

2.2 Grupos de processos .................................................................................................25

2.3 Áreas de conhecimento .............................................................................................28

UNIDADE 3 Iniciando um projeto ........................................................................................29

3.2 Criando o Termo de Abertura do projeto ...................................................................31

3.3 Desenvolvendo o plano do projeto ............................................................................33

UNIDADE 4 Planejando o escopo do projeto ......................................................................35

4.2 Criando a EAP – Estrutura Analítica do Projeto.........................................................36

4.3 Definindo as atividades dos subprodutos da EAP .....................................................38

Elaborado por Fernando Antônio Costa de Assis, Mestre

UNIDADE 5 Planejando o tempo do projeto .......................................................................41

5.2 Estimando os recursos das atividades ......................................................................48

5.3 Estimando a duração das atividades/PERT ..............................................................50

UNIDADE 6 Desenvolvendo o cronograma do projeto........................................................53

6.2 Método PERT-CPM ...................................................................................................58

6.3 Formas gráficas de representação ............................................................................60

UNIDADE 7 Planejando os custos do projeto .....................................................................64

7.2 Desenvolvendo o orçamento do projeto ....................................................................66

7.3 Preparando o plano de custos do projeto ..................................................................68

UNIDADE 8 Planejando a qualidade do projeto ..................................................................70

8.2 Definindo as métricas de qualidade ...........................................................................73

8.3 Preparando o plano de qualidade do projeto .............................................................76

UNIDADE 9 Planejando a comunicação do projeto ............................................................78

9.2 O contexto de comunicação em projetos ...............................................................81

9.3 Preparando o plano de comunicação do projeto .......................................................84

Anexo 01 – Modelo de Plano de Projeto .............................................................................86

Elaborado por Fernando Antônio Costa de Assis, Mestre

Para atender a demandas de maneira eficaz, em um ambiente caracterizado pela

Elaborado por Fernando Antônio Costa de Assis, Mestre

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

Isto posto, iniciemos o estudo da Gestão de Projetos.

Elaborado por Fernando Antônio Costa de Assis, Mestre

UNIDADE 1 - Introdução ao gerenciamento de projetos

1.1 O PMI e o PMBoK

Elaborado por Fernando Antônio Costa de Assis, Mestre

Elaborado por Fernando Antônio Costa de Assis, Mestre

 Project Manager Competency Development Framework - Second Edition (PMCDF)

Fonte: http://www.pmisp.org.br/instituto.asp, em 15/06/2009

Elaborado por Fernando Antônio Costa de Assis, Mestre

Como estudar o PMBoK?

Exemplo mais claro de mindmap – mapa mental:

1.2 O que é projeto?

Elaborado por Fernando Antônio Costa de Assis, Mestre

“Atividade única e exclusiva com um conjunto de resultados desejáveis em seu

da equipe participante de um projeto, mas o ser humano é sempre o responsável

Características específicas, segundo Wildeman:

3. A diferença entre um projeto e um processo contínuo

O processo é uma seqüência de atividades dinâmicas e contínuas, logicamente

Elaborado por Fernando Antônio Costa de Assis, Mestre

1.3 O que é gerenciamento de projeto?

1. O que é gerenciamento de projetos?

2. Os imperativos estratégicos da gestão de projetos

Kerzner também enumera os seguintes imperativos estratégicos:

3. O desafio de gerenciar projetos

Fonte: http://www.itweb.com.br/noticias/index.asp?cod=49610, em 15/06/2009

4. As habilidades do gerente de projetos