ВОЕНА АКАДЕМИЈА

“Генерал Михаило Апостолски”

СКОПЈЕ

МЕНДЕ СОЛУНЧЕВСКИ

прирачник по предметот

ОРГАНИЗАЦИЈА И
МЕНАЏМЕНТ

Скопје, 2010 година

1
 Тема 1

СУШТИНА, СОДРЖИНА И ПРЕДМЕТ НА МЕНАЏМЕНТОТ

1.Poim i definicija na менаџмент

Poimot menaxment e star kolku {to e stara i ~ovekovata civilizacija. Toj se povrzuva
so organizirawe na lu|eto zaradi zaedni~ko zadovoluvawe na potrebite. Menaxmentot kako
takov se odnesuva na "upravuvawe" so zaedni~kiot trud na najmalku dve lica vo nasoka na
realizacija na zaedni~ka cel. Potrebata pak od takvo "zdru`uvawe" na trudot proizleguva od
objektivnata ograni~enost na prirodnite resursi so koi ~ove{tvoto raspolagalo i
neograni~enosta na ~ovekovite `elbi i potrebi.

Terminot menaxment kako {to nie denes go koristime za da go iska`eme

upravuvaweto so delovnite subjekti e relativno ponov poim i se povrzuva pred se so
industriskata revolucija i pojavata na prvite industriski organizacii na krajot od XVIII i
po~etokot na XIX vek.

Terminot menaxment poteknuva od angliskoto govorno podra~je, od glagolot to

manage- {to ima pove}e zna~ewa i toa: 1). upravuva, rakuva; 2). rakovodi, nadgleduva; 3).
se snao|a, uspeva; ili od zborot management- {to zna~i 1). rakovodstvo, uprava; 2).
rakuvawe; 3). postapka ili manager- {to zna~i upravitel, direktor. Posle mnogute obidi na
teoreti~arite da najdat soodveten prevod na ovoj termin na nekoj od svetskite jazici tie ne
uspeale vo toa i pre}utno ja prifatile primenata na poimot menaxment vo negovata originalna
forma. Pri~ina za toa e kompleksnosta na poimot menaxment, taka {to ne e prepora~livo
istiot da se preveduva.

Денес постојат огромен број на дефиниции од голем број на автори кои

го дефинираат менаџментот. Еве неколку:

1. Менаџментот е процес или серија на чекори во правец на остварување

на
поставената цел.
2. Менаџментот претставува организациски потфат за поставување на
обврски и односи во претпријатијата.
3. Менаџментот означува пренесување на одговорноста за корисно
планирање и регулирање на операциите во едно претпријатие
4. Менаџментот претставува начин за определување на долгорочната
прилагодливост на претпријатието на окружувањето (стратегиски
менаџмент)
5. Менаџментот е дисциплина која ги систематизира правилата,
принципите и теорите за постигнување на целите
6. Менаџментот е интердисциплинарна системска наука која означува
примена на теории, средства и методи од многу дисциплини.

2
 7. Менаџментот се дефинира и како процес на извршување на посебни
функции како што се: планирање, организирање, мотивирање,
координирање и контролирање.
8. Менаџментот се дефинира и како ефикасно искористување на ресурси.
9.Менаџментот е континуиран процес на донесување на одлуки,
извршување и ревизија
10. Менаџментот е практична примена на знаењата што ги имаат
менаџерите.
11. Менаџментот е систематизирано знаење за ефикасно управување на
претпријатието во насока на остварување на дефинираните цели.

Општа дефиниција за менаџментот:

Менаџментот се дефинира како универзален процес на ефективно и
ефикасно извршување на работата со помош на други луѓе и ангажирање на
ресурсите во остварување на однапред дефинираните цели на претпријатието.

Od analizata na definiciite mo`e da se izdiferenciraat pove}e zaedni~ki elementi. I

toa:

 menaxmentot e proces (aktivnost, tek) Procesot gi podrazbira funkciite

 ovozmo`uva postavuvawe i realizacija na postavenite celi na organizacijata;
 upotreba na resursi ;
 efektivno i efikasno iskoristuvawe na raspolo`livite resursi.

Dopolnitelno od definicita mo`at de se izdvojat elementite:

 Pretprijatie.
 Hierarhija

Vo prodol`enie }e gi obraboitime poodelno navedenite elementi:

Proces. Funkcii. Razbiraweto na menaxmentot kako proces se sretnuva u{te vo

prvite fazi na negoviot evolutiven razvoj i vakvoto gledi{te gleda na menaxmentot sestrano,
t.e. kako proces koj se odviva vo organizacijata kako celina, preku razli~en broj i razli~ni
menaxment funkcii. Prifa}aweto na stavot deka menaxmentot e proces vo isto vreme zna~i
potencirawe i na negoviot univerzalen karakter, odnosno razbirawe na menaxmentot kako
univerzalen proces.

Menaxmentot kako proces se ostvaruva niz pove}e funkcii. Kako osnovni se

naveduvaat planirawe, organizirawe, vodewe i kontrolirawe. Sekoja od ovie funkcii ponataka
se sostoi od pove}e podfunkcii ili aktivnosti.

Mnogu od definiciite za menaxment nego go opredeluvaat kako proces na razli~ni,

slo`eni menaxerski aktivnosti koi grupirani spored svojata srodnost gi so~inuvaat funkciite na
menaxmentot. Onie pak koi ne prio|aat od procesniot aspekt vo negovoto objasnuvawe,
implicitno sepak upatuvaat na nekoi funkcii koi menaxerite gi izvr{uvaat. Me|utoa, vo
teorijata i praksata na menaxmentot ne postoi ednomislenost me|u avtorite za strukturata na

3
menaxment procesot od aspekt na brojot i karakterot na funkciite vo nego. [areniloto na
pogledi prisutni vo menaxment teorijata i praksata e rezultat na razli~nite stavovi na avtorite
vo odnos na lu|eto, komunikaciite, motivacijata, nagraduvaweto, mereweto na postignatite
rezultati, kako i nivnite stavovi kon kontrolata i kontroliraweto. Me|utoa, vo su{tina site
avtori zboruvaat za isti aktivnostite na menaxerite, samo {to tie razli~no gi grupiraat vo
funkcii.

Procesot na menaxment vo ovaa literatura }e bide prou~en preku funkciite: planirawe,

organizirawe, vodewe ( rakovodewe, koordinirawe, motivirawe, komunicirawe) i
kontrolirawe.

Планирањето претставува антиципативно одлучување за тоа што, кога,

зошто, како и кој да направи. Во себе вклучува дефинирање на цели, политики,
планови и имплементација на плановите. За да се направи планот, прво мора да
се дефинираат јасни, конкретни и мерливи цели кои треба да се остварат во
иднина. Потоа, да се одреди начинот на кој ќе се остварат тие цели и со кој тим
ќе се остварат. Откога ќе се дефинираат целите и начините за нивно
остварување, менаџментот составува писмен документ во кој се содржани и
целите и начините за нивно спроведување. Нареден чекор е нивно
имплементирање. По завршувањето на периодот за кој е направен планот се
врши споредба на планираните цели и нивното остварување. Во меѓувреме, од
дефинирањето до нивното конечно остварување, ако има значајни промени,
најчесто во екстерното окружување, се врши нивно ревидирање. Затоа при
дефинирањето на целите многу е важно да се изврши што е можно попрецизно
предвидување на идното екстерно окружување – економско, општествено,
културно, политичко и технолошко како и расположливоста со ресурси.
Planiraweto pretstavuva temelna funkcija na menaxmentot od koja se odredeni
ostanatite menaxerski aktivnosti. Taa istoriski i logi~no e prva funkcija na koja se nado-
vrzuvaat ostanatite menaxment funkcii. So planiraweto se donesuvaat odluki za misijata i
celite na pretprijatieto i se izbiraat soodvetni nasoki na akcii za nivno ostvaruvawe. Vo
ramkite na ovaa funkcija, menaxerite formuliraat planski odluki za misijata, celite, politikite,
strategiite, planovite i programite. Tie odlu~uvaat za idninata na pretprijatieto i razmisluvaat
za na~inot kako da se premosti jazot me|u sega{nata i idnata sostojba vo koja pretprijatieto
saka da se najde. Planiraweto zna~i razumno povrzuvawe na ona {to e, so ona do kade saka
da odi pretprijatieto vrz osnova na odluki za toa {to da se napravi, koj da napravi, koga da se
napravi i kako da se napravi za efikasno da se ostvarat misijata i celite.
Organiziraweto sledi posle planiraweto i opfa}a pove}e aktivnosti. Vo ramkite na
ovaa funkcija se vr{i formirawe na organizaciona struktura preku odreduvawe na rabotata {to
treba da se izvr{i, podelba na rabotata pome|u ~lenovite na organizacijata, grupirawe na
srodnite aktivnosti vo pooddelni organizacioni edinici i utvrduvawe na nivnite me|usebni
komunikaciski i hierarhiski odnosi. Организирањето претставува групирање на
активностите во одделенија или департманизација по производ, по потрошувач,
по број, по територија, по технологија, со цел да се создаде организациона
структура, со меѓусебно поврзани одделенија. На овој начин ќе се обезбеди
поделба на обврските и одговорностите и делегирање на авторитет.
Контролирањето е последната функција што ја извршуваат менаџерите.
Со оваа функција се определува колку успешно е извршена работата и дали се

4
остварени поставените цели, т.е. се врши споредба на сегашната состојба со
поставените цели. Доколку има негативни отстапки, менаџерите се тие кои што
треба да предложат мерки за отстранување на отстапките. Во ова, на менаџерите
многу им помагаат стандардите за извршување на работните задачи. Секој
вработен кога ја добива работната задача ги добива и стандардите за нејзино
извршување. На овој начин се намалува негативното отстапување во
извршувањето на работните задачи. Сите овие поодделни функции се меѓусебно
зависни и поврзани и сите заедно го прават процесот на менаџмент комплетен.
Редоследот по кој се опишани функциите е и редослед на нивното извршување.
Ова значи дека ако менаџерите не постават цели и начини за нивно остварување,
не ќе има што да организираат, што да координираат, кого да мотивираат и ќе
нема што и кого да контролираат.

Celi. Menaxmentot kako organiziran napor na pove}e poedinci vo celinata mora da

bide naso~en kon ostvaruvawe na prethodno postaveni celi, kako posakuvani rezultati koja
{to pretprijatieto treba da gi ostvari vo odreden vremenski period. Menanxmentot ne }e ima
nikakva svrha dokolku nema jasno definirani realni i ostvarlivi celi, od ~ie postignuvawe
zavisi rastot i razvojot na pretprijatieto. Uspe{en menaxment se ostvaruva preku kompletno
realizirawe na prethodno postavenite celi. Celite mo`at da bidat: kratkoro~ni; srednoro~ni i
dolgoro~ni. Celite mo`at da bidat: strategiski, takti~ki i operativni. Ima i drugi podelbi na
celite.

Resursi. Resursite se vlezovi vo procesot na proizvodstvoto vo pretprijatieto.

Resursite prestavuvaat klu~en strategiski faktor na internoto okru`uvawe na pretprijatieto.
Resursite mo`at da se podelat i na: ~ove~ki, materijalni, finansiski i informacioni
resursi. ^ove~kite se odnesuvaat na kadrovskiot potencijal vo pretprijatieto, na brojot i
kvalifikaciite na vrabotenite od menaxerskite i nemenaxerskite redovi. Materijalnite resursi gi
so~inuvaat sredstvata i predmetite za rabota, odnosno ma{inite, opremata, instalaciite,
surovinite, meterijalite, energijata itn., koi se nu`ni za normalno odvivawe na procesot na
rabota. Finansiskite resursi gi opfa}aat pari~nite sredstva i site hartii od vrednost so koi
pretprijatieto raspolaga vo svoeto portfolio. Informaciite vo sovremeni uslovi pretstavuvaat
zna~aen resurs bez koi ne mo`e da se odlu~uva efektivno vo pogled na koristeweto na site
drugi raspolo`livi resursi vo pretprijatieto. Resursite vo pretprijatieto pretpstavuvaat vlezen
element vo procesot na sozdavawe na stoki i uslugi.

Resursite mo`at da se klasificiraat na: vidlivi i nevidlivi resursi. Vidlivi resursi koi se
odnesuvaat na lu|eto, fizi~kite, materijalnite, finansiskite i organizaciskite sredstva. Nevidlivi
resursi se sredstva {to ne mo`at da bidat kvantificirani, a se odnesuvaat na imotnite prava,
sposobnostite i kulturata na pretprijatieto.
Efektivnos i efikasnost. Efektivnosta i efikasnosta kako elementi na menaxment
procesot treba da se postavat vo sostojba na ravnote`a.

Efektivnost odnosno uspe{nost mo`e da se definira kako sposobnost da se

determiniraat i postignuvaat celite. Ovoj indikator e vo vrska so raboteweto na edna firma-

5
organizacija poglednata od aspekt na pazarot kade taa gi prodava svoite proizvodi odnosno
uslugi. Toa e odgovor na pra{aweto dali firmata gi proizveduva “pravite raboti” pri {to pod
izrazot pravi se misli na ona {to e barano na pazarot. Zna~i uspe{nosta }e bide merka za toa
kolku firmata gi pravi vistinskite raboti (doing the right things). Efektivnosta pretstavuva
izraz na zadovoluvaweto na potrebite na potro{uva~ite so sozdadenite proizvodi i uslugi. Taa
se iska`uva preku ostvarenata dobivka od realiziranite stoki i uslugi na pretprijatieto.

Efikasnosta e merka za toa kolku firmata (koja ve}e gi raboti pravite raboti) toa go
pravi na prav na~in (doing things right). Zna~i stanuva zbor za vnatre{en indikator odnosno
za sposobnost da se optimalizira koristeweto na resursite vo dostigawe na organizaciskite
celi. Da se optalimizira zna~i kaj nekoj resursi treba minimalizirawe (na primer tro{ocite) a
kaj nekoj resursi treba maksimalizacija (na primer znaeweto kako resurs).

Efektivnosta kako t.n. nadvore{na kakrakteristika i efikasnosta kako vnatre{na

karakteristika na edna organizacija se indikatori koi samo zaedno vo celina ja poka`uvaat
rabotata na menaxerite. Edna firma ne mo`e da bide efikasna ({to zna~i deka ona {to go
raboti go raboti dobro) ako toa ne e ona vistinskoto {to go bara pazarot. Ili sprotivno-firmata
nema da bide celosno uspe{na ako ima vistinski (prav proizvod) ili usluga, {to ne gi pravi na
vistinski na~in odnosno gi pravi so slab kvalitet, so mnogu tro{ci i sli~no.

Efektivnosta i efikasnosta se povrzani so hierarhijata. Vertikalnata diferencijacija na

menaxerite e rezultat na vertikalniot rast na menaxmentot koj nastanuva kako rezultat na
zgolemuvawe na brojot na aktivnostite na pretprijatieto, taka {to menaxerot-sopstvenik ne e
vo sostojba pove}e sam da gi izvr{uva menaxerskite aktivnosti. Vo vakvi okolnosti
sopstvenikot anga`ira profesionalni lica-menaxeri koi {to }e gi organiziraat, koordiniraat i
naso~uvaat aktivnostite kon odnapred postaveni celi. Anga`iranite lica so svoite menaxerski
aktivnosti pokrivaat odredeni podra~ja od rabotata, imaat odredeni prava, ovlastuvawa i
odgovornosti. Taka se formira hierarhiska struktura na menaxmentot vo pretprijatieto vo koja
na vrvot se sopstvenicite na pretprijatieto ili vrvnite menaxeri anga`irani od niv, a na dnoto se
operativnite izvr{iteli. Pome|u ovie dva ekstremi mo`at da postojat razli~en broj na nivoa na
menaxment vo negovata vertikalna diferencijacija. Me|u avtorite od menaxment literaturata
postojat razli~ni sva}awa vo odnos na brojot na nivoata na menaxment. Spored nekoi
postojat dve nivoa-administrativen i operativen menaxment; a drugi pak smetaat deka
pretprijatijata imaat pet nivoa na menaxment-vrven menaxment, sredno- gorno nivo na
menaxment, sredno nivo na menaxment, nadzornik i operativci. Sepak, op{to prifateno e
deka postojat tri hierarhiski nivoa na menaxmentot i toa: vrven menaxment, sredno nivo na
menaxment i nisko nivo ne menaxment. Vrvniot menaxment go so~inuvaat vrvnite ili t.n.
top menaxeri i se nao|aat na vrvot na hierarhiskata piramida. Ovie menaxeri se odgovorni za
funkcioniraweto na pretprijatieto vo celina i mo`at da dobijat razli~ni tituli, kako: pretsedatel
na upravniot odbor, pretsedatel na bordot na direktori, ~len na bord na direktori, izvr{en
direktor (CEO- chief executive officer), potpretsedatel na kompanijata, izvr{en
potpretsedatel na kompanijata, zamenik direktor i dr.

6
 Srednoto nivo na menaxment go so~inuvaat menaxerite koi se odgovorni za pooddelni
delovni edinici vo pretprijatieto. Tie se poznati kako direktor na sektor, direktor na divizija,
direktor na oddelenie i dr

Menaxment na nisko nivo (first line managers) se menaxeri koi naj~esto se poznati
kako supervizori. Tie se nao|aat na najniskoto nivo od menaxerskata hierarhija i se direkno
odgovorni za rabotata na operativcite. Ovie menaxeri u{te se narekuvaat {ef na oddelenie, {ef
na slu`ba, liniski menaxer i sl.

Me|useben odnos na elementite na definicijata

Vo pretprijatieto pod dejstvo na okru`uvaweto postojaniot nastanuvaat promeni,

promenite sozdavaat problemi. Vrz osnova na toa menaxmentot donesuva soodvetni odluki
za spravuvawe so problemite. Za efektivno i efikasno upravuvawe so problemite i
upravuvawe so pretprijatieto na sekoe nivo na menaxmentot se postavuvaat soodvetni celi.
Za postigawe na celite menaxmentot razviva soodvetni ve{tini i sposobnostii igra soodvetni
ulogi. Za niv se potrebni soodvetni resursi. Od tuka mo\at da se sogledaat me|usebnata
povrzanost na site elementi na definicijata bez to~no odreduvawe koi se na po~etok koi na
kraj. Tie mo`at da se razberat kako dvi`ewe vo krug bez odreden po~etok i kraj.

3. Predmet na menaxmentot

Предмет на менаџментот се целите, ресурсите и нивното соодветно

комбинирање и
постигнување на резултати односно:
1. Управување со работата и организацијата;
2. Управување со луѓето и
3. Управување со производството и операциите.
Без разлика на дејноста на организацијата, менаџерите се соочуваат со овие три
задачи.

4. [to e menaxmentot
Kako {to ne postoi edinstveno razbirawe i univerzalno prifatena definicija za
menaxmentot, vo menaxment teorijata i praktikata isto taka ne postoi soglasnost vo pogled na
toa {to pretstavuva menaxmentot. Naj~esto postoi dilema dali menaxmentot e nauka ili
ume{nost i dali menaxmentot pretstavuva profesija ili ne.

4.1.Menaxmentot kako ume{nost

Me|u avtorite mnogu ~esto se sretnuva opredeluvaweto na menaxmentot kako

ume{nost. Mary Parker Follett go definira menaxmentot kako ume{nost rabotite da se
odvivaat so pomo{ na lu|e. Prisuten e stavot deka uspe{nite menaxeri se ra|aat, tie poseduvaat
predodredeni karakteristiki kako {to se intuicija i intelegencija koi so tek na vreme gi

7
razvivaat. Duri se naveduvaat kako argument tri karakteristiki na sekoja ume{nost, a toa se:
umetni~ka vizija; znaewe i ve{tina; i sposobnost za uspe{no komunicirawe.

Ovie karakteristiki, spored avtorite koi gi naveduvaat, se zadovoleni od menaxmentot

i menaxerskite znaewa i ve{tini treba i ponataka da se razvivaat. Kako {to e potrebna
sposobnost ili ume{nost vo sportot, muzikata, slikarstvoto, modeliraweto, gastronomijata i
sl., taka e potrebna ume{nost i ve{tini za obavuvawe na menaxment aktivnostite. Vakviot
stav mo`e da bide prifatliv od pri~ina {to nekoi ve{tini mora da se poseduvaat, a te{ko mo`at
da se nau~at. Ume{nosta na menaxmentot doa|a do izraz so kreativnosta, inovativnosta,
iskustvoto i individualizmot koi sekoj menaxer gi poseduva kako posebna li~nost. Ovie
elementi na menaxerskata aktivnost ne mo`at da se nau~at, no mora da se razvivaat preku
obuka i trening vo tekot na prakti~nata rabota. Ottuka mo`e da se ka`e deka menaxmentot e
ume{nost do toj stepen, do kolku se razvivaat sposobnostite vo prakti~nata rabota. Me|utoa,
samo ume{nosta ne e dovolna za uspe{no da se postigne bilo koja aktivnost, pa i
menaxmentot.

4.2.Menaxmentot kako profesija

Vo literaturata od oblasta na menaxmentot ve}e dosta dolgo vreme se vodi rasprava

vo odnos na pra{aweto dali menaxmentot e profesija. Mo`e da se ka`e deka ova pra{awe
stanuva kontraverzno so pojava na divergentni stojali{ta. Pri~ina za vakvata sostojba e tokmu
mo`nosta menaxerskata aktivnost da ja obavuvaat lica so razli~ni profesii. Taka vo praksa
~esto se sre}avaat lekari, pravnici, ekonomisti, advokati, psiholozi, sportisti i mnogu drugi
koi obavuvaat nekoi od razli~nite menaxerski aktivnosti vo pretprijatijata.

Za da se objasni dilemata okolu profesionalizmot na menaxmentot, avtorite davaat

argumenti vrz koi gi temelat svoite stavovi. Me|u pogolemiot broj razli~ni viduvawa, }e go
prifatime stavot na D. Wren & D. Voich. Tie gi naveduvaat slednive osnovni uslovi za da
nekoja aktivnost bide profesija:

1) sistematiziran zbir na znaewa so golema intelektualna sodr`ina;

2) standardi na odnesuvawe ili eti~ki kodeksi;
3) profesionalno zdru`uvawe koe gi odr`uva standardite i donekade go
kontrolira pristapot kon profesijata; i
4) propi{an na~in na pristap kon profesijata vrz osnova na odreden minimum
na potrebna obuka ili sposobnosti.
I mnogu drugi avtori pomalku ili pove}e gi poddr`uvaat navedenite uslovi. Sprema
ovie kriteriumi koi {to mo`e da se okarakteriziraat kako dosta strogi, menaxmentot go
ispolnuva prviot od ~etirite uslovi, dodeka drugite tri te{ko mo`e da gi postigne. Dokolku
principielno bi se primenuvale navedenite kriteriumi, toga{ menaxmentot ne mo`e da se
tretira kako profesija. Me|utoa, postoi i takov stav spored koj terminot profesija ne bi trebalo
da bide tolku rigorozen koga se primenuva na nekoi struki, bidej}i ne postoi univerzalen
kodeks na odnesuvawe koj bi va`el za site vraboteni vo pretprijatieto nezavisno na koja struka
pripa|aat. Ako se pojde od taka rigorozno po~ituvawe na nekoi odnapred propi{ani eti~ki
standardi, toga{ za profesii vo prava smisla na zborot bi mo`ele da se smetaat samo nekoi
kako lekari, pravnici, teolozi i berzanski posrednici. Vo ovie profesii se sre}avaat strogo

8
propi{ani eti~ki standardi na koi nivnite pripadnici odnapred treba da se zakolnat na nivno
po~ituvawe i od toj aspekt stanuva diskutabilno duri i tretiraweto na mnogu drugi struki kako
profesii. Isto taka, ne postojat propi{ani pravila kako se postanuva menaxer, iako
menaxmentot se izu~uva vo mnogu obrazovni institucii.

Pokraj razli~nite stavovi za menaxmentot kako profesija, denes menaxmentot se

prifa}a kako profesija bidej}i stanuva zbor za aktivnost koja {to e delotvorna i efikasna i
te`i kon ostvaruvawe na visoki rezultati. Ottuka, menaxmentot e profesija i treba da se
podrazbere kako aktivnost na edno fizi~ko lice koja trajno ja obavuva vrz osnova na
akumulirano znaewe po pat na u~ewe i iskustvo od izvr{uvaweto na taa aktivnost, pri {to
steknuva odredena materijalna korist kako nadomest za taka izvr{enata rabota.

4.3.Menaxmentot kako nauka

Kako relativno mlado podra~je na organizirano ~ovekovo dejstvuvawe menaxmentot

se izbori vo pogolemiot del od nau~niot svet za status na nau~na disciplina. Sepak del od
istra`uva~ite smetaat deka menaxmentot kako nau~na disciplina e del od ekonomskata nauka.
Toa e ednostrano gledawe.

Menaxmentot e nauka. Potrebata za kreirawe na posebna menaxerska nauka se javuva

vo osumdesettite godini na devetnaesettiot vek, no taa realno nastanuva vo po~etokot na
dvaesettiot vek koga se formulirani osnovnite principi na menaxmentot. Za da go analizirame
stavot deka menaxmentot e nauka }e pojdeme od su{tinata na poimot nauka. Naukata
pretstavuva sistem od organizirano znaewe za pojavite i procesite vo prirodata i op{testvoto
preku koi se ispituvaat i objasnuvaat zakonitostite na nivnoto nastanuvawe i razvoj,
koristej}i nau~ni metodi i tehniki. Naukata se javila na odreden stepen od ~ovekoviot razvoj
kako rezultat na:

- opredelen stepen na op{testvena podelba na trudot;

- razvoj na op{testvenata svest i op{testvenata praktika; i
- primena na steknatite soznanija za prirodnite i op{testvenite zakonitosti vo
praksata.
Naukata ne e stati~na, tuku izrazito dinami~na kategorija. Taa postojano se menuva i
razviva. Ona {to e karakteristi~no za sekoja nauka pretstavuvaat metodite koi taa gi koristi i
nejzinite principi.

Методи. Osnovno obele`je na bilo koja nauka e da se razvivaat i akumuliraat znaewa so

primena na nau~ni metodi. Od ovoj aspekt mo`e da se ka`e deka postojat argumenti deka
menaxmentot e nauka. Toj ima svoja analiti~ka i metodolo{ka osnova vo nau~nite principi
metodi i tehniki koi gi primenuva.

5. Принципи на менаџментот
5.1. Класични принципи на менаџментот

Принципи. Princip e osnovno pravilo na odnesuvawe, na~elo, temel , osnova, podloga,

fundament na odnesuvaweto na sekoj ~ovek, vo sekoja profesija, na rabotata na sekoja

9
organizacija, institucija, vo prou~uvaweto na sekoja nauka, itn. Vo soglasnost so ova
konstatacija postojat principi i na menaxmentot. Negovite principi se sli~ni na principite na
nekoi op{testveni nauki, pa zatoa menaxmentot se vbrojuva vo op{testvenite nauki. Principite
na menaxmentopt po~nuvaat da se razvivaat krajot na 19 i poi~etokot na 20 vek.

1. Принципите на менаџментот според Тејлор

Како надзорник во челичарницата во Филаделфија во доцните години на 19иот век,

Фредерик Тејлор се заинтересирал за начините за подобрување на работата на
стругање. Тој ја проучувал работата на работниците кои што ја вршеле работата на
стругање на материјалот и открил дека секој дел од работата може да биде измерен
колку е ефикасен и ефективен. Неговата цел била да се направи работно место според
научни принципи за постигнување на зададената задача. Опишал четири принципи кои
денес се познати како Тејлорови принципи на менаџментот. Тие се:

1. За секој дел од работата треба да се примени научен пристап за да се

елеминира
субјективниот пристап кон извршување на задачите.
2. Научен пристап при селектирањето, обуката, едукацијата и развивање на
работници (претходно работниците сами си избирале што ќе работат и сами се
обучувале за работата што мислат дека најдобро ќе ја извршуваат)
3. Соработка со работниците за да се постигне извршување на работата согласно
научната методологија
4. Да се увиди дека постои еднаква поделба на работата и одговорноста меѓу
менаџерите и работниците. Менаџерите треба да ја превземат сета работа за која
се покадарни да ја извршат отколку што тоа може да го направат работниците (во
минатото целата работа и најголем дел од одговорноста паѓала на товар на
работниците).Овие четири принципи станале водичи за менаџирање на работата
на поединците и за поедноставување (симплифицирање) на работата.

2. Принципи за поедноставување на работата

Френк и Лилијан Гилберт биле маж и жена, кои дале голем придонес во
поедноставувањето на работата. Претходно, Френк бил ѕидар. Тој ја набљудувал
работата на ѕидарите и увидел дека многу од движењата што тие ги правеле при
редењето на циглите биле непотребни и треба да бидат елиминирани. Со комбинирање
и елиминирање на движењата на телото се постигнало поголем број на цигли да бидат
наредени во пократко време. Резултатот бил зголемување на продуктивноста.
Економијата во користењето на работната сила, комбинирана со технолошките
подобрувања создала наука за работењето на ѕидарите. Со ова Френк бил
компатибилен со Тејлор во контекст на подобрување на работата.

3. Принципи на распоред на работата

Близок соработник на Тејлор бил Хенри Гант кој ја истражувал продуктивноста во

една продавница. Негов голем придонес кон науката за менаџмент е графичкото
прикажување на односите помеѓу планираната работа и завршената работа на едната
оска на графиконот (квадрантот) и поминатото време на другата оска од квадрантот

10
(графикон познат како гантограм). Хенри Гант сметал дека на овој начин менаџерите
можат да ја подобрат својата работа и да ја зголемат продуктивноста на фирмата.

4. Принципи за ефикасност
Харингтон Емерсон како надзорник во Железницата, во 1910 година предложил
намалување на трошоците за 1 милион долари дневно со примена на научниот пристап
во менаџментот. Овој предлог бил многу чуден своевремено. Тој предложил
воведување напринципи по кои секој менаџер ќе се раководи. Тие принципи се:
1. Употреба на научна, објективна и со факти поткрепена анализа
2. Дефинирање на целите на работење
3. Поврзување на деловите со целината
4. Спроведување на стандардни методи и процедури и
5. Наградување на работниците за успешно извршената работа
Принципите на Емерсон се повеќе од принципи на ефикасност. Во работата го
употребил своето знаење од војска за употребата на формалност и советодавност во
работата. Како консултант, предложил создавање на организација во која целите и
процесите ќе бидат јасно дефинирани.

5. принципи на менаџментот според Хенри Фајол

Прв меѓу првите, за дефинирање на принципите на менаџментот бил французинот

Хенри Фајол. Како директор во една голема компанија за јаглен, увидел повеќе
принципи на менаџментот кои создавале добро извршување на работата.

Fayol gi postavil i 14-te klasi~ni principi na menaxmentot, poradi {to ovoj pravec e
poznat i kako administrativni doktrini. Klasi~nite principi na menaxmentot koi Fayol gi
postavil vo negovata kniga "Op{t i industriski menaxment" se slednive:

1. Podelba na rabotata. Rabotata treba da se podeli pome|u poedincite i grupite vo

organizacijata preku specijalizacija za odredena rabota, kako najdobar na~in za
koristewe na ~ove~kite resursi vo organizacijata.

2. Avtoritet. Konceptot na avtoritet e tesno povrzan so konceptot na odgovornost.

Avtoritetot Fayol go definira kako pravo da se nareduva i mo} da se bara poslu{nost.
Odgovornosta sosema prirodno proizleguva od avtoritetot.

3). Disciplina. Disciplinata e ona {to menaxerite go posakuvaat od site vraboteni. Vo

sprotivno se predviduvaat kazni.

4). Edinstvo na komanda. Vrabotenite dobivaat komandi samo od eden pretpo-

staven.

5). Edinstvo na naso~uvawe. Organizacijata kako celina treba da se dvi`i vo edin-

stvena nasoka, vo nasoka na ostvaruvaweto na zaedni~kata cel.

6). Podreduvawe na individualnite interesi na op{tiot interes. Individualnite,

poedine~nite interesi na vrabotenite mora da se podredat na op{tiot interes na
organizacijata. Vo odnos na nego, site drugi `elbi i interesi se vtorostepeni.

11
 7). Nagraduvawe na personalot. Pla}awata na vrabotenite se mnogu va`en princip
na menaxmentot, a visinata na isplatite zavisi od golem broj na faktori: tro{ocite na
`ivot, ponudata na kvalifikuvana rabotna sila, op{tite delovni uslovi na rabotewe,
uspehot od raboteweto i sli~no.

8). Centralizacija. Fayol ja definira centralizacijata kako namaluvawe na va`nosta na

ulogata na podredenite. Decentralizacijata e obraten proces, t.e. zna~i zgolemuvawe
na va`nosta na ulogata na podredenite. Stepenot do koj }e se favorizira centralizacijata
ili decentralizacijata zavisi od specifi~nite uslovi vo organizacijata vo koja raboti
menaxerot.

9). Hierarhija. Menaxerite se rasporedeni vo hierarhiska skala so razli~ni nivoa na

avtoritet. Sekoj menaxer, od onie na prvata linija do vrvniot menaxer (Chief executive
officer- CEO) poseduva odreden obem na avtoritet. Pri toa vrvniot menaxer poseduva
najvisok avtoritet, a menaxerite na prvata linija najnizok avtoritet. Toa ovozmo`uva i
sistem na komunicirawe i prenesuvawe na informaciite od poniskite nivoa na
izvr{uvawe kon povisokite.

10). Red. Zaradi efikasnost i koordinacija vo rabotata mora da se vnimava na

rasporedot na materijalite i rabotnata sila vo organizacijata. Poto~no mora da postoi
odreden vostanoven red, kako vo ~uvaweto na materijalite taka i vo rasporedot na lu|
eto vo organizacijata.

11). Pravednost, nepristrasnost. Ovoj princip zna~i deka treba da se vnimava kolku
{to e mo`no pove}e site vraboteni da imaat pribli`no ednakov tretman, odnosno
menaxerite da bidat spravedlivi kon site i nepristrasni kon nikogo.

12). Stabilnost, postojanost na personalot. Visok prioritet na menaxerite e da gi

zadr`at vrabotenite koi dobro rabotat. Toa zna~i da nema ~esti promeni na personalot,
bidej}i toa e svrzano so visoki tro{oci. Regrutacijata, selekcijata i obukata na novata
rabotna sila dodeka stane sposobna solidno da gi izvr{uva zada~ite, }e povle~e
rapidno zgolemuvawe na tro{ocite na raboteweto. Nasproti toa ovoj menaxment
princip zna~i da se odr`uva stabilnost i postojanost na tekovniot personal.

13). Inicijativa. Menaxerite treba da prevzemat ~ekori vo nasoka na ohrabruvawe na

inicijativata na vrabotenite. Takvata inicijativa koja ja prevzamaat samite vraboteni
mo`e da se definira kako dopolnitelna rabotna aktivnost prevzemena preku samo-
naso~uvawe.

14). Edinstvo na personalot. Menaxmentot treba da obezbedi edinstvo, harmonija i

~uvstvo na blagoprijatni odnosi pome|u vrabotenite. Formiraweto na razli~ni tabori,
me|usebni pregrupirawa, neprijatelstva, podmetнuvawa i sli~ni razdvojuvawa na
kolektivot go ru{at seto ona {to e postignato so po~ituvaweto na prethodnite principi.

5.2.Современи принципи на менаџментот

1. Лојалност кон вработените

12
 Poka`i deka gi po~ituva{ lu|eto i tie }e te po~ituvaat. Potrebni se mali, golem broj
dobri potezi vo eden podolg vremenski period. So vrabotenite postapuvaj kako so
kolegi, ne od visoko, ne diktatorski, ne so karawe. Anga`iraj gi lu|eto, upati im
predizvik. Sekoj narod ima ~ustvo deka e podobar od drugite. Taka nastanuva
patriotizmot, no i vojnite. Sekoj ~ovek {to }e go sretnite }e ima ~ustvo deka spored
nekoja osnova e posuperioren od vas, zatoa napravete da doznaat lu|eto deka na nekoj
na~in mu ja priznavate nivnata superioznost, no dajte mu do znaewe deka i vie imate
svoi vrednosti i deka vo ka`uvaweto ste iskreni. Iskreno po~ituvawe na drugite e vrv
na motivacijata

2. Прифаќање на одговорност. Bidete brzi koga treba da ja priznaete svojata gre{ka,

a bavni koga treba da kritikuvate nekogo, bidete pred se konstruktivni. I koga }e
prenesete del od ovlastuvawata vrz pot~inetite bidete svesni deka odgovornosta
ostanuva va{a.
3. Активно комуницирање. Bidete otvoren prema drugite lu|e-onie {to se nad tebe,
pod tebe i pokraj tebe. Sozdavajte vkupno opkru`uvawe pogodno za komunikacija.
Pokraj formalni, potrebni se neformalni sredbi. Imajte simpatii sprema drugite lu|e.
Koga nekoj }e se vpu{ti vo rizik, liderot ne treba da go kaznuva poradi taa otvorenost.
Komunikacijata se zasnovuva vrz vzaemna doverba
4. Создавање на услови (атмосфера) за работа. Napravete lu|eto da se ~ustvuvaat
va`en del od organizacijata. Vklu~ete gi lu|eto vo procesot na re{avawe. Pofalete gi
lu|eto koga dobro }e ja zavr{at rabotata. Motiviraweto nikoga{ ne se postignuva so
sila
5. Третирај ги другите исто така како што сакаш тие тебе да те третираат.
Postapuvajte so lu|eto onaka kako {to sakate tie da postapuvaat so vas. Poka`i deka gi
po~ituva{ lu|eto i tie }e te po~ituvaat. Potrebni se mali, golem broj dobri potezi vo
eden podolg vremenski period. So vrabotenite postapuvaj kako so kolegi, ne od
visoko, ne diktatorski, ne so karawe.
6. Справување со промените. Bidi svesen deka okru`uvaweto postojano se menuva.
Gledaj na novinite kako na pozitiven predizvik a ne na negativnost. Bidi otvoren za
promenite. Treba da gi razgleduva{ interesite na drugite, da uvidi{ {to saka
sogovornikot. Da si podgotven za novi metodi, novi raboti itn.
7. Создавање на среќни вработени. Na{iot `ivot e ona {to pravime od nego so svoite
misli. ^esto ~ovekot stanuva ona {to misli. Da imame sre}ni misli }e bideme sre}ni.
Humorot e od vitalno zna~ewe zatoa treba po~esto da se praktikuva. Koga }e trgne
lo{o zastanete, relaksirajte se malku. Liderot mora da gi zamenuva negativnite ~ustva
so pozitivni. Edna od najva`nite zada~i na liderot e da diktira pozitiven, samouveren
ton koj {to na drugite im sugerira deka neuspeh ni slu~ajno nema da ima.
8. Тимско работење .Timovite treba da se dobro vodeni, dobro motivirani, no na
horizontalna osnova. Uspe{niot tim treba kaj site ~lenovi da sozdade zaedni~ko
~ustvo za celta; Da se postigne celite da bidat celi na site; So ~lenovite da se
postapuva so po~it kako so individui; Od ~lenovite treba da prifa}ate i pofalbi i
kritiki; Vo timot jaknete ja samodoverbata; Bidete i ostanete zaedno so lu|eto i
nametnete se kako mentor. Imajte na um uspehot na timot e i va{ uspeh.
9. Активно слушање.Slu{aweto od site komunikaciski ve{tini e najva`nata. Na toj
na~in doznavate raboti, lu|eto povolno reagiraat na faktot deka nekoj gi slu{a.
Anga`iranoto, efektno slu{awe e mo{ne aktiven sport. Morate da imate koncentracija
vo slu{aweto i povremeno da postavuvate pra{awa i potpra{awa za da pottiknuvate.
Odvreme na vreme da klimnete so glavata.

13
 Najubedliv e onoj koj dobro slu{a

10. Следење етичките стандарди. Liderot se karakterizira so: skromnost, upornost,

pozitiven stav. Liderot vospostavuva standardi, a potoa se dr`i do niv.
11. Одржување доверба. Koga }e se zainteresirate za lu|eto za nekoi nivni naviki,
nastan, vie pravite da se ~ustvuvaat va`ni, a toa }e ovozmo`i potoa tie da ve slu{aat za
ona {to sakate da im go ka`ete. Ni{to ne e poefektno i ni{to ne donesuva pogolema
polza od iskreno interesirawe za sudbinata na drugite lu|e

12. Следење на целите. Celite treba da bidat jasni, merlivi, kratkoro~ni i dolgoro~ni.
Koja e glavna cel i vo koe vreme koja e prioritetna cel kako del od glavnata cel. Celta
e son so rok do koga mora da bide ostvaren. Nikoga{ ne bidete celosno zadovolni so
ona {to ste go postignale. Sekoga{ barajte na~in i metod da go nadminete ona {to ste
go postignale, da ja podobrite va{ata rabota. Nemojte da odite kon nerealni i
nedofatlivi celi i nemojte da zamisluvate deka se odedna{ mora da postignete. Zatoa
neophodni se preodni etapni-celi koi pove}e ohrabruvaat i motiviraat. Treba da se
poznava{ sebesi i da znae{ kakov `ivot saka{ da `ivee{, {to saka{ i {to saka{ da
bide{? Celite ni davaat pravec i gi koncentriraat na{ite sili.
13. Развивање визија за фирмата. Liderot treba da razvie vo svojata glava slika za
mo`nata i sakanata idna sostojba na organizacijata,
14. Посветеност кон одлично извршување на работата. Istrajnost i re{itelnost.
Treba da razvivate sposobnost da detektirate {to e va`no i da go ignorirate ona {to e
neva`no. Liderot ne ja gubi koncentracijata nitu gi gubi od predvid glavnite raboti.
Postojano visoki rezultati postignuva onoj koj odr`uva ramnote`a me|u rabotata i
slobodnoto vreme

Тема 2
ТЕОРИИ ЗА МЕНАЏМЕНТОТ

Klasi~nи теории на менаџментот (1880- 1930)

Pojavata na klasi~nata {kola na menaxmentot e nekade na krajot na 19-ot i po~etokot

na 2o-ot vek. Sistemot na fabriki po~nal da se pojavuva od 1800-ta godina i postavil pred
menaxmentot predizvici so koi prethodnite organizacii ne se soo~uvale. Se pojavuvale
problemi vo vrska so organiziraweto na menaxerskata struktura i voop{to strukturata na
organizacijata, trenirawe na vrabotenite podelba na kompleksnite proizvodstveni operacii
kako i spravuvawe so narasnatite nezadovolstva na vrabotenite koi rezultirale so {trajkovi.
Vo odgovor na takvite novi problemi so koi se soo~uval menaxmentot vo industrijaliziranata
Amerika, menaxerite testirale i razvivale novi solucii za razvojnite predizvici. So toa
zapo~nuva evolucijata na sovremeniot menaxment {to vo literaturata mnogu ~esto se
sretnuva pod naslov klasi~en pristap, klasi~na perspektiva ili klasi~na {kola. Od takviot
pristap proizleguvaat prvite zna~ajni, koncentrirani napori za izgraduvawe na skeletot i
su{tinata na menaxment mislata i menaxment teorijata. Klasi~niot pristap im prepora~uva na
menaxerite kontinuiran napor za zgolemuvawe na efikasnosta na organizacijata, so {to }e se
podigne i produktivnosta, a toa se postignuva so kontinuirano prakti~no nabquduvawe,

14
analiza i eksperiment. Rabotata treba da se analizira, da se podeli na sostavni delovi i da se
pronajde "eden najdobar pat" za nejzino izvr{uvawe. Vo sostav na klasi~niot pristap postojat
pove}e podoblasti koi imaat razli~ni detalizirawa a ja zadr`uvaat osnovata na klasi~niot
pristap. I vo takvite podelbi postojat razliki pome|u oddelnite avtori koi go izu~uvaat
menaxmentot.

Najzna~ajni pretstavnici na nau~niot menaxment se: Frederick Teylor, Henri Fayol,

Emerson, Henry Gantt, Henri Ford, Max Weber, Perkinson и др.

Frederick Teylor. Се залагал за строго одвојување на планските-подготвителни

работи од извршувањето. Укажува на потребата од одбирање на соодветни работници
за соодветни работни места и обучување на работниците за извршување на работата.
Teylor укажува на потребата од проучување и студија на работата, определување на
норми за работа и за наградување како услов за интензивирање на трудот. Тргнувал
од ставот дека работниците по природа се мрзеливи и неработат.

Тој го проучувал раководењето и се залагал за хармонични односи меѓу

раководителите и работниците. За него централна личност бил раководителот,
односно шефот кој што бил одговорен за целокупното работење. Toj ги дефинирал
основните принципи на научниот менаџмнент. Карактеристично негово прочување на
научен пристап е проучувањето големината на лопатата како услов за ефикасноста на
работникот.

Henri Fayol, е инженер кој низ својот работен век ги поминал сите хиерархиски
скали во областа на рударството. Се смета за еден од основачите на класичната
теорија. Во претпријатието сметал дека постојат 6 функции: техничка, комерцијална,
финансиска, сигурносно-безбедносна, сметководствена и административна.
Административната функција ја смета како сврзувач на сите претходни функции. Во
административната функција ги опишува елементите од кои таа се состои. Тоа се:
planirawe i predviduvawe, organizirawe, komanduvawe, koordinirawe, kontrolirawe. Во таа
смисла Fayol e avtor na t.n. procesen menaxment, pri {to celta na ovoj pristap e izu~uvawe
na menaxmentot kako proces sostaven od poveke funkcii. Spored nego, menaxmentot se
sostoi od funkciite: planirawe i predviduvawe, organizirawe, komanduvawe, koordinirawe,
kontrolirawe. Na toj na~in Fayol go zaokru`uva menaxmentot kako proces koj se sostoi od
pet funkcii. Zabele`itelno e deka i pokraj ne postoeweto na konsenzus me|u avtorite vo vrska
so brojot i vidovite na menaxment funkcii, trite koi se sretnuvaat re~isi kaj site avtori
(planirawe, organizirawe i kontrolirawe) poteknuvaat u{te od Fayol, a koga menaxmentot se
nabquduva kako proces so pet funkcii toga{ nego go so~inuvaat pette funkcii dadeni od Fayol
so toa {to komanduvaweto naj~esto se zamenuva so motivirawe, a vo ramkite na prvata
funkcija planirawe i predviduvawe isklu~eno e predviduvaweto.

Тој исто така се занимава со проучувањето на потребните знаења на раководниот

кадар во зависност од нивотои на хиерархика на кое се наоѓа во организацијата. Тој ја
промоовира административната доктрина и 14 принципи на менаџментот.

15
 Max Weber razvil koncept na t.n. "birokratski organizacii" za da ozna~i organizacii vo
koi vrabotenite vo golema mera bile lojalni na poedinecot koj ja imal upravuva~kata funkcija
zanemaruvaj}i ja organizacijata i nejzinata misija. Клучни принципи-карактеристики на
бирократската организација се:

 Хиерархија. На основа на јасна поделба на работата и со соодветни

надлежности се развиваат односите на подреденост и надреденост.
 Правила и процесури. Однесувањето на секој поединец е предвидено во
детали и со прописи е утврдено како обврзно. Ова овозможува да се развие
дисциплина во однесувањето.
 Власт. Власта е сврзана со положбата. а не за поединецот како личност. Колку
едно работно место има поголема власт толкава власт ќе ужива и лицето на тоа
работно место без разлика на личните квалитети.
 Структура. Во бирокртатските организации формалната структура е
суштенствена. Се е подредено на неа.

Emerson. Особено внимание му посветува на раководењето. Неговата особена

заслуга е изработка на посебен систем на раководење. Според него постојат два вида
на раководители: линиски и штабни. Линиските раководители се на хиерархиската
линија од директор до работниците, додека штабните раководители му помагаат на
директорот по одделни прашања: технички, кадровски, финансиски итн. Ги има
напишано принципите на ефикасност.

Henri Gant. Близок соработник на Тејлор бил Хенри Гант кој ја истражувал
продуктивноста во една продавница. Негов голем придонес кон науката за менаџмент
е графичкото прикажување на односите помеѓу планираната работа и завршената
работа на едната оска на графиконот (квадрантот) и поминатото време на другата оска
од квадрантот (графикон познат како гантограм). Хенри Гант сметал дека на овој начин
менаџерите можат да ја подобрат својата работа и да ја зголемат продуктивноста на
фирмата.

Henri Ford. Го воведе масовниот тип на производство. Синџирест тип на

производство. Го подржувал воведувањето на технологијата во производството како
начин на интензивирање на човечкиот труд. Според него работниците кога се на лента
неможат да забушаваат.

Perkinson. Перкинсон го објаснува феноменот на зголемување на организациите,

односно нивно превработување. Според него кога еден службеник е навистина или
фиктивно преоптоварен со работата има три можности:

 да поднесе оставка
 да даде предлог да се растовари со тоа што ќе се прими нов работник и дел од
задолженијата ќе му се дадат на неговиот нов колега.

16
  да побара да се зголеми бројот на вработените со тоа што ќе се примнат два
нови службеници-работници па тој ќе стане нивни шеф.
Според Перкинсон првите две можности се неприфатливи за работникот и
највероватна логична солуција е третата. Ова тврдење е наречено Перкинсонов закон.
Врз основа на овој закон се зголемува бројот на вработени во организацијата и расте
хиерархиската пирамида.

Анализирајќи ги претставниците на класичната теорија може да се констатира

дека нivnata aktivnost e naso~ena kon primena na novi, nau~ni organizacioni metodi za bilo
koja rabota: selekcija, obuka, motivirawe, извршување на работата од страна na
rabotnikot итн. Tie utvrdile deka produktivnosta na trudot pokraj od zalagaweto na
rabotnicite zavisi i od drugi faktori, me|u koi centralno mesto mu dal na upravuvaweto i
nau~nata organizacija na trudot. Vrz osnova na prou~uvawe na dvi`ewata, polo`bata na teloto
i voop{to tro{eweto na energijata vo procesot na trudot se utvrduvaat zada~ite i normite za
sekoj rabotnik povrzano so soodvetno pla}awe po efekt (u~inok). Kako najzna~aen pridones
koj i se pripi{uva na ovaa teorija na menaxment mo`e da se navede:

 Razvivawe na standardni metodi za obavuvawe na sekoja rabota;

 Zgolemuvawe na produktivnosta na trudot;
 Trenirawe na rabotnicite po standardni metodi;
 Obezbeduvawe na plati koi stimuliraat (spored u~inokot);
 Organizacijata na rabota se bazira na studija na zada~ite i aktivnostite.
Pokraj pridonesot koj go dala vo razvojot na nau~nata misla za menaxment, sepak
{kolata-теоријата za nau~en menaxment или класичната теорија pretstavuva prv obid za
nau~no i sistematsko prou~uvawe i praktikuvawe na organizacijata na trudot i na takvite
pionerski obidi vo menaxmentot im se pripi{uvaat i brojni kritiki:

 Ne se po~ituva socijalniot kontekst na rabotata i povisokite potrebi na vrabotenite;

 Ne sе priznavaat varijansite-разликите pome|u individuite;
 Rabotnicite se gledaat samo kako prosti izvr{iteli bez da se prifa}aat bilo kakvi
nivni idei i predlozi.
Генерално голема забелешка е на овој пристап дека не води доволно грижа за
човечките ресурси и човечките односи.

Bihevioristi~kи теории на менаџментот (1920- do denes)

Bihevioristi~kata {kola e pravec vo razvojot na menaxmentot vo koj nau~nici

predlagaat efektivni na~ini za rakovodewe na lu|eto vo organizacijata. Po~etocite na
bihevioristi~kite struewa vo menaxmentot koi stavaat akcent na odnesuvaweto na lu|eto i
humanizmot vo nivniot tretman se sre}avaat u{te na krajot na 19-ot vek preku nekoi klasi~ni
avtori koi gi postavuvaat temelite na idnite pravci. Me|u niv posebno Mary Parker Follett
naglasuvaj}i ja va`nosta na lu|eto pred tehnikata i Chester Barnard so stavovite za
neformalnite odnosi na lu|eto vo organizaciite, neformalnite grupi i teorijata za prifa}awe na
avtoritet. Humanisti~kata {kola posebno ja naglasuva va`nosta na razbiraweto na ~ovekovoto
odnesuvawe, potrebite i stavovиte na rabotnicite na rabotnoto mesto. Golem del od trudovite

17
od ovoj pravec se kritika na klasi~nata menaxment {kola i na sva}awata deka lu|eto se samo
eden od faktorite na proizvodstvoto, samo eden input i se obi~en dodatok na ma{inite.
Pretstavnicite na ovoj pravec ja potenciraat ulogata na lu|eto, nivnite stavovi, nivnoto
odnesuvawe, nivnite potrebi i faktorite koi gi motiviraat. Osnovopolo`nik na ovoj pravec se
smeta Elton Mayo koj vovel vo teorijata nov koncept t.n. koncept na "op{testven ~ovek".

Еlton Mayo kako najzna~aen pretstavnik na ovoj pravec u~estvuva vo istra`uvawata

vo Hawthorn eksperimentite koi uka`ale na toa deka dobrite me|u~ove~ki odnosi i
zadovolstvoto da se pripa|a na grupata vlijaat pove}e vrz produktivnosta, otkolku
voveduvaweto na elektri~nata energija {to bilo predmet na ispituvawe. Zaklu~okot od nizata
eksperimenti koi bile napraveni vo Hawthorn bil deka ~ove~kiot faktor vo organizacijata ima
zna~itelno vlijanie vrz produktivnosta. Se smetalo deka faktorot koj najdobro go objasnuva
porastot na autputot se "~ove~kite odnosi". Odnosno deka vrabotenite zapo~nale da go
zgolemuvaat proizvodstvoto koga menaxerite obezbedile pozitiven tretman kon niv.
"Osnovna pretpostavka na {kolata na ~ove~ki odnosi bila deka celta na menaxmentot treba
da bide da gi snabdi rabotnicite so zadovolstvo od rabotata. Se veruvalo deka participacijata
na vraboteniot treba da obezbedi da se proizvede zadovolstvo od rabotata i da se unapredi
moralot na vraboteniot. Pretpostavkata zad ova veruvawe bila deka pogolemoto zadovolstvo
od rabotata bi rezultiralo vo pogolema produktivnost. Vakvite otkritija bile publikuvani i
zapo~nala revolucija vo tretmanot na rabotnicite vo interes na unapreduvawe na
produktivnosta.

Покрај Mayo, нajzna~ajni pretstavnici na priodot na bihevioristi~ka теорија se

Abraham Maslow и Douglas McGregor. Tie ja razvivaat {kolata na ~ove~ki odnosi,
voveduvaj}i dve novi dimenzii:

1. ^ovekot e slo`eno op{testveno i psiholo{ko su{testvo so razli~ni potrebi, vkusovi,

`elbi, so razli~en temperament i karakter taka {to ogromen e brojot na faktorite koi
go opredeluvaat negovoto odnesuvawe. Lu|eto sakaat pove}e od momentalno
zadovolstvo i nagrada;
2. Metodite na nau~nite istra`uvawa gi primenile vo prou~uvawe na odnesuvaweto na
lu|eto vo organizaciite kako zasebni celini.

Abraham Maslow ќе го изучуваме во темата за мотивација, а во оваа тема ќе ја

споменеме само суштината на неговата теорија на хиерархија на потребите, според
која работниците имаат различни потреби во различно време и во различен стадиум
од нивниот развој и развој на фирмата. Успешноста на работата многу зависи од
способноста на менаџментот да ги согледа тие потреби соодветно и во соодветно
време кај работниците и да постапи соодветно.

Douglas McGregor е творец на т.н. теорија »X-Y«. Теоријата »X« вели дека луѓето
по природа се мрзливи, дека не сакаат да работат, а ако веќе се приморани тогаш се

18
трудат да работат колку може помалку. Затоа се потребни: надзор, контрола и
средства за принуда, па и казни.

Повикувајќи се на бројни случаи каде однесувањето на луѓето не е неработно и

безволно, како и на соодветни истражувања и проучувања, Douglas McGregor ги
формирал претпоставките на теоријата »Y«. За оваа теорија работата може да биде
извор на задоволство на човекот. Тогаш човекот прифаќа и одговорност и ги развива
своите работни и креативни способности. теоријата »Y« се залага за разновидно и
комплетно гледање на човековата личност и на нејзините развојни можности. Но,
треба во таа насока да се развие и соодветен концепт за раководење, па сето тоа да се
искористи.

Chris Argiris. Тој ги проучувал однесувањата на човекот во животот и во работата

укажувајки на разновидни ограничувања и подредености. Тие влијаат врз
однесувањето на човекот во организацијата. Неопходно е да се проучуваат тие
однесувања и да се спречат фрустрациите кои можат да се јават кај луѓето, а со тоа да
се намали работата.

Rensis Lickert Го проучувал прашањето на однесување на луѓето во групи, т.н.

командни групи. Еден раководител е член на група А од повисоко ниво, но и
раководител на група Б на пониско ниво. Надзорникот пак кој е член во групата Б е
раководител во групата В. Раководството треба да знае да прави баланс меѓу двете
улоги.
Д

А
Р Р Р

Н Н Н Н Н Н Н Н Н
Б

и и и
В

Слика Комбинирани командни групи

Sovremeni теории во menaxment (od 1950- do denes)

19
 Od 1950 godina navaka naukata za menaxment pointenzivno se razviva preku
koristewe na pridobivkite i pozitivnite belezi na prethotnite pravci, и razvivaње novi
perspektivi vo nejzini ramki. Kako najzna~ajni sovremeni tendencii na menaxmentot se
sre}avaat:

 Sistemski менаџмент pristap;

 Ситуациски менаџмент пристап;
 Strategiski menaxment.

Sistemskiot menaxment pristap se bazira na teorijata na sistemite, a glaven negov

pretstavnik e Ludwig von Bertalanffy. Glavnata premisa na sistemskata teorija e da se
razbere funkcioniraweto na entitetot kako edna povrzana celina, odnosno deka entitetot mora
da se nabquduva kako sistem. Суштината на ваквиот пристап ќе ја обработиме на
наредната тема.

Во рамките на овој менаџмент пристап во современите теориии ќе се запознаеме со

теоријата 7-S и теоријата-Z

Mc Kinsey. Tеоријата 7-S е создадена 70 тите години. Ја промовира Mc Kinsey-

овата консултанска куќа. Формирана е на база на јапонскиот и американскиот
менаџмент. Таа се состои од

1. заеднички вредности - култура на претпријатието и правилата на

однесување
2. кадар-работни карактеристики, односно работни карактеристики на
вработените
3. вештини-компетенции, вештини способности на вработените
4. стил-кој е спој на менаџерските и неменаџерските работници.
5. стратегија-најдобар пат, начин како да се постигнат целите на
организацијата
6. структура- како организацијата е структуирана
7. систем- системи за планирање и контрола на активностите во
организацијата.
Првите 4 се меки варијабли, додека последните 3 се тврдите варијабли на
организацијата.

Ouchi. Теоријата-Z. е развиена на база на претходната теорија или модел 7-S,

Претставник на оваа теорија е Ouchi. Оваа теорија се темели на меките варијабли од
претходната теорија 7-S, односно персоналот, стилот и способностите. Според оваа
теорија се набљудуваат три групи на фактори: доверба, чуствителност и блискост.

Доверба значи да се изгради систем во кој вработените ќе си веруваат меѓу

себе. Ако има доверба тогаш вработените ќе бидат лојални на фирмата и ќе бидат
активни на сите полина.

20
 Чуствителност се гледа во тоа дека раководителиоте ќе знаат кога
вработените имаат свои потреби, барања итн. Тоа треба менаџерите и да го уважуват и
да му излезат во пресрет на вработените.

Блискост се огледа во тоа што луѓето работејќи заедно се спријателуваат

стануваат како една фамилија си помагаат итн.

Situacioniot menaxment poa|a od pretpostavkata deka akciite na menaxerite zavisat

od konkretnata situacija, odnosno od uslovite i okolnostite vo koi pretprijatieto se nao|a. Toj
uka`uva deka menaxerite treba da utvrduvaat koja tehnika vo odredena situacija, vo odredeno
vreme i pod odredeni uslovi najdobro }e pridonese za ostvaruvawe na postavenite celi. Ovoj
pristap naglasuva deka ona {to menaxerite vo praktikata go prevzemaat, zavisi vo golema
mera od dadeniot zbir na okolnosti - t.e. od konkretnata situacija. Vo su{tina ovoj pristap go
naglasuva odnosot "ako- toga{". "Ako" zna~i ako se pojavi odredena konkretna situacija,
"toga{" kakva }e bide akcijata {to menaxerot verojatno }e ja prevzeme. Toa zna~i deka
menaxerot treba da bide vo sostojba da gospodari so situacijata. Pri toa se pojavuvaat dva
vida na varijabli: nezavisni varijabli- toa se varijablite na okru`uvaweto na koi menaxerot ne
mo`e da vlijae i zavisni varijabli- toa se menaxment koncepciite i tehnikite koi menaxerot }e
gi izbere za da gi koristi vo negovoto rabotewe. Uspehot na pretprijatieto e funkcija na dvata
vida na varijabli.

Situaciskiot pristap gi vklu~uva site prethodni teorii, no naglasuva deka tie se efikasni
vo soodvetna situcija, a menaxerot treba da ima sposobnost, ve{tina, intuicija da prepoznae
koja teorija-pristap da go primeni. Kako primer mo`e da se ka`e deka:

 Pristalicite na klasi~nata teorija bi predlo`ile nova poednostavna {ema na

rabota.
 Bihejvioristite bi predlo`ile nova psiholo{ka motivira~ka klima
 Pretstavnicite na sistemskiot pristap nov posoodveten raspored na elementite-
delovite vo sistemot.
Ovoj pristap vo menaxmentot zapo~nal da se razviva vo 70-te godini i se sretnuva
u{te i pod nazivot pristap na "neizvesnost". Poimot neizvesnost proizleguva od ednostavniot
fakt {to do idninata na pretprijatieto (vpro~em i do sekoja idnina) mo`e da se stigne samo
preku sega{nosta, i odlukite koi }e se donesat kako i aktivnostite koi }e se prevzemat vo
sega{nosta. Toa im dava na upravuva~kite odluki posebna dimenzija- dimenzija na
neizvesnost. Pristapot na neizvesnost zna~i deka zada~ata na menaxmentot e da identifikuva
koi menaxмent tehniki vo dadenata situacija, vo dadenite uslovi i vreme najdobro }e
pridonesat za ostvaruvaweto na celite na pretprijatieto. Toa zna~i deka ako se promeni
situacijata na pretprijatieto, mora da se promeni i na~inot na negovoto reagirawe.

Strategiskiot menaxment se razviva od 70-te godini na minatiot vek navaka, a negov

glaven pretstavnik e Igor Ansoff. Osnovnata nasoka na ovoj pravec e pretprijatieto da
donesuva odluki za na~inite t.e. strategiite so koi najdobro }e se vklopi vo promenlivoto

21
okru`uvawe. Vo literaturata ne postoi edinstvena {iroko prifatena definicija za strategiskiot
menaxment.

(1) Nekoi go opredeluvaat kako upravuvawe na odnosot na pretprijatieto so negovata

sredina (pronao|awe na na~ini da se odgovori na konkurencijata, borba so promenite vo
okru`uvaweto i efektivna upotreba na raspolo`livite resursi).

(2) Drugi go opredeluvaat kako set na odluki i akcii koi vodat kon sozdavawe na
efektivna strategija ili strategija koja pridonesuva za ostvaruvawe na celite na pretprijatieto
(strategiskiot menaxment e proces koj potvrduva deka organizacijata dobiva odredeni
beneficii- koristi od upotrebata na soodvetnata organizaciona strategija). Vo sekoj slu~aj
strategiskiot menaxment e proces koj go koristat menaxerite za da odgovorat na strategiskite
pra{awa kako {to se: "Kade se nao|a organizacijata? Kade bi sakala da bide? Kakvi promeni i
trendovi se slu~uvaat vo konkurentskoto okru`uvawe? Koi kursevi i akcii }e pomognat da se
ostvarat celite?" Niz strategiskiot menaxment se opredeluva op{tata nasoka na organizacijata
{to pretstavuva nejzina glavna strategija. Ottuka proizleguva deka strategiskiot menaxment e
dolgoro~no orientiran. Strategiskiot menaxment se odnesuva na odluki doneseni od
strana na menaxerite na povisoko nivo. Vo izvr{uvaweto na strategiskite odluki mo`at da
u~estvuvaat vrabotenite na site nivoa vo organizacijata, no vo pogled na nivnoto donesuvawe
naj~esto toa e rabota na menaxerite na povisoko nivo. Strategiskite odluki se odnesuvaat na
organizacijata vo celina.

Dve isklu~itelno va`ni podra~ja na strategiskiot menaxment se formuliraweto na strategijata

od edna strana i implementacijata na strategijata. Toa prakti~no go oddeluva strategiskiot
menaxment od strategiskoto planirawe. Formuliraweto na strategijata vklu~uva planirawe i
odlu~uvawe koe vodi kon opredeluvawe na celite na firmata i razvivawe na specifi~en
strategiski plan. Formulirawe na strategijata vklu~uva i procenuvawe na nadvore{noto
okru`uvawe i vnatre{nite problemi i integrirawe na rezultatite do koi }e se dojde vo celite i
strategijata na organizacijata. Implementacijata na strategijata e sosema drugo podra~je od
strategiskiot menaxment. Toa zna~i upotreba na menaxerskite i organizacionite resursi vo
pravec na ostvaruvawe na strategiskite rezultati. Implementacijata e vsu{nost izvr{uvawe na
strategiskiot plan. Menaxerite mo`at da koristat ubeduvawe, nova oprema, strukturni promeni
vo organizacijata, soodveten sistem na nagraduvawe itn. za da gi "nateraat" vrabotenite
zaedno so resursite koi im stojat na raspolagawe da ja ostvarat prethodno formuliranata
strategija.

Procesot na strategiski menaxment se odviva niz повеќе fazi a pome|u menaxment

avtorite postojat razliki za brojot i vidovite na fazite.

Процесот започнува со визијата на топ менаџментот и анализа на вредностите.

Вредностите и очекувањата на надворешните стеикхолдери и внатрешните
стеикхолдери има многу важно влијанието на организациската мисија или намера.
Тој исто ги разгледува политиките, или насоките со кои се оперира, исто така целите и
задачите и стратегиските пропозиции избрани од фирмата. Мисијата, целите и

22
задачите, политиките анализа на надворешната и внатрешната средина созадаваат
основна база за стратегиска формулација вклучувајќи развој, оцена и избор на
стратегиски алтернативи.

Tema 3
СИСТЕМСКИ ПРИОД ВО МЕНАЏМЕНТ

Sistemskiot menaxment pristap se bazira na teorijata na sistemite, a glaven negov

pretstavnik e Ludwig von Bertalanffy. Glavnata premisa na sistemskata teorija e da se
razbere funkcioniraweto na entitetot (Organizacija-institucijata) kako edna povrzana celina,
odnosno deka entitetot mora da se nabquduva kako sistem.

23
Sistemot pak se definira kako set na me|usebno povrzani delovi koi funkcioniraat kako celina
vo pravec na postignuvawe na zaedni~kite celi.

Osnovni elementi na teorija na sistemite

Osnovni elementi na sistemskata teorija se otvoreni i zatvoreni sistemi, podsistemi,

granici na sistemite, sinergija, entropija, protek, povratna vrska i dr. i tie imaat zna~itelno
vlijanie vrz menaxment mislata i primenata na sistemskiot priod vo menaxmentot.

Zatvorenite sistemi ne se pod vlijanie i ne vlijaat vrz okru`uvaweto. Tie se glavno

mehani~ki sistemi i imaat odnapred opredeleni dvi`ewa ili aktivnosti koi }e se slu~at bez
ogled na slu~uvawata vo okru`uvaweto. Ednostaven primer na takov zatvoren sistem e
~asovnikot. Bez ogled na okru`uvaweto vo koe se nao|a negovite trkalca, zap~anici i strelki }
e vrtat spored odnapred opredelena postapka i se dodeka postoi sistemot (~asovnikot) kako
celina toj }e ja ostvaruva svojata cel. Vtoriot vid na sistem, otvoreniot sistem e vo postojani
interakcii so svojata okolina. Primer za takov vid na otvoren sistem mo`e da poslu`i bilo koe
rastenie, ili bilo koe `ivo su{testvo. Ako razgledame bilo koe rastenie jasno e deka toa se
nao|a vo proces na postojani interakcii so okolinata, razmena na materii, toplina i svetlina i
deka vo su{tina okru`uvaweto vo golema mera vlijae na opstanokot na takviot sistem. Istoto
toa va`i i za menaxment sistemite, za organizaciite. Najgolem del od sistemite se otvoreni
sistemi koi vlijaat i primaat vlijanija od sredinata vo koja se nao|aat.

Potsistem. Delovite koi go so~inuvaat celiot sistem mo`at da se razgleduvaat kako

potsistemi. Sekoj sistem od svoja strana mo`e da bide potsistem na nekoja pogolema celina.
Na toj na~in nekoj oddel e potsistem na pogonot koj pak mo`e da bide potsistem na nekoe
organizacija-institucija. Organizacija-institucijata pak mo`e da bide potsistem vo odnos na
soodvetnata industrija ili potsistem vo odnos na sistemot za odbrana kako celina ili
ednostavno vo odnos na okru`uvaweto itn. Podsistemite se delovi na sistemot koi zavisat
eden od drug. Ako se napravat promeni vo eden del na organizacijata, tie vlijaat vrz
slu~uvawata vo drugite delovi. Toa zna~i deka so organizacijata treba da se upravuva kako so
koordinirana celina.

Primer: Voena akademija-Ministerstvo za odbrana, Sistem za odbrana, Sistem za

bezbednos vo po{iroka smisla.

Granici na sistemot. Sekoj sistem ima granici koi go oddeluvaat od negovata okolina.
Kaj zatvorenite sistemi granicata e rigidna, dodeka kaj otvorenite sistemi granicata e
pofleksibilna. Granicite na mnogu pretprijatija-institucii kako sistemi vo posledno vreme
stanuvaat se pofleksibilni.

Protek. Vo eden sistem ima protek na informacii, materijali i energija (vklu~uvaj}i ja

i ~ove~kata energija) Taa navleguva vo sistemot-organizacija-institucija od okolinata kako
vlezna golemina. Se transformira vnatre vo sistemot i izleguva od nego kako izlezna
golemina.

24
 Sinergija zna~i deka celinata e pove}e od prost zbir na delovite. Koga na primer se
formira nova organizacija nastanuva ne{to sosema novo vo svetot. Organizacionite delovi
povrzani vo edna celina sozdavaat pove}e otkolku sekoj od niv posebno. Kvalitetot koj se
dobiva so povrzuvaweto na pove}e organizacioni delovi se razlikuva od kvalitetot na sekoj
del posebno, a kvantitetot e pogolem od zbirot na efektite koi se dobivaat od site delovi.

Entropijata e univerzalna karakteristika na sistemite i se odnesuva na nivnata

tendencija da ja namaluvaat aktivnosta i da is~eznat t.e. da se raspadnat. Toa se slu~uva vo
uslovi koga sistemot ne dobiva sve`i inputi i energija od okru`uvaweto, pa lesno mo`e da se
slu~i da prestane da postoi. Organizaciite mora da go nabquduvaat okru`uvaweto, da se
prilagoduvaat na promenite i kontinuirano da obezbeduvaat novi inputi so cel da opstanat i da
prosperiraat. Menaxerite se obiduvaat da go opredelat odnosot organizacija/ okru`uvawe, so
cel da ja reduciraat entropijata.

Povratna vrska. Povratnata vrska e klu~na za kontrolata na sistemot. Kako {to se

odvivaat operaciite vo sistemot, na soodvetni lu|e ili na kompjuter im se dostavuvaat
informacii i vrz osnova na niv se vr{i procenka na raboteweto i po potreba se pravi nivna
korekcija.

Za podobro razbirawe na sistemite, op{tata teorija na sistemite dozvoluva upotreba na

informacii od raznovidni, specijalizirani disciplini. Istoto se odnesuva i na sistemot na
menaxment. Razbiraweto na funkcioniraweto na menaxment sistemot mo`e da se zgolemi
preku koristeweto na informacii od najrazli~ni nau~ni disciplini, a so toa i da se zgolemi
uspehot na sistemot.

Osnovni elementi na menaxment sistemot

Kako i site drugi sistemi, menaxment sistemot e sostaven od odreden broj na delovi
koi funkcioniraat na baza na me|usebna zavisnost i vo nasoka na ostvaruvawe na zaedni~kite
celi. Glavnite elementi na menaxment sistemot se: vlez, transformacionen proces i izlez.
Pokraj ovie osnovni elementi na menaxment procesot, negovoto funkcionirawe ne mo`e da se
zamisli bez okru`uvaweto i povratnata sprega.

ОКРУЖУВАЊЕ

ПРЕТПРИЈАТИЕ

Влез Ресурси Излез

Повратна врска

25
 Слика Организацијата како систем

Va`no pra{awe vo ramkite na sistemskiot pristap e pra{aweto za vkupnosta na sistemot.

Sistemot mora da se nabquduva kako celina i da se menuva edinstveno preku menuvawe na
negovite delovi. Pred da se izvr{at bilo kakvi promeni na nekoi od delovite na sistemot koi }e
vlijaat na sistemot vo celina, mora dobro da se razgleda kako sekoj od tie delovi funkcionira i
kakvi se negovite korelativni vrski so ostanatite delovi na celinata.

Inputite ili vlezot vo organizacija-institucija kako sistem gi so~inuvaat: materijalnite

resursi, ~ove~ki resursi, finansiski resursi i informacioni resursi koi se koristat za dobivawe
na stoki ili uslugi.

Transformacioniot proces se odnesuva na upotrebata na proizvodstvenata

tehnologija od strana na menaxmentot za pretvorawe na vlezovite vo izlezi. Pri toa
menaxentot svojata zada~a ja ostvaruva preku izvr{uvaweto osnovnite menaxment funkcii:
planirawe, organizirawe, motivirawe, koordinirawe i kontrolirawe.

Izlezite ili autputite gi so~inuvaat proizvodite i uslugite na organizacijata.

Povratnata sprega se odnesuva na analiza na izlezot i negovoto vlijanie vrz

selekcijata na inputite vo tekot na naredniot ciklus na procesot.

Okru`uvaweto gi vklu~uva ekonomskite, politi~kite i op{testvenite sili koi vlijaat na

organizacijata (snabduva~i, potro{uva~i, konkurenti, vlada, politi~ki partii, zdru`enija itn.).

Sistemskiot pristap mo`e da go razgledame i poednostavno kako: institucija i

okru`uvawe. Tie se vo me|usebna zavisnost. Vo ovaa tema }e se obideme nakratko da se
zapoznaeme so osnovnite karakteristiki na institucijata i na okru`uvaweto.

Organizacija-institucija

Osnovnite delovi na sistemot kako celina: (vlez, transformacionen proces, izlez i

povratna vrska) se osnovni delovi na institucijata kako sistem. Osnovni elementi na
sistemskata teorija prakti~no se osnovni elementi karakteristi~ni za sekoja organizacija
razgleduvano kako sistem.

Organizacija-institucija e organiziran sistem vo koj se odviva odreden vid materijalno

proizvodstvo ili uslugi.

Organizacija-institucija e ekonomska, op{estvena i istoriska kategorija. Ekonomska

cel na Organizacija-institucijato e dobivkata. Kako istoriska kategorija Organizacija-
institucijata e povrzano so razvitokot na op{testvoto.

Organizacija-institucija kako subjekt e osnovna alka na op{estvoto vo zemjata.

Denes organizacijata-institucija postoi kako slo`en organizam koj go so~inuvaat zgradi,
ma{ini, materijali i lu|e. Vo organizacijata-institucija se prisutni brojni problemi od tehni~ki,

26
finansiski, organizacionen, kadrovski i socijalen karakter. So site ovie elementi i problemi
organizacija-institucija se javuva kako osnovna kletka na op{estvoto.

Steknuvawe dohod, odnosno dobivka e glavnata cel na raboteweto na organizacija-

institucija, {to govori za zadovoluvawe na potrebite na lu|eto kako negovo svojstvo. Preku
steknatiot dohod, odnosno dobivkata na organizacija-institucija, se zadovoluvaat i
kolektivnite interesi na vrabotenite i sopstvenikot-rabotodatelot na organizacija-institucija.

Spored pozitivnite propisi organizacija-institucija e pravno lice koe vr{i

op{estvena dejnost zaradi zadovoluvawe na odredeni op{estveni-dr`avni potrebi.
Svojstvoto na pravno lice za organizacija-institucija zna~i poseduvawe na pravna i delovna
sposobnost. Organizacija-institucijata e nositel na site ovlastuvawa koi proizleguvaat od
negovite sredstva za rabota i site izvori i rezultati od rabotata so tie sredstva.

Koi se osnovnite karakteristiki na organizacija-institucija?

Organizacija-institucija kako op{estven subjekt gi ima slednite karakteristiki:

1. Sopstvenost-sopstvenici. Proizleguva od sopstvenosta i na~inot na raspolagawe so

resursite. (vo slu~aj-VA-dr`avata)
2. Organizaciska struktura. Se odnesuva na: podelena rabota, koordiniranost,
odgovornost, specijalizacija, hierarhija, avtoritet itn.
3. Resursi. Niv gi so~inuvaat:~ove~ki, materijalni, finansiski sredstva, sredstvata od
osnova~ot osnoven izvor, dobivkata, krediti, informaciski resursi itn.
4. Proizvodstvo/uslugi. Ovaa kategorija podrazbira ostvaruvawe: proizvod/usluga –
rezultat, zadovoluvawe na potrebi.
5. Steknuvawe prihod. Toa se ostvaruva preku: proda`ba, ceni, dobivka.

1.Sopstvenost-sopstvenici. Vidovi subjekti spored sopstvenikot

Vo zavisnost od soptvenosta na kapitalot vo pretprijatijata razlikuvame pove}e vidovi na

pretprijatija:

 Inokosni pretprijatija. Eden sopstvenik, ograni~en kapital, ekonomska mo},

investicii, mal biznis.
 Partnerski subjekti. Dva ili pove}e sopstvenici, pogolem pari~en kapital,
ekonomska mo}, investici, zdru`uvawe, korporacii.
 Kapital podelen na akcii. Sopstvenici na akciite i na korporacijata, pravo na
dividenda vrzano so uspe{no rabotewe – profit, integrirani pretprijatija, spojuvawe na
dve ili pove}e pretprijatija, integracija na pretprijatija od ista oblast ili od me|usebno
zavisni oblasti.
 Dr`aven kapital. Strate{ki interes na dr`avata, kapitalni objekti.
 Me{ovit kapital. Sopstvenici privatni subjekti i dr`avata, kapitalni objekti, pravo na
dividenda vrzano so uspe{no rabotewe – profit, golem biznis.

2. Organizaciska struktura. Vidovi na subjekti spored organizaciska struktura - modeli

27
 Vo literaturata postojat golem broj klasifikacii na organizaciskata struktura vo
pretprijatijata-instituciite, no naj~esta klasifikacija e na funkcionalni, diviziski i matri~ni.

Funkcionalna organizaciska struktura e taa vo koja aktivnostite se struktuirani po

delovni funkcii: proizvodstvo, nabavka, finansii, marketing, proda`ba itn. Zna~i, podelbata na
organizacijata-institucijata na nekolku funkcii koi imaat podednakva va`nost vo organizacija-
institucijata i so koi rakovodi menaxer koj direktno go informira vrvniot menaxer za svojata
rabota.

Prednostite na ovoj model na organizaciska struktura e vo toa {to e ednostavna, ja

zgolemuva efikasnosta, ovozmo`uva brzo donesuvawe odluki, promovira visoka
specijaliziranost, obezbeduva centralizirano

vodstvo, a slabostite se neprikosnovenosta na vrvniot menaxer, izrazenata specijalnost {to

~esto doveduva do konflikti, koordinaciite me|u funkciite {to e ~esto problemati~na, razvojot
na klanovi i onevozmo`uvaweto na timska rabota.

Diviziska organizaciska struktura e na~in na organizirawe vo koja aktivnostite se

grupirani spored podra~jata na deluvawe, proizvodite ili pazarite.

Prednostite se sostojat vo specijalizacija vo ramki na sekoj sektor, vo delegiraweto na

avtoritetot i decentralizacija vo donesuvaweto odluki, potoa odgovornostite i konkurentskata
klima. Motiviranosta mo`e da bide visoka, razvojot na karierata e visoko prisuten i moralot na
organizacija-institucija e na zavidno nivo. Slabosti se zgolemenata potreba od koordinacija na
aktivnostite, koja e mo{ne skapa poradi faktot {to anga`ira stru~ni kadri vo sekoj sektor,
raspredelbata na resursite e evidenten problem, te{koto odr`uvawe na koegzistentnosta pome|
u sektorite.

Matri~nata organizaciska struktura e kompleksna forma vo koja aktivnostite i

avtoritetot se podeleni po funkcii i proekti. Taa e najslo`ena organizaciska struktura i go
zgolemuva brojot na menaxerite. Kompleksnosta e prisutna poradi horizontalniot i
vertikalniot tek na avtoritetot i komunikacijata.

Prednosti gi izdvojuvame slednive: ovozmo`uva izrazena kreativnost i efikasnost vo

koristeweto na resursite, efikasnost i efektivnost vo sproveduvaweto na strategijata na
organizacija-institucija, funkcionalno i proektno solidna obu~enost na menaxerite od
srednoto nivo. Slabosti se podelenosta na avtoritetot, a so toa i na mo}ta me|u funkcionalniot
i proektniot menaxer, kako i prekr{uvaweto na principot na edinstvenost vo komanduvaweto
- upravuvaweto. Podelenosta pome|u avtoritetot i mo}ta sozdava potencijalni konflikti me|u
menaxerite, silen relativitet me|u funkcionalnite i proektnite menaxeri {to rezultira so izrazeni
problemi vo funkcioniraweto na menaxmentot.

Organizaciskata struktura mo`e da se podeli i vo zavisnost od modelot na rabotewe

koj go koristi organizacija-institucija. Vo taa smisla razlikuvame:

28
 • Pretpriemni~ki organizaciski model se sretnuva vo mali i mladi organizacii naj~esto
vo privatna sopstvenost zaradi ednostavnosta i fleksibilnosta.

• Birokratski organizaciski model e prisuten vo sredini kako golemi i zreli organizacii.

Odlukite se donesuvaat na vrvno nivo na upravuvawe, centralizacijata e visoka.

• Profesionalniot organizaciski model go karakterizira visok stepen na formalizacija so

primena na standardizacija na sposobnostite na znaewata. Postoi decentralizacija,
podelbata na rabotata e visoka, a grupiraweto na rabotnite edinici e funkcionalno i
pazarno.

• Inovativen organizaciski model se sretnuva vo organizaciite {to rabotat kompleksni,

kreativni i inovativni zada~i. Tuka postoi visoka fleksibilnost. Organizacija-institucijato
se sostoi od niza rabotni timovi me|u koi koordinacijata se vr{i direktno. Postoi visoka
decentralizacija so minimalna kontrola.

3.Resursi. Resursi se ~ove~kite resursi, finsiski, materijalni, informati~ki itn.

Vo zavisnost od brojot na vraboteni i finansiski sredstva so koi raspolagaat pretprijatijata

naj~esto se delat na: mali, sredni i golemi pretprijatija. Malite i srednite organizacija-
institucija go so~inuvaat maloto stopanstvo, dodeka golemite golemo stopanstvo.

Poimot mali i sredni pretprijatija razli~no e definiran vo sekoja zemja oddelno, a vo

zavisnost od potrebite i zada~ite na makroekonomskata politika. Klasifikacijata na
stopanskite subjekti na mali, sredni i golemi e utvrdena i izvr{ena spored razli~ni kriteriumi
kako na primer: spored vrabotenosta, finansiskiot rezultat, vrednosta na osnovnite
sredstva, prometot i sli~no.

Vo Republika Makedonija vo soglasnost Zakonot za smetkovodstvo se vr{i

kvalifikacija na pretprijatijata na mali, sredni i golemi na sledniot na~in:

a. Vo mali pretprijatija se vbrojuvaat pravni lica koi ispolnuvaat najmalku dva od

navedenite kriterumi

• Prose~en broj na vraboteni do 50 vraboteni lica

• Godi{en prihod pomal od 8000 prose~ni mese~ni bruto li~ni dohodi (platen) po
rabotnik

• Prose~na vrednost na delovnata aktiva od 6000 prose~ni mese~ni bruto

li~ni dohodi (plati) po rabotnik vo stopanstvoto

b. Za sredni Organizacija-institucija se smeta subjekt koi sekoja od dve presmetkovni

godini odnosno vo prvata godina od raboteweto zadovolil najmalku dva od slednite
kriteriumi;

29
 • Prose~niot broj na vrabotenite, da e do 250 rabotnici
• Godi{niot prihod da e pomal od 40000 prose~ni mese~ni bruto plati po
rabotnik vo stopanstvoto na R. Makedonija
• Prose~nata vrednost na po~etokot i na krajot na presmetkovnata godina
na sredstvata vo aktivata da e pomala od 30000 prose~ni mese~ni bruto
plati po vraboten vo stopanstvoto na R. Makedonija

1. Stopanskite subjekti koi ne se rasporedeni vo mali i sredni pretprijatija steknuvaat

status na golemi pretprijatija. Pretprijatijata koi imaat pove}e od 250 vraboteni se
golemi pretprijatija. Tie go so~inuvaat golemoto stopanstvo, odnosno golemniot
biznis.

4. Proizvod/usluga. Vo zavisnost od izlezot/rezultatite organizaciite-institucii se delat na

proizvodstveni/uslu`ni organizacii.

OKRU@UVAWE

Okru`uvaweto go so~inuvaat faktorite nadvor od organizacija-institucija koi imaat

potencijalno vlijanie vrz raboteweto.

Faktorite vo okru`uvaweto pretstavuvaat mo`nosti, zakani, prednosti i nedostatoci.

Okru`uvaweto mo`e da bide nadvore{no i vnatre{no.

Nadvore{noto opkru`uvawe mo`e da se nare~e i eksterno opkru`uvawe. Vo po{iroka

smisla na zborot eksternoto opkru`uvawe e beskone~no i vklu~uva se {to e nadvor od
organizacijata-institucijata. Nadvore{noto okru`uvawe mo`e da bide op{to i posebno
okru`uvawe.

Op{toto okru`uvawe gi vklu~uva site vlijanija {to se nadvor od organizacija-institucija

kako na primer ekonomski, politi~ki, op{estveni, tehnolo{ki, socijalno-kulturni uslovi i
dejstvuvawe na prirodata. Tie vlijanija se indirekni.

 Ekonomskite faktori vlijaat vrz na~inot na koj dejstvuva biznisot (Organizacija-

institucija) bidej}i tie sozdavaat mo`nosti ili ograni~uvawa vo raboteweto.

 Tehnolo{kite faktori gi vklu~uvaat nau~nite i tehnolo{kite dostignuvawa i

inivaciite koi sozdavaat mo`nosti ili ograni~uvawa za biznisite.
 Pravnite faktori gi so~inuvaat zakonite i propisite koi sozdavaat mo`nosti ili
ograni~uvawa za biznisite.
 Politi~kite faktori se odnesuvaat na razmestenosta na politi~kata mo} koi
sozdavaat mo`nosti ili ograni~uvawa za biznisite (pretprijatijata).
 Demografskite faktori gi so~inuvaat ~ove~kite resursi so site svoi karakteristiki:
pol, rasa, boja, nacionalnost, obrazovanie i sli~no, koi sozdavaat mo`nosti ili
ograni~uvawa za biznisite.
 Sociokulturni faktori se odnesuvaat na stavovite, vrednostite sva}awata i
o~ekuvawata na lu|eto vo op{estvoto.

30
  Prirodnite faktori se pretstaveni preku vremenskite uslovi, reqefot itn.

Posebnoto okru`uvawe kako del od nadvore{noto okru`uvawe ima direkno vlijanie vrz
ostvaruvaweto na celite na biznisot. Posebnoto okru`uvawe go so~inuvat kupuva~ite
(klienti) dobavuva~i, konkurencija itn.

 Kupuva~ite, potro{uva~ite, klienti se lu|e i biznisi vo okru`uvaweto koi baraat

proizvodi ili uslugi od organizacija-institucija.
 Dobavuva~ite se lu|e i biznisi koi obezbeduvaat surovini i materijali/uslugi koi gi
koristi vo organizacija/institucija procesot na proizvodstvo.
 Konkurentnite se drugi organizacii/institucii od ista industrija ili dejnost koi nudat
dobra ili uslugi na isti potro{uva~i/klienti.

Vnatre{no okru`uvawe go so~inuvaat vrabotenite, tehnologijata na proizvodstvo,

atraktivnosta na sopstvenite poroizvodi ili uslugi, lokacijata, interesite na steikholderite itn.

Uslovite vo koj rabotat vrabotenite vo organizacija-institucija se narekuvaat rabotno

okru`uvawe. Rabotnoto okru`uvawe mo`e da bide fizi~ko i mentalnno.

 Fizi~koto opkru`uvawe go so~inuvaat fizi~kite uslovi za rabota kako {to se

temperaturata, bu~ava, svetlina, ventilacija, metodi za rabota itn.
 Mentalnoto opkru`uvawe vsu{nost e rabotna atmosvera {to ja sozdavaat
menaxerite zaedno so drugite vraboteni.

Okru`uvaweto spored promenlivosta

Okru`uvaweto spored promenlivosta mo`e da se podeli na: mirno okru`uvawe, mirno

opkru`uvawe so zgolemeni promeni, okru`uvawe {to reagira, turbolentno okru`uvawe.

Mirno okru`uvawe e koga celite i uslovite na rabotewe se relativno nepromenlivi.

Mirno okru`uvawe so zgolemeni promeni, e koga celite i uslovite na rabotewe ne se

menuvat brzo no sepak nivnite promeni se raste~ki.

Okru`uvawe {to reagira, imame koga pove}e pretprijatija razvivaat sli~ni biznisi i sli~no
reagiraat vo odnos na okru`uvaweto.

Turbolentno okru`uvawe e najslo`eno, brzo, promenlivo i nepredvidlivo.

31
 Тема 4
ПОИМ И СОДРЖИНА НА ОРГАНИЗАЦИЈАТА
КАКО СИСТЕМ

1. ОПШТО ЗА ОРГАНИЗАЦИЈА

Poimot organizacija i organizirawe, poteknuva od gr~kiot zbor organon so zna~ewe

oradie. Vo prenosna smisla ovoj zbor ozna~uva orudie kako sredstvo za postignuvawe na
ne{to.
Postojat najrazli~ni definicii za poimot organizacija. Vo ova prilika ќe spomeneme nekoi
od niv:
 Organizacijata e zbir na odnosi pome|u lu|eto vo izvr{uvawe na zaedni~ki raboti
za da se postigne nekoja cel;
 Organizacijata e sredstvo za postignuvawe na celite;
 Organizacijata e struktura na odnosite, vlijanijata, celite, ulogite, aktivnostite,
komunikaciite i drugite faktori koi postojat koga lu|eto rabotat zaedno.
Poimot organizacija kako imenka i organizirawe kako glagol mo`e da se
razgleduvaat od tri aspekti. I toa:
Organizacija kako sistem. Ovde se misli na organizaciski sistemi kako {to se:
pretprijatija, ustanovi, politi~ki partii, organi na dr`avna vlast, nevladini organizacii,
zdru`enija itn. Сите овие организациски системи кратко се нарекуваат организации. Во
принцип тие се составени од технички и биолошки системи.

32
 Organizacija kako proces. Vo ovoj slu~aj se misli na procesot organizirawe vo
ramkite na nekoj od prethodno navedenite subjekti-системи. Ima mnogu primeri kade se veli
deka ova i ova pretprijatie ne postignuva dobri rezultati bidej}i ima slaba organizacija.
Spored ova sogleduvawe organizacijata e nekoja vnatre{na karakteristika na pretprijatieto.

Organizacija kako menaxerska funkcija. Taa e vtora osnovna funkcija vo

menaxmentot.
Во овој дел од текстот ние ќе ги опишеме првите две значења на организацијата:
организацијата како систем и организацијата како процес во рамките на системот,
односно накратко организација како субјект во опшеството со своите карактеристики,
додека третото значење организацијата како менаџерска функција ќе ја опишеме во
делот од текстот кога ќе ги обработуваме менаџерските функции.

Formalna i neformalna organizacija

Organizacijata kako sistem i kako process moжe da bide formalna i neformalna
organizacija. Formalnata organizacija e organizacijata pretstavena preku {ema koja ima
sistematizacija, vo koja vladeat pravila, propisi i formalno postaveni lica koi ja vr{at rabotata.
Neformalnata organizacija e sekoe zdru`uvawe na licata nadvor od formalnite
organizaciski strukturalni odnosi, bez razlika dali se toa grupi koi se sre}avaat na kafe, ru~ek,
igri itn.
Nivnoto dejstvo mo`e da bide pozitivno i negativno za organizacijata.

Kolu e zna~ajna organizacijata?

Kolku e zna~ajna organizacijata za edna firma, pretprijatie? So pravo se veli deka od nivoto
na organizirawe vo golema mera zavisat rezultatite na raboteweto. Odnosno:
Nopt. : Nstv. = Ropt. : Rstv.
Nopt. –optimalno nivo na organiziranost
Nstv. –stvarno nivo na organiziranost
Ropt.-optimalni rezultati od rabotewe
Rstv.-stvarni rezultati od rabotewe
Od ravenkata se gleda dokolku se podobri nivoto na organizacija }e se podobrat i rezultatite
od rabotata.

Во овој дел од текстот ние ќе ги опишеме првите две значења на организацијата:

организацијата како систем и организацијата како процес во рамките на системот,
односно накратко организација како субјект во опшеството со своите карактеристики,
додека третото значење организацијата како менаџерска функција ќе ја опишеме во
делот од текстот кога ќе ги обработуваме менаџерските функции.

2. ОРГАНИЗАЦИЈАТА КАКО СИСТЕМ

Ние сме родени во организации, образувани во организации и повеќето од нас

ги поминуваат своите животи работејќи во организации. Ние го поминуваме
поголемиот дел од нашето време работејќи, играјќи, плаќајќи и молејќи се во
организациите. Модерната цивилизација во најголем дел е зависна од организацијата,

33
како најрационална и наjефикасна позната форма во социјалното групирање. Во
современото опшество егзистираат мноштво на организации кои задоволуваат
најразлични социјални и лични потреби, во кои се инволвирани голем број на граѓани.
Организациите се социјални единки, наменски креирани да постигнуваат
определени цели. Корпорациите, армиите, училиштата, болници, цркви, затвори-се
репрезентите на организациската форма.
Зборувајќи за организацијата воопшто можеме да ја посматраме од повеќе
аспекти и тоa: историски, социолошки, правни, економски, политички, културолошки,
еколошки, технолошки, етнички итн. Организациите се општества во мало.
Организацијата претставува општествена единка која вклучува двајца или
повеќе луѓе кои работат заедно на остварување на личните цели и целите на
организацијата. Организацијата претставува хармонизирана социјална целина на
мноштво здружени индивидуи кои тука го пронашле, или очекуваат да го пронајдат,
својот интерес.
Организациите се појавуваат во најразлични облици. Така, покрај производните
претпријатија како основна организациска форма денес ги среќаваме уште и државните
организации (Министерство за одбрана), невладини организации ( Организација на
резервни офицери-ОРО), фондации (СОРОС), спортски здруженија (Црна река),
меѓународни здруженија (ООН), здруженија на граѓани (Противпожарно друштво) итн.
Третирањето на организацијата како систем е важно од причина што на тој
начин се осознаваат и унапредуваат односите со окружувањето. Претпријатието мора
да соработува со средината (окружувањето) за да може да опстани и да ја извршува
својата цел.
Организацијата како систем ја одбележуваат и следните карактеристики:
 Таа е вештачки систем создаден од човекот да задоволи определена
негова потреба;
 Таа поседува динамичка карактеристика затоа што постoјано се движи.
Уште од самото раѓање се тргнува на патот кон растење, созревање
стареење, па дури и исчезнување;
 Претпријатието како организациски систем поседува елементи на
биолошките (човекот), но во исто време и на техничките (машината) и
организациските системи;
 Карактеристиката на комплексност е присутна, но и нагласена. Затоа за
организацијата се говори дека е вештачки, динамичен, нелинеарен,
стохастичен сложен систем.

3. ВИДОВИ И ТИПОВИ НА ОРГАНИЗАЦИИ

Постојат повеќе видови и типови на организации во зависност од критериумот

кој го користиме за поделба. Согласно тоа можеме да разликуваме:
1. Според сопственоста на капиталот
2. Процесот на работата,
3. Структурата,
4. Стилот на раководење, начин на работа и ефективноста.
5. Начин на организираност и структурна поврзаност,
6. други критериуми

1.Според сопственоста на капиталот како основа на поделбата на

организациите, тогаш би можеле да зборуваме за државни, општествени,
задружни, приватни или мешовити организации.

34
 2.Според процесот на работа разликуваме:
 Производствена, односно насочена кон производство на добра или стоки
за пазарот;
 Услужна, со основна задача да врши услуги за своите клиенти.

3.Според стилот на раководење, начинот на работа и ефективноста типот на

организација може да биде:
 Автократски;
 Демократски
 Авторитарен;
 Консултативен;
 Партиципативен;
 Индивидуален;
 Тимски;
 Кооперативен.

4.Од аспект на структурата организацијата може да биде:

 Класична организација-се карактеризира со висок степен на поделба на
трудот, развиена менаџерска пирамида, строги форми, единствена
команда, специјализација.
 Неокласична-замена за строгата структурна форма, флексибилна и
адаптибилна организација, централизирана и децентрализирана.

5.Според припадноста и начинот на работа, организациите можат да бидат:

 Владини организации- од јавен, карактер насочени кон задоволување на
јавните потреби;
 Невладини организации-формирани од поединец или група
заинтересирани граѓани заради задоволување на општи или заеднички
потреби.
 Профитни организации-чија основна цел при формирањето е да му
донесат поголем профит на сопственикот;
 Непрофитни организации-во фокусот на својот интерес ја имаат услугата
и задоволувањето на клиентот;
6. Според формата можат да се разликуваат мрежни, тимски и виртуелни
организации.
 Мрежните организации, се многу популарни организациски форми во
времето во кое живееме. Основата за нивното постоење е намалување на
трошоците и зголемување на ефикасноста на организациите, а
предизвикано е од прилагодувањето на организациите кон условите на
стопанисување. Мрежната организација функционира на принципот на
интеракција на партнерите во мрежата што значи обединување во
стратешка алијанса на различни функции од две или повеќе организации.
 Виртуелна организација, е форма на организирање кој добива многу на
популарност. Зборот виртуален станува се популарен на полето на
работата за иднината. За виртуелното се вели дека има ефект, но нема
форма. Очекуваниот резултат може да биде виден, дури и искусен, уште
додека процесот и структурата низ кои тие се материјализираат не се
употребени. Наједноставно речено таа се дефинира како нешто што не е.
Новата информатичка технологија им помага на виртуелните корпорации

35
 да станат независни форми поврзани со работата во мрежа, што всушност
е постанок на прости корпорации. Предностите на виртуелните
организации се: способни се за високи ефекти, флексибилни извори и
други предности во користењето на мрежните организации.
 Тимската организација е составена од специјалисти од повеќе оддели.
Тие ги сечат постојните линии на власт за да креираат нови ентитети кои
имаат капацитет да донесуваат одлуки. Тимската работа е посебна
погодност за искористување на индивидуалните капацитети и нивото
инволвирање на унапредувањето и реализацијата на организациските
цели. Тимовите наоѓаат примена во проектните задачи, истражување,
развој итн. Главната сила на тимовите е синергијата како израз на
координираната апликација на специјализираното знаење, така што
постигнувањата се поголеми од збирот на неговите делови.
Организациите ги употребуват тимовите за решавање на проблемите и
комплицираните задачи за кратко време.

Постојат и други поделби на организациите но наведените поделби за текстот ги

сметаме доволни и соодветни.

36
 Тема 5
ОРГАНИЗАЦИСКИ ЕЛЕМЕНТИ
Карактеристични елементи на организацијата се:
1. Организацискиот процес
2. Организациската структура
3. Организациската инфраструктура
4. Организацискиот дизајн.
5. Организациска култура
Организацискиот процес е всушност целокупната активност на третирање на
влезните елементи и ресурси нивното вообличување во излезна компонента
претставена како производ или услуга. Симболиката на постојано движење, динамика,
флексибилност, мобилност, се можеби најпогодните изрази кои би можеле да го
окарактеризираат.
Организациската структура претставува креација на највисокото раководство
во организацијата и е динамична категорија која, еднаш дадена, постојано трпи
промени и корекции во функцијата на остварувањето на поставените цели.
Структурата би можеле да ја дефинираме како севкупност на организациските
елементи, поврзани и во функција на ефективна вертикална и хоризонтална
интерактивност и односи.
Организациската инфраструктура претставува сеопфатност на комплексот на
инфраструктурни детерминанти, ставени во функционално единство и насочени кон
реализацијата на севкупните цели и задачи на организацијата. Поимот
инфраструктурата обично го разбираме како комплекс од фактори неопходни за
квалитетно функционално единство на организациското суштествување.
Организацискиот дизајн е насочен кон конструктирањето и промените на
организациската структура заради постигнување на организациските цели.
Организацискиот дизајн, исто така, се занимава и со проучување на перспективите и
потребите на менаџерите во процесот на постојаното реструктурирање на
организациите.
Во продолжение на трудот подетално ќе се запознаеме со наведените елементи.

1. ОРГАНИЗАЦИСКИ ПРОЦЕС

37
 Организацискиот процес, како што веќе беше споменато, претставува
целокупната активност на третирање на влезните елементи и ресурси и нивното
вообличување во излезната компонента, претставена како производ или услуга. Или,
поконкретно, постапките и активностите на третирањето на ресурсот, како влез во
организацијата, насочени кон неговата трансформација со помош на технологијата во
продукт или услуга како излез и негов финален производ (услуга). Во
организацискиот процес спаѓаат донесување одлуки, делегирање, формална и
неформална комуникација, обука, планирање и контрола на операциите, водство,
формални и неформални односи на моќ, буџет, поставување на цели итн.
Како дополнително објаснување за неформалниот карактер на организицискиот
процес е, секако и фактот дека процесите во една организација се одвиваат и пред таа
да стане организација. Имено основачот ја предвидел нејзината организациска
структура, поставка уште во замислата на нејзиното основање.
Кај различни автори животниот и работниот век на организацијата различно е
опишан, низ помалку или повеќе последователни фази. Според Адижес
организациите се раѓаат, растат, стареат и умираат слично како живиот свет. Адижес
животниот циклус на претпријатието го претставува низ развој и стареење. Животниот
циклус на развој го сочинуваат фазите: додворување, повој, детство, пубертет, зрелост
и стабилност, додека животниот циклус стареење на претпријатието започнува со
нарушување на стабилноста во аристократија, бирократија, старост и на крај гаснење
на претпријатието. Секоја од наведените фази има различен век на траење во зависност
од претпријатието. Секое претпријатие не мора да ги доживее сите фази од животниот
циклус. Животниот циклус на претпријатието со сите фази е претставен на сликата
број 1.

Стабилност
Зрелост Аристократија

Пубертет Бирократија

Детство Старост

Време за повој
Додворување Смрт

Растење Стареење

Слика број 1. Животни стадиуми според Адижес

Слични по број и редослед се детектираат фазите на развој на претпријатието од

најголем број автори. Во таа смисла може да се констатира дека организацијата низ
организацискиот процес може да се движи по еден природен организациски циклус кој
започнува со:
 Раѓање-процес низ кој мали и млади фирми се обидуваат да застанат на
нозе.
 Растење-станување поголеми, поделба на единици, повеќе видови на
формални структури, креативност, докажување.

38
  Созревање – стабилни, бирократски структури.
 Опаѓање – стагнација, намалување во успешноста на работењето.
 Ревитализација повторно обновување или смрт- згаснување на фирмата.
Процесите во организацијата се перманентни и се остваруваат како постојана
активност. Циклусот на производство или давање услуги преку технолошкиот процес
поседува реверзибилност преку која се настојува организацијата да се развива.

2. ОРГАНИЗАЦИСКА СТРУКТУРА

Организацијата е уникатна за секој одвоен бизнис или институција. Нејзината

уникатност особено се гледа во организациската структура. Структурата е средство за
постигнување на целите на институцијата.
Под структурата на организацијата се подразбира начинот на
разместувањето на деловите во рамките на една целина, внатрешниот ред и
подредување на нештата.
Голем број истражувачи организациската структура различно ја сфаќаат. Еве
некои од нивните дефиниции:
 Структурата претставува рамка за распоредување во внатрешната средина
на организацијата;
 Структурата е распоредување и поврзување на организациските единици
според најразличните критериуми;
 Поделба, распоредување и поврзување на процесите со различни механизми
и облици е организациската структура;
 Организациската структура е однос на деловите во дадена целина.
 Организациската структура може да се дефинира како севкупност на
поврзаноста на организациските елементи, во фукнција на ефективноста на
вертикалните и хоризонталните интерактивни односи.
Организациската структура е костурот на секоја организација. Постојат
повеќе видови на концепти за структурата. Најпознати од нив се:
 хиерархиската структурна концепција
 кооперативната структурна концепција.
Од наведените две концепции за структурата, најприфатена и најраспространета
е хиерархиската структурна концепција. Таа во својата основа ги има вградено
традиционалните вредности на хиерархиската поставеност и субординацијата.
Вториот модел е од поново време. Се развил на основа на демократизирање на
процесите во областа на работата.

2.3. Типови и видови на организациска структура

Постојат повеќе фактори кои ја определуваат организациската структура, а

согласно тоа организацијата. Меѓу најзначајните се: специјализацијата,
стандардизација, координација, стил на раководење итн.

39
 Врз основа на овие фактори можат да се издиференцираат два доминанти типа
на организациската структура, односно организација:
 органска структура и
 механичка структура.
Секоја од нив имаат посебни карактеристики кои се манифестираат во различни
услови. Разликите на овие два типови на структура се претставени подолу:

Табела број 1. Компаративен приказ на карактеристиките на структурите

на организацијата
Механичка
Тесно дефинирана работа
Правила и процедури
Чиста одговорност
Хиерархија
Обејективен систем на награди
Објективни селекциони критериуми
Официјалнст и неперсоналност
Познати задачи и цели
Поделени задачи
Прости задачи
Преовладува валидно мерење
на развојот
На вработените им се даваат
парични награди
Авторитет од легитимацијата
Органска
Широко дефинирана работа
Неколку правила и процедури
Двојна одговорност
Дифузија
Субјективен систем на награди
Субјективни селекциони
критериуми
Неформалности и интимност
Нејасна задачи и цели
Неподелени задачи
Комплексни задачи
Не секогаш преовладува валидното
мерење на развојот
Вработените се мотивирани со
комплекс на внатрешните потреби
Авторитетот е променлив

Покрај овие основни типа на организациска структура разликуваме и други.

Меѓу најпознатите се: линиска, специјалистичка, штабна, проектна продуктна,
матрична и др.
 Линиската структура имаме кога вработените имаат еден претпоставен,
раководител. Оваа е повеќе автократска структура.
 Специјалистичката структура исто се карактеризира со еден претпоставен
на вработените, но овде постојат и врските по хоризонтална основа.
 Кај функционалната структура структурата е врз основа на
функциите,производство, продажба, маркетинг,итн.
 Штабната структура претставува своевидна комбинација на линиската и
специјалистичката структура. Се настојува максимално да се искористат
функциите и способностите на членовите на штабот.

40
  Проектната структура има сличности со штабната, но овде е нагласена
временската димензија. Оваа структура е присутна во организацијата додека
заврши проектот.
 Продуктната структура е тип на департманизација заснована на производот
и производните линии. Овде можат да се креираат повеќе оддели кои
прозведуваат посебни производи или посебни фази на еден производ.
 Матричната структура е сублимат на функционална и проектна структура.
Таа е решение со кое се врши обединување на активностите на најразлични
стручњаци, специјалисти и одржување на различни специјализирани
единици. Овозможува рационално користење на високоспецијализирани
лица и опрема.

2.2. Димензии на структурата

Структурата ја сочинуваат следните димензии:

 комплексност,
 формалност,
 централизација и
 сеопфатност.

Комплексност. Комплексноста се дефинира како број на различни авторитети

или различни функционални активности што се вршат во организацијата. Така
организацијата што има производство, маркетинг и финансии е покомплексна од онаа
што има само производство и маркетинг. Комплексноста се претставува низ три
моменти: хоризонталната, вертикалната и просторната комплексност или
диференцијација
Специјализирањето на задачите со што се врши поделба на работата на исто
ниво на организацијата се вика хоризонтална комплексност. Постојат различни
степени на хоризонтална комплексност.
Вториот начин на анализа на комплексноста на организацијата е бројот на
менаџерските нивоа т.е. бројот на позициите во ланецот на команда. Овој вид на
специјализација се вика вертикална комплексност. Целта на хоризонталната и
вертикалната комплексност е лесно управување со сличностите и различностите.
Спрема тоа, колку е покомплексна организациската единица, толку е потешка
менаџерската работа.
Просторната комплексност, односно диференцијација е фактор кој во себе ги
содржи лоцираноста на организацијата, нејзините простории, претставништва, поле на
работа и персоналот. Во основа, тука се работи за степенот на географската дисперзија
на наведените организациски елементи како неопходно сознание од што зависи и
организациската структура.
Формализација. Формализацијата се однесува на тоа колку очекувањата,
правилата, процедурите, политиките итн. се напишани во писмена форма. Друг термин
кој што ја опишува формализацијата е стандардизацијата, иако стандардизацијата
обично подразбира писмени насоки на егзактни процедури и методи што мора да бидат
применети при извршувањето на работата. Организациите се разликуваат во степенот
на формализација. Генерално, комплексноста и формализацијата се во корелација:

41
организацијата која е многу комплексна и е многу формализирана. Едноставните и
рутинските производствени и административни задачи имаат голема формализација, а
комплексните и нерутински научни и истражувачки работи не се формализирани.
Централизација. Централизацијата покажува дистрибуција на одлуките на
авторитетот низ организацијата. Централизацијата може да биде бескрајна и
екстремна. Може да се случи сите одлуки да бидат донесени само од една личност, од
врвниот менаџер, или сите одлуки да бидат донесени од сите поединци на
организацијата. Поради тоа што одлучувањето е примарен извор на моќ во
организацијата, се користат политички термини за да се објасни централизацијата. Ако
сите одлуки ги донесува една личност, тогаш се работи за автократска организација.
Ако одлучувањето им е дозволено на членовите на организацијата, тогаш се работи за
демократска организација. Во реалноста, организациите се наоѓаат измеѓу овие два
екстрими. Тие се помалку или повеќе централизирани, но никогаш не се апсолутно
централизирани или децентрализирани.
Појавата на напредната информатичка техологија ги забрза и во исто време, ги
зајакна процесите на децентрализација при одлучувањето. Меѓутоа, во исто време ја
зајакна контролата врз работењето на индивидуите и групите, така што веќе се зборува
за ефективно централизирана контрола. Се разбира дека топ менаџментот не дозволува
сите информации да му бидат достапни секому. Меѓутоа, филтрирањето на тие
информации не секогаш е во состојба да го врши топ менаџментот, па така, тие се
доверени на пониските нивоа во менаџмент структура. Самиот тој факт зборува за
делумен децентрализиран пристап и намалување на централизацијата. Затоа е мошне
важно за секоја организација оптимално да го определи овој сооднос кој соодветно
воспоставен, исклучително погодно влијае врз постигнувањето на заедничките цели и
интереси (организациски и индивидуални).
Сеопфатност. Единството и интерактивниот однос меѓу комплексноста,
формалноста и централизацјата ја чини димензијата на организациската структура-
сеопфатноста. Всушност, тоа се односите на субординација, соработка или
партиципација определени од страна на фрмалната власт. Меѓутоа, и најголемите
лаици знаат дека во една организација егзистираат и неформални организациски
еднинци: групи кои се создаваат врз основа на индивидуалниот интерес на поединците.
Односите во овие групи не се регулирани со никакви правила или процедури.
Напротив, ослободени од нив се формираат врски и односи кои се повеќе во сферата на
климата и културата на индивидуте, организацијата и окружувањето.

3. ОРГАНИЗАЦИСКА ИНФРАСТРУКТУРА

Структурата на организацијата е изградена со намена да биде во функција на

постигнување на организациските цели и задачи. Затоа таа за различни организации е
различна. Ако структурата ја сочинуваат различни оддели, се јавува потреба тие
меѓусебе да комуницираат. Структурните врски или инфраструктурата тоа го
овозможуваат. Тие можат да бидат различни.
Основна поделба на структурните врски е на формални и неформални
структурни врски. Формалните структурни врски се претставени преку
организациската шема, додека неформалните врски се создаваат од групи на луѓе во
организацијата врз основа на индивидуални интереси.

42
 Формални врски можат да бидат: службени, функционални, технички,
информациски, вертикални, хоризонтални, партиципативни, демократски, биократски,
автократски, харизматски и сл.
 Службена врска е врската меѓу вработените од различни нивоа во
организациската структура на фирмата. Раководителот скоро секогаш
припаѓа на повисоко ниво во организациската шема и оттаму
карактеристиката на оваа врска е субординираноста. Затоа кога се зборува
за службените врски се мисли на врските по вертикала.
 Функционалните, или уште познати како латерални врски, се врски кои се
реализираат по хоризонтала. Вообичаено е тие да се остваруваат на еднакво
рамниште, што не значи дека секогаш тоа е и случај.
 Информациски и технички врски подразбираат прием, обработка,
складирање, и достапност на информациите на сите нивоа во
организацијата.
 Вертикалните и хоризонталните врски ја претатавуваат структурната
поврзаност на вработените во организацијата.
 Демократски, биократски, автократски, харизматски врски се претставени
според начинот на донесување и извршување на одлуките во
организацијата.

4. ОРГАНИЗАЦИСКИ ДИЗАЈН

Ако архитектурата во поширока смисла може да се свати како складност на

функциите, формите, целината и деловите, обезбедување на таа складност се врши со
процесот архитектурирање. Проектирањето, архитектурирање или дизајнот на
организацијата е континуиран процес на обликување на организацијата затоа што
елементите кои влијаат врз дизајнот постојано се менуваат. Согласно тоа денес
истражувачите не прифаќаат финален, краен, туку можен приод во проектирање на
организацијата. Овој приод зависи пред се од актуелната ситуација и затоа не
настојува да е најдобар, бидејќи тоа практично не е можно затоа што се бројни,
променливи и комплексни условите, односно детерминантите кои ја сочинуваат
актуелната ситуација. Меѓу најзначајни детерминанти кои влијаат на организацискиот
дизајн се:
1. Стратегијата,
2. Средината или окружување,
3. Технологијата
4. Големина
5. Човечките ресурси
6. Моќ и контрола.
Стратегија. Влијанието на стратегијата врз дизајнот се однесува на следното:
стратегијата ги одредува организациските задачи, стратегијата влијае врз изборот на
технологија и врз луѓето, стратегијата ја определува споецифичната средина во која
организацијата ќе оперира.
Средина или окружување. Оваа детерминанта ги опфаќа сите димензии:
економско, правно, политичко, природно, културолошко и сл. Влијанието на средината
врз дизајнот на организацијата е следно: во стабилна средина вработените имаат малку
потреба од промена на нивните способности и вештини бидејќи секој ги извршува
поставените задачи без промена. Во нестабилна средина (променлива, турболентна и
транзитивна) работите и задачите константно се редефинираат со помала или поголема

43
брзина. Тоа бара промена на спобностите и вештините на луѓето, промена на работни
места, односно укинување на одредени, а создавање на нови работни места.
Технологија. Влијанието на технологијата врз дизајнот се состои во следното:
колку е покомплексна технологијата толку е поголем бројот на менаџерите и
менаџерските нивоа, колку е покомплексна технологијата толку е поголем
административниот персонал, соодветен вид на технологија соодветствува на
соодветен вид организациска структура. Влијанието на технологијата е најголемо врз
малите фирми, а со зголемувањето на фирмата тоа се намалува. Во големите фирми
влијанието на технологијата е најизразено во најниските нивоа на организацијата.
Човечки ресурси. Влијанието на вработените врз организациската структура
може да се анализира од аспект на менаџери и неменаџери. Во зависност од стилот на
раководење на менаџерите, комуникацијата, начинот на донесување на одлуки,
поврзаноста со стеикхолдерите и поврзаноста со другите менаџери, се создава
организациската структура во фирмата. Во зависност од степенот на образование на
останатите вработени, нивната посветеност кон работата, нивните демогравски
карактеристики и слично се создава и менува организациската структура.
Големина на организацијата. Големината врз организацискиот дизајн влијае врз
примарната диференцијација на организацијата врз структурни компоненти, но и врз
дизајнирање на конкретните работни места. Влијанието на големината е врзано со
човечките ресурси и затоа овие две детерминанти кај некои автори се интегрираат.
Така на пример, кај малиот број вработени се јавува поголема ширина на опфатот на
работните места, а со тоа и поголема комплексност на дизајнот на работното место.
Кога има поголем број вработени пак определени структурни компоненти можат да
имаат сопствени деловни функции.
Моќ и контрола. Според оваа детерминанта се определува вертикалната
димензија на структурата, што се определува индиректно влијание и на хоризонталната
структура. Дури, според некои истражувања на сите претходни детерминанти отпаѓа не
повеќе од 50 до 60% влијание, а остатокот (40-50%) се должи на оваа детерминанта.

Технологија Стратегија
Деловни клетки

СДЕ

Основна Појавна
Големина конфигурација Динамична структура
структура
Моќ и контрола

Средина

Слика број 2. Модел на процесот на дизајнирање на организациската структура.

(Извор: Смилески, Ц., 2000, стр. 339)

Холистичкиот пристап во архитектурирањето бара да се земе предвид влијанието

на овие детерминанти врз сите компоненти на организациската структура, но и
специфичното влијание на секоја детерминанта врз одделна компонента или во
определена фаза на архитектурирањето на структурата. Во таа смисла, за потребите на

44
архитектурирањето на организациската структура при интегралните организациски
промени во СКИТОП* методологијата е развиен следниов модел на процесот на
дизајнирање на организациската структура:
 Дефинирање на стретегиските деловни единици (СДЕ)
 Определување на основната структурна конфигурација
 Избор на динамичката структура
 Операционализација на манифестната (појавна) структура.
Врз секој од наведените елементи влијае помалку или повеќе некоја од претходно
споменатите детерминанти на организацискиот дизајн.
За потребите на овој труд ако ја разгледаме основната структурна
конфигурација на организацијата. Врз неа доминантно влијаат: технологијата,
големината и моќта и контролата. Тргнувајќи од заемното влијание на овие
детерминанти, Минтзберг утврдува дека основната организациска структура составена
е од пет основни елементи. Тоа се:
 стратешки врв. Во негои влегуваат топ менаџерите односно менаџерите
задолжени за општата одговорност на организацијата.
 средна линија. Тоа се менаџерите кои го поврзуваат стратегискиот врв со
оперативното јадро.
 оперативно јадро. Го сочинуваат вработените што ги изведуваат работите
поврзани со основната дејност на органиозацијата.
 техноструктура. Ја сочинуваат аналитичките кадри задолжени за одделни
облици на стандардизација во организацијата
 Штаб за поддршка. Штабот за подршка или помошен персонал се кадри
кои индиректно го подржуваат остварувањето на основната дејност.

Старетгиск
Шт
Тех и врв
aб
нос
за
тру
под
кту
рш
ра Средно
ка
раководств
о

Оперативно јадро

Слика број 3. Петте основни елемменти според Минтзберг

Во зависност од развиеноста на некои од овие пет основни елементи се јавуваат

посебни типови на организациска структура. Тоа се:
 Едноставна структура. Се јавува при раѓање на организациите и кај сите
мали организации каде што севкупното овластување и моќ се

*
СКИТОП- е акроним за методологија на истражување, развиена од проф. Смилевски Цветко, чија
суштина е синергетско креирање и интегрално трансферирање на организациските промени. Таа се
состои од шест фази: подготовка за промени, визионирање на промените, организациска култура,
организациско архитектуирање, организациско енергизирање и трансфер на учење и промени.
(Смилевски, Ц., 2000)

45
 концентрирани во рацете на сопственикот. Оваа структура се јавува и во
услови на криза.
 Машинска бирократија. Карактеристична е за развиените организации,
особено од производствената сфера со голем удел на рутински технологии.
 Професионална бирократија. Оваа структурна конфигурација се јавува кај
организациите со голем удел на високостручни кадри во оперативното јадро
(образование, здравство, наука и сл.). Тука се користи комбинација на
стандардизираноста на структурните елементи со соодветен степен на
децентрализација во одлучувањето што произлегува од високата
компетентност на извршителите.
 Секторска структура. Се јавува како решение за развиените, големи
организации. Кај оваа форма моќта е во средниот менаџмент, кој води
одделни релативно сложени делови на сложената структура.
 Адхократијата. Се јавува како современа форма на едноставна структура
за големите организации. Се карактеризира со релативно мал број на
правила и нагласена тимската работа.

5. ОРГАНИЗАЦИСКА КУЛТУРА

5.1.Дефиниција и карактеристики на културата

Во современиот лексикон на странски зборови и изрази, под култура се

подразбира сите достигања на човечкото опшество во стопанскиот, опшествениот и
духовниот живот.
Ваквото најшироко сваќање на културата не е прифатливо за сите истражувачи
кои се обидуваат достигањата на човештвото да ги поделат на цивилизација која го
означува материјалното наследство и култура која го означува духовното наследство.
Вака сватена во потесна рамка културата ги има следните карактеристики:
 таа е резултат на животот и творештвото на човекот во неговата социјална
заедница;
 во текот на историјата се задржани оние вредности на меѓусебните односи
на членовите на заедницата и на секој член кон околината (природна и
општествена) кои се покажале како делотворни, кои го овозможувале
функционирањето на заедницата, односно нејзиното опстојување;
 главна функција во одржувањето на социјалната заедница, покрај
обезбедувањето на материјалните добра (цивилизација, технологија) е
интегративната функција што луѓето ги држела заедно;
 нормите на меѓусебните однесувања, настаните од историјата со кои
поединците се идентификуваат како емотивно прифатливи, се пренесувале
и се пренесуваат генерациски, како начин на континуирање на социјалната
заедница;
 во моменти на криза, процеси на дезинтеграција, културата се јавува како
елемент на обединување, генерирање енергија за совладување на
порблемите и сл.

5.2. Дефиниција и карактеристики на организациската културата

46
 Организациската култура е дел од целокупната култура и таа се однесува само
на соодветната организација. Различни автори различно ја дефинираат организациската
култура, истакнувајќи одредени нејзини карактеристики и значење.
За наши потреби прифатлива е дефиницијата според која: организациската
култура може да биде дефинирана како споделени вредности, филозофии, идеологии,
верувања, претпоставки, норми, ставови што ја сврзуваат заедницата заедно.
Како најзначајни заеднички карактеристики на организациската култура можат
да се истакнат:
 Забележани правила на однесување кога луѓето се во меѓусебна интеракција
како што се корисниот јазик и ритуалите во разликите и однесувањата.
 Нормите кои се развиваат во работните групи, како што е определена норма
на "фер работен ден за фер дневница".
 Доминантни вредности врзани за една организација, како што се
"квалитетен призвод" или "ценето водство".
 Филозофија која е во основата на организациската политика кон
вработените и/или кон клиентите.
 Правилата на играта за усогласување во организацијата, "врските" кои
новодојдениот мора да ги научи за да стане прифатен член.
 Чувството или климата што се пренесува во организацијата преку
физичката околина и начинот на кој членовите на организацијата се во
меѓусебна интеракција со клиентите и другите аутсајдери.
 Концептуален аспект или димензија на содржината на организациската
култура;
 Функционале аспект или димензија на организациската култура како начин
на живот или клтурна практика; и
 Развоен аспект или димензија на формирање и менување на
организациската култура.

5.3. Значења на организациската култура

Основни значења на организациската култура за фрмата:

 Обезбедување екстерна адаптација (преживување во средината), и
 Интерна интеграција (останување заедно во моментите на тешкотии и кризи
произлегуваат од потребата за екстерна адаптација)
Во екстерната адаптација на фирмата учествуваат следните специфични
функции:
 Визија, мисија и стратегија
 Оперативни цели.
 Консензус за значењето.
 Критериуми за мерење на резултатите.
 Корективни акции.
Во интерната интеграција на фирмата учествуваат следните специфични
карактеристики:
 Заеднички јазик и концептуални категории
 Граници на групата и критериуми за вклучување и исклучување
 Моќ и статус
 Интимност, пријателство и љубов
 Награди и казни
 Идеологија и религија.

47
 Влијанието на културата врз успешноста на организацијата се уште не е
доволно истражено. Често почнуваме да ја создаваме организациската култура кога ќе
прекршиме некое нејзино правило. Културните правила и ритуали се посебни и
поврзани заедно, секогаш на поинаков начин во која било друга организација.

5.4. Класификација на организациските култури

 Култура на моќта. Таа се заснова на фактот дека организацијата е средство

за остварување на целите во рацете на водачот. Изворот на моќта може да
биде контрола на ресурсите или харизма на водачот. Присутна е голема
борба за освојување на позиции и приближување кон лидерот. Можноста се
да зависи од еден човек создава претпоставки за погрешни решенија. Оваа
култура е погодна за мали и млади организации во кои доминира кадар со
ниска квалификација и каде владеат турболентни услови.
 Култура на улогите. Таа е бирократска и во неа владеат правила и
прцедури. Тука наместо лидерската позиција во прв план се пишувани
правила и стандарди. Во оваа култура основата е логика, разум и
рационалност. Оваа култура е погодна за јавните служби и големите
системи. Главен недостаток е неприлагодливоста, инертност, слаба
иницијатива.
 Култура на задачите. Тоа е култура која во фокусот го има успехот и
постигнувањата. Основата за неа е дека организацијата е формирана за да ги
реализира задачите и да ги постигнува целите. Луѓето се ценети и имаат
позиции врз основа на способноста да ја остварат целта, па затоа
компентенциите и постигнувањата се најценети категории. Оваа култура е
најпогодна за специјализирани организации како: консултански фирми,
адвокатски, пропагандни агенции и сл.
 Култура на подршка. Во фокусот е поединецот и како тој во организацијата
да ги оствари интересите. Организацијата е второстепена, а личноста е на
прво место. Најприсутна е во истражувачките организации.

5.5.Содржина на организациската култура

Во науката има повеќе начини за класификација на организациската култура, но

најприфатен е оној според кој таа се разгледува како:
 когнитивна (верувања, вредности, очекувања, претпоставки, етика, значења,
чувства, неформални правила, начин на мислење, погледи.) и
 симболичка (јазик, жаргон, приказни, мотиви, легенди, херои, ритуали,
изглед и сл.).

Основни елементи на организациската когнитивна култура се:

 вредности. Тоа се оној дел од организациската култура кои ни укажува како
да се однесуваме.
 верувања. Кога одредена вредност повеќе пати ќе се докаже пред судот на
времето и окружувањето таа се трансформира во верување.
 ставови. Тие се збир на верувања во врска со некои прашања за животот
или работата на организацијата.
 норми на однесување. Тоа се вообичаени правила или стандарди како
постапуваат вработените во организациите во секојдневната работа или
живеење или како постапуваат по одредени прашања и др.

48
 Основни елементи на организациската симболичка култура се:
 семантички симболи. Јазикот е најзначајниот симбол кој е производ на
културата, но и влијае врз неа и нејзино обликување. Во секоја организација
се развива специфичен јазик.
 приказни. Во секоја организација се раскажуват приказни кои имаат
одредена порака. Пораката обично се однесува на некое важно верување, од
значење за организацијата.
 митови. Тие се измислени приказни и верувања во нешто што не постои.
Иако не се реални ја имаат скоро истата функција на приказните.
 церемонии или ритуали. Тоа се активности кои имаат одредени ефекти врз
организацијата. Влијаат врз единството во организацијата и јакнењето на
органиазацијата и др.
Врз основа на претходно изнесеното за културата може да се заклучи дека таа се
манифестира како споделени вредности, филозофии, идеологии, верувања,
претпоставки, норми, ставови и сл. кои го градат заедничкиот живот на вработените во
организацијата, односно ја сврзуваат организацијата и влијаат на нејзиниот опстанок и
развој. Со своето битие културата е во функција на обезбедување екстерна адаптација
(преживување во средината), и интерна интеграција останување заедно во целиот
период на функционирање на организацијата.

5.6.Субкултури

Во рамките на организациите особено на големите организации кои се состојат

од голем број организациски единици се јавуваат повеќе субкултури. Субкултурата е
дел од доминантната култура и може да се разбере како систем од усвоени вредности,
претпоставки и верувања од одредени групи во организацијата. Субкултурите можат да
се издиференцираат по три основни насоки:
Вертикална субкултура. По оваа линија можат да се издиференцираат
субкултурите по организациската хиерархија предизвикани од различната позиција или
обврските и предизвиците со кои тие се среќаваат на работа. Разликата во позицијата,
степенот на образование, интресот и слично, се главните причини за постоењето на
овие субкултури.
Хоризонтална субкултура. Поделбата на работата и специјализацијата обично
доведуваат до формирање на професионални субкултури. Деловните функции
(производство, комерција, сметководство, истражување.) со различни цели,
технологија, ниво на образование, профил и сл. се основата, за формирање на оваа
субкултура.
Дијагонала субкултура. Субкултурите се диференцираат по разни критериуми:
професија и образование, потекло и националност, разни интереси, хоби и сл.
Системот на вредности на старите и младите е различен, луѓето од селото и од градот
имаат поинакви гледања и сл.
Постои поделба на субкултурите и по основ на нивното однесување кон
доминантната култура. Така се разликуваат:
 субкултура која ја подржува доминантната култура;
 субкултура која содржи вредности и врувања независи од доминантната
култура (ортогонална супкултура);
 контракултура, низ која субкултурата содржи вредности и верувања
спротивни од оние на доминантната култура.

49
 Тема 6
МЕНАЏЕРИ

1. ШТО Е МЕНАЏЕРОТ?

2. Лице кое ништо не работи. Други му ја вршат работата.

3. Лице кое со сати зборува на телефон и нема време за работниците.
4. Лице кое со сите се кара во фирмата.
5. Лице кое времина останува затворен со секретарката во канцеларијата.
6. Лице кое само состанчи без ефект.
7. Лице кое никогаш го нема вканцеларија. Постојано е на службен пат.
8. Лице кое започнува сто работи во денот и ни една не успева да ја
заврши.
9. Лице од кое сите бараат нешто. (услуга, информација, совет, помош,
одлука)
10. Најважен ресурс без кој не може да ефективно и ефикасно да
функционира фирмата.
11. Лице со многу улоги и способности.

2. Nivoa na menaxment

Sovremenoto menaxment rabotewe podrazbira grupirawe na menaxmentot i

menaxerite na razli~ni nivoa. Potrebata od takvoto grupirawe proizleguva od razvojot i

50
okrupnuvaweto na pretprijatijata. So rastot i razvivaweto na pretprijatijata, se razviva i
menaxmentot vo niv i toa vo dve nasoki: horizontalna i vertikalna. Ovie dve nasoki na rast i
razvoj na menaxmentot doveduvaat do diferncirawe na menaxerite vo nivoa na menaxment,
spored:

1) vertikalna diferencijacija; i
2) horizontalna diferencijacija.

Vertikalnata diferencijacija na menaxerite e rezultat na vertikalniot rast na

menaxmentot koj nastanuva kako rezultat na zgolemuvawe na brojot na aktivnostite na
pretprijatieto, taka {to menaxerot-sopstvenik ne e vo sostojba pove}e sam da gi izvr{uva
menaxerskite aktivnosti. Vo vakvi okolnosti sopstvenikot anga`ira profesionalni lica-
menaxeri koi {to }e gi organiziraat, koordiniraat i naso~uvaat aktivnostite kon odnapred
postaveni celi. Anga`iranite lica so svoite menaxerski aktivnosti pokrivaat odredeni podra~ja
od rabotata, imaat odredeni prava, ovlastuvawa i odgovornosti. Taka se formira hierarhiska
struktura na menaxmentot vo pretprijatieto vo koja na vrvot se sopstvenicite na pretprijatieto
ili vrvnite menaxeri anga`irani od niv, a na dnoto se operativnite izvr{iteli. Pome|u ovie dva
ekstremi mo`at da postojat razli~en broj na nivoa na menaxment vo negovata vertikalna
diferencijacija. Me|u avtorite od menaxment literaturata postojat razli~ni sva}awa vo odnos
na brojot na nivoata na menaxment. Spored nekoi postojat dve nivoa-administrativen i
operativen menaxment; a drugi pak smetaat deka pretprijatijata imaat pet nivoa na
menaxment-vrven menaxment, sredno- gorno nivo na menaxment, sredno nivo na
menaxment, nadzornik i operativci. Postojat niza faktori od koi zavisi brojot na nivoata vo
hierarhiskata struktura na menaxmentot, me|u koi najva`ni se: goleminata na pretprijatieto,
negovata organizaciona struktura, prirodata na dejnosta, brojot na vrabotenite, kulturata i
tradicijata na pretprijatieto, finansiskata mo} na pretprijatieto i drugi. Sepak, op{to prifateno
e deka postojat tri hierarhiski nivoa na menaxmentot i toa: vrven menaxment, sredno nivo na
menaxment i nisko nivo ne menaxment. Vrvniot menaxment go so~inuvaat vrvnite ili t.n.
top menaxeri i se nao|aat na vrvot na hierarhiskata piramida. Ovie menaxeri se odgovorni za
funkcioniraweto na pretprijatieto vo celina i mo`at da dobijat razli~ni tituli, kako: pretsedatel
na upravniot odbor, pretsedatel na bordot na direktori, ~len na bord na direktori, izvr{en
direktor (CEO- chief executive officer), potpretsedatel na kompanijata, izvr{en potpretsedatel
na kompanijata, zamenik direktor i dr. Vo nadle`nost na top menaxerite e postavuvaweto na
vizijata, misijata i celite na pretprijatieto i za izbor na efektivni strategii za nivno realizirawe.
Tie treba da sozdadat uslovi za izvr{uvawe na donesenite planski odluki vo celoto
pretprijatie. Ovie menaxeri se direkno odgovorni za rabotata na menaxerite od sredno nivo i
toa kaj golemite pretprijatija za rabotata na povisoko nivo od sredniot menaxment.

Srednoto nivo na menaxment go so~inuvaat menaxerite koi se odgovorni za pooddelni

delovni edinici vo pretprijatieto. Tie se poznati kako direktor na sektor, direktor na divizija,
direktor na oddelenie i dr. Ova nivo mo`e da se diferencira na pove}e skalila, {to zavisi od
goleminata na pretprijatieto, negovata organizaciona struktura i vidot na dejnosta na
pretprijatieto. Menaxerite na srednoto nivo pretstavuvaat vrska pome|u vrvniot menaxment i
niskoto nivo na menaxment. Nivnite zada~i se odnesuvaat na donesuvawe celi, strategii i

51
akcioni planovi za organizacionionite edinici so koi tie upravuvaat, a so toa pridonesuvaat za
izvr{uvawe na vrvnite celi. Sekoj od menaxerite na srednoto nivo e odgovoren za svojata
rabota pred povisokoto nivo na menaxeri, a ednovremeno e odgovoren za izvr{uvaweto na
aktivnostite na menaxerite na poniskite nivoa. Od ovie menaxeri se o~ekuva da gi
sproveduvaat odlukite doneseni od strana na vrvnite menaxeri i da razvivaat dobri me|
u~ove~ki odnosi vo pretprijatieto.

Vo sovremeni uslovi se zabele`uva tendencija na reducirawe na menaxerite na sredno

nivo vo pretprijatieto. Takvata tendencija proizleguva od brzite promeni vo sovremenoto
okru`uvawe, koi pak nametnuvaat potreba od fleksibilnost i brzo reagirawe na pretprijatieto
na novonastanatite okolnosti. Toa se postignuva preku formirawe na proektni timovi za
re{avawe na problemite i pobliska sorabotka na vrvniot menaxment do poniskite nivoa vo
organizacionata struktura. So namaluvaweto na srednoto nivo na menaxment, se odi vo
nasoka na namaluvawe na ostrinata na upravuva~kata piramida.

Menaxment na nisko nivo (first line managers) se menaxeri koi naj~esto se poznati
kako supervizori. Tie se nao|aat na najniskoto nivo od menaxerskata hierarhija i se direkno
odgovorni za rabotata na operativcite. Ovie menaxeri u{te se narekuvaat {ef na oddelenie, {ef
na slu`ba, liniski menaxer i sl. Mo`e da se ka`e deka tie imaat isklu~itelna va`nost za uspehot
na pretprijatieto bidej}i sekojdnevno gi sledat i naso~uvaat aktivnostite na rabotnicite kon
postignuvawe na organizaciskite celi. Nivnite ovlastuvawa se da ovozmo`at normalno
odvivawe na procesot na rabota preku donesuvawe na operativni odluki vo soglasnost so
odlukite na povisokite menaxeri, re{avawe na operativnite problemi, davawe stru~na,
tehni~ka pomo{ i motivirawe na vrabotenite, kako i razvivawe na klima na dobri me|
u~ove~ki odnosi so rabotnicite i me|u rabotnicite.

Horizontalnata diferencijacija na menaxerite nastanuva so horizontalniot razvoj na

pretprijatieto-pro{iruvawe na aktivnosta na pretprijatieto i potrebata od pogolem broj
operativni rabotnici. Toa nametnuva sozdavawe na organizacioni delovi kako celini i nu`nost
od lica koi so niv }e upravuvaat. Brojot na menaxerite spored horizontalnata diferencijacija
zavisi od goleminata na pretprijatieto i dejnosta {to toa ja obavuva. Voobi~aeno pogolemite
pretprijatija imaat pove}e pooddelni organizacioni delovi od pomalite. Horizontalnata
diferencijacija na menaxerite ne zna~i sozdavawe na nivoa na menaxment, tuku grupirawe na
menaxerite vo pooddelni tipovi na menaxeri. Tie se nao|aat na isto menaxersko nivo, a
nivnite zada~i i odgovornosti se razlikuvaat vo zavisnost od opfatot na aktivnostite koi gi
izvr{uvaat. Od ovoj aspekt mo`at da se razlikuvaat tri tipovi na menaxeri i toa: funkcionalni,
generalni i proektni.

Funkcionalnite menaxeri se menaxeri koi se odgovorni za izvr{uvaweto na aktivnosta

na funkciite kako pooddelni organizacioni delovi na pretprijatieto. Tie gi naso~uvaat zada~ite
na vrabotenite vo funkciite: proizvodstvo, marketing, finansii, kadri, smetkovodstvo,
istra`uvawe i razvoj i sl. Vo ramkite na ovaa grupa na menaxeri se nao|aat i liniskite menaxeri
i menaxerite na personalot. Liniski se onie koi ja sledat linijata po koja se dvi`i proizvodot ili
uslugata od po~etniot moment na nivnoto sozdavawe, pa sè do nivnoto prodavawe ili ottu|
uvawe. Spored toa, tie se odgovorni za oddelenijata nabavka, proizvodstvo i proda`ba, kako

52
tek na dvi`ewe na proizvodite niz pretprijatieto. Personalnite menaxeri se gri`at za
vrabotenite, rabotnite uslovi, presmetuvawe na platite i drugite nadomestoci, nivno
nagraduvawe, slobodni aktivnosti nadvor od pretprijatieto, penzionirawe, trenirawe, obuka i
dokvalifikacija, selekcija i izbor na novi kadri za potrebite na pretprijatieto itn. Personalnite
menaxeri naj~esto se nao|aat vo ramkite na finansiskata slu`ba, kadrovskata slu`ba i drugi
sli~ni na niv, koi gi poddr`uvaat liniskite oddelenija vo pretprijatieto.

Generalni menaxeri se onie koi se odgovorni za organizacijata vo celina ili pak za

oddelni nejzini delovi koi pokrivaat nekoi specijalizirani podra~ja, a mo`at da se protegaat i
na pove}e delovni funkcii. Generalnite menaxeri mo`at da imaat pove}e nazivi kako menaxer
na divizija, pretsedatel na kompanijata itn. Malite pretprijatija voobi~aeno imaat samo eden
generalen menaxer na celoto pretprijatie, dodeka pak golemite pokraj CEO mo`at da imaat
pove}e drugi generalni menaxeri, a sekoj od niv da rakovodi so oddelni pogolemi
organizacioni delovi na pretprijatieto.

Proektni menaxeri se menaxeri koi {to imaat svoi odredeni karakteristiki vo odnos na
drugite, me|utoa imaat karakter na generalni direktori. Tie go koordiniraat naporot na
poedinci koi mo`e da pripa|aat na razli~ni organizacioni edinici, no site tie rabotaat na eden
zaedni~ki proekt i gi izvr{uvaat zada~ite postaveni so nego. Ovie menaxeri postojat vo
pretprijatija koi rabotaat spored proektniot princip na menaxment i izvr{uvaat slo`eni
aktivnosti so koristewe na visoko nivo na tehnologija, kako {to se: vo pretprijatija od
raketnata industrija, avionskata industrija, grade`na industrija, hemiska industrija, elektronika
i sl. Vrabotenite vo proektot odgovaraat ednovremeno pred proektniot menaxer i pred
menaxerot na organizacionata edinica vo koja postojano rabotat. Ottuka, proektniot menaxer
postojano komunicira so ~lenovite na timot i spored toa treba pokraj visoko stru~nite,
tehni~ki poznavawa, da bide vo sostojba da razviva dobri komunikaciski vrski so ~lenovite
na timot, no i da sozdade atmosvera na dobri me|u~ove~ki odnosi me|u ~lenovite na timot.
Proektniot menaxer ja vr{i ovaa funkcija se dodeka ne se realizira proektot, koga timot se
raspu{ta.

3. Ulogi na menaxerite

Menaxerite kontinuirano ja planiraat i organiziraat aktivnosta na pretprijatieto, gi

koordiniraat naporite na poedincite i grupite vo nego, gi motiviraat vrabotenite i gi
kontroliraat ostvarenite performansi. Vo taa smisla vo izvr{uvaweto na svoite funkcii
menaxerite se nao|aat vo pove}e ulogi. Minzberg dеtektiral deset menaxerski ulogi toj gi
grupiral vo tri grupi:

1. interpersonalni ulogi;
2. informativni ulogi; i
3. ulogi na odlu~uvawe.
Tabela број 1. Ulogi na menaxerite

MENAXERSKI ULOGI

53
 Ulogi Aktivnosti

interpersonalni ulogi

figurativna uloga obavuva simboli~ni i ceremonijalni zadol`enija od pravna

i socijalna priroda

uloga na lider gradi odnosi na sorabotka so podredenite i komunicira so

niv, gi motivira i gi trenira

uloga na povrzuvawe odr`uva odnosi na sorabotka so subjekti nadvor od

rabotnata edinica i pribirawe na informacii {to se od
pomo{ za rabotata

informativni ulogi

uloga na nabquduva~ bara vnatre{ni i nadvore{ni informacii vo vrska so

aktivnosti koi mo`at da imaat vlijanie vrz organizacijata

uloga na prenesuva~ dava informacii na drugite ~lenovi vo organizacijata koi

imaat potreba od niv

uloga na portparol gi prenesuva informaciite za organizacijata nadvor od nea

ulogi na odlu~uvawe

uloga na pretpriema~ deluva kako inicijator i dizajner i gi ohrabruva promenite

i inovaciite

uloga na re{avawe na odlu~uvawe za re{avawe na problemi koi se javile vo

problemite vrska so nekoi poremetuvawa vo raboteweto

uloga na alokacija na distribucija na resursite od site tipovi: vreme, pari, oprema,

resursite kadri, surovini

uloga na pregovara~ ja pretstavuva organizacijata vo kontaktite so drugi

subjekti vo koi gi zastapuva interesite na organizacijata

(Izvor: H. Meintzberg, The nature of managerial work, Harper & Row, New York, 1973)

Interpersonalnite ulogi proizleguvaat od sposobnosta na menaxerite da rabotaat so

drugite lu|e i da sozdavaat klima na sorabotka i po~ituvawe vo pretprijatieto. Tuka spa|aat:
figurativnata uloga, ulogata na lider i ulogata na povrzuvawe.

 figurativnata uloga mu dava na menaxerot karakter na "glava" na pretprijatieto,

ili kako {to u{te se narekuva nominalen voda~. Preku ovaa uloga sekoj menaxer
gi obavuva ceremonijalnite i protokolarni zadol`enija kako {to se: priem na novi
vraboteni, ispra}awe vo penzija na postojni vraboteni, ~estitki po povod na
praznici, jubilei i sli~no.
 ulogata na lider mu dava na menaxerot mo} pozitivno da vlijae vrz
odnesuvaweto na podredenite. Toj sorabotuva so niv i gi po~ituva nivnite sugestii
i idei, im pomaga i gi ohrabruva vo izvr{uvaweto na nivnite aktivnosti.
Menaxerot kako lider gi motivira vrabotenite za ostvaruvawe na pozitivni

54
 rezultati preku pari~ni i drugi formi na nagradi i stimulacii. Na ume{en na~in
treba da im uka`e na podredenite za nivnite slabosti i propusti vo rabotata.
Ednostavno ka`ano, menaxerot-lider treba da sozdade prijatna i stimulativna
atmosvera za rabota.
 preku ulogata na povrzuvawe menaxerot sozdava komunikaciska mre`a na
negova sorabotka so menaxeri od drugi pretprijatija, no i so menaxerite i drugite
vraboteni vo ramkite na organizacijata. Komuniciraj}i so nadvore{nite menaxeri,
toj go povrzuva pretprijatieto so nadvore{noto okru`uvawe zaradi razli~ni celi.
Kontaktite voobi~aeno se vr{at preku telefon, po{ta, faks, li~ni kontakti, internet
i sl.

Informativnite ulogi na menaxerot se odnesuvaat na primawe i davawe na informacii

vo ramkite na pretprijatieto i nadvor od nego. Na toj na~in menaxerot sozdava mre`a na
informacii koi se potrebni normalno da ja ostvaruva svojata aktivnost. Informativnite ulogi
se: uloga na nabquduva~, uloga na prenesuva~ i uloga na portparol.

 so ulogata na nabquduva~ menaxerot postojano gi sledi vnatre{noto i

nadvore{noto okru`uvawe i pribavuva relevantni informacii za faktorite koi se od
zna~ewe za negovoto rabotewe.
 ulogata na prenesuva~ menaxerot ja ostvaruva preku soop{tuvawe na relevantni
informacii na drugi lica koi ovie informacii }e gi koristat vo nivnoto tekovno
rabotewe. Preku nea, menaxerot gi prenesuva sobranite informacii na svoite
podredeni kako nu`ni vo procesot na odlu~uvaweto. Pokraj informaciite,
menaxerot na podredenite im gi prenesuva i svoite odluki, stavovi i mislewa.
 preku ulogata na portparol menaxerot go povrzuva pretprijatieto so nadvore{nite
steikholderi. Toj im soop{tuva podatoci za pretprijatieto, u~estvuva vo rabotata
na organi i tela nadvor od pretprijatieto, go pretstavuva pretprijatieto pred
javnosta preku masovnite mediumi, sozdavaj}i slika za pretprijatieto.

Ulogite na odlu~uvawe se aktivnosti koi {to menaxerite gi prevzemaat koga treba da

pronajdat re{enie na nekoj problem i da prevzemat nekoja akcija. Vo niv se vklu~eni
zada~ite na menaxerite da izgotvuvaat i donesuvaat odluki za razli~nite aspekti od
funkcioniraweto na pretprijatieto. Pri toa menaxerite gi vr{at ulogite na: pretpriema~,
re{avawe na problemi, alokacija na resursite i pregovara~.

 ulogata na pretpriema~ zna~i deka menaxerot treba da sozdava klima za

pottiknuvawe na inovativnosta i kreativnosta na individuite vo pretprijatieto. Toa
toj mo`e da go napravi dokolku i samiot e inovativna li~nost, po~ituva i prifa}a
novi idei, se rakovodi od postojnite i predvidenite promeni vo okru`uvaweto,
spremen e da prevzeme rizik od neuspeh na vlo`enite sredstva.
 preku ulogata na re{avawe na problemi menaxerot donesuva odluki za re{avawe
na site sporni situacii sozdadeni vo odnosite so nadvore{nite lica-potro{uva~i,
banki, dobavuva~i, dr`avni organi, sindikat, konkurencija i drugi. Menaxerot
re{ava po odnos na `albi, raskinuvawe na dogovor, bankrotirawe na kupuva~i,
odliv na kadar vo konkurentska firma, otplata na zaemi i dr. Vo ramkite na ovaa
uloga, menaxerot prevzema korektivni akcii vo slu~aj koga pretprijatieto }e se
sretne so va`ni, a neo~ekuvani pote{kotii.

55
  vo uloga na alokator na resursi menaxerot donesuva odluki za rasporeduvawe na
~ove~kite, materijalnite, finansiskite, tehni~kite, informacionite i drugite resursi
spored prioritetite kako najdobro }e se postignat postavenite celi i }e se ostvari
finansiski uspeh.
 uloga na pregovara~ ozna~uva deka menaxerot pregovara so drugi lica vo imeto
na organizacijata. Toj mo`e da pregovara so poedinci ili grupi vo ramkite na
pretprijatieto, kako i so lica nadvor od nego, kako {to se potro{uva~i, konkurenti,
dobavuva~i, finansiski institucii, revizori i drugi. Kako zavr{na faza na
pregovorite, menaxerot potpi{uva dogovori vo ime na pretprijatieto.

4.Sposobnosti (ve{tini) na menaxerot

Za da ja obavuvaat svojata aktivnost, menaxerite treba da raspolagaat so potrebni

znaewa i sposobnosti. Me|u najzna~ajnite sposobnosti koi menaxerite treba da gi poseduvaat
za uspe{na rabota se:

 tehni~ka sposobnost;
 ~ove~ka sposobnost; i
 koncepciska sposobnost.

Tehni~kite sposobnosti zna~at sposobnosti za izvr{uvawe na odredeni aktivnosti

preku poznavawe na tehnikata i tehnologijata na rabota. Tie se vrzuvaat za odredena struka.
Taka, smetkovoditelot mora da gi znae kontata i postapkite na kni`ewe. Osiguritelnite agenti
mora da gi znaat vidovite na {teti koi mo`at da nastanat, na~inite na nivno pokrivawe i
klauzulite spored koi se sklu~uvaat dogovorite za osiguruvawe. Menaxerite mora da
poseduvaat tehni~ki sposobnosti, odnosno da gi poznavaat opremata, metodite, tehnikite,
postapkite i procesite na rabota vo pretprijatieto vo koe rabotat. Tie mora da ja poznavaat
specifi~nosta na dejnosta na pretprijatieto, za da mo`at da gi naso~uvaat aktivnostite vo nego.
Taka, marketing menaxerot mora da gi poznava proizvodite, cenite, kanalite na proda`ba i
formite na promocija na pretprijatieto. Nivoto na potrebnite tehni~ki sposobnosti zavisi od
nivoto na koe menaxerite se nao|aat i prirodata na dejnosta na pretprijatieto. Ovie sposobnosti
se steknuvaat relativno lesno preku formalno obrazovanie vo naso~enite {koli i fakulteti, a se
usovr{uvaat preku prakti~na rabota.

^ove~kite sposobnosti se sposobnosti da se raboti so lu|eto. Zatoa, mo`e da se ka`e

deka tie najte{ko se steknuvaat. Vo su{tina rabotata na menaxerite e da gi obavuvaat
aktivnostite so pomo{ na drugi lu|e. Ottuka e nu`no sekoj menaxer da umee da raboti so lu|
eto, kako ~len na grupata. Toj treba da bide sposoben da sorabotuva, da gi vodi i pottiknuva
podredenite vo izvr{uvaweto na nivnite aktivnosti. Treba da sozdava dobri me|u~ove~ki
odnosi i odnosi na me|usebna sorabotka. Za da go ostvari toa, menaxerot treba dobro da gi
poznava potrebite, stavovite i o~ekuvawata na podredenite, da gi po~ituva nivnite idei i
sugestii. Menaxerot isto taka treba da razvie sistem za motivirawe na svoite rabotnici za
efikasno ostvaruvawe na nivnite zada~i. ^ove~kite sposobnosti podrazbiraat i ume{no
razre{uvawe na konfliktite koi {to mo`at da se javat me|u poedincite vo grupata ili pome|u
grupite.

56
 Koncepciskata sposobnost ima izrazito {irok delokrug na ume{nosti koi treba da gi
poseduva menaxerot, pa zatoa ovaa sposobnost e najte{ko da se objasni. Taa gi izrazuva
mentalnite spsobnosti na menaxerot da go sogleduva funkcioniraweto na pretprijatieto kako
celina pod vlijanie na razli~ni faktori od okru`uvaweto. Menaxerot treba da gi sogleda
odnosite na pooddelnite organizacioni delovi vo pretprijatieto, nivnata me|usebna povrzanost
i uslovenost i nivnoto vlijanie vrz raboteweto na pretprijatieto kako sistem. Koncepciskata
sposobnost zna~i sposobnost za analiti~ko i strategisko razmisluvawe na menaxerite. Preku
nea tie mo`at da ja soogledaat idninata na pretprijatieto i da kreiraat najdobri na~ini taa idnina
efikasno da se postigne. Ovaa sposobnost ovozmo`uva menaxerite da re{avaat kompleksni
problemi, sogleduvaj}i gi pri~inite za niv i prezemaj}i brzi akcii za nivno nadminuvawe.
Menaxerite koi poseduvaat koncepciska sposobnost se vizioneri i mo`at efektivno da gi
izvr{uvaat funkciite planirawe, organizirawe i koordinirawe. Tie razvivaat klima na
inovativnost i kreativnost vo iznao|aweto na najdobri strategii za uspeh, rast i razvoj na
pretprijatieto.

Тie nemaat ednakvo zna~ewe za menaxerite od razli~nite nivoa vo hierarhijata na

menaxmentot. Zatoa site menaxeri ne gi poseduvaat vo ist obem trite vidovi na sposobnosti.
Na slikata koja {to sledi e prika`ana zastapenosta na sposobnostite kaj menaxerite od
razli~nite nivoa.

Менаџмент Потребни способности

Топ Концепциски
менаџери
способности
Средни
менаџменери

Човечки
Линиски менаџери
спсобности

Slika број 1. Povrzanost me|u nivoata na menaxmentot i sposobnostite na menaxerite

Комбинација на вештините. Наведените sposobnosti se me|uzavisni i

karakteristi~ni za site menaxeri vo pretprijatieto. Niedna od niv ne mo`e parcijalno da im se
dodeluva na pooddelni menaxeri. Samo nivnoto edinstvo vo edna li~nost mo`e da sozdade
uspe{en menaxer. Изготвувачите на одлуки, особено стратегиски одлуки мора да бидат
способни за функции во политиката во средината и во организацијата, кои бараат
добро развиени хумани вештини. Тие мора да имаат спремност да прават одлуки кои ќе
содржат елементи на интегрирање и балансирање, проценка на ризикот, комуницирање
и службени извештаи и смисла за тимско работење. Исто бараат комбинација на
аналитички и синтетички вештини способност за дијагностицирање на стратегиски и

57
организациски ситуации кои не се толку прецизни како што се точни техничките
вештини. Правењето на стратегиски одлуки во комплексните организации е деликатна
работа, тоа бара баланс на визијата, претприемништво и политика. Изготвувачите на
стратегиски одлуки мора да бидат способни да имаат смисла за тие потреби да градат
доверба, широка подршка, креираат пакет на обврски, се фокусираат на развој и
јасност (прозрачност) и се грижат за забрзување на процесот на движење(промени).
Тие треба да бидат способни да ги комбинираат вештините.

Тема 7
MENAXERSKA ETIKA

1.Поим и дефиниција

Поим etika poteknuva od gr~kiot zbor ethikos {to zna~i moralen i pretstavuva set na
moralni principi i pravila koi go vodat odnesuvaweto na poedincite so poseben respekt na toa
{to e pravilno a {to pogre{no. Etikata e zbir na na~ela, obi~ai i vrednosti od koi e opredeleno
moralnoto odnesuvawe na poedincite ili grupite i kako takva e razviena vo nau~na disciplina
koja {to se narekuva nauka za moralot ili filozofija na moralot.
Vo literaturata ovaa nauka se objasnuva kako disciplina koja {to sodr`i temelni vrednosti i
kriteriumi za dobroto i lo{oto, ispravnoto i neispravnoto, odnosno "na~ela i vrednosti koi se
odnesuvaat na moralnite sudovi, dol`nosti i obvrski, kako i ocenuvawe kolku e ispravno i
posakuvano odredeno odnesuvawe na poedinec ili grupa. Таа ги содржи стандардите на
добро однесување.

2.Сtandardite na dobro odnesuvawe (moralnite standardi)

Etikata gi propi{uva standardite na dobro odnesuvawe so koi se oddeluva dobroto od lo{oto.

Vakvoto razbirawe na etikata e generalen i op{to prifaten stav, iako prakti~no e te{ko da se
opredeli {to vo su{tina zna~i etikata. Nesporno e deka so etikata kako filozofija na
razmisluvawe se postavuvaat standardi na razgrani~uvawe na pravilnoto od pogre{noto, no
vo praktikata se pojavuvaat pote{kotii vo smisla na definirawe na toa {to e pravilno, a {to
pogre{no. Toa se mnogu relativni poimi i ona {to e pravilno za edna individua, mo`e da bide
apsolutno pogre{no za druga, dobro odnesuvawe vo edna sredina, mo`e da se smeta za
ekstremno lo{o vo druga sredina ili isto odnesuvawe vo minatoto, sega{nosta i idninata mo`e
da se klasificira na razli~ni strani na moralnite standardi. Toa zna~i deka moralnite standardi
pokraj nivnata kompleksnost, u{te imaat i karakter na fleksibilnost, t.e. se menuvaat vo
razli~no vreme i vo sklop na promena na okolnostite, odnosno deka ne se dadeni edna{ za
sekoga{. Taka opredeleni, moralnite normi zavisat od golem broj na faktori a pred se od
individualnite karakteristiki i na~in na razmisluvawe na poedincite, kako i od op{to
prifatenite standardi i normi na odnesuvawe vo dadeno vreme i dadena sredina. Zatoa,
mnogu pojasno i poprecizno }e se objasni etikata ako taa se svati kako vlijanie na
odnesuvaweto na poedinecot vrz site onie so koi odr`uva interakciski vrski. Ottuka, za eti~ko

58
razmisluvawe i odnesuvawe stanuva zbor sekoga{ koga odnesuvaweto na eden subjekt mo`e
da predizvika {teta ili korist za drugi subjekti.

3.Дelovna etika

Етиката може да се разгледува како лична и деловна етика. Личната етика

претставува правила кон кои се придржува човекот во текот на животот. Деловната
етика пак се однесува на вистинитоста и праведноста на работа на фирмата во поглед
на: очекувања на опшеството, фер конкуренција, односи со јавност, лојалност,
социјална одговорност итн. Vsu{nost, se raboti za vrednostite koi treba da se zemaat vo
predvid vo procesot na odlu~uvaweto vo pretprijatieto.
Деловната етика е многу значајна за успешно работење на фирмата. Pri
raspra{uvaweto na rakovoditelite se konstatira deka pove}e od osumdeset procenti od
{vedskite, avstriskite, holandskite i germanskite menaxeri go smetaat izu~uvaweto na
delovnata etika krajno neophodna za nivnata profesionalna dejnost. Vo Francija toj pokazatel
se dobli`il do 60%.

3.1. Етичност-законитост

Кога се зборува за деловната етика доброе на почетокот да се проанализира

релацијата етичност-законитост. Од особено значење е односот етичност-законитост во
текот на работењето. Тоа може да се објасни преку следниот квадрант:

2 4

Етично но незаконито Етично и законито

Етично

1
5
Неетично

Неетично и незаконито Неетично но законито

3

Незаконито Законито

Во првиот квадрант се одлуки и активностои кои се неетички и незаконити. Ова

е најлоша можна варијанта. Фирмата ќе биде на удар на законските санкции и во исто
време ќе биде прогласена за неетичка.
Во вториот квадрант се одлуките и активностите на фирмите кои се етички но
незаконити. Вакви примери во поракса многу ретко можат да се сретнат. Во ваков
случај грешките се бараат во некој одредби од законите кои етички одредби законот ги
прогласува за незаконити. Државата-владата треба да ги преиспита тие закони.
Третиот квадрант обработува одлуки и акции кои се законски но не се етиучки.
Вакви одредби во законите мпожат да се среќаваат особено во транзициски времина,
прилагодување на законската регулатуива на државата на новото време или
приближување на државата кон одредени држави или сојузи на држави.

59
 Во четвртиотѕ квадрант се наоѓаат одлуки и акции јкои се истовремено и етички
и законски. Овај е најисправниот и на долги стази најдобриот пристап на работа на
фирмата, институцијата итн.
Но од квадрантиот може да се види дека особено значајно е толкувањето на
областа 5 која е граница на сите области, меѓу етичност и законитост. Таа укажува дека
што е етично што е не етично и што е закониото и незаконито не е секогаш точно
определено. Искусните менаџери овој недефиниран простор правиулно го користат
или го злоупотребуваат.

3.2. Нивоа на деловна етика.

Сите прашања кои можат да се третиртаат во работењето од аспоект на етика
можат да се претстават на една пирамида од 4 нивоа.

4. Поединци

3. Организација

2. Засегнати субјекти (пос.окружување)

Опшество ( општо окружување)

Прво ниво се поставуваат прашања од општо значење. Второ ниво обработува

прашања кои се однесуваат на етички дилеми во поглед на муштериите, купувачи,
дообавувачи и тн. Трето ниво се однесуваат на прашање за разгледување на етички
дилеми во одлучување во рамките на организацијата и четвртото ниво етички
дилеми во одлучувањето на поединците. Истите ги елеабоирираме преку дадените
примери во прашањата. Нивоа на етичност ( индивидуално, претпријатие,
окружување, опшество)
1.Дали е етички во држава топ менаџерите да земаат 50 пати поголема плата од
работниците.
2. Дали е етички да не се информираат купувачите за потенцијалните опасности на
производот кој им се продава?
3. Дали е етички во фирмата да се прогласуваат работници за технолошки вишок?
4. Дали е етички во работно време да се сработи некоја приватна работа?

3.3. Фактори кои влијаат на етичко одлучување во фирмата

Eti~koto ili neeti~koto odlu~uvawe vo pretprijatieto i negovoto odnesuvawe e

usloveno od pove}e faktori koi mo`at da se grupiraat vo pove}e grupi i toa:
 individualnite eti~ki normi na poedincite;
 profesionalnite eti~kite standardi na poedincite vo pretprijatieto;
 organizaciskite vrednosti, veruvawa i stavovi, poznati kako kultura na
pretprijatieto;

60
  vnatre{nata politika na pretprijatieto;
 nadvore{ni situacioni faktori izrazeni preku odnesuvaweto na nadvore{nite
steikholderi;
 op{testvenite normi i pravila koi ~esto mo`at da bidat i predmet na zakonska
regulativa.

Individualnite eti~ki normi pretstavuvaat li~ni vrednosti na sekoj poedinec po koi toj
se razlikuva od drugite vo organizacijata. Niv gi so~inuvaat veruvawata i stavovite koi {to toj
gi steknal pod vlijanie na op{testvenite grupi vo koi pripa|al. Toa se negovi personalni
karakteristiki {to gi oformil pod dejstvo na semejstvoto, obrazovanieto, prijatelstvata,
religijata i koi bitno vlijaat vrz donesuvaweto na negovi re{enija.
Profesionalnite eti~ki standardi se vrednostite koi slu`at kako osnova za odnesuvawe
na menaxerite i drugite vraboteni izvr{uvaj}i ja svojata profesija. Postojat profesii vo koi tie
standardi se strogo formalno postaveni i propi{ani, kako kaj lekarite i sudiite, dodeka kaj
drugite profesii iako ne se strogo propi{ani, standardite za eti~nost postojat i tie treba da se
po~ituvaat. Od nivnoto po~ituvawe ili nepo~ituvawe zavisi reputacijata kako na poedinecot
kako profesionalec, isto taka i na organizacijata na koja toj pripa|a.
Organizaciskite vrednosti, veruvawa i stavovi t.e. kulturata vo organizacijata
pretstavuva zna~aen faktor koj vlijae na eti~koto odnesuvawe na pretprijatieto. Jakata kultura
koja poseduva visoki eti~ki standardi pozitivno vlijae vrz eti~koto odlu~uvawe na menaxerite
i eti~koto odnesuvawe na drugite vraboteni, dodeka slabata organizaciska kultura sozdava
mo`nost menaxerite i drugite vraboteni prete`no da se odnesuvaat vrz osnova na sopstvenite
vrednosti i normi.
Vnatre{nata politika na pretprijatieto se odnesuva na prirodata na odnosite pome|u
menaxerite kako del od upravuva~kata struktura vo pretprijatieto i drugite vraboteni vo nego.
Osnovni elementi na eti~koto odnesuvawe se: stimulaciite, vrabotuvaweto, otpu{taweto,
liderstvoto, postavuvawe na uslovi na rabota i sl.
Nadvore{nite situacioni faktori izrazeni preku odnesuvaweto na nadvore{nite
steikholderi kako dobavuva~ite, kupuva~ite, bankite, vladata, sindikatot, konkurencijata i
nivnoto vlijanie vrz raboteweto na pretprijatieto. Taka na primer, konkurencijata so svoite
aktivnosti mo`e da sozdade atmosvera kon ohrabruvawe na neeti~ko odnesuvawe na
pretprijatijata. Taa mo`e da ja iskoristi golemata sli~nost na sopstvenite proizvodi so
proizvodite na drugo pretprijatie i ugledot na drugoto pretprijatie za da ja pridobie javnosta.
Kako drug primer mo`e da se navede i ekstremnata zavisnost na nekoe pretprijatie od drugo,
pri {to zavisnoto pretprijatie mo`e da prevzeme neeti~ko odnesuvawe vo smisla na prinuda,
ucena i sli~ni postapki so cel da go prinudi drugoto pretprijatie da odgovori na negovoto
barawe.
Op{testvenite normi i pravila pretstavuvaat eti~ki vrednosti koi {to se neguvaat vo
odredeni op{testveni zaednici. Postojat bitni razliki pome|u naciite i op{testvata vo odnos na
eti~kite standardi koi kaj niv se prisutni. Op{testvenite eti~ki standardi proizleguvaat od
nepi{anite moralni obi~ai i normi spored koi se odnesuvaat lu|eto vo me|usebnite
komunikacii. No, mnogu ~esto op{testvenite normi i pravila mo`at da bidat i predmet na
zakonska regulacija vo smisla na propi{uvawe na zakonski sankcii za nekoi vidovi na
odnesuvawe. Vo nekoi zemji eti~ko e pretprijatijata finansiski da potkrepat politi~ka
kampawa ili odreden politi~ki kandidat. Toa istoto se smeta za neeti~ko vo drugi zemji, kako
na primer vo SAD. Ili, kloniraweto kako predmet na genetski in`enering vo nekoi zemji e so
zakon zabraneto, dodeka pak vo onie vo koi toa ne e napraveno stepenot do koj }e se odi vo
toj tip na ispituvawa zavisi od eti~koto odnesuvawe na istra`uva~ite i organizaciite na koi tie
pripa|aat. Potrebata od postavuvawe na specijalni filtri na izduvnite kanali na nekoi fabriki ili
na vozilata isto taka e predmet na zakonska regulacija vo nekoi razvieni zemji, a vo nasoka

61
na za{tita na `ivotnata sredina, dodeka pak vo golem broj na zemji e isklu~ivo predmet na
eti~ko razmisluvawe i odlu~uvawe na subjektite koi se soo~uvaat so vakvi problemi.

3.4.Создавање етика во организацијата.

Во создавање етика се преземаат повеќе чекори почнувајќи од донесување
одлука во организацијата да и се посвети внимание на етиката, давање пример на
останатите, поттикнување етичко однесување, обучување на вработените за етичко
однесување, до изработка на документи за етичко однесување и барање за нивна
доследна применливост. Оваа постапка се вика институционализирање на деловната
етика.
Во таа смисла се носат: етички кодекси, се формираат етички одбори, се вршат
етички проверки, се спроведува обука и се инсталираат етички линии (телефон,
интернет итн). Секоја има свои задачи.

4. Менаџерската етика

Etikata pretstavuva isklu~itelno zna~aen del na menaxment praktikata. Menaxerite

kako nositeli na procesot na odlu~uvawe imaat obvrska da sogledaat kako tie vrednosti i vrz
osnova na niv donesenite odluki }e vlijaat vrz razli~nite grupi steikholderi i kako menaxerite
mo`at da gi koristat takvite vrednosti vo upravuvaweto so pretprijatieto. Spored toa na
менаџерската etikata treba da se gleda kako na pravila ili standardi {to go uslovuvaat
moralnoto odnesuvawe na ~lenovite na organizacijata ili na menaxerite kako profesionalci.
Iako nema mnogu tesna povrzanost pome|u eti~koto odnesuvawe i klu~nite finansiski indika-
tori, sepak neeti~koto odnesuvawe mo`e zna~itelno da gi namali finansiskite performansi na
pretprijatieto, bidej}i toa go namaluvaat pozitivniot imix {to pretprijatieto go u`iva vo
javnosta.
Пример. Za toa svedo~i primerot na kompanijata Johnson & Johnson koja {to vo 1982
godina se soo~ila so naru{en sopstven imix {to pak se efektuiralo vo namalena proda`ba na
nivniot proizvod tabletite Tylenol za 20%. Proda`bata na ovie tableti pretstavuval najgolem
del od vkupnata proda`ba na kompanijata. Pri~inata za toa bilo smrtonosnoto dejstvo na ovoj
lek vo okolinata na ^ikago, {to predizvikalo smrt na sedum lica. Iako se utvrdilo deka ovoj
stra{en rezultat ne e predizvikan od proizvoditelot na lekot, tuku vo niv e dopolnitelno
vnesuvan cijanid nadvor od pogonite na Johnson & Johnson, sepak javnosta prvo se
posomnevala vo eti~nosta na ova pretprijatie i trebalo dolgo vreme i golemi napori da go
vrati svojot ugled i ugledot na proizvodot.
Uspehot na menaxerite na ovaa kompanija da go vrati ugledot vo javnosta i da gi pridobie
povtorno izgubenite potro{uva~i se dol`i na primenata na dvata osnovni faktori koi se
sre}avaat vo literaturata kako determinanti za zgolemuvawe na eti~nosta vo odlu~uvaweto i
dejstvuvaweto na pretprijatijata:
 izlo`enost na javnost i publicitet;
 zgolemen interes za permanentno i pravilno informirawe na javnosta.
Imeno, prviot ~ekor na menaxerite na ovaa diverzificirana i visoko decentralizirana
kompanija bil celosno da se otvorat kon masovnite mediumi koi {to postojano }e ja
informiraat javnosta za sostojbata vo firmata i nejzinata rabota. Vsu{nost menaxerite se
povikale na nivnoto kredo za da si ja povratat stogodi{nata akumulirana doverba kaj javnosta.
A osnovata na nivnoto kredo go vklu~uva sloganot "Najprvo gri`a za javnosta". Toa pak bilo
osnova pretprijatieto da prevzeme drugi merki so cel javnosta da bide sigurna vo ispravnosta i
kvalitetot na proizvodite: tie ja povlekle vkupnata koli~ina na tableti Tylenol {irum svetot na
ispituvawe, ja promenale ambala`ata i primenile trojno zape~ateni pakuvawa koi ne mo`ele
da se kopiraat i zloupotrebuvaat.

62
 4.1.Pristapi na eti~ko odlu~uvawe

Postoeweto na golem broj eti~ki dilemi vo delovnoto rabotewe na pretprijatijata

nametnuva potreba za razli~ni pristapi na menaxerite vo nivnoto razre{uvawe. Pove}eto
dilemi se odnesuvaat na konfliktot okolu zadovoluvaweto na individualnite i kolektivnite
potrebi. t.e. kako da se napravi redosled na prioritetite: najprvo zadovoluvawe na potrebite na
poedincite, pa na pretprijatieto i najposle na op{testvoto; obratno; ili nekoja optimalna
kombinacija na trite nivoa na potrebi. Vo taa smisla edno od najzna~ajnite pra{awa so koe se
soo~uvaat menaxerite e: [to e pozna~ajno- sistemot ili poedinecot? Na koj na~in mo`e da se
usoglasat nivnite interesi i kako da se opredeli redosled na prioritet pri nivnoto re{avawe?
Ova pra{awe vo isto vreme pretstavuva i zna~aen eti~ki problem vo smisla na toa kakov
priod bi ovozmo`il odnesuvaweto da ne predizvika {teta na drugite, a da ja maksimizira
korista za site. Postoeweto na pove}e pristapi vo re{awaweto na eti~kite problemi
proizleguva od tamu {to site lu|e se poedinci so razli~ni stavovi, veruvawa, idei i `elbi i site
tie pove}e ili pomalku me|usebno se razlikuvaat vo na~inot na nivnoto razmisluvawe. Razliki
mo`at da postojat vo odnos na ideite za re{avawe na problemot ili barem vo redoсledot i
brzinata na postapkata za re{avawe. Vo mno{tvoto na razli~ni pristapi na eti~ko
razmisluvawe koi se sre}avaat vo literaturata i se prisutni vo praktikata mo`at da se izdvojat
~etiri osnovni пристапи:
(1) pristap na korisnost;
(2) pristap na individualizam;
(3) pristap na moralni prava i
(4) pristap na pravda.
Pristapot na korisnost (utilitarian approach) trgnuva od stavot deka moralnoto
odnesuvawe sozdava najgolema korisnost za najgolem broj na lu|e. Toa zna~i deka pri
donesuvaweto na nivnite odluki menaxerite treba da napravat analiza na pove}e mo`ni
alternativni re{enija i da go odberat ona koe }e sozdade korisnost za najgolem broj na lu|e.
Pri toa, tie treba da se rakovodat od vkupnite efekti koi }e se postignat, a ne od poedine~ni
motivi i aspiracii. Re{enieto koe }e se izbere za da sodr`i karakter na eti~nost ne smee da
{teti nitu na poedinci, nitu na pretprijatieto. Od realizacija na nekoja aktivnost vo
pretprijatieto treba da se izvle~at povolni efekti za site negovi steikholderi.
Spored pristapot na individualizam (individualism approach) za eti~ki se smetaat
odlukite i aktivnostite koi gi promoviraat individualnite interesi na poedincite, no na dolg rok.
Toa zna~i deka poedincite vo sega{nosta treba da razvijat sistem na odnesuvawe i
odlu~uvawe koi }e im otvori {irok prostor za blagosostojba i eti~nost vo odnesuvaweto kon
niv vo idnina. Toa zna~i podr{ka na starata vistina deka ~ove~nosta sozdava ~ove~nost, a
nepravdite kon drugite se vra}aat koga- toga{ kako lo{o odnesuvawe i neprijatni efekti za
onoj koj gi predizvikal. Drsko, arogantno i egocentri~no odnesuvawe na menaxerite
potkrepeno so nivnata poziciona mo} spored ovoj pristap im pravi lo{a usluga na niv samite
na dolg rok. Spored toa menaxerite treba da posvetat zna~ajno vnimanie na samonaso~uvawe
i prilagoduvawe na drugite, da porabotat na svojata iskrenost i integritet so grupata na koja
pripa|aat i so koja rabotat. Sprotivno odnesuvawe na takvoto, a koe se ostvaruva preku
la`ewe, izmami, zadkulisni igri, intrigi i dvoli~nost spored ovoj pristap predizvikuva isto
takvi efekti kako povraten efekt na dolg rok. Zatoa individualizmot vo krajna linija zna~i
sozdavawe na takvo odnesuvawe kon drugite kakvo {to lu|eto posakuvaat kon niv, a {to
odgovara na osnovniot eti~ki princip da ne im se pravi na drugite ona {to ne bi sakale da ni se
slu~i.
Kon pristapot na individualizam vo re{avaweto na problemite mora vnimatelno da se
pristapuva bidej}i postoi mo`nost od negovo pogre{no tolkuvawe vo smisla na zalagawe

63
isklu~ivo za ostvaruvawe na individualnite celi i interesi, no za da se svati negovata su{tina i
ispravnost mora da se pravi razlika pome|u kratkiot i dolgiot rok na koj se o~ekuvaat efektite.

Pristapot na moralni prava (moral- rights approach) poa|a od stavot deka so odlukite
i postapkite na menaxerite ne smee da bide ograni~eno nitu zagrozeno bilo koe
fundamentalno pravo ili sloboda na poedincite. Spored toa za eti~ki pravilni odluki se
smetaat samo onie so koi se postignuva po~ituvawe na sekoj poedinec kako ~ovek i kako
li~nost i so koja ne se zagrozuvaat negovite moralni prava i veruvawa. Postojat golem broj na
prava na luѓeto koi mora da bidat zemeni vo predvid pri odlu~uvaweto, me|u koi kako
naj~esto prisutni mo`at da se nabrojat:
 Pravo na slobodno prifa}awe- lu|eto smeat da se tretiraat samo na na~in {to tie
slobodno i razumno }e go prifatat;
 Pravo na privatnost- individuite imaat pravo da izberat nadvor od rabotnoto mesto da
go pravat ona {to nim im se dopa|a i da imaat kontrola na informaciite koi se
odnesuvaat na nivniot prиvaten `ivot;
 Pravo na sloboda na sovesta- individuite mo`at da se vozdr`at od sproveduvawe na
naredbite koi gi povreduvaat nivnite moralni ili religiozni normi;
 Pravo na sloboden govor- individuite mo`at da gi kritikuvaat nepravilnosta i
zakonitosta na aktivnostite na drugite;
 Pravo na zakonsko odnesuvawe kon niv- individuite imaat pravo da bide soslu{ano
nivnoto mislewe bez pristrasnost i da imaat fer tretman;
 Pravo da `iveat vo uslovi na sigurnost- lu|eto imaat pravo da `iveat bez da bidat
dovedeni vo opasnost nivnoto zdravje i bezbednost.

Osnovni principi koi mora da se po~ituvaat spored pristapot na pravda se: nepristrasnost,
pravi~nost i ~esnost. Spored ovoj pristap pravdata se primenuva spored odnapred propi{ani
pravila koi mora da va`at za site za koi se opredeleni ili pak spored po~ituvaweto na pravnite
propisi. Vo ramkite na pristapot na pravda mo`at da se razlikuvaat tri vida na pravda:
distributivna pravda, proceduralna pravda i kompenzatorna pravda.
Distributivnata pravda se zalaga za pravilen izbor na kriteriumite spored koi se vr{i
diferencirawe na poedincite za koi }e va`at razli~ni pravila. Toa zna~i deka poedincite koi
pripa|aat na ista kategorija spored izbraniot kriterium mora da imaat ist tretman, a za onie koi
se razlikuvaat spored referentnata osnova za diferencirawe neeti~ki e da se tretiraat ednakvo
bidej}i pravi~nosta ne mo`e da se poistoveti so ednakvost. Na primer rezidenti i nerezidenti
koi izvr{uvaat ista rabota i imaat ista odgovornost ne smeat razli~no da se tretiraat vo odnos
na platata i drugite prava koi im proizleguvaat od rabotniot odnos, a lica koi se razlikuvaat
spored stepenot na obrazovanie, te`inata i odgovornosta na rabotata koja ja izvr{uvaat mora
razli~no da se tretiraat.
Proceduralna pravda zna~i postavuvawe na pravila i proceduri koi precizno i jasno }
e go opredelat odnesuvaweto na onie koi treba da gi po~ituvaat. Pravilata mora da bidat jasno
definirani i ne smee da postoi pristrasnost pri nivnoto primenuvawe.
Kompenzatornata pravda uka`uva na potrebata od pravi~nost vo smisla na
nadomestuvawe na pretrpena materijalna ili emocionalna {teta od strana na onie koi ja
predizvikale. Vo ramkite na ovaa pravda spa|a i veruvaweto deka poedinci koi ne se
odgovorni za predizvikanata {teta ili deka aktivnostite od koi taa proizlegla ne se pod nivna
kontrola ne mo`at da snosat odgovornost za nea, pa spored toa nemaat nitu obvrska za nejzino
soodvetno kompenzirawe.

4.2. Eti~ki dilemi vo menaxerskoto odlu~uvawe

64
 Odminato e vremeto koga misijata na pretprijatieto bila isklu~ivo ekonomska, a
nejzinata edinstvena cel bil profitot. Denes menaxerite dejstvuvaat vo pluralisti~ko op{testvo,
tie moraat da odgovaraat na interesite na mnogu institucii vo op{testvoto. Tie treba da gi
zadovoluvaat barawata na akcionerite, vrabotenite, dobavuva~ite, potro{uva~ite, vladata,
javnosta. Da odgovaraat na barawa koi se raznovidni i razli~ni po svojot geografski domet.
Kako rezultat na toa, pred menaxerite se nametnuva potreba tie eti~ki da se odnesuvaat vo
donesuvaweto na svoite odluki i da prevzemaat op{testvena odgovornost.
Etikata i eti~koto odnesuvawe se bazi~ni elementi vo raboteweto na delovnite subjekti. Vo
tekot na donesuvaweto na brojnite odluki menaxerite se soo~uvaat so niza eti~ki izbori, koi
po svojata su{tina pretstavuvaat eti~ki dilemi. Iako obvrska na sekoj menaxer e da postapuva
vo soglasnost so prifatenite eti~kite normi i pravila, taka {to pojavenite dilemi ~esto go
prinuduvaat menaxerot zaradi eti~nost vo odlu~uvaweto da doa|a vo konflikti so lu|eto,
politikite na pretprijatieto, kupuva~ite, pa duri i so sopstvenicite.
Пrimer за eti~koto odnesuvawe na menaxeri pri odlu~uvaweto:
1. Vo tekot na sproveduvaweto na postapka za reorganizacija na menaxerot P.Anderson mu e
ka`ano deka treba da go reducira personalot vo oddelot so koj rakovodi. Posle analizata na
potrebniot personal, se donesol zaklu~ok deka oddelot }e bide poekonomi~en dokolku dvajca
vraboteni nad 60 godi{na vozrast se penzioniraat. Menaxerot Anderson se nao|a pred dile-
mata:
a). ni{to da ne gi informira vrabotenite vo negoviot oddel i ednostavno
odlukata za penzionirawe da ja donese vrz osnova na rezultatite od rabotata na
pooddelnite izvr{iteli i dol`inata na nivniot sta`;
b). da gi vikne na razgovor dvajcata vraboteni nad 60 godi{na vozrast i da gi
pra{a dali razmisluvale za predvremeno penzionirawe;
v). da dogovori sostanok so site vraboteni i da gi pra{a dali nekoj od niv
razmisluva za promena na rabotata ili za predvremeno penzionirawe;
g). ednostavno da gi penzionira postarite vraboteni.

4.3.Vidovi na менаџери според етика на одлучување

Vo sekoja organizacija osnovni nositeli na eti~koto odnesuvawe se menaxerite. Od
niv se bara da gi po~ituvaat eti~kite standardi vo procesot na odlu~uvawe. Spored toa,
menaxerskata etika sodr`i standardi na odnesuvawe i moralni ocenki koi se koristat od strana
na menaxerite vo tekot na obavuvaweto na nivnata rabota. Vakvite standardi kaj menaxerite
se usloveni od op{tite normi i vrednosti vo op{testvoto; od iskustvata i sovetite steknati vo
semejstvoto; od religiozni, obrazovni i drugi tipovi na institucii; od interpersonalnite
interakcii so drugi lica. Poradi toa, etikata na menaxerite mo`e da varira i da se razlikuva. Vo
taa smisla eden od najzna~ajnite istra`uva~i vo sverata na op{testvenata odgovornost Archie
B. Carroll izdvojuva tri glavni nivoa na eti~nost koi mo`e da gi karakteriziraat menaxerite:
imoralni menaxeri, amoralni menaxeri i moralni menaxeri.
Poimot imoralen menaxer e sinonim so poimot neeti~ki menaxer. Spored toa na
imoralnite menaxeri ne samo {to im nedostigaat eti~ki principi, tuku tie prakti~no i se
sprotivstavuvaat na ohrabruvaweto na eti~koto odnesuvawe. Vakvite menaxeri se
zainteresirani samo za profitot i uspehot na kompanijata po bilo koja cena, se karakteriziraat
so ne~esno tretirawe na drugite a na zakonite gledaat kako na prepreki za maksimizirawe na
rezultatite. Pri toa, klu~niot operativen princip na imoralnite menaxeri se sostoi vo
pra{aweto: "Dali so ovaa akcija, odluka ili odnesuvawe mo`e da se zarabotat pari?" Toa
zna~i deka tie se drugo dokolku voop{to mu posvetat vnimanie, go smetaat za vtorostepeno.
Amoralni menaxeri ne se nitu imoralni, nitu moralni, tuku gi ignoriraat ili se ramno{ni
i ne obra}aat vnimanie na eti~kite potrebi. Postojat dva tipa na amoralni menaxeri: menaxeri
koi namerno se odnesuvaat amoralno i menaxeri koi nenamerno ne razmisluvaat eti~ki.

65
Prviot tip menaxeri ne vklu~uvaat eti~ki principi vo nivnite odluki i akcii poneseni od
nivnoto ubeduvawe deka op{tite eti~ki standardi soodvetno mo`at da se primenat vo
sekojdnevnite `ivotni situacii, no ne i vo biznisot. Vtoriot tip na menaxeri ne obra}aat
vnimanie na eti~kata vo raboteweto i ne gi ~uvstvuvaat moralnite posledici od nivnite odluki
i akcii. Tie ne ja sogleduvaat va`nosta na etikata vo biznisot. Sepak, amoralnite menaxeri
op{to se "dobronamerni", ja sledat profitabilnosta kako cel dodeka mnogu malo vnimanie
posvetuvaat na na~inot kako se odnesuvaat kon drugite odnosno kakvi efekti nivnite odluki }
e imaat vrz drugite.Osnoven princip od koj se rakovodat e"vo ramkite na zakonot dali so
opredelena odluka, akcija ili odnesuvawe mo`e da se zarabotat pove}e pari."
Moralnite menaxeri, za razlika od imoralnite i amoralnite, nastojuvaat da gi sledat
eti~kite barawa i principi. Moralnite menaxeri isto kako i prethodnite dve grupi na menaxeri
posakuvaat uspeh za svoeto pretprijatie, no toa se obiduvaat da go ostvarat so istovremeno
po~ituvawe na eti~kite standardi i barawa t.e. preku ~esni i pravedni postapki. Kako rezultat
na takviot nivni stav, eti~kite menaxeri nastojuvaat celite na delovnoto rabotewe da gi
ostvaruvaat preku steknuvawe na profit, no i istovremeno ohrabruvawe na zakonsko i eti~ko
odnesuvawe. Centralniot princip od koj se rakovodat vakvite menaxeri glasi: "vo sekoja
akcija, odluka ili odnesuvawe mora da bide vklu~ena ~esnost kon sebe, no i sprema site drugi
strani koi vo toj odnos se vklu~eni ili koi trpat vlijanija".
Mo`at da se navedat nekolku belezi koi gi karakteriziraat moralnite menaxeri:
 mudrost - kako sposobnost za racionalno razmisluvawe i iznao|awe na najdobri
re{enija koi nikogo nema da povredat vo te{ki situacii;
 hrabrost - kako cvrstina i istrajnost da se prevzemat sigurni i odlu~ni ~ekori vo
rizi~ni siuacii;
 umerenost - ekstremnite `elbi i odnesuvawa sekoga{ vodat kon problemati~ni
situacii, poradi {to e po`elno da se bide umeren vo sekoj pogled vo `ivotot voop{to,
pa i vo delovnoto rabotewe;
 pravi~nost - site lu|e ja cenat i i se voshituvaat na ~esnosta, po~ituvaweto na
pravata na drugite i navremenoto i pravilno izvr{uvawe na obvrskite. Ni{to ne gi
iritira lu|eto pove}e od nepravi~nost i nefer odnos kon niv;
 sovesnost - nekoi sovesnosta ja opi{uvaat kako intuicija za toa {to treba ili {to ne
treba da se pravi ili pak kako ~uvstvo na pravi~nost koe kaj poedincite se razviva
kako rezultat na iskustvoto. Moralniot menaxer mora da ja slu{a i po~ituva svojata
sovest, no ednovremeno mora da ja ve`ba i razviva nejzinata objektivnost.
Neobjektivnata sovesnost, a u{te pove}e la`nata t.e. navodnata "sovesnost" mo`e
opasno da vlijae vrz `ivotot i vrz rabotata.

Социјална одговорност и деловна етика.

Одлуките кои ги донесуваат менаџертрите влијаат врз: нив како индивидуи,

претпријатието и опшествената заедница. Во таа смисла тие можат да се поделат во три
типа на одлуки.

А
Егоизам

66
 Алтруизам
Б
Одлуки од типот А- Преовладува индивидуална корист
Одлуки од типот Б- Преовладува опшествена корист, корист на другите
Одлуки од типот В- Баланс меѓу двета екстреми на корист.

2.Vraboteni vo konkurentsko pretprijatie do menaxerot odgovoren za proizvodstvoto na

kompanijata Colgate Palmolive dostavile primerok od najnovi istra`uvawa za atraktivni
proizvodi koi nameruvaat da gi vovedat vo nivniot proizvoden program. Dobivaj}i gi niv,
menaxerot treba da donese odluka za toa kako da postapi ponataka, nao|aj}i se pred
predizvikot od planiranite konkurentski akcii. Vo nego se javuva dilema:
a). da ne im obrati nikakvo vnimanie na dobienite informacii i ednostavno da
gi ignorira;

b). da gi isprati dobienite podatoci do sopstveniot oddel za isra`uvawe i razvoj

i da gi iskoristi za sopstveni celi;

v). da go informira menaxmentot na konkurentskoto pretprijatie za dobienite

informacii od kaj niv;

g). da go povika FBI so cel da se re{i slu~ajot.

3.Menaxerskiot tim vo farmacevtskata kompanija Lek od Qubqana se nao|a pred dilemata

dali da proizveduva lek za mnogu retka bolest, bidej}i tro{ocite za negovo proizvodstvo se
mnogu visoki, a nema mnogu golema pobaruva~ka za nego. Lekot e uslov pacientite da se
odr`uvaat vo `ivot. Dokolku se odlu~i da go proizveduva vo mali serii, tro{ocite za
proizvodstvo }e bidat visoki a so toa }e se namali profitabilnosta na kompanijata. Dokolku
pak odlu~i da ne go proizveduva lekot poradi ekonomski pri~ini, treba da ja priznae svojata
neeti~nost vo odnos na onie lica na koi im e lekot neophoden za da `iveat.

67
 Тема 8
ФУНКЦИИ НА МЕНАЏМЕНТОТ

Во современото економско работење нема ниту еден фактор така важен како што е
менаџментот. Без разлика на дејноста на претпријатието менаџментот наоѓа примена
во
сите деловни организации, училишта, универзитети, болници, влади, органи на
државна управа (ОДУ), армијата, невладин сектор (НвО-сектор) и др.
Mnogu od golemiot broj na definicii za menaxment nego go opredeluvaat kako proces na
razli~ni, slo`eni menaxerski aktivnosti koi grupirani spored svojata srodnost gi so~inuvaat funkciite
na menaxmentot. Onie pak koi ne prio|aat od procesniot aspekt vo negovoto objasnuvawe, implicitno
sepak upatuvaat na nekoi funkcii koi menaxerite gi izvr{uvaat. Me|utoa, vo teorijata i praksata na
menaxmentot ne postoi ednomislenost me|u avtorite za strukturata na menaxment procesot od aspekt
na brojot i karakterot na funkciite vo nego. Mo`e da se ka`e deka patot na razvojot na menaxment
mislata voedno e i pat na razvoj na sva}awata za funkciite vo menaxment procesot.

1. Razli~ni pogledi za menaxment funkciite.

Me|u avtorite od oblasta na menaxmentot postojat razli~ni pogledi za toa koi se menaxment funkcii.
[areniloto na pogledi prisutni vo menaxment teorijata i praksata e rezultat na razli~nite stavovi na
avtorite vo odnos na lu|eto, komunikaciite, motivacijata, nagraduvaweto, mereweto na postignatite
rezultati, kako i nivnite stavovi kon kontrolata i kontroliraweto. Me|utoa, vo su{tina site avtori
zboruvaat za isti aktivnostite na menaxerite, samo {to tie razli~no gi grupiraat vo funkcii.

Za prv pat za funkciite na menaxmentot se zboruva vo po~etokot na dvaesettiot vek vo delata

na francuskiot in`ener H. Fayol. Toj gi izdvoil slednive funkcii: predviduvawe i planirawe,
organizirawe, nareduvawe, koordinirawe i kontrolirawe.

Faloy ovie funkcii gi postavil ne zemaj}i gi vo predvid lu|eto kako li~nosti, so svoi
karakteristiki i potrebi, tuku na niv gleda kako na mehanizmi koi treba da ja ispolnat zadadenata
zada~a. Poa|aj}i od funkciite na Fayol, Urwick gi promenil davaj}i svoj pridones vo razvojot na
menaxmentot. Toj gi razdvoil planiraweto i predviduvaweto kako razli~ni funkcii i go dodal
komuniciraweto kako posebna sedma funkcija.

Vo {eesettite godini na dvaesettiot vek P. Drucker, eden od najplodnite avtori na poleto na

menaxmentot, bitno go izmenil dotoga{niot pogled na menaxment funkciite, po~ituvaj}i gi lu|eto vo
procesot na rabota. Spored nego, funkcii na menaxmentot se: planirawe, organizirawe, integrirawe,
merewe i ocenuvawe na postignatite rezultati i razvoj na kadri.

Od novite razvieni idei }e gi napomeneme stavovite na: Stoner, Friman i Gilbert koi so
svoite sva}awa za menaxmentot se prifateni vo golem broj univerziteti i stopanski {koli vo svetot,
ve}e dolg niz godini. Tie go definiraat menaxmentot preku funkciite: planirawe, organizirawe,
vodewe i kontrolirawe.

68
Ovie ~etiri funkcii se sre}avaat kako stavovi i kaj drugi avtori na menaxmentot, kako R. Daft, D.
Marcic, L. Digman, K. Bartol, D. Martin i drugi. Planiraweto se sva}a kako proces na postavuvawe
na celite na pretprijatieto i odreduvawe na pravilen tek na akcii preku koi celite }e se postignat.
Organiziraweto e proces na anga`irawe na dve ili pove}e individui koi na struktuiran na~in }e rabotat
zaedno kako bi se ostvarila celta ili grupa na celi. So nego se dodeluvaat zada~i, avtoritet i
odgovornost na ~lenovite na organizacijata, kako bi se postignale nejzinite celi. Vodeweto se razbira
kako proces na naso~uvawe na vrabotenite, vlijaewe vrz niv i nivno motivirawe, kako bi se postignale
uspe{no zadadenite zada~i. Centralno mesto vo aktivnostite na vodeweto zavzemaat odnosite na
menaxerite so sekoj poedinec koj raboti pod nivna nadle`nost. Menaxerite ja obavuvaat ovaa funkcija
koga }e vlijaat vrz drugite da dadat se od sebe da se postigne idninata koja proizleguva od planiraweto
i organiziraweto. Tie gi motiviraat vrabotenite, sozdavaj}i pozitivna rabotna atmosvera vo
pretprijatieto. Kontroliraweto e proces so koj se obezbeduva realiziranite aktivnosti da se soodvetni so
planiranite. So nego menaxerite utvrduvaat kolku se postignale postavenite celi so planiraweto i dali
treba da se prevzemaat korektivni akcii za namaluvawe na otstapuvawata. Preku funkcijata
kontrolirawe, menaxerite go odr`uvaat pretprijatieto na praviot pat vo svojot razvoj.

Razli~no e gledi{teto na S. Certo, A. Mills i drugi koi procesot na menaxment go

objasnuvaat preku planiraweto, organiziraweto, vlijaeweto i kontroliraweto. Od drugite avtori ovie se
razlikuvaat samo spored funkcijata vlijaewe, koja gi vklu~uva motiviraweto, vodeweto,
pottiknuvaweto i naso~uvaweto na lu|eto vo pretprijatieto, kon postignuvaweto na celite.

Poinakvo razmisluvawe za funkciite na menaxmentot imaat H. Koontz i H. Weihrich. Tie

istaknuvaat pet funkcii na menaxmentot: planirawe, organizirawe, kadrovsko popolnuvawe (staffing),
vodewe i kontrolirawe. Poa|aj}i od zna~eweto na lu|eto kako resurs vo pretprijatieto, pokraj
vodeweto, kako posebna funkcija na menaxerite ovie avtori go izdvojuvaat kadrovskoto
popolnuvawe. Kadrovskoto popolnuvawe ozna~uva aktivnost na menaxerite za izbor na kadar i
popolnuvawe na rabotnite mesta vo organizacionata struktura i odr`uvawe na tie mesta popolneti. Vo
ovaa funkcija vleguvaat aktivnostite na utvrduvawe na potrebata za kadri, izrabotka na pregled na
raspolo`ivi kadri, izbor i postavuvawe i anga`irawe na novi kadri, unapreduvawe na kadrite,
planirawe na nivnata kariera, ocenuvawe na nivnata aktivnost, nagraduvawe na lu|eto vo pretprijatijata
i razvoj na kadrite preku razni metodi na obuka.

Од претходно изложеното може да се констатира дека функцијата менаџмент во себе

опфаќа повеќе функции: планирање, организирање, мотивирање, координирање и
контролирање. Списокот на овие функции не е конечен. Може да бидат минимум три:
планирање, организирање и контролирање, а нивниот максимален број е многу голем
т.е. покрај овие може да бидат и следните: кадри, насочување, раководење,
претставување, иновирање, комуницирање, креирање, предвидување, преговарање,
одлучување, мотивирање итн. Конечноста на функциите не е дефинитивно одредена. И
кај различни автори бројот на функциите е различен. Но, во секој случај, процесот или
функциите на менаџментот се корисна рамка за делувањето на менаџментот.
Проф. Бобек Шуклев извршил анализа на 48 поделби или преглед на
менаџерските функции на 48 автори. Истите се дадени во табелата. Од табелата може
да се види дека кај сите автори функцијата планирање е застапена. Исто така не се
спорни и функциите оргнаизирање и контролирање. Останатите функции се
парцијално застапени кај некои автори, а кај некои не. Нивната застапеност е според
редоследот во табелата. Од прегледот и анализата може да се заклучи дека прва
функција е планирањето, втора функција е организирање и последна функција е
контролирање. Просторот помеѓу втората, организирање и последната функција

69
контролирање го исполнуваат останатите функции прикажани на табелата, а можеби и
други.

Планирање 48 Претставување 3
Организирање 45 Активирање 3
Контролирање 45 Оценување 2
Насочување 16 Испитување 2
Кадар 14 Иновирање 1
Одлучување 11 Креирање 1
Мотивирање 9 Предвидување 1
Координирање 9 Влијание 1
Комуницирање 7 Преговарање 1
Раководење 6

2. Редослед на функциите

Планирањето претставува антиципативно одлучување за тоа што, кога, зошто, како и

кој да направи. Во себе вклучува дефинирање на цели, политики, планови и
имплементација на плановите. За да се направи планот, прво мора да се дефинираат
јасни, конкретни и мерливи цели кои треба да се остварат во иднина. Потоа, да се
одреди начинот на кој ќе се остварат тие цели и со кој тим ќе се остварат. Откога ќе се
дефинираат целите и начините за нивно остварување, менаџментот составува писмен
документ во кој се содржани и целите и начините за нивно спроведување. Нареден
чекор е нивно имплементирање. По завршувањето на периодот за кој е направен
планот се врши споредба на планираните цели и нивното остварување. Во меѓувреме,
од дефинирањето до нивното конечно остварување, ако има значајни промени,
најчесто во екстерното окружување, се врши нивно ревидирање. Затоа при
дефинирањето на целите многу е важно да се изврши што е можно попрецизно
предвидување на идното екстерно окружување – економско, општествено, културно,
политичко и технолошко како и расположливоста со ресурси.

Организирањето претставува групирање на активностите во одделенија или

департма- низација по производ, по потрошувач, по број, по територија, по
технологија, со цел да се создаде организациона структура, со меѓусебно поврзани
одделенија. На овој начин ќе се обезбеди поделба на обврските и одговорностите и
делегирање на авторитет.
Одделенијата ќе бидат систем сам за себе кој ќе биде потсистем од големиот систем –
корпорацијата.

Контролирањето е последната функција што ја извршуваат менаџерите. Со оваа

функција се определува колку успешно е извршена работата и дали се остварени
поставените цели, т.е. се врши споредба на сегашната состојба со поставените цели.
Доколку има негативни отстапки, менаџерите се тие кои што треба да предложат
мерки за
отстранување на отстапките. Во ова, на менаџерите многу им помагаат стандардите за

70
извршување на работните задачи. Секој вработен кога ја добива работната задача ги
добива и стандардите за нејзино извршување. На овој начин се намалува негативното
отстапување во извршувањето на работните задачи.

Комуницирање. Комуникацијата претставува пренос на сваќање или информации

преку употреба на симболи. Комуникацискиот процес го сочинуваат елементите на
комуникација. Елементи на комуникацијата се: комуникаторот, перцепцијата и
интерпретацијата, кодирањето, пораката, каналот за комуницирање, декодирањето,
примачот, повратната врска и шумот на комуникацијата. Самиот пренос на
информациите низ организацијата помеѓу вработените се врши преку организациско
комуникациски текови. Разликуваме три вида организациско комуникациски текови:
вертикални, хоризонтални и дијагонални. Вертикални организациско комуникациски
текови имаме кога се пренесуваат информации меѓу: потчинети и претпоставени и
обратно. Хоризонтални организациско комуникациски текови постојат кога
информациите се пренесуваат на исто ниво помеѓу вработените во еден оддел или
помеѓу вработени од различни оддели на исто ниво. Дијагонални организациско
комуникациски текови имаме кога вработени од еден оддел комуницираат со менаџери
од друг оддел и обратно или вработени од понизок оддел со вработени од повисок
оддел. Постојат повеќе типови на комуницирање на менаџерите со вработени.
Најпознати се: арена, фасада, непознато и слепа точка. Комуникацијата најосновно
може да се поодели на вербална и невербална комуникација. Вербалната комуникација
може да се подели на усна и писмена. Поделбите можат и понатаму да се
допрецизираат. Истото ќе се изврши во обработка на менаџерската функција
комуницирање.

Odlu~uvawe. Odlukata e rezultat na odlu~uvawe. Odlukata mo`e da se definira kako

intelektualen instrument za regulirawe na funkcioiniraweto na organizacijata. Menaxerite se
lu|e koi donesuvaat i realiziraat odluki. Odlu~uvawe e proces koj {to ima za cel da se donese
odluka. Odlu~uvaweto kako instrument za regulirawe na funkcioniraweto na organizacijata
vo osnova zna~i donesuvawe na odluki za regulirawe na site funkcii i potsistemi vo
organizacijata. Na primer: vo planiraweto odlu~uvawe e samo edna od etapite na funkcijata
planirawe, vo rakovodeweto isto taka. Toa zna~i deka vo sekoja od fazite na ovie funkcii se
odlu~uva. Zna~i osven ,,glavnata odluka,, postojat i golem broj na ,,pomo{ni odluki,, koi
pridonesuvaat i se naso~eni kon re{avawe na osnovniot problem, odnosno kon postigawe na
celta. Odlu~uvaweto se pojavuva od ~isto mislitelniot teoriski proces vo procesot na
realizacija. Процесот на одлучување го сочинуваат повеќе фази. И тоа: дefinirawe i
analiza na problemot, оformuvawe alternativni re{enija, пrocenka na alternativni re{enija,
иzbor na re{enieto-odlukata. Со тоа завршува процесот на одлучлување. Наредните фази
водат кон решавање на проблемиот тоа се: пrimena na odlukata, контрола и евалуација.
Постојат повеќе видови на одлуки според разни критериуми. Во оваа прилика ќе ги
споменеме програмираните и непрограмираните одлуки. Програмираните одлуки се
однесуваат за структуираните проблеми во процесот на одлучување додека
непрограмираните одлуки за неструктуираните проблеми. Најосновна поделба во
одлучувањето според лицата кои се вклучени во носењето на одлуката разликуваме:
индивидуално и групно одлучување. Индивидуалното одлучување имаме кога
одлуките ги носи една личност. Но, во повеќето организации голем дел од
одлучувањето се постигнува преку комитети, тимови или други групи за
одлучување. Менаџерите често се соочуваат со ситуации за кои треба да донесат
одлуки со комбинирање на мислењата на повеќе луѓе и тоа на групните состаноци. Ова
особено се однесува на неструктуираните проблеми, кои се нови, со голем степен на

71
неизвеснот на нивното решение. Постојат многу техники за стимулирање на
креативноста при одлучувањето. Три од нив се најчесто применувани: Бура на идеи,
Делфи техниката и техниката на номинална група. Секоја техника си има свои
специфичности. Целта на Бура на идеи е да промовираат создавање на идеи додека во
исто време мора да се избегне забавувањето на процесот од субјективни причини на
членовите на групите што се создаваат при соочување лице во лице на групите. Делфи
техниката вклучува барање и споредба на анонимни мислења за предметот на интерес
преку сет на последователни прашалници, заклучоци и повратни мислења од
претходните одговори. Техниката на номинална група го добила својот назив по тоа
што алудира на процес во кој членовите на групата кога се заедно во времето кога
треба да се донесе одлука не смеат да разговараат помеѓу себе во првата фаза Затоа,
секој член својата идеја ја пишува на хартија. Следната фаза претставува структурна
дискусија во која за секоја идеја се коментира.
Мотивирањето се однесува директно на луѓето кои треба да ги извршат и постигнат
поставените цели на организацијата. Funkcijata motivirawe se ostvaruva preku inicirawe,
naso~uvawe ili kanalizirawe na odnesuvaweto na poedincite kon ostvaruvawe na organizaciskite celi.
Menaxerite rabotat so i preku lu|e. Bidej}i lu|eto se kompleksni psiholo{ki su{testva, menaxerite se
predizvikani golem del od svoite napori da gi anga`iraat vo sozdavawe na atmosvera na zadovolstvo
vo rabotata. Менаџерите се тие кои што треба да го канализираат однесувањето на
своите вработени кон остварувањето на целите на огранизацијата. Ова подразбира да
секој вработен биде мотивиран добро да ја извршува својата задача, да помогне во
остварувањето на задачите на своите колеги и добри интерперсонални односи. Vo taa
nasoka, tie prevzemaat stimulativni metodi i akcii koi }e ja zgolemat satisfakcijata na poedincite vo
pretprijatieto i so toa }e pridonesat produktivno da se ostvarat postavenite zada~i. So motivacionite
tehniki se pottiknuvaat inovativnite i kreativnite sposobnosti na vrabotenite vo iznao|awe na novi,
podobri na~ini na ostvaruvawe na celite.

Лидерство. Во најопшта смисла на зборот лидерство претставува способност да се

убедат другите дека вашите цели се и нивни. Лидерот има моќ да ги поведе своите
подредени и тие да станат негови следбеници. За разлика од обичните менаџери
лидерите големо внимание посветуваат на мотивираноста. За лидерството од особено
значење се поимите: власт, моќ и одговорност. Власта е право да се направи нешто,
моќта е способност да се направи нешто, а одговорноста е обврска да се направи
нешто.
Од аспект на моќ карактеристични се различни видови моќа како што се: наградна,
принудна, легитимна, стручна и референтна моќ. Многу иостражувачии се соочиле со
предизвикот да го истражуваат лидерството, така тие низ историјата на развојот на
менаџментот развиле повеќе теории. Истите можат да се групираат во три големи
групи: теории за личните особини (карактеристики), бихејвиорални теории на
однесување, теории поврзани со развојот на организацијата. Која е разликата меѓу
менаџерот и директорот во организацијата. Грижата на менаџерот е локална и се
однесува на внатрешното окружување во организацијата, врз подредените, колегите и
надредени. Неговите одлуки се програмирани и краткорочни среднорочни. Грижите
на директорот се свртени кон надворешното окружување и организацијата како
целина. Одлуките се непрограмирани, долгорочни. Од аспект на раководењето тој е
визионерски лиде
Менаџмент на човечки ресурси. Menaxmentot na ~ove~kite resursi e del od menaxmentot,
odnosno subfunkcija ili proces na planirawe i odlu~uvawe, organizirawe, rakovodewe i kontrolirawe
na ~ove~kite resursi zaradi ostvaruvawe na postavenite celi na efikasen i efektiven na~in.

72
Menaxmentot na ~ove~kite resursi, mo`e da se opi{e kako podra~je ili posebna funkcija na
menaxmentot koja ja tretira sevkupnata problematika na ~ove~kiot faktor . Obezbeduvawe na
~ove~ki resursi kako komponenta na menaxmentot na ~ove~ki resursi e funkcija na usoglasuvawe
na kvantitativnite i kvalitativnite potrebi na rabotata vo organizacijata so kompetenciite i potencijalite
na kandidatite i potrebite na idnite vr{iteli na opredeleni rabotni funkcii. Obezbeduvawe ~ove~ki
resursi kako po~etna komponenta na menaxmentot na ~ove~kite resursi pretstavuva profesionalno
ostvaruvawe na slednive subfunkcii: analiza na rabotata od aspekt na edukativnite potrebi na nivo na
organizacija, sektor i konkretno rabotno mesto, kako zaradi promeneti okolnosti vo socijalnata i
legalnata sredina, isto taka i zaradi vnatre{nite promeni; planirawe na ~ove~kite resursi vo nivnata
kvantitativna i kvalitativna dimenzija; i ekipirawe na sekoe rabotno mesto ili pokompleksna rabotna
zada~a so kompetentni i odgovorni izvr{iteli. Razvoj na ~ove~ki resursi kako komponenta na
menaxmentot na ~ove~ki resursi e funkcija na eksterni promeni kaj vrabotenite koi baraat efektivno i
efikasno zadovoluvawe na barawata na klientite i interni promeni kaj poedincite koi spontano se
slu~uvaat kako iskustveno u~ewe, koe go zgolemuva rabotniot i kreativniot kapacitet na sekoj
poedinec. Razvojot na ~ove~kite resursi kako funkcija na menaxmentot so ~ove~kite resursi gi
sodr`i slednite subfunkcii: rabotno voveduvawe na site novoprimeni kadri so dve osnovni nameri:
socijalizacija i sodr`inska finalizacija za obuka na konkretnite rabotni funkcii; permanentna obuka za
zadovoluvawe na site nastanati promeni vo tekovnoto ili idno rabotno mesto na sekoj izvr{itel; obuka
i razvoj na menaxerite kako klu~na komponenta na menaxmentot na ~ove~ki resursi; i karieren
razvoj na sekoj vraboten so obezbeduvawe normativni, edukativni i mentorski pretpostavki za toa.
Активирање на ЧР е процес на трансформација на потенцијалот на секој извршител
во потребна и соодветна работна акција. Оваа компонента од вкупниот циклус на
третман на ЧР се однесува на: обликување на работата како начин на обезбедување на
задоволство од работата, мотивациони стратегии за тековно активирање, дефинирање
на секоја изведба на реализаторот, овозможување на изведбата (обезбедување на
ресурсии за секој извршител), охрабрување на изведбата (обезбедување навремени
награди и признанија кои вработените ги сметаат за вредни) и проценување на
учинокот на секој извршител заради давање соодветен фидбек ( едукативен,
стимулативен и корективен). Одржување на ЧР треба да обезбеди задоволување на
примарните егзистенцијални потреби на вработените и соодветно остварување на
принципот на праведност во размената меѓу организацијата и вработениот во нивниот
взаемен однос. Во операционализацијата на компонента одржување на ЧР се
разгледуваат следните субфункции: компензација на вработените ( плати, бенефиции,
додатоци, работни услови), дисциплинирање и советување на оние кои субстандардно
ги извршуваат своите работни обврски или намерно го нарушуваат работниот процес,
регулирање на односите во трудот (синдикално организирање) и заштита при работа и
други мерки на подршка на вработените

2. Синергија на функциите

Сите овие поодделни функции се меѓусебно зависни и поврзани и сите заедно го

прават процесот на менаџмент комплетен. Редоследот по кој се опишани функциите не
еи
редослед на нивното извршување. Менаџерската функција контролирање е последна
функција. Но поради единственоста на трите функции: планирање, организирање и
контролирање кај сите автори во поглед на нивното постоење и нивниот редослед:
прва, втора и последна затоа се одлучивме да ги изучуваме, односно да се запознаеме
најпрво со нив, а потоа со дел од останатите. Иако вака редоследно во науката се
претставени функциите, во пракса тие можат да се набљудуваат во круг и тешко може
да се одреди која е прва која е последна, односно процесот може да започне од секоја,
според одреден редослед.

73
4. Razgrani~uvawe pome|u menaxment funkcii i delovni funkcii

Treba da se pravi razlika me|u delovnite funkcii i menaxment funkciite vo ramkite na

pretprijatijata. Vo site delovni entiteti procesot na rabota se ostvaruva preku izvr{uvawe na golem
broj na delovni funkcii koi nastanuvaat postepeno preku procesot na podelba na rabotata. Vo
po~etnite fazi na podelba na trudot bile razgrani~eni samo mal broj na delovni funkcii, odnosno bila
razgrani~ena tehni~kata funkcija od komercijalnata funkcija i smetkovodstvenata funkcija. Pokasno
postepeno se razvivale i odvojuvale i drugi delovni funkcii koi ovozmo`uvaat efikasno izvr{uvawe na
pooddelnite fazi na procesot na reprodukcija vo pretprijatijata. Taka, vo sovremenite delovni
pretprijatija mo`at da se sretnat golem broj na delovni funkcii kako {to se: nabavna funkcija, proda`na
funkcija, funkcija marketing, proizvodna funkcija, istra`uvawe i razvoj, investiciona funkcija,
kadrovska funkcija, smetkovodstvena funkcija, finansiska funkcija itn. Koi od ovie delovni funkcii }e
bidat zastapeni i vo kolkav obem }e se odviva delokrugot na nivnite aktivnosti vo pretprijatijata vo
golema mera zavisi od vidot na osnovnata dejnost so koja se zanimava pretprijatieto, od negovata
golemina, od negovata teritorijalna disperziranost itn. Vo sekoj slu~aj se raboti za oddelni delovni
funkcii koi se izvr{uvaat od posebni slu`bi ili barem posebni izvr{iteli vo pretprijatieto ili pak za
nivno izvr{uvawe se koristat uslugite na nadvore{ni subjekti.

Nasproti vakvite operativni slu`bi vo delovnite subjekti, menaxment funkciite imaat stru~en i
sovetodaven karakter. Funkciite planirawe, organizirawe, kontrolirawe i ostanatite menaxment funkcii
se vr{at od strana na site menaxeri vo pretprijatieto bez ogled na delokrugot na nivnite operativni
aktivnosti, nivoto na menaxment na koe se nao|aat i bez ogled na toa na koja delovna funkcija tie
pripa|aat. Poradi toa, i pokraj te{kotijata funkciite na menaxmentot da se razdvojat kako delovi na
menaxment procesot, relativno e polesno tie da se odvojat kako stru~ni slu`bi vo pretprijatieto, pa duri
postoi i mo`nost da se organiziraat i posebni organizacioni delovi (sektori, oddelenija) za planirawe,
organizirawe i kontrolirawe. Faktot {to mo`at da postojat takvi posebni organizacioni segmenti na
pretprijatieto so stru~en i sovetodaven karakter ne go menuva nivniot karakter na funkcii na
menaxmentot i ponatamu ostanuva strogata distinkcija me|u niv i delovnite (operativni) funkcii.

Izvesno prelevawe i neprecizno furmulirawe na delovnite i funkciite na menaxmentot bilo

prisutno vo po~etnite fazi od razvojot na nau~nata misla za menaxment, no vo sovremeni uslovi
razdvojuvaweto na delovnite i menaxment funkciite e nesporno. Me|u po~etnite obidi da se definira
menaxmentot kako proces koj se sostoi od odredeni funkcii, mo`e da se navede pionerskiot obid na
Fayol koj razlikuval {est delovni funkcii na pretprijatieto i toa: menaxment funkcija (predviduvawe i
planirawe, organizirawe, nareduvawe, koordinirawe i kontrolirawe); tehni~ka funkcija; komercijalna
funkcija; obezbeduvawe; i smetkovodstvo. Ovoj obid za podelba na funkciite na pretprijatieto e
najo~igleden primer na pojmovno nerazgrani~uvawe na delovnite i menaxment funkciite, bidej}i vo
nea menaxment funkciite se smetaat za edna od delovnite funkcii vo pretprijatieto.

Функции на менаџментот Функции на менаџменот

1. Планирање 1. Производство
2. Организирање 2. Набавка
3. Мотивирање 3. Продажба
4. Координирање 4. Маркетинг
5. Контролирање 5. Сметководство

74
 Тема 9
ПЛАНИРАЊЕ

ОПШТО ЗА ПЛАНИИРАЊЕТО

Дефиниција
Човекот одсекогаш сакал своите активности да ги реализира со што поголема
рационалност. Затоа секоја смислена акција на човекот однапред е условена со еден
комплексен процес на мислење во кој се согледуваат сите релевантни фактори за
идниот процес. Дел од тој процес кој му претходи на акцијата се вика планирање. Вака
сватено планирањето може да се свати како дел од секоја смислена човекова
активност.

Постојат повеќе дефиниции за планирањето:

1. Планирањето е разумно соединување на она што се сака со она што ќе се случи.
2. Планирањето е процес со чија помош системот ги приспособува своите ресурси
спрема промените во надворешните и во внатрешните услови.
3. Планирањето е мисловен процес и свесна дејност заснована врз научна основа,
дејност за барање избор на сакани и остварливи идни цели, како и начини за
постигнување на тие цели.
4. Производ на планирањето е планот, а планот е однапред одреден правец на
активностите за постигање на поставените цели.

Планирањето е примарно бидејќи е основа на сите други функции, планирањето

е продорно бидејќи во него се вклучуваат сите нивоа на менаџмент. Планирањето е
повеќе од предвидување.

75
 Системски пристап
Од системски аспект планирањето се сведува во дефинирање на нова состојба
на системот С2 која е подобра од состојбата С1. Но за да се дојде од С1 во С2 треба
добро да се знае претходната состојба Со и исто така да се предвиди уште подалечната
состојба С3. Тоа подразбира определување на патот од С1 до С2 врз основа на
поминатиот пат од Со до С1 и предвидување на патот од С2 до С3. За овај системски
пристап на планирањето исто така е неопходна анализа на временскиот период од Т1
до Т2 врз основа на временскиот период То-Т1 и предвидување понатака на Т2-Т3.
Вака сфатениот системски пристап ги определува предусловите за планирањето преку
определување три факори:
1. Познавање на патиштата за достигнување на наредните состојби.
2. Сознание за патиштата за минатото и
3. Создавање информационен систем кој ќе овозможи од една страна, анализа
на минатото врз основа на база на податоци и од друга страна да ја предвиди
иднината.

Планирањето е дејност на сите менаџери. Планирањето и контролата се неразделиви

Примарна обврска на менаџерите е планирањето. Тие сметаат дека планирањето е
примарна функција, а организирањето и контролирањето се секундарни.
Планирањето се фокусира на иднината: што треба да се направи и како. Во основа,
планирањето како функција вклучува менаџерски активности за одредување на цели и
соодветни начини за постигнување на тие цели. Резултат на планирањето е планот, т.е.
писмен документ што дава насока за делување на фирмата.

Поврзаност на планирањето со другите функции

Поделба на планирањето
Во зависност од хиерархијата разликуваме различни нивоа и служби за планирање:
 Совет на директори. Највисоко ниво. Ги оценува формализираните изготвени
планови и одлучува дали се тие најсоодветни и дали се во функција на
официјалните организациски цели.
 Извршен директор го реализира одобрениот план од советот на директори.
 Шефови на сектори ги изготвуваат оперативните планови и се грижат за нивна
реализација.
 Прва линија на менаџери го надгледуваат извршувањето на специфичните
задачи или извршните цели на секој поединец во претпријатието.
 Служба за планирање. Се состои од група луѓе чија единствена одговорност е
изготвување на планови. Во зависност од големината на претпријатието во оваа
служба влегуваат луѓе за изработка на планови во различни области.

Според временската димензија: Планирањето од временски аспект може да биде

краткорочно, среднорочно и долгорочно.
Од аспект на значајноста на целите и хиерархијата во претпријатието може да се
подели на табеларно, оперативно, тактичко и стратегиско планирање.
Стратегиско планирање. Типично вклучува насоки кои се однесуваат на
елементите во организацијата со надворешната средина. Тоа исто така вклучува
одлуки кои можат да бидат големи промени во карактерот или насоките на
организацијата. Тоа вклучува со кои фирми треба да се биде во иднина, како се

76
рефлектира улогата на тие фирми во средината, вклучува кои бизниси фирмата
треба да ги има кој ќе ги финансира и кои ресурси и каде ќе бидат алоцирани.

Тактичкото планирање. Дејствува во имплементација и подршка на

долгорочно-стратегиските планови. Тоа вклучува капитално буџетрирање, развој или
гаснење на објектите, цени или производствени линии и развивање на решенија за
пазарот. Типично ова планирање е концентрирано на идните објекти и планирање на
производите.

Оперативно планирање. Ги одредува специфичните задачи кои се извршуваат

во објектите и одредува конкретни единечни цели во секој период од планирањето.

Табеларно, брзинско планирање. Е многу специфична форма на планирање

кое е вклучено во оцена на специфичните постоечки ресурси (луѓе, машини,
сировини, сила итн,) определувајќи го бројот на производите во содржината на
долгорочните интервални оперативни планови (како квартален оперативен план).

ВАЖНОСТ НА ПЛАНИРАЊЕТО
Планирањето се одвива на сите нивоа во организацијата. Тоа значи дека
производниот менаџер го планира производството, менаџерот за продажба планира
да го продаде производството, менаџерот за набавка планира да го набави она што е
потребно за да се произведе итн. Планирањето овозможува: Создавање планови,
развој на стандарди за извршување, координирање на напорот во организацијата.

Создавање планови. Тие се пишан документ кој го одредува, времето просторот и

начинот на извршување на задачите.
Развој на стандарди за извршување. Планот дефинира очекувано однесување, со
други зборови очекувано однесување за постигнување на стандарди за извршување.
Со воведувањето на планот, секој дел од организацијата добива задача која треба да
ја постигне и оствари. Секоја од овие цели претставува стандард за извршување и за
мерење на извршувањето. Така на пример, целите се стандарди, т.е. извршувањето на
менаџерите може да се измери на тој начин што ќе се спореди оствареното со
планираното. Без планирање стандардите за извршување би биле ирационални и
субјективни.
Координирање на напорот. Менаџментот постои поради тоа што работата на
вработените како поединци или групи во организацијата, треба да се координира, а
планирањето е многу важна техника за постигнување на координација на напорот.
Ефективниот план ги наведува целите и за целата фирма и за секој дел од фирмата.
Работејќи кон остварувањето на планираните цели, однесувањето на секој дел
придонесува за комплетирање на целите на целата организација.

Во оваа прилика ние ќе се запознаеме со овие два вида на планирање:

оперативно и стратегиско планирање.

ОПЕРАТИВНО ПЛАНИРАЊЕ

77
 Оперативно планирање. Ги одредува специфичните задачи кои се извршуваат
во објектите и одредува конкретни единечни цели во секој период од планирањето.
Функци-јата na operativnoto планирање е збир на поврзани чекори за одредување што
ќе се прави и како тоа ќе се оствари.

Елементи на оперативното планирање се:

1. Дефинирање на цели
2. Начела, насоки и критериуми за исполнување на целите
3. Ресурси
4. Имплементација на планот

1. Поставување на цели и на приоритети

Целите се идна состојба која менаџментот се надева да ја оствари. Планирањето
започнува со поставување на цели кои мора да ги задоволат очекувањата на многу и
многу пати спротивставени групи во окружувањето. Без разлика на дејноста,
окружувањето ги обезбедува ресурсите за работење. Во замена за ресурсите фирмата
мора да го снабди окружувањето со добра и услуги по прифатлива цена и квалитет. За
да се оствари ова менаџерите морааат да одредат кои цели се приоритетни и во кое
време која цел ќе се оствари. Додека се спроведуваат целите, менаџерите се тие кои
ги разрешуваат конфликтите меѓу целите и спроведуваат мерки за мерење на
резултатите.

Времетраење на целите
1. Краткорочни (до една година)
2. Среднорочни (од една до пет години)
3. Долгорочни (над пет години)
Временската димензија на целите е многу важна за профитабилноста и за мерење на
профитабилноста.

Конфликт меѓу целите

При поставувањето на целите, менаџерите мораат да одлучат како ќе пристапат кон
дефинирањето на целите од аспект на конфликтот меѓу нив. Најчести конфликти се
јавуваат помеѓу следниве цели:
 Краткорочните цели во однос на долгорочниот раст на организацијата
 Профитни или непрофитни цели
 Растеж или стабилност
 Општествената одговорност на организацијата
 Вредносниот систем на менаџерите и вработените
 Потребите на општеството
 Моралот на општеството
 Економијата на организацијата и економијата на општеството

Мерење на целите
Сите оние што работат на остварување на целите мораат да ги остварат и да ги
прифатат целите. Се смета дека целите кои може да се измерат може да го подобрат

78
извршувањето на задачите. Истото се смета и за потешките и за полесните задачи.
Потешките се предизвик.
Питер Дракер смета дека треба да се воведат цели во осум области од
фирмата:
1. Цели за позицијата на пазарот
2. Цели за иновација
3. Цели за продуктивност
4. Цели за физички и финансиски ресурси
5. Цели за профитабилност
6. Цели за извршувањето на менаџерите и нивната одговорност
7. Цели за извршувањето на однесувањето на работниците
8. Цели за општествена одговорност
Оваа класификација не е најважна, ниту е единствена. Питер Дракер смета дека
вистинската потешкотија доаѓа не од тоа кои цели се потребни, туку од тоа како да ги
поставиме. Ова во себе вклучува мерење на целите во секоја област што претставува
и
најтешка работа. Што по апстрактна е целта толку е потешко да се измери нејзиното
извршување.
Мерење на профитабилноста на целите
Профитабилноста се мери како сооднос на ставките од билансот на состојба и
билансот на успех:
1. Сооднос на профитот и продажбата
2. Сооднос на профитот и вкупните средства
3. Сооднос на профитот и капиталот
Со оваа мерка се мери и ефикасноста на фирмата, се мери дали се вратени парите за
направените трошоци, дали е вратен ангажираниот капитал, дали ќе се наполнат
фондовите за идното проширување и иновација.

2. Насоки на делување – начини како се извршуваат целите

Ова е вториот елемент од функцијата планирање. Начелата, насоките, и
критериумите покажуаваат како веќе дефинираната цел ќе се оствари. Планираните
насоки на делување се наречени стратегии и тактики. Стратегиите се насочени кон
долгорочните цели, а тактиките се кон краткорочните цели. Како и да е планираното
делување е насочено кон промена на идната состојба т.е. постигнување на целта.
При тоа треба да се одреди од кои алтернативи требе да се одбере онаа која ќе
придонесе за постигнување на целите т.е. која е најефикасна. Целите и начините се
причинско – последично поврзани: целите се причина за спроведување на начините

3. Ресурси
Третата фаза од планирањето е буџетирање на ресурсите за секој план. Ресурсите се
ограничувања за спроведување на целите.
Кога менаџерот ќе ги обезбеди ресурсите, следна задача му е да ги алоцира ресурсите
за да го имплементира планот. Техниката на оваа фаза од планирањето се вика
буџетирање.
Процесот на буџетирање се состои од акции и одлуки што имаат влијание врз целата
на

79
организација. Главно постојат два начини за обезбедување на флексибилност:
варијабилен и подвижен буџет.
Варијабилниот буџет се прави за да ги опфати можните девијации на изработениот
план
Подвижниот буџет се прави за фиксен период, на пример за една година со
периодично ажурирање во фиксни интервали, на пример еднаш месечно. Ако сакаме
да
изработиме буџет со овој метод за една календарска година. Ќе го дефинираме
планот во декември. На крајот на јануари буџетот се ревидира и се проектира за
нарадните 12 месеци. На овој начин новите информации се ажурираат во буџетот.
Подвижниот буџет ја има предноста од во однос на варијабилниот буџет што врши
систематско преиспитување, но недостаток му е тоа што има високи трошоци за
одржување.

4. Имплементација на планот
Постојат три средства за имплементација на планот:
1. Авторитет
2. Убедување
3. Политика

Авторитет. Авторитетот е легитимна форма на моќ на позицијата т.е. претставува

право за одлучување и право да очекува потчинување на вработените при
спроведување на
одлуките.
Убедување. Убедувањето е процес на продажба на планот на оние кои мораат да го
имплементираат, комуницирање за релевантните информации со оние кои треба да
го
спроведат – колку го разбираат планот. Ова би значело и убедување потчинетите да
го
прифатат планот поради неговата вредност и значење, а не поради авторитетот на
менаџерот. Ако убедувањето не помине кај извршителите на планот, тогаш
менаџментот се повикува на авторитетот.
Политика. Политиките се писмен извештај за целите и за начинот на нивното
остварување. Тие треба да ги имаат следните карактеристики:
1. Флексибилност
2. Сватливост
3. Да координираат
4. Етика
5. Јасност

Пример1:
Зголемување на производството
Цели. целта на Производствена фирма е да оствари 10% стапка на развој до
крајот на идната година. Тоа значи дека целта е и финансиски и временски
детерминирана.

80
 Насоки. целта од 10% стапка на развој би се остварила само ако се воведат 5
нови производи во наредната година. При воведувањето на целите и изборот на
насока на делување се бара од менаџерите и да извршат предвидување на идните
настани и фактори кои би имале влијание на исполнувањето на целта.
Ресурсите вкупните трошоци не смеат да надминат 10 милиони долари за
развој и воведување на пет нови производи. Планот мора да ги содржи и по вид и по
износ ресурсите што се потребни, како и потенцијалните ресурси и можноста за нивно
алоцирање. Наведените ресурсни ограничувања исто така треба да вклучат и
буџетирање т.е. идентификување на изворите и нивоата на ресурси што треба да се
воведат во делувањето. На крајот, планот мора да вклучува и начини и средства за
имплементација на намераваното делување.
Имплементацијата вклучува делување и насочување на персоналот за
спроведување и извршување на планот. Сите овие елементи на планирањето
поодделно не функционираат. Тие како елементи се посебни, но се меѓусебно
поврзани.

Пример 2
Логорување на питомци на ВА
1. Цел. Еднонеделно логорување на Илинска планина во месец јули.
2. Насоки. Обезбедување одобрение од ВА-МО, обезбедување на објектот за
соодветниот период и проучување на теренот за стигнување и персток.
3. Ресурси. 3 камиони, 1 џип од АРМ, храна за 7 дена од МО, финансиски
средства за престој од ВА.
4. Барања, договарања, склучување договори, (во периодот што следи)
превоз, престој и заминување - Јули

81
 Tema 10
ORGANIZIRAWE
(menaxerska funkcija)

Voved

Vo tema 4 i 5 se zapoznavme so organizacija kako sistem i organizacija kako proces.

Sekoj praven subjekt- TD, JPUS, ODU, NvO itn e organizacija kako sistem. Organizacija
kako proces pak se misli na procesot organizirawe vo ramkite na nekoj od prethodno
navedenite subjekti. Ima mnogu primeri kade se veli deka ova i ova pretprijatie ne postignuva
dobri rezultati bidej}i ima slaba organizacija. Spored ova sogleduvawe organizacijata e
nekoja vnatre{na karakteristika na pretprijatieto.

Vo ova tema }e se zapoznaeme so оrganizacija kako menaxerska funkcija. Taa e

vtora osnovna funkcija vo menaxmentot. Организациската функција е процес на
раситнување на задачата од ниво на фирма на индивидуални работни задачи со
примена на авторитет и повторно составување на раситнетите делови во едно
единство или оддел со оптимална големина спрема однапред дефинирани основи.
Така, организационата функција можеме да ја опишеме како поделба на задачите на
помали, делегирање авторитет, одредување на соодветна основа зa департманизација
на работните места и одлучување за оптималниот број на работни места во
соодветниот оддел.

82
 Organizacijata kako menaxerska funkcija se sostoi od pove}e podfunkcii ili
subfunkcii: podelba na rabotata (specijalizacija), grupirawena rabotata-departmenizacija,
delegirawe na avtoritet i opfat na menaxmentot (raspon na kontrolata).

No pred da pomineme na ovie podfunkcii na organizaciskata funkcija da definirame

{to e toa rabota.

Rabotata pretstavuva zbir na informacii i aktivnosti. Pri analiza na rabotata najmaliot

segment koj nosi informacii za rabotata e raboten element. Pr. ~istewe na pu{ka

Zada~a e rabotna aktivnost proizlezena za posebna cel. pr. rakuvawe so oru`je.

Dol`nost pretatvuva zbir na zada~i i pretatvuva pogolem del od rabotniot opseg.

(odr`uvawe i rakuvawe so oru`je, rakovodewe so vojskata, prou~uvawe na voenata ve{tina,
itn.)

Pozicija (rabotno mesto) se sostoi od edna ili pove}e dol`nosti pretstavuvani vo edno
lice vo edno pretprijatie. (komandir na ~eta, )

Rabota e grupa od pozicii sli~ni po svoite dol`nosti. Pr. vo edna ~eta ima: vojnici,
podoficeri, oficeri, gra|anski lica itn.) no site tie vr{at podgotovki za eventualna borba.

Familija raboti ja so~inuvaat grupa na dve ili pove}e raboti koi poseduvaat sli~ni
rabotni karakteristiki ili sodr`at paralelni raboti. Pr. odbrana, za{tita, itn.

Суштински димензии на работата

Истражувачите и практичарите утврдиле пет суштински димензии на работата:

1. Разноликост. Луѓето кои имаат високо специјализирана работа имаат мала
разноликост во нивната работа.
2. Самостојност. Ова се однесува на тоа дали работникот целосно го завршува сам
производот. Високо специјализираните работни места имаат мала самостојност.
3. Значење. Многу пати работниците имаат мислење дека нивната задача има
релативно значење во однос на другите.
4. Автономија. Менаџментот има слобода во одлучувањето и контролата на работата.
5. Повратна спрега. Вработените доставуваат информации до надлежниот менаџер за
тоакако ја извршиле работната задача. Повратната спрега е возможна само во случаите
кога вработените ја извршиле својата работна задача.

1.Podelba na rabotite (Specijalizacija)

Specijalizacijata e stepen so koj se podeleni zada~ite vo organizacijata. Otkako }e se
sogleda celinata na rabotite {to treba da se izvr{at za da se realiziraat organizaciskite celi,
menaxerite treba da odlu~at do koj stepen }e se specijalizira rabotata na sekoj poedinec.

Evidentni se dva ekstremi: Eden ~ovek ja vr{i seta rabota. (site aktivnosti za
proizvodstvo na avtobus) Totatalna nespecijalizacija. Rabotata se deli do sitnica (eden ~ovek
postavuva navrtka, a drug ja zavrtuva) Totalna specijalizacija. Podelbata na rabotata e me|u

83
ovie dva ekstrema. Za da se odredi poravilno treba da se poznavaat nekoi karakteristiki na
rabotata.

Добивката од специјализацијата на трудот може да се пресмета со едноставни

економски пресметки. Ако работата биде поделена на помали елементи, се постигнува
додатенрезултат, но ќе се зголеми и капиталот и бројот на вработени што треба да ги
извршуваатовие помали работи. Како што може да се види од следната слика, во една
точка, трошоците од специјализацијата на трудот и капиталот натежнуваат над
зголемената ефикасност од специјализацијата и трошоците по единица производ
почнуваат да растат.
Високи
Трошоци
Ниски

Низок Степен на специјализација Висок

Принципот на специјализација означува дека мора да се испитаат сите потенцијали за

остварување на корист од специјализацијата.

Rabotna dlabina i rabotna {irina. Rabotnata dlabina e vo vrska so kontrolata na

rabotata и слободата на работникот, a rabotnata {irina e vo vrska so raznovidnosta na
zada~ite i povtoruvaweto na rabotata.

Ako rabotata {to ja raboti rabotnikot od strana na menaxerot e organizirana do kraen dostrel,
ako menaxerot postavil strogi standardi, propi{al metodi, odblisku ja nadgleduva rabotata i
sl., toga{ se veli deka taa rabota ima mala dlabina. No, ako po postavuvaweto na celite i
op{tite pravila rabotnikot e sloboden vo opredeluvaweto na tempoto na rabota, ako rabotnikot
e samostoen, ako e sloboden vo izborot na na~inot na rabota toga{ se veli deka taa rabota ima
golema rabotna dlabina. Zna~i длабината на работата се однесува на слободата на
работникот при извршувањето на доделената задача. Длабината на работата се
зголемува со качување на едно ниво нагоре во организацијата. Работата на главниот
извршен директор ќе има поголема длабина од онаа на работникот што склопува
делови.
Pod poimot rabotna {irina se misli na brojot na razli~nite procesi koi {to se potrebni
za odredena rabota kako i frekvencijata so koja rabotata se povtoruva. Ako e mal brojot na
procesite, a e golem brojot na povtoruvawata se veli deka rabotata ima mala {irina ili opseg.
Zna~i oпсегот на работата се однесува на должината на времето потребно за

84
завршување на работниот циклус. Колку често работата се повторува, толку опсегот е
помал.

Na primer, vodnikot vo slu`bata za vrski koj gi prou~uva vrskite, gi prou~uva

aparatite, povrzuva vrski, odr`uva vrski, go prou~uva oru`jeto, ima ve`bovni aktivnost itn.,
ima pogolema {irina odkolku vodnik vo pe{adija koj go prou~uva oru`jeto ima obuka i
ve`bovbi aktivnosti.

Mo`nosti za nadminuvawe na frustaciite od mala rabotna {irina i rabotna

dlabina

Rabotno pro{iruvawe, rabotno zbogatuvawe i drugi mo`nosti. Kaj mnogu

rabotnici visoko specijaliziranite zada~i predizvikuvaat nezadovolstvo. Poradi ovaa pri~ina,
posveteno e pogolemo vnimanie na pronao|aweto na na~ini rutinski raboti da bidat plateni i
nagradeni. Osven toa se voveduvaat dve posebni kategorii: rabotno pro{iruvawe i rabotno
zbogatuvawe.

Rabotno zbogatuvawe se obiduva da se zanimava so nezadovolstvoto od rabotna

dlabina. Vo ovoj slu~aj na vrabotenite im se dava mo`nost za za vospostavuvawe sopstveno
rabotno tempo, samokontrola i opredeluvawe na najdobar na~in za izvr{uvawe na zada~ite
spored sopstveno viduvawe.

Mnogu kompanii nao|aat deka alternativnite rabotni raspredelbi ja namaluvaat

frustracijata kaj rabotnikot. Vremenskite rasporedi gi pravat rabotnite ~asovi pougodni za
vrabotenite.

Vrabotenite koi go sledat rasporedot na zbienata rabotna nedela obi~no ja menuvaat

tradicionalnata petdnevna rabotna nedela so ~etiri duri tridnevna rabotna nedela.

Fleksibilno rabotno vreme pridonesuva za podobro planirawe na ostanatite vonrabotni

aktivnosti na vrabotenite. Fleksibilnoto vreme im ovozmo`uva na vrabotenite da gi uredat
svoite rabotni ~asovi taka za da im odgovaraat na nivnite li~ni potrebi i `ivotni naviki.

Rabotno pro{iruvawe imame koga postoi voveduvawe na rotacija na rabotni mesta

pome|u rabotnicite vo edna organizacija. Izvesen period rabotnikot raboti na edno rabotno
mesto potoa na drugo rabotno mesto od isti rang vo isto oddelenie ili sektor.

2.Grupirawe na rabotite
Otkako e izvr{ena podelba (specijalizacija) na rabotite potrebno e tie da se grupiraat
na nekoj logi~ki na~in i da se oformat organizaciski edninici. Ovaa aktivnost se vika
departmanizacija, agregacija, sektorirawe ili sl. Prakti~no treba da se dade odgovor na
pra{aweto: Kakvi organizaciski edinici }e ima vo pretrijatieto? Grupiraweto na rabotite (ako
se gleda »odozdola« »nagore«, od posebno kon op{to) ili podelba na pretprijatieto na
organizaciski edinici (ako se gleda op{to kon posebno) prakti~no e ista aktivnost.
Grupiraweto mo`e da bide po razli~ni osnovi:

85
 Менаџерските проблеми поврзани со департманизацијата директно се
поврзани со степенот до кој се специјализирани поедините работни места. Ова значи
дека бројот на
начини на групирање на работните места се зголемува со бројот на различни
специјализирани работни места.
Генерално, причините за групирање на работните места може да се поделат на
две
категории: 1. Резултати и на 2. внатрешни операции.

Резултати (outputs)
Три најчесто употребувани излези или резултати се производите,
потрошувачите и
географијата.
1. Департманизацијата по производ вклучува во себе групирање на сите активности
што се
потребни за производство на еден производ или на производна линија.
2. Департманизација по потрошувач претставува групирање на активностите според
тоа на
кого се продава производот. На пример, производот може да се продава на граѓаните за
директна употреба или производот може да биде продаден на индустријата – за
индустриска употреба.
3. Географска департманизација. Ова означува дека активноста на фирмата се групира
според територијалниот принцип.

Внатрешни операции
Групирањето на работата според овој принцип е на функционална
департманизација и департманизација според процесите.
1.Функционалната департманизација се употребува кога организациите се
дизајнирани врз основа на операциите што ги изведува одделот. На пример, во една
фирма за преработка на храна, целата работа што треба да се заврши во врска со
вработените ја врши кадровскиот оддел; целата работа што треба да се заврши околу
маркетингот ја врши маркетинг одделението; за се што треба да се произведе целата
работа ја врши одделот за производство.
2.Департманизација според процесите претставува групирање на работните
задачи согласно критериумот што го одредуваат техничките операции. На пример,
производството на еден производ може да вклучува производство на делови,
составување на деловите во една целинa и фарбање на готовиот производ.

Комбинирана департманизација

Големите корпорации користат исти работи на различни нивоа. На пример, Џенерал

моторс го користат производот како департманизација на највисоко ниво. Секој оддел
има доволно ресурси на располагање за да делува како независен бизнис.
Понатамошната департманизација е функционална департманизација.

Департманизација кога активностите ги преминуваат националните граници

Менаџерите во мултинационалните организации треба да донессат одлуки како да ги

86
опфатат своите меѓународни активности во својата организација. Критичен момент е
кој вид на департманизација да се одбере и под кои услови.
Најдоминатна е географската департманизација. При оваква департманизација
националните и регионалните менаџери прават извештаи до националната или
регионалната централа. Секој од овие национални или регионални центри има доволно
ресурси за производство и продажба на својот производ или услуга.
Мултинационалните компании што имаат диверзифицирани производни линии
сметаат дека департманизација по производ е најпогодна. Оваа структура подразбира
дека сите одделенија што имаат било каква врска со еден конкретен производ треба да
прават извештаи до производниот менаџер за тој производ.
Мултинационалните компании со рестриктивни производни линии, како што се
фирмите во екстрактивната индустрија, употребуваат функционален пристап. Спрема
оваа структура, централата за секоја бизнис функција како што се операциите,

Organizirawe spored broevi (bukvi); vreme (smeni). e sekade vo subjektite kade raste obemot po
kvantitet, a ne po kvalitet. Vo toj slu~aj se organiziraat pogolem broj identi~ni organizaciski edinici.
Pr. вo obrazovanieto,(pove}e isti paralelki) vo tekstilnata industrija(pove}e isti pogoni)
vojskata(pove}e isti edinici). Vo nekoi firmi kako {to se vo metalskata industrija, vo zdravstvo,
armijata itn., rabotata ima takov karakter {to bara da se organizira vo prva, vtora, treta smena.

Избор на соодветна база за департманизација

Изборот на соодветна департманизација се сведува на тоа колку еден вид
департманизација има предности и недостатоци. На пример, предност на
департманизаци‐
јата по купувач или по производ е во тоа што ги контролира еден менаџер.
Спецификацијата на целите е едноставна. Во исто време, леснотијата во
идентификувањето на целите и нивното мерење ќе го охрабрат одделот да убеди дека
нивните задачи се на трошок на фирмата. Другиот недостаток на децентрализацијата
по производ или потрошувач е во тоа што координирањето на активностите станува
комплексно т.е. координацијата помеѓу менаџерите за производство, за маркетинг и
кадровскиот менаџер станува се потешка поради нивната независност во структурата
на организацијата.
Департманизацијата базирана на внатрешни операции (функции и оддели) исто така
има свои предности и недостатоци. Предноста е во тоа што департманизацијата се
базира на специфични вештини и обука на вработените. Координацијата е полесна
отколку кај
департманизацијата по производ поради сличноста на задачите на подредените. Главен
недостаток е тоа што не може да се одреди длабината на работата на менаџерите. Секој
менаџер на одделот мора да ја координира работата со другите менаџери на другите
оддели. Претседателот на компанијата мора да ја ограничи слободата
Департманизацијата може да се процени врз основа на три критериуми:
1. Кој пристап дозволува максимум користење на специјално техничко знаење?
2. Кој пристап овозможува ефикасно користење на машините и опремата?
3. Кој пристап овозможува најдобра контрола и координација?

3.Делегирање на авторитет

Авторитетот се дефинира како легално или организациско право да се спроведат

87
одлуки без одобрение од повисоко рангиран менаџер. Делегирањето на авторитет
вклучува во себе балансирање на предностите и недостатоците од
децентрализирањето или централизирањето на авторитетот и има импликации со
креирањето на ланец на команда и употреба на работници. Треба да се има во
предвид до каде се делегира авторитетот надолу во организацијата т.е.
децентрализација.

Предности
Првата предност на децентрализацијата на авторитетот е да се охрабрат менаџерите
за развој на нивниот капацитет за одлучување, да се обучат за подобрување на
нивната позиција за поголем авторитет и поголема одговорност. Со
децентрализацијата тие треба да прифатат и да се соочат со тешки одлуки. Тие
добиваат општо знаење и знаат многу за многубројните фактори кои влијаат на
работењето и со кои мораат да се соочат и тоа секојдневно.
Оваквите одговорности водат директно до втората предност на децентрализираниот
авторитет: неговата конкурентност. Менаџерите мораат да се докажуваат себе си. Во
децентрализирана структура, тие постојано се споредувани со нивните колеги рамни
на себе за извршувањето на задачите. Тие се проценувани врз основа на
извршувањето, а не врз основа на нивна личност. Ова води кон мотивирање на
менаџерите што подобро да ја извршуваат својата работа. Децентрализацијата создава
задоволни менаџери, бидејќи доброто залагање дава резултати.
Третата предност на децентрализацијата е автономијата на менаџерите, со што се
создава задоволство кај нив од длабочината на работата и учеството во решавање на
многу проблеми. Слободата води до креативност и устручување на менаџерите, а ова
кон флексибилност и профитабилност на организацијата.

Недостатоци
Прво, децентрализацијата од авторитетот бара интензивна и скапа обука на
менаџерите. Иницијалниот трошок е голем бидејќи менаџерите мораат да се
дообучуваат за донесување на одлуки кои претходно ги правеле менаџерите на
повисоко ниво. Ако ова чини многу пари, трошоците ќе се зголемат со вработување на
висококвалификувана
работна сила бидејќи се зголемува нивната одговорност.
Вториот недостаток на децентрализацијата е потребата од софистицирани методи за
планирање и за правење на извештаи. Делегирањето на правото некој да донесе
одлука без претходно да добие одобрение за тоа бара воспоставување на методи за
мерење на
извршувањето на тој авторитет. Иако голем дел од авторитетот се делегира на
пониските
нивоа на менаџмент, врвниот менаџмент не може да си дозволи делегирање на
авторитет за одлучување за мисијата на претпријатието и неговите цели. Затоа врвниот
менаџмент мора да примени поголемо – широко планирање и известување за
процедурите кога авторитетот е децентрализиран, a со што се зголемува протокот
преку извештаите кон него.
Третиот недостаток се јавува при промена од централициран во децентрализиран
авторитет. Со оваа промена од врвниот менаџмент се делегираат дел од нивните
одлуки на средниот менаџмент и до најнискиот менаџмент. Во некои случаи може да

88
се случи врвниот менаџмент или да не може или да не сака да изврши понатамошно
делегирање. Овие менаџери може да имаат ист авторитет и моќ со оној на кого би
требало да го делегираат и затоа може да сметаат дека со делегирањето на
овластувањата ќе им се намали нивната моќ и влијание во организацијата. Овие
однесувања се отпор кон промените и се проблем за децентрализирање.

Ланец на команда

Ланецот на команда е однос помеѓу надредените и подредените. Почнувајќи од

врвниот менаџмент со претседателот на компанијата па надолу до неквалификуваните
работници, ланецот на команда е хиерархија на работни места што се разликуваат по
авторитет, што е прикажано на следната слика.
A

B C

D E
Мост
F G

Ланецот на команда е формален канал за пренос на авторитет, одговорност, и

комуникација. Поради комплексноста на овие релации мора да има еден надреден
на еден поединец или на една група. Во спротивно, ако има повеќе надредени на еден
работник или на една група работници ќе се случи конфузија или фрустрација.
Менаџерите мораат да направат непрекинлив ланец на команда од врвот на
компанијата до најнискиот дел на работење. Во исто време менаџерите мораат да го
премостат ланецот на команда кога условите го бараат тоа. Подредениот треба да се
овласти да комуницира директно со некој надлежен надвор од ланецот на команда
кога мора да се заврши работата по секоја цена. На наредната слика е прикажана
хиерархијата на една фирма во пирамидална форма. Врниот менаџер е означен со
буквата А. Наредното ниво на менаџмент ги има ознаките B и C. Подредените
менаџери на менаџерот В се D и F. Премостувањето на ланецот на команда означува
дека командата од менаџерот А до менаџерот D поминува преку менаџерот B.
Меѓутоа, со претходна дозвола на менаџерите кои се заобиколуваат, менаџерите F и G
може директно да комуницираат без да одат по формалните канали за комуникација.

Штабен персонал
Делегирањето на авторитет исто така има влијание на начинот на кој штабниот
персонал работи во организацијата. Важна работа во испитувањето на
организационата
структура е да се разграничи линискиот од штабниот менаџер. Линискиот менаџер ги
извршува операциските активности – производство или создавање, финансирање и
дистрибуција на производи или услуги, додека штабниот менаџер има функција на
советодавец или олеснувач.
Суштината на оваа дефиниција е дека секоја функција директно придонесува за
постигнувањето на организациските цели. Линиската функција директно

89
придонесува за постигнување на целите на фирмата, додека штабната функција ја
олеснува работата на индиректен начин.
Производните претпријатија обично имаат повеќе групи на специјалисти, кои
изведуваат специфични активности и се вклучени директно или индиректно во
производството или дистрибуцијата на производите. Такви се на пример
специјалистите за произвоство, маркетинг, инженерите, луѓето задолжени за кадарот
и финансиите. Ако го користиме критериумот дека линиските менаџери се тие што
придонесуваат директно во остварувањето на целите на компанијата, ќе дојдеме до
заклучок дека одделенијата за
производство и за маркетинг се тие што ги извршуваат најважните организациски
цели:
пласирање на производот на пазарот, додека активностите на инженерите,
менаџерите за кадровски работи и менаџерите за финансии се советодавни. Тие
помагаат производот да дојде на пазар, но не придонесуваат директно. Затоа тие се
наречени штабни одделенија во многу производни фирми.
Концептот за непрекинат ланец на команда јасно ги дефинира соодветните улоги на
штабниот персонал во една фирма: Штабот дава совети и информации, но нема
авторитет над работата на подредените менаџери.
Ако се стават подредените менаџери под власт на штабниот персонал ќе се ослаби
ланецот на команда. Така, концептот на делегирање на авторитет има импликации не
само за оној за кого е наменета одлуката, туку и за оној со кого се комуницира во
хиерархијата на фирмата.

4. Opfat na menaxmentot
Распонот на контрола и работата на менаџерите
Комплексноста на работата на менаџерите зависи од тоа колку луѓе тие надгледуваат.
Комплексноста расте со зголемување на интерперсоналните односи. Како расте бројот
на подредените што известуваат до еден менаџер по аритметичка прогресија, така
расте бројот на потенцијални односи помеѓу менаџерот и подредените по
геометриска прогресија.
Менаџерот може да има директни односи со подредените (директни единечни
односи) или директни односи со цела група подредени (директни групни односи).
Исто така возможно е и подредените dа имаат меѓусебни односи (вкрстени односи).
На пример, менаџерот М има двајца подредени А и В. Вкупниот број на меѓусебни
односи е шест. Двата директни единечни односи се М до А и М до В. Директните
групни односи се А до В и Б до А. Ако само еден подреден му се додаде на менаџерот
М, наместо двајца – да има тројца подредени, вкупниот број на потенцијални односи
се зголемува од 6 на 18. Се создаваат 3 директни единечни односи, 9 директни групни
односи и 6 вкрстени односи. Во овој случај бројот на интерперсоналните односи го
надминува капацитетот на менаџерот за да може да се справи со нив.
Бидејќи сите менаџерски работи не се исти, постои разлика помеѓу распоните на
контрола. На пример, разликуваме распон на извршување и оперативен распон.
Распонот на извршување се однесува на средниот и врвниот менаџмент. Распонот на
извршување би требало да вклучува помалку интеракции од оперативниот распон,
бидејќи покомплексните интеракции се случуваат кај средниот и врниот менаџемент.
Друг вид на распон на контрола се потенцијалните и реалните (сегашните) односи.

90
Менаџерот што има 10 подредени има 5210 потенцијални единечни, директни и
вкрстени односи, но реалните сегашни односи ќе бидат помалку. Дури и само дел од
овие 5210 односи да се случат во еден ден, менаџерот нема да биде во можност да се
справи со сите нив. Реалниот број на односи варира не само од нивото на
менаџерската работа, туку и од специфичната задача за која што менаџерот дал
наредба. Затоа, управувањето со поединците што работат една иста задача во
производниот процес може да биде помалку тешка од управувањето со одделението
за истражување и развој кое пак изведува друг вид на задачи.

Opfatot na menaxmentot vo najop{ta smisla podrazbira broj na podredeni na eden

menaxer koj e niven pretpostaven. Ima razli~ni mislewa za toa so kolku podredeni
rakovoditelot mo`e uspe{no da rakovodi i kolku nivoa na menaxment mo`e maksimum da
ima vo organizacijata vo zavisnost od nejzinata golemina.

Opfatot na menaxmentot go istra`uvale golem broj na istra`uva~i, kako na primer:

Fajol, Hamilton, Graikunas, Urvik, Bulat i dr. Site tie spored razli~ni metodi utvrdile
razli~en raspon na menaxment koi naj~esto se dvi`at od 4-9 podredeni. Sepak mnogumina
do{le do zaklu~ok deka univerzalniot maksimum e {est. Postojat dve glavni pri~ini zo{to
izborot na pogoden opfat bi mo`el da bide od golema va`nost: prvo, opfatot na menaxmentot
mo`e da vlijae vrz efikasnoto rabotewe na rakovoditelite vrz efiktivnoto izvr{uvawe na
zada~ite od strana na nivnite podredeni. vtoro, postoi povrzanost pome|u opfatot na
menaxmentot {irum celata organizacija i organizaciskata struktura. Kratok opfat na
menaxmentot rezultira vo visoka organizaciska struktura, a {irok opfat na menaxmentot
zna~i pomal broj na upravuva~ki nivoa pome|u vrvot i dnoto.

Postojat pove}e faktori koi vlijaat vrz odreduvawe na opfatot na menaxmentot: karakterot
na okolinata, obemot i slo`enosta na dejnosta na pretprijatieto, razvienosta na planiraweto,
istreniranosta na podredenite, kvalitetot na komunikaciite, obemot i nadzorot na rabotata na
podredenite itn. Vo prodol`enie nakratko }e objasnime nekoi od faktorite koi vlijaat vrz
opfatot na menaxmentot.
Analiti~arite od Loch i Heed selektirale i definirale sedum faktori koi, spored niv, vlijaat
vrz opfatot na menaxmentot. Istite se dadeni vo slednata tabela. Tabela Faktori koi
vlijaat vrz izborot na opfatot

1.Sli~nost na funkciite Stepen do koj funkciite ili zada~ite na podredenite za

koi se pod nadzor koi {to se odgovorni menaxerite se sli~ni ili razli~ni
2.Geografska blizina na Kolku blisku se locirani do menaxerite funkciite na
funkciite po nadzor podredenite
3.Kompleksnost na funkciite Prirodata na funkciite ili zada~ite za koi e odgovoren
pod nadzor menaxerot
4.Pravec i kontrola na koi im Stepenot na nadzor koi go baraat podredenite
se potrebni na podredenite
5.Koordinacija {to se bara od
Stepenot do koj menaxerite moraat da gi integriraat
menaxerot funkciite ili zada~ite kaj poedincite ili pome|u
poedincite i organizacijata
6.Planirawe {to se bara od Stepenot do koj menaxerot treba da gi programira i
menaxerot pregleduva aktivnostite od negovata podedinica

91
 7.Vrabotenite Na kolakava pomo{ od asistentite i drugiot pomo{en
personal mo`e menaxerot da se nadeva.
Spored druga podelba se istaknuvaat drugi faktori koi vlijaat na opfatot na
menaxmentot i nivni karakteristiki:
 Obu~enost. Kolku e pogolema obu~enosta na podredenite tolku treba da se
o~ekuva da bide po{irok opfatot na menaxmentot.
 Delegirawe. Dobro preneseni ovlastuvawa pridonesuvaat za pro{iruvawe na
opfatot na menaxmentot.
 Planovi. Ako planovite se kvalitetno izraboteni i realno se ostvarlivi toa vlijae na
pro{iruvawe na opfatot na menaxmentot i pomalku tro{ewe vreme so
podredenite.
 Standardni operativni proceduri. Dobro izraboteni i razraboteni proceduri
pridonesuvaat za pro{iruvawe na opfatot i pomalku tro{ewe na vreme so
podredenite.
 Komunikaciski tehniki. Posovremeni sredstva za komunikacija i posoodvetni
komunikacii vlijaat za pro{iruvawe na opfatot na menaxment.
 Li~ni kontakti. Kolku e pogolema potrebata od li~ni kontakti tolku se
zgolemuva vremeto za komunikacija so podredenite i vodi kon potesen opfat na
menaxmentot.
Vo zavisnost od nabroenite faktori mo`e da se napravi и komparativna analiza istite
kako vlijaat na opfatot na menaxmentot и koga imame vo organizacijata tesen ili {irok opfat
na menaxment.

Tesen opfat [irok opfat

1 2
1. Malku ili bez obuka
2. Neadekvatno ili nejasno delegirawe
na ovlastvaweto
3. Nejasni planovi za operaciite koi ne
se povtoruvaat
4. Neverefecirani celi i standardi
5. Brza promena na nadvore{noto i
vnatre{oto opkru`uvawe
6. Koristiwe na siroma{ni ili
neadekvatni tehniki na komunikacii
vklu~uvaj}i nejasni instrukcii
7. Nejasna vrska na relacija
predpostaven-podreden
8. Ne efikasni sostanici
9. Pogolem broj na specijalisti na
poniski i sredni nivoa
10. Nekompetenti menaxeri
11. Komleksna zada~a
12. Podredenite nepodgotveni da prifatat
odgovornot i voobi~aen
1. Potpolna obuka
2. Jasno delegirawe za prezemawe dobro
definirani zada~i
3. Dobro definirani planovi za operacite
koi se povtoruvaat
4. Verificirani celi koristeni kako
standardi
5. Bavni promeni vo nadvore{noto i
vnatree{noto opkru`uvawe
6. Potreba na adekvatni tehniki kako
soodvetna organizaciska struktura
pismena i usmena komunikacija
7. Efektivno povrzuvawe na relacija
predpostaven-podreden
8. Efikasni sostanoci
9. Pogolem broj na specifisti na gornite
nivoa
10. Kompetentni menaxeri
11. Prosta zada~a
12. Podredeni podgotveni da prifatat
odgovornost i voobi~aeni rizic

92
 Тема 11
Контролирање

1. ОПШТО ЗА КОНТРОЛАТА

Третата менаџмент функција е контролирањето. Ги вклучува сите менаџерски

активности со кои се проверуваат сите остварени резултати дефинирани како цели во
планот. Во ова поглавје контролната функција е прикажана во три главни оддели.
Во првиот оддел се опишани сите услови кои ја одредуваат ефективноста на
контролната функција. Менаџмент контролата е ефективна кога ќе се воспостават
стандарди за варијаблите што се контролираат, кога постои информација за мерење
на воспоставените стандарди и кога менаџерите можат да направат корекција секогаш
кога варијаблите имаат девијација од посакуваната состојба или од стандардот.
Во вториот оддел, се опишани класификациите и сваќањето на контролните
процедури, а во третиот оддел се објаснети контролните процедури.
Стандардите произлегуваат од поставените цели или стандардите се цели. За да
бидат ефективни, тие мора да бидат изразени јасно и да бидат поврзани со
поставените
цели. Стандардите претставуваат критериум за споредба за минатите, сегашните и
идните
делувања на фирмата. Тие се мерат на најразлични начини: со физички, монетарни,
квантитативни и квалитативни термини.
Менаџерите мораат да обезбедат информација што ќе го прикажува вистинското
извршување на целите и задачите и дозволува споредба со стандардите. Оваа
информација најчесто се добива од активностите што даваат конкретни резултати.
На пример, производството и продажбата даваат резултати кои лесно се
идентификуваат и за кои стално може да се обезбеди информација. Од друга страна
пак, многу е тешко да се измери извршувањето на одделот за истражување и развој,
на правната служба или на одделението за кадровски работи.
Менаџерското настојување да ги контролираат девијациите зависи од потрбата за
делување и од можноста за имплементација на посакуваната намера. Луѓето кои се
одговорни за превземање на корективни мерки мора да знаат дека тие навистина се
одговорни и дека нив им е даден авторитет за превземање на мерки. Ако во описот на
работното место на менаџерите не се наведени овие две работи, тогаш контролата е
неуспешна или воопшто не постои, т.е. контролата не си ја извршила својата цел.
Во многу организации, одговорноста и авторитетот за вршење на корективни работи
се двосмислени. Така на пример, многу организации имаат толку многу меѓузависни
одделенија што корективните мерки се прават од страна на поединци кои немаат
делегиран авторитет за тоа, но кои мораат да ги прифатат ваквите решенија.
Контролната функција вклучува имплементација на методи што даваат одговор на три
основни прашања:
1. Кои се планираните, а кои се очекуваните резултати?
2. На кој начин остварените резултати ќе се споредат со планираните?

93
 3. Која корективна акција е најсоодветна и од која авторитетна личност?
Последиците од неимплементирање на соодветна контрола се огромни. Сето
возможно планирање ќе биде безвредно ако менаџментот не успее да воспостави
било
каков вид на контролен систем. Не треба да заборавиме дека планирањето и
контролата се многу блиску поврзани меѓу себе.

2. КАРАКТЕРИСТИКИ НА КОНТРОЛАТА

Објективност. Менаџментот во себе содржи многу субјективност, но за успешно

работење со подредените потребно е да се елиминира влијанието на субјективизмот
што е можно повеќе. Онаму каде контролата содржи субјективизам во себе може
лошо да се одрази на проценката на обележјата и да ги направи резултатите помалку
веродостојни. Ова барање би можело да се резимира со тоа дека ефективна контрола
мора да обезбеди објективност, стандард и прецизност.
Флексилност. Контролата треба да поседува извесен степен на флексибилност
за да може да продолжи со примена и во случаи кога ќе дојде до непланирани
промени во работењето. Пример: Со буџет е предвидена одредена сума на пари за
извршување на одреден проект и дадени се овластувања на одредени менаџери да
обезбедат работна сила и набават материјали во рамките на буџетот. Вообичаено е тој
буџет да е усвоен врз база на некое претходно предвидување за движење на
продажба на производот што ќе се произведува. Во случај да дојде до опаѓање или
пораст на продажбата ќе настани нарушување на продажните активности . Затоа се
повеќе се оди на усвојување во компаниите на флексибилни и варијабилни буџети.
Тие како методи на контрола се флексибилни.
Економичност. Контролата пред се мора да се исплати. Тоа во пракса може
тешко да се примени. Менаџерот може да наиде до проблеми околу проценките за
тоа колку вредат поедини компоненти од контролниот систем, а колкави се
трошоците за истите. Од тука лимитирачки фактор во контролните системи е нивната
цена на чинење што многу може да се намали со правилен избор на критичните
точки за набљудување. Контролните техники и пристапи ќе се сметаат за ефикасни
кога ќе овозможат приказ на причините за пројавените девијации и тоа со минимални
трошоци.

3. СТАНДАРДИ ЗА КОНТРОЛИРАЊЕ
Стандардите претставуваат примерок според кој актуелните или очекуваните
обележја се споредуваат. При контролирањето на едноставни работи менаџерот или
работникот може да ја спроведе контролата со лично и внимателно набљудување како
како тие се изведуваат. Но во повеќето сложени активности такво набљудување и
контрола не е можно, затоа што менаџерот има и други задачи и обврски сем
контролирањето. Затоа менаџерот треба да избере клучни точки во рабоитата на кои
ќе мора да обрне поголемо внимание и поерку така добиените показатели да добие
слика за тоа како се одвива целата работа. Избраните точки практично се стандарди за
работа. Во принцип секој објект, секоја цел од главниот план, секоја активност од
програмот, секоја процедура или буџет може да претставува стандард според кој ќе се
споредуваат актуелните и очекуваните обележја од работењето. Меѓу најважните
типови на стандарди се:

94
 1. Физички стандарди. Претставуваат немонетарни мерила кои се користат на
оперативно ниво каде се користат материјали, се користи човечки труд и се
произведуваат разни производи. Квантитативно овие стандарди можат да се искажат
преку мерките за време, должина, тежина итн.
2. Стандарди на чинење. Овие се монетарни мерила и најчесто се користат на
оперативно ниво. Тие ги зафаќаат монертарните вредности на трошоците за
операциите.
3. Стандарди на капитал. И овие се монетарни мерила и најчесто се занимаваат
со капиталот инвестиран во институциите. Најчесто користен стандард е повраток на
капиталот.
4. Стандарди на приход. Исто се монетарни стандарди. Тоа се приходи од
продажба според број на муштерии или продажба по жител на даден поазар.
5. Програмски стандарди. Тука самите програми се јавуваат како стандарди.
Пр. Програм за следење на развојот на нов производ и др. Може да се искажуваат
според време или според други фактори.
6. Целите како стандарди. Поставените цели на работа, а особено ониe
конкретни цели можат да се постават како стандарди. пример. на конкретна цел: да се
положи испитот со 10 во Јуни. Времето и оцената можат да бидат стандарди на
поставената цел.
7. Несватливи стандарди. Има одредени активности, работи за кои тешко може
да се постават мерливи стандарди. Пр. оценка на работата на рекламно одделение,
програм за врски со околината, етика на вработени итн.

4. ВИДОВИ НА КОНТРОЛА

Разликуваме три видови на менаџерска контрола. Тие се прелиминарна контрола,

тековна (истовремена) и feedback контрола.

Прелиминарна контрола

Прелиминарната контрола се фокусира на спречување на девијациите во

квалитетоти квантитетот на ресурсите во организацијата. Човековите ресурси мора да
им излезат во пресрет на барањата на работата што се дефинирани во организацијата:
Вработените мора да имаат физички и интелектуални способности за да ги извршуваат
зададените задачи. Суровините и материјалите мора да бидат во согласност со нивото
на квалитет и мора да бидат на располагање во соодветно време и место. Мора да има
доволно капитал на располагање за да се обезбедат постројки и опрема. Истото важи
и за финансиските ресурси кои мора да ги има во вистински износ и во вистинско
време. Методите што му овозможуваат на менаџментот прелиминарна контрола ќе
бидат образложени во понатамошното излагање.
Процедурите за прелиминарна контрола ги вклучуваат сите менаџерски работи за
зголемување на веројатноста за резултатите да ги пресретнат планираните резултати.
Затоа политиките се важно средство за имплементирање на прелиминарната
контрола, бидејќи политиките се водичи за идните акции. Многу е важно да се
направи разлика помеѓу поставувањето на политики и нивното имплементирање.

95
Поставувањето политики е дел од планската функција, а имплементирањето на
политиките е дел од контролната функција.
Слично на ова, описот на работното место е дел од контролната функција, бидејќи
описот на работното место е предодреден од работата на тој што работи. Во исто
време, неопходно е да се направи разлика помеѓу дефинирањето структурата на
задачите и пополнувањето со луѓе на местата каде што треба да се извршуваат
задачите. Затоа, дефинирањето на работните места е дел од организационата
функција, а пополнувањето со луѓе на работните места е дел од контролната функција.
Прелиминарната контрола врши контрола на:
1. Човечките ресурси, 2. Материјалите, 3. Капиталот и 4. Финансиските ресурси.
1. Човечките ресурси: Избор и распоредување на функција
Организационата функција ги дефинира работните места и во зависност од нивната
природа ги одредува потребните вештини за извршување на работните задачи. На
најниско ниво е најлесно да се дефинираат работните места и потребните вештини
каде се дефинираат физичките и мануелните вештини. На повисоко ниво, ова се
усложнува со оглед на тоа што треба да се дефинираат работните места и работните
задачи на менаџерите и како ќе се измери извршувањето на задачите.
Прелиминарната контрола се постигнува преку процедури што вклучуваат избор и
вработување на менаџерски и неменаџерски персонал. Треба да правиме разлика
помеѓу процедурите направени за наоѓање на квалификувани менаџери на пониско
ниво и на неменаџерски кадар и оперативци. Иако основните процедури и цели во
основа се исти, правењето на разлика меѓу нив е важна бидејќи квалификуваноста на
менаџерите е основна детерминанта за успех на организацијата.
Кандидатите мора да бидат избрани или од оние кои се веќе вработени или од
надвор, а најнадежните од листата на пријавени ќе се одберат врз основа на тоа колку
нивните вештини може да бидат применети на бараното работно место за конкретната
работна задача. Понатаму, најдобрите кандидати треба да бидат обучени за
соодветното работно место. Многу фирми имаат формални процедури за постојана
обука на вработените.
Најдобрите институции ги користат следните методи за прелиминарна контрола на
човечките ресурси:
Доделување на авторитет. Дај им на на луѓето авторитет и поддршка. Добрите
менаџери знаат дека за да се стекне авторитет или моќ, треба тоа и да се заслужи.
Компаниите како Боинг ги охрабруваат вработените да превземаат потребни мерки за
да им излезат во пресрет на барањата и потребите на потрошувачите.
Вклучување на вработените. Водени од страна на менаџерите, вклучувањето
на вработените претставува моќен алат за промена. Добрите менаџери знаат дека
работниците на сите нивоа од организацијата го имаат капацитет и желба за да и
помогнат на организацијата да работи добро.
Одржување на тимска работа. Собери ги луѓето на куп за да ги решиш
проблемите. Добрите менаџери знаат дека создавањето на тимови е пат кон успехот и
континуирано подобрување на организациските процеси за производство на производ
или услуга кој ќе ги задоволи потребите на потрошувачите.
Обезбеди обука и развој за вработените. Обезбеди им го алатот на
вработените за да ја завршиш рбаотата. Менаџерите знаат дека континуираната обука
и образование на вработените е основен дел од стекнување искуство на вработените.

96
На пример, Министерствата за одбрана и Армиите имаат едни од најопремените
центри и системи за обука во соодветните држави.
Препознај ги, признај ги и награди ги позитивните резултати. Добрите
менаџери знаат дека признавањето на добро завршена работа е еден од
најголемите начини за наградување. На пример, во врвните институции признанијата
за постигнување на тимските перформанси ги прави преку формален систем за
наградување: се организираат формално пригодни церемонии за признавање и
парично наградување на постигнувањата.

2. Материјали (суровини)
Суровините од кои што се прават готови производи мораат да имаат стандарди за
квалитет. Во исто време, треба да има доволна залиха за да се обезбеди континуитет
во пресретнувањето на барањата на потрошувачите.
Во последно време, има многу методи кои користат статистички примерок за
контрола на квалитет на суровините, односно испитување на квалитетот на примерок,
наместо испитување на квалитетот на целиот материјал. Овој метод е поефтин, но
постои ризик да се прими дефектен материјал. На пример, менаџерите си поставуваат
за цел да има 3% дефектни производи, како максимим кој може да го прифати
продавачот. Материјалот се испитува врз основа на случаен примерок. Треба да се
одлучи дали ќе се прифати материјалот или ќе се отфрли целата количина или пак ќе
се земе нов примерок за контрола. Прелиминарната контрола на суровините е
рутинска. Стандардот лесно е мерлив и веднаш е достапен. Како во претходниот
пример, ако има до 3% дефектни суровини ќе се прифати, ако има над 3% ќе врати
порачаната количина.

3. Капитал
Раположливоста на капиталот ја рефлектира потребата за замена на постојната
опрема или за проширување на капацитетот. Стекнувањето на капитал се контролира
преку воспоставување на критериуми за потенцијална профитабилност што мора да се
оствари за да може да се спроведе одлуката. Стекнувањето со капитал е содржано во
капиталниот буџет, т.е. во среднорочниот и долгорочниот план на фирмата. Во нив се
содржани детали за изворите на капитал како и користење на различни фондови за
тоа. Менаџерските одлуки кои вклучуваат ангажирање на сегашните фондови во
замена со идни фондови се нарекуваат инвестициски одлуки. Методите што се
користат за проценка на инвестициските предлози се базираат на економска анализа.
Такви се на пример:
1. Период на враќање на инвестицијата,
2. Стапка на враќање на инвестицијата,
3. Дисконтирана стапка на враќање.

4. Финансиски ресурси
Мора да постојат адекватни финансиски ресурси за да обезбедат плаќање на
обврските на фирмата од тековните операции. Мора да се купат суровини, мора да се
исплатат плати и да се платат каматите на договорениот датум. Главно средство на
контролата на расположливите финансиски ресурси е буџетирањето – посебно буџетот
на кешот и буџетот на работниот капитал. Буџетот треба да го антиципира секој тек: од
купување на суровините, преку произведување на готов производ, складирање на
готовиот производ, продавањето на готовиот производ и на крајот обезбедување на

97
готовина од негова продажба. Овој циклус не е ни малку едноставен. Се јавува
временски расчекор помеѓу расположливиот капитал и претстојните обврски. Кога се
зголемуваат залихите на готови производи, се намалува приливот на готовина, со тоа
што материјалите, трудот и другите трошоци се подмируваат. Како што се намалуваат
залихите на готови производи преку нивна продажба, се зголемува и готовината.
Прелиминарната контрола на готовината подразбира дека готовината ќе биде на
располагање во време кога треба да се зголемат залихите и ќе се употребува паметно
во период кога готовина има повеќе од потребното. Затоа, треба внимателно да се
постапи со готовината и во период кога ја има и кога треба да се обезбеди.
За да си ја олеснат финансиската проценка, менаџерите користат методи за проценка
со т.н. показатели.

Тековна контрола

Тековната контрола ги надгледува тековните операции и обезбедува исполнување

на целите. Стандардите за мерење на активноста произлегуваат од описот на
работното место и од политиките кои што произлегуваат од планот. Оваа контрола се
имплементира примарно од страна на надзорните активности на менаџерите. Преку
персонални, на лице место направени набљудувања, менаџерите одредуваат дали
работата се одвива на начин како што е дефиниран со политиката и процедурите на
фирмата. Делегирањето на авторитет им обезбедува моќ на менаџерите за користење
на финансиски и нефинансиски работи за спроведување на тековната контрола.
Тековната контрола се состои од акции на супервизорите кои ја насочуваат работата
на подредените. Насочувањето се однесува на работата на менаџерите кога тие:
1. ги инструираат подредените со вистинските (правилните) методи и
процедури и
2. ги надгледуваат подредените како работат за да се осигура правилно
извршување на работата.
Насочувањето ги следи формалните канали на команда, бидејќи одговорноста на
секој надреден е да му ги пренесе на подредениот наредбите примени од повисокото
ниво на организација. Релативната важност на насочувањето зависи од природата на
задачата на подредените. Супервизорот (надзорникот) на една линија за составување
на делови каде што има едноставни мануелни операции, ретко ќе ги насочува
вработените поради повторливоста на работата. Но, ако има воведување на нов
производ, тогаш супервизорот ќе мора да посвети многу време во насочување на
подредените за правилно завршување на работата. Истражувачката работа е многу
покомплексна и разнолика од мануелната работа и бара многу насоки и инструкции.
Насочувањето е прелиминарна функција на најниското ниво на менаџмент, но некогаш
се случува секој менаџер во организацијата да ја врши оваа функција. Насочувањето се
спроведува како резултат на поставените цели и политики на ниво на организацијата
во планската функција. Како менаџерот поминува нагоре во хиерархијата, така
важноста на насочувањето се намалува, а релативно се зголемува важноста на други
функции.
Како што беше спомнато претходно, фазата насочување варира од природата на
работата, но и од други фактори. На пример, бидејќи насочувањето во основа е процес
на персонална комуникација, количината и јаснотијата на информацијата се многу
важен фактор. Подредените мораат да примат доволна количина информации за да ја

98
извршат својата задача и мора да ја разберат информацијта што ја примаат. Од друга
страна пак, премногу информации и премногу детали може да бидат штетни. Исто
така, многу е важен тонот на изразување кој влијае на ефективноста на насочувањето.
За да бидат ефективни, насоките мора да бидат разумни, да може да се разберат
(сватат), да бидат кажани со едноставен речник и да бидат конзистентни со целите на
фирмата. Дали сите овие критериуми ќе се исполнат, не одлучува менаџерот. Тоа го
прават неговите подредени. Многу менаџери сметаат дека нивните директиви се
исправни, само што нивните подредени не можат да ги разберат или да ги прифатат
како легитимни. Без разлика дали супервизорот е автократ, демократ, попустлив или
директен, обзирен или безобзирен, влијае на ефективноста на насочувањето како
тековна контрола.
Насочувањето вклучува секојдневни пропусти на подредените при извршувањето на
нивната работа. Како што се откриваат девијациите на вработените, така менаџерите
треба да превземат корективна акција преку обука на нивните подредени како
правилно да ги извршуваат своите задачи.

Feedback( повратна) контрола

Feedback контролата (feedback – повратна спрега, врска) се фокусира на крајните

резултати. Корекции се предлагаат за подобрување на набавката на ресурсите и на
тековните операции. Името на оваа контрола е дадено поради фактот што историските
резултати даваат насоки за идните акции.
Фидбек методите во работата вклучуваат, буџети, стандардни трошоци, финансиски
извештаи, контрола на квалитет и проценка на извршувањето.
Фидбек контролата се фокусира на историските настани како основа врз која се врши
корекција на идните акции. На пример, финансиските извештаи на една фирма се
користатза проценка на историски податоци (за настани што веќе се случиле) и за да се
одреди кои промени треба да се направат.
Се користат четири фидбек методи:
1. метод за анализа на финансиски извештаи,
2. анализа на трошоците,
3. контрола на квалитет и
4. проценка на извршувањето на вработените.

Анализа на финансиски извештаи

Сметководсвениот систем на една фирма е извор на информации врз основа на кои
менаџерите ги проценуваат историските податоци. Периодично, менаџерите добиваат
сет од финансиски извештаи кои обично ги содржат билансот на состојба, билансот на
успех и извештајот за приливите и одливите на готовина. Овие извештаи ги сумираат и
ги класифицираат ефектите од трансакциите со средствата, обврските, капиталот,
приходите и расходите – главните компоненти на финансиската структура на фирмата.
Со детална анализа на финансиските извештаи ќе се добие информација која ќе
им овозможи на менаџерите да одредат што се е потребно за да се остварат
долгорочните обврски на фирмата. Затоа, многу е важно да се одредат мерила и
стандарди за профитабилност, ликвидност и солвентност кои ќе бидат соодветни на
барања на менаџментот за информација. Употребата на погрешен стандард или
мерило ќе дадат погрешни резултати.

99
 Показателите за ликвидност ја покажуваат можноста на фирмата да си ги
исполнува тековните обврски како што доспеваат за плаќање. Нај употребуван
показател е показателот за мерење на тековната ликвидност. Показателот се
пресметува како однос помеѓу тековните (обртните) средства и обврските. Овој
показател дава различни резултати за различни фирми бидејќи зависи од дејноста во
која е фирмата. Најчесто се земаат публикациите на трговските асоцијации за да може
да се направи споредба на показателот за ликвидност на фирмата со оние во дејноста.
Се користи и уште еден показател, а тоа е показателот на општа ликвидност. Се
пресметува како однос помеѓу готовината (без залихите и без авансните плаќања) и
обврските.
Друга финансиска мерка е солвентноста, т.е. можноста на една фирма да си ги
исполнува своите обврски. За солвентноста се заинтересирани и кредиторите и
сопствениците на фирмата. Мора да се воспостави баланс помеѓу интересите на
сопствениците и долгорочните обврски како извор на пари. За пресметка, најчесто се
користи односот помеѓу приходите и каматите што треба да се платат.

Анализа на стандардизирани трошоци

Системите за сметководство на стандардизирани трошоци даваат најголем придонес
во научниот менаџмент. Овој систем обезбедува информации што му овозможуваат на
менаџментот да ги спореди вистински направените трошоци со планираните
(стандардите или нормите на) трошоци. Првата употреба на стандардите за трошоци е
направена при контрола на производните трошоци. Но, денес се применува и при
контрола на продажбата и при контрола на административните трошоци.
Постојат три вида производни трошоци: трошоци за директни плати, трошоци за
директни материјали и општи трошоци. За секој вид на производни трошоци мора да
се направи проценка на трошоците по единица производ.

Контрола на квалитет
Контролата на квалитетот користи информации што се однесуваат на
какрактеристиките на готовиот производ или услуга за да се констатира дали процесот
на производство е под контрола. За да го одереди ова, менаџерот мора да прво да ги
одреди карактеристиките на производот. Тоа може да биде тежина, должина,
конзистентност или дефекти. Контролата на квалитетот е многу важна. Менаџерите,
покрај контролата на квалитетот, мора да бидат доследни и на квантитетот.
На пример, еден производител на путер од кикиритки мора да одржи квантитет
од минимум 200 гр. во секое пакување. Секое пакување кога се полни и во исто време
и се мери. На овој начин 100% од готовите производи ќе бидат контролирани. Но тоа е
многу скапо. Алтернатива на овој метод е методот на проба. Методот на проба се вика
и метод на статистичка контрола на квалитет. Како таков, квалитетот е севкупен
пристап на
работењето на фирмата и станува обврска на секој член на организацијата. Кога ќе се
пристапи на квалитетот на овој начин, ќе преовладуваат следните услови:
1. Ќе се намали бројот на дефектите, а со тоа ќе се зголеми бројот на исправни
готови производи
2. Ќе се зголеми бројот на квалитетни готови производи, а ќе се намали кало,
растур, кршење и преработување.
3. Кога работниците ќе станат одговорни за квалитетот, ќе се намали потребата
од инспекција.

100
Проценка на извршувањето на вработените
Без сомнение, најважниот и најтежок фидбек е проценката на извршувањето на
вработените, бидејќи луѓето се пресудниот ресурс на секој организација. Основната
цел на секоја организација е одржување или подобрување на извршувањето на
работата. Проценувањето на луѓето е тешко бидејќи не постојат многу стандарди за
извршување, многу менаџерски и неменаџерски работи не произведуваат производи
што може да се избројат, измерат или проценат.

101
 Тема 12
КОМУНИЦИРАЊЕ

Поим за комуникацијата

Колку пати ви се случило да бидете нервозни поради тоа што информацијата што ја
барате по телефон од некоја фирма не ви била дадена?
Компаниите прават многу грешки при комуницирањето со своите потенцијални
потрошувачи при нивниот разговор со нив, оставајќи лош впечаток. Тие грешки при
комуникацијата се:
1. Лош поздрав при кревање на слушалка. Тонот и начинот на кој личноста ви се
обраќа по потелефон се многу лоши. Затоа не треба да се пристапи на начин со кој ќе
звучитенезаинтересирано, рамнодушно или уморно. Со топол поздрав, заинтересирано,
зборувајќи полека и јасно, вие создавате претстава дека се грижите за постојниот или
потенцијалнот потрошувач.
2. Напуштање. Испитувањата покажуваат дека повеќето луѓе стануваат нестрпливи по
само 45 секунди чекање на телефонската централа. Кога луѓето се во ситуација да
чекаат подолг период на телефонската централа, дури и кога има музика, стануваат
лути и нервозни.
3. „Префрлање на топка“. Се јавувате во некоја компанија и поставувате прашање. Ви
сејавува некој и добивате одговор од типот „овака или онака“. Кога повторно ќе го
поставите прашањето, тој ве поврзува со некоја друга личност итн. Сите го разбираат
проблемот, но вие не добивате задоволителен одговор.
4. Консумирате досада. Без разлика дали е понеделник наутро или петок попладне, ни
една компанија не треба да дозволи потенцијалните потрошувачи да се чувствуваат
дека и го губат времето на компанијата. Луѓето на кој им е досадно или се лошо
расположени не треба да го користат телефонот.
5. Рамнодушност. Секој, почнувајќи од секретарката па се до директорот на фирмата е
одговорен за потенцијалните потрошувачи ако не им даде соодветно внимание. Кога
поенцијалниот потрошувач ќе се јави, многу лесно може да почуствува дали соговор‐
никот од фирмата е нервозен или не е сконцентриран на разговорот.
6. Лош говор на телефон. Ова се однесува на тоа како луѓето звучат кога разговараат
на телефон. Лошиот став, лошото дишење или тензијата лесно придонесуваат за лоша
комуникација.
7. Шефот не е тука. Многу иритирачка е ситуацијата кога како потрошувач се јавувате
истално ве префрлаат од еден телефон на друг, а при тоа не ја добивате личноста што
ја барате и на крај некој ви вели дека не знае каде е личноста што ја барате или дека не
знаете кога би можела да се врати. Управувањето со луѓе бара разбирање на неколку
фактори за однесување. Комуникацијата е еден од нив. Праксата покажува дека
комуникацијата е една од најважните вештини која секој менаџер мора да ја има.
Менаџерите скоро и да не работат со производите или предметите, тие работат со
информациите во врска со производите или предметите. Затоа комуникацијата е една
од функциите на менаџментот, покрај планирањето, организирањето и
контролирањето.
Што е комуникација? Како комуницираме еден со друг? „Зборувањето не е држење
на настава, а слушањето не е учење“. Оваа стара изрека во неколку збора го опишува
лошото и неефективно комуницирање. Понатаму, оваа изрека би се проширила и на
„Пишувањето не е комуникација, а читањето не значи сваќање или разбирање“. По

102
овие две изреки се поставува прашањето – Зошто да не? Има многу причини за
неефективна комуникација.
Една од нив е кога мислиме дека со премногу едноставни зборови ќе можеме да
објасниме премногу сложени процеси. Комуникацијата содржи емоционални,
психолошки и ментални карактеристики на поединците, како и технички
карактеристики на медиумот за комуникација.

Важност на комуникацијата
Следниве искази можат да се слушнат во секоја организација: „Барањето за набавка
не е испратено, бидејќи не рековте дека е итно“. „Кога директорот ќе рече најбрзо
што е можно, тој мисли сега и веднаш“. Ова се само два примери кои значат неуспешна
комуникација. Оралната комуникација и претходи на писмената. Во стара Грција и во
стариот Рим било неопходно при комуницирањето личноста да стои, особено при
говор во судовите или во собранијата. Сократ, Платон и Аристотел се дел од
историјата на комуникацијата кои и денес имаат големо значење за постоењето на
организациите и за поединците. Понекогаш лошата комуникација има животни
последици. Како пример за ова стално се зема експлозијата на вселенскиот брод
Челинџер и загубата на седум члениот екипаж во 1986 година. Поради прекин на
комуникацијата со леталото, информацијата која најверојатно би им ги спасила
животите на екипажот, никогаш не стасала до нив.
Скоро и да не може да се најде дел од работата на еден менаџер кој нема прекин во
комуникацијата. Проблемите настануваат кога директивите ќе бидат неразбрани,
ќе се појават гласини, ќе настане лоша интерпретација или дисторзија. Така,
вистинското прашање не е дали менаџерите комуницираат, туку дали комуницираат
ефективно или не ефективно. Што и да прави менаџерот, тој обавезно комуницира со
некого или со некоја група. Единственото прашање е: со кој ефект го прави тоа?

Разбирање (сваќање) на процесот на комуникацијата

Комуникацијата претставува пренос на сваќање преку употреба на симболи. Зборот
комуникација потекнува од латинскиот збор communis со значење „заедничко“. Со
други зборови, се додека заедничкото сваќање не резултира со пренос на вербални или
на невербални симболи, ќе нема комуникација.

2. Комуникациски процес
Бариери

Комуникатор Комуникатор
испраќач Канал примач

Слика Елементи на комуникацијата

На следната слика е презентиран еден модел и неговите составни елементи на

комуникација. Ги прикажува основните елементи на комуникацијата како што се:
комуникаторот, перцепцијата и интерпретацијата, кодирањето, пораката, каналот за
комуницирање, декодирањето, примачот, повратната врска и шумот на
комуникацијата.
Симплифицирано, елементите би се опишале овака: Некој (испраќач) има идеја
или порака исака да му ја испрати на некого (примач). За да ја испрати пораката,

103
испраќачот мора да ја претвори во разбирлива форма (кодирање) и да ја испрати преку
вербални, невербални или пишани средства (канал на комуникација). Понатаму,
пораката се прима преку рецепторите на примачот и се декодира за да може да се
разбере. Со климање на главата или со израз на лицето или на било кој друг начин
примачот потврдува дека пораката ја примил (повратна врска). Испратената порака
може да е искривена од присуството на шумови. Во продолжение ќе ги опишеме сите
овие елементи поединечно.
Комуникатор
Комуникатори во една организација може да бидат: менаџерите, неменаџерите,
одделите или целата организација. Менаџерите комуницираат со другите менаџери,
подредените, надзорниците, клиентите и другите лица надвор од организацијата.
Неменаџерите исто така комуницираат со менаџерите и неменаџерите, клиентите и
други лица надвор од компанијата. Луѓето од продажното одделение комуницираат со
луѓето од производното одделение, со планското одделение, со кадровското одделение
итн. Комуникациите во една организација се важно средство за координирање на
работата на поодделни одделенија. Секој од комуникаторите има своја порака, идеја
или информација која сака да ја пренесе на некого или на некоја група.
Перцепција и интерпретација
Сваќањето на личноста или перцепцијата за тоа што се комуницира е пресудно.
Перцепцијата е реалност за личноста. Таа претставува начин како личноста ја
восприема пораката. При секое перцепирање, личноста мора да направи
интерпретација: Што сака да каже комуникаторот? Интерпретацијата има големо
значење. Лошото интерпретирање може да предизвика фатални последици.
Пример: Поради лошо интерпретирање на дадените наредби еден авион на
компанијата Боинг се срушил на Канарските острови. Контролорите не комуницирале
со пилотите на нивниот мајчин јазик, туку на вториот официјален јазик – англискиот.
Комуникациските празнини резултирале со 576 изгубени животи.
Кодирање
При комуницирањето, комуникаторот мора да ги преведе своите идеи или пораки во
систематичен склоп од симболи за изразување на својата порака. Најголема форма на
кодирање е јазикот на кој што се зборува. На пример, класичен пример за кодирање на
информациите и пренесување како порака е кодирани пораки преку КЗ во системите на
НИТ во областа на одбраната.
Кодирањето треба да направи форма во која идеите или целта на комуницирањето ќе
бидат изразени како порака.
Порака
Резултат на кодирањето е пораката – без разлика дали е вербална или невербална.
Менаџерите имаат бројни цели за комуницирање, како на пример да овозможат
нивните идеи да може да ги разберат другите, тие да ги разберат идеите на другите
луѓе, да прифатат идеи и да превземат акција. Тоа значи дека пораката е тоа што
комуникаторот сака да го комуницира, а правилната форма на пораката зависи од
медиумот преку кој ќе биде испратена.
Канал за комуникација
Каналот е носач на комуникацијата. Организациите обезбедуваат информации од
нивните вработени преку различни канали на комуникација, вклучувајќи лице во лице
комуникација, телефонска комуникација, состаноци, комуникација преку компјутер,
преку меморандуми итн.
Примач
Комуникацијата подразбира дека има комуникатор (испраќач на информацијата) и
примач на информацијата. Ефективната комуникација бара од комуникаторот да ги

104
антиципира можностите на примачот за декодирање на информацијата, бидејќи
ефективната комуникација е орентирана кон примачот, а не кон медиумот. На пример,
инжинерите експерти не можат да комуницираат со неинжинерите на ист начи како
што комуницираат меѓу себе, бидејќи неинжинерите не можат да ја разберат
комуникацијата (не можат да ја декодираат) бидејќи им е надвор од нивните
спознанија.
Декодирање (перцепција, декодирање, интерпретација)
За да може да биде комплетен процесот на комуникација, пораката треба да се
декорира од страна на примачот на пораката. Декодирањето е технички израз за
мисловниот процес кај примачот. И декодирањето вклучува интерпретација. Примачот
ја интерпретира пораката врз основа на неговото искуство и образование. Колку повеќе
пораката е во намерата на комуникаторот, толку по ефективна ќе биде комуникацијата.
На пример, во една фирма директорот добива информации од маркетинг одделението.
Ако извештајот содржи термини што им се познати само на маркетинг истражувачите,
тогаш со сигурност нема да постои комуникација. Ова е чест пример од праксата,
бидејќи секоја група (сметководители, маркетинг истражувачи, инжинери итн) има
свој јазик за комуникација.
Feed back (повратна врска)
Еднонасочната комуникација не бара примачот да реагира на испратената порака.
Двонасочната комуникација има и повратна врска. Повратната врска при двонасочната
комуникација ја намалува потенцијалната дисторзија помеѓу комуникаторот и
примачот и му овозможува на комуникаторот да одреди дали пораката има соодветен
одговор од страна на примачот.
Шум (бариери)
Во рамки на комуникациите, шумот претставува било каква пречка, што ако е
присутна може да изврши дисторзија на пораката.

3. Типови на комуницирање

Невербална комуникација
Невербалната комуникација или комуникацијата без зборови, е дел од секојдневниот
живот. Насмевката, загрижениот израз на лицето, местоположбата на седење на некој
состанок, големината и локацијата на канцеларијата и мебелот се примери за
невербална комуникација. Сите овие примери го покажуваат статусот и моќта на
личноста, позицијата и пријателското чувство. Интерпретацијата на овие знаци е многу
важна. Говорот на телото (body language) е исто така еден вид на невербална
комуникација. Отворената положба на телото со наведнатост кон напред и пуштени
(нескрстени) раце ја прикажуваат склоноста на личноста за комуникација. И обратно,
личноста е дефанзивно расположена ако има скрстени раце и наведнатост кон назад.
Отворената положба покажува приемчивост на она што се говори, додека затворената
положба покажува дека луѓето не се расположени.
Кај американците на пример, гледањето во очи е сигнал дека постои искреност или
интерест. Додека во Кореа, подолгото гледање во очи на соговорникот претставува
грубост, неучтивост. Арапите не сакаат да разговараат со некој кој носи темни или
очила за сонце. Во муслиманските земји, мажите и жените не смеат да имаа насочен
поглед едни спрема други.
Гестовите се форма на говорот на телото. Во Америка палецот нагоре значи дека
работа е добро завршена. Во Грција истиот овој гест значи вулгарна навреда. Во
Америка кога палецот и показалецот прават круг значи дека нештото е во ред ‐ ОК. Во

105
Франција овој гест значи: ти не вредиш ништо. Изразите на лицето се исто така дел од
говорот на телото.

Вербална комуникација
Вербална комуникација се состои од читање и пишување.
Комуникацијата треба да е јасна, кратка и едноставна

4. Комуникација во организациите

Комуникацијата во организациите може да биде формална и неформална.

Формална комуникација. Формална е кога комуникацијата тече низ формалните
организациски канали.
Неформална комуникација. Неформална комуникација имаме кога луѓето
комуницираат врз основа на некои свои потреби или интереси кои не се дирекно
врзани за организацијата. Неформалната комуникација може многу да приодонесе за
формалната комуникација доколку е во нејзин прилог.
Од аспект на луѓето комуникацијата во организацијата може да биде: човек-човек,
човек-група и група-група. Овие се: интерперсонални комуникации
Комуникацијата тече од човек на човек преку лице во лице комуникација и преку
групна комуникација. Ваквиот проток на комуникација е наречен интерперсонална
комуникација и нејзината форма варира од директна наредба до неодредено
изразување.
Информации има кај многу луѓе, но секој од нас целосно ја нема или не ја знае
соодветната информација. Различните комбинации на знаење и незнаење на
релевантната информација се покажани на следната слика. На неа се прикажани четири
места со информации, за нас (испраќач на информацијата) или за другите (примач на
информацијата), познати или непознати.

1. Арена. Местото за водење на ефективна интерперсонална комуникација се вика

арена. Целата информација што е потребна за ефективна комуникација им е позната на
двајцата и на комуникаторот и на примачот (другите). За да биде комуникацијата во
местото арена, страните мора да си ги споделат чувствата, податоците, претпоставките
и вештините. Арената претставува место за заедничко разбирање.
2. Слепа точка. Кога информацијата им е позната на другите, но не и на
комуникаторот велиме дека постои слепа точка. Во овој контекст, едниот од двајцата
учесници во комуникацијата е во предност, а другиот не е, бидејќи едниот ги познава
неговите чувства, сентименти и перцепции. Како последица на ова трпи
интерперсоналната комуникација. Слепата точка го покажува хендикепот на
комуникаторот (нас), бидејќи тешко може да се разберат однесувањата, одлуките или
потенцијалите на другите без да се имаат податоците на кои тие се базираат. Другите
се во предност со тоа што ги знаат чувствата на комуникаторот, додека комуникаторот
не е свесен за тоа.
3. Фасада. Кога информацијата е позната за комуникаторот, но не е позната за другите
(примачот), комуникаторот може да има површна комуникација т.е. да прикаже
фасада. Оваквата ситуација е особено штетна кога подредениот знае, а надредениот не
знае. Фасадата, како и слепата точка, ја смалува арената и ја намалува можноста за
ефективна комуникација.
4. Непознато. Местото наречено непознато го прави одделот каде што релевантната
информација не е позната за комуникаторот или за примачот. Со други зборови ова
комуникација изгледа овака „Јас не ги разбирам, но и тие не ме разбираат мене“. Во

106
секој случај интерперсоналната комуникација ќе биде многу оскудна. Во фирмите
квадрантот непознато ќе значи дека поединците со различни специјалности мораат да
се координираат во тоа што го прават преку комуникација.

Стратегии за подобрување
Претходната слика прикажува дека секој поединец може да ја подобри својата
комуникација со користење на две стратегии: изложување и повратна врска.
1. Изложеност. Со зголемувањето на арената преку редуцирање на фасадата бара од
поединецот да биде отворен и искрен во делењето на информациите со другите.
Процесот кој комуникаторот го користи за зголемување на квалитетот и квантитетот на
информациите што им се познати на другите (примачот) се нарекува изложување.
Позната за нас Непозната за нас
2. Повратна врска. Кога комуникаторот не знае или не разбира, може да се развие по
ефективна комуникација преку повратна врска од оние што знаат (примачот). Така
слепата точка може да се редуцира со зголемување на арената. Дали ќе биде возможно
да биде употребена повратната врска, зависи од желбата на поединецот да го слушне
тоа или од желбата на примачот да го пренесе тоа. Комуникаторот не е во можност да
го контролира воспоставувањето на повратна врска и затоа е изложен.
Воспоставувањето на повратна врска е зависно од активната соработка на примачот, а
изложувањето бара активно однесување на комуникаторот и слушање на примачот.

5. Организациско-комуникациски текови

Структурата на организацијата обезбедува три текови на комуникација:

Вертикална (комуникација надолу, комуникација нагоре,) хоризонтална или латерална
и дијагонална комуникација.
Вертикалната надолу комуникација протекува од поединците на повисоките нивоа на
хиерархијата кон оние што се на пониско ниво. Наједноставен пример за вертикална
надолу комуникација се инструкциите за работа, политиките за спроведување на
задачите, процедурите, упатствата и публикациите на компанијата.
Во многу организации, овој тип на комуникација е неадекватен и неточен, бидејќи
стално може да се слушне разговорот од типот „ние не знаеме што се случува“.
Оваквите „жалби“ се показател на неадекватна вертикална надолу комуникација и за
потребите на поединците да бидат информирани за нивната работа. Отсуството на
информации за работата предизвикува непотребен стрес кај членовите на
организацијата.
Во големите организации, коминицирањето со вработените се прави преку обучен
кадар за комуникации или експерти за комуникација. Вообичаено, функцијата на овој
кадар е да направи публикација со која ќе се постигнат три цели:
1. Да се објаснат организационите планови како да се имплементираат, 2. Да се
одговори на жалбите и критиките и 3. Да се одбрани постојната стратегија.
Секоја успешна организација има потреба од вертикална нагоре комуникација
(вертикална кон врвот) исто како и вертикална надолу комуникација.
Многу е тешко да се постигне оваа комуникација во големите организации. Најчесто
се користат кутии за оставање на предлози, групни состаноци, известување до
надзорниците и преку молбени и жалбени процедури. Во нетостаток на правилна
комуникација, вработените си наоѓаат друг, неадекватен канал за комуникација.
Пример: Комуникацијата во фирмата Еско од Портланд САД е добро решена. Имено,
вработените кои сакаат да комуницираат директно со менаџментот – без разлика дали

107
сакаат да изразат жалба, предлог, прашање, пофалба или некој коментар, едноставно се
јавуват на еден телефонски број и ги искажуваат своите мислења. Сите повици се
снимаат, а ги прегледува потпретседателот на компанијата. Тој пак, ги проследува
прашањата до соодветниот менаџер кој одговара на прашањата и превема акција. Ако
тој што го поставил прашањето го оставил и своето име, директно ќе добие писмено
известување, а ако останал анонимен одговорот ќе биде оставен на огласната табла на
фирмата. Одговорот се дава во рок од 48 часа од поставувањето на прашањето.
Комуникацијата нагоре по хиерархијата е многу важна, бидејќи им овозможува на
вработените да кажат што мислат. Уште поважно е тоа што менаџментот и зависи од
информациите од подредените. Пример за ова е зависноста на генералите од
поручниците и водниците за тактичките информации. Исходот на битката и маневрите
се известува со комуникација нагоре по хиерархијата.
Латерална (бочна, хоризонтална) комуникација
Обично се превидува придонесот на хоризонталниот тек на комуникацијата во
најголем број на организации. Кога надзорникот ‐ супервизорот на сметководственото
одделение комуницира со директорот на маркетингот за буџетот на маркетингот и
неговите трошоcи, велиме дека е остварена хоризонтална комуникација. Иако
вертикалната (нагоре и надолу) е примарна комуникација, за остварување на ефективна
комуникација во организациите потребна е и хоризонталната комуникација.
Спрема едно истражување, повеќе од 60 % од вработените во повеќе организации
велат дека латералната комуникација не е ефикасна. Ова се јавува поради тоа што
недостасува разбирање помеѓу одделенијата и функциите. Лошата латерална
комуникација предизвикува проблеми при стратегиското одлучување, при
планирањето и при координирањето.
Дијагонална комуникација
Иако дијагоналната комуникација е најмалку употребуван канал за комуникација,
многу е важна кога членовите на организацијата не можат да комуницираат ефективно
преку другите канали за комуникација. На пример, контролорот во една голема
организација кој сака да спроведе анализа на трошоците за дистрибуцијата, би ги
добил овие податоци директно од продажното одделение, наместо преку редовниот
традиционален канал за комуникација од маркетинг одделението. Оваа комуникација
би била дијагонална наместо хоризонтална или вертикална. Во овој случај, би се
скратило времето за добивање на информации во една голема организација.

6. Комуникациски мрежи

Централизирани мрежи. Централизирани мрежи имаме кога комуникацијата се

одвива преку една личност, најчесто менаџерот и кога сите информации поминуваат
преку него.
Децентрализирани мрежи. Децентрализирани мрежи имаме кога комуникациите се
пренесуваат од една на друга личност во организациите или пак се пренесуваат низ
сите правци и личности во организацијата.
Централизираните и децентрализираните мрежи имаат позиотивни и негативни
карактеристики во поглед на решавање на проблемите.

108
 Решавање на проблеми Централизирани мрежи. Децентрализирани
мрежи.
БРЗИНА
Едноставни Побрзо Побавно
Сложени Побавно Побрзо
СИГУРНОСТ
Едноставни Посигурно Понесигурно
Сложени Понесигурно Посигурно

ЗАДОВОЛСТВО Помало Поголемо

6. Менаџмент стилови

Примарниот начин на кој менаџерите се обраќаат е преку интерперсонална

комуникација.
Преку интерперсоналната комуникација менаџерите примаат и даваат информации. А
начинот на кој менаџерите ги примаат и даваат информациите зависи од тоа каква е
нивната поврзаност со двата важни испраќачи на информации – самите нив и другите.
Секојдневните активности на менаџерите играат големо значење на ефективната
интерперсонална комуникација. Менаџерите обезбедуваат информации, даваат
команди и инструкции и прават напор да влијаат или да убедат. Начинот на кој
менаџерите комуницираат и како испраќачи и како примачи е пресуден за ефективно
извршување.
Теоретски, менаџерите кои сакаат да комуницираат ефективно може да ги употребат
и изложувањето и повратната врска за да ја зголемат арената за заедничко разбирање.
Но, во практиката тоа не е така. Менаџерите се разликуваат во нивната способност за
изложување и повратна врска. Најмалку четири менаџмент стилови може да се
идентификуваат:
1. Тип А. Во оваа група спаѓаат менаџерите кои не користат ни изложување ни
повратна врска. Преовладува непознатото, бидејќи менаџерот не сака си го зголеми ни
своето, ниту знаењето на другите. Оваквите менаџери предизвикуваат вознемиреност и
одбивност и гледаат повлечено и ладно кон другите. Ако фирмата има голем број
менаџери од овој тип, тогаш треба да очекуваме неефективна интерперсонална
комуникација и губење на креативноста на поединците. Менаџетите од типот А се
автократски лидери.
2. Тип Б. Некои менаџери сакаат да имаат задоволително ниво на односи со своите
подредени, но поради нивните персонални карактеристики и ставови, овие менаџери не
се состојба да се отворат себе си и да ги изразат своите чувства и сентименти. Како
последица на ова, тие не можат да се изложат и мораат да се потпираат само на
повратната врска. Фасадата е предоминантна во интерперсоналните релации и прете‐
руваат со користење на повратната врска поради исклучување на изложеноста.
Подредените не им веруваат на оваквите менаџери, бидејќи сваќаат дека таквите
менаџери се потпираат само на нивните идеи и мислења. Однесувањето на менаџерите
од типот В практицираат некоја форма на попустлив лидер.
3. Тип Ц. Менаџерите кои си ги ценат своите идеи и мислења, но не и идеите и
мислењата на другите користат повеќе изложување за сметка на повратната врска.
Последица од овој стил е овековечување и зголемување на слепата точка. Подредените
наскоро сваќаат дека таквите менаџери не се заинтересирани за комуникација, туку
само за присилување на работите. Затоа, менаџерите од типот Ц имаат подредени луѓе

109
кои сенепријателски расположени, несигурни и спремни се да навредат некого.
Подреденитенаскоро сваќаат дека главен интерес на таквите менаџери е одржување на
нивното чувство за важност и престиж.
4. Тип Д. Нај ефективна интерперсонална комуникација е онаа која практикува баланс
помеѓу изложеноста и повратната врска. Менаџерите кои се сигурни во својата
позицијасе слободни да ги изложат своите чувства и да постигнат повратна врска од
другите. Како менаџерите го практикуваат типот Д, така се зголемува арената и
комуникацијата станува поефективна. Сумирано, ова значи дека примарната сила за
одредување на ефективна интерперсонална комуникација е интерперсоналниот стил и
ставот на менаџерите за изложување и повратна врска.

6. Бариери во комуникацијата

Зошто се јавува прекин во комуникацијата? Површински гледано, одговорот е

релативно лесен. Ги одредивме елементите на комуникацијата комуникатор –
испраќач, перцепција/интерпретација, кодирање, порака, канал, декодирање, примач,
повратна врска и шум. Ако постои шум во било кој елемент и на било кој начин,
јаснотијата на значењето и сваќањето ќе бидат оштетени. Менаџерот има голема
обврска да развие ефективна комуникација во организацијата. Но постојано постојат
бариери за ефективна комуникација: различни сваќања, селективна перцепција,
проценка на вредностите, кредибилитет на изворот, семантички проблеми,
филтрирање, притисок на времето и преоптеретеност. Овие извори на шум може да
постојат и при двете комуникации: и при организациската и при интерперсоналната
комуникација.
Разлики во сваќањето
Поединците може да интерпретираат иста комуникација различно, во зависност од
нивното искуство. Резултатот е варијација помеѓу процесот на кодирање и процесот на
декодирање. Кога процесите се слични, комуникацијата е поефективна. Кога се
различни, комуникацијата прекинува. Во интерперсоналната комуникација, арената е
мала споредено со слепата точка, фасадите и непознатото. Се додека постојат различни
сваќања комуникацијата ќе биде отежната. На пример, тинејџерите имаат различно
искуство споредено со она на нивните родители;
Различните нивоа на менаџмент во организацијата исто така имаат различни
карактеристики. Офицерите имаат различни погледи за одредени информации од
војниците. Во исто време, ни еден од нив двајцата не е во право и ни еден од двајцата
не греши.
Селективна перцепција
Секој од нас има поглед кон светот на свој начин. Селективната перцепција се
појавува кога луѓето ги блокираат новите информации, особено кога новите
информации се во конфликт со нивното верување. Така, кога луѓето примаат
информации, тие ги слушаат само оние делови кои се прилагодуваат или кои ги
реафирмираат нивните верувања. Информациите кои се во конфликт со нивната
замисла или не се процесираат или се искривуваат со цел да се потврди нивната
замисла.
За пример ќе земеме допис кој е пратен до сите одделенија со кој се бара
редуцирање на трошоците ако се сака да се оствари профит. Таквата комуникација
нема да ги постигне посакуваните цели, бидејќи информацијата е во конфликт со
ставовите на примачите на информацијата.
На крајот, селективната перцепција предизвикува стереотипија. Кога поединецот има

110
однапред замислени идеи или претстави за другите луѓе и одбива да направи разлика
во однесувањето на поединците, тогаш таа личност применува селективна перцепција
во односот со други луѓе. Стереотипноста е бариера за комуникацијата, бидејќи оние
кои ја применуваат за другите луѓе употребуваат селективна перцепција во нивните
комуникации и настојуваат да слушнат само она што ги потврдува нивните
стереотипни претстави.
На пример, некои менаџери имаа стереотипен став за претседателот на синдикатот,
некоимажи имаат стереотипен став за успешните жени, а некои жени имаат стереотип
за агресивноста на мажите.
Лошо слушање
Слушањето треба да одземе отприлика половина од времето што го поминуваат
заедно надредениот и подредениот. На пример, состанокот помеѓу шефот и
вработениот може да изгледа овака: Шефе, јас навистина имам проблем во правењето
на извештајот.
Навистина ли? Вели шефот и почнува да го објаснува својот проблем. Зборувајќи за
својот проблем подолго време, заборава на проблемот на вработениот и по некое време
вели јас треба да одам на состанок. Вработениот си оди фрустриран, неговиот проблем
сеуште не е решен и дури и нема со кого да поразговара за можните солуции.
Шефот едноставно не сакал да слуша. Тој чул што рекол вработениот, но не го слушал.
Проценка на системот на вредности
При секоја комуникација, примачот прави проценка на системот на вредности на
комуникаторот на тој начин што на целата порака што ја прима и доделува вредност и
тоа пред да ја прими целата комуникација. Таквиот систем на вредности се базира на
проценката од страна на примачот на комуникаторот, претходното искуство на
примачот со комуникаторот или антиципираното значење на пораката. На пример,
водникот многу малку внимание ќе посвети на негодувањето на војниците бидејќи тој
смета дека тие нон стоп се жалат за нешто.
Извори на кредибилитет
Кредибилитет се однесува на вербата, довербата и почитта на што ја изразува
примачот преку неговите зборови и дела кон комуникаторот. Нивото на кредибилитет
што примачот го упатува кон комуникаторот директно влијае на тоа како примачот
гледа и реагира на зборовите, идеите и делата на комуникаторот. Како подредените ја
гледаат комуникацијта со нивните менаџери зависи од нивните проценки за
менаџерите. Степенот на кредибилитет на комуникацијата многу зависи од нивното
претходно искуство со менаџерот.
Пример: Претседателите на синдикатите кои ги сметаат менаџерите за експлоататори и
менаџерите кои имаа мислење за претседателите на синдикатите како за непријатели,
со сигурност може да се каже дека или нема да остварат никаква комуникација или
комуникацијата ќе биде многу слаба.
На пример, кредибилитетот е многу важен во односот на американската војска и
ирачките војски во Ирак. Ирачаните војската на САД ја сметаат окупатор и затоа
практично се невозможни смирување на тензиите и секогаш има жртви.
АРМ има најголем кредибилитет кај македонскиот народ од сите институции.
Семантички проблеми
Комуникацијата е пренос на информации и разбирање преку употреба на заеднички
симболи. Со комуникацијата ние можеме да извршиме пренос на информации во
форма на зборови кои се заеднички симболи. За жал, едни исти зборови може да значат
потполно различно за други луѓе. Разбирањето или сваќањето се од страна на
примачот, но не и во зборовите.
Кога директорот на фабриката ќе објави дека зголемувањето на буџетот е потребно

111
за развој на фабриката, директорот можеби мислел дека има потреба од нова опрема,
поголема залиха на делови и повеќе вработени. Постоечките вработени би мислеле
дека развојот би можел да значи дека има повеќе пари во фирмата и дека тие би
можело да се употребат за зголемување на платите.
Бидејќи различни групи различно ги користат зборовите, во комуникацијата би имало
пречки. Ова особено е апсолутна вистина кога се користат апстрактни или технички
изрази. Кај културите на некои народи, не е прифатливо да се каже „не“ (негација).
Кореанците се воспитуваат да не кажуваат „не“. Кинеските трговци при преговарањето
се обидуваат да не кажуваат „не“ директно. Во Јапонија избегнувањето да се каже „не“
сеправи на тој начин што комуникаторот молчи кога треба да одговори, поставува
контра прашање, го сменува предметот на разговор или го одложува одговорот.
Занимањата, професиите и различни групи во општеството користат зборови и изрази
што имаат значење само за нивната група. Таквиот спрецијализиран јазик може да
послужи за многу корисни цели. На членовите на групите специјализираниот јазик им
овозможува чувство на припадност, кохезија и во многу случаи ценење или
почитување на самите себе. Тоа ја олеснува комуникацијата во групата. Но, кога ќе се
употреби овој специјализиран јазик надвор од групата, резултира со семантички
проблеми и прекин на комуникацијата.
Филтрирање
Филтрирањето е редовна појава при вертикалната нагоре комуникација во
организациите. Тоа се сведува на манупулативна информација, така што
информацијата се прима од страна на примачот како позитивна. Подредените ја кријат
непожелната информација од надредените. Причината за оваквото филтрирање е јасна.
Вертикалната нагоре комуникација носи контролна информација до менаџментот.
Менаџерите прават проценки на заслугата на работниците, доделуваат зголемување на
плата и ги унапредуваат поединците врз основа на она што како информација го има
примачот на информацијата по нејзиниот пат нагоре по каналот.
Организационата структура одредува до кој степен информацијата може да биде
филтрирана. Организационата структура со многу нивоа на менаџмент се соочува со
поголемо филтрирање на информации отколку онаа со неколку нивоа на менаџмент.
Причината за ова е многу едноставна: колку повеќе нивоа треба да помине
информацијата во нејзиниот пат по вертикалната нагоре комуникација, толку поголема
е шансата за секое последователно ниво на менаџмент да ја филтрира информацијата
(т.е. да се филтрира она што треба да го знае надлежниот менаџер, од она што не би
требало да го знае).
Временски притисок
Притисокот на времето е важна бариера во комуникацијата. Очигледен е проблемот
кога менаџерите немаат време да комуницираат почесто со секој подреден. Притисокот
на времето може да води кон сериозни проблеми. Недоволната комуникација поради
недостаток на време, најчесто води и до заобиколување на формалните канали за
комуникација. На пример, да претпоставиме дека на еден од војниците му треба нова
опрема. Бидејќи истиот живее со ракувачот со МТС и опрема се обраќа дирекно и ја
добива, а не оди хиерархиски преку десетарот и водникот. Останатите војници
реагираат и се жалат кај комадирот на водот. Очигледно, водникот не знае ништо за
ова, бидејќи бил заобиколен.
Во други случаи, одењето преку формалните канали за комуникација е екстремно
скапо или невозможно од практична гледна точка. На пример, какво влијание би имало
расипувањето на некој апарат врз здравјето на некој пациент во една болница, ако
медицинската сестра во момент на критично лоша здравствена состојба на пациентот
кој се наоѓа на интензивна нега, побара низ формалните канали за комуникација да се

112
поправи уредот. Постапувајќи совесно, таа сигурно би ги заобиколила формалните
канали за комуникација и веднаш би го викнала инжинерот да ја поправи потребната
опрема.
Комуникациска преоптеретеност
Една од виталните задачи на еден менаџер е да донесува одлуки. Еден од најважните
елементи за ефективно одлучување е информацијата. Минатите декади се опишани
како информациска ера. Поради развојот на комуникациската техологија, се појавуваат
потешкотии, не од отсуството на информации, туку од премногу информации. Така,
менаџерите се преплавени со информации и податоци. Како резултат на ова,
менаџерите не можат да ги апсорбират. Тие само ги погледнуваат пораките, но не ги
читаат. Затоа во комуникацијата, повеќе информации не секогаш значи подобра
информираност.

8. Подобрување на комуникацијата во организацијата

Менаџерите кои настојуваат да имаат подобра комуникација имаа две одделни

задачи. Првата задача е дека мораат да ги подобрат свои пораки – т.е. информациите
што треба да ги испратат. Втората задача е да ги разберат луѓето што се обидуваат
нешто да им кажат. Тие треба одлично и да ги кодираат и одлично да ги декодираат
пораките.
Менаџерите треба да ги сватат другите што сакаат да кажат и бидат разбрани.
Техниките за подобрување на комуникацијата се: следење, регулирање на протокот на
информации, користење на повратна врска, емпатија, поедноставен речник, ефективно
слушање и користење на незванични информации.
Следење
Следењето вклучува претпоставки дека вие можеби сте погрешно разбрани и кога е
тоа можно, да се одреди дали вашето мислење е примено. Како што наведовме
претходно, информацијата добива на значење кога таа е во мислите на примачот. На
пример, шефот на сметководство во една владина институција испраќа барање за
пополнување на нови работни места. Ова кај вработените кои имаат поголем стаж со
работа во институцијата, ова барање ќе го третираат позитивно – како олеснување на
нивните работни обврски, додека нововработените во институцијата може да го
интерпретираат како негативен став на шефот на сметководство за нивното
извршување на задачите или како предлог да си дадат отказ.
Регулирање на протокот на информации
Регулирањето на протокот на информации обезбедува оптимален проток на
информации кон менаџерите и елиминирање на комуникациската преоптеретеност. И
квалитетот и квантитетот на комуникациите се контролира. Оваа се базира на
исклучителниот принцип на менаџментот: само информациите за значителните
отстапувања од политиките и процедурите треба да се достават до менаџерите. Во
случај на формална комуникација, менаџерите треба се фокусираат само на работите
кои се исклучок од правилата, но не да се фокусираат само поради комуникација.
Некои видови организациски структури исклучиво се базираат на овој принцип.
Сигурно, во неокласичните организации кои се базираат на слободен проток на
комуникацијата, овој принцип нема да се примени.
Користење на повратна врска
Повратната врска е многу важен елемент во ефективната комуникација. Обезбедува
канал за одговор на примачот, му овозможува на комуникаторот да знае дали пораката
што била испратена е примена и дали го предизвикала настојуваниот одговор.
Во комуникацијата лице во лице, постои директна повратна врска. Во вертикалната

113
надолу комуникација, се случува непрецизнаст бидејќи нема оптимална повратна врска
од примачите на информациите. Така на пример, со еден меморандум се испраќа
некоја важна информација до сите вработени, но со тоа не се гарантира дека ќе се
оствари комуникацијата. На секоја организација и е потребна ефективна вертикална
нагоре комуникација исто како што и е потребна погоре вертикалната надолу
комуникација. На следната табела се прикажани некои од поважните карактеристики
на ефективната и на неефективната повратна врска.
Карактеристики на ефективна и неефективна повратна врска
Повратната врска од менаџменот не е ефективна, ако не промовира извршување на
работата на вработените

Ефективна повратна врска Неефективна повратна врска

1. Настојува да му помогне на 1. Настојува да го омаловажи вработениот

вработениот 2. Генералност
2. Специфичност 3. Пресудување
3. Дескриптивност 4. Несоодветен
4. Корисност 5. Ненавремен
5. Навремен 6. Не сака да ги слушне вработените
6. Сака да ги слушне вработените 7. Не е сватлив
7. Јасен 8. Неточен
8. Валиден

При една анкета, утврдено е дека постои потреба од поголема повратна врска.
Повеќе од 85% од рабтниците ги сметаат своите шефови да добри или одлични кога им
се дава автономија во извршувањето на работата. Но, само 32,8% од работниците велат
дека нивниот шеф е добар или одличен кога им дозволува регуларна повратна врска.
Секој вработен кој не е запознат со тоа колку добро си ја спроведува својата работна
задача, би станал несигурен и нервозен.
Емпатија
Емпатијата е можност една личност да се стави во улога на некоја друга личност и да
ги превземе гледиштата и емоциите на таа личност. Оваа способност опфаќа
орентираност кон примачот наместо кон комуникаторот. Формата на комуникацијата
треба да се потпира на она што му е познато на примачот. Емпатијата бара
комуникаторот да го завземе местото на примачот за да провери како би се декодирала
пораката. Многу е важно менаџерот да го свати и цени процесот на декодирање.
Декодирањето вклучува перцепции, а пораката се филтрира преку перцепциите на
примачот. Емпатијата е многу важен елемент за да се овозможи ефективно
комуницирање на потпретседателите на компаниите со надзорниците, за факултетот
ефективно да комуницира со студентите. Емпатијата може да ги намали бариерите за
ефективна комуникација. Колку е поголем јазот помеѓу искуството и историјата на
личноста на комуникаторот и примачот, толку поголем напор треба да се вложи за да
се изнајде заедничка основа за разбирање.
Поедноставување на јазикот
Комплексниот јазик е голема пречка за остварување на ефективна компанија. Тоа е
случајот кога асистентот на факултет наместо да ги претвори вежбите на студентите во
едноставен концепт, тој ги претвора во комплексна загатка. Но ова не еслучај само со
факултетите. Исто така и луѓето вработени во државната управа се познати по тоа што
имаат лоша комуникација.

114
Менаџерите мораат да запамтат дека ефективната комуникација подразбира
испраќање на разбирање или сваќање. Ако примачот не разбира, тогаш нема да има
комуникација. Во продолжение ќе биде даден еден пример од праксата со кој се
покажува поедноставувањето и употребата на соодветниот јазик кој го применуваат
многу компании.
Подобрување на писмената комуникација Ефективното пишување е важен алат за
комуни‐ кацијата, кој многу луѓе не го земаат во предвид. Да се пишува јасно е многу
важно. Во многу фирми во САД за вработените се применуваат курсеви по граматика
т.н. „Граматика за паметни луѓе“. Секој добива литература од околу 180 страници која
е напишана на едноставен и практичен јазик. Чести се изразите во книгата како
следнава: Каква корист имам од ова? Во компанијата Аплајд матириалс вработените
го користат овој програм. Курсот овозможува доверба меѓу учесниците за да
комуницираат писмено. Пишување на меморандуми и извештаи се моќен алат со кој
што може да се подобри координацијата и размената на идеи. Експертите за пишување
ги нагласуваат следните вештини за пишување:
1. Употреби едноставен јазик
2. Стави ја најважната информација на почеток на текстот
3. Напиши го текстот на уреден и добро организиран начин
4. Користи кратки и едноставни реченици.
Спрема некои анкети, 20 до 40 % од времето, менаџерите го минуваат во изготвување
на пишувана комуникација. Претседателите на 200 од 1000 најголеми комапнии во
САД велат дека дури 41% од она што го читаат од менаџерите не е јасно, многу лошо е
напишано или делува збунувачки. Последиците од оваквата комуникација може да
бидат намалена продуктивност, па дури и губење на бизнисот. Затоа секоја фирма
треба да ги спречи или минимизира овие последици преку овозможување на секој
вработен да си ја подобри својата пишувана комуникација.
Ефективно слушање
Само да слушаме не е доволно. Ова, поради тоа што, некој може да слуша без при тоа
да сваќа или разбира. Може ли менаџерите да си ги подобрат вештините за слушање?
Постојат бројни насоки како да се подобри ефективното слушање во организациите. На
пример, еден автор вели дека постојат 10 заповеди за добро слушање: престани да
зборуваш, дај му слобода на говорникот, покажи му на говорникот дека сакаш да
слушаш, не му одвраќај на говорникот, покажи му емпатија на говорникот, биди
трпелив, задржи си го темпераментот, посочи аргументи, постави прашање, престани
да зборуваш. Имај во предвид дека „престани да зборуваш“ е прва и последна заповед.
Оваквите листи со насоки за ефективно слушање се од голема корист за менаџерите.
Уште поважна од овие насоки е одлуката да слушаш. Претходниве насоки се
бескорисни, ако менаџерот свесно не слуша.
Користење на незванични информации: Неформални комуникациски системи
Незваничните информации се важен неформален комуникациски канал што постои
во сите организации. Во основа служи како механизам за премостување и е побрз
систем за комуницирање од формалниот. Во многу случаи, менаџерите може да
сметаат на фактот дека неформалните информации се брзи, ефикасни, точни и ги
исполнуваат потребите на луѓето да комуницираат. Овој начин на комуникација е
флексибилен и вклучува лице во лице комуникација, а тоа пак предизвикува брзо
ширење и пренесување на информацијата.
На пример, преку неформалните информации вработените многу брзо дознаваат дека
извршниот директор си поднел оставка на работното место и тоа многу пред
официјално да биде објавено.
Неформалните информации се ефективно средство за комуникација. Имаат силно

115
влијание врз примачите на информациите бидејќи комуникацијата лице во лице
секогаш дозволува повратна врска. Овој вид на комуникација ќе постои за секогаш,
бидејќи задоволува некои психолошки потреби. Ни еден менаџер не може да се справи
со неформалната комуникација, ниту да ја искорени. Многупати се прикажуваат
резултати од анкети со кои се покажува дека дури 75% од незваничните информации
што се разменуваат помеѓу луѓето во организациите може да бидат точни.

116
 Tema 13
ОДЛУЧУВАЊЕ И ОДЛУКИ

1. Poim i definirawe na odlukata

Sekoj ~ovek vo sekojdnevniot `iviot donesuva odluki. Primer: [to da pojaduvam?
Kako da se oble~am? Dali da izlezam vo grad? Dali da odam na predavawe na fakultet?
Ili nekoi nesekojdnevni odluki. Koja kniga da ja kupam? Koi smetki da se platat vo tekot na
mesecot?
@ivotni dolgoro~ni odluki:Kade da rabotam? Kade da `iveam???
Kakva i da e serioznosta ili nivoto na te{kotija {to se sozdava so dadenata odluka, ist
e osnovniot priod. Nie pribirame, informacii za opredelena na{a namera ili problem i vrz
osnova na sobranite informacii od pove}e alternativni mo`ni re{enija izbirame edno i
donesuvame odluka.
Iako odlu~uvaweto e del od se~ij `ivot, aktivnost koja sekojdnevno ja praktikuvame,
toa e osobeno va`na funkcija na menaxerite. Re~isi sekoja menaxmentska rabota go sodr`i
~inot na odlu~uvawe. Nekoi avtoriteti duri tvrdat deka odlu~uvaweto pretstavuva
menaxment i deka procesot na rakovodewe vsu{nost e proces na odlu~uvawe. Ima i takvi
koi mislat deka menaxerite voop{to ne donesuvaat odluki tuku samo gi sproveduvaat odlukite
na pretpostavenite i na sopstvenicite na firmite.
Kakva i de e vistinata, odlu~uvaweto e su{tinska sposobnost koja sekoj menaxer i student
po menaxment treba da ja sovlada.

Odlukata e rezultat na odlu~uvawe. Odlukata mo`e da se definira kako intelektualen

instrument za regulirawe na funkcioiniraweto na organizacijata. Menaxerite se lu|e koi
donesuvaat i realiziraat odluki.
Odlu~uvawe e proces koj {to ima za cel da se donese odluka. Odlu~uvaweto kako
instrument za regulirawe na funkcioniraweto na organizacijata vo osnova zna~i donesuvawe
na odluki za regulirawe na site funkcii i potsistemi vo organizacijata. Na primer: vo
planiraweto odlu~uvaweto e samo edna od etapite na funkcijata planirawe, vo rakovodeweto
isto taka. Toa zna~i deka vo sekoja od fazite na ovie funkcii se odlu~uva. Zna~i osven
,,glavnata odluka,, postojat i golem broj na ,,pomo{ni odluki,, koi pridonesuvaat i se
naso~eni kon re{avawe na osnovniot problem, odnosno kon postigawe na celta.
Odlu~uvaweto se pojavuva od ~isto mislitelniot teoriski proces vo procesot na realizacija.
Bidej}i preku odluki se dojduva do odredeni re{enija so koi se re{avaat odredeni
problemi se postavuva pra{aweto {to e odlu~uvawe, a {to re{avawe na problemi? Kako poim
re{avaweto problemi e po{iroka kategoriija od donesuvawe na odluki. Na po~etokot se
problemite od kade izvira potrebata za donesuvawe odluki. No, i problemite ne se
vistinskata pri~ina za donesuvawe na odluki , tuku toa se promenite. Promenata e postojana.
Svetot se menuva fizi~ki, op{testveno, ekonomski. I lu|eto se menuvaat. Promenata sozdava
problemi. Problemite baraaat re{enija. Re{enijata sozdavaat novi promeni. Kolku se

117
pogolemi kvantitetot i brzinata na promenite tolku se pogolemi i kvantitetot i kompleksnosta
na problemite {to se sozdavaat.
Vidovi odluki

Postojat pove}e vidovi na odluki vo zavisnost od koj aspekt se gledaat.

Bidej}i vo ovaa prigoda ne interesiraat odluki vo ramkite na edno pretprijatie-
organizacija razlikuvame:
 Od aspekt na funkcioniraweto na organizacijata imame: regulativni i
korektivni odluki.
 Spored celta odlukite mo`at da bidat: investiciski, kadrovski, komercijalni,
finansiski itn.
 Spored donositelite razlikuvame: individualni, kolektivni.
 Spored na~iniot na izvr{uvawe mo`at da bidat: strategiski, operativni,
uslovni, izvr{ni itn.
 Spored situacijata mo`at da bidat: odluki koi se donesuvaat vo uslovi na
izvesnost; odluki koi se donesuvaat vo uslovi na rizik i odluki koi se
donesuvaat vo uslovi na neizvesnost.
 Vo zavisnost od metodite koi se koristat se delat na: programirani i
neprogramirani odluki itn.
Vo ovaa prilika nie }e razgledame nekoi od spomenatite odluki.
Vo zavisnost od procedurite (metodite) koi se koristat pri donesuvawe na odlukite tie
mo`at da bidat programirani i neprogramirani. Programirani odluki se onie koi se
odnesuvaat vo soglasnost so nekoj obi~aj, pravilo ili procedura. Sekoja organizacija go
uprostuva donesuvaweto na odluki vo situaciite koi se povtoruvaat po pat na ograni~uva~ki
mo`nosti ili mo`nosti koi mo`at da se isklu~at. Na primer: nie ne se gri`ime za toa kolku
treba da go platime naemniot rabotnik, organizacijata ima utvrden platen spisok za rabotnite
mesta. Programiranite odluki do odreden stepen ja ograni~uvaat na{ata sloboda bidej}i
organizacijata e taa {to odlu~uva, a ne poedinecot. Sepak programiranite odluki se stremat
kon liberalizacija. Politikata, pravilata i procedurite so koi donesuvame programirani odluki
ne ne ograni~uvaat so vreme. Neprogramirani odluki se onie koi se zanimavaat so neobi~ni
isklu~itelni problemi. Problemite kako {to se kako da im se dadat resursi na organizaciite, {to
da se pravi ako proizvodstvoto e neuspe{no, kako da se podobrat odnosite so zaednicata-
vsu{nost se problemi so koi }e se soo~i menaxerot i tie baraat neprogramirani odluki.
Programiranite odluki se karakteristi~ni za poniskite menaxerski nivoa dodeka
neprogramiranite (nestruktuirani) odluki pove}e se donesuvaat na povisokite nivoa.
Vo zavisnost od vidot na odlukite, postojat pove}e pristapi vo odlu~uvaweto.

Vidovi na odlu~uvawe

Spored edna podelba razlikuvame: odlu~uvawe koe se zasnova na fakti, odlu~uvawe

zasnovano na iskustvo, odlu~uvawe zasnovano na intuicija, odlu~uvawe zasnovano na
pri~insko-posledi~en pristap, odlu~uvawe zasnovano na primena na sistemska analiza itn.
 Odlu~uvawe koe se zasnova na fakti podrazbira donesuvawe na odluki od
strana na menaxmentot posle sobirawe na site relevantni fakti. Problem
mo`e da se pojavi okolu toa {to treba da se smeta za nu`ni fakti koi treba da
obzbedat racionalno odlu~uvawe.

118
  Odlu~uvawe zasnovano na iskustvo. Steknatite znaewa, pre`iveanite situacii,
utvrdenite sudovi i oformenite mislewa vo golema merka pomagaat vo sli~ni
situacii efektivno i efikasno da se odlu~uva.
 Odlu~uvawe zasnovano na intuicija. Ovoj vid odlu~uvawe se zasnova na
neposredno zapazuvawe, instiktivno znaewe i sposobnost na neposredno
reagirawe bez temelno rasuduvawe, uva`uvawe na prioritetnite dominantni
fakti i postojnoto iskustvo. Vo pra{awe e sposobnost vo koja mnogu veruvaat,
no ne se pomalku i onie koi ja osporuvaat smetaj}i deka treba da se
minimalizira.
 Odlu~uvawe zasnovano na pri~insko-posledi~en pristap. Ovoj vid
odlu~uvawe pretpostavuva oformuvawe na racionalni osnovi na site bitni
elementi na procesot na odlu~uvawe. Se vrednuva sekoj element, se
odmeruva doverlivosta na izvorite se vr{i nivno selektirawe, se procenuva
stepenot na efikasnost i efektivnosta na site aktivnosti koi potencijalno mo`at
da se pojavat. Se nastojuva da se utvrdat zakonitostite koi ne ostavaat prostor
i mo`nost za subjektivisti~ko i voluntaristiko odnesuvawe.
 Odlu~uvawe vrz osnova na primena na sistemska analiza. Toj e eden od
oblicite na kvantitativno odlu~uvawe ~ija objektivnost bi trebalo da
obezbedi pogolem avtoritet i izrazita efikasnost na oformenite odluki. ^esto
pati kvantitativnite pristapi se dolgi i slo`eni pa ne obezbeduvaat najsoodvetni
odluki. Vrednosta na ovie pristapi doa|a do izraz kaj rutinski odluki.

MENAXMENT, PROBLEMI I ODLUKI

Na razli~ni nivoa na menaxment se donesuvaat razli~ni vidovi na odluki za razre{uvawe na
razli~ni vidovi na problem. Ako problemite od aspekt na op{tost i frekfentnost na sre}avawe
od strana na menaxerite mo`eme da gi podelime na struktuirani i nestruktuirani, toga{ za
nivno re{avawe menaxmentot }e se soo~i so denusavawe na programirani i neprogramirani
odluki.

Odnosot nivo na menaxment, problem i odluki e sleden:

Na najvisoko nivo, top menaxmentot se sre}ava so nestruktuirani problemi koi mnogu retko
ili samo edna{ se pojavuvaat. Za nivno re{avawe vrvniot menaxment donesuva
neprogramirani odluki.

Na najnisko nivo liniski menaxment naj~esto se sre}ava so postojani problemi koi cikli~no
se povtoruvat ili sli~ni problem, za nivno re{avawe menaxmentot ve}e ima razraboteno vo
najgolem broj slu~ai standardni operativni proceduri.

Na sredno nivo menaxmentot se sre}ava i so strukturni i nestrukturni problem i soodvetno

na toa donesuva i programirani i neprogramirani odluki, ili kako zaklu~ok kako se odi nagore
na hierarhiskata skala menaxmentot se sre}ava so nestruktuirani problemi i e primoran da
donesuva neprogramirani odluki koi vo najgolem broj slu~ai se donesuvaat grupno.

Bez razlika na nivoto vo pomal ili pogolem del procesot na donesuvawe na odluki i re{avawe
na problem e sli~en.

PROCES NA ODLU^UVAWE

119
 2.1.Definirawe i analiza na problemot

Poimot problem se sre}ava i vo sekojdnevniot `ivot. Mo`e da se definira kako pojava

na ne{to {to treba da se re{i. Ottuka pojavata na problemot i negovoto re{avawe se dve
neraskinlivi kategorii. Pronao|aweto na vistinskiot problem, negova identifikacija i to~no
definirawe ne e ni malku lesna zada~a. Golem broj na menaxeri go identifikuvaat problemot
vrz osnova na simptomi, {to e sosema pogre{no. P. Draker veli: Znae}i deka mnogu
razli~ni postojni problemi mo`at da dadat ist zbir na simptomi i deka isti problemi mo`at da
se manifestiraat na beskrajno mnogu na~ini, menaxerot mora da analizira, a ne da
dijagnosticira.*
Spored toa vo fazata na definirawe na problemot treba da se izvr{i analiza na uslovite
za negovo re{avawe. Pri ova se misli na pravilata i na~elata. Pokraj op{tite pravila vo sekoja
organizacija ima i posebni specifi~ni pravila i na~ela: pi{ani i nepi{ani.
So nekoi problemi se zapoznaeni menaxerite, no nekoi moraat da gi pronajdat.
Menaxerite se obiduvaat da gi predvidat problemite, odlu~uvaat kako da gi spre~at ili {to da
se spravat dokolku se pojavat itn. Menaxerite baraat mo`nosti i pritoa re{avaat koi mo`nosti
da gi sledat i kako da stanat stvarnost. Bidej}i organizaciite se soo~uvaat so mnogu problemi
i mo`nosti va`no e menaxerite da se osposobat da napravat vistinska selekcija. Vidovite na
problemi i mo`nosti vrz koi rabotat menaxerite se pod vlijanie na nivnite osobini. Ako pove}e
se orientirani teoretski, mo`at da se zanimavaat so dolgoro~ni izgledi na organizacijata. Ako
se pove}e prakti~ari tie mo`at pove}e da bidat zainteresi-rani za konkurencijata so drugite
organizacii i za prezemawe konkretni akcii.
Naklonetosta na menaxerite kon odredeni vidovi problemi mo`e ponekoga{ da e
prednost, bidej}i tie se svesni za problemite koi drugite gi negiraat, no toa mo`e da bide i
nedostatok bidej}i stru~wacite vo edna oblast mo`at da ne gi gledaat problemite i mo`nostite
vo druga oblast.

2.2.Oformuvawe alternativni re{enija

Vo vtorata faza se oformuvaat alternativnite re{enija. Razrabotkata na alternativnite
mo`nosti pri donesuvawe na odluka go obvrzuva donositelot na odlukata da gi preispita site
mo`nosti i da se odlu~i za edna. Pri izborot mo`e da se odlu~ime i za nulata re{enie,
odnosno ni{to da ne se pravi, t.e. da ne se odbere niedna alternativa bidej}i i toa e izbor kako
drugite. Ima slu~ai koga treba da se odlu~uva po principot ,,da prespie odlukata,, . Toa e
odlu~uvawe so odlagawe. Za vakvi odluki stanuva zbor koga uslovite vo momentot se
napnati nesoodvetni, toga{ se odlu~uva podocna koga uslovite }e se podobrat.
Izborot na najsoodvetnata od mo`nite alternativi ni malku ne e lesna zada~a. Posebno
treba da se presmetaat vo najgolem broj slu~ai tro{ocite i efektite koi gi nosi izbranoto
alternativno re{enie.
Pri oformuvawe na alternativni re{enija ~esto pati se razmisluva vo ,,dualniot
sistem,,. Toa zna~i deka se sogleduvaat samo dve alternativi ili mo`nosti od tipot ,,crno-
belo,,. No vo realnosta ne e se crno-belo, tuku ima niza mo`nosti, zatoa e mnogu lo{o ako
onie koi podgotvuvaat alternativni re{enija razmisluvaat samo za krajnite (ekstremni)
alternativi.
U{te polo{o e ako ima dve alternativi od koi ednata e edinstvena mo`nost. Vo ovoj
slu~aj prakti~no nema altrernativi, a onie koi treba da odlu~uvaat se staveni vo uslovi zemi
ili ostavi.

*
P.Draker, Praksa rukovo|ewa, privreda Zagreb, 1961, str.398.

120
 Koga se razrabotuvaat pove}eto alternativni re{enija i istite treba da se dostavat do
bordot na direktori dobro e da gi dadat verojatnostite ( ako e mo`no i da se presmetaat).

2.3.Procenka na alternativni re{enija

Vo tretata faza se vr{i (pr)ocenka na alternativnite re{enija. Ve}e uka`avme na

potrebata za postoewe vrednosti na alternativnite re{enija. Pri toa postojat pove}e varijanti,
no dve se posebno karakteristi~ni:
a) Site alternativni mo`nosti se podednakvo verojatni. Na primer razraboteni se 5
alternativni re{enija, no stru~wacite ocenuvaat deka verojatnostite se ednakvi i se
po 0,20.
b) Od pette alternativi edna e so verojatnost od 0,80 a ostanatite se ednakvo
verojatni i site zaedno imaat verojatnost 0,20 (sekoja e so po 0,05 verojatnosti.
Sosema e jasno deka slu~ajot b) e daleku polesen za ocenka na alternativni re{enija.
Izrazite »procenka«, »ocenka« uka`uvaat na subjektivizam. No, sekade kade e mo`no treba da
se odi na kvantificirawe na alternativnite re{enija. So vnesuvawe na verojatnosite i primena
na metodite na operaciskite i statisti~kite istra`uvawa mnogu se olesna narednata faza koga
treba da se izbere najdobroto alternativno re{enie.
Donesuvawe odluki vo uslovi na izvesnost zna~i deka donositelite na odlukata
raspolagaat so dovolno informacii za da mo`at da gi predvidat razli~nite opcii pome|u
iskristiliziranite alternativi. Pod uslovi na sigurnost nie to~no mo`eme da predvideme {to }e
se slu~i vo idnina.
Onamu kade nema dovolno informacii na raspolagawe se donesuvaat odluki vo uslovi
na rizik. Rizikot i situaciite na zgolemena rizi~nost se odnesuvaat na verojatnosta na
ostvaruvawe na posakuvanite rezultati pod vlijanie na poznati i pretpostaveni uslovi. Pod
uslovi na rizik nie znaeme koja e verodostojnosta na sekoj mo`en ishod, no ne mo`eme to~no
da pretpostavime koj }e bide ishodot.
Donesuvawe odluki vo uslovi na neizvesnost imame koga postojat golem broj na
faktori koi treba da se zemat vo obzir koga tie ne mo`at da se standardiziraat, koga se nao|aat
vo proces na kontinuirano menuvawe. Pod uslovi na nesigurnost nie ne gi znaeme ni
verojatnostite nitu mo`nite ishodi.
Услови на кога не постои релавантна информација за одлучување за можните
алтернативи, личните карактеристики на оној што одлучува стануваат најважни за
детерминирање која одлука треба да се донесе. Иако постојат безброј карактеристики
на одлучувачот што влијаат на тоа која алтернатива треба да се одбере, следниве
четири се најчесто применувани:

Одлучувач оптимист
Некои одлучувачи мислат оптимистички за настаните што влијаат на одлуките.
Таквите поединци секогаш ги одбираат алтернативите што ги максимизираат
резултатите.
Тоа значи дека тие секогаш се однесуваат на начин што мислат дека секогаш
резултатот ќе биде во нивна корист. Издавачот на книги кој го користи овој критериум
за одлучување печати максимален број на примероци од книги и очекува дека сите ќе
бидат продадени.

Одлучувач песимист
Овој тип на одлучувач мисли дека ќе се случи најлошиот можен резултат, без разлика

121
кои мерки ќе бидат превземени. Под овие услови, овој тип на одлучувач ја одбира
најдобрата алтернатива од најлошите можни. Така, издавачот на книги ако е песимист
ќе произведе минимален тираж на книги.

Одлучувач со компромис
Овој тип на одлучувач донесува одлуки со кои сака да ја намали дисонансата што би
се појавила по извршувањето на одлуката. Тој настојува да донесе одлуки што
резултираат со најдобар исход под тие услови. На пример, ако одлучувачот кој сака да
ги минимизира последиците од одлуката е издавач на книги, тој ќе отпечати тираж
помал од оној на одлучувачот оптимист и оној на одлучувачот песимист.

Одлучувач кој не размислува доволно

Последната група на одлучувачи се оние кои го поедноставуваат процесот на
одлучување со тоа што создаваат претпоставки за сите можни исходи на една одлука
кои имаат еднаква шанса да се случат. Претпоставките во овој случај означуваат дека
ако не постои информација за релативна предност на една алтернатива над другите, тоа
би значело дека сите алтернативи имаат иста шанса да се применат. Овој критериум му
овозможува на одлучувачот да додели еднаква веројатност на секоја алтернатива кога
одлучува за максимално очекуваната вредност.Така, процесот на евалуација на
алтернативите се сведува на проценка на исходот на секоја од алтернативите преку
употреба на информации.

Кога постојат доволно валидни информации, толку се поголеми шансите за планерот

да одбере некоја алтернатива која ќе ги рефлектира релевантните факти. Кога не
постојат доволно валидни информации, поголеми се шансите за планерот да се одлучи
за некоја алтернатива што ги рефлектира субјективните фактори.

2.4.Izbor na re{enieto-odlukata

Vo ~etvrtata faza od odlu~uvaweto treba da se odbere od alternativite soodvetno

re{enie koe od toj moment stanuva odluka. So izborot na najdobroto re{enie i negovo
promovirawe vo odluka se zavr{uva procesot na odlu~uvawe. No koe e najdobroto re{enie,
odnosno odluka? Toa e optimalnoto re{enie.
Za nekoe re{enie da bide proglaseno za optimalno treba da bidat opredeleni:
 Kriteriumite na optimalnost i
 Uslovite i ograni~uvawata.
Ako e opredelen kriteriumot za optimalizacija, ako se dadeni uslovite i
ograni~uvawata i ako re{enieto e dobieno po matemati~ki pat toga{ stanuva zbor za
optimalno re{enie. Operaciskite istra`uvawa(OI) i nekoi drugi metodi na optmalizacija se
edinstvena mo`nost da se dojde do optimalno re{enie.
Menuvaj}i gi kriteriumite za optimalizacija (edna{ toa mo`e da bide profitot, drug pat
tro{ocite i sl.) i uslovite i ograni~uvawata mo`at da se dobivaat razli~ni optimalni re{enija za
daden problem. Zna~i do optimalno re{enie naj~esto se dojduva so matemati~ko modelirawe
i operaciski istra`uvawa, a za realen problem so mnogu promenlivi uslovi i ograni~uvawa i
obvrzna primena na elektronsko-smeta~ki ma{ini.
Postojat ~etiri kriteriumi da se pronajde najdobro mo`no re{enie pome|u onie koi
stojat na raspolagawe.

122
  Rizik. Nema nitu edna akcija bez rizik, a nitu ne akcija bez rizik. Sekoe mo`no
re{enie treba da bide vo vrska so procenetite negativni i pozitivni {ansi.
 Ekonomi~nost na naporite. Ovde se odbira ona mo`no re{enie koe dava
najdobri rezultati pri najmal otpor, re{enie koe gi postignuva sakanite promeni
so najmali pre~ki vo organizacijata. Ima mnogu menaxeri koi od topovi
pukaat na vrap~ina, a vo lov na slonovi odat so vozdu{ni pu{ki.
 Tempo. Ako situacijata e itna treba da se pretpostavi akcija koja odlukata ja
dramatizira i svrtuva vnimanie deka ne{to va`no se slu~uva. Odlukite vo
odnos na tempoto na nivna realizacija naj~esto se zasnovaat na osnova na
~ustvata.
 Lu|e. Najva`en faktor koj treba da bide zemen vo obzir se lu|eto koi treba da gi
sproveduvaat odlukite. Treba da se vidi za nivnata efikasnost i sposobnost.
Nikoga{ ne treba da se donese odluka za koja nedostasuvaat lu|e koi treba da
ja sprovedat vo delo taa odluka.

2.5.Primena na odlukata

Nikakva smisla nema celokupniot tek vo procesot na odlu~uvawe i donesuvawe na

odluka ako taa ne se primeni, odnosno ako ne se sprovede vo praktika. Za da se upravuva
dobro mora da se donesuvaat dobri odluki i tie efikasno da se sproveduvaat. Ne mo`e da se
re~e deka nekoj upravuva dobro ako donesuva lo{i odluki koi dobro gi sproveduva ili ako
donesuva dobri odluki koi lo{o gi implementira. Ima mnogu lu|e koi donesuvaat odluki, no
ne gi sproveduvaat za sebe li~no, vo semejstvoto ili vo organizacijata.
Na pra{aweto koj sistem e izgraden za donesuvawe dobri odluki, odgovorot e
demokratskiot sistem. Na pra{aweto koj sistem e dobar za brzo sproveduvawe na dobrite
odluki, odgovorot e totalitarniot koj ne dozvoluva, ponatamo{ni diskusii, raspravii pra{awa
i sl. Zna~i dobroto upravuvawe podrazbira demokratija vo donesuvawe na odlukite i
diktatura vo nivno sproveduvawe. Isak Adizes ovoj spoj go narekuva demokratura.
^esto vo organizaciiite edni gi nosat odlukite, a drugi gi sproveduvaat. Vo takvi uslovi
se postavuva pra{aweto kolku }e bide vklu~en vtoriot subjekt koj gi sproveduva odlukite vo
nivno donesuvawe bidej}i prviot subjekt e vklu~en vo sproveduvaweto na odlukite preku
nivna kontrola. Odgovorot na ova pra{awe le`i vo t.n. participartiven menaxment. Vo taa
smisla Vroom i Yetton razvile metod koj }e im pomogne na menaxerite koga i vo kolkava
mera da gi vklu~at vrabotenite-podredenite vo re{avawe na odreden problem i donesuvawe
na odluki. Tie determinirale pet stila na nosewe odluki koj so~inuvaat kontinium po~nuvaj}i
od avtoritaren pristap, preku konsultativen do participativen pristap, koi se obraboteni vo
delot na vidovi na menaxersko odlu~uvawe.
2.6.Kонтрола и евалуација
Ефективниот менаџмент вклучува периодично мерење на резулатите. Кога остварените
резултати се споредуваат со планираните цели, ако постојат девијации, мора да
се спроведат промени. Затоа многу е важно да постојат мерливи цели. Ако не постојат
такви цели, нема шанси да се процени извршувањето. Ако остварените цели не се
совпаѓаат со планираните резултати мора да се нарават промени во избраните солуции,
во нивната имплементација или да се променат поставените (планираните) цели ако не
се остварливи или се недостижни. Ако планираните цели мора да бидат ревидирани,
целиот процес на одлучување мора да се ревидира. Кога еднаш ќе се имплементира
некоја одлука, менаџерот не може да го предвиди резулатот, односно дали
оригиналната цел ќе се оствари. Затоа, мора да постои систем на контрола и евалуација

123
за да може да остварените резулати да бидат конзистентни со планираните цели откога
ќе биде донесена одлуката.

ИНДИВИДУАЛНО И ГРУПНО ОДЛУЧУВАЊЕ

ИНДИВИДУАЛНО ОДЛУЧУВАЊЕ
Постојат неколку различни влијанија на процесот на одлучување. Некои од овие
разлики влијаат само на некои аспекти на процесот, додека други влијаат на целиот
процес на одлучување. Затоа, сите влијанија на процесот на одлучување треба да се
сватат целосно како процес во организацијата.
Постојат четири елементи кои влијаат на одлучувањето на една личност. Тие се:
системот на вредностите, личните карактеристики, склоноста кон ризик и
потенцијалот за дисонанца. Секој од овие елементи има значително влијание врз
процесот на одлучување.

Систем на вредности
Во контекст на одлучувањето, вредностите се водичи што личноста ги користи кога
ќе се соочи со ситуација во која мора да направи избор. Вредностите се стекнваат
во раната возраст на личноста и се основни (често се земаат здраво за готово) за
размислувањето на личноста. Влијанието на системот на вредности на процесот на
одлучувањето се изразува со:
1. Воспоставувањето на цели. Тоа значи дека личноста мора да има систем на
проценување без разлика на изборот на можностите и доделените приоритети.
2. Развојот на алтернативи. Тоа значи дека личноста мора да има систем за проценка
на различни можности.
3. Избор на алтернативи. Системот на вредности на одлучувачот влијае која
алтернатива ќе ја избере.
4. Имплемнација на одлуката. Системот на вредности е потребен во изборот на
значењето на имплементацијата.
5. Во фазата на евалуација и контрола системот на вредности не може да се исклучи
кога се прави корективна акција.
Системот на вредности е вткаен во процесот на одлучување. Тој се рефлектира во
однесувањето на оној што одлучува пред да ја донесе одлуката, во процесот на
одлучување и во ефектуирањето на одлуката.

Лични карактеристики
Врз одлучувачите влијаат многу психолошки карактеристики, како свесни, така и
потсвесни. Една од најважните карактеристики се личните карактеристики. Многу
студии покажуваат дека постојат многу варијабли во процесот на одлучување. Овие
студии генерално се фокусираат на следните варијабли:
1. Личните карактеристики вклучуваат однесувања, верувања и потребите на личноста
2. Варијабли на окружувањето во кои личноста се пронаоѓа себеси.
3. Интеракциски варијабли се однесуваат на моманталната состојба на индивидуата
како резулатат на интеракцијата во одредена ситуација со личните карактеристики.

124
Најважните заклучоци што се однесуваат на влијанието на личните карактеристики на
процесот на одлучување се:
1. Секоја личност не е возможно да биде успешна во сите аспекти на процесот на
одлучување. Резултатите покажуваат дека некои луѓе даваат пoдобри резултати во
некој дел од процесот на одлучување, а во друг дел потфрлуваат.
2. Карактеристиките како интелигенцијата се асоцираат со различни фази од
процесот на одлучување.
3. Поврзаноста на личните карактеристики со процесот на одлучување може да
варира кај различни групи врз основа на факторите како што се полот и
општествениот статус.

Склоност кон ризик

Одлучувачите се разликуваат по нивната склоност кон ризик. Одлучувачот оптимист
превзема ризик претпоставувајќи дека исходот секогаш ќе биде во негова полза. Oвој
аспект на личноста силно влијае врз процесот на одлучување.
Одлучувачот кој има мала аверзија кон ризикот воспоставува различни цели,
различно ги проценува алтернативите и селектира различи алтернативи од онаа
личност, во иста ситуација, која има голема аверзија кон ризик. Последните обиди да
се направи избор каде што ризикот или неизвесноста се мали или каде што извесноста
на исходот е голема. Многу луѓе превземаат поголем ризик кога се членови на некоја
група отколку кога настапуваат како поединци. Тоа значи и дека тие луѓе прифаќаат
поделба на ризикот кога се членови на некоја група.

Потенцијал за дисонанца
Традиционално истражувачите се фокусираат на влијанијата врз одлучувачот пред да
се донесе одлуката и на самата одлука. Од неодамна, фокусот се насочува и на
периодот по донесувањето на одлуката. Бихејвиористите се фокусираат на стравот
кој се јавува во периодот по донесувањето на одлуката, односно на спознајната
дисонанца. Таквиот страв се поврзува со недостатоткот на конзистентност или
хармонија помеѓу различните спознанија на подинецот (однесувањето, верувањето
итн.) по донесувањето на одлуката. Како резултат, одлучувачот има сомнеж во врска
со изборот што го направил.
Интензитетот на стравот е поголем ако постојат следните услови:
1. Ако одлуката е психолошки или финансиски важна.
2. Постојат други алтернативи кои можеле да бидат земени во предвид.
3. Заборавените алтернативи можело да имаат големо позитивно влијание врз
одлуката. Кога ќе се појави дисонанцата, луѓето ги редуцираат со тоа што ќе
признаат дека направиле грешка.
За жал, многу луѓе не сакаат да признаат дека донеле погрешна одлука. Овие луѓе се
користат со следните методи за да ја редуцираат дисонацата:
1. Бараат информации кои ќе ја поддржат нивната одлука.
2. Селективно перцепцепираат инфорации за поддршка на нивните одлуки.
3. Ги потценуваат другите алтернативи кои не ги земале во предвид.
4. Ја минимизираат важноста на негативните аспекти на одлуките и претеруваат со
важноста на позитивните аспекти.

Преку ова објаснување, може да се забележи дека однесувањето на личностите во

одлучувањето може да предзвика сериозни негативни последици по ефективнста на
организацијата.

125
ГРУПНО ОДЛУЧУВАЊЕ
Во повеќето организации голем дел од одлучувањето се постигнува преку комитети,
тимови или други групи за одлучување. Менаџерите често се соочуваат со ситуации
за кои треба да донесат одлуки со комбинирање на мислењата на повеќе луѓе и тоа на
групните состаноци. Ова особено се однесува на непрограмираните проблеми, кои се
нови, со голем степен на неизвеснот на нивното решение. Ова е така поради тоа што не
е лесно да се донесат одлуки од страна на генералниот менаџер. Зголемената
комплексност на проблемите бара специјализирано знаење од повеќе области, кое не
може да го поседуваедна личност, па и генералниот менаџер. Затоа се пристапува кон
колективен пристап во процесот на одлучување.

Индивидуалното во однос на групното одлучување

Истражувањата на тема дали повеќе да се спроведува индивидуално или групно
одлучување, покажуваат дека одлучувањето во кое партиципираат повеќе менаџери е
супериорно во однос на индивидуалното одлучување. Од друга страна пак, врз
групното
одлучување влијаат повеќе негативни фактори како што се:
1. Постои притисок за да се постигне согласност од членовите на тимот
2. Постои влијание на доминантниот член во групата
3. Членовите на тимот што одлучува кои што имаат понизок ранг во хиерархијата на
организацијата секогаш се инхибираат од оние со повисок ранг иако нивните идеи
може да бидат подобри.
4. Постои притисок кој го создаваат одредени членови кои се сметаат за експерти во
некоја област врз останатите членови
Некои одлуки подобро е да се донесат со групното одлучување, а некои со
индивидуалното одлучување. Непрограмираните одлуки најдобро се донесуваат со
групното oдлучување, а додека програмираните одлуки најчесто ги донесува една
личност. При донесувањето на непрограмираните одлуки, треба да се имаат во предвид
следните аспекти:
1. При воспоставувањето на цели, групното одлучување е по практично, бидејќи се
користи знаење од повеќе области.
2. При идентификацијата на алтернативите, поединечните напори на членовите на
групата се потребни за да се обезбеди поширок пристап за различните области во
организацијата.
3. При проценка на алтернативите, групното оценување со многубројни идеи е
подобро од индивидуалното одлучување.
4. При избор на алтернатива, групното одлучување означува превземање на
поголем ризик од оној што би го превзел секој од членовите поединечно
5. Имплементацијата на одлуката, без разлика дали е донесена од една или повеќе
личности, се спроведува од една личност, бидејќи одговорноста на за
имплементацијата ја носи една личност.

Креативност на групното одлучување

Ако групите се склони кон донесување на непрограмирани одлуки отколку што се тоа
поединците, компаниите мора да создадат атмосфера, подобрувајќи ја групната
креативност. Согласно ова, групното одлучување мора да биде спонтано и да се одвива
слободно – без препреки. Сите членови на групата која одлучува мора да
партиципираат во одлучувањето и (барем на почеток) да не се впуштаат во
проценувањето на мислењето на секој поединечен член за да се охрабри

126
партиципацијата. Во продолжение, се презентирани насоки за создавање на атмосфера
за потребното креативно одлучување.

Структура на групата
Групата се состои од хетерогени, компетентни личности кои го употребуваат целото
своето знаење и искуство за донесување на одлуки. Лидерот е тој што треба да го
олесни креативниот процес.

Улога на групата
Секој член на групата размислува за идеите дадени од страна на секој член на групата
во насока на решавање на проблемот.

Групен процес
Процесот на решавање на проблемот се карактеризира со:
1. Спонтана комуникација помеѓу членовите на групата (не се фокусира на лидерот)
2. Целосно учество на секој член на групата.
3. Разграничување помеѓу создавањето на идеи и проценката на идеи.
4. Разграничување помеѓу дефинирањето на проблемот од генерирањето на стратегии
за потенцијалното решение.
5. Промена на улогите, така што интеракцијата што посредува во решавањето на
проблемот не е поединечна одговорност на лидерот.
6. Одземање на правото на осудување и избегнување на скептично во раната фаза на
одлучување за да се нагласи анализата за истражување наместо тоа да биде директно
преминување на решението на проблемот.

Стил на групата
Групата треба да се карактеризира со:
1. Релаксирано и без стрес окружување.
2. Его – поддржувачка интеракција каде што „земањето и давањето“ помеѓу членовите
на групата е учтиво.
3. Отсуство на казни кои може да му се доделат на некој член поради неговата идеа или
позиција што ја има

Норми на групата
1. Поддржување на оригиналноста и на несекојдневните идеи и одобрување на идеи во
кои се содржи неизвесноста.
2. Однесување кое поддржува разграничување на содржината на идејата од проценката
на идејата или информациајта.
3. Израз на неавторитарен став со реален поглед на животот и независност и
непристрасност во проценувањето.
4. Поддршка на хуморот и на (многупати) наизглед недисциплинирани ставови.
5. Поддршката на отворена комуникација и самодовербата на поединците овозможува
спонтано создавање на идеи без опасност од суетност на поединците.
6. Намерно избегнување на решенија кои може да дадат резултати за краток рок и на
брзото одлучување.
7. Постојано барање на консензус, но кога тоа не е можно, мора да се прифати
правилото на мнозинство при одлучувањето.

ТЕХНИКИ ЗА СТИМУЛИРАЊЕ НА КРЕАТИВНОСТА

Постојат многу техники за стимулирање на креативноста. Три од нив се најчесто

127
применувани: Brainstorming, Делфи техниката и техниката на номинална група.

Brainstorming
Од групите што одлучуваат се очекува да создадат креативни и имагинативни
солуции за организациските проблеми. Техниката на моделот Brainstorming вклучува
строги правила. Целта на овие правила е да промовираат создавање на идеи додека во
исто време мора да се избегне забавувањето на процесот од субјективни причини на
членовите на групите што се создаваат при соочување лице во лице на групите. Овие
правила се:
1. Ниедна идеја не е смешна. Членовите на групата се охрабруваат да создадат било
какви екстремни, чудни или смешни идеи.
2. Секоја идеја што ќе биде презентирана ѝ припаѓа на групата, а не на поединецот
што ја креирал. На овој начин, се создава поттик за креативно размислување на
членовите на групата кои за да ја формираат својата идеја многупати користат
идеи на другите членови или нивната идеја претставува комбинација од идеите на
другите членови на групата.
3. Ниедна идеја не може да биде критикувана. Целта на ова правило е да се
создаваат идеи, а не да се врши нивна евалуација.
Brainstorming техниката многу се користи во адвертајзингот, каде што очигленодно е
многу ефективна. Во други ситуации, ова метода е помалку успешна бидејќи не
обезбедува евалуација или рангирање на генерираните идеи, бидејќи групите што
создаваат идеи никогаш не донесуваат заклучок или не се вклучени во процесот на
решавањето на проблемите (бидејќи групите се формираат само за генерирање на идеи,
но не и да се врши нивна евалуација).

Delphi техника
Оваа техника вклучува барање и споредба на анонимни мислења за предметот на
интерес преку сет на последователни прашалници, заклучоци и повратни мислења од
претходните одговори.
Процесот на Делфи техниката ја има предноста што има повеќе проценители на
мислењата на членовите на групата за да се отстрани пристрасноста од интеракцијата
помеѓу членовите (поради тоа што мислењата се изразуваат „лице во лице“).
Основниот пристап е да се соберат анонимните мислења преку прашалник испратен
по пошта. На пример, членовите на групата, секој поединечно, ги генерираат своите
идеи за првиот прашалник и ги испраќаат до проценителите. Проценителите на идеите
ги сумираат одговорите врз основа на консензус и му го враќаат одговорот на
прашалникот заедно со новиот (вториот по ред прашалник) на членот на групата на
повторно разгледување. Врз основа на оваа повратна информација, членот на групата
што дава мислење ги проценува своите претходни одговори. Смислата на оваа
анонимно работење е во тоа што се смета дека резултатот од повеќето прашалници
проценет со консензус од проценителите намислењата, преку повеќе рунди, дава
најдобри резултати. Иако може да има повеќе рунди, најчесто по втората рунда на
прашалници се добива крајниот резултат.

Nominal group technique – NTG (техника на номинална група)

Оваа техника на групно удлучување има голема примена во здравството, државните
служби, образованието, индустријата и во владините тела или организации. Оваа
техника го добила својот назив по тоа што алудира на процес во кој членовите на
групата кога се

128
заедно во времето кога треба да се донесе одлука не смеат да разговараат помеѓу
себе. Но,оваа техника има своја вербална и невербална фаза.
Во основа, состаноците на групата што треба да даде предлози за солуции на
проблемот изгледаат овака:
Во групата А, која е составена од 7 до 10 членови кои седат на масата за состаноци,
членовите не смеат да разговараат помеѓу себе. Затоа, секој член својата идеја ја
пишува на хартија. По пет минути, почнува размената на идеи. Секој од членовите
треба да ја изложи својата идеја. Претседавачот со групата ги запишува идеите на
членовите на групата и прави табела од изложените идеи. Ова продолжува се додека
не се исцрпат идеите на членовите. Се до овој момент нема дискусија. Резултат на
оваа фаза е листа од околу 18 до 25 идеи.
Следната фаза претставува структурна дискусија во која за секоја идеја се
коментира. Ова се постигнува преку разјаснување на секоја идеја.
Следната фаза претставува процес на гласање во која секој учесник ги селектира
приоритетите преку гласање. Одлуката што ќе биде донесена од страна на групата
претсавува математички просек од секој индивидуален глас.

Одлучувањето претставува одговорност поделена помеѓу сите менаџери, без разлика

на нивната функција или на менаџерското ниво, бидејќи со одлучувањето се креира
иднината на секоја компанија.

5. VIDOVI NA MENAXERSKI ODLU^UVAWE

Spored druga podelba razlikuvame avtoritaren (A1 i A2), konsultativen (C1 i C2) i
participativen (G2) pristap na menaxersko odlu~uvawe.
 A1: Menaxerite go re{avaat problemot i sami donesuvaat odluki, koristej}i gi
informaciite koi im se na raspolagawe vo toj moment.
 A2: Menaxerite gi dobivaat neophodnite informacii od podredenite, a potoa
sami gi re{avaat problemite. Tie mo`at, no i ne moraat da gi zapoznaat so
problemot podredenite koga baraat informacii. Ulogata na podredenite vo
donesuvaweto na odlukite e napolno jasna-dostavuvawe na neophodni
informacii do menaxerite, a ne sozdavawe i procenuvawe na alternativni
re{enija.
 C1: Menaxerite go razgleduvaat problemot so nekolku pozna~ajni podredeni
poedine~no, se zdobivaat so nivnite idei i sugestii bez da gi soberat
podredenite vo grupa. Potoa menaxerite donesuvaat odluka koja mo`e, no i
nemora, da e pod vlijanie na podredenite.
 C2: Menaxerite go razgleduvaat problemot so podredenite zaedni~ki vo
grupa i pritoa gi zemaat predvid nivnite idei i predlozi. Potoa tie donesuvaat
odluka koja mo`e, no i ne mora, da e pod vlijanie na podredenite.
 G2: Menaxerite go razgleduvaat problemot so podredenite vo grupa.
Menaxerite i podredenite zaedno gi sozdavaat gi procenuvaat alternativite i se
obiduvaat so konsenzus da donesat re{enie. Menaxerite ne se obiduvaat da
vlijaat vrz grupata da se usvoi nivnoto re{enie i ja prifa}aat koja bilo solucija
koja ima poddr{ka od celata grupa.

129
 Тема 14
ЛИДЕРСТВОТО
1 Поимно определување и дефинирање на лидерство

Лидерството е еден од најистражуваните елементи, но и најмалку разбрано во

организациските процеси во институциите. За лидерството многу се зборува, а малку
се знае. Во современиот прагматизам општо прифатено било мислењето дека во
светот постојат лидери и следбеници, при што како лидери се јавуваат само мал број
на луѓе кои што можат да ги приближат и инспирираат останатите за поголеми
остварувања од вообичаените. Сепак ваквите тврдења се неприфатливи и се отвора
потребата од проучување и изучување на поимот лидерство и што всушност тоа
претставува. Дали секој еден човек може да биде лидер или тоа е привилегија само на
тесен круг на луѓе од владеачката елита?

Постојат повеќе дефиниции за тоа што е лидер и лидерство, но една општо

прифатлива синтетизирана дефиниција се уште не постои. Како позначајни може да се
издвојат следниве:

Лидер (Leader) значи водач предводник, а лидерството (Leading) - водење, т.е.

раководење. Во потесна смисла зборот лидер се поврзува со водачите на политичките
партии.

Лидерот има способност - моќ и влијание да ги поведе своите подредени кои

сега стануваат негови следбеници. Тој има визија за тоа како би можела да изгледа
иднината и ги определува начините за остварување на визијата. Одлучувачка
способност на лидерот е да ги мотивира и инспирира своите подредени на зголемени
напори, за извршување на задачите. Лидерот е добар комуникатор - човек кој “знае”
со луѓето. Кој знае да слуша и комуницира, да разбере и да биде разбран.

Дејл Карнеги, во делото “Лидерството во Вас”, за значењето на комуникацијата

вели:

“Луѓето судат за нас на четири начини: 1. Што правиме, 2. Како изгледаме, 3.

Што зборуваме и 4. Како зборуваме”.

Генерал Рон Фогелман вели дека ЛИДЕР е човекот кој ги прави задачите
остварливи.

Картер Мак-Намара лидерството го дефинира како давање на насоки и вршење

на влијание врз другите да ги следат тие насоки.

130
 Лидерството е влијание врз луѓето со одредување на цели, давање на насоки и
мотивирање додека работат за да ги остварат доверените задачи и да ја унапредат
организацијата. Лидерството е искуство да ги натераш луѓето да работат максимално
добро за извршување на секоја задача, цел или проект.

Патон го определил (дефинирал) лидерството како искуство да ги натераш

потчинетите да го направат невозможното. Прашање е дали таа дефиниција е
применлива и надвор од војската.

Лидерот е човек кој може да ги приспособи принципите кон барањата на

соодветната ситуација. Во реалноста целта не е да се заборават или избегнат
принципите, туку да им се дозволи да се трансформираат според потребите на
моментот, или кажано на друг начин, лидерството е синтеза на теоријата и практиката,
на подготовките и спонтаноста, на повторувањето и импровизацијата. Не треба да се
меша лидерството со популарноста. Лидерството е динамичен процес на работа во
група, каде што поединецот во определен период, во определен организациски
контекст, влијае на другите членови на групата своеволно да се обврзат за
остварување на целите или задачите на групата.

Лидерството како динамичен процес вклучува користење на влијанието без

принуда, тоа е под влијание на променливите барања на задачите, на самата група и
поединечните членови кои треба да искажат флексибилно и различно однесување.

Од сите дефиниции може да се извлече заклучок дека лидерството е процес

во кој определени поединци водат неколку или група луѓе, ги насочуваат и ги
мотивираат, односно поттикнуваат да извршуваат определени задачи.

1.2 Дефинирање на водство

Слично како и за лидерството во литературата можат да се сретнат многу

дефиниции за водството. Ќе посочиме некои дефиниции со кои се определува
водството. Водството претставува однесување или поведение кое им овозможува и
помага на другите да ги постигнат планираните цели;

Водството е активност со која се влијае врз луѓето за да тие со задоволство се

стремат да ги постигнат целите на групата;

Водството е интерперсонално влијание кое се спроведува и насочува во

одредена ситуација преку процесот на комуникација, за да се постигнат определени
цели;

Водството е влијание врз луѓето за да го следат достигнувањето на

заедничките цели.

131
 Посеопфатна и јасна може да се смета првата дефиниција, меѓутоа, со подетален
преглед на литературата може да се констатира дека најголем број на теоретичари во
сферата на менаџментот се сложуваат со тоа дека водството е процес на влијание врз
активностите на индивидуата или групата, во нивните напори да ја достигнат целта во
дадена ситуација. Оваа дефиниција не се однесува само на некој посебен или
определен тип на организација, туку може да се смета за универзална за било која
ситуација или организација. Односно кога некој се обидува да влијае врз поведението
на некоја друга индивидуа или група, се појавува водството.
Од предходниот став следи дека кога се споменува водач и водство мора да се
има во предвид дека тие можат да егзистираат само ако постои следбеник и
следбеништво. “Секоја индивидуа која ќе обезбеди да влијае врз однесувањето на
некој друг, таа е потенцијален водач, а личноста врз која се влијае е потенцијален
следбеник, без оглед на тоа во какви меѓусебни односи се тие”.

Третирано на овој начин, водството може да се сфати како следбеништво или

интеракциски односи на водачот и неговите следбеници во дадената ситуација, која
може да биде поврзана со некоја институција. Овој пристап укажува на еден многу
значаен момент, а тоа е дека водството е процес, а не позиција.

Основна цел на водството е да развива чувство на припадност кон

организацијата и кон заедничките вредности и идеи кои стануваат извор на
овластување за сето она што другите мора да го направат.

а) Карактеристики на водството. Во пошироката литература, како основни

карактеристики на водството најчесто се наведуваат следниве:

Насочување - постои само кога водачите постојано тежнеат кон пронаоѓање на

патиштата и начините за спроведување на својот концепт на водство, генерираат јасно
чувство за движење кон целата организација и ја насочуваат, идентификувајќи нови
цели и структури.

Инспирација - постои само тогаш кога водачите имаат идеи и артикулираат

поими или мисли кои силно го мотивираат персоналот и креираат насочена енергија.

Градење на тимови - постои само кога водачите ја инспирираат тимската

работа, тимовите ги гледаат како многу природни и ефективни форми на управување,
а своето време го поминуваат во храбрење и подучување на членовите на тимовите.

Пример - постои тогаш кога водството е пример не само за тоа што водачите
прават за да влијаат врз другите членови во водената организација туку и како тоа тие
го прават.

Прифаќање - постои само ако водачот не е обележан само со звањето што го

носи, туку кога ќе добие потврда во срцата и умовите на следбениците и кога ќе стане
вистински водач.

132
 Покрај ова, повеќето научници се сложуваат дека водството во себе ги вклучува
администрирањето и управувањето. Водството се поврзува со демократијата,
правичноста, партиципативното раководење и одлучување итн. Водството во сите
организации може да се разгледува на сите организациски нивоа. Ако го разгледаме
военото водство тоа може да се однесува на група - тим, па се до целата воена
организација.

Ако водството е влијание од страна на водачите и нивните следбеници во

реализирањето на промените, постигнувањето на заедничките цели и мислења, тогаш
врз него силно влијаат персоналните и организационите фактори, факторите на
опкружувањето, како и резултатите од функционирањето на организацијата -
реализацијата на нејзините задачи.
Според голем број на теоретичари од оваа област водството мора да се потпира
врз конкретна и практична активност и треба да започнува и завршува со луѓето и
нивните аспирации, чувства и мотивација.

Од предходно кажаното, како и од анализата на другите согледувања како две

основни и клучни карактеристики на водството можат да се издвојат:

- создавањето на визија за иднината и

- инспирирање (поттикнување) на луѓето, таа визија да ја направат
стварност.
Визијата може да се смета за прва и критична димензија на ефективното
водство, бидејќи без визија скоро да нема никакво значење постоењето на било која
организација.

Втората клучна димензија на водството е инспирирањето или давањето

енергија на припадниците на организацијата да работат на најдобар можен начин за
да ја достигнат визијата. Со инспирирањето, водството обезбедува надеж, дава
значење на припадниците на организацијата, при што тие почнуваат да веруваат дека
нивните сопствени цели во иднина можат да се реализираат, ако се реализираат
целите на организацијата.

Основниот предизвик на водството е да уверува различни индивидуи и групи,

да се приклучат кон заедничките цели, а потоа да ги мотивира да работат заедно и
како тим да одат кон остварување на тие цели.

Според многу согледувања концептот на успешно водство за основа ја има

стратегијата на развој на следбеништвото, односно создавањето на следбеници

1.2 Односот на лидерството и менаџментот

Лидерството се однесува на работата на менаџерот во однос на луѓето во

организацијата. “Тоа е процес во насочување на групните активности и влијае врз
другите за остварување на општите цели”.

133
 Менаџментот е извршување на работата со помош на вложување на напор од
други луѓе, да преку ефикасно искористување на ресурсите да се остваруваат целите
на организацијата. Менаџментот е поширок поим од лидерството, затоа што
подразбира и користење на ресурсите, а не само влијание врз луѓето.

Во литературата за менаџментот одделни автори потенцираат дека лидерството

претставува функција на менаџментот, заедно со функциите на планирање,
организирање и контролирање. Лидерството притоа се јавува како процес на
поттикнување ентузијазам кај луѓето, за да ги подржат целите на организацијата и
напорно да работат во остварувањето на плановите. Во оваа смисла лидерството
подразбира градење чувство на обврзност, охрабрување за напорното работење и
влијание врз другите да го вложат својот труд во интерес на организацијата.
Лидерството често се објаснува како способност на менаџментот да креира такво
окружување што поттикнува обврзување на вработените да учествуваат во
извршувањето на стратегијата на организацијата. Тоа вклучува комплетни трансакции
меѓу лидерите и следбениците.

Лидерот е личност која спроведува влијание без принуда спрема вработените

во извршувањето на задачите. Тој поттикнува промени и за да биде ефективен треба
да биде способен своите идеи да ги пренесе на другите луѓе. Со оглед на фактот дека
лидерот ги води другите без принуда, тој треба пред се да се познава самиот себе си -
лидерот е архитект кој ја оформува културата на организацијата.

Менаџерот, пак, е секој оној кој, на било кое ниво во организацијата, го

насочува напорот на другите луѓе кон остварување на целите, а кој е истовремено
одговорен за нивната работа. Лидерот и менаџерот имаат фундаментално различни
погледи во работењето на организацијата. Овие разлики може да се согледаат од
аспект на нивната ориентација кон целите, работата, човечките односи и самите себе.

Многу менаџери вложуваат голема енергија во тоа како “да го управуваат

бизнисот”. Многу поефективно е да се насочи вниманието кон наоѓање на луѓе кои ќе
го вршат “управувањето”, додека менаџерот постојано ќе ги оценува резултатите и
соодветно ќе го разместува персоналот.Тоа е обид да се насочи менаџментот таму
каде ќе може тој да донесе најголема корист за соодветното време.

“Лидерството понекогаш е прашање на балансирање на времето и

расположливите ресурси. Можностите лесно може да се претворат во очекување на
“идеални” услови”.

Раководството или лидерството е наполно различно од менаџирањето.

Накратко кажано тоа се состои во:

134
 Ефикасниот лидер ја користи положбатата при која е неопходна промената. Тој
ги “врши правилните работи” и дејствува и го искористува личното влијание, силен е
со идеите” а често пати и со “испирацијата” (вдахновението).

Ефикасниот менаџер ги предизвикува промените. Тој ги “врши правилно

работите” и не се потпира во целост на позицијата. Неговиот силен инструмент е
импулсот и многу е убаво кога тој може и да инспирира (да вдахнува).

Сите организации имаат потреба како од менаџери така и од лидери. Без добри
менаџери организацијата ризикува да потпадне во хаос, но без ефикасни лидери
организацијата станува летаргична и престанува да се развива. Многу често за
раководните лица се вели дека се лидери само заради тоа што заземаат определена
позиција, иако тие луѓе менаџираат кога треба да раководат, резултатите во најдобар
случај се посредни.

Во повеќето организации вистинските лидери имаат важна задача да едуцираат

свои следбеници - само така организацијата може да се развива.

а)Лидерството во одлика на менаџментот

Лидерите се разликуваат од менаџерите по начинот на кој ја развиваат една

идеја како што е истакнато подолу.

Различност во однос на идејата.

Менаџер Лидер
Ги прави работите правилно Ги прави правилните работи
Бара ред Склон е кон промени
Избегнува ризици Презема ризици
Се потпира повеќе на разумот Се потпира како на
отколку на интуицијата (чувството) интуицијата (чувството)
така и на разумот
Различност во однос на инспирацијата (вдахновението)
Менаџер Лидер
Врши контрола Се залага за доверба
Изградува екипа и ја организира Ги ангажира луѓето и ги поведува
во нов предизвик
Дава стимулација Инспирира (вдахнува)
Се придржува кон “службениот” Се повикува на општата
поход кауза
Ги контролира структурата, Се придржува кон основните
тактиките и системите вредности, поделената корист
и на позитивната филозофија
Разлики по однос на импулсот
Менаџер Лидер
Ефикасно ја определува целта Се соочува со ефикасноста

135
Прашува “како и кога?” Прашува “што и зошто?”
Администрира Предлага новитети
Ги подобрува работите Ги обновува правилата и
на потесен план политиката на организацијата
или ги променува
Употребува власт од позиција. Го искористува личното влијание.

Ефикасниот раководител може да има различни улоги во организацијата. Сеедно

тој ги држи картите, секоја од улогите му одговара и секоја е готов да ја игра во
идно време. Социјалните улоги најчесто се:
 Лидер - кога треба да започнува нови мисии и да создава идеи,
инспирација (вдахновение) и импулс во другите.
 Претседател - го определува дневниот ред на дискусиите; да раководи
смело со состаноците; да осигура широка согласност по предложените
теми, ако постои можност; и да го искористи својот решавачки глас, ако е
неопходно.
 Оратор - да ја претставува организацијата пред надворешните фирми
или партнерите во фирмата.
 Едукатор - да определи кога другите не го постигнале полниот
потенцијал, да им помогне да си ги развијат замислите или волјата.
 Засилувач - низ менаџирање да го проценува напредокот да ги
определи корегирачките дејства или да ги предприема.
 Учесник - при случај да допринесува за проектите кои се водат од
другите т.е.опслужување на најважните клиенти и партнери.
Лидерството како процес влијае на другите за да ги остваруваат задачите преку
поставување на цели, давање на насоки и преку мотивирање, вклучува четири клучни
фактори: лидер, тие што следат, околина или ситуација и процес на
комуникација меѓу лидерот и тие што следат. Задачите, природата на околностите
во кои лидерот работи и подготвеноста на тие што следат, ги определуваат методите и
средствата кои лидерот ќе ги употреби заедно со своето влијание за да ги исполни
задачите. Лидерството најчесто се срејќава на три нивоа и тоа директно, оперативно и
стратегиско ниво.

2 Суштина на лидерството

2.1 Идеја (создавање чувство на значајност)

Кога една идеја треба да ја води екипата, на луѓето треба да им се всади чувство
на значајност во животот. Идејата не е просто банална фраза, приготвена од
раководството при групните расправии “за создавање на идеи “, извлечена случајно
од енциклопедијата. Таа е составена од повеќе елементи кои шематски се претставени
на следниот начин:

136
Елементи на една идеја

137
“Динамична историја - не просто
моментална слика
Осигурува чувство на значајност во
животот на луѓето, ги стимулира да
ги разоткријат своите потенцијали

Повикува кон повисоки вредности

Импресивно исполнета - не како

енциклопедиска исправка Предлага новост во
реорганизацијата или осигурува
појасна перспектива

Го воопштува сето во една фраза.”

Исполнета е со чувство на значајност

Лесно се запомнува

Поврзана со историјата и потребите

на организацијата.

Заснована на пазарни факти,

анализи и предвидувања.
Предлага подобра иднина.

Заснована е врз определените

промени.

Ги изнесува приоритетите и
важноста на претприемачките
чекори

Обврзана е со реалните цели.

138
 Во почетната етапа лидерот има претпоставки за чекорите кои неговата екипа
треба да ги превземе. Тие чекори можат да бидат опфатени во изработката на првичниот
модел на една идеја, а можат и да претставуваат неповолен список од точки за
дејствување. Може да ги разработи сам или со помош на работната група.

Покрај тоа тој треба да разговара со многу луѓе од горните и долните слоеви на
организацијата за да:

 ги промовира идеите за тоа што треба да се направи;

 ја проучува реакцијата на луѓето;
 ги определува оние, кои потенцијално го поддржуваат и другите со кои се
спријателува;
 ги формира точките од планот во една убедлива и реална претстава.
Лидерот треба да ги искористи сите можности за да го “посее” никнувачкиот
прототип на идејата, како и истовремено да го искористува и придонесот на другите.
Раководителот штом ја изработил и ја “продал” идејата, во скоро време тој ќе треба
убедливо да ја претстави прегледната програма пред организацијата. Ефикасниот лидер
испробува дали идејата ги одразува доволно јасно неопходните замисли на
организацијата. Раководителот треба да испроба дали идејата може да биде катализатор
на една конструктивна верижна реакција, да провери дали таа ќе го разбранува народот
кон дејство и дали ќе го стимулира потребното одобрение и подршка. Раководителот се
прашува:

1. Дали луѓето знаат што да прават? Дали тие:

 Ги разбираат општите цели?

 “Автоматски” си ја поставуваат својата улога при спроведувањето на
промените?
2. Дали луѓето би сакале да учествуваат? Дали тие:

 Гледаат некаква корист лично за себе?

 Дали ја разбираат личната цена во една подалечна перспектива?
 Гледаат ли дополнителна смисла во работата?
3. Дали се способни да ја “продадат” идејата на други - без да ја изменат? Дали
тие:

 Ќе ги распознаат позитивните намери зад неопходните промени?

 Ќе ги разберат пораките како прости и исполнително реални?

2.2 Инспирација (вдахновение - изградба и значење на довербата)

139
 Зошто би требало луѓето да се трудат да го слушаат лидерот - дури и да го следат?
Зошто треба да му оддадат почит на еден раководител, кој во краткорочниот план
предлага само “крв, мака, солзи и пот”?

Одговорот е: луѓето ги следат лидерите зашто им веруваат. Луѓето повеќе

внимание му обраќаат на тоа дали може да му се доверат на претходно реченото -
кажаното, отколку на тоа што го кажува тој. Лидерот е ефикасен само кога предизвикува
доверба во членовите на својата екипа и тоа е основата на нивнат инспирација, тоа е
доверба од два типа - доверба во неговите намери и доверба во способностите.

Намерите - да биде отворен и да им покаже што точно ги интересира - тоа е

најмоќниот начин еден лидер да создаде доверба за своите намери. Ако тој е “затворена
книга” и луѓето не можат да го “прочитаат”, тогаш, колку и да му се паметни идеите луѓето
нема со готовност да го следат. Луѓето не можат да бидат водени од глас без тело;
отвореноста, чесноста и страсно изразеното убедување имаат подобри шанси. Кога
лидерот е отворен, луѓето се склони да се поотворени со него - и да го покажуваат
вистинскиот интерес, што тој би го пројавил кон нештата кои го интересираат.

Способности - Кога го изразува добро заснованиот оптимизам, реалната увереност

и дрското убедување во предложениот пат, лидерот им помага на луѓето за да поверуваат
во неговите способности. За да може да им вдахнува на другите, лидерот треба да тежнее
кон малку харизматичност.

Довербата е најмалку половина од причината за да поверуваш во нечии зборови:

содржајност 5%, тон на гласот 45%, доверба, јазик на телото, минатата биографија 50%.

S odr` ajnost 5%

Ton na gl asot 45%

Doverba-jazi k na
t el ot o,mi nat a
bi ograf i ja 50%

“Отворете ги ушите” обично моли раководителот, кога ги претставува идеите за

неопходните промени, но кога стигнал до моментот на вистината; до целосното
претставување на програмата за промени, тој треба да настојува: да им ги “отвори
срцата”, односно да ги ангажира масите.

140
 Понекогаш тоа е лесно - кога клучните личности се едновремено исполнети со
желба и способност да ги исполнуваат своите задолженија според предложените
промени. Во тој случај лидерот ги вклучува личностите наполно и им делегира идни
дејства. Ефикасниот лидер прво го определува проблемот и дејствува .

Ако личностите или групите се неангажирани “ефикасниот лидер ги определува

причините” за тоа и решава какво конкретно дејство да се преземе.

Како што секоја екипа или организација има свои специфични предизвици, така и
ефикасниот раководител се бори да биде примен со задоволство од “умовите” на
организацијата. Многу опасно за идејата е да престане да се шири. Особено во мртвото
време меѓу започнувањето на промените и издавањето на првите сознајни резултати -
тогаш е многу примамливо да се каже “јас ќе зборувам за тие работи, кога ќе постигнам
напредок”. Но ако лидерот не прави ништо за да ги запази живи најважните пораки од
сознанието на луѓето, ризикува поранешните напори да ја загубат вредноста и
достоинството.

2.3 Импулс (преземање и одржување на иницијативата)

Потпомагање на иницијативата. Дури и кога раководителот дава инспирирација

(вдахнува) во организацијата со благородна и примамлива идеја, тој често го набљудува
забележителниот феномен - ништо не се случило и не се изменило. “Секој сака промени,
но никој не сака да направи нешто различно”.

За да и даде на организацијата импулс во правилната насока, раководителот

започнува да ги охрабрува луѓето да преземаат соодветни иницијативи, а ефикасниот
лидер прво проверува дали за секоја една одговорност има потреба од проценка.
Раководителот на голема организација може да ја преструкруира шемата на взаемни
врски или да изгради нови работни групи, но лидерот на една помала организација може
почесто да има потреба да го определи нивото на способност и одговорност на одделни
личности. Кога ќе го направи тоа лидерот може да искористи други инструменти.

Апетитот кон “преземање на иницијатива” ја определува културата на

организацијата - суштествено се оформува од неа самата. Поради неговата важност
лидерот често се навраќа кон проблемот, како што го направил тоа во повеќе чекори во
насока на изградба на импулсот. Чекорите со кои лидерот ја потпомага и одржува
иницијативата се следните:

1. Примена на соодветни методи на групна одговорност во организацијата (или

индивидуалните одговорности во екипата). Јасно посочување на важните цели,

141
 ресурси и одговорности и помагање на групите да разберат како да се справат
заедно со задачите.
2. Определување на јасни и прости правила за дејствување. Да се развие навика за
средби кои ќе завршуваат со список на дејства, одговорности и рокови.
3. Проникнување. Изградба на многу функционални екипи со учество на познати
специјалисти, кои ќе покажуваат склоност кон развиток на сопствената култура,
ориентирана кон иницијативноста и можат да служат како патоказни знаци за
останатите оддели.
4. Награда за преземениот ризик. Да се покаже например дека преземањето на
ризик е нешто закономерно
5. Да се наградува напредокот, постигнат низ претприемачката иницијатива и
да се критикува нејзиното отсуство.
При изградбата на импулсот - пречките, кои се јавуваат на патот на организацијата
обично се:

а) лошо започнат напредок,

б) неприфатливи дејства на некои менаџери и членови на персоналот.

Ефикасниот лидер ги набљудува појавените проблеми и зема лично учество за да

се справи со нив брзо и резултантно. Дали патот во организацијата е подготвен за
преземање на иницијативата (импулсот), лидерот може да го определи преку следните
показатели:

 Лошо стартуваните процеси го претставуваат системот, процедурите или

начинот на работа тесно поврзани со стариот стил на работа, кој не одговара
на новиот.Во теоријата проблемите за неправилното стартување можат да
бидат изобличени и дури одвратени.(види подолу)
 Дејства кои немаат резултат од некои луѓе, вклучително и избегнување на
обврските, пасивно спротивставување и понекогаш дури и политички саботажи.
Тие пречки се многу потешки за надминување и не се сосема така лесни за
навремено откривање.
Кога лидерот ќе разбере зошто противниците ја избегнуваат промената, кога нив
им е позната моќта на информацијата со која располага лидерот, тогаш тој може да
подготви соодветна стратегија за да ги победи бунтовниците. Спротивставувањето може
да е продукт од непријателство или лоши намери, а исто така може да има и други корени
- со некој од нив лидерот може полесно да се справи.
Постојана опасност е иницијативите на раководителот да бидат погрешно
исполнети, ако соодветните луѓе не се на местото за да обезбедат соодветен напредок.
Има и такви лица кои во одот на промената често се повикуваат на девизата “ќе го
сработам...али подоцна” кога станува збор за извонредната работа по новите иницијативи
или кога е неопходно да се пренасочат важните ресурси.

142
 И покрај тоа многу раководни екипи ги прават следниве грешки: не успеваат да ги
оценат важните факти; голем дел од важните докази ги примаат на шега и остануваат
убедени дека не се точни; или пак не сакаат да и се доверат на интуицијата и хипотезите
(“ќе почекам да соберам повеќе факти”).

Низ директно набљудување и по каналот на “службено оговарање” луѓето си ја

оформуваат претставата за лидерот. Соработниците го проверуваат раководителот за
основните црти на лидерството - такви како смелост, запазување на спокојството при
напрегање и др., но луѓето се безмилосни во оценките и ја забележуваат секоја
подробност. “Организацијата го проверува раководителот дали живее вистински со
определените вредности и теми кои тој сами ги пропишал во организацијата”.

Начинот по кој лидерот живее со “вредностите” има огромен ефект во

организационата култура. Ефикасниот раководител е склон да го привлечи вниманието
кон, своите предлози и иницијативи. Тој умее точно да ги препознае луѓето кои треба да
бидат потпомогнати во соодветните етапи на организационата програма за промени. Во
почетокот на приложувањето на таа програма ефикасниот лидер ги определува
личностите во екипите, кои што можат да му помогнат да го насочи дејствувањето во
соодветната посакувана насока.

На лидерите им стојат на располагање четири моќни средства за привлекување на

вниманието:

1) јасно оформената идеја придружена со успешни дејства, мајсторски зацртани

дејствија,симболизирајќи ги начините, по кои организацијата работи.
2) активно управување со “оговарачката група”
3) во една организација комуникацијата меѓу луѓето ретко поминува по официјално
предложената шема. Ефикасниот лидер обраќа сериозно внимание на
комуникацијата и се стрми да ја потрхрани со информации.
4) избор на “клучните индикатори на извршувањето” Менаџерите и оперативната
екипа постојано треба да ги набљудуваат тековниот развиток на организацијата.
Ефикиасниот раководител проверува дали “определените набљудувачи “се во тек
со промените кои тој се обидува да ги наложи во организацијата.

4 Фактори кои влијаат на лидерството

Многу теоретичари сметаат дека за потполно согледување и успешно водење на

една организација посебно во одбраната т.е. воената организација потребно е
дефинирање на основните фактори. Во рамките на теоријата и праксата во одбраната -
посебно во армијата, како најзначајни фактори се сметаат: целите, авторитетот,
одговорноста, довербата, дисциплината, моралот, прописите и времето.
143
 Цели. Воено - теоретската мисла целите ги дефинира, како вредности кои треба да
се создадат, остварат, стекнат и да се сочуваат. Основата на концепцијата за
функционирањето на одбраната и на воената организација воопшто и во наши услови, е
во дефинирањето на целите заради кои одбраната, а во согласност со тоа и воената
организација, постои. “Без јасно дефинирани цели не може да се очекува успешно
функционирање на воената организација”.

Целите се делат на општи, посебни и конкретни. Општите цели во одбраната се

постојани и не подлежат на ревизија и измени. Затоа што одбраната на земјата е иста во
мир и во војна.

Посебните и конкретните цели се остваруваат со поделба на задачите.

Организацијата се приспособува кон поставените цели, а нивното остварување започнува
со расчленување на подрачјата, односно конкретните содржини на дејностите кои се
именуваат како задачи. Задачите обично се делат на етапи кои просторно и временски се
ограничени. Тие понатаму се сведуваат на конкретни, кои се делат на поблиски и
наредни. “Резултатот е квалитативно и квантитативно изразена вредност-резултат на
некоја работа во одредено време врз основа на дефинираната цел и планираната
задача”.

Значењето на целите е повеќекратно и се огледа посебно во нивната сила за

мотивирање. Лидерот целите треба да ги дефинира во согласност со реалните можности
кои се понудени во опкружувањето, кои треба да бидат јасни и да не се конфликтни, затоа
што мотивацијата е поголема кога истите се појасни. Целите се водич кон акција на
подредените во целиот процес на управување, создаваат насока за нивно остварување и
со нив се определува идната состојба или идниот сакан резултат. Целите се стандард за
контрола на ефикасноста во работењето.

“Целта на лидерството е да се создаваат луѓе кои ќе ја познаваат добро работата и

на кои ќе може да се смета дека можат да го завршат она што ќе го посака лидерот”.

Авторитетот има големо значење како фактор на раководењето и лидерството.

Лидерот кој има поголем авторитет ќе има повеќе успех во раководењето со одбраната за
разлика од лидерот кој има помал авторитет.

Авторитетот се дефинира “како углед и на угледот заснована вредност, односно

достоинство и на него засновано влијание на силата”. Авторитетот е средство преку кое се
влијае на однесувањето на другите луѓе. Постои формален и личен авторитет, а заедно го
сочинуваат вистинскиот авторитет.

144
 Под формален авторитет на лидерот подразбираме институционализирана
општествена моќ, која со соодветни законски норми го потчинува оној спрема кој е
насочен. Авторитетот, значи наметнување на туѓата волја на нашата волја, од друга страна
тој преставува подведување.

Искуствата во раководењето покажуваат дека за да се оствари успешно раководење

со организацијата не е доволен само формалниот авторитет, туку потребно е
раководителот - индивидуата да поседува и неформален (личен) авторитет. Личниот
авторитет го гради самата личност во односите со другите личности, преку исправна
работа и коректен однос, полно залагање, хуманост.
Составен дел на стварниот авторитет е и храброста која најмногу се покажува, во
одбраната во случај на војна, а во другите организации во непредвидени ситуации при
кои е загрозен животот на колективот (несреќи, катастрофи и сл).

Структурата на секоја организација има пирамидален облик, а тоа овозможува

полесна примена на авторитетот. Вертикалната димензија создава разлики во рангот и
положбата, па на органите на повисоко ниво им е полесно да го покажат авторитетот.
Авторитетот најчесто се поистоветува со власта. Авторитетот најдобро може да се
доживее и виде во одбраната односно во нејзиниот подсистем вооружените сили, каде
дистрибуцијата на власта се засновува на хиерархијата на чиновите и секој поседува
онолку авторитет колку што му е чинот, односно должноста.

Постои и лажен авторитет кој се засновува на: наредување и контрола како

механички процес, угнетување преку вршење на терор, однос од дистанца без учество во
животот на групата, вообразеност на раководителот, фамилијарност и сл. Постојат
различни теории за авторитетот во литературата.

Одговорноста е чувство на обврска, чувство на должност што секоја личност ја има

за извршување на работата. Терминот одговорност обично се однесува на обврска која се
претпоставува кога една личност прифаќа работна задача, или попрецизно кажано тоа е
обврска на личноста на која и се дадени функциите или должностите, кои треба да ги
извршува правилно, најдобро што може во согласност со насоките на лидерот на кого му
е одговорна. “Одговорноста е обврска која е создадена со вработувањето -
приклучувањето во воената организација, а особено со прифаќањето на раководна -
лидерска должност”.

Доверба Одбраната, односно воената организација ги пропишува - нормира

должностите на сите свои припадници, односно им го одредува делокругот на работа.
Поставувањето на луѓето во раководената организација, на функциионалните должности
со наредба или друг акт, или нивно распоредување врз основа на договор, претпоставува
доверба во нивната компетентност - способност за дадената должност, но истовремено и
145
прифаќање на одговорноста и довербата дадени со тој акт. “Имено за оној што поставува -
распределува, доделува должност или делегира авторитет, тоа е доверба, а за оној кој тоа
го прифаќа и должност и доверба. Од доделената, односно прифатената доверба
произлегува и личното и општественото чувство за одговорноста, а без неа нема
одговорност”.

Дисциплината е термин кој означува: стега, ред, поредок. Дисциплината

претставува свесно извршување на задачите и наредбите на претпоставените т.е.
придржување на пропишаниот ред, обичајните норми, организациските и законските
прописи. Тоа во суштина е однесување на поединците во раководената организација
соодветно со добиената задача и постоечките норми.

Таа влијае на односите меѓу луѓето, така и воопшто на организацијата. Одделни

автори на дисциплината гледаат како на однос на претпоставен - потчинет, што не е
сосема исправно. Таа треба да се сфати и гледа сепак покомполексно. Во сите воени
организации, добрата дисциплина е основ за успехот и функционирањето на истата во
сите услови.

Морал е збор кој означува збир на обичаи, душевно расположение, дух, храброст,
на пример војнички морал (етика). Остварувањето на поставените цели зависи од луѓето,
нивната совест, цврстата волја и организираноста. Моралот е таа кохезивна сила која ги
поврзува тие елементи во една целина. Моралот е еден од најзначајните елементи во
раководењето - лидерството, бидејќи го опфаќа системот на норми, правила и практично
морално постапување и однесување, рационално проценување и емотивно доживување
на вредностите на своите и туѓите постапки како позитивни или негативни, добри или
лоши, како и правила на заедничкиот живот со кој се определува како луѓето треба да се
однесуваат еден спрема друг и спрема заедницата. Во современата литература од ова
подрачје “етиката (моралот) во основа се набљудува како принцип или стандарди на
однесување и расудување при донесувањето на одлуки”. Набљудувана како наука етиката
претставува размислување за одделни човечки намери и односите на средствата спрема
намерите. Етиката во одбраната треба да се набљудува како умешност на контролирање
на средствата кои служат за одделни човечки намери, бидејќи најголемиот дел од
средствата кои таа ги користи во основа се со голема деструкривна моќ.

Времето за раководење е многу значаен фактор, бидејќи со него се мери

оперативноста - брзината и способноста на поединците, органите или командите -
управите и другите структури на воената организација. “Поспособни и пооперативни се
оние, кои за пократко време ги донесуваат одлуките и ги пренесуваат на потчинетите
органи и единици”. Со развојот и воведувањето на новата техника и технологија времето
добива се поголемо значење. Потребата за скратување на времето во донесувањето на
146
квалитетна одлука, на раководењето му создава поголеми потешкотии. За таа цел, еден
од начините за решавање на овие проблеми е во автоматизацијата и користењето на
современите методологии во военото раководење.

3 Карактеристики, квалитети и техники на лидерите и лидерството

1 Карактеристики на лидерот

а) Карактер на лидерот. Карактерот има големо значење и придонес во работата

на лидерот. Карактерот помага да се знае што е вистинско или како вистински треба да се
работи цело време, колку и да чини тоа. Тој е изграден како интеракција на вредности и
карактеристики.

б) Вредности на лидерот. Лидерските ставови за вредноста на луѓето ги опишуваат

лидерските вредности. Луѓето се обликувани од она што го виделе, што научиле како и на
кого наученото му го пренеле. Вредностите се повеќе отколку систем на правила, тие не
се само кодекс на однесување, туку тие кажуваат што лидерот треба да биде секој ден и
во секоја акција што ќе ја преземе, вредностите го оформуваат идентитетот на лидерот, на
организацијата.

Самиот термин ЛИДЕРСТВО има своја симболика, а тоа ги означува вредностите

што треба лидерот да ги поседува а тоа се:

Лојалност (Loyality); должност-обврзност (duty); почитување (respect);

беспоштедна служба (sellfless services); чесност (honor); интегритет (integrity); лична
храброст (personal curage).

Лојалноста се искажува како доблест и обврзност да се почитуваат Уставот,

законите и власта, како и да се биде верен на институцијата и нејзините луѓе и на
организацијата. Таа е меч со две сечила. Лојалноста (верноста) не може да се бара и
очекува само од другите туку таа треба и да им се дава. Лојалноста кон луѓето е систем
која се добива и се дава само кога се заслужува - кога добро се подготвуваат другите, кога
кон нив се однесува фер, искрено и чесно и кога се живее според концептот за кој се
зборува. Лидерите кои се верни на нивните потчинети никогаш нема да дозволат нивните
потчинети да бидат злоупотребени.

Должност - обврзност. Основна лидерска должност е исполнување на обврските,

тоа започнува со она што се бара од лидерот и од другите, согласно прописите,
регулативите и наредбите, но таа вклучува и многу повеќе од тоа. Основата на должноста
е дејствување во отсуство на наредби или директиви од други, заснована на внатрешното
147
чувство за тоа што е морално и што е професионално оправдано. Професионалците ја
работат својата работа според своите способности најдобро што можат, а не според
одредени минимални стандарди. Армиските лидери преземаат иницијатива и градат
слика за тоа што треба да се работи, пред да почнат да зборуваат. Тие ја преземаат
целосната одговорност за нивните постапки и постапките на нивните потчинети. Покрај
тоа тие ги следат нивните повисоки обврски и должности кон армијата и народот.

Почит - основната девиза на секој лидер треба да биде: да се однесува со луѓето

како што тој би сакал да се однесуваат со него. Почитуваето во армијата значи
признавање и прифаќање на личниот дигнитет и вредноста на сите луѓе без оглед на
нивните полови, расни, верски и други разлики и уверувања. Дисциплината не се
воспоставува со грубост, суровост или со тиранско однесување. Во армијата почит значи
признавање и ценење на наследеното достоинство и вредност на сите луѓе. Луѓето се
најголемото богатство на лидерот. Лидерите ја ценат индивидуалната вредност со тоа што
се однесуваат кон сите луѓе со достоинство и почит. Секогаш треба да се покаже почит кон
потчинетите, да се гледаат работите од нивна перспектива и да се оцени она што е битно
за нив.

Несебичноста во службата. Потребите на армијата и нацијата се секогаш на прво

место, над личните интереси, но тоа не значи дека треба да се запостави фамилијата или
самиот себеси. Беспоштедната служба не значи дека не треба да се има јако его, високо
почитување или дури здрава амбиција. Добриот и беспоштеден лидер заслугите секогаш
им ги припишува на оние кои вистински ги заслужиле, а не на самиот себе. “Несебичната
служба е основна компонента на тимската работа. Членовите на тимот - организацијата се
жртвуваат самите себеси за успех на тимот - организацијата”.

Чест. Честа обезбедува “морален компас” за карактерот во армијата. “Честа ги

држи армиските вредности заедно, а истовремено самата таа претставува вредност.
Заедно, армиските вредности ги опишуваат основните начела, неопходни да се изградат
карактерни лидери”. Чест значи демонстрирање и сфаќање што е добро и градење на таа
репутација во заедницата, како што се воените церемонии кои ги признаваат
индивидуалните постигнувања и постигнувањата на единицата и ја истакнуваат важноста
на честа во армијата.

Интегритет за лидерите значи секогаш да го прават она што е правилно, легално и

морално. Луѓето од интегритетот делуваат според принципите, а не само според она што
го налагаат условите во моментот. Лидерите ги создаваат принципите и работат според
нив. Одбраната бара лидери со интегритет кои поседуваат високи морални стандарди и
кои се чесни во делата и зборовите. Да се биде чесен значи да се биде правичен и искрен
за цело време без оглед на притисоците. Да се има интегритет значи да се биде целосно
148
морален и искрен кон самиот себеси. “Армискиот лидер секогаш е под надзор и ако сака
да ги натера другите да живеат според армиските вредности, прво тој самиот мора да го
стори тоа”.

Лична храброст. Лидерот во одбраната мора да се соочи со стравот, опасноста,

како и со други лоши и опасни работи кои се составен дел од неговата работа. Личната
храброст не е отсуство на страв, туку можност да се победи стравот т.е храброста не е
ништо друго освен веќе еднаш претрпен страв. Има две форми на храброст: физичка и
морална, добрите лидери ги поседуваат и двете.

Физичката храброст значи надвладување на стравот од физички повреди.

Моралната храброст е желба да се остане цврст на своите принципи и вредности кога тие
се загрозени. Лидерите кои што преземаат одговорност за своите одлуки и дела и кога ќе
погрешат покажуваат морална храброст. Тоа значи лидерите да останат на тоа во што
веруваат дека е вистинското, без оглед на последиците.

2. Квалитети на лидерот

Карактеристиките се основните квалитети на човекот. Луѓето се раѓаат со одредени

карактеристики, на пример боја на коса, кожа и очи. Меѓутоа, другите карактеристики,
вклучувајќи ги и оние на лидерите се учат во текот на животот и можат да се променат.
Квалитетите (карактеристиките) на лидерите може да се категоризираат како: ментални,
физички и емоционални.

Менталните квалитети на еден армиски лидер вклучуваат: војла, самодисциплина,

иницијатива, смисла за пресудување, самодоверба, интелигенција и свест за култура.

Волја. Многу лидери истакнале дека волјата на војниците е побитна од нивните

оружја. Таа е оној внатрешен мотив, механизам кој ги тера луѓето и лидерите да одат
напред кога се изнемоштени, гладни, исплашени, измрзнати и кога откажувањето
претставува најприфатлива варијанта. Сепак волјата без способност е бескорисна. Задача
на лидерот е низ тренингот да развие победнички дух, градејќи ја волјата кај своите
подредени. Волјата е особина која мора да ја поседуваат сите членови на организацијата.
Лесно е да се зборува за волја кога работите одат добро, но најдобар тест е кога работите
ќе тргнат на лошо.

Самодисциплина. Самодисциплинираните лидери и луѓе се господари на својата

импулсивност. Оваа мајсторија доаѓа од лидерските навики за правење на соодветните
работи. Таа им дозволува на лидерите да ги преземаат соодветните - вистински чекори
без разлика на последиците за нив и за животите на нивните подредени. Лидерот мора да
мисли јасно и да работи со резон, да делува одговорно. Самодисциплината значи да се
149
направи она што треба да се направи без оглед на тоа како се чувствува тој што треба тоа
да го направи.

Иницијатива. Иницијативата е способност да се биде двигател, да се дејствува

кога нема јасни инструкции, да се делува кога ситуацијата се менува или планот се
распаѓа. Лидерот кој има иницијатива ќе одлучи и ќе раздвижи независни акции кога ќе
се појави неочекувана прилика која води кон остварување на првобитниот план.
Иницијативата води кон изнаоѓање на подобар метод и делување без чекање на
инструкции.

Судење (смисла за пресудување). Тоа значи да се има способност брзо да се

согледа ситуацијата, да се определи што е важно и да се одлучи што треба да се направи
во состојба кога лидерот располага со варијабилни факти и дискутабилни податоци.
Доброто просудување подразбира, правилно проценување на ситуацијата, определување
на приоритетите и донесување на вистинската и најдобра одлука во конкретната
ситуација. Расудувањето и самоиницијативата одат рака под рака заедно. “Армискиот
лидер мора да е свесен за сопствениот капацитет при одлучувањето во дадени ситуации,
особено кога се одлучува под временски притисок. Но, како и да е секогаш мора да е
одговорен за своите постапки”.

Самодоверба. Самодовербата е верување дека се постапува и работи правилно и

кога се немаат сите соодветни и потребни информации. Се делува конкретно во било која
ситуација дури и под стрес. Таа произлегува од компетентноста, од способноста да се учи
и од посветеноста на работата. Лидерите кои ги знаат своите можности и веруваат во
самите себеси се самоуверени, тие не се фалат, туку за тоа зборуваат нивните дела.

Интелигенција. Вистинската добра одлука е дело на интелигенцијата која е

резултат на комбинацијата на професионалните вештини кои се научени за време на
школувањето, на искуството стекнато со работата и способноста да се размислува и да се
разгледува проблемот врз основа на расположливите податоци. Интелигентните лидери
мислат, учат и го спроведуваат она што го знаат. Таа не се учи од книга и е повеќе од
знаење - знаењето е само дел од интелигенцијата.

Свеста за култура - културно прифаќање. Лидерот мора да биде свесен за

следното:

- мора да го сфаќа различното потекло на своите луѓе;

- мора да биде свесен за сопствената култура и за културата на земјата во која
треба да извршува одредена мисија;
- секогаш мора да води сметка за обичаите и традициите на луѓето од другиот
етникум или нација.
150
 Со други зборови лидерот мора да биде свесен за културните разлики и сфаќања на
животот кои ги поседуваат луѓето, чии лидер е тој, односно да го почитува човекот
без оглед на која култура припаѓа тој, кои се неговите навики, обичаи, традиција, која
е неговата националност.
Физичките вредности се однесуваат на здравствената состојба, физичката
кондиција и военото професионално однесување.

Здравствената состојба е битна вредност на секој лидер, на секој човек, од неа

нема ништо повредно. Луѓето не ја сфаќаат правата вредност на оваа карактеристика се
додека не почнат да ја губат, тогаш се открива правата цена на здравјето.

Физичката кондиција на лидерот му е потребна за да може да го издржи напорот

кој е потребен за извршување на неговите обврски во соодветната организација,
вклучувајќи ја и одбраната и армијата. Во армијата секој лидер и војник мора да
поседуваат соодветна физичко-кондициона подготвеност за издржување на напорот кои
го бараат соодветните ситуации, а вистинската вредност на оваа карактеристика доаѓа до
израз во воена ситуација, на бојното поле.

Военото и професионално однесување на лидерот бара од него да се однесува

онака како што му прилега на еден лидер, кој треба да биде пример за останатите
членови на организацијата која ја раководи, од кого ќе се огледуваат другите.
Емоционалните квалитети на лидерот како што се: самоконтрола, баланс, стабилност
имаат свое влијание врз расположението на другите. Неговите подредени се со желби,
ставови, проблеми и соништа. Кога лидерот сето ова ќе го сфати и согледа во него се
јавува силна емоционална енергија како силно средство за водење.

Самоконтролата, балансот и стабилноста можат да му помогнат на лидерот во

донесувањето на вистинските етички решенија. Тој не смее да подлегне на сопствената
импулсивност, мора да остане присебен и да внимава на своето однесување. За работите
кои не може да ги изврши треба да го информира својот претпоставен.
Одржувањето на самоконтрола инспирира мир и доверба кај потчинетите, ги
мотивира и тие да возвратат. Никој не сака да работи со хистеричен лидер кој може да
изгуби контрола во критични ситуации. Лидерот треба да покаже соодветен однос помеѓу
емоциите и страста, со цел регулирање на емоциите.
Балансот значи користење на сопственото искуство за да им се обезбеди на
потчинетите подобар поглед на настаните. Треба да се знае како луѓето да се охрабрат во
тешки моменти и да се придобијат да продолжат да ги извршуваат доверените задачи.

Стабилност. Лидери се стабилни и смирени кога и гледаат на опасноста во очи.

Овие карактеристики ги смируваат нивните подредени кои секогаш се огледуваат на
примерот на својот лидер. Лидерите треба секогаш да ги покажуваат оние емоции кои

151
потчинетите сакаат да ги покажат. Никогаш да не се доведува во искушение да се прави
она што е добро само за себе. “Лидерите мора да бидат смирени и рационални”

4 Техники на лидерството

4.1 Мотивација

Зошто луѓето се мотивирани да прават разни работи за лидерот или

организацијата? Не постои еден единствен фактор кој ќе ги мотивира сите луѓе во секое
време. Покрај тоа во секој еден момент различните луѓе се мотивираат од различни
работи. Најголемата грешка која ја прават лидерите во однос на мотивацијата е дека во
поголемиот дел од времето тие дури и не знаат како да ги мотивираат луѓето. Најлошо е
да се мисли дека потчинетите се мотивирани од една, а всушност тие да се мотивирани
од друга, сосема различна работа.

За мотивацијата кај луѓето спроведени се голем број на истражувања во

различните сфери на живеење.

Вилијам Коен наведува тринаесет фактори кои имаат различен степен на влијание
врз мотивирањето на луѓето во различни ситуации. Според него тие фактори се следните,
подредени според важноста:

1. работа со луѓе кои знаат да почитуваат.

2. интересна работа.
3. признание за добро завршната работа.
4. шанса за развој на способностите.
5. работа со луѓе кои ги слушаат идеите
6. можноста за самостојно мислење, а не исполнување на инструкции.
7. крајниот резултат од работата.
8. работење за ефективни менаџери.
9. лесна работа.
10. информираноста.
11. сигурноста во работата.
12. висока плата.
13. добро осигурување.
Повеќето лидери сметаат дека платата, сигурноста и доброто осигурување се
најбитни фактори за мотивацијата. Според овој редослед на важноста на факторите кои
влијаат на мотивацијата на луѓето, овие фактори не се толку важни. Тие се важни, но
другите фактори се поважни.
Почитувањето кон луѓето ја добива битката во срцата на луѓето. Секој човек сака
кон него да се однесуваат со почит. Многу лидери тврдат дека однесувањето кон
потчинетите треба да е со повеќе почит. “Во реалниот живот најважниот совет кон
152
 лидерите е да не се однесуваат кон пионите како кон пиони и кон принцовите како кон
принцови, а кон сите останати луѓе како кон луѓе”
Лидерот треба да изнајде начини како да им ја направи работата интересна на
луѓето, а со тоа ќе се зголеми продуктивноста во организацијата. Ако лидерот се замисли
може да најде (да пронајде) многу начини како да ја зголеми мотивацијата на луѓето и да
им ја направи работата интересна, за пример може да послужи начинот како тоа го
направил еден Англиски фелдмаршал. Фелдмаршал Монтгомери пред битката за Ел
Аламејн во Втората светска војна им се обратил на војниците со следните зборови:
“Битката која ќе започне сега е една од најрешителните (одлучувачките) битки во
историјата. Таа ќе го промени текот на војната”.

Работата што еден човек ќе ја извршува не треба да биде монотона и рутинска,

затоа што интересот кон работата ќе се намали. Таа треба да се направи интересна.

Секој човек сака да добие признание за добро свршената работа. Човекот има
желба, сака и копнее по признание за она што го направил, постигнал за доброто на
организацијата. Луѓето кои се наоѓаат на повисоки позиции во организацијата ги
посакуваат признанијата, затоа што тие делуваат мотивирачки за понатамошната работа.
Каков ќе биде ефектот кога признание за својата работа ќе добие обичниот работник,
можеме да си замислиме. Од лидерот се бара да дејствува како учител.

Слушањето може да биде многу поважно за лидерството отколку што се

претпоставува. “Лидерот треба да има способност да слуша, тоа е дури и критичен
фактор на лидерството. Прашајте што е важно за вашите луѓе и слушајте што ќе ви кажат
тие.” Луѓето се расадник на идеи во една организација, ако лидерот ги соослуша,
организацијата може да има само корист од тоа.

Луѓето треба сами да мислат, а лидерот треба да им каже што да направат и треба
да ги остави сами да решат како тоа ќе го направат. Тој може да им помага, ако му
побараат помош, затоа што секој има свој ум, искуство и можности, секој од нив има своја
вредност. Познато е дека продуктот од неколку одделни мозоци кои работат заедно е
поголем, отколку резултатот од многу работници поодделно. Мислењето во
организацијата треба да се гради заеднички, а не поодделно. Потчинетите треба да се
остават сами да мислат како да го решат одредениот проблем.

Платата и сигурноста се важни, но не се од првостепена важност. Постојат

организации кои немаат плати, осигурување и сигурност во работата, и покрај тоа луѓето
кои работат таму даваат се од себе. Според теоријата на Абрахам Маслов, која ја нарекол
“хиерархија на потребите”, сите мотивации се поврзани меѓу себе.

153
 Според Маслов луѓето се мотивираат од различните човечки потреби, кои се на
различни нивоа. Кога едно ниво е здоволено, луѓето повеќе не се мотивираат од нив и
започнуваат да бараат начини како да го задоволат следното ниво на потреби.

Првото ниво се состои од физиолошки потреби, како јадење или дишење. Кога
човекот ќе ги задоволи овие потреби, тој преминува на следното повисоко ниво. Следно
ниво е потребата од сигурност и безбедност, тука се вклучени платата и сигурноста во
работата. На следното ниво се социјалните потреби и потребите на припадност. Потоа
доаѓа нивото на почитување и признание. Додека највисокото ниво според Маслов е
самоактуелизацијата, т.е. човекот да се приклонува кон сето за што е способен.

Теоријата на Маслов ни покажува дека луѓето кога ќе достигнат определено ниво,

тие веќе не се мотивираат од пониските нивоа. Ако еден службеник има плата и сигурност
во работата, до степен кој го задоволуваат, тие фактори повеќе нема да го мотивираат. Се
разбира доколку се појави опасност да се загубат тие фактори можат повторно да станат
мотивирачки.

4. 2 Привлекување на приврзаници (следбеници)

Постојат повеќе методи за да се натераат другите да го следат лидерот, но ние ќе

обработиме четири методи.

Најсилниот мотивирачки фактор на човечкото поведение е да ги натераш луѓето да

се чувствуваат важни, секој сака да се чувствува важен - од најмалите деца па се до
бабите и дедовците. Овој мотивирачки фактор може да има исклучително силен ефект. Да
го натераш некој човек да се чувствува важен е посилен мотивирачки фактор од парите,
зголемувањето на платата, добрите работни услови и сето останато. Луѓето не ги прават
потребните работи за да ги натераат другите да се чувствуваат важни.

Ако лидерот поседува повеќе власт од другиот човек тој таа власт сигурно ќе ја
искористи, а потчинетиот ќе се потчини и нема да се спротивстави. Прашањето е која е
цената што треба да се плати за тоа? Научниците овај стил на измамничко лидерство го
нарекуваат “менаџерска надмоќност”. Во оваа ситуација лидерите не раководат туку тие
се конфронтираат и доминираат со помошта на “менаџерската надмоќност”.

Кога лидерот раководи по овој начин тој може да постигне успех, но може и да
“изгори”. Постојат и ситуации кога лидерот треба да покаже на некого дека не е
задоволен од нешто кое не е направено како што треба. “Ако лидерот сака да раководи
со луѓето и да влијае врз нив, тогаш тој треба да не ја омаловажува нивната гордост и да
не допушти можност луѓето да ја загубат својата гордост и самоувереност”.

154
Внимателните и искусни лидери знаат дека од исклучителна важност е да ги натераат
луѓето да се чувствуваат самоуверени и горди.

Претставување на идеите Лидерите не се чувари, тие треба да знаат што сакаат

да постигнат. Нема значење дали е тоа лидер на голема воена единица, фудбалски тим
или мала неформална група. Ако лидеот нема претстава каде треба да оди, тој не може
да стигне таму. Ако се нема јасна претстава каде треба да се оди, лидерот никој нема да
го следи, наместо тоа групата ќе му ја преземе некој кој што знае каде сака да оди, да се
движи, целта на лидерот треба да биде јасна.

Луѓето се привлечени од идеите и идните цели на лидерот, затоа што разбираат

дека со него тие и нивната организација ќе постигнат нешто подобро. Еден лидер може
постојано да влијае врз организацијата низ поставување на стратегиски идеи и
долгорочни цели.

Идејата е најважниот фактор на развојот. Ако лидерот има претстава каде сака да
оди организацијата, половина работа е завршена. Другата половина е да се увери дека
останатите исто ја знаат неговата цел. Преку изнесување на идеите лидерот треба да
постигне консензус меѓу луѓето со кои раководи. “Најважната и основна одговорност на
секој офицер е да се грижи прво за луѓето а потоа за себе ...тоа е основен
принцип!...лидерот треба да биде “строг, но праведен”. Ако лидерот сака другите да го
следат треба да се однесува кон нив праведно”.

Преземање на одговорноста за дејствата и признавање на грешките. Лидерот

треба да ја преземе одговорноста за исполнувањето на одредената цел која може да
биде поставена од организацијата, во која се наоѓа тој или да биде поставена од луѓето
кои ги раководи или цел која што самиот ја поставил. Кој точно ќе ја постави целта не е
толку важно. Големината на групата не е важна, кога лидерот ќе го превземе лидерството
во групата единствено тој е одговорен за постигнувањето на целта.

“Лидерот може да го преотстапи правото за извршување на определени задачи

на луѓето, но не може да им ја отстапи одговорноста. Нема значење дали потчинетите
добро се справуваат со работата или не, или дали добро ги извршуваат инструкциите на
лидерот за работата”

Правилна постапка е лидерот да ја преземе одговорноста и да си ги признае

грешките. Покрај тоа што е правилно, тоа е и единствениот начин по кој треба да
постапува лидерот, ако сака да биде лидер. Ако се постапува на тој начин следбениците
ќе му веруваат и ќе го следат насекаде. Дај им го на луѓето она што го сакаат, а потоа ќе
можеш да раководиш со нивната душа како сакаш. Признавањето на грешките е знак на

155
сила, зрелост и чесност. За време на војна грешките се смртоносни и неизбежни, а
лидерите и луѓето прават некои работи кои до тогаш не ги правеле, прават нешто по прв
пат. Лидерот е единствено одговорен за она што го прават неговите потчинети.

Во оваа ситуација може да се јават две несакани последици, кои лесно можат да
бидат избегнати. Проблемот се состои во тоа што во многу невоени организации
лидерите не ја преземаат одговорноста за дејствата на потчинетите под никакви услови.

Првиот проблем е тоа што луѓето со кои раководи лидерот нема да сакаат тој да
биде нивни лидер. Договорот е лидрство за сметка на одговорност, кога лидерот не ја
презема одговорноста за групата со која раководи тој го нарушува тој договор.

Вториот несакан резултат може да дојде од претпоставениот. Тој сака де е сигурен

дека може да смета на лидерот. Ако лидерот не е одговорен за организацијата тогаш кој
е?

Лидерите треба да бидат обучени да преземаат лична одговорност за

постигнувањето на општите цели и успехот на организацијата. Луѓето ќе го следат лидерот
кога тој ќе ги натера нив, а не себе си, да се чувствуваат горди. Лидерот треба да ги
претстави идеите. Никој нема да го следи лидерот само затоа што решил дека сака да
раководи. Тој треба да има јасна претстава, каде сака да ја носи групата и сето тоа да им
го каже на луѓето, да ги убеди дека неговата цел е добра. Лидерот треба да се однесува
кон другите онака како што се однесува кон самиот себе.

Дополнителни начини за привлекување на следбеници се лидерот јавно да ги

пофалува работниците, а насамо да ги критикува.

Да гледа добро и да биде виден од сите, конкурирањето како и мотивација се две

техники без кои не може да се раководи добро. Овие техники на лидерот ќе му помогнат
во настојувањето другите да го следат, како и во развојот на неговата харизматичност.

Секоја личност не сака да му се кажува дека нешто згрешил. Секој обично мисли
дека постапува правилно, дури и кога греши. Кога ќе се направи нешто погрешно, луѓето
стануваат уште почуствителни. Дури и да нема други луѓе наоколу, човекот кој критикува
треба да биде внимателен, во спротивно критиката може да доведе до силна негативна
реакција.

Лидерот има понекогаш потреба да му каже на некој дека згрешил. Пред да се

направи тоа треба добро да се смисли. Критикувањето треба да се направи на специјален
начин. Најчесто пофалбите на некого најдобро е да се даваат јавно пред сите а критиката
да се дава насамо со примена на “техниката на двоен сендвич”. Суштината на оваа

156
техника е кога човекот се критикува прво му се кажува некоја добра работа (комплимент),
потоа му се кажува со умерен тон негативноста, а на крај повторно му се кажува некоја
позитивност (комплимент). Критиката лидерот треба да ја комбинира со некоја пофалба.

Да се гледа и да се биде виден. Лидерот не може да раководи од зад бирото.

Потребно е лидерот да контактира со своите потчинети, да ги посетува, војниците,
вработените и да разговара со некој од нив, а тоа влијае позитивно на нивниот морал,
верба, чесност. Како што кажува ген. Ајзенхауер тоа води до “взаемна доверба и чувство
на партнерство, кое е основата на солидарноста”.

Кога лидерот ќе види со свои очи како стојат работите со оние со кои раководи, тој
ќе биде виден, а со тоа значително ја зголемува ефективноста на работата и
комуникацијата по хиерархиска линија. Лидерот треба добро да ги познава луѓето со кои
раководи, затоа што тие сепак се само луѓе - личности како што е тој.

Кога лидерот гледа и е виден тој може:

 да разбере како стојат работите во организацијата;

 да им помогне на тие кои имаат потреба од помош;
 да ја искористи помошта од тие кои можат да му помогнат;
 да ги открие вистинските проблеми;
 да ги разбере можностите за кои не знаел;
 да ги пофали тие кои го заслужуваат тоа;
 да ги поправи или дисциплинира тие кои имаат потреба од тоа;
 да го изрази своето мислење најбрзо што може;
 да ги изнесе идеите за организацијата;
 да се увери дека сите ги разбираат неговите цели и намери.
Претворање на работата во натпревар и игра Добриот лидер треба работата
едноставно да ја претвори во натпревар и игра меѓу работниците со кои раководи.
Натпреварувачкиот дух во работата придонесува за поголема ефективност меѓу
луѓето. Тоа е поради фактот што луѓето повеќе се залагаат и работат ако се
натпреваруваат со некого и кога знаат дека треба да излезат победници, дури ако и
тој со кого се натпреваруваат е нивни пријател.

3.3 Развој на харизмата

“Мојата сила се должи на мојата слава, а славата на моите победи. Силата ќе

ми исчезне, ако не се потпирам на се поголема слава и повеќе победи. На победата и го
должам тоа кое што сум; единствено победата е мојата потпора”. Наполеон

Зорот “харизма” доаѓа од грчкиот јазик и означува божествен дар. Харизмата е

нешто што се добива со раѓањето, нешто што природата му го подарила на човекот.

157
 Наполеон вели дека луѓето го восприемаат како харизматичен лидер поради
неговиот успех. Луѓето ги восприемаат успешните лидери како харизматични. Тоа
означува дека, ако се сака да се биде харизматичен лидер, првин треба да се стане
успешен лидер, но лидерот може да биде харизматичен пред да стане успешен лидер.

Харизматичен лидер. Успехот на еден човек да стане лидер во голем степен може
да се должи на неговото восприемање како харизматичен. Со други зборови, тој не треба
да биде првин успешен лидер, но ако е успешен неговата харизматичност ќе се прифаќа
многу полесно. Човекот може да стане успешен лидер до некаде затоа што е
харизматичен. Харизмата треба да се развива. “Харизмата не е нешто кое му е предвреме
дадено на човекот. Таа не е наследен или вроден квалитет. Харизмата е нешто кое се
развива со тек на времето, секој еден човек има можност да ја развие сопствената
харизма”.

Седумте чекори за развој на харизмата се:

 да се покаже желба.
 да се изгледа добро.
 да се имаат големи мечти.
 да се следат целите.
 да се работи дома.
 да се создаде мистерија.
 да се исползува непрекинат поход.
Покажување на желба. Лидерот за да биде прифатен како харизматичен, не е
доволно само да сака да постигне определена работа потребно е да покаже желба за тоа.
Има многу начини да се изрази желбата, човек може да биде упорен во следењето на една
цел, да даде се од себе, да се жртвува, да го преземе ризикот и да ги вложи сите свои
лични можности. Лидерот, ако не е вистински исполнет со желбата тој неа не може да ја
покаже - желбата не е нешто кое што може да се фалсификува. “Суштината на харизмата е
во тоа да се покаже желбата за постигнување на определената цел или идеја. Ако лидерот
сака да биде прифатен како харизматична личност, потребно е да ја покаже желбата”.
Добар изглед. Облеката е важна за постигнувањето на успехот во работата. Во
зависност за каков тип на лидер се работи, потребен е и различен тип на облека за
максимална ефективност. Сигурно лидерот нема да биде прифатен како харизматичен,
ако се обиде да ги раководи луѓето несоодветно облечен. Начинот на кој се облекува
лидерот, треба внимателно да биде избран и поврзан со определениот имиџ на лидер кој
се претставува.

Во цивилниот бизнис свет не мора да се носи униформа, но потребно е да се

посвети внимание на облеката и имиџот кој го претставува определениот тип на
лидерство, ако лидерот сака да биде харизматичен. Без разлика која професија ја

158
застапува лидерот, да се биде облечен како генерал означува да се биде облечен како
професионалец во професијата, без разлика каква е таа.

Големи мечти. Неможе да се постигне повеќе, отколку што се очекува да се

постигне - тоа се однесува и за постигнувањето на целите на групата. Никој не сака
трудољубиво да работи и да се жртвува за мали цели. Ако на луѓето им се покажат тешки
цели, големи задачи и навистина вредни мисии, тогаш луѓето ќе жртвуваат се за да
помогнат да се постигне сето тоа.
Лидерите треба да определат некоја нова голема цел. Затоа што кога човек сака
навистина да направи големи работи, ништо не е невозможно. Луѓето ќе помогнат да се
постигне целта која е невозможна. Тие ќе дадат се од себе, како што тврди Черчил, ако
целта е доволно голема. Ако лидерот има големи мечти (цели) и им дава голема надеж
на луѓето со кои раководи, неговата харизма нема никогаш да биде ставена под сомнеж.

Следење на целите. Да има човек големи надежи и цели е многу важно, но тоа не
е доволно. Лидерот е тој кој треба да почне да ги остварува тешките цели кои ги поставил.
Луѓето нема да прават ништо се додека не видат дека лидерот почнал да ги остварува.
Кога лидерот ќе почне со остварувањето на една голема цел, тоа ќе има голем ефект врз
луѓето, оние кои го следат ќе бидат задоволни. Харизмата на лидерот ќе биде поголема
во очите на сите.

Да се оствари една цел е потешко отколку да се постави, но не е и најтешко. Тоа

означува дека е потребен план, потоа потребно е да се постават неколку помали цели.
Секоја голема цел има неколку помали цели кои треба да се остварат пред големата цел,
а секоја помала цел од своја страна содржи неколку задачи. За да се постигне големата
цел, потребно е лидерот да ги знае помалите цели и задачи и да е сигурен дека и
потчинетите истото го знаат и никогаш не треба да запре,се додека не се дојде до крајот.

Работење дома. Секој лидер треба да се усовршува не само на работното место,

туку насекаде каде се наоѓа. Тој треба да учи, да вежба, да тренира односно да се
усовршува. Тајната на усовршувањето е во практиката. Лидерот мора да знае предвреме
колку чекори се потребни за да се оствари поставената цел. Разликата меѓу послабите и
подобрите резултати во работата е во “домашната работа”. Луѓето кои го набљудуваат
како работи лидерот, ги гледаат само напорите кои ги прави во моментот. Тие не можат
да ги видат долгите часови на работа дома, низ кои лидерот се подготвил. Поради тоа, ако
лидерот прави нешто тешко без многу напор, тој ќе биде прифатен како харизматичен.
Завршувањето навреме на “домашната работа” на лидерот ќе му донесе доживотна
репутација на харизматичен лидер.

Создавање на мистерии. Кога некој знае како нешто да направи, кое луѓето не
можат да го разберат, тие ќе го следат тој човек, затоа што изгледа дека тој поседува
159
некаков посебен квалитет кое предизвикува кај нив воодушевување и ентузијазам.
Интересен е фактот, ако некој ја знае тајната како да направи нешто, тој човек може да
задржи нешто корисно во харизмата дури и по смртта. Основниот начин да стекне
мистичност лидерот е на никого да не му каже, како може да направи одредена работа.
Нека се чудат луѓето како за кратко време може да се постигне толку многу. На
прашањата за успехот ако се одговара со насмевка, лидерот околу себе ќе создаде
мистичност.

Искористување на индиректен поход. Идејата е да се натераат луѓето да

направат нешто затоа што тие го сакаат тоа, а не дека тоа го сака лидерот.

Индиректниот поход во стратегијата бил развиен пред повеќе од 2500 години од

кинескиот генерал Сун Цу. Важноста и значењето на ова дело прв го разбрал Лидл Харт
кој во својата книга “Стратегија” пишува: “Во таквите случаи директното налагање на нови
идеи предизвикува одлучно спротивставување, кое ги зголемува тешкотиите во поглед на
извршувањето на промените. Индиректниот поход е основен во областа на политиката. Во
трговијата и претприемиштвото, сознанието дека една зделка е сигурна, е многу посилно,
отколку секоја покана да се купува”. Индиректното претставување на идеите пред
конкуренцијата има голема предност. Никој не сака да му се кажува што да прави. Затоа
потребно е да се преземе индиректен поход секогаш кога тоа е можно.

За да се преземе непрекинат поход, потребно е да се најде начин да се натераат

луѓето да работат, без тоа да им се каже директно. Лидерите бараат начини кои не ја
засегнуваат гордоста или самоувереноста на потчинетите. Еден начин како да се направи
тоа е да се претстават фактите за ситуацијата и потчинетите сами да дојдат до очигледен
заклучок. Индиректниот поход се потпира на предлозите.

4.4 Решавање на лидерски проблеми,

Лидерот презама решенија и се справува со проблемите, а тоа не може да се

избегне, тие две работи одат рака под рака. Способноста за справување со проблемите
или придонесот за нивното разрешување е основна карактерна црта на многу ефективни
лидери. Освен тоа, проблемите често пати се тешки, а многу работи зависат од решението
на лидерот. Прземањето на решение може да биде во услови на голем ризик и
несигурност, а тоа го прави преземањето на решенија само по себе тешка задача.

Преземање на решенија - уште при наименувањето, новите службеници треба да

знаат дека постојат несигурни и неизвесни фактори во една ситуација. Луѓето од нив
бараат да ја соберат и обмислат целата информација поврзана со дадено прашање, но тоа
проучување не може да го замени преземањето на решенијата. Воените лидери

160
понекогаш треба да се справат со многу важни решенија. Преземањето на решенија под
влијание на ситуацијата не е нешто необично за војниците од која и да е армија.

На патот кон целта лидерот несомнено ќе се сретне со некакви препреки и се што

може да заобиколи понекогаш ќе заобиколи. При процесот на остварување на вредна
цел, нормално е да има очекувани проблеми. Лидерот, мора да биде подготвен да ги
решава тие проблеми кога ќе се појават.

Постојат два вида на проблеми. Едните се оние проблеми кои не треба лично да
ги решава лидерот, а другите се оние кои само тој може да ги решава.

Многу од проблемите со кои се соочува лидерот, треба да ги остави да ги решаваат

другите луѓе во организацијата. Ако лидерот земе да ги решава сите проблеми во
организацијата, тогаш тој нема да има слободно време за стратегиското планирање дури
ни за размислување. Од друга страна со сигурност ги лишува потчинетите од битното
тренирање и стекнување искуство во решавањето на проблемите, кое е од голема корист
за нив. Лидерот треба проблемите, да ги сподели со останатите, да ги раздели на помали
задачи и потоа да направи план за нивно разрешување.

Постојат неколку ситуации во кои лидерот треба сам да ги решава проблемите, без
оглед на кое ниво во хиерархијата се наоѓа:

 проблемот е поврзан со лидерството во организацијата.

 лидерот има големо искуство или познавање за решавање на проблемот.
 ситуацијата е сложена.
 потчинетите неможат да се справат сами.
Ефективниот лидер треба да знае како да ги решава проблемите. Тој не смее да се
чуди што да направи и да не се надева дека одговорот ќе дојде сам. Лидерот има некои
структурни методи, кои може да ги искористи како инструменти. Во зависност од тоа
каков е проблемот и каква е ситуацијата, тој го избира правилниот инструмент за
правилната работа, потоа дејствува.

 мозочен напад (така се нарекува методот, користен за изработка на експертски

решенија);
 психолошка техника;
 анализа на алтернативите.
Мозочниот напад е метод за решавање на проблемите во група. Основната идеја е
проста - два или повеќе луѓе се собираат заедно и почнуваат да ги нафрлаат идеите еден
на друг. Не се исклучува ниту една идеја, независно колку и да е ирелевантна. Идеите се
комбинираат една со друга и почнува да се појавува некакво решение. Изнесувањето на
идеите ги тера луѓето да мислат слободно, тоа ги преминува бариерите на воздржување,

161
самокритика и критика кон другите. Техниката води до создавање на повеќе идеи и ги
зголемува шансите за успех.
Психолошки техники. Психолошките техники се поврзани со искористувањето на
умот. Психологијата е поврзана со неопределеноста и емоциите, со кои луѓето не се
чувствуваат конфорно. Лидерите ќе бидат изненадени кога ќе научат дека тие веќе ги
искористиле психолошките техники за решавање на проблемите, без да разберат за тоа.
Обично лидерите не се склони кон користење на овие техники, затоа што во принцип тие
се насочени кон луѓето. Некогаш подсвеста може да го реши проблемот побргу од свеста.
Тоа е затоа што мозокот активно работи и додека се спие, а тогаш потсвеста работи
активно.
Анализа на алтернативите. Во 1980 година американската армија ја
разработила анализата на алтернативите или техниката на набљудување на персоналот.
Тоа е ефективен метод за набљудување на основните фактори и порамнување на
алтернативните решенија. Тоа исто така е корисно средство за документирање на
анализата и идеите и нивно претставување пред другите. Тоа е метод кој може да биде
широко искористуван во наполно различни професии и е доста ефективен.

Шесте чекори на методот на анализирање на алтернативите се следните:

a) се определува центарот на тежиштето на проблемот и формулирањето на

суштината на проблемот.
b) се определуваат факторите кои се поврзани со проблемот.
c) се развиваат алтернативни решенија и се размислува за предностите и
недостатоците на секое од нив.
d) се анализира и се усогласува веродостојноста на секоја алтернатива.
e) се запишуваат заклучоците од анализата.
f) се избира алтернативата со која најдобро ќе се реши проблемот.

3.5 Преземање на решенија и одговорност во кризни ситуации

Лидерот треба да ја преземе одговорноста во време на криза. Лидерот може да се

најде во ситуација да преземе одговорност за некоја група при тешки услови. Тоа може да
биде стара организација, која се наоѓа пред тешка положба или нова организација која
треба да се изгради од почеток. Тоа може да се наречат кризни проблеми “содветни” на
ситуацијата. Кога ќе се појави кризна ситуација лидерот треба да е подготвен да ја
преземе одговорноста и веднаш треба да ги примени следните чекори:

a. да ја определи целта.
b. да разговара со луѓето со кои што раководи.
c. да дејствува смело.
d. да биде решителен.
e. да владее со ситуацијата.
f. да раководи низ личен пример.
162
 g. да запослува и да отпушта.
Јасната цел е многу битна за лидерството во сите ситуации. “Неможе да се стигне
онаму каде што се тргнало ако не се знае каде точно се наоѓа тоа место. Без јасна идеја
лидерот нема насока и цел”.

Монтгомери верувал во јасната цел и велел: “Мислам, дека лидерот треба да знае
што сака самиот тој. Тој треба да ја гледа целта јасно и да се бори за да ја оствари; тој
треба да им каже на сите останати што сака и какви се неговите основни гледања на
политиката. Всушност тој треба да даде тврди насоки и јасна цел”.

Во вонредни ситуации лидерите треба да имаат цели. Првото правило за

преземање на одговорноста во кризни ситуации е лидерот да има јасна цел каде сака да
се оди и што сака да се направи. Комуникацијата со луѓето е многу важна, кога се презема
одговорноста и секој лидер треба да направи се што е потребно за да биде сигурен дека
ќе може да комуницира со луѓето со кои раководи. Луѓето треба да бидат навреме
известени, од страна на лидерот, за се она што се случува во организацијата. Затоа што
оној лидер кој ги информира добро и навремено луѓето навистина ја презел
одговорноста.

Понекогаш кога се кажува нешто е исто толку важно, колку и самото соопштување.
Мислите треба да бидат што е можно поинтересни и впечатливи. Некои мисли се толку
силни што ќе стигнат во годините долго откако биле изречени. Лидерот што ја презема
одговорноста треба да им каже на луѓето што сака да се направи. Ако има некоја цел, која
лидерот се обидува да ја достигне, тогаш за тоа тој наплаќа како лидер, ако лидерот не е
смел, нема да може да се справи со ситуацијата.

Патон бил познат како многу смел човек, одговорен, храбар и решителен лидер, но
не бил безгрешен. Неговата смелост била поврзана со точно определена цел и тој велел:
“Кога се планира една операција многу е важно да не се заборават и постојано да се
повторуваат две работи: во војна се е возможно и бидете дрзок. Ако се запазат тие два
принципи...победата е сигурна”.

Овие два принципи формираат една идеја од два дела. Патон ја имал во предвид
само воената ситуација, но може да се види дека таа идеја може да се однесува и за сите
останати лидерски ситуации. Се е можно, ако сте дрзок - дрскоста не е ништо друго освен
синоним за смелост.

Тоа означува дека дејствата на лидерот не се незаконски, неетички или нечесни, не

треба да се стравува за да се дејствува само затоа што има некаков ризик. Ако лидерот
верува дека има право нека го направи тоа.

163
 Решителност. Луѓето не сакаат да ги следат лидерите кои што не можат да донесат
решение или се воздржуваат да стигнат до некое решение, да се преземе одговорноста
значи да се донесе решение и да се биде со останатите.

Некои лидери мислат дека е тешко да се донесе решение, бидејќи не се располага

со сите факти. Треба да се знае дека никогаш не може да се има целата информација за
донесување на решение. Таква е природата на лидерството. Тоа означува дека лидерот ќе
донесува решение без да ги знае сите факти, кои би му помогнале при донесувањето на
решението.

Колку повеќе се чека толку повеќе факти се на располагање, а понекогаш е

потребно да се потроши многу време за да се проучат сите факти пред да се донесе
решението. Потребно е лидерот да го процени потребното време за одлагање и
негативните последици од тоа одлагање. Елементите на ситуацијата можат да се променат
и можностите да бидат загубени. Луѓето, кои го следат лидeрот, ќе се чувствуваат
неудобно кога немаат решение. Ако нерешителноста му стане навика на лидерот, луѓето
нема да го следат. Некои лидери го одлагаат донесувањето на решението со образложение
дека е потребно да проучат повеќе информации, всушност тие се плашат да донесат
решение - да не се донесе решение е исто така решение. Тоа значи сé да се остави на
случајноста или на иницијативата на другите. Тоа не е одлика на одговорен лидер и
неминовно води до неуспех.
Владеење со ситуацијата. Лидерот во одредени случаеви кога треба да ја преземе
одговорноста, тој треба да владее со ситуацијата. Тоа значи дека треба да преземе
задоволителни дејства за да ја контролира ситуацијата. Потоа треба да продолжи да ги
извршува дејствата за да ја зачува таа контрола. Ако неможе да го направи тоа, тој
постојано ќе троши време и енергија, за да одговори на другите дејства или за кризите во
зародиш. Тоа се нарекува “борба со оган”. Борбата со оган ќе му го одземе времето и
нема да му остане време за нови иницијативи.

Во секоја одговорна ситуација има потреба од лидерство. Ако навреме не се

преземе иницијативата, некој друг може да го пополни лидерскиот вакуум - да ја преземе
одговорноста и улогата на лидер. Втората причина поради која лидерот веднаш треба да
завладее со ситуацијата е поврзана со дополнителните фактори. Ако не преземе
иницијатива, лидерот ќе се соочи со дополнителните фактори кои ќе му се “срушат врз
главата”. Тој веќе има еден проблем, со тоа ќе има и друг, потоа уште еден и ситуацијата
сигурно ќе излезе од контрола.

За да се завладее со ситуацијата се што треба да се направи е да се преземе

иницијатива. Со други зборови, да се остават луѓето или дополнителните фактори да
работат во корист на дејствата на лидерот, а не против нив. Најважно при преземањето на
иницијативата е сопствената проценка на лидерот за ситуацијата.

164
 “Добриот воен лидер треба да владее со судбините кои стојат околу него; ако
остави судбината да го победи, тој ќе ја загуби довербата кај луѓето и кога тоа ќе се
случи, тој повеќе нема да биде вистински лидер”.

Раководење низ личен пример. Лидерот треба да биде подготвен да го направи

она што сака да го направат и неговите потчинети. Во кризни ситуации обично станува
збор за нешто повеќе од желба. Многу е битно лидерот да ги познава луѓето и да знае што
прават тие. Нема друг начин да ги разбере луѓето и процедурите, ако не стане дел од нив.
Лидерот треба да преземе дел и од потешките работи, а не само да зборува. Затоа што
луѓето или војниците знаат точно кој раководи само со зборови, а кој навистина учествува
заедно со нив и во зависност од тоа тие постапуваат различно. Во бизнисот и цивилниот
живот лидерите ретко треба да си го ризикуваат животот или да се жртвуваат себеси за
другите, но треба да се знае дека лидерите во сите области, ако се навистина лидери,
треба да раководат низ личен пример, посебно во кризни ситуации.

Запослување и отпуштање. Во кризни ситуации нема време за губење. Потребно е

лидерот да се ослободи од оние луѓе кои не работат и да ги замени со оние кои можат да
ја завршат работата. Отпуштањето од работа не е лесно. Во тој случај за луѓето кои се
отпуштени означува дека ќе ги загубат парите, престижот, сигурноста и самоувереноста.
Ако лидерот сака да е чесен кон себе си и кон организацијата тој нема друг избор.
Доколку организацијата има важна цел или мисија, треба првин да се расчисти со тие
работи, ова е полесно да се види за време на војна, кога дејствата на луѓето ја прават
разликата меѓу животот и смртта, победата и загубата, потешко е тоа да се разбере во
мирни ситуации.

Луѓето кои не работат доволно добро, оние кои не можат да се справат со работата
подобро отколку што покажале, сносат одговорност за кризните ситуации, во спротивно
би немало кризни ситуации. Лидерот на важните позиции мора да назначи луѓе кои ќе
можат да ја свршат бараната работа. Лидерот не треба и не смее да го отпушти секој кој
што може да го замени со некој подобар. Тоа не е добро од етички аспект и означува
лошо лидерство.

“Сите бизнис операции можат да се сведат на три збора: луѓе. продукти и

заработка. Луѓето се на прво место. Додека не се направи добра екипа, не може да се
постигне многу со другите фактори”.

Лидерот треба лично да учествува во ангажирањето на луѓето кои ќе работат за

него. Доколку за некого не е сигурен дали да го ангажира, потрбно е само да направи
едно интервју. Кога не се постапува внимателно, лидерот може да ги замени луѓето со
уште полоши или со луѓе кои не се подобни за соодветната работа која треба да ја
165
извршуваат. Битно е во кризни ситуации, кога се ангажираат нови луѓе, да се оддели
доволно време за да се создаде најдобрата екипа.

3.6 Самоувереност, висок дух и солидарност

“Човекот не може да има самоувереност, ако самиот тој не е убеден дека е

способен да ја изврши работата која што му била наложена”.

Ако човекот знае дека ќе постигне успех во нешто, тогаш тој ќе биде уверен дека
може тоа да го постигне, но проблемот е како да се разбере дека може нешто да се
направи. Ништо не може да успее повеќе од успехот - успехот води кон успех, успешните
луѓе стануваат уште поуспешни. Ако лидерот верува дека може да постигне мал успех, тој
ќе верува дека може да постигне поголеми успеси и ќе стане поуспешен.

Лидерите ја придобиваат самоувереноста кога раководат успешно големи

организации со повеќе одговорности. Со секоја нивна постапка им расте вербата дека
можат да успеат, а тоа води до самоувереноста, неопходна за да се изврши задачата.

На лидерот во одбраната му стојат на располагање четири начини за развој на

самоувереноста и лидерските способности и тоа:

o да стане “некрунисан” лидер

o да биде учител и помошник на другите
o да го развива искуството
o да го искористи поволното мислење.
За да се стане лидер не е неопходно да се биде менаџер, овие две работи не се
едно и исто. Со сигурност може да се каже дека за да се биде лидер не е потребно да се
зазема официјална положба како платен менаџер - за да се стане лидер потребно е да се
прифати работата со желба за одговорност.

Изградба на висок дух и солидарност. Ако лидерот сака групата да има висок дух,
тој треба да им дозволи да учествуваат во играта, односно членовите треба да имаат
учество во извршувањето на секоја задача или проект. Кога на луѓето им се дава можност
да учествуваат, тие задачата ја чувствуваат поразлично отколку, ако лидерот е
единствениот одговорен за неа. Кога на луѓето им се предлага да учествуваат, тие се под
влијание на чувства од сосема различен тип.

“Луѓето кои ќе влезат во битка под дејство на чувството за одговорност, со верба

за непобедливост, тие всушност ја добиле битката пред да ја започнат.”

Друг начин лидерот да влијае врз високиот дух е да создаде чувство на радост.
Радоста има задоволителен ефект врз духот. Чувството за хумор, насмевката и други такви
166
карактерни црти се дел од успехот на еден лидер. Радоста носи увереност, оптимизам,
смелост и верба во луѓето, која се забележува и разбира од сите. Лидерот треба да ги
држи ушите и очите отворени, да ги следи тенденциите и она што е најважно, секој ден да
ги обиколува и да разговара со луѓето од организацијата. Со тоа тој ќе ја знае најдобро
ситуацијата и состојбата со луѓето и организацијата.

Лидерот треба да раководи низ личен пример секогаш кога ќе може. Сето она што
го прави лидерот го гледатат и ќе го направат и работниците без колебање, затоа што
лидерот прв го прави тоа. Просто да се напише на хартија што и како треба да се направи
не е лидерство. Штом лидерот може да направи нешто, тоа го можат и другите. Времето
потребно за изградба на висок дух не е толку големо колку што се претпоставува. Според
Патон, “потребно ми е една недела, за да ја натерам секоја група од луѓе да придобие
висок дух”.

Солидарност. Без разлика каков тип на организација раководи лидерот, тој треба
да се воздржи од употребата на власта што ја поседува, освен во случаите кога е
наложено да ја употреби. “Целта треба да му биде да изгради таков однос со луѓето во
организацијата, за да тие сакаат да бидат раководени од него. Организациониот
консензус за лидерството и високиот дух, кој е поврзан со него, се нарекува
солидарност”.

Дисциплината и духот се многу важни за луѓето, кога се издава заповед за напад -

тоа е еден вид на психологија на масите, која ги тера да го следат лидерот, но армијата не
тргнува напред пред да биде направен првиот чекор. Со други зборови, преовладува еден
дух на групата, кој треба да се постигне, за да се мотивира да ги изврши определените
задачи, тоа е потребно дури и во армијата и покрај ефектот од заповедите.
Солидарноста се гради врз три работи: личната чесност, взаемната увереност и
соочувањето со реалноста, а не врз личната корист. Солидарноста не може да се стекне без
чесноста, тоа е можеби најосновниот лидерски квалитет. Во Вест Поинт кодексот на честа
гласи: “Кадетот не смее да лаже, мами, краде или да натера некој друг да го направи
тоа”.
Ако лидерот сака да ја изграде солидарноста во организацијата, треба да покаже
чесност. Солидарноста е продукт на нараснатата взаемна доверба меѓу лидерот и
следбениците, засновано врз вербата дека заедно тие ги прикажуваат исклучителните
квалитети и способности.

Лидерот за да изгради взаемна доверба, треба да искаже вистинска загриженост

за состојбата на потчинетите. Таа пак е поврзана со правилните приоритети кои треба да
ги поседува лидерот. На прво место е мисијата или целите на организацијата, потоа
состојбата на луѓето, а за вистинскиот лидер личните интереси треба да бидат на
последно место. Во овој случај, луѓето ќе го следат лидерот, ќе ги преземат тешкотиите,

167
сврзани со личните грешки или особини, дури и ќе го ризикуваат животот. Тоа се однесува
при определени услови. Најбитно е тоа каузата да го заслужува.

За да се изгрди и одржи висок дух и солидарност потребно е лидерот да:

1. дозволи на другите да учествуваат во неговите идеи, цели и задачи.

2. биде внимателен се сето она што го прави.
3. разбере каква е состојбата и да превземе дејства за подобрување на ситуацијата.
4. раководи низ личен пример секогаш кога тоа е можно.
5. секогаш да биде чесен.
6. изгради взаемна увереност, да пројави вистинска загриженост за потчинетите.

3.7 Тактики кои ги користат лидерите

Кога лидерот раководи тој влијае, а понекогаш влијанието може да е случајно. Кога
тоа ќе се случи лидерот разбира дека другите ја постигнуваат целта без напори. Искусните
лидери можат да влијаат на другите поттикнувачки и тие раководат подобро низ сознајно
планирање и искористување на тактиките за дејствување врз другите.

а)Тактики за директно дејствување

Лидерството не се ограничува само на директното раководење со потчинетите.

Понекогаш е потребно да се раководи и со колегите, а во некои случаи дури и со
надредените. Разбирањето на тактиките за дејствување е важно, затоа што нивното
искористување може да е различно во зависност од ситуацијата и од луѓето врз кои се
сака да се влијае. Во еден случај дадената тактика е подобна и корисна, а во друг не.

Четирите тактики за директно дејствување се;

1. давање на заповеди;
2. убедување;
3. преговарање;
4. земање на учество.
Овие тактики се повеќе од неопходни при раководењето во многу различни ситуации
во кои може да се најде еден лидер.
Како лидерот да ги искористи тактиките за директно влијание? За да се
употреби тактиката за давање на заповед потребно е лидерот да располага со повеќе
власт отколку луѓето со кои тој сака да раководи. Оваа тактика може да се искористи и
примени во две ситуации. Првата ситуација е кога треба брзо да се дејствува и нема
доволно време за да се искористат други тактики. Тоа се применува кога треба нешто да
се направи веднаш без да се губи време за објаснување. Нема време за излишни
разговори кога животот на луѓето е во опасност или кога најмалото задоцнување може да
168
чини големи загуби, оваа тактика дури и во војна не се користи секогаш и во сите
ситуации. Втората ситуација во која може да се искористи давањето заповед, е кога
дејствата кои што треба да се направат ќе бидат од голема корист за организацијата, но не
се многу посакувани од луѓето.

За жал тактиката на заповед се искористува многу. Не може лидерот да раководи,

ако ги удира луѓето по глава - тоа е напад, а не лидерство. Во армијата се вели дека колку
поголем чин има офицерот толку помалку заповеди издава.

Друга причина поради која давањето заповед е премногу искористувана тактика е,

ако се искористува постојано преминува во навика. И воопшто нема потреба да се мисли
за луѓето со кои се раководи, просто се издава само заповед. Постојаното издавање на
заповед може да има и несакани последици. Кога дава заповеди, лидерот треба да е
сигурен дека тоа што го прави е правилно.

Убедувањето може да даде добри резултати кога се раководи со луѓе кои во

дадена ситуација имаат иста или поголема власт од лидерот. Тоа е особено подобно кога
нема друг начин да се награди или казни некој.

Еден од начините да се убеди некој е по пат на логиката. Просто лидерот му ги

посочува на човекот со кој раководи основните причини поради кои тој треба да го
направи тоа кое го сака. Друг начин да се искористи тактиката на убедување е кога
лидерот се потпира на личните потреби или на смислата на каузата. Убедувањето
како тактика на дејствување може да биде важно и во војна.
Друга важна тактика за дејствување е преговарањето. Преговарањето е
покажување на влијание, кога се застапуваат прашања, кои што лидерот ги смета за
прифатливи. Тоа може да вклучува компромис или замена на она кое што се сака да го
направи другиот човек, со тоа што сака да го направи лидерот.

Ако лидерот сака да раководи во погодна ситуација, тој ќе треба да ја искористи

тактиката на преговарање - тоа едноставно е договор. Преговарањето во военото
лидерство не е нешто ново. Тоа се користи кога различните видови на воените сили треба
да учествуваат во сложени заеднички операции, или кога заеднички во една операција
учествуваат армиите на повеќе држави.
Взаемно учество. Ако лидерот успее да ги натера останатите да учествуваат во
она кое што тој сака да го направи, тогаш другите ќе ја прифатат неговата цел како своја и
ќе сакаат да ја остварат. Поради таа причина земањето на учество е многу силна тактика
за покажување на дејство и објективно може да се искористи во согласност со една или
повеќе други тактики.

“Тоа е една од тајните на еден од најважните елементи на јапонскиот менаџмент.

Јапонските лидери вложуваат многу напори за да се убедат, дека лидерите и работниците
169
од сите нивоа се наклонети кон предложените дејства. Додека секој еден не ја искористи
можноста да ги проучи и коментира предлозите, не се преземаат никакви дејствија”.

Во бизнисот човекот не го постигнува тоа што го сака, туку тоа за кое ќе се

договори. Претставувањето на идеи е како нови пријателства за кои е потребно да им се
остави време за да бидат разбрани и прифатени од другите. Земањето на учество од страна
на другите луѓе е една успешна тактика, затоа што тоа им дава можност да придонесат
нешто, но лидерот треба да им даде доволно време за да ги придобие.
Постојат три важни дејства од искористувањето на тактиката на заемно учество
како стратегија на дејствување. Тие се:

o споделување
o подпомагање
o содејство.
Лидерот треба да ги сподели информациите со луѓето. Затоа што тие се оние кои го
следат и го прават да изгледа умен. Доколку лидерот ги крие информациите, ги чува
само за себе тогаш тој ризикува да биде отфрлен од луѓето.
б) Тактики за индиректно дејствување.
Овие тактики потврдуваат дека лидерството треба да биде во корист на другите а
не во корист на лидерот. Индиректните тактики се поризични од четирите директни
тактики поради следното:
 тие можат да предизвикаат негативни чувства.
 тие можат да доведат до идно чувство на самоувереност.
 ако дејствата кои се предизвикани се покажат како погрешни никогаш нема на
лидерот да му биде простено.
Ризикот може да се преземе само ако:
 тој се искористи во полза на мисијата, задачата, организацијата и
потчинетите, а не во корист на лидерот.
 ситуацијата е опасна или критична.
 четирите тактики за директно дејствување не можат да се искористат, не
даваат резултати или не се толку ефективни.
Четирите тактики за индиректно дејствување се:

 манипулирање;
 заинтересување;
 подведување;
 спротивставување.
Манипулирање. Тактиките на индиректно дејствување се искористуваат кога
власта на лидерот во одредена ситуација е ограничена и тие, со кои што се раководи не
можат да ги прифатат тактиките на директно дејствување.

Оваа тактика ја користи лидерот во ситуација кога нема формална власт, а сака
одредена работа да се заврши како што треба или како што тој сака. Тогаш тој се обидува

170
преку манипулирање да ги натера другите да разберат дека треба да се постапи на
правилниот начин, без да ги моли оние кои се над него во хиерархијата во
организацијата. Добар пример за силата на оваа тактика се децата кои за да добијат
нешто од родителите им се умилкуваат, а всушност тие со нив манипулираат за да ја
остварат својата цел.

За да ја искористи лидерот тактиката на манипулирање, тие со кои што сака да

раководи треба да знаат што сака тој со тоа да постигне. Покрај тоа треба да направи
нешто со кое ќе ги натера да го разберат без да ги моли директно.

Заинтересување. Со тактиката на заинтересување всушност се поставуваат

прашања. Оваа тактика дава резултати кога лидерот нема власт или пак ја има, а не може
да ја искористи. Поставувањето на прашања има ефект во повеќе ситуации отколку што се
претпоставува. Логиката на убедувањето не мора да биде совршена, потребно е оној кој
убедува да посочи една причина поради која што сака да се постапи на тој начин.
Посочувањето на причина е само посебе доволно убедливо, без разлика што е точно
причината.

Подведување. Лидерите го искористуваат подведувањето поради тоа што не

сакаат да ја кажат вистинската причина за дејствата кои треба да бидат извршени. Тие
сакаат да ги подведат нив, зашто, ако тоа не го направат ќе има негативни последици од
еден или друг вид.

Оваа тактика е многу прилагодлива и има многу предности. Лидерот им изразува

чувства до голем степен на казнетите и им покажува на другите дека луѓето се многу
важни за него. Луѓето не може да бидат исфрлени како пар стари чевли кога нешто ќе
згрешат. Освен тоа ако еден човек не е подобен за една работа тогаш тој може да
извршува друга работа на друго место и во друго време. Подведувањето може да се
искористи и за привлекување на вниманието на оние со кои се раководи кон други
работи.

Спротивставување. При тактиката на спротивставување лидерот го тера некого

да направи нешто, кога покажува сомнеж во сопствените способности или власт за да го
направи тоа. Оваа тактика може да се искористи и од потчинетите, за да можат да
раководат со шефовите, или од менаџерите за да раководат со други менаџери. Лидерот
може да ги разрешува сопствените проблеми, но пожелно е да се консултира и со
претпоставениот. Кога оваа тактика се користи во консултациите со претпоставениот,
тогаш претпоставениот станува ментор на лидерот. Никој лидер не ја достигнал
соодветната позиција во организацијата сам, заслуга за неговото издигнување имаат
“менторите” или “покровителите”. “Менторот е човек кој смета дека некој потчинет има
171
посебни способности и тој го следи развојот на тој човек (штитеник) и на различни начини
му помага во кариерата”.

Ако се сака да се искористи тактиката на спротивставување спрема

претпоставениот треба да се постапува исклучиво внимателно. Времето и личните
квалитети имаат свое значење. Многу менаџери ја искористуваат тактиката на
спротивставување за да можат да раководат со други менаџери од нивно ниво. Наместо
да му конкурира во одредена област, во која другиот менаџер е поискусен, добриот
лидер покажува сомнеж за сопствените способности и на тој начин го тера колегата да го
направи она што тој го сака.

Изборот на тактиките кои ќе се користат за остварување на поставената цел

зависи од повеќе услови и тоа:

 личните квалитети на човекот или луѓето со кои се раководи;

 мислењето на луѓето со кои се раководи;
 сопственото мислење;
 целите или задачите кои треба да се исполнат;
 растојанието во власта меѓу лидерот и оние со кои се раководи;
 важноста на времето за дејствување;
 видот на учество кое се бара за да се преземат неопходните дејства;
 правилата, законите или власта, која се поседува во дадениот момент.
Некои тактики на дејствување даваат подобри резултати кога ситуацијата е
променлива. Лидерот треба да се насочи кон привлекување на квалификуваните луѓе,
за тоа се потребни тактиките на убедување, потребни се сите тактики со кои ќе се
овозможи најефективно извршување на поставените цели и задачи.

5. Закони - принципи на лидерството

1 Воен модел на лидерство

Лидерството се гради врз чесноста, а таа е поврзана со едно од основните

прашања, кое е во основата на лидерството и која може да биде претставена низ
анализата на лидерството за време на војната. Прашањето на лидерството е поврзано со
спремноста да се преземе одговорноста. Ако сака лидерот да раководи тогаш тој треба да
ја преземе таа одговорност. Лидерот во одбраната мора да ги почитува и применува
принципите и законите на лидерството.

Осумте универзални закони на лидерството всушност се оние принципи на военото

лидерство кои што се универзални за сите лидерски ситуации. Главното прашање е
насочено кон тоа дали овие закони или принципи, кои се среќаваат во военото лидерство

172
можат да се применуваат и во другите граѓански, лидерски ситуации, надвор од војската.
Овие принципи се важни, затоа што тие се основата на сите постапки и техники кои треба
да ги применува еден лидер за да биде успешен. Примената на овие принципи е од
субјективна природа.

Тие принципи или закони се следните:

1) чесност
2) добро познавање на работата
3) изразување на очекувањата
4) покажување повеќе желба
5) очекување на задоволителни резултати
6) грижа за луѓето
7) поставување на работата пред се
8) да се биде прв.
Чесноста означува нешто повеќе отколку да лидерот ја каже вистината, таа
означува тој да постапува правилно. Некои организации постигнуваат големи успеси
токму поради тоа што нивните лидери постапувале чесно. Ако луѓето се чувствуваат
несигурни тогаш тие нема да се однесуваат добро со останатите, но дури и апсолутната
чесност не може да го гарантира успехот на лидерот, да даде сигурност во работата или
да гарантира среќен крај. Кога лидерот ќе ја загуби дадената битка, поради тоа што
останал премногу чесен, тој го задржува правото да раководи. Луѓето продолжуваат да
ги следат лидерите, додека оние кои го прекршиле законот на честа, никогаш не ќе можат
да ја добијат повторно довербата.

“Радикалните промени бараат подрастични дејства. Човекот треба да ја

протежира внатрешна сила, како и да може да покажува влијание. Дејствата мора да
бидат поврзани со полна вистина... ако промената не е поврзана со таквата
внатрешна вистина, резултатите ќе бидат лоши и не се постигнува успех. И на крај
луѓето ги поддржуваат само оние начини, кои само инстиктивно ги восприемаат како
праведни”. Конфучие

Познавање на работата. Луѓето кои го следат лидерот не се заинтересирани за

тоа колку тој ја знае административната работа и колкава е неговата способност да
раководи со нивната кариера со цел да постигне повисоки резултати. Тие сакаат да знаат
дали лидерот ги познава барањата на таа работа. Некои луѓе се обидуваат да постигнат
успех, но кога тоа не можат да го остварат тие вината ја префрлаат на канцелариската
политика на организацијата. Најчесто се жалат дека на повисоки позиции се поставуваат
млади и неискусни луѓе кои немаат доволно знаење и искуство, но постигнале успех
благодарение на канцелариската политика, врски или просто имале среќа.

173
 Некои луѓе не мора да имаат завршено факултети или да поседуваат научни звања
за да бидат успешни лидери. Некои едноставно без доволно образование многу добро си
ја познаваат работата и може да се рече дека во таа област тие се специјалисти иако
немаат завршено соодветно образование

Изразување на очекувањата. Овој принцип го вклучува планирањето,

поставување на цели и комуницирање. Лидерот треба добро да ја има испланирано
работата пред да почне да ја извршува, треба да ги охрабри луѓето да му објасни во што
се состои целта на работата. Треба добро да комуницира и низ комуникацијата да му влее
самоувереност на потчинетиот дека од него зависи целата работа, дека за добро
завршената задача ќе добие признание.

Покажување на повеќе желба. За да се преземат невообичаени чекори, треба да

се ризикува. Со труд се постигнува се. Без труд нема победа. Лидерот мора да верува во
успех, дека може да го направи невозможното. Во одредени ситуации лидерот може се
да ризикува за да ја постигне целта, затоа што без ризик нема успех. За тоа да се направи
потребно е многу желба и храброст. Поради тоа лидерот мора да ги убеди и
претпоставените дека може да постигне успех и во борба со поголеми организации од
неговата, а тоа е можно само ако се има желба за успех.

Очекување на задоволителни резултати. Проучувањата покажуваат дека колку

повисоки цели човекот си поставуваа толку повисоки цели ќе постигне. Ако лидерот има
високи очекувања на позицијата на лидер луѓето ќе разберат дека тоа е верно.
Едноставно лидерите се најголемите надежи и од нив се очекуваат задоволителни
резултати. Откриено е дека до извесен степен луѓето можат да го контролираат
однесувањето и да имаат задоволително мислење и чувствата да им зависат од
надворешните фактори. Фактите се важни од тоа како луѓето ги восприемаат и
интерпретираат, а луѓето можат да ги контролираат чувствата.

Важно е лидерот да научи да ја користи мислата за да може да ги отстрани

негативните влијанија. Оние кои очекуваат подобри резултати тие се трудат да постигнат
подобри резултати. Без разлика каде се наоѓаат во хиерархијата на организацијата
нивната цел може успешно да се оствари, ако се има желба за тоа. “Со позитивното
размислување лидерот може побрзо да ги оствари поставените цели и задачи, но не
треба да се заборави и физиолошкото влијание на ензимите и хормоните кои се наоѓаат
во организмот на човекот”.

Грижа за луѓето. Во армијата има една стара поговорка, “ако се грижиш за луѓето
и тие ќе се погрижат за тебе”. Тоа значи дека верноста е двонасочен процес. Лидерот не
може да очекува од луѓето да ги примат и исполнат неговите интереси, ако истиот не
174
може да ги разбере нивните и да ги земе во предвид. Лидерот треба задолжително да се
грижи за луѓето. Луѓето некогаш може да сметаат, дури и да негодуваат, дека лидерот е
премногу строг со нив и да се жалат, да го критикуваат, но всушност лидерот ги тера
самите луѓе преку повеќе работа и вежбање да ги подобрат нивните квалитети во животот
со кое тие добиваат поголеми знаења и способности, кои ќе им помогнат да преживеат и
во доста сурови услови (посебно во армијата), па дури некој од нив може да станат и идни
лидери.

Работата пред се. Лидерот е должен да се грижи за остварувањето на

поставените задачи и за луѓето кои се под негова надлежност. Задачите вообичаено треба
да бидат на прво место, но лидерот понекогаш првин треба да се погрижи и за луѓето,
затоа што во спротивно не ќе може да ги постигне поставените цели. Некои воени
командири или команданти го забораваат тоа и ги жртвуваат животите на своите војници.
Тие забораваат дека без нив една мисија никогаш нема да биде успешно завршена. Без
разлика дали луѓето или задачите во даден случај се на прво место, тоа задолжение треба
всушност да стои над интересите на лидерот.

Воените лидери некогаш треба да ги жртвуваат своите животи за да ги спасат

останатите војници. Во цивилниот живот лидерите не треба да си го ризикуваат животот
кога ги поставуваат задолженијата над личните интереси. “Сите лидери треба да го
запазат принципот дека треба да ги постават интересите на мисијата над сопствените”.

Лидерот треба да е прв (напред) Постои само еден вистински начин како
лидерот да раководи а тој е секогаш да биде напред. Лидерот треба да раководи со
“влечење на луѓето, а не да ги турка”. Патон кажува дека “лидерството е како конец -
лесно можеш да го движиш кога го влечеш, но не и кога го туркаш”.

Лидерот мора да ја постави целта и да биде напред. Ако го направи тоа лидерот,
секој пат ќе биде каде што треба, всушност еден чекор напред пред другите.

Еден офицер раководи кога физички е на чело на војската. Според повеќето армии
во светот, за да се раководи ефективно, командантот треба да биде во единицата која
напаѓа, но не најнапред. Додека кога тој ја предводи патролата тој треба да биде втор.
Зошто? Затоа што ако не е напред нема да знае како стојат работите, но од друга страна
ако цело време се наоѓа на чело на единицата, веројатноста да загине е многу поголема.
Тоа означува поголеми загуби, покрај малиот број на офицери - лидери.

Начелото на Израелската армија е “следи ме”, тие на офицерите им кажуваат “Ако

си офицер, вие сте платени да бидете таков. Вие треба да бидете на чело на своите луѓе”

175
Офицерот е показател на најголемиот возможен ентузијазам за војниците од неговата
единица.

2) Квалитети кои лидерот во одбраната мора да ги поседува

Квалитетите на еден добар генерал - лидер се следните:

a. тактички агресивен;
b. силен карактер;
c. насочен кон целта;
d. преземање на одговорност;
e. енегичност;
f. добро здравје.
Лидерството бара готовност човекот да биде агресивен. Во многу ретки ситуации е
неопходен агресивен поход во работата со луѓето. Во поголем дел од времето “тактичката
агресивност” е начинот на разрешување на даден проблем. Таа претставува лидерски
поход, кој поактивно ја ангажира реалноста, а не просто чекање на соодветни услови, при
што агрсивниот лидер создава соодветни услови.

Основните квалитети на лидерството се:

1) испитување на деталите;
2) лично набљудување.
3) задлабочено и детално познавање на работата одблиску;
4) силно лидерско присуство;
5) способност да дава личен пример;
6) способност да ги искажува и објаснува заповедите;
7) задолженост да проверува дека тие заповеди се правилно исполнети.
По принцип лидерот ја презема иницијативата и дејствува кога е неопходно. Тој не
чека да му биде кажано што да прави. Исклучителниот лидер го создава тој потфат пред
другите кога ќе утврди недостиг од насоки за дејство.

Лидерот во одбраната пред да ја заземе раководната положба потребно е да ги

познава следните факти:

 секој еден човек може да биде од голема корист за успехот или неуспехот на една
организација.Таков човек може да биде и раководителот кога ќе стане лидер;
 еден од најбитните факти е дека повеќето луѓе постигнуваат големи успеси со
помош на други луѓе. Раководителот може да ја искористи таквата помош низ
лидерството;
 не е неопходно да се биде менаџер за да се биде лидер. Не е неопходно да се чека
унапредување во организацијата за да се стане лидер, тоа може да се случи
порано;

176
  ако се научат основните елементи од воениот модел на лидерство, ќе може
полесно да се раководи во секоја ситуација. Тое е така, поради фактот што војната
претставува најголемиот предизвик за лидерството пред се поради ризикот што го
носи со себе, несигурноста, тешкотиите на опстанокот, како и поради цената која се
плаќа за успехот и неуспехот;
 смислата на лидерството е едноставна - да се мотивираат луѓето да работат, да
пружаат максимална ангажираност во остварувањето на поставените цели или
задачи од страна на лидерот;
 лидерите се создаваат, а не се раѓаат такви. Ако се сака да се биде лидер, може да
се научи како да се постигне тоа по истиот начин по кој се учат и другите мудрости
(науки);
 доброто лидерство не е сврзано со добрата работа или со добрите работни услови.
Способноста да се натераат луѓето да дадат се од себе не е поврзана со тие
фактори;
Лидерството бара огромна сила, со која може да се натераат луѓето или
организацијата, која се раководи да го постигне она кое од нив се бара. Таа сила може да
се добие доколку се почитуваат и применуваат соодветни техники.

Лидерот треба да знае како да привлече следбеници. Постојат повеќе начини за

тоа:

 Луѓето треба да се натераат да се чувствуваат горди. Луѓето ќе го следат лидерот

кога тој ќе ги натера нив, а не себе си , да се чувствуваат горди.
 Претставување на идеите. Никој нема да го следи лидерот само затоа што решил
дека сака да раководи. Тој треба да има јасна представа каде сака да ја носи
групата и сето тоа да им го каже на луѓето и да ги убеди дека неговата цел е добра.
 Лидерот треба да се однесува кон другите онака како што се однесува кон самиот
себе. Тоа е многу важно и лидерот мора да го прави многу често.
 Преземање на одговорноста за грешките и дејствата како на групата така и на
сопствените е работа на лидерот. Ако лидерот сака навистина да биде лидер тој
треба да ја преземе одговорноста за постапките на своите луѓе, односно на луѓето
со кои тој раководи.
 Лидерот треба да фали јавно, а да критикува насамо. Ако некој заслужил пофалба
нека го знаат тоа сите, луѓето треба да се натераат да се борат за пофалба. Ако
некој треба да е критикуван тоа треба лидерот да го направи насамо.
 Лидерот мора да најде време да ја надгледува работата и да биде виден. Тој треба
да им помага на луѓето, но и да ја користи нивната помош. Движењето меѓу оние
со кои раководи и разговорите со нив влијаат дополнително како мотивирачки
фактор.
 Мора да се искористети натпреварот за да се добие “играта”, луѓето во суштина
сакаат да се докажуваат, да се натпреваруваат со другите, а со тоа се зголемува
нивната ангажиранист во работата и нивната ефективност.

177
 Лидерот за да биде вистински лидер во своето раководење со одбраната мора да
користи и соодветни тактики за дејствување.

Лидерот мора да има авторитет. Од авторитетот кој го поседува лидерот зависи и

успехот во остварувањето на доверените задачи во раководењето со одбраната и самата
организација. Тој е средство преку кое се влијае на однесувањето на другите луѓе.
Формалниот и личниот авторитет го сочинуваат вистинскиот авторитет на лидерот.
Посебно значаен за успешно извршување на доверените задачи е и неформалниот
авторитет на лидерот како и храброста. Лидерот за да биде успешен не смее да го
применува т.н. лажен авторитет.

Лидерот мора да е добар комуникатор кој “знае” со луѓето, кој мора да знае да
слуша и комуницира со нив. Лидерот треба да има способност да слуша, тоа е дури и
критичен фактор на лидерството. Со доброто комуницирање лидерот може да ги
мотивира луѓето да работат и да се обврзат дека ќе работат подобро отколку пред тоа.

Лидерот треба да мотивира. Лидерот треба да го изнајде правиот и вистински

мотивирачки фактор со кој ќе ги мотивира луѓето за благовремено и правилно да ги
завршат доверените задачи и да ја постигнат посакуваната цел. Лидерот треба да изнајде
начини како да им ја направи работата интересна на луѓето, да ги натера да се
натпреваруваат меѓу себе. Мотивацијата е основен двигател на скриената човекова сила
за постигнување на невозможното.

Лидерот треба да знае како да привлече внимание. Привлекувањето на

вниманието е многу битна особина на лидерството. Лидерот треба да знае како да им го
привлечи вниманието на луѓето за тие да се заинтересираат за побрзо остварување на
поставените цели. Постојат повеќе начини да се привлече вниманието на луѓето.

Лидерот треба да ја преземе одговорноста за исполнувањето на одредената цел.

Тој може да го преотстапи правото за извршување на определени задачи на луѓето, но не
може да им ја отстапи одговорноста. Правилна постапка е лидерот да ја преземе
одговорноста и да си ги признае грешките. Покрај тоа што е правилно, тоа е и
единствениот начин по кој треба да постапува лидерот, ако сака да биде лидер.
Признавањето на грешките е знак на сила, зрелост и чесност.

Лидерот е единствено одговорен за она што го прават неговите потчинети.

Лидерот треба да има харизма. Харизмата е нешто што се добива со раѓањето,

нешто што природата му го подарила на човекот. Луѓето ги восприемаат успешните
лидери како харизматични. Со други зборови, тој не треба да биде првин успешен лидер,
но ако е успешен неговата харизматичност ќе се прифаќа многу полесно. Човекот може да
стане успешен лидер донекаде затоа што е харизматичен. Харизмата е нешто кое треба да
178
се развива со тек на времето, секој еден човек има можност да ја развие сопствената
харизма.
Лидерот треба да ги решава проблемите и да донесува одлуки.Лидерот треба да
знае како да ги разрешува проблемите кои се придружен сегмент на секоја работа, во
согласност со соодветната ситуација и проблеми тој треба да дејствува и да донесува
одлуки преку кои на најдобар можен начин ќе придонесе во заштитата на луѓето и во
остварувањето на поставените цели на организацијата. Способноста за справување со
проблемите или придонесот за нивното разрешување е основна карактерна црта на многу
ефективни лидери. Преземањето на решенија е тешка задача. Ова е посебно значајно во
услови на војна. Лидерот, мора да биде подготвен да ги решава тие проблеми кога ќе се
појават. Лидерот има некои структурни методи, кои може да ги искористи како
инструменти.

Лидерот треба да знае да изгради висок дух и солидарност. За да има успех во

организацијата и ако лидерот сака да биде успешен тогаш тој треба да знае како да
изгради висок дух и солидарност меѓу луѓето во самата организација. Секој успех води кон
поголем успех. Лидерот треба да ги држи ушите и очите отворени, да ги следи
тенденциите и секој ден да ги обиколува и да разговара со луѓето од организацијата.
Лидерот треба да се воздржи од употребата на власта што ја поседува, освен во случаите
кога е наложено да ја употреби. Солидарноста се гради врз три работи: личната чесност,
взаемната увереност и соочувањето со реалноста, а не врз личната корист. Солидарноста
не може да се стекне без чесноста, тоа е можеби најосновниот лидерски квалитет.

Лидерот треба да знае да гради доверба. За успехот или неуспехот на една

организација од голема важност е и довербата меѓу оние кои раководат и оние со кои се
раководи. Лидерот треба да има доверба во потчинетите и што е исто толку важно, да
сака и да може да ја покаже довербата кон нив. Како што вели Патон довербата е
двонасочна улица, ако сакаш доверба тогаш истата мора и да ја покажеш. Лидерот за да ја
покаже довербата потребно е да биде виден меѓу луѓето и да комуницира со нив. Кога
довербата еднаш ќе се изгуби таа тешко повторно се стекнува. Преку довербата и
соработката се манифестираат и креативните способности на потчинетите. Без доверба и
без меѓусебно почитување помеѓу лидерите и потчинетите, големите организации, а
сособено во одбраната и воената организација, често ќе страдаат од комбинација на
слаби перфоманси и низок морал, што е погубно за секоја организација.

Ефикасно да го користи и управува времето. Во секојдневните професионални

обврски, начинот со кој лидерот управува и го користи времето е еден од најзначајните
фактори за неговиот успех и ефикасност. Малку луѓе признаваат дека правилното
управување со времето е тешка работа. За да може лидерот да располага и управува со
времето поуспешно тој треба да има јасна претстава со колку време располага за
179
остварување на поставената задача и правилно да го распореди според потребите.
Лидерот кој знае како јасно да им диктира и издава задачи на потчинетите на лице место,
може да заштеди драгоцено време.

Друг аспект на менаџментот со времето е брзото читање. Времето може да биде

подобро искористено ако лидерот има способност брзо да чита и да ја фаќа суштината на
настаните и проблемите.

Третиот аспект на управувањето со времето го опфаќа максималното користење на

помошници или заменици.

Следен аспект е зачувување на слободно време секој ден. Тоа значи дека лидерот
треба да има време за размислување за справување со проблемите, за примање на
неочекувани посетители или за справување со брзо променливи збиднувања.

Лидерот треба да има визија. Лидерите кои не планираат, едноставно се лица-

чувари, кои само внимаваат на организацијата, тимот. Иако тие можат да раководат со
успешна и ефикасна организација, сепак, тие вистински не им служат на долгорочните
интереси на институцијата се додека не почнат да планираат, да поставуваат цели и да
утврдат стратегиска визија. Лидерите кои се грижат за својата мисија и за своите луѓе
нормално сакаат да ја остават организацијата во подобро светло и со појасна стратегиска
насока отколку кога ја презеле. Лидерот мора да има визија за тоа каде сака да се движи
организацијата, што сака да постигне, која е крајната цел што треба да ја оствари, каде да
ја насочи самата организација за да биде подготвена да се справи со новите предизвици
во иднина.

Лидерот треба да знае да раководи со состаноците. Голем дел од своето време

лидерите го поминуваат на состаноци. Поради тоа тие треба да ги познаваат правилата,
техниките и вештините на организирање и водење на состаноците, како и улогите во кои
можат да се најдат на состанокот. На состаниците тие треба да ги утврдат основните
правила на состаноците; треба активно да учествуваат на истите; да им дадат на лицата
широки можности за да ги изразат своите гледишта и несогласувања. Лидерите треба да
знаат како да ги обликуваат состаноците, да извлечат заклучоци, да го утврдат времето,
темата, дневниот ред за следниот состанок и да им дадат директиви на лицата со цел тие
да утврдат задачи како резултат на донесените одлуки на состанокот. Оние состаноци кои
не се во интерес на целите на организацијата лидерите треба да ги откажат. Лидерите
треба да знаат како да се извршат донесените одлуки, затоа што донесените одлуки, ако
не се извршат правилно и навремено, малку вредат.

180
 Лидерот треба да има смисла за хумор. Смислата за хумор на лидерот овозможува
релаксирање и мотивирање на самиот себе и на луѓето со кои работи. Тој треба да им
докаже на луѓето дека забавата и смеата не се забранети во работата, туку тие на
моменти влијаат стимулативно и мотивирачки врз луѓето да се издржи во тешките и
некогаш навидум безизлезни ситуации. Со тоа на луѓето им се влева дополнителна
енергија во остварувањето на доверените цели и задачи.

Лидерот треба да биде решителен. Лидерите треба да ги сослушаат сите страни

пред да донесат одлуки. Голем дел од лидерството е тврдата решителност насочена кон
целта. За да постигне напредок, лидерот треба да го помине сето она кое што му пречи на
напредокот. Лидерството бара деликатна комбинација од подготовка и спонтаност.
Лидерот не треба да запре кога ќе одговори на прашањето што треба да се направи, туку
треба да биде решителен и да каже како тоа да биде направено. Штом решението е
донесено не треба повеќе колебање, потребна е решителност. Кога треба да се донесе
решение, лидерот треба тоа да го направи решително.

Да биде доследен. Дел од вниманието на лидерот треба да биде насочено кон тоа
кои обврски тој ќе ги преземе, затоа што кога еднаш обврските се преземени и ќе станат
цврсти, никакви проблеми и изговори, сериозни деловни кризи, институционални,
здравствени и семејни проблеми не треба да ги сменат. За да обезбедат стабилност и
цврстина во организацијата, лидерите потребно е да поседуваат доверливост, цврстина и
истрајност.

Да биде отворен за идеи. Недостатокот на идеи за еден лидер е сериозен проблем

за организацијата. Оние лидери кои размислуваат добро, кои никогаш не се затворени,
кои секогаш се расположени да слушнат за нови видици , кои се желни да откриваат и да
работат на нови проблеми, да бидат иновативни и носители на идејата, инспирацијата
(вдахновението) и импулсот, тоа се прави и добри лидери, богатство за секоја една
организација.

2.4 Одлики кои лидерот мора да ги поседува за да раководи со одбраната

Мудрост. “Не правете глупави економии. Наместо тоа распределете ги ресурсите

во времето. Искористете ги ефективно - т.е. тогаш кога ќе ти свршат најдобро работа”.
Лидерот за да управува со луѓето треба да е умен - мудар, но за да управува со
“вистината” тој треба да е уште помудар. Лидерот никогаш не треба да ја претставува
критичната ситуација во розова светлина и да не го одрекува присуството на проблеми и
опасности кога е јасно дека се присутни.

181
 Доверба. Лидерот треба да има доверба во потчинетите и што е исто толку важно,
да сака и да може да ја покаже довербата кон нив. Никој не сака да биде предаден.
Повеќето луѓе сакаат да ја свршат работата добро. Лидерот мора да ги тренира и подготви
членовите на организацијата и потоа максимално да ги искористи нивните знаења,
потребно е да го следи процесот, но не и да им дише во вратот. “Има сосема мала
граница помеѓу самоувереноста и слепата заблуда. Прашање на големо мајсторство и
морален кураж е да се издадат заповеди и задачи, без да се поткопа довербата на
потчинетите и без да се прекинат блиските работни односи со нив”.

Лидерот не може да раководи дистанционо, скриен во канцеларијата. Личното

присуство се препорачува не само со цел сам да ја види ситуацијата, туку тоа и ја
зголемува довербата кај луѓето со кои лидерот раководи. Тој е активен-присутен на првата
линија, лично го следи извршувањето на заповедите и ја искористува секоја можност
физички да биде присутен со членовите со кои раководи.
Дисциплина. И порано и сега се зборува за дисциплината, но малку луѓе во
армијата и надвор од неа знаат што претставува таа и зошто е неопходна. Притисок треба
да врши врз командирите, а не врз војниците за спроведување на дисциплината. Кога
лидерот го искористува прашањето за униформите, тој ги принудува командирите да
спроведуваат “дистанционо управување” над луѓето. Така дисциплината се постигнува во
синџирот на командување, но и надвор од него.

Секој човек искажува вродена одбивност кон потчинувањето. Дисциплината ги

надминува тие спротивности. Покрај тоа тренирањето го прави потчинувањето по навика
позначително. Дисциплината во човекот создава незаменлив кураж, кој води до победа.
Самоувереноста доаѓа директно од дисциплината. Согласноста, кооперативноста и
координирањето се многу важни како и желбата да се сврши добро работата. Тие
квалитети се постигнуваат со дисциплина и гордост и лидерот не треба да смета дека тие
карактеристики се вродени во сите работници. Лидерот треба да постави високи
стандарди за внатрешниот ред и за почитување на значајните правила, не поради самиот
внатрешен ред или послушноста, туку за да се создаде дисциплина и гордост.

Менаџерите прават договор со луѓето со кои раководат. Лидерот создава

дисциплина во секое едно однесување, кога обрнува внимание на деталите.

“Има само еден вид на дисциплина. Идеална дисциплина”, рекол Патон.

Лидерот мора да биде бескомпромисен во сферите кои не допуштаат компромиси,

како на пример прашањата за квалитетот, концентрацијата и продуктивноста. Во
навистина важните аспекти на организацијата тој може да се колеба да бара многу од
себе и од потчинетите. Лидерот заедно со останатите треба да открие нови нивоа на
работење, но треба тоа да го сака и да го очекува. Ефективниот лидер изградува
182
дисциплина и гордост кај потчинетите, така да тие се чувствуваат како дел од
организацијата на највисоко ниво.

“Дисциплината се базира на гордоста од професијата војник, педантното

однесување кон деталите и взаемната уваженост и доверба. Дисциплината треба да биде
навика, толку длабоко вкоренета, да е посилна од предизвикот на битката или стравот од
смртта”.

За лидерот е важно да покаже дека се гордее со својата организација и да ги убеде

членовите да ја споделат гордоста. Тие треба да раководат низ пример и треба постојано
да ги покажуваат квалитетите и вредностите, кои ги почитува организацијата. За
зацврстување на дисциплината од голема важност се церемониите и создавањето на
чувство за гордост и групна солидарност. Лидерот мора да презема решителни дејства со
максимално ангажирање, половичните мерки им даваат предност на конкурентите.
Секогаш е потребно да се оддели време за подготовка тесно поврзана со дадената
операција или проект, не треба да се помешува трпеливоста со брзината. Лидерот треба
да биде сигурен дека неговите заповеди се разбрани и слушнати, за тоа е потребна добра
комуникација. Заповедите треба да бидат кратки за да бидат разбрани. Човечките ресурси
треба да бидат “раководени”, но и да се води грижа за нив, во права смисла на зборот да
се одгледуваат. Разговорите со луѓето во организацијата се неопходни, да се проучат
интересите.

Решителност. Работата на менаџерот е да раководи со промените, да ја води

продуктиво организацијата низ неа. Тоа често го вклучува и одблесокот на стравот на
членовите во организацијата. Потребно е да се објасни дека промената е дадена и не
може да биде избегната, од неа треба да бидат искористени предностите. Плановите
треба грижливо да се прилагодат кон промените на условите. Лидерството бара
деликатна комбинација од подготовка и спонтаност. Лидерот треба да биде дел мечтател,
а дел реалист. Плановите не треба да потонат во детали, но на крај треба секогаш да ги
задоволуваат барањата на деталите. “Работата на менаџерот не е да запре кога ќе
одговори на прашањето што треба да се направи, туку треба да биде решителен и да каже
како тоа да биде направено”.

Лидерството вклучува воспоставување на деликатен баланс меѓу планирањето и

импровизацијата. Потребно е да се одлага решението колку се може повеќе, за да може
да се соберат повеќе факти. Но штом решението ќе биде донесено не треба повеќе
колебање, потребна е решителност. Кога треба да се донесе решение, лидерот треба тоа
да го направи решително, затоа што нема апсолутно соодветно време за тоа.

183
 Секој лидер треба да направи една голема отстапка кон реалниот свет и таа е
реалниот свет. Во теоријата и во игрите има време да се решава и да се дејствува. Не
може да се контролира се. Понекогаш треба да се дејствува со тоа што се има. Тој основен
договор треба да се направи со реалноста или реалноста ќе го фрли на земја.

Лојалност. Лојалноста треба да доаѓа не само оддолу нагоре, туку и одгоре

надолу. “Генералот се воодушевувал од командирите, кои биле исклучително оддадени
на луѓето и кои биле готови да се откажат од унапредувањето за да останат нивни
командири. Претпочитам еден лојален штабен офицер отколку еден брилијантен”. Патон

Треба да се создадат снаодливи и внимателни менаџери, на кои лидерот може да им

верува. Лидерот не може да им суди на луѓето од екипата само по нивните способности
туку мора да го види и нивниот карактер. Лојалноста секогаш е во две насоки. Ако
очекува лојалност од потчинетите, лидерот треба да е готов да биде секогаш до нив.
Многу се зборува за лојалноста оддолу нагоре. Лојалноста одгоре на долу обично е уште
понеопходна, но многу поретко се среќава. Сите менаџери бараат лојалност од
потчинетите, но лојалноста е двонасочна улица. Менаџерите треба да бидат лојални кон
потчинетите и треба да се сигурни дека потчинетите наполно ја разбираат нивната
лојалност. “Лидерот никогаш не треба да ја изневерува довербата на потчинетите, де не го
користи својот потчинет за жртва, да не ги експлоатира луѓето од кои зависи, да не им
дава дури ни слаб знак, дека тие се искористени, измамени или дека кон нив се пројавил
некој друг вид на лошо однесување”.
За менаџерот во секоја ситуација лојалноста не е никаков надворешен код на
честа, најмалку како “машки ритуал”. Таа е толку неопходна, колку и праведната плата и
шансата за напредок. Можеби и понеопходна од тие работи. Лојалноста ја движи и ја
помага организацијата. Спротивно на мислењето на некои менаџери, лојалноста не е
нешто кое просто се искористува од потчинетите како данок или такса. Таа всушност е
взаемна зделка. Не може лидерот да очекува лојалност без да демонстрира лојалност.

Во многу организации преовладувачката етика вклучува и “нож во грб”. Тоа е

разурнувачко и за одделните луѓе и за колективот. Наместо тоа треба да се создава во
организацијата чувство, што се однесува на грбот на другите, одговорност дека секој член
од групата мора да го чува грбот на другите. Лидерот кога зборува за создадената
лојалност тој мора истата и да ја демонстрира. Лидерите се избираат по делата, а не
според однесувањето. Лојалноста треба да биде базирана според постигнатото. Лидерот
не смее да си дозволи луксуз да ги разоткрие сите чувства, посебно ако тие се негативни.

Ефективност. Точната, добро организирана, јасна, лична комуникациска

способност за зборување пред публика е многу важна за добриот лидер. Тој мора да ја
повторува спонтаноста за комуникација се додека таа навистина не почне да изгледа
спонтано. Лидерот треба да се идентификува со тие со кои раководи. Тој треба буквално
да зборува на нивниот јазик. Лидерот обично е актер кој соодветно треба да ја игра
184
улогата на лидер. “Ефективниот лидер треба обично да изгледа и да се однесува како
таков, но не до толкав степен, за да ја загуби врската со “публиката” - луѓето со кои тој
раководи”.

Доколку му дозволуваат силите, ефективниот лидер треба да создаде процедури

така да тие бидат стандардизирани по некаков интуитивен начин. Лидерот треба да ја
насочи физичката и умствената енергија на луѓето за реализација на навистина важни
цели и задачи. Тој треба да ги определи и искористи можностите кои му се пружаат, а
исто така треба да создава и такви ситуации. Ефективниот лидер не се задоволува со тоа
само да се справи добро со ситуацијата во која припаѓа. Тој создава, се изборува,
измислува ситуација, соодветна на силите и на силата на организацијата со која раководи.
Тоа е основата на проактивниот менаџмент; да се создадат услови, а не просто да се
работи според нив.

Ефективниот менаџер не само што знае како да ги делегира задачите туку знае и
како да го делегира лидерството. Основниот критериум за еден лидер е да се оцени дали
е способен да ја заврши доверената работа, каква и да е таа. Ефективните менаџери треба
да раководат да даваат увереност, така да е апсолутно јасно дека тие и нивните потчинети
преземаат едни и исти ризици во функционирањето на организацијата. Лидерот мора да
дејствува како лидер и да зборува како лидер.

За лидерот е важно да ги сподели одговорностите и ризиците на луѓето со кои

раководи, постојано да го мери ризикот спрема добивката и да е подготвен да ризикува -
кога е убеден дека работата е сигурна. Тој треба да ги искористи ресурсите така да ја
контролира ситуацијата и да го победи проблемот, а не да остави проблемот да го победи
него.

Ефективното лидерство е консултативно. Лидерството бара самостојно

искористување на целосните ресурси, со истовремено запазување на независноста на
мислењето. Колку повеќе мозоци работат независно во ситуацијата толку подобро.
Ефективното лидерство има многу аспекти. “Да се формулира еден план и да се следи
единствено само тој е еднонасочно мислење. За да се оддолее и да се успее во
многунасочниот свет потребно е да се има повеќе од еден план. Ефективниот лидер не
пропушта ниту една можност и никогаш не е фокусиран само на една работа”.

Ефективниот лидер треба да започне еден проект со јасна идеја колку време и
ресурси да вложи во определен поход кон успехот. Тој треба да знае што да очекува во
определено време, треба да има определен стандард по кој ќе го мери процесот. Во
согласност со тоа “следење” тој треба да го насочи проблемот во “нова насока”. Најважно
е да ги определи точните цели и задачи, да го следи степенот, до кој биле или не биле
185
постигнати резултати за определено време, да направи проучување, ако тие цели и
задачи не се постигнати на време. Доколку резултатот не е сигурен, лидерот на проектот
треба да му даде друга насока.

“Кога ќе се увиди сериозен проблем, не треба да се фрли вината на другите, треба

лидерот да се бори со него дури и ако смета дека тоа е одговорност на некој друг.
Ефективниот лидер се грижи за деталите од кои зависи големиот успех и тој владее со тие
детали”.

Ефективниот лидер е учител, инструктор и ментор. Ефективниот менаџер ги

искористува сите ресурси ефективно. Тој не ги тера луѓето да работат повеќе само поради
самата работа. “Ефективниот лидер секогаш ги исполнува побарувањата, за да им служи
тоа на луѓето и никогаш не ги тера луѓето да им служат на побарувањата”.

Ефективните лидери никогаш не го потценуваат човековото однесување и секогаш

го покажуваат. Тие ја покажуваат увереноста и гордоста. Ефективните лидери јавно ги
соопштуваат исклучителните постигнувања и вниманието го насочува кон потчинетите, а
не кон себе. Најефективна, убедлива пофалба е пофалбата прецизно да соодветствува на
постигнувањата. Пофалбата во краен случај е мотивација, а мотивацијата по дефиниција е
насочена кон иднината.

“Успешната армија: прво таа треба да се бори. Второ треба да јаде. Трето треба да
може да се движи брзо. Ефективниот лидер секогаш знае што му е работата и за да
раководи, тој треба да ја разбира работата во основа, потоа да ги насочи сите ресурси кон
нејзината суштина”.

Максималната продуктивност означува да се работи економично, тоа подразбира

да се управува со времето и ресурсите ефективно.

Ефективното лидерство е добро лидерство. Тоа ги сведува операциите на

најпросто ниво, кое е сврзано со комплексноста на дадената работа т.е. методите за
извршување на работите не треба да бидат посложени од потребното. “Лидерот треба да
научи да го контролира стравот, а не обратно стравот да го контролира него. Стравот за
секој ефективен лидер, повеќе е научено однесување, отколку вроден квалитет”.

Смелоста е мудрост. Таа е највозвишениот дел од војната. Креативното

преземање на ризик е важно на секој начин кој заслужува да биде добиен. Бесмислените
ризици се разбира дека се разурнувачки, но поопасна е бесмислената претпазливост, која
води до бездејство и невозможност да се искористи можноста. За време на војна ништо
не е невозможно, ако се има смелост. Во денешно време зборот смелост често се сфаќа
како негативност, како израз на наглост, небрежност или лекомисленост.
186
 Залогот за смелоста без сомнение е висок, затоа што цената на неуспехот е голема.
Покрај тоа цената за преземањето на смелоста е висока. “Не може да се изненадат
конкурентите ако се дејствува на старите и општо прифатени мудрости”

“За да стане еден командир добар, му треба точната комбинација од здрав разум и
глупост. Лидерот треба да биде интелигентен и да прави правилни проценки, наложени
од здравиот разум, но треба да биде подготвен да презема и ризици, кои “поумните” би
ги избегнале. Лидерот не треба да стравува да ги прифати предизвиците кога тоа се
налага. Пред се лидерот треба да биде глупав да не се оддаде на стравот”.

Стравот во повеќе случаи е страв од неизвесното. Лидерот може да се справи со

стравот во себе и кај потчинетите, ако го направи она што е потребно за да се елиминира
неизвесното. Тешкотиите треба да се прифатат како можност за прогрес.

“Секој човек стравува, колку е поинтелигентен толку повеќе стравува. Смел човек е
оној кој ги употребува сите сили и покрај стравот, да продолжи напред. Дисциплината,
гордоста, самопочитта, самоувереноста и љубовта кон славата се квалитети кои можат да
го направат еден човек смел, дури и кога тој стравува”.

Лидерот треба да научи да го контролира стравот, а не обратно стравот да го

контролира него. Стравот за секој ефективен лидер, повеќе е научено однесување,
отколку вроден квалитет. Куражот, најопшто, е навика и самоувереност, тој е ценет
квалитет на борбеното поле или во салата за состаноци, кој може да биде научен -
придобиен со практиката. Моралниот кураж е највредниот и обично најдефицитниот
квалитет кај луѓето. Патон разликувал два вида на кураж: физички, кој ги тера луѓето да се
исправат пред куршумите во битката и морален, кој ги тера луѓето да го направат она за
што веруваат и мислат дека е правилно.

Вистината, реалност, факти и чесна проценка на ситуацијата, тие нешта не секогаш

се постигнуваат лесно. Често пати лидерот сака да им го каже на луѓето - неговите
потчинети, колеги, шефови и клиенти - тоа кое, тие сакаат да го чујат и дури тоа кое тие му
го кажуваат, дека би сакале да го слушнат. Таквото однесување може да доведе само до
времено залажување. Катастрофата обично може да е продолжена. Вистината ќе ги
одврати на еден или на друг начин и вообичаено тоа се случува порано, отколку подоцна.
Независно дали ќе се примени или не вистината ќе доведе до последици.

Вистинските лидери не се кријат зад некои фрази, туку тие го конкретизираат

лидерството. Улогата на лидерот е да биде рамо до рамо со потчинетите и да ги
споделува тешкотиите и ризиците со нив. Добриот лидер е скромен на пофалби и истите
ги прави искрено. Пофалбата треба да се направи со вистинска информација поткрепена

187
со факти. Секоја можност треба да се искористи за убедливо пофалување. Целта на
пофалбата е да се продолжи добрата работа, секогаш пофалбата треба да биде со поглед
кон иднината.

“Скромноста е квалитет на лидерството, кое често се избегнува. Појавата на

потенцијално штетни оговарања треба да се спречи, а доколку се појават треба да се
искористи најефективното оружје за нивно уништување, а тоа е: вистината поткрепена со
факти, логика и детали. Лидерот е најубедлив не кога ќе им каже на луѓето што да мислат,
туку кога ќе им ги претстави соодветните факти и аргументи, кои ќе ги натераат луѓето
сами да се замислат - се разбира во посакуваната насока”.

188
 Тема 15
MENAXMENT NA ^OVE^KI RESURSI

1. DEFINIRAWE NA MENAXMENTOT NA ^OVE^KI RESURSI

Spored edna od mnogute definicii: Menaxmentot e proces na planirawe i odlu~uvawe,

organizirawe, rakovodewe i kontrolirawe na ~ove~kite, finansiskite, fizi~kite i informativnite resursi na
organizacijata zaradi ostvaruvawe na nejzinite celi na efektiven i efikasen na~in. 1
Menaxmentot na ~ove~kite resursi e del od menaxmentot, odnosno subfunkcija ili proces na
planirawe i odlu~uvawe, organizirawe, rakovodewe i kontrolirawe na ~ove~kite resursi zaradi
ostvaruvawe na postavenite celi na efikasen i efektiven na~in. Menaxmentot na ~ove~kite resursi, mo`e
da se opi{e kako podra~je ili posebna funkcija na menaxmentot koja ja tretira sevkupnata problematika
na ~ove~kiot faktor.
Menaxmentot na ~ove~kite resursi e del od menaxmentot koj pridonesuva za zgolemuvawe na
kompetetivnosta preku maksimalizirawe na produktivnosta, kvalitetot na rabotniot `ivot i ostvaruvawe na
profit so dobro rakovodewe na lu|eto.

Vo menaxiraweto so organizaciite, ~ove~kite resursi se najva`nite od site resursi. Vakvata

realnost ja nametnuva potrebata od dolgoro~en, strategiski pristap vo tretmanot na ~ove~kite resursi, no i
kontinuirano menaxirawe na lu|eto za organizacijata da postoi i efikasno da gi ostvaruva postavenite
celi.

Spored Smilevski, menaxmentot na ~ove~ki resursi vo javniot sektor go so~inuvaat slednite

funkcii: obezbeduvawe, razvoj, aktivirawe i odr`uvawe na ~ove~kite resursi vo legalnata, socijalnata i
konkurentska-ta sredina karakteristi~na za edna organizacija, odnosno sistem.

ODR@U OBEZBE
SOCIJALNA DUVAWE LEGALNA
SREDINA VAWE SREDINA

AKTI
KONKURENTSKA SREDINA

VIRAWE RAZVOJ

КОНКУРЕНТСКА СРЕДИНА
Ciklus na tretman na ~ove~kite resursi vo edna organizacija

Obezbeduvawe na ~ove~ki resursi kako komponenta na menaxmentot na ~ove~ki resursi e

funkcija na usoglasuvawe na kvantitativnite i kvalitativnite potrebi na rabotata vo organizacijata so
kompetenciite i potencijalite na kandidatite i potrebite na idnite vr{iteli na opredeleni rabotni funkcii.

189
 Razvoj na ~ove~ki resursi kako komponenta na menaxmentot na ~ove~ki resursi e funkcija na
eksterni promeni kaj vrabotenite koi baraat efektivno i efikasno zadovoluvawe na barawata na klientite i
interni promeni kaj poedincite koi spontano se slu~uvaat kako iskustveno u~ewe, koe go zgolemuva
rabotniot i kreativniot kapacitet na sekoj poedinec.
Aktivirawe na ~ove~kite resursi e proces na transformacija na potencijalot na sekoj izvr{itel vo
potrebna i soodvetna rabotna akcija, zatoa ovaa subfunkcija nekoi avtori ja imenuvaat kako menaxment
so ~ove~kite resursi vo potesna smisla ili spravuvawe so lu|eto.
Odr`uvawe na ~ove~kite resursi podrazbira zadovoluvawe na primarnite, egzistencijalni potrebi
na vrabotenite i soodvetno ostvaruvawe na principot na pravednost vo razmenata me|u organizacijata i
vraboteniot vo nivniot zaemen partnerski odnos.
Legalnata sredina e pretstavena so rabotnoto zakonodavstvo, odnosno zakonot za rabotni odnosi i
drugi zakoni i podzakonski akti koi go ureduvaat procesot na obezbeduvawe, razvoj, aktivirawe i
odr`uvawe na ~ove~kite resursi.
Socijalnata sredina se ostvaruva preku pozitivna diskriminacija zaradi ostvaruvawe na pravoto na
rabota na site socijalni zaednici od edna strana i preku jazi~na kompetentnost da se komunicira so
jazikot na sredinata, odnosno gra|anite kako klienti.
Konkurentnata sredina se javuva kako komponenta na vkupnite ~o-ve~ki resursi za vr{ewe na
uslugi na gra|anite od strana na organizacii.

2. OBEZBEDUVAWE ^OVE^KI RESURSI

Obezbeduvaweto ~ove~ki resursi kako komponenta na menaxmentot na ~ove~ki resursi e

funkcija na usoglasuvawe na kvantitativnite i kvalitativnite potrebi na rabotata vo organizacijata so
kompetenciite i potencijalite na kandidatite i potrebite na idnite vr{iteli na opredeleni rabotni funkcii.
Obezbeduvawe ~ove~ki resursi kako po~etna komponenta na menaxmentot na ~ove~kite resursi
pretstavuva profesionalno ostvaruvawe na slednive subfunkcii:
-analiza na rabotata od aspekt na edukativnite potrebi na nivo na organizacija, sektor i konkretno
rabotno mesto, kako zaradi promeneti okolnosti vo socijalnata i legalnata sredina, isto taka i zaradi
vnatre{nite promeni;
-planirawe na ~ove~kite resursi vo nivnata kvantitativna i kvalitativna dimenzija; i
-ekipirawe na sekoe rabotno mesto ili pokompleksna rabotna zada~a so kompetentni i odgovorni
izvr{iteli

3.1.Analiza na rabotata i opredeluvawe na potrebite od ~ove~ki resursi

Analiza na rabotata e proces vo koj se vr{i procenuvawe na rabotnite mesta. Rabotnoto mesto vo
proizvodstvoto e prostorno ograni~en -osnoven element na eden proizvodstven sistem vo koj se nao|aat
rabotni-kot, sredstvoto za rabota, predmetite za rabota, potrebnata energija i informaciite kade {to se
izvr{uva opredelena rabota.
Podelbata na rabotnite mesta mo`e da se izvr{i po razli~ni osnovi:
1. Spored vidot na rabotata, rabotnite mesta mo`at da bidat: rabotno mesto na gloda~, rabotno
mesto na zavaruva~, rabotno mesto na daktilograf, rabotno mesto na gotva~ i sl.
2. Spored tipot na proizvodstvoto, odnosno spored vidot na tehnologijata, mo`no e da se
indetifikuvaat: rabotni mesta vo poedine~no proizvodstvo; rabotni mesta vo serisko proizvodstvo i
rabotni mesta vo masovno proizvodstvo.
3. Spored stepenot na slo`enosta na rabotata, mo`no e rabotnite mesta da se podelat kako {to se
deli i slo`enosta na razli~nite raboti. Pri izrabotkata na sistematizacija na rabotni mesta, za sekoe rabotno
mesto treba da se opredeli koja stru~na podgotovka odgovara. Taka na primer, za rabotno mesto
“alatni~ar” se bara IV stepen na stru~na podgotovka. Obrazovniot sistem ovozmo`uva da se dobijat
razli~nite vidovi stru~na podgotovka, {to prakti~no e pra{awe na slo`enosta na rabotite.

190
 4. Spored tipiziranosta rabotnite mesta mo`at da bidat tipi~ni i netipi~ni.
5. Od aspekt na rakovodeweto, rabotnite mesta mo`at da bidat rakovodni i nerakovodni.
6. Od aspekt na stacionarnosta, rabotnite mesta mo`at da bidat stacionirani i nestacionirani
(podvi`ni).
7. Spored brojot na rabotnicite, rabotnite mesta mo`at da bidat individualni i grupni.
8. Spored stepenot na mehanizacija na rabotata, rabotnite mesta mo`at da bidat: ma{inski i ra~ni.
9. Od aspekt na organizacijata, odnosno od aspekt na snabdenosta so potrebni elementi za rabota,
rabotnite mesta mo`at da se podelat na: otvoreni rabotni mesta; rabotni mesta od zatvoren tip i
stabilizirani rabotni mesta.
Iako ovaa definicija za rabotno mesto i podelba na rabotnite mesta e pred se nameneta za
rabotnite mesta vo proizvodstvenite sistemi, sepak so mala adaptacija istite mo`at da se upotrebat i za
ostanatite sistemi i organizacii, a vo taa smisla i za sistemot za za{tita i spasuvawe.
Za procenuvawe na brojot i vidot na rabotnite mesta vo edna organizacija se koristat pove}e
metodi. Me|u niv posebno zna~ewe imaat sporedbeniot metod; metodot faktor na rabotnoto mesto;
metodot namaluvawe na goleminata i dr.
Su{tinata na sporedbeniot metod se sostoi vo komparirawe na rabotnite mesta so isti takvi rabotni
mesta vo drugi organizacii i nivna adaptacija i implementirawe vo mati~nata organizacija. Sporedbeniot
metod na procenuvaweto na rabotnite mesta, sodr`i golema doza na subjektivizam.
Metodot faktorot na rabotnoto mesto e poobjektiven, no sepak mu dol`i mnogu na subjektivnoto
sudewe na procenuva~ot. Ovaj pristap, na sekoe rabotno mesto ili pozicija, mu dodava matemati~ki
faktori za te{kotiite. Ovaj metod pove}e se upotrebuva kaj poniskite rabotni mesta.
Namaluvawe na goleminata na sistematizacijata e metod koj ~esto se koristi osobeno vo
pogolemite organizacii, kade poradi pritisokot od konkurencijata i ekonomskite uslovi se ukinuvaat
rabotni mesta i celi oddeli. Su{tinata na ovoj metod e vo toa {to vo golemite organizacii ~esto se slu~uva
i pokraj toa {to ima sistematizirano odredeni mesta, tie dolgo vreme da ostanuvaat nepopolneti so
kompetentni izvr{iteli. Trgnuvaj}i od pretpostavkata deka, ako, sepak, funkcioniraweto na organizacijata
mo`e da se ostvari dolgoro~no i bez toa ili tie rabotni mesta, toga{ mo`e da se javi seriozno somnevawe
za neophodnosta od nivnoto postoewe i istite so tekot na vremeto mo`at da se ukinat od postojnata
sistematizacija.
Otkako }e se izvr{i analiza na rabotnoto mesto, se pristapuva kon opis na rabotnoto mesto. Opisot
na rabotnoto mesto e uslov za planirawe na soodvetni lu|e na soodvetni rabotni mesta. Opisot na
rabotnoto mesto gi vklu~uva slednite stavki: naziv na rabotnoto mesto; zada~i na rabotnoto mesto;
stru~ni znaewa koi se baraat na rabotnoto mesto; kriteriumi za izvr{uvawe na rabotata; oblasti na
odgovornost; linii na rakovodewe ( kon gore i kon dolu); rabotno okru`uvawe; rabotno vreme i na~in na
rabota itn.
Kvaliteten opis na rabotnoto mesto zavisi od kvalitetnata analiza na rabotnoto mesto. Za
odredeni mesta mo`e da postoi opis na rabotnoto mesto, no mo`e toj opis da e zastaren, pa e neophoden
nov opis koj }e bide zasnovan na nova analiza na rabotnoto mesto.
Spored Brajan Trejsi ( Brajan Trejsi), opisot na rabotnoto mesto se sostoi od tri dela: prvo postojat
rezultati koi se o~ekuvaat od taa pozicija, koi treba da bidat apsolutno jasni; vtoro postojat ve{tini koi se
neophodni za postigawe na tie rezultati; treto li~ni karakteristiki na li~nosta idealna za taa rabota i
procenka kolku taa dobro }e se vklopi so ostatokot od timot.
Otkako }e se izvr{i analiza na rabotata i }e se opredeli sistematizacijata na organizacijata, se vr{i
kvaliteten opis na rabotnite mesta, se opredeluvaat potrebite od ~ove~ki resursi vo organizacijata ili
sistemot, zapo~nuva fazata na planirawe na ~ove~kite resursi.

3.2. Planirawe na ~ove~kite resursi

Planiraweto na ~ove~kite resursi podrazbira konstantno i pravilno sledewe i zadovoluvawe na

organizacijata, odnosno sistemot so potrebniot kadar. Zatoa, pri planirawe na potrebnata rabotna sila

191
naj~esto se postavuvaat pra{awata: Kolku vraboteni }e trebaat? Kakvi znaewa treba da imaat? Koi
ve{tini treba da gi vladeat? Planiraweto na potrebna rabotna sila osobeno doa|a do izraz pri formirawe na
novi organizacii, dodeka, pak, pri sekojdnevnoto rabotewe na organizaciite stanuva zbor za popolnuvawe
na isprazneti rabotni mesta ili sovladuvawe na zgolemen obem na rabota.
Planiraweto mo`e da se izvr{i preku analiza na vnatre{nite faktori kako {to se potrebnite ve{tini,
slobodni rabotni mesta, redukcija ili pro{iruvawe na poedini oddeli i nadvore{nite faktori kako {to e
berzata na trudot. So planiraweto kako menaxerska funkcija organizacijata ili sistemot se podgotvuvaat
za idninata {to pretstoi. Dokolku ne se planiraat ~ove~kite resursi mo`e organizacijata ili sistemot da se
soo~at so te{kotii pa duri i nemo`nost da se ostvarat celite, osobeno dolgoro~nite/oficijalni celi.

Vo ramkite na planiraweto na ~ove~kiot kadar od osobeno zna~ewe e planiraweto na

menaxerite. Brojot na menaxerite potrebni vo edno pretprijatie ne zavisi samo od goleminata tuku i od
kompleksnosta na organizaciskata struktura, planovite za ekspanzija i nivoto na promeni na menaxerskiot
personal.
Vo planiraweto osobeno e od golemo zna~ewe planiraweto na brojot, vidot na menaxeri i
menaxerski ulogi.
Bidej}i menaxerite vo menaxmentot na ~ove~ki resursi imaat vode~ka uloga i se od vitalna
va`nost za uspehot na pretprijatieto, vo planiraweto na ~ove~kite resursi-menaxeri, treba da se koristi
karta na menaxerski rezervi i matrica na menaxerski rezervi i pobaruvawa.
Kartatata na menaxerskite rezervi ni dava pregled na ~ove~kite resursi vo organizacijata, pregled
na menaxeri za unapreduvawe, interno snabduvawe so menaxeri, kvalitetot na rabotata na menaxerite,
rabotniot sta`, penzioniraweto itn.
Visoka
Pobaruvawe na menaxeri

Rezervi na menaxeri
Visoka Niska

-selekcija, Vnatre{no: obuka i razvoj

-postavuvawe, Nadvore{no: regrutirawe
-unapreduvawe
Niska

-promeni vo planovite Obuka i razvoj ako se o~ekuvaat

-premestuvawa promeni vo pobaruvaweto vo idninata.
-degradirawa
-porano penzionirawe

Slika broj 2. Menaxerski rezervi i pobaruvawa vo organizacijata

Od matricata na menaxerskite rezervi i pobaruvawa, mo`e da se sogledaat rezervite i

pobaruvawata na menaxeri vo ramkite na organizacijata, a vo soglasnost so toa kakvi planovi da se
podgotvat. Dokolku vo organizacijata menaxerskite rezervi, no i pobaruvawa se visoki, toga{ se
praktikuva selekcija, postavuvawe i unapreduvawe na menaxeri. Ako vo organizacijata menaxerskite
rezervi se niski, a pobaruvawata od menaxeri se golemi, toga{ organizacijata sproveduva obuka, odnosno
go pottiknuva razvojot na ~ove~kite resursi vo organizacijata vo menaxeri ili obezbeduva menaxerski
kadar odnadvor po pat na regrutacija. Dokolku vo organizacijata ima visoki rezervi od menaxeri, a
pobaruvawata na menaxerski kadar se mali, se prezemaat aktivnosti koi }e go namalat brojot na menaxeri
preku: penzionirawe, stavawe na raspolagawe na drugi organizacii, degradirawa i sl. Najlo{a sostojba vo
organizacijata e dokolku rezervite i pobaruvawata od menaxeri se niski. Vo takvi slu~ai, dokolku
organizacijata saka da se razviva neophodno e da sproveduva obuka i razvoj na ~ove~kite resursi za
menaxeri.

192
 Koga }e se opredelat potrebite i }e se isplaniraat ~ove~kite resursi, zapo~nuva procesot na
ekipirawe na organizacijata so lu|e.

3.3. Ekipirawe na rabotnite mesta so ~ove~ki resursi

Ekipiraweto e proces na regrutacija, selekcija i izbor na ~ove~ki resursi. Ekipiraweto e najva`niot

~ekor od menaxmentot na ~ove~ki resursi. Soodvetnoto ekipirawe vlijae strategiski vrz razvojot na
organizacijata, preku vrabotuvawe na soodvetni lu|e na soodvetni rabotni mesta i ogromni za{tedi vo
procesot na regrutacija i selekcija na ~ove~kite resursi.
Spored edna studija, 45% od kompaniite kalkuliraat so cena 10 000 amerikanski dolari, dodeka
10% kalkuliraat so cena od 40 000 amerikanski dolari po ~ovek vo procesot na ekipirawe. Tro{ocite na
~inewe rastat vo zavisnost na slo`enosta na zanimaweto (rabotata) i karakteristikite na organizacijata.
Kompaniite, koi rabotat na sofisticirana tehnologija vo Kalifornija presmetuvaat cena na ~inewe od 200
000 do 250 000 amerikanski dolari za sovtferski in`ener.
Ovaa realnost gi primoruva organizaciite da bidat mnogu vnimatelni vo procesot na ekipirawe,
bidej}i izborot na pogre{ni lu|e bi zna~el povtoruvawe na procesot na ekipirawe i zaguba na ogromni
finansiski sredstva koi se dvi`at vo gorenavedenite granici.

Regrutacija na ~ove~ki resursi

Regrutiraweto e proces na steknuvawe na kandidati koi se sposobni i kvalifikuvani za
popolnuvawe na slobodni rabotni mesta vo organizacijata.
Regrutiraweto zapo~nuva koga organizacijata ima jasna pretstava za ~ove~kite resursi {to se
potrebni i koga istite se potrebni. Procesot na regrutirawe zapo~nuva so istaknuvawe na oglasi ili barawa
za potrebite od rabotna sila vo organizacijata. Kakvo }e bide regrutiraweto zavisi od toa kakvi rabotnici i
se potrebni na organizacijata. Vo taa smisla razlikuvame regrutirawe za privremeni i postojani
vrabotuvawa i za nadvore{ni i vnatre{ni vrabotuvawa. Regrutira~kiot proces za sekoe od ovie
vrabotuvawa ima svoi prednosti i nedostatoci.
.
Kandidatite se nao|aat na razli~ni na~ini i preku razni mediumi. I toa so pomo{ na: lokalen pe~at;
nacionalen pe~at; me|unaroden pe~at; profesionalni glasila; agencii za vrabotuvawe; poedinci koi
posreduvaat vo vrabotuvawe; vospitni institucii; centri za vrabotuvawe; oglasni tabli; internet; vnatre{ni
elektronski po{tenski sistemi; interni bilteni; oglasni tabli na kolexi, univerziteti, sindikati itn.
Vremeto od prijavuvawe na zainteresiranite kandidati do nivniot izbor se sostoi od pove}e
posledovatelni zaemni aktivnosti na kandidatite i organizacijata, koi vleguvaat vo t.n. ,,regrutna inka”.
Vremenskata dimenzija na regrutiraweto zavisi od pove}e faktori, kako na primer: goleminata na
organizacijata, vidot na vrabotuva~kiot proces, brojot na aplikanti, slo`enosta na rabotnite mesta, metodite
koi }e se koristat, potpolnosta na celokupniot proces na regrutirawe itn.
Zemaj}i gi predvid site ovie faktori, dol`inata na vremeto na procesot na regrutirawe mo`e mnogu
da varira. Vo pomalite organizacii procesot na regrutirawe trae pokratko i nekoi fazi od procesot na
regrutirawe mo`e i da ne se opfatat. Vo prodol`enie se dadeni dva primeri na vremenskiot rok na
regrutirawe vo pomali organizaciii i vo pogolemi organizacii.

Tabela broj 5. Proces na regrutirawe koj ja formira hipoteti~nata

regrutna inka.
Proces na regrutirawe Prose~en broj na dena
-----------------------------------------------------------------------------
Od prijava do pokana………………………………………....5
Od pokana do intervju………………………………………..6
Od intervju do ponuda………………………………………..4
Od ponuda do prifa}awe…………………………………….7

193
 Od prifa}awe do javuvawe na rabota…………………….21

Vkupna dol`ina na ,,inkata”………………...……………..43 dena

Tabela broj 6. Vremenska ramka na regrutirawe

Stepen na razvoj na procesot na Normalno vreme za kompletirawe na
regrutirawe regrutnata inka
Kandidatite zapo~nuvaat so rabota 2 nedeli
Primawe na ponudenite kandidati 1 nedela
Pravewe ponudi na kandidatite 1 nedela
Period do vtoroto intervju 1 nedela
Ureduvawe vtoro intervju 2 nedeli
Period (vreme) do prvoto intervju 1 nedela
Ureduvawe na prvoto intervju 2 nedeli
Konkurirawe 2 nedeli
Oglasuvawe na rabotnoto mesto 3 nedeli

Vkupna dol`ina 15 nedeli

Od tabelite se gleda deka vremenskata ramka na ,,regrutna inka” mo`e da e razli~na spored
vremenskiot period, vo zavisnost od vidot, goleminata, rasprostranetosta na organizacijata ili od stepenot
na zapazuvawe na ~ekorite vo procesot na obezbeduvawe na ~ove~kite resursi. Fazata na obezbeduvawe
na ~ove~kite resursi vo organizaciite mo`e da iznesuva od mesec i polovina do tri i pove}e meseci od
vremeto na prijavuvawe na kandidatot do negovo vrabotuvawe. Od pregledot na nastanite mo`e da se
sogleda deka del od nastanite mo`at da se determiniraat kako aktivnosti koi vleguvaat vo selekcijata
kako nareden ~ekor od obezbeduvawe na ~ove~ki resursi.

3.3.2. Selekcija na ~ove~ki resursi

Procesot na selekcija e zaemen proces na donesuvawe odluki. Organizacijata odlu~uva da ponudi
priem na rabotnik ili pove}e rabotnici za edno ili pove}e rabotni mesta od edna strana, no od druga strana
i zainteresiranite kandidati odlu~uvaat dali taa organizacija i toa ili tie rabotni mesta im odgovaraat ili ne
i vo soglasnost so toa da se prijavat na raspi{aniot oglas.
Sepak, vo najgolem broj slu~ai selekcijata zapo~nuva so potesen izbor na del od prijavenite
kandidati. Potesniot izbor se pravi vrz osnova na osnovnite (bitni) i posakuvanite kriteriumi. Koga
potesniot izbor e izvr{en i se izvesteni kandidatite koi se eliminirani i onie koi ostanuvaat ponataka,
zapo~nuvaat aktivnosti za kone~en izbor.
Naj~esto upotrebuvani metodi i tehniki za selekcija na kandidatite se: intervjuata, razgovorite,
testovite na znaewa i ve{tini i dr.
Vo posledno vreme, kako mo}na tehnika vo izbor na soodvetni lu|e na rabotnite mesta, koja ja
koristat uspe{nite organizacii, spored Brajan Trejsi e zakonot na trojstvo.
Su{tinata na ovaa tehnika e: prvo, za sekoe rabotno mesto da se intervjuiraat najmalku trojca
kandidati, vtoro, kandidatot koj ostava najdobar vpe~atok da se intervjuira najmalku tri pati, treto,
kandidatot da se intervjuira barem na tri razli~ni lokacii, ~etvro, kandidatot da se intervjuira najmalku od
trojca menaxeri ili potencijalni sorabotnici na rabotnoto mesto i petto, da se intervjuiraat najmalku trojca
rabotnici koi prethodno rabotele so potencijalniot kandidat.

Izbor i vrabotuvawe na ~ove~ki resursi

Procesot na izbor e klu~ot na uspehot na edna organizacija. Ni{to ne e pova`no za idninata na
edna organizacija od sposobnosta taa da izbere vistinski lu|e koi }e rabotat za nea. Vistinskiot izbor na

194
kandidatot vo golema merka vlijae vrz efikasnosta i efektivnosta na organizacijata. Zatoa, za uspe{nite
organizacii va`i praviloto ,,sporo vrabotuvawe, a brzo ispu{tawe”. Spored Trejsi: vrabotuvaweto e
umetnost. Izborot na eden od pove}eto ponudeni kandidati e ~inot na donesuvawe odluka za primawe na
kandidatot na rabota vo organizacijata. No, vo procesot na vrabotuvawe, odnosno izbor na kandidat ili
pove}e kandidati ~esto se slu~uvaat nepravilnosti. Nesoodvetniot izbor ima dalekuse`ni posledici po
efikasnosta na rabotata na organizacijata i nejzinite finansiski tro{oci.
Spored Trejsi, pogre{niot izbor organizacijata ja ~ini: izgubeno vreme: vreme koe se odnesuva na
intervjuirawe, vrabotuvawe, obu~uvawe; izgubeni pari: tro{oci za plati, beneficii i obuka na vrabotenite; i
na kraj izgubena produktivnost: zaradi prezaposluvawe na druga li~nost, namalena produktivnost na
ostanatite rabotnici vo rabotata so nesoodvetniot rabotnik itn.

3. RAZVOJ NA ^OVE^KI RESURSI

Razvoj vo najop{ta smisla na zborot podrazbira rastewe, sozrevawe, podobruvawe,

unapreduvawe itn.
Razvojot na ~ove~kite resursi kako funkcija na menaxmentot so ~ove~kite resursi gi sodr`i
slednite subfunkcii:
-rabotno voveduvawe na site novoprimeni kadri so dve osnovni nameri: socijalizacija i sodr`inska
finalizacija za obuka na konkretnite rabotni funkcii;
-permanentna obuka za zadovoluvawe na site nastanati promeni vo tekovnoto ili idno rabotno
mesto na sekoj izvr{itel;
-obuka i razvoj na menaxerite kako klu~na komponenta na menaxmentot na ~ove~ki resursi; i
-karieren razvoj na sekoj vraboten so obezbeduvawe normativni, edukativni i mentorski
pretpostavki za toa.

Voveduvawe i orientacija na ~ove~ki resursi

Razvojot na ~ove~kite resursi vo organizacijata zapo~nuva so rabotnoto voveduvawe. So denot

na zapo~nuvaweto na rabota, za vraboteniot zapo~nuva periodot na voveduvawe vo organizacijata za
efikasno izvr{uvawe na rabotnite zada~i, odnosno rabotata vo organizacijata.
Zborot orientacija, obi~no, se upotrebuva za da se opi{e periodot na voveduvaweto.
Za da se postigne maksimalen efekt od orientacijata, va`no e da im se dadat na novobrabotenite
tri tipa informacii: 1. op{ti, {to se odnesuvaat na sekojdnevnata rabota; (2) informacii za istorijatot na
organizacijata, nejzinite celi i misija, postojnite slu`bi i mestoto na nivnata rabota ( se misli na novite
rabotnici) vo organizaciskite celi; i (3) detalizirana prezentacija, mo`ebi vo vid na bro{ura za beneficiite,
pravilata i politikata na organizacijata.

Iskustvata od uspe{nite firmi poka`uvaat deka orientacijata na novovrabotenite vo organizacijata

treba da bide vodena od pretstavnici na ~ove~ki rasursi i pretpostavenite-liniskite menaxeri.

Kakov i da e metodot, obi~no, se zafa}aat slednite predmeti:

1. Voveduvawe vo kompanijata.
2. Istorija na kompanijata, proizvodite i glavnite dejnosti.
3. Op{ta politika i propisite na kompanijata.
4. Odnosot na vi{ite slu`benici i personalnoto oddelenie.
5. Pravilata i propisite {to se odnesuvaat na:
-dnevnici i nivnata isplata;
-~asovite na rabota i prekuvremenata rabota;
-bezbednosta i nesre}nite slu~ai;

195
 -praznicite i godi{nite odmori;
-metodot na izvestuvawe za zadocnuvawe i otsustvoto;
-disciplinata i `albite;
-uniformite i zna~kite;
-parkiraweto.
6. Ekonomskite uslovi i onie {to se dostapni za rekreacija:
-planovite za osiguruvawe;
-penziite;
-atletskite i socijalni aktivnosti;
7. Pogodnosti:
-unapreduvaweto i transferot;
-stabilizacijata na rabotata;
-sistemite za predlozi.

Obu~uvawe na ~ove~kite resursi

Obuka e proces na u~ewe pri {to se te`nee da se izvr{i transfer na znaewe koe }e gi podobri
ve{tinite i sposobnostite da se izvr{uva odredena rabota i }e go promeni stavot i povedenieto na
individuata ili grupata.
Obukata ima za cel steknuvawe konkretni znaewa, ve{tini, sposobnosti vo vrska so rabotata i
rabotnite zada~i i nivna primena na delo vo procesot na rabotata.
So sovremeniot tehni~ko-tehnolo{ki razvoj, se’ po~esto se nametnuva potrebata od
prerasporeduvawe na rabotnici vo organizacijata i ispu{tawe na rabotnici od organizacijata. Vakvata
realnost ja nametnuva potrebata od sproveduvawe preobuka na rabotnicite. Preobukata, kako del od
obukata, e daleku podobra da se izvr{i vrz rabotnicite vo organizacijata, otkolku da se vrabotuvaat novi
rabotnici.

Obukata se sproveduva preku plan i programa za obuka. Planovite i programite za obuka vo

osnova sodr`at celna grupa koja treba da se obu~uva, vid obuka, mesto na izveduvawe na obukata (na
rabotno mesto, vo centri za obuka, na teren itn.) i frekvencija na izveduvawe na obukata ( mese~no,
kvartalno, godi{no itn.). Planovite i programite za obuka treba da se dizajnirani da go podobrat
izvr{uvaweto na rabotata na rabotnikot, grupata, organizaciskite nivoa ili vo celina na organizacijata
Kelvin [atl (Kelvin Cheatle) razlikuva ~etiri fazi na t.n krug za obuka. I toa:
1. Identifikacija na potrebite za obuka;
2. Razvoj na strategija, plan i programa za obuka;
3. Izvr{uvawe na obukata i nau~eni re{enija (lekcii);
4. Ocena na rezultatite na obukata.
Za potrebite na ovoj trud nakratko }e ja pretstavime obukata i programite za obuka vo ~etiri
posledovatelni fazi.
Vo prvata faza: procenka na potrebite, odnosno planiraweto, se opredeluvaat specifi~nite
potrebi od obuka. Procenka na potrebite od obukata se vr{i vrz osnova na tri nivoa analiza: organicisko
nivo; nivo na zada~a i individualno nivo na analiza.
Celite na obukata i dizajniraweto na programata za obuka se opredeluvaat preku slednite
postapki: ocenka na sposobnostite; analiza na barawata {to gi postavuva rabotnoto mesto; analiza na
organizacijata; nadzor na ~ove~kite resursi i dr.
Implementacija e del od procesot na obuka koga se vr{i realizirawe na samata obuka. Vo ovaa
faza se izveduva obukata vo predvidenata sredina so predvidenite sredstva za obuka i principite za
u~ewe.

196
 Ocenuvaweto e posledna faza vo procesot na obuka. Ocenuvaweto, mereweto ili kontrolata se
od osobeno zna~ewe za utvrduvawe na nivoto na sprovedenata obuka i izrabotka na novi programi za
obuka.
Vidovi obuka Razlikuvame pove}e podelbi na obuka spored pove}e kriteriumi: spored brojot na licata
koi se obu~uvaat; spored dobienoto znaewe vo opredelena oblast; spored vremenskiot period na
izvr{uvawe na obukata; spored mestoto na izveduvawe itn.
Vo zavisnost od brojot na licata koi se obu~uvaat razlikuvame: individualna obuka i grupna
obuka. Individualna obuka e onaa obuka koga se obu~uva poedinec za steknuvawe opredeleni znaewa,
ve{tini ili izvr{uvawe na opredeleni zada~i. Grupna obuka ovozmo`uva istovremeno obu~uvawe na
pove}e lica, odnosno grupa lu|e zaradi izvr{uvawe na isti ili sli~ni zada~i.
Vo zavisnost od dobienoto znaewe vo opredelena oblast preku sprovedenata obuka
razlikuvame: osnovna i dopolnitelna, odnosno posebna obuka. Preku osnovnata obuka vrabotenite se
steknuvaat so op{ti soznanija za rabotata, dodeka so dopolnitelnata obuka vrabotenite gi pro{iruvaat i
prodlabo~uvaat znaewata steknati so osnovnata obuka.
Vo zavisnost od vremenskiot period na izvr{uvawe, obukata mo`e da se podeli na: obuka pred
stapuvawe na rabota; obuka po priemot na rabota i
funkcionalna obuka vo tekot na celiot raboten sta`.
Za nekoi rabotni mesta potrebno e idniot vraboten da poseduva odredeni kfalifikacii, so koi,
dokolku gi stekne }e go obezbedi svoeto rabotno mesto. Vo takvi slu~ai e potrebna obuka pred
stapuvaweto na rabota. Ovoj vid obuka se primanuva kaj potencijalnite kandidati za vrabotuvawe.
Obukata po priemot na rabotata opfa}a {irok spektar na obuki, koi kako potreba za novovraboteniot gi
indentifikuva manaxerot. Ovoj vid na obuka }e mu pomogne na novovraboteniot podobro da gi izvr{uva
rabotnite zada~i. Funkcionalnata obuka vo tekot na celiot raboten sta` e obuka koja se primenuva za
zgolemuvawe na postojanoto znaewe, za podobruvawe na ve{tinite i sposobnostite na vrabotenite.
Vsu{nost, ovaa obuka se odnesuva za opredeleni rabotni funkcii, kade {to e potrebno da se utvrdat
konkretni znaewa. Obukata se odviva vo prisustvo na iskusen obu~uva~ vo konkretnata oblast i so
negova postojana kontrola se do osposobuvawe na vrabotenite za uspe{no vr{ewe na rabotnite zada~i.
Vo zavisnost od mestoto na izveduvawe obuka mo`e da se izveduva na rabotnoto mesto i
nadvor od rabotnoto mesto. Obukata na rabotno mesto im ovozmo`uva na vrabotenite da se soo~at so
vistinski situacii na rabotnoto mesto kade {to vedna{ }e se po~ustvuvaat produktivni. Toa e obuka preku
rabotewe. Postojat mnogu programi koi se nameneti za ovoj vid obuka. Me|u niv spa|aat rotacija na
rabotni mesta kade vrabotenite pominuvaat odreden period na pove}e rabotni mesta i se steknuvaat so
soodvetni znaewa. Postojat, isto taka, i programi za u~ewe na zanaeti, kade obukata ja izveduvaat visoko
kvalifikuvani sorabotnici. Obuka nadvor od rabotnoto mesto, koja se odviva vo simulirani rabotni uslovi.
Za ovoj vid obuka se koristat tehni~ki opremeni predavalni, kade ~esto se prezentiraat filmovi, se
izveduvaat razni vidovi simulirani ve`bi, grupni diskusii, programski instrukcii koi mo`at da bidat vo
forma na pi{an materijal, video, audio ili kompjuterski programi i sl. Sodr`inata na obukata opfa}a sli~ni
rabotni zada~i koi se izvr{uvaat na rabotnoto mesto, a se koristat oprema i materijalno-tehni~ki sredstva
koi se koristat na rabotnoto mesto, no seto toa se odviva vo razli~ni prostorii ili uslovi, se so cel da se
izbegne negativnoto vlijanie na prostorot vrz obukata. 85

Metodi na obuka Postojat golem broj metodi koi se koristat za obuka na vrabotenite. Tie ne mo`at
kategori~no da se detektiraat kako metodi za obuka tuku naj~esto tie se metodi koi se koristat i vo
razvojot na li~nosta i istite se identifikuvaat kako metodi za obuka i razvoj na ~ove~kite resursi, odnosno
vrabotenite vo organizaciite. Me|u pozna~ajnite metodi na obuka i razvoj se:
-voveduvawe na pripravnici vo rabotata;
-podu~uvawe;
-sovetuvawe;
-prenesuvawe na ovlastuvawe;

197
 -zbogatuvawe na rabotnoto mesto;
-rotacija na rabotnoto mesto;
-prakti~na obuka na rabotnoto mesto;
-u~ewe na rabota;
-nadvore{ni kursevi;
-seminari;
-debatni sostanoci;
-kompjuterski programi;
-simulacija na rabotnite situacii;
-video prezentacija;
-razvojni centri;
-kvalifikacii;
-tehni~ka obuka;
-konferencii;
- poseti;

Karieren razvoj na vrabotenite

Kariera pretstavuva del od poziciite, rabotite ili zanimawata {to edna li~nost ja povrzuvaat za
vreme na negoviot raboten `ivot.
^ovekot sozdavaj}i ja svojata kariera vo tekot na rabotata mo`e da promeni pove}e rabotni mesta,
vo ramkite na edna organizacija ili vo pove}e organizacii. Vo svojot raboten vek, menuvaj}i gi rabotnite
mesta, ~ovekot mo`e kontinuirano da napreduva vo rabotata, da nazaduva vo rabotata, oscilatorno da
napreduva i nazaduva ili eventualno da stagnira.
Ako organizaciite preku svojata rabota se naso~uvaat kon ostvaruvawe na postavenite celi,
logi~ki e toa da go pravat preku efikasni rabotnici. Zatoa se ~ini edinstven interes na organizaciite e
nivnite vraboteni da napreduvaat vo rabotata, a so toa da ostvarat karieren razvoj. Toa se ostvaruva so
interakcija me|u poedinecot i organizacijata vo tekot na rabotata. Postojat pove}e elementi vo procesot na
usoglasuvawe na poedinecot i organizacijata vo tekot na rabotata. Tie elementi se kategorizirani vo ~etiri
grupi faktori koi ja determiniraat individualnata kariera.
Toa se: kompetentnosta i znaeweto, vrednostite i `ivotnite celi, li~nost, li~niot stil, stilot na me|
usebno odnesuvawe i karakter i znaeweto za mo`nostite i pristapot do niv za ostvaruvawe na sopstvenata
kariera. Istite se pretstaveni na narednata slika.

198
 Formalno obrazovanie.
Kompetentnost
Vrednosti i Prodol`eno doobrazovanie.
i
`ivotni Rabotno iskustvo.
znaewa
celi @ivotno iskustvo.
Planirawe na `ivotnite

aktivnosti: eksperimentalna

rabotilnica za objasnuvawe na
vrednostite.
Inividualna

kariera

Utvrduvawe na mo`nostite.

Povratni informacii od drugi {to se

vo rabotno opkru`uvawe
Li~nost, Znaewa i
li~en stil i Sovetuvawe.
pristap do
stil na mo`nostite za Sozdavawe na mre`i
odnesuvawe karierata informacii za rabota vo
informacionen sistem.
Kampawa za planirawe na

rabotata.

Slika broj 5. Tehnologija za razvoj na karierata

1. Kompetentnosta i znaeweto, poka`uva so {to raspolaga individuata vo odnos na ume{nostite za

izvr{uvawe na negovata rabota. Tie se steknati kako posledica na formiranoto obrazovanie, obukata za
rabota {to ja vr{i, iskustvoto od rabotewe i `ivotnoto iskustvo.
2. Vrednostite i `ivotnite celi, gi pretstavuvaat aspiraciite na individuata i se povrzani so
nejzinoto motivirawe. Se postignuvaat so planirawe na `ivotnite aktivnosti.
3. Li~niot stil, stilot na me|usebno odnesuvawe i karakterot se povrzani so vrednostite i celite, no,
sepak, pretstavuvaat poseben aspekt, bidej}i vlijaat vrz odnesuvaweto na individuite, kako kon sebe,
taka i kon ostanatite. Korekcija na li~niot stil mo`e da nastane kako rezultat od povratnite informacii od
drugi {to se vo rabotno opkru`uvawe.
4. Znaeweto za mo`nostite i pristapot do niv za ostvaruvawe na sopstvenata kariera, gi
pretstavuvaat individualnite percepcii za toa {to mo`e da postigne individuata vo svojata kariera i kako e
toa povrzano so rabotata {to taa ja vr{i. Soznanieto za mo`nostite za razvoj na karierata, vraboteniot mo`e
da go dobie so rabotnoto voveduvawe i ponataka preku sobirawe na informacii niz rabotnite aktivnosti.

2.3. Активирање на човечките ресурси

199
Активирање на ЧР е процес на трансформација на потенцијалот на секој извршител во
потребна и соодветна работна акција.
Поаѓајќи од споменатата долгорочна ориентација на тековно активирање на ЧР
како субфункција на МЧР на оваа компонента од вкупниот циклус на третман на ЧР се
јавуваат:
1. Обликување на работата како начин на обезбедување на задоволство од
работата.
2. Мотивациони стратегии за тековно активирање, дефинирање на секоја изведба
на реализаторот (поставување јасни и мерливи цели), овозможување на
изведбата (обезбедување на ресурсии за секој извршител) и охрабрување на
изведбата (обезбедување навремени награди и признанија кои вработените ги
сметаат за вредни).
3. Проценување на учинокот на секој извршител заради давање соодветен
фидбек ( едукативен, стимулативен и корективен).

2.3.1.Oбликување на работата и делегирање задачи и овластувања

Дизајнирањето на работата идентификува што работата би требала да содржи, како

да се изврши работата, каде да се изврши и компетенциите на соодветната личност која
треба да ја изврши.
Дизајнирањето на работата, исто така, ги прави остварливи огранизациските цели и
овозможува успешно завршување на работните задачи. Добро дизајнираната работа може
да помогне во максимизирањето на продуктивноста и работното извршување.

Делегирање задачи и овластувања. Дизајнот на работата е релативно трајна и

глобална поделба на работата во организацијата. Меѓутоа, без оглед на тоа како е
дизајнирана работата како поединечна поделба на обврските и улогите во организацијата
се јавува потреба од континуирано задавање на конкретни задачи на подредените
(делегирање). Во тој процес, покрај она што на соработниците им припаѓа според дизајнот
на работата (работната надлежност) се јавува потреба од задавање на задачи кои
произлегуваат од променетите услови во организацијата (отсутни соработници) или во
окружувањето (нови потреби и барања на клиентите). Исто така, менаџерот делегира дел
од своите одговорности на некои работници поради своја зафатеност или пак за развој на
работниците.

Самиот процес на делегирање води до осамостојување на вработените и

претставува поттик на нивно поголемо залагање и креативност. Делегирањето подразбира
успешно доверување одговорност. Доверувањето одговорност зависи од вољата на
претпоставениот да даде дел од контралата на вработениот, но исто така од вољата на
вработениот да прифати одговорност за работата која му е доверена.

Mотивација и мотивациони стратегии

Основната карактеристика на живите суштества е активноста. Активноста на

човекот е условена главно од внатрешните побудувања-потребни на човекот и од

200
надворешните поттикнувачи-цели кои со активноста се остваруват. Процесот на
покренување на активноста заради поставување на определени цели, насочување на
активноста, определувањето на нејзиниот интезитет и траење, се именува како
мотивација.
За да се појави мотивот потребно е претходно да постои потреба. Потребата
секогаш преставува недостаток или вишок од нешто, тој недостаток или вишок
предизвикува карактеристични промени. Свесно доживеаната потреба преставува нагон.
Кога сме свесни за потребата можеме да ја замислиме целта со која таа ќе биде
задоволена-тоа е желба. Ако дојде до нарушување на рамнотежата се јавува потреба таа
повторно да се воспостави.

Нагон

Желба Потреба

Цел

Слика број Шема на мотивационен циклус

Специфична карактеристика на човековата активност е свесно дејствување кон

остварување на целите. Во таа смисла работникот се мотивира да изврши некоја работа за
чие (не) успешно извршување доживува (не) задоволство. Овој циклус во работата може
да се претстави во три фази.
Првата фаза од циклусот е настанување на мотивот, односно потикнување на
вработениот кон остварување на поставените цели. Во втората фаза таа активност
произведува одреден производ или услуга, а во третата фаза (последната)-се јавува
задоволството на работникот од извршента работа. Произведувањето на определен
производ или услуга се наградува, на работникот му се плаќа надомест за вложениот труд
т.е. тој зема плата. Се претпоставува дека задоволството на работникот од неговата работа
одностно од неговата награда-повторно произведува мотив и така се затвара кругот, а
мотивациониот цуклус повторно почнува.
Како што расте мотивацијата се зголемува и успехот во решавање на проблемите се
до една оптимална точка. После таа точка секое зголемување на интезитетите на
мотивацијата предизвикува опаѓање на успехот во решавање на проблемите. Оптималната
точка преставена на графиконот се разликува кај различни поединици.

Мах

Успешност во

201
 решавање на
проблемите

Мин Степен на мотивација Мах

Со мотивационите стратегии всушност се остварува функционирање на

енергетската инфраструктура, односно функционирање на компензицијата на
вработените. Станува збор за етапно енергизирање, односно наградување на вработените
за нивниот придонес кон организацијата. Како основа за овој процес на реенергизирање се
земаат мотивационите теории, односно врз нив градените мотивациони стратегии.
Мотивационите стратегии во основа ги содржат следните чекори:
1. Дефинирање на изведбата;
2. Овозможување на изведбата;
3. Охрабрување на изведбата.
Дефинирање на изведбата подразбира определување цели, мерки и проценка.
Овозможување на изведбата подразбира предвидување на заканите и преземање на
соодветни мерки за нивно спречување или избегнување и создавање услови за реализација
на рабиотата. Охрабрување на изведбата значи соодветна и навремена награда на
работниците за работата.

Проценување на извршувањето

Проценката на извршувањето подразбира формална оценка на извршувањето на

работата на поединецот. Вклучува повратна врска и одредување дали може и како да се
подобри извршувањето.

Активности Излез
Влез
Извршување на Резултат од
Карактеристики работата:
способности и работата: Постапки,
води активнсти и Води кон Резултати,
вештини на кон производи и услуги
однесување
вработените

Систем за проценка на извршувањето

На сликата е прикажан систем за проценка на извршувањето со сите повратни

врски за контрола. Преку системот, менаџерите можат да обезбедат информации поврзани
со влезните елементи на системот (вработените), активностите (извршувањето на
работата) и со излезните елементи (резултатот, исходот од работата). Корективната акција
е насочена кон промена на знаењето и вештините на вработените, промена на
извршувањето на работата и промена на однесувањето. Ефективноста на системот за
проценка на извршувањето зависи од трите елементи на контролната техника:
стандардите, информациите и корективната акција.

202
Стандарди за работење.

Стандарди за работење. Стандардите за работење претставуваат мерки, обрасци,

правила, норми итн., кои се однесуваат на квалитетот на работа, однесувањето и други
сегменти од работењето кои треба да се секојдневно присутни за сите ЧР во
претпријатието во текот на цело работно време. Примарен извор на критериуми за
успешна проценката на индивидуалното извршување се целите и стратегиите на ниво на
организацијата. Стандардите за работење водат кон квалитет на производите и услугите.

Квалитет на ЧР од аспект на стручноста. Стручноста на ЧР се проценува врз

основа на завршеното стручно образование. Стручноста се надополнува преку разни
едукативни програми и методи за обука и развој. За одредени област стручноста се
надополнува, исто така со познавање на странски јазици и познавање на културите на
други земји и други народи. Најчесто за сите тие форми на едукација ЧР добиваат
соодветни сертификати.
Квалитет на ЧР од аспект на нивниот изглед. Во оние професии каде човечките
ресурси даваат разни услуги на стоикхолдерите (муштериите) неопходна е континуирана
комуникација. За успешна комуникација со стоикхолдерите битен е добриот изглед, ведар
дух и пријатно расположение. Добриот изглед го сочинуваат гардеробата (работна или
лична ) уредна фризура и хигиена. Независно од местото што го заземаат во
организациската структура персоналот со својот изглед треба да одразува квалитет,
услуживост и пријателство. Во изборот на гардеробата особено се важни бојата, моделот,
материјалот и стилот кои треба да се прилагодени за соодветната пригода.
Квалитет на ЧР од аспект на однесувањето. Културата на однесување и
способноста на комуницирање се базични елементи во процесот на успешно пласирање на
услуги и производи. Согласно тоа сите вработени, а особено менаџментот и оние кои
доѓаат во директен контакт со муштериите треба да знаат добро да се однесуваат и
комуницираат

2.3.3.2.Информации за работење

Информациите им служат на менаџерите за да го проценат извршувањето на

работата на подредените. Менаџерите може да одлучуваат за три прашања што се
однесуваат на информациите за извршување: изворите, распоредот и за методот.
Извори на информации. Пет различни страни може да обезбедат информација за
проценка: 1. Супервизорот, 2. Колегите, 3. Проценителот, 4. Подредените на проценителот
и 5. Поединците надвор од фирмата. Во најголем број на случаи, проценителот е
супервизорот на личноста што треба да се процени и е оној кој што е најзапознат со
извршувањето на работата на вработениот. Некои огранизации користат проценка на
групата за да се процени менаџерскиот персонал; членовите на групата се надредените,
подредените и колегите рамни на себе. Користењето на надредените, колегите рамни на
себе и самодисциплината
обезбедуваат многу информации за проценка.
Распоред за проценка. Воопшто, вработените кои подолго време работат во
фирмата имаат една проценка во годината. Оние што се неодамна примени на работа,
203
вообичаено се проценуваат почесто од другите вработени. Времето за проценка зависи од
ситуацијата и од намерата на проценката. Ако проценката на извршувањето е на пократки
периоди или е премногу честа, проценителот може да не добие повратна врска за да може
да ги направи потребните подобрувања.
Методи за проценка. Во една крајност, наједноставен метод за собирање на
информации се состои исклучиво од опсервациите на менаџерот на извршувањата на
подредените. Во друга крајност се комплексните системи, менаџерот комплетира цели
документации за извршувањата на подредените за целиот период на проценување.

2.3.3.3.Графичко прикажување на извршувањето.

Најстарата и најмногу применувана процедура за проценка на извршувањето е

графичкото прикажување на извршувањето и јаима во многу форми. Генерално,
проценителот има отпечатен формулар за секој вработен. Формуларот содржи поголем
број на критериуми за извршување. Графиконите се разликуваат според: дефинираниот
критериум, степенот на интерпретирање на графиконот и избраните критериуми за
проценка од страна на проценителот итн.
Првата карактеристика по која се разликуваат формуларите е значењето што го
имаат одговорите. Втората карактеристика по која се разликуваат е степенот на кој се
интерпретираат одговорите и дали се добива намераваниот одговор. На пример, изразот
„квалитет на работа“ може да биде толкуван различно од различни
проценители.Значењето на критериумот извршување мора да се изрази правилно од
страна на проценителот за да може да се добијат бараните резултати.

Квалитет

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 2 24 25
3

Слабо Под просек Просечно Над просекот Одлично

2.4. Одржување на човечките ресурси

Одржување на ЧР треба да обезбеди задоволување на примарните

егзистенцијални потреби на вработените и соодветно остварување на принципот на
праведност во размената меѓу организацијата и вработениот во нивниот взаемен однос.
204
 Денес се повеќе се практикува компјутерско водење на кадровската евиденција.
Во операционализацијата на компонента одржување на ЧР се разгледуваат
следните субфункции:
1. Компензација на вработените ( плати, бенефиции, додатоци, работни услови).
2. Дисциплинирање и советување на оние кои субстандардно ги извршуваат
своите работни обврски или намерно го нарушуваат работниот процес.
3. Регулирање на односите во трудот (синдикално организирање).
4. Заштита при работа и други мерки на подршка на вработените.

Компензација на вработените

Плати и бенефиции. Системот на плати и бенефиции треба да го застапува моделот

на праведност според кој секој треба да биде награден според вложениот труд и
остварените резултати. Развиеноста и сложеноста на системот на плати и бенефиции е
правопроипорционална со големината на организацијата. Во максимално развиен систем
на плати и бенефици кој е карактеристичен за големите компании влегуваат: основна
плата, зголемувања, додатоци и награди, одмори и други отсуства, вонработни бенефиции
и други бенефиции.
Легална рамка во оваа пороблематика ја сочинуваат бројни прописи кои ги
регулираат правата и обврските на работодавецот и работниците како на пример:
Закон за права на вработените; Закон за плати; Закон (акт) за изедначено плаќање; Закон
(акт) за минимум плата; Правилник за работно време ; Закон за заштита на работниците;
Упатство за данок на доход; Правилник за регулитрање на мајчинство и боледување итн.
Според системот на плати цели на работниците се: добивање моќ, чуство за
праведност, добивање права, регулирање на односи, и добивање на награди и сл, додека
цели на работодавачот се: стекнување углед и престиж, конкуренција, контрола,
мотивација и продуктивност и цена на коштање.
Во една организација компонентите на награда обично се состојат од: основна
плата, премија, надоместок за прекувремена работа, за мотивација, за стру~носта и
карактереистиките на личноста итн.

КОМПОНЕНТИ НА ПЛАТАТА (НАГРАДА)

1 Профит/карактеристики/односи Поврзано со карактеристиките на

личноста, тимот или компанијата

2 Плаќање за поттикнување За продуктивноста или резултатите

Преглед на личноста, тимот
организацијата
3 Прекувремено плаќање Родителство
Екстра време
Плаќање за викенди, вечери, ноќи и
одмори
4 Премија Несоодветно време
Несоодветни услови
Пазарни еленменти
205
5 Основна плата % или цела плата
Елемент за грижа

Слика број Компоненти на пакетот за плати

Дисциплинирање и советување

Дисциплинирање и советување на оние кои субстандардно ги извршуваат своите

работни обврски е особено важен чекор од функцијата одржување на човечки ресурси.
Дисциплинiрењето е постапка која се применува со преземање на санкции заради
намалување на субстандардното однесување на ЧР во организацијата.
Советувањето е долготраен процес кој опфаќа активности на планирање, анализа
и акција заради нормализирање и подобрување на ефикасноста во однесувањето и
работата на ЧР.
Апсентизмот доаѓа од англискиот збор (absentizm - одсуство од местото кое што
му припаѓа некому) и се употребува за означување одсуство на вработените од работа.
При тоа се мисли на отсуство кое не е планирано, пропишано или очекувано од страна на
работодавачот. Отсуствувањето од работа има разни облици, а тие се последца на разни
причини.

При појава на овие симптоми кај работникот добро би најпрвин да се советуваat

вработените пред да се преземат мерки за дисциплинирање. Процесот на советување
обично се состои од:
Внимателно слушање на работникот;
Воздржување од критикување на работникот:
Избегнување на расправии:
Посветување внимание кон работникот во текот на разговорот итн.

Процесот на дисциплинарање опфаќа повеќе последователни чекори.

Најпрво претпоставениот треба да започне со усна опомена, потоа посмено
предупредување. Може да се достават до вработениот повеќе писмени предупредувања.
Доколку истите не вродат плод се преземаат постапки за испуштање од работа и
обезбедување друг работник. Во продолжение е даден краток дијаграм за
дисциплинирање.

Петто ниво
Барање нов работник

Четврто ниво
Испуштање

Трето ниво
Последно писмено
предупредување

206
 Второ ниво
Прво писмено предупредување

Прво ниво
Усно предупредување

Слика број Хиерархија на санкциите за дисциплинирање

2.4.3.Регулирање на односите на трудот

Меѓучовечките односи во едно претпријатие се односи помеѓу вработени на едно

работно место, во една канцеларија, на еден оддел, во еден сектор или во цело
претпријатие. Тие можат да бидат односи на вработени на исто хиерархиско ниво или
односи на подредени и надредени, односно работници и менаџери.
Меѓучовечките односи во рамките на претпријатието имаат фундаментално
значење. Тие треба да обезбедат пристап на менаџментот со почитување, разбирање,
пријателство кон подредените така да секој поединец од различни работни групи да се
почуствува како дома. Меѓучовечките односи треба да се базираат на следните атрибути:
отвореност, доверба, заемно почитување, автентичност, солидарност, подршка,
чуствителност, колегијалност итн.
Меѓучовечките односи неможат да се разгледуваат без концептот на хиерархија.
Со хиерархијата се детерминира редот и се распределува моќта во организацијата. Значи
поединците немаат право да бираат што, како, и со кого да работат бидејќи тоа е
утврдено.

Здруженија на вработени.

За одржување на човечките ресурси, односно за заштита на нивните права во

претпријатијата од големо значење е организирање на вработените во разни здруженија.
Пристапување кон одредени здруженија од страна на вработените се врши на доброволна
основа.
Синдикатите претставуваат најмасовен облик на здружување на работниците.
Работничкиот синдикат претставува здружение на вработени формирано со цел да се
преговара со менаџментот за прашања од интерес за вработените. Во зависност од тоа во
која гранка се формира, разликуваме синдикат на занаетчии, индустриски синдикат,
синдикат на вработени во јавниот сектор и сл.
Причини за пристапување кон синдикатот се различни:
 Економско подобрување.
 Сигурност на работата.
 Опшествен статус.
 Колективна сила.
 Изразување на незадоволство.

207
Колективно преговарање. Колективното преговарање е процес чија цел е преку
спогодување и дискусија да се дојде до прифаќање на правилата и одлуки кои се од
заеднички интерес и за работодавец и здруженијата на работниците.
Колективното преговарање е заеднички регулаторен процес со кој се регулираат
односите помеѓу менаџментот и човечкиуте ресурси. Тоа има политичка и економска
позадина. Имено двете страни се заинтересирани за одреден степен на моќ помеѓу нив, а
исто така за одреден економски ефект.
Процесот на преговарање започнува со:
 Подготовка за преговарање.
 Преговарање.
 Завршување на преговорите.
Подготовка за преговарање опфаќа поставување цели, дефинирање стратегија и
прибирање на податоци. Во таа смисла синдикатот треба да ја определи: целта што сака
да ја постигне; минимумот кој може да се прифати и
отворено барање за кое веруваат дека ќе придонесе да се постигне целта.
Процесот на преговарање користи неколку тактики: да се настапи отворено и
реално; да се предизвика другата страна; се испитуваат ставовите; се поставуваат
прашања; се набљудува однесувањето, а при тоа внимателно се слуша за да се проценат
предностите и слабостите на другата страна.
Завршување на преговорите е последната фаза од процесот на преговарање.
Активностите во врска со завршување на преговорите се сведуваат на резимирање на
позициите, понудување на конечен предлог кој ќе ги задоволи потребите на двете страни и
постигнување на спогодба, односно договор.
Кога синдикатот неможе од менаџментот да издејствува да му се задоволат
барањата, тогаш може да се случи штрајк. Штрајкот претставува одбивање на
работниците да доаѓаат на работа или може да го сведат работењето на минимум. Ова е со
цел да му се покаже на менаџментот дака синдикатот има моќ и дека бара да му се
задоволат некои барања. За да не се случат проблеми од видот на
штрајк или намалување на обемот и квалитетот на работењето, во развиените земји, при
колективното договарање се користат арбитражата и медијацијата како методи за
елеминирање на проблемите.
Медијацијата е метод со кој, преку трета неутрална страна им се помага на
менаџментот и на синдикатот да го разрешат ќорсокакот. Медијаторот (посредникот) дава
предлози и се обидува да го олесни разговарањето.
Арбитражата е метод со кој трета страна ги слуша двете страни, ги анализира
аргументите и одлучува што е обврзувачко за синдикатот, а што е обврзувачко за
менаџментот. Арбитерот го одредува договорот, а неговата одлука е финална.
За успешно спроведување на процесот на преговарање преговарачите треба да
поседуваат одредени вештини:
 Аналитичка способност.
 Соживување (емпатија).
 Способност за планирање.
 Способност за интеракција.
 Способност за комуникација.

208
Колективни договори. Со колективните договори се доуредуваат во согласност со
позитивната норматива, правата и обврските помеѓу работниците и работодавецот, како и
начинот и постапките за решавање на меѓусебните спорови.
Колективните договори се склучуваат во писмена форма на определено и
неопределено време. Колективните договори се склучуваат на ниво на држава, гранка или
работодавец.
Во РМ на национално ниво, Владата на РМ и организацијата на мнозинскиот
синдикат склучуваат општ колективен договор за ОДВ, ЈПУС и ЕЛС и други правни лица.
На ниво на гранка колективен договор склучуваат надлежната организација на синдикат и
надлежната организација на работодавците. На ниво на работодавец колективен договор
склучува управниот одбор или друг соодветен орган на управување утврден со закон или
статутот на работодавецот и синдикатот. Општите и гранските колективни договори се
регистрираат во Службен весник на РМ, додека колективен договор на ниво на
работодавец се објавува на начин утврден во договорот.

Постојат четири типови на колективно договарање кои доминираат во односите

синдикат – менаџмент.
 Прв тип е дистрибутивното договарање. Кога има дискусија за некое прашање,
ако победи синдикатот, тогаш губи менаџментот и обратно.
 Втор тип е интегративното договарање. Овде постои т.н. давање и земање за да
се донесат одлуки корисни за двете страни.
 Трет тип е договарањето со отстапки. Ова договарање се случува многу често
поради падови на економијата. За да опстанат и за да може да се продолжи со
производството, работодавците бараат намалување на платите на вработените
во замена за нивно отпуштање. Во овој случај се гарантира сигурноста на
работното место, но се намалува платата.
 Четвртиот вид на колективно договарање е договарање во континуитет.
Заедничкото тело составено од претставници на работниците и од претставници
на работодавецот има постојано состанок кој се одржува на договорен датум за
да ги разреши проблемите.

Заштита при работа и други мерки на подршка

Здравјето и безбедноста на работниците како дел од МЧР секогаш е главна тензија

на работното место помеѓу работниците и работодавците кое влијае врз продуктивност и
благосостојбата на вработените. Несоодветната заштита при работа резултира со
инциденти, кои водат кон прекинување на работниот процес, повреди и смрт на
работници. Денес низа закони ја регулираат оваа материја од ЧР во организациите. Во таа
смисла менаџирањето на системот за здравство и безбедност при работа подразбира
преземање на следните чекорио:
Воспоставување полититка. Таа е во согласност со позитивната норматива во
државата. Политиката подразбира идентификување на опасностите пошироко и во
организацијата и проценка на ризикот.
Организирање на персонал. Организацијата треба да одбери и оспособи персонал и
тела кои ќе овозможат развој на здравствена и безбедноста култура во организацијата и

209
успешно се вклучат во активности за заштита и спасување на работниците при појава на
разни инциденти.
Изготвување план и сет на стандарди. Планот обезбедува начин на
искористување на ресурсите за справување при појава на инциденти, но и развивање
стандардни опоеративни процедуруи за ангажирање на луѓето.
Мерење на перформансите.Подразбира развивање на мониторинг кои можи да се
идентификува како активен (пред да се случи несакан настан) и реактивен мониторинг
после случувањето на таков настан.
Ревизија и преглед. За да се охрабри организацијата доследно да ги спроведи сите
претходно споменати чекори, истата треба да подлежи под ревизија. Во поглед на
ревизија и преглед особено е карактеристично регулирање, односно забрана на:
пушењето, алкохолот, дрогата, насилство итн. Регулирање на супстнциите опасни по
здравје, заштита од пожари, почитување на правилата итн.

Заминување на човечките ресурси

Заминување на ЧР од организацијата може да биде според повеќе основи:

 Заминување во пензија
 Заминување под бирото за вработување
 Заминување од организацијата поради казни
 Самоиницијативно заминување (флуктуација) итн
Флуктуацијата претставува самоиницијативно трајно напуштање на
претпријатието од страна на вработениот. Самиот поим на флуктуација на човечки
ресурси упатува на сознанието на непостојаност на човечките ресурси во претпријатието.
Најчеста причина за напуштање на претпријатието е незадоволството од работното место,
односно од претпријатието. Флуктуацијата може да биде интерна и екстерна.
Интерна флуктуација имаме кога вработениот го напушта работното место, но не и
претпријатието, додека екстерна кога вработениот си заминува од претпријатието.
Интерна флуктуација може да биде хоризонтална и вертикална. Хоризонтална
флуктуација постои при ротација на работни места, разместување и замена на вработени,
додека вертикална најчесто станува збор за напредување или назадување на вработените.
Флуктуацијата на човечки ресурси предизвикува дополнителни трошоци на
претпријатието за обезбедување нови работници. Финасиските трошоци се поголеми за
постручни поспецијализирани кадри. Анализата на флуктуацијата е неопходна не само за
утврдување на стабилноста на работната сила туку претставува важен инструмент на
менаџментот на човечки ресурси.

210
 Тема 16
ГРУПИ И ТИМОВИ

Поим и дефиниција за групи

Поголемиот дел од животот луѓето го поминуваат како дел од некоја група. Со

раѓањето се дел од семејството, во градинка се дел од смена, во училиште се дел од клас
итн.
Луѓето се собираат заедно од различни причини: да се дружат (излетничка група),
да играат (детска група од улица) да ловат (ловечко друштво) или да сработат нешто
заедно што неможе никој сам ( тим).

Не постои општо прифатена дефиниција. Сепак како одредби на групата како

социјална заедница се сметаат следните:

211
 1. Групата е најмала социјална заедница во која секој со секого може да стапи во
интеракција. Според тоа како некој оптимум за големината на групата може
да се земе 5 членови, а долна граница е 3 , бидејќи 2 претставува само пар.
2. Групата има заедничка цел.
3. Групата има водач
4. Групата функционира според одередени правила на меѓусебно однесување.
5. Групата развива своја клултура.
Ако се земат во предвид овие својства може да се дојде до една општоприфатлива
дефиниција за групата:
Социјална заедница од ограничен број на членови помеѓу кои постојат
интерперсонални односи, со значително меѓусебно влијание и одредени норми на
однесување, заради постигнување заеднички цели или остварување одредени
интереси.

Причини за формирање на групи

Основни причини за формирање на група или за приклучување кон некоја група кај
луѓето се следните:
 да остварат некоја заедничка цел
 да се чуствуваат посигурни (безбедни)
 да си го олеснат извршувањето на некои активности кои не се во можност сами
да ги завршат.
 да ја задоволат потребата за социјална припадност итн.

Можностите за формирање на групи се различни затоа и класифицирањето или

поделбата на групите е од различни аспекти.

Поделба на групите

Основна поделба на групите е неструктуирани и структуирани .

Неструктуирани групи се оние кога луѓето се собрани на некое место, луѓе кои
имаат делумно слична или иста цел, но не преземаат никаква акција и членовите немаат
улоги. Во овие групи спаѓаат: публиката масите и социјалните движења. На масите и
публиката основна карактеристика им се неорганизираноста. Социјалните движења се
резултат на спонтано собирање на луѓе со слични верувања и исти цели.
Структуираните групи за разлика од неструктуираните се збир на луѓе кои имаат
не само исти туку и заеднички цели кои се усогласени и каде секој член во групата има
свое место и своја улога.

212
 НЕСТРУКТУИРАНИ ГРУПИ СТРУКТУИРАНИ ГРУПИ

публика мали групи

маса организации

социјални движења големи опшествени

групи

Според Никола Род постојат 5 особености за структуираните групи:

 Заеднички цели на групата
 Заеднички акции или интеракции.
 Поделба на функциите меѓу членовите на групата
 Постоење на систем од правила на однесување на членовите на групата.
 Свесност за тоа дека некој член е на некоја група.

Фази на формирање на групата и тимот

Постојат пет периодични фази во формирање на групите и тимовите. Тоа се:

Фаза 1: Формирање. Со формалното определување на членовите на тимот тој се
уште не е ниту група. Кога членовите ќе бидат известени за членството во тимот тие
почнуваат да разислуваат за нивната улога во тимот. Меѓутоа, дури кога тие прв пат ќе се
состанат тие поконкретно размислуваат за својата позиција во тимот и внимателно ги
истражуваат границите на прифатливо однесување во групата. Може да се каже дека тие
стојат како неодлучни пливачи крај базен испитувајќи ја водата со прстите од нозете. Ова
е фаза на иницијално раѓање на групата односно фаза на транзиција од статусот на
поединецот до статусот на член на гурпата и период на тестирање на водството на водачот
како формално така и неформално. Во оваа фаза карактеристични чувства на членовите
се:
- Возбуда, исчекување и оптимизам;
- Гордост поради учеството во проектот;
- Почетна, приврзаност кон тимот;
- Сомневање, страв и незгода во врска со претстојната работа.

213
 - Ваквата емотивна состојба оневозможува тимот да постигне значаен напредок во
реализацијата на задачата. Меѓутоа, ако се постигне целта на оваа фаза: транзиција
од поединец во членови на тимот, тогаш оваа фаза ги оправдала вложените
индивидуални напори и организациски ресурси.

Фаза 2: Бура или превирање. Бурата е најверојатно најтешка и за иднината на

тимот критична фаза во неговиот развој. Доколку оваа фаза не се води професионално
(постоење на обучен интегратор или фасилитатор) како резултат на оваа фаза се можни
две ситуации: претворање на тимот во квази тим или негово распаѓање. До оваа криза
доаѓа поради разликите во очекувања на членовите на тимот и тешкотиите што
произлегуваат од тимското, наспроти индивидуалното работење. Овие состојби се
огледаат во:
 Отпор кон задачата и кон пристапите за решавање на задачата со кои што
поединецот-член не е добро запознаен;
 Остри флуктуации во ставот во врска со тимот и со шансите за успешноста на
проектот.
Поради тоа и во оваа фаза енергијата претежно се троши на заемното учење и учењето за
преживување на групата, повеќе отколку на вистинско решавање на задачата. Ако тимот
преживее во оваа фаза, остварена е нејзина улога.

Фаза 3: Нормирање. Она што во фазата на превирање се покажало како ефективно

правило на здружено дејствување, или пак однапред поставените правила од интеграторот
се покажале како тоа, на индиректен начин во текот на оваа фаза членовите се смируваат
по прашањето на конкурентна лојалност и одговорност.Тие интимно го прифаќаат тимот,
неговите основни правила (или "норми"), своите улоги во тимот и индивидуалноста на
колегите во тимот. Како резултат на тој процес, во оваа фаза се манифестираат:
 Нова способност да се изрази критика на конструктивен начин:
 Прифаќање на членоството во тимот;
 Олеснување, бидејќи се чини дека се ќе излезе добро.
Со прифаќањето и практикувањето на нормите значително се зголемуваат заемната
доверба и почит. Разликите се гледат како предност, а не како ограничување.

Фаза4: Изведување. Вистинската ефективна работа на тимот се остварува во оваа

фаза. Тимот веќе ги има средено сопствените односи и очекувања. Најголемиот и
најзначајниот дел од процесот на учење за заедничко работење веќе е завршен. Конечно,
членовите на тимот ги имаат откриено и прифатено предностите и слабостите што ги има
секој од нив и имаат научено кои се нивните улоги. Сега тие се посветуваат на задачата и
покрај решавањето на задачата, тие сега содржински го учат од другите она што не го
знаеле, а е корисно за решавање и имплементацијата на задачата. Во оваа фаза од развојот
на тимот се присутни следниве чувства:
- Членовите имаат увид во личните и групните процеси и подобро разбирање на
сопствените предности и слабости;
- Задоволство со напредокот на тимот.
Во оваа фаза тимот е ефективна и кохезивна единица поради што синегријата доаѓа
до полн израз. Она што долг период се инвестирало во претходните фази, сега се

214
ефектуира во завршување на многу поголем дел од задачата за многу пократко време.
Тимот е созреан и ги дава плодовите.

Фаза 5: Разделување. Оваа фаза ја нема кај сите автори. Јас сметам дека таа е
мошне важна за ширење на културата на тимското работење низ организацијата. Колку
што во фазата на формирањето на тимската работа и враќањето секој на своите редовни
задачи, се јавува чувството на задоволство, сигурност во себе, полетност. Ова е всушност
фаза на генерално зацврсување; поединечно изјаснување за оствареноста на
индивидуалните и тимските членови на тимот, спременоста да се користи искуството на
членовите на тимот, спременост да се користат искуството во слични тимски работи и да
се користат елементи од тимското работење во секојдневните работни ситуации и конечно
да се пренесува знаењето и искуството кај другите членови во организацијата.
Едно од клучните сознанија во проучувањето на развојот на групата е дека
наведените фази се циклични, иако една по една следат секвенцијално. Имено, по фазата
на превирање се преминува во фазата на нормирање, но кај поединци или кај целата група
може да дојде до враќање во фазата на превирање или дури и до преформирање на
групата, за циклусот да започне одново.

Видови на организациски групи

Групите во организациите и самите организации се структуирани групи. Овие

структуирани групи се предмет на наше интересирање. Во зависност од критериумот
постојат повеќе видови на групи.
1. Според сложеноста разлкикуваме: мали групи, организации и големи
опшествени групи
2. Според интензитеот на интерперсонални односи разликуваме: примарни и
секундарни групи. Семејството е примарна, а борд на директори е секундарна
група.
3. Од аспект на влијание на групата врз членовите разликуваме: референтни и
нереферентни групи. Пријателската група обично се зема пример за
референтна група.
4. Од аспект дали функциите на членовите се утврдени или не разликуваме:
формални и неформални групи. Кај формалните групи функциите на членовите
се утврдени.
5. Според целите на постоење разликлуваме: социо-групи и психо-групи. Социо
групите постојат за да остварат некои објективни цели и задачи, пр:
Производствени групи. Психо-групите постојат за задоволство, пр. Пријателски
групи.
6. Од аспект на постанокот можат да бидат: вештачки и природни групи.
Вештачки се групи создадени за експериментирање, а природните кои спонтано
се создаваат заради некои интереси.
7. Според времетраењето се: привремени, односно непостојани (комисија,
штрајкувачки одбор итн.) и трајни, односно постојани ( организациски
единици) итн.

ОРГАНИЗАЦИСКИ
ГРУПИ 215
 формални неформални

постојани непостојани пријателски интересни,

Тимови

Групно одлучување

Решавањето на проблеми во групите во основа има големи предности но и недостатоци

Како предности можат да се споменат:
 Групата може да сугерира повеќе пристапи во решавање на проблемите
 Групите во себе имаат повеќе познавање за проблемите одколку секој сам
поединец
 Решавањето на проблемите во групата ги зголемува шансите за успешно
извршување на работата. Кога луѓето помогнат во решавањето на проблемот
тие крајното решение го сметаат за сопствено и повеќе се интересираат за
негова имплементација.
 Кога луѓето помогнале во одлучувањето сакаат таа одлука и да се реализираа и
влијаат врз завршување на работата.
 Групното одлучување го зголемува ризикот, а тоа може да доведе до подобри
одлуки.

Како недостатоци можат да се споменат: Пример

 Групите имаат тенденција да одлучуваат прерано. Често може некое решение
да биде вешто манифестирано и да се прифати како такво и да не се оди на
целосно исцрпување на можностите на групата преку други предлози.
 Во групите преовладуваат формалните и неформалните водачи и тие обично ги
наметнуваат своите решенија.
 Повеќе членови во групата можат да се здружат и да поминат нивни одлуки и
решенија и ако не се најдобри.
 Членовите на групата секогаш имаат различни погледи, цели и интереси и
поради тоа може процесот на одлучување да влезе во ќор сокак.
 Одлучувањето во група често одзема повеќе време и економски е поскапо.

216
Карактеристики на тимот

Тимот е формална и привремена (релативно трајна) група, формирана заради

реализација на конкретна задача преку поделба на улогите на нејзините членови со што се
овозможува нивно синергетско или здружено дејство односно ефективност на тимот да
биде поголема од простиот збир на поединечните ефективности.
Од дефиницијата произлегуваат неговите основни карактеристики:
1. Задача. Првата специфичност е конкретната задача за која се формира тимот.
По оваа специфичност тимот би требало да се вбројува во привремените групи.
Но некои теоретичари во тимови ги вбројуваат и тимовите со релативно трајни
повторливи задачи како што се екипажи на сложени системи ( авионски
екипаж, екипаж на багер итн)
2. Улоги. Поделбата на улоги на членовите е втора значајна карактеристика на
тимот. Поделбата на улоги може да биде по разни основи во зависност од
видот на тимот( проектен тим, тим за одлучување, спортски тим итн) Поделбата
на улогите не значи строга поделба на работните задачи туку само примарна
грижа за таа улога, а секој член има грижа за заедничките задачи. пр.
најилустративно тоа може да се види кај фудбалскиот тим, кога голманот не
може да ја брани топката, тоа го прави некој друг играч. Ја фаќа топката со
рака. Со тоа тој се жртвува, заработува казна, но на својот голман му дава
шанса да го одбрани пеналот во интерес на тимот. Ваквото мешање во друга
улога на тимот е до граница на компетентност односно до граница на
ненанесување штета на тимот.
3. Синергија. Синергија е мерка, појава кога ефективноста на тимот е поголема
од простиот збир на поединечните ефективности на членовите на тимот.
Синергијата е мудроста на тимот. Квазиматематички тоа е (1+1>2) Но често
може да се случи кај тимовите каде не е изградена доверба и култура на почит и
соработка да се јави негативна синергија каде (1+1<2)
Имајќи ги предвид овие карактеристики процесот на развој на високо ефективен
тим ја следи следната крива почнувајќи од група, квази тим, потенцијален тим, реален тим
и високо ефективен тим.

Високо ефективен тим

Учинок Реален тим

Работна група

Потенцијален тим

Квази тим

Работа на тимот
217
Етапи во развојот на тимот

Во овој дел од текстот ќе се запознаеме со етапите на развој на тимот од аспект на

членовите на тимот.
1. етапа. Владее правилото ЈАС СУМ. Меѓусебно запознавање на членовите. Се
карактеризира со повремен меѓусебен љубезен дијалог и невербална
комуникација.
2. етапа. Членовите на тимот се запрашуват која е нивна заедничка цел. Крајна
цел , тимски цели итн.
3. етапа. Процес на дилеми. Дали јас ќе имам корист од учество во тимот. Која
корист Ќе ја имам? Дали можам успешно да ја одиграм улогата? Дали сите
подеднакво ќе се трудат? Дали сите соодветно ќе бидат наградени? Итн.
4. етапа. Кои вештини му се потребни на секој член за ефикасно тимско
работење. Потреба од дополнителни вештини и потреба од нови членови.
Увидување на несоодветност на некои членови, нивно напуштање или
исклучување.
5. етапа. Одмерување на сили. Различна доминација и ангажираност на членовите.
Личните приоритети сеуште доминираат над тимските. Тешкотии во собирање
на тимот во исто време и на исто место итн.
6. етапа. Во оваа етапа членовите сваќаат дека заедничката работа е
попродуктивна и тимските интереси ги истакнуваат пред личните. Членовите
се активни во слушање на другите, комуникацијата е отворена и искрена. Има
различни мислења и несогласувања но без критики и лични напади. Во оваа
етапа се појавуваат креативни идеи. Се појавува синергија.
7. Ова е последна етапа од развојот на тимот и се карактеризира со висок морал,
лојалност, отвореност, прифатливост верност кон тимот. Во тимот владее
правилото на мнозинството. т.е. правилото НИЕ СМЕ.

Квалитети на тимската работа

Потребни квалитети на тимската работа се:

 Прагматичност. Соодветно реагирање на проблемите.
 Издржливост. Членовите на тимот треба добро да ги знаат целите на тимот,
да ги прифатат истите и да се посветени на нивно извршување.
 Аналитичка способност. Членовите добро да ги согледаат работите,
теоретски да ги осмислат и во поблиска или подалечна иднина истите да ги
прифатат.
 Способност за решавање на конфликти.
 Трпеливост
 Толеранција
 Почитување на мислењето на другите
 Спремност кон промени
 Доверба меѓу членовите на тимот.

Улоги во тимот

218
 Различни истражувачи имаат дефинирани различни улоги на членовите на тимот.
За овој пристап врз основа на анализа на повеќе теоретичари ( Добрин Канев, Меридит
Белбин, Тодор Кралев, Цветко Смилевски итн.) можат да се идентификуваат девет
поединечни улоги на тимот:
1. Координатор/претседавач- има силно изразено чуство на објективност добар
комуникатор, и проценувач на луѓе, мирен и со самоконтрола.
2. Обликувач, моќен и подготвен за предизвик, динамичен, во тек со настаните и
нетрпелив.
3. Мотор/машина- има добар интелект, имагинација и знаење, но е малку
непрактичен и затворен.
4. Набљудувач- аналитичен, прецизен, неемоционален, суров итн
5. Истражувач на извори- ентузијаст, упорен, комуникатор, здодевен
6. Имплементатор-трудољубив, работи со здрав разум, поседува добри
организациски способности
7. Тимски работник- допадлив, ги мотивира луѓето, создава тимски дух, не
ризикува.
8. Финишер- свесен, грижлив, работлив, прецизен, педантен, естетичар, напорен
9. Експерт/специјалист- поседува посебни вештини, способност, знаења во
одредена област итн.
Vidovi timovi

Vo pretprijatijata se formiraat razli~ni vidovi na timovi. Nekoi od niv vklu~uvaat samo

menaxerski kadar, drugi nemenaxerski kadar, a najgolem del od niv gi vklu~uvaat i menaxerite i
drugite vraboteni. Timovi gi formiraat menaxerite i imaat obvrska da izvr{at odredeni zada~i
preku koi organizacijata }e mo`e da gi ostvari svoite postaveni celi. Menaxerite (rakovoditelite
na timovi) ja kontroliraat aktivnosta na timot. Se organiziraat kako vertikalen ili horizontalen tip
na timovi.
Vertikalnite timovi pretstavuvat grupa od menaxer i negovi podredeni vo formalen lanec
na komanda. Se narekuvaat i funkcionalni ili komandni timovi i vklu~uvaat vraboteni od
pove}e ili pomalku nivoa od hierarhiskata struktura vo ramkite na funkcionalnata
departanizacija.
Horizontalnite timovi vklu~uvaat vraboteni od isto ili pribli`no isto hierarhisko nivo no
od razli~ni struki i razli~ni organizacioni delovi na pretprijatieto. Tie se javuvaat kako komiteti
(komisii) i proektni timovi (timovi so specijalna namena). Komitetite voobi~aeno traat dolgo
vreme i re{avaat za povtorlivi, redovni problemi i odluki. Komitetot kako forma ostanuva iako
negovite ~lenovi mo`at da se menuvaat. Proektniot tim ima privremen karakter i se formira za
re{avawe na odreden specifi~en proekt ili zada~a. Posle re{avaweto na problemot timot
voobi~aeno se raspu{ta.
Sovremeniot menaxment razviva kategorija na timovi vo praksata poznati kako
supertimovi. Supertimovite pretstavuvaat grupi od 3-30 rabotnici od razli~ni sektori na
pretprijatieto koi zaedni~ki re{avaat problemi so koi vrabotenite sekojdnevno se sre}avaat. ^esto
se narekuvaat i samoupravni timovi bidej}i upravuvaat sami so sebe bez da postoi nekakva
formalna kontrola vrz niv. ^lenovite na ovie timovi ja pripremaat svojata dinamika na rabota, ja
odreduvaat stapkata na produktivnosta, se snabduvaat so oprema i materijal za svoite potrebi, se
gri`at za podobruvawe na kvalitetot na svoite proizvodi i uslugi, sorabotuvaat so drugi
supertimovi i so svoite potro{uva~i. Postojat razli~ni mo`nosti za formirawe na samoupravni

219
timovi vo pretprijatijata. Tie mo`at da se formiraat za izgotvuvawe na odreden proekt ili
re{avawe na odreden problem, no mo`e da se institucijaliziraat kako stalen, permanenten del na
nekoja kompanija. Uspe{nite pretprijatija gi praktikuvaat samoupravnite timovi taka {to site
rabotnici vo pretprijatieto u~estvuvaat najmalku vo eden samoupraven tim koj {to se kontrolira
samiot i koj gi donesuva site potrebni odluki, od oblasta na finansiite (buxetot), dinamikata na
razvoj, pa se do vrabotuvawe i obuka na kadrite.
Osnovni karakteristiki na samoupravnite timovi se:
- timot e odgovoren za "relativno cela zada~a";
- site ~lenovi na timot imaat razli~ni kvalifikacii potrebni za obavuvawe na zada~ata
koja se izvr{uva;
- timot e ovlasten da odlu~uva za pra{awa kako {to se: metodi na rabota, dinamika na
rabota i imenuvawe na ~lenovi za rabota na razli~ni zada~i;
- vrz osnova na ostvareniot u~inok grupata kako celina go odreduva nadomestokot.
Samoupravnite timovi imaat posebno zna~ewe vo pretprijatijata koi svojata dejnost ja
naso~uvaat kon globalniot pazar.
Razvojot na tehnologijata i globalnite dvi`ewa vo op{testveno- ekonomskata i politi~kata
svera go afirmiraat razvojot na internacionalnite samoupravni timovi poznati kako virtuelni
timovi. Virtuelnite timovi se formiraat vo kompanii koi {to imaat svoi filijali vo drugi zemji i se
sostojat od ~lenovi od site niv koi sorabotuvaat i me|usebno se povrzuvaat preku globalnata
kompjuterska mre`a i drugite na~ini na globalno komunicirawe. Mnogu ~esto vakvi timovi
kompanijata formira zaedno so konkurentnite kompanii so cel za re{avawe na problemi od
zaedni~ki interes kako {to e zabrzuvawe na pojavata na nov proizvod. Liderskata pozicija vo
timot se menuva me|u ~lenovite vo zavisnost od oblasta na ekspertizata {to e potrebna za sekoja
to~ka od proektot. Virtuelnite timovi so svojot internacionalen karakter mo`at da vklu~at ~lenovi
na kompanijata od razli~en geografski opfat na nejzinite filijali. Spored toa dali gi opfa}aat
filijalite od potesno ili po{iroko podra~je mo`at da bidat: transnacionalni, reprezentativni i
podredeni timovi.
Transnacionalniot tim e sostaven od multinacionalni ~lenovi od filijalite vo pove}e
razli~ni zemji. Tie imaat strate{ki karakter i re{avaat za problemi vo izrazito kompleksno
okru`uvawe. Karakteristi~no za ovie timovi e multikulturnata raznolikost na samiot tim koja
proizleguva od razli~nite kulturi na negovite ~lenovi. Site tie se vklu~uvaat vo timot poneseni od
sopstveni sva}awa, na~in na razmisluvawe, perspektivi, predrasudi, jazi~ni karakteristiki i
razli~en na~in na odnesuvawe {to go zgolemuva rizikot od konflikti i nedorazbirawa i mo`e vo
golema mera da go poremeti edinstvoto na timot. Sepak pravilnoto upravuvawe so
multikulturalizmot vo niv ima i svoja golema pozitivnost vo odnos na zbogatuvawe na timot i
pro{iruvawe na domenot na zaedni~ko odlu~uvawe. Tie pridonesuvaat vo donesuvaweto na
odlukite za globalnite razvojni celi i strategii na kompanijata, za strukturata na globalnite
proizvodi, re{avaat za globalnite interesi na firmаta vklu~uvaj}i gi i programite za razvoj na
filijalite. Transnacionalnite timovi se odgovorni za koordinacijata na aktivnostite na podredenite
timovi i gi odr`uvaat vitalnite odnosi me|u aktivnostite na celata kompanija.
Reprezentativnite timovi pretstavuvaat regionalni ili divizioni rabotni timovi ~ija
zada~a e da gi povrzuvaat glavnata direkcija i filijalite na kompanijata preku prenos na
informacii i odluki. Toa ne zna~i ednonaso~en prenos na odluki od vrvot kon filijalite tuku
nivnata zada~a e da gi koordiniraat filijalite na regionalno nivo i da posreduvaat me|u vrvot i
regionalnite filijali. Ovie timovi se fokusiraat na razvoj na kadrite na regionalno nivo,
rasporeduvawe na resursite, povisoka operativna efikasnost vo izvr{uvawe na aktivnostite na

220
filijalite kako i prefrluvawe na prioritetot na aktivnostite od edna na druga filijala. Naj~esto
~lenovite na reprezentativnite timovi pripa|aat vo nego zaradi nivnata rakovodna pozicija vo
nacionalnite filijali vo regionot.
Podredeniot tim e lokalna operativna rabotna grupa koja e naso~ena kon efikasno
odvivawe na zada~ite na filijalata. Ovie timovi mo`at da vklu~uvaat ~lenovi i od drugite filijali
so cel da se za~uva edinstvoto na kompanijata i nejziniot sistem na vrednosti a ne filijalata da
pretstavuva izolirana celina. Podredenite timovi ja prevzemaat odgovornosta za izvr{uvaweto na
uslugite vo ramkite na pravniot sistem i ekonomskite uslovi na domicilnata zemja.

Тема 17
ОРГАНИЗАЦИСКИ ПРОМЕНИ

Поим и дефиниција

Постигнувањето на нов квалитет во релативно подолг период го сметаме за промена. Од

тука видливоста на новото однесување, новиот резултат на работата и неговата релативна
трајност е објективна карактеристика на промената.
Карактеристична за организацијата е категоризацијата на формални и вистински промени.
Во литературата за организациските промени може да се сретне тврдење дека има две
категории на промени: меки и тврди промени кои одговараат на меките и тврдите
елементи на организацијата. Како тврди елементио на организацијата се јавуваат:
структурата, процесите, финансиите итн., додека меките елементи се: луѓето, односите,
мотивацијата. Формалните промени одговараат на тврдите елементи, а суштинските на
меките елементи.

Карактеристики

Од претходно кажаното може да се констатитра дека организациската промена треба да

биде:
 видлива, манифестна ( да не остане во главата само на врвниот менаџер, тука ја
согледаат поголем број од вработени)
 релативно трајна, а не инцидентна ( да доведе до нејзина цел-поголема
организациска успешност и поголемо лично задоволство- старото претходно
однесување ние понепријатно во однос на новото.
 значајна барем за дел од организацијата ако не за целата. ( да се реализира и во
тврдите и во меките елементи на организацијата) На долг рок организациските
промени се интегрални за сите делови, а не само за некој дел од организацуијата.
 Интегралноста на организацискат промена произлегува од системската поврзаност
на сите елементи и компоненти на организацијата.
 Трансфер на учењето и промената произлегува од нужноста промената да започне
на едно место но потоа да се рашири низ целата организација.

221
  Спиралноста се гледа во однсот промени- проблеми- промени , односно кога
еден циклус на промени се институционализира започнува нов циклус на промени
во организацијата и така континуирано.

Видови на промени

Покрај обработениоте во текстот, разликуваме

 Формани и суштински промени
 Меки и тврди промени
 Промени во зависност од стилот на менаџментот

Формани и суштински промени Карактеристична за организацијата е

категоризацијата на формални и вистински промени. Формалните промени одговараат на
тврдите елементи, а суштинските на меките елементи.

Меки и тврди промени . Согласно тоа во литературата за организациските промени

може да се сретне тврдење дека има: меки и тврди промени кои одговараат на меките и
тврдите елементи на организацијата. Како тврди елементио на организацијата се јавуваат:
структурата, процесите, финансиите итн., додека меките елементи се: луѓето, односите,
мотивацијата.

Промени според менаџмент стил. Во зависност од стилот на менаџмент исто така

разликуваме промени со: колаборативен (соработувачки) стил, косултативен стил,
директивен стил и коерцитивен (принудувачки) стил.
Мали усогласувања

Модуларна транс.

Корпорац. трансф.
Фино дотерување

Стил
на менаџмент

Колаборативен

Консултативен

Директивен

Коерцитивен Степен на промена

222
 Колаборативниот стил најчесто одговара на тековното работење. Консултативниот
стил најмногу одговара на промени во одредени сегменти на организацијата,
Директивниот стил се користио налмногу за промени на ниво на организавцција или
корпорација, додека коерцитивниот стил се користи за промени во организацијата во
услови на кризи.

Модели на организациски промени

Покрај наведените во текстот модели на организациски промени како важни ќе ги

споменеме и СКИТОП ( синергетско креирање и интегрално трансферирање на
организациските промени) методологијата. Покрај тоа ќе ги споменеме и моделите на
промени без ментор и со ментор.

СКИТОП методологија. Според Смилевски методологијата на промени започнува

со иницијални промнени на меките елементи ( организациската култура) а потоа на
тврдите елементи ( организациското архитектуирање)
Особено е значајно иницијаторот или актерот на промената соодветно да биде награден и
промената да биде прогласена за корисна. Со тоа се генерира енергија за движење на
промената. Тоа води кон јакнење на органиозациската посветеност од страна на
вработените и воспсоставување нов систем на наградување како инфраструктура за
подршка на промените.
Според СКИТОП ( синергетско креирање, и интегрално трансферирање на поромените)
методологијата на промени претрставува комплексна активност на екстерно менторство и
интерна тимска работа во организациите која минува низ следните фази:
1. Подготвување на промените
2. Визионирање на промените (визија, мисија, стратегија)
3. Култивирање (градење на организациска култура)
4. Архитектуирање ( дефинирање на организациските приоцеси, структура
и екипирање на новата организациска структура.)
5. Енергизирање ( систрем на плати и др. бенефиции)
6. Трансферирање
Секоја од фазите се се структуира на уште 6 чекори, и тоа:
1. Поаѓање
2. Согледување на фазната дестинација
3. Обезбедување на организациска интеграција
4. Градење на организциска структура
5. Постигнување на организациска посветеност
6. Имплементација на промените од таа фаза
Ваквата интегрирачка улога на трансферот во секоја фаза го сочинуваат три просторни
димензии:
1. Извршен трансфер, се однесува на трансфер на учењето во промена на
индивидуалното однесување што е основна цел на секое учење
2. Дисеминативен трансфер се огледа во промента да се рашири и кај другите
прво најблиските соработници и пошироко.

223
 3. Развоен трансфер укажува на тоа во секоја фаза да се случат можните промени
и тие да претставуваат основа за промени во наредната фаза.
Како посебни стратегии за пшромени се јавуваат:
Емпоириско рационална. Луѓето се разционални и нивното поведение е водено
од сопствен интерес
Нормативно редуктривна. Промената на нормите или ставовите кон тие норми.
Авториртарно принудна. Принуда за прифаќање на промената.

Промени без ментор . Основни чекор во оваа промена се промени, организациски

проблеми, решенија, различни погледи и нтереси и најчесто деструктивни конфликти

Мапа на динамиката на промени без ментор

Промени

Организациски проблеми

Потребни решенија

Различни Различни
погледи интереси

Промени со ментор. Основни чекор во оваа промена се промени, организациски

проблеми, решенија, различни погледи и нтереси. Претогдно наведените чекори
ментророт добро ги насочува и место деструктивни конфликти се појавуваат
конструктивни конфликти кои доведуваат до успешна промена. Наведените чекори за
двата модела се заеднички објаснети.

Промени

Организациски проблеми

Потребни решенија

Различни Различни
погледи Ментор интереси
224
 Конструктивен конфликт

Промените. Промените по природа се деструктивни. Најчесто се создаваат од надвор.

Деструктивноста се огледа воУспешна
тоа штопромена
тие создаваат проблеми., бидејќи ја нарушуваат
воспоставената динамичка рамнотежа во животот или во функциониурањето на
сиустемот, организацијата.

Организациските проблеми. Организациските проблеми се директно или икндерктно

екстерно иницирани но нивната конкретна појавна форма е интерноио определена.

Решенија. Проблемите неминиовно ја наметрнуваат потребата од донесување на

решенија. Квалитетот на решенијата зависи одо квалитетот на менаџерските одлуки и
нивно спроведување.

Различни погледи и интереси. Карактеристично за одлучувањето и спроведувањето е

дека менаџерите и вработените (луѓето) во организацијата имаат различни погледи и
интереси. Тоа најчесто води до деструктивни конфликти и не решавање на проблемот
односно до несуспешна организациска промена.

Ментор. Менторот е лице најчесто од надвор кое има искуство и знаење и кое има улога
да ги усогласи различните погледи и различнитре интереси успешно имплементирање на
одлуките.

Коонструктивниот конфликт. Коонструктивниот конфликт овозможува позитивна

синергија а деструктивниот негативна синергија. Конструктивен конфликт е оној кој
генерира доволно енергија за успешна промена.

Успешни промени. Успешните организациски промени се основа за позитивна спирала

на зголемување на организациската компететнтост и организациската посветеност преку
поинаков поефикасен и поефективен пристап вои работата.

Основни детерминанти на организациските промени се: средината, индивидуарта и

водството и нивниот меѓусебен однос кои заедно претставуваат еден интегрален процес
на организациски промени. Во таа смисла е особено значајно непосреден трансфер на
нови начини на однесување, промоција на нови вредности и создавање на средина за
подршка и поттикнување на промените.

225
 ТЕМА 19
СТРАТЕГИСКИОТ МЕНАЏМЕНТ
1. ДЕФИНИРАЊЕ НА ПОИМИ ОД ЗНАЧЕЊЕ ЗА СТРАТЕГИСКИОТ МЕНАЏМЕНТ

Стратегискиот менаџмент е континуиран процес кој вклучува обиди за согласноста или

положбата на организацијата со промените во средината на најдобар можен начин. Тој
вклучува адаптирање на организацијата на надворешната средина. Во таа смисла вклучува
ефективно натпреварување или поставување на организацијата во средината.
Стратегискиот менаџмент е фокусиран на стратегиските одлуки, додека стратегиското
планирање бара тие да се стават во практика. Стратегискиот менаџмент вклучува
минимум стратегиско планирање и стратегиска контрола. Повеќе приоди во
дефинирањето на Стратегискиот менаџмент:
1. Од аспект на одлучување, СМ е збир на бројни и разновидни одлуки на различни
нивоа на менаџментот кои ја дертерминираат долгорочната перформанса на
претпријатието.
2. Од аспект на окружување, СМ се дефинира како процес на испитување на
сегашното и идното окружување, формулирање на целите на претпријатието,
донесување, извршување и контрола на одлуки сврзани со остварување на целите
во сегашното и идно окружување.
3. Од аспект на фазите, се дефинира како формулирање, извршување и оценка на
акциите кои ќе овозможат препријатието да ги оствари своите цели. Формулирање
на стратегија преку идентификување на внатрешните предности и слабости,
идентификување на надворешните можности и ограничувања, планирање и
извршување на стратегијата преку алокација на ресурси, мотивирање на
вработените, определување на тактики и политика и контрола и оценка на
извршувањето на стратегијата.
4. Од аспект на стеикхолдери, СМ е процес низ кој претпријатието анализира и учи
од неговото интерно и екстерно окружување, формулира долгорочни и
краткорочни цели, креира стратегии, ги извршува стратегиите се со цел да се
задоволат интересите на стекхолдерите особено клучните стеикхолдери.

Стратегиското планирање вклучува формулирање и оцена на алтернативните стратегии,

избор на стратегија и разработка на план за ставање во практика на стратегијата.
Стратегиско планирање опишува дека периодичните активности што ги презема
организацијата водат грижа за промените во нејзината надворешна средина. Денес бројот
на стратегиските планери се намалува. Во организациите има неколку стратегиски
планери. Тие се намалија врз две основи: развојот на компјутерите кои овозможуваат
226
стратегиското планирање да се реализиора со помал број на луѓе и децентрализацијата
која овозможува во стратегиското планирање да земат учество линиските менаџери и
други лица во организацијата.

Стратегиската контрола вклучува обезбедување имплементација на избраната

стратегија Контролирањето подразбира процес на споредување на актуелните резултати
со планираните ги утврдува разликите и укажува на изработка на неопходните промени.

Стратегиски одлуки можат да бидат дефинирани како забележително делување на

организацијата. Стратегиските одлуки можат да вклучат промени во некои од следните:
основен концепт на организацијата, улога во опшеството, промена во избор на производ
или услуга во пазарот, промена на конкуренцијата на фирмата на пазарот итн.
Стратегиските одлуки се комплексни и широко рангирани. Стратегиските одлуки можат
да дефинираат вклучување на вредности, ризици, и неизвесности вклучуваат многу
недостижни и пресудни претпоставки. Стратегиските одлуки тендираат да вклучат
високи форми и тешки за оцена. Тие често можат да бидат и временски неопределени.

Долгорочното планирање е планирање за настани кои ќе се случат во текот на неколку

години, најчесто повеќе од пет години и не е синоним на стратегиското планирање. Затоа
не е секое долгорочно планирање стратегиско планирање.

Стратегија е примерок во организацијата со важни решенија (одлуки) и акции и вклучува

неколку клучни средини или работи за кои фирмите се разликуваат. (воената
терминологија). Во воена смисла стратегијата вклучува целокупна борба против
непријателот на голема средина или целокупната земја, користење на морето, воздухот и
земјата.

Тактика е специфична акција на организацијата чија грижа е надвор од грижата за

стратегијата. (воената терминологија). Тактиката е однос на специфични значења
вклучува посебни видови на акции на море, воздух, земја, користење на специфични
акции на пооделни борбени средства пр. тенкови, авиони итн.

Оперативен менаџмент дејствува со ,,ден по ден,, операции во бизнисот. Тој е вклучен

во производството, маркетингот продажба на добра и услуги. Организацискиот дијаграм,
менаџмент информациски систем, менаџмент на постројки, активностите на
супервизорите, состаноците за продажба и други активности се фокусирани на ефикасно
испорачување на добра или услуги на фирмите. Тоа сето може да се нарече оперативен
менаџмент. Оперативниот менаџмент е поврзан со стратегискиот преку главната цел.
Оперативните елементи на организацијата можат да функционираат како ефективност и
ефикасност.
Стратегискиот менаџмент е континуиран флексибилен, адаптибилен,
проактивен, креативен процес фокусиран на стратегиските одлуки, кој овозможува
компатибилност на организацијата во средината на најдобар начин.

227
2. ИСТОРИЈА И ЕВОЛУЦИЈА НА СТРАТЕГИСКИОТ МЕНАЏМЕНТ

Промени
Во опишувањето на ,,шокот на иднината,, А.Тофлер назначува дека во 50 000 години
човечка егзистениција може да се подели во приближно 800 животни периоди од по 60
години. Од тие 800 животни периоди:

 Првите 650 беа периоди во пештера.

 Следните 70 кажуваат за комуникација од едно животно време до друго
 Само следните 60 покажуваат широко распространет свет на пишување
 Следните 17 покажуваат мерки со точност (прецизност)
 Само следните 2 говорат за електрична енергија
 Последниот актуелен период ја гледа целокупната основа на материјалните добра
кои можат да бидат земени за сигурност на денешницата

Промените во 20 век може да се прикажат во средината на следниот начин како услов за

појава на бројни видови на стратегии. До 50 и 60-те години од 20 век промените можат да
се прикажат како 5%, во периодот до 70-те години промените се околу 10%, до 80-те
промените можат да се објаснат со 17%.
Денес променливоста на средината е многу фрекфентна. Променливоста може да се
однесува на: вредноста на валутата, цената на стоките, енергенсите, опремата,
суровините, транспортот итн. Во иднина се очекува променливоста на средината да биде
високо фрекфентна. Тоа бара голем број стратегии на одговор. Истото графички е
прикажано на следната слика.

Минато Сегашност Иднина

Мала фрекфенција Пофрекфентна Висока фрекфентна
на променливост променливост променливост

Мала колебливост Зголемување Голема колебливост

на колебливост

Зголемување на фрекфенцијата и амплитудата на промени

228
Ваквата анализа укажува на брзината на прилагодување на фирмите на новата
технологија. Ако во минатото таа брзина била мала бидејќи периодите на промени биле
долги, денес тоа е обратно промените се брзи и периодите на промени се што пократки.
Одговор на промени

Во минатото мерките во однос на промените на средината биле релативно спори и во

основа дисконтинуитетни во средината и необични. За овој тип организација и ситуација
се: релативно едноставна организација и релативно стабилна средина, преземените задачи
како основа на стратегискиот менаџмент биле релативно лесни. Многу фирми земале тип
на стратегија и стратешки одлуки кои биле релативно некомплицирани.
Како организациите растат во продуктивноста, различноста, географското проширување,
организациска комплексност, вертикална интеграција итн., нивните потреби за формален
стратегиски менаџмент растат.
Развојот на старетгискиот менаџмент може да се одреди низ четири фази:

Финансиско планирање
Финансиското планирање се однесува на изработка на годишни буџети и финансиски
планови кои се рамка за планирање на активностите на деловните функции. Финансиското
планирање се јавува најрано и тоа се сведува на подготвување буџет (план на преходи и
расходи) од страна на менаџерот за активностите на претпријатието во наредната година.
Од најрани времиња, трговецот размислувал и планирал преходи и расходи за одделните
активности во наредниот период. Во оваа фаза, претпријатието е интерно ориентирано и
се обидува да обезбеди подобра оперативна контрола со помош на буџетската контрола.
Стратегијата зависи од менаџментот на врвот. Таа е заснована на нивното знаење за
структурата на трошоците и за проценките како промените во производот ќе се одразуваат
врз работењето за, врз таа основа, да развиваат соодветни финансиски планови. Во
педесеттите години во ХХ век финансиското планирање се покажало како недоволно,
затоа што менаџерите се соочила со размисување за позицијата на претпријатието на
подолг рок, а тоа подразбирало инвестирање на подолг рок кое не дава соодветни
резултати во тековната година. Затоа се променило кон подготовување планови за неколку
години и, соодветно, кон планирање на приходите и расходите за подолг временски
период.

Планирање засновано на предвидување

Планирањето засновано на предвивувања се однесува на предвидување на идните фактори
како основа за поефикасно планирање на растот на претпријатието. Претпријатието го
проширува својот хоризонт на планирање за повеќе години однапред. Тоа се овозможува
со помош на бројни и разновидни техники за предвидување. Со тоа се унапредува
ефикасноста при донесувањето на долгорочните одлуки. Менаџментот ги конфронтира
долгорочните импликации од одлуката и потенцијалот на претпријатието пред ефектите
да станат видливи во сегашноста. Многу важен нуспроизвод на оваа фаза е ефективната
алокација на ресурси. Сепак, ова планирање се покажало недоволно поради обемноста на
планирање на сите активности и предвидувањето на поголем број фактори. Имено, во
услови на динамичност на промените што се јавиле во седумдесеттите години (нафтена
криза), ваквото планирање резултирало во обемно планирање со мали ефекти.
Натамошниот развој на системите на планирање одел во насока на фокусирање на напорот

229
на планирање кон стратегиските фактори кои се од пресудно значење за успехот на
претпријатието на долг рок.

Екстерно ориентирано планирање (стратегиско планирање)

Екстерно ориентирано панирање или стратегиско планирање значи определување на
клучните стратегиси фактори за ефикасна конкуренција и настап на пазарт.
Претптијатието почнува да планира со намера да одговори на пазарните услови и
стратегики да мисли во однос на конкуренцијата. Ресурсите се алоцираат динамично и
креативно, со цел поефикасно да се задоволат потребите на потрошувачките преку
формулирањет и избор на алтернативни стратегии. Сепак, во практика се покажало дека
определувањето на стратегиските фактори и стратегијата што треба да се промени не
значи и успешна примена на планираните активности. Имено, многу често одличната
стратегија не можела да се спроведе во самото претпријатие. Тоа поттикнало
размислувања за поврзување на стратегиското планирање со извршувањето на
стратегијата и контролата на извршувањето во еден процес на стратегиски менаџмент.

Стратегиски менаџмент
Претпријатието почнува да ги упатува сите ресурсни стратегии, да развива конкурентска
предност, со цел да помогне во креирањето на успешна иднина. Во оваа фаза,
стратегиското планирање се обединува со извршувањето и контролата во единствен
процес на стратегиски менаџмент. Со помош на планирањето се унапредува стратегиското
одлучување за потрошувачите и ресурсите. Со процесот на планирање се стимулира
претприемачкото однесување, додека со вредносниот систем се засилуваат обврските на
менаџерите кон стратегијата на претпријатието. Со контролата на извршувањето се
настојува да се согледаат можностите отстапувања на критичните точки и се презамаат
корективни активности. Со вкупната примена на стратегискиот менаџмент се настојува да
се оствари одржлива конуректска предност и да се креира сопствена иднина. Треба да се
истакне дека развивањето стратегиски менаџмент во кое и да било претпријатие бара
посебен напор, за да може да помине низ овие фази. Обично во првата фаза од
започнувањето со бизнисот и развојот на претпријатијата се применува планирање на
приходите и расходите за пократок период, а со развојот на бизнисот се започнува да се
размислува подолгорочно и стратегиски. Кога претпријатието станува поголемо се јавува
неопходност за формализирана примена на процесот на стратегиски менаџмент. Притоа,
потребни се способности и знаење од менаџментот на врвот како за воведување на
стратегискиот менаџмент, така и за создавање тим одговорен за спроведување на
стратегијата на претпријатието.

Акцентот е во тоа: Колку повеќе и повеќе принуди (притисоци ) во средината и

можностите се гледаат, се повеќе и повеќе стратегиско внимание да посветат денешните
фирми. Тоа јасно укажува во комплексните фирми да се преземаат активности на
стратегиски менаџмент.

НИВОА НА СТРАТЕГИСКИ МЕНАЏМЕНТ

230
 Врз нивоата на стратегиски менаџмент влијаат повеќе фактори во организацијата. Ние ќе
ги разработиме нивоата според организациската структура и според стратегиите.

Нивоа според организациската структура.

Формалната организациска структура, по својата природа може да биде едноставна и

сложена. Обично, помалите претпријатија имаат едноставна организациска структура,
додека поголемите претпријатија имаат сложена организациска структура. Нивоата на
стратегискиот менаџмент во претпријатието можат да се класифицираат во зависност од
организациската структура. Според тоа, постојат:
 Организациска структура со една ниво на стратегиски менаџмент,
 организациска структура со две нивоа на стратегиски менаџмент,
 организациска структура со три нивоа на стратегиски менаџмент
Едноставна организациска структура има претпијатие кое дејстува само во едно
подрачје од бизнисот, а стратегискиот менаџмент на ниво на претпијатието и оној на ниво
на сектор се концентрирани во мала група менаџери на врвот. Овој модел на стратегиски
менаџмент обично претставува синоним за мало претпријатие, кое има еден домен на
дејстување.
Кај претпријатијата со сложена организасика структура постојат три нивоа на
стратегиски менаџмент. Па, така постои стратегиски менаџмент на ниво на
претпријатието, на ниво на секторите и на ниво на деловните функции.
Стратегискиот менаџмент на ниво на претпријатие означува определување во кој
бизнис е претпријатието, во кој нов бизнис сака да влезе, и како да се алоцираат ресурсите
помеѓу бизнисите. Ваквата стратегија се развива за претпријатија со сложена
организациска стратегија, кои дејствуваат во повеќе домени. Тие се судираат со
проблемот дали да останат во постојаниот бизнис, ги оценуваат потенцијалните нови
бизниси, избираат ново подрачје на дејствување и оценуваат како да се алоцираат
ресурсите помеѓу секторите. Со тоа, стратегискиот менаџмент на ниво на претпријатие ги
определува општите ставови кои растат и се развиваат.
Стратегијата на ниво на претпријатие е, пред се, ориентирана кон радиусот на
дејствување и кон потребните ресурси за остварување на стратегија. Притоа се
поставуваат прашањата:
 во кој бизнис претпријатието треба да влезе;
 кој се целите и очекувањата од секој посебен бизнис;
 како треба да се алоцираат ресурсите за да се остварат целите и сл.
Според Питер Дрикер, менаџмерите на ова ниво треба да определат цели што
треба да се остварат во следниве подрачја:
 учество на пазарот;
 иновации;
 производ:
 финансисии и финансиски ресурси;
 профитабилност;
 менаџерско извршување на развојот;
 ставови и вредности на вработените.

231
 Стратегискиот менаџмент на ниво на сектор означува како секој одделен сектор ќе
се обиде да ја оствари својата мисија во дадено подрачје, со што ќе придонесе да се
оствари стратегијата на ниво на претпријатието. За секој сектор ја истакнува потребата за
зголемување на конурентската позиција на производите или услугите на претпријатието
во дадена дејност или даден пазарен сегмент. На пример, во секторот за козметика
стратегијата може да биде зголемување на учеството на пазарот на алкохолни парфеми во
нашата Република.
Прашањата што се поставуваат пред менаџерите на секторите можат да бидат:
 како секторот да се натпреварува на неговиот пазар;
 кои производи и услуги треба да ги понуди;
 кои се потрошувачите што треба да се услужат;
 како да се алоцираат ресурсите на рамката на секторот за да се остварат
поставените цели и сл.
Стратегискиот менаџмент на нивоа на функции означува каква подршка треба да
им биде дадена на стратегиите на ниво на сектор и на ниво на претпријатие.
Функционалните стратегии се идентични како за претпријатие со едноставна
организациска структура, така и за претпријатие со сложена огранизациска структура.
Стратегијата на деловните функции треба да ги поддржи стратегиите на претходните две
нивоа, и да ги покрива подрачјата како што се: маркетинг, производство, набавка,
финансии, истражување и развој и кадри. Стратегијата на функционалното ниво ја
истакнува ефикасноста на одлуките сврзани со максимизирање на резултатите на
функциите, засновани на инпут обезбеден со одлуките донесени на ниво на претпријатие и
на ниво на сектор. Во рамките на ограничувањата поставени од врвно и од средно ниво на
менаџмент, деловните функции развиваат стратегии за различни активности, со цел да се
унапреди извршувањето. На пример, типична стратегија на функцијата маркетинг може да
биде да се зголеми продажбата за 3% во наредната година во однос на претходната
година. Поаѓајќи од ова, маркетингот ќе се обиде да ги продаде постојаните производи на
различни потрошувачи на постојанито пазар или на нови потрошувачи на нови пазари.

Нивоа според стратегиите.

Секоја организација треба да определи место во опшеството, кој придонес ќе го има, од

кој сектор или економија ќе биде дел, дали ќе биде профитабилна или непрофитабилна
итн. Стратегиските насоки можат да бидат развиени за обезбедување на фирмата на
линиско, оперативно, на ниво на организација за обезбедување на производите и услугите
во ценоефективно значење. На крај за фирмата конкурентна во повеќе од една бизнис
средини или пазар стратегијата може да се развие за интеграција и меѓусебни врски меѓу
различни бизниси. Различни автори ги имаат опишано овие средини, типови, или нивоа со
различни стратегии но во основа можат да се дефинираат 4 нивоа: стратегија на
претпријатие, корпоративна стратегија, стратегија на бизнис единица и
функционално/оперативна стратегија.

Стратегија на претпријатие (претприемачка стратегија). Во секоја организација при

прегледот на големината или секторот на економија социјална улога има стратегијата. Таа
можи да не е формално воспоставена но несомнено егзистира. Стратегијата на
232
претпријатие според Ансоф, е насочена на мисијата, целите и улогата на
организацијата во опшеството. Таа одговара на прашањето: Зошто организацијата
постои? Од кој сектор или економија е дел? Каква функција во опшеството има-
профитабилна или непрофитабилна? Каква форма на односи постојат? итн.
Стратегијата на претпријатие влијае на стеикхолдерите (кои имаат влог во
фирмата) тука се вклучуваат инвеститори, кредитори, муштерии, менаџментот,
вработените, локалните власти и граѓаните имаат причина во организацијата да го
регулираат степенот на владеење и да ја прифатат улогата на претставување на интересите
од релативно моќни малку стеикхолдери во фирмата.

Корпоративна стратегија. Корпоративната стратегија одговара на прашањата: За кој сет

на бизниси фирмата конкурира? Колку можат да бидат интегрирани? Дали овој тип на
стратегија е прифатлив за организацијата која конкурира на повеќе од еден пазар?
Примарен интерес на корпоративната стратегија е: Какви портфолио бизниси има
фирмата сега и во иднина? Колку бизнисите се комплементарни со моќта и на колку
корпоративни нивоа ресурсите ќе бидат алоцирани во различниите бизнис единици?
Стратегијата на ниво на корпорација делува во различни положби и таа започнува во нови
ризици или оддели. Основен интерес во иднина е рационално да одлучува кои бизниси
придонесуваат во целокупната корпорација.

Стратегија на бизнис единица. За поедини бизнис компании и за секоја бизнис единица

или пазар придонесуваат мултибизнис портфолио стратегии кои ќе бидат развиени
фокусирајќи се на производството, или пазарот или сегмент од индустријата.
Фокусот на стратегијата на бизнис единица е како да се интегрираат различните
функционални средини во бизнисот ( дизајнот на производи, производство, маркетиниг
итн) продуцираќи конкурентно предимство. Фокусирана е исто така во повеќе фази
сместена секоја во функционална средина и соодветно алоцирање на секој основен
ресурс.

Функционално/оперативна стратегија. Успехот на индивидуалната бизнис стратегија

зависи не само од позицијата на фирмата и конкуренцијата на дел од пазарот, но исто од
координацијата на различните функции и дизајнот на оперативни барања производството,
пазарот, средствата, подршката во производството или услугите. Функционалната
стратегија вклучува што ќе биде направено во секоја од клучните функционални
средини и алоцираќи ги и ресурсите во тие средини. За пример, ако стратегијата на
бизнис единицата на фирмата има понуда на одреден сегмент од пазарот колку тој
производ ќе биде комплементарен со прегледот на цената, квалитетот, карактеристиките
(својствата) и други фактори. Исто така стратегијата ги согледува производството,
дистрибуцијата и финансиските функција. Оперативната стратегија треба да менаџира
со оперативните единици и линиската средина како производствен план, канцеларија за
продажба, приход на мало, ценоефективното значење итн.

СТРАТЕГИСКИ МЕНАЏМЕНТ ПРОЦЕС

Во комплексните организации формалниот процес е неопходен за да се обезбедат

стратегиски анализи и решенија (одлуки) направени со грижа од надвор и интегриирани.
233
Идеално планирачкиот процес на организацијата ќе ја следи визијата на ЦЕО од врвот
до долу. Неодамнешните истражувања покажуваат дека формалните процеси
резултираат со подобри стратегиски одлуки кога организацијата егзистира во
релативно стабилна средина. И зголемување на успешната работа е најдобра во релативно
стабилна средина.

Процесот започнува со визијата на топ менаџментот и анализа на вредностите.

Вредностите и очекувањата на надворешните стеикхолдери и внатрешните стеикхолдери
има многу важно влијанието на организациската мисија или намера. Тој исто ги
разгледува политиките, или насоките со кои се оперира, исто така целите и задачите и
стратегиските пропозиции избрани од фирмата. Мисијата, целите и задачите,
политиките анализа на надворешната и внатрешната средина созадаваат основна
база за стратегиска формулација вклучувајќи развој, оцена и избор на стратегиски
алтернативи.

Визија.

Визијата кажува зошто организацијата се создава. Визијата постои кај врвниот менаџмент
пред да се формира организацијата. Визијата е почеток на стратегискиот менаџмент
процес. Визија ги содржи вредностите и очекувања на стеикхолдерите. Визијата
доминантно влијае врз останатите елементи на стратегискиот процес

Мисија или намера на организацијата.

Почетна точка во формулација на стратегијата на организацијата е нејзината мисија или

намера. Тоа е улогата на организацијата во опшеството или економијата. Со мисијата
фирмата дефинира зошто постои, зошто го избрала тој сектор или индустрија а не друг.
Мисијата ги следи вредностите (барањата) на стеикхолдерите, на народот, на групи со
интереси во организацијата вклучувајќи ја јавноста и нивните претставници (владата)
Мисијата во основа се рефлекитира на компететивната практика и карактеристики.

Мисијата на фирмата е широк извештај, подржан и општо насочен за бизнис

активностите и основа во одредување на (основните и конкретни цели) и начин за
определување на стратегии. Институциите во нашето опшество можат да имаат мисија
која е добротворна, религиозна, социјална или економска. Во таа смисла
организацијата може да има повеќе специфично фокусирани мисии како: транспорт на
производи, комуникациски услуги и опремување, финансиски услуги.

Општи (основни) и конкретни цели

Одкако фирмата ќе ја дефинира мисијата-намерата, следен чекор е таа да дефинира што ќе

настојува да извршува, односно да ги дефинира целите. Основните цели се насоки или
желби на намерата на фирмата. Целите го вклучува следното:

234
  Соодветно водење на процедурата во конструктивно опремена индустрија.
 Остварување на континуирано високо ниво на профит и повраток на
инвестициите.
 Истражување, стабилен раст на пазарот, профит и дивиденда.
 Обезбедување на продуктивна работна сила во сите фази на работниот циклус.

И многу други основни цели би можеле да бидат наведени. Акцентот е дека тие се
широки и општи и можат да бидат континуитет на основа, но никогаш неможат да бидат
комплетна сатисфакција. Општите цели предвидуваат насоки за фирмата и за
работниците.

Како и да е целите не се текови, движење. Извештаите за интенциите или насоките

можат никогаш да не се реализираат, или во проценката истите многу тешко да се
реализираат. Од нив конкретните цели подржуваат многу специфични завршетоци и
можат да бидат ставени во рамката на основните цели и тие да постават специфична
временска рамка на нивно постигнување. Конкретните цели можат да варираат во поглед
на временската рамка и тие можат да бидат долгорочни и краткорочни цели.

Многу е важно општите и конкретните цели да се подржуваат едни со други. Општите

цели можат да бидат развиени на основа на дефиницијата на мисијата, додека конкретните
цели можат да бидат развиени врз основа на определување на некоја специфична основна
(општа) цел. Општите и конктретните цели се цели (нишани-насоки) за кои
стратегијата се развива и се важни за нејзина имплементација.

Основните и конкретните цели постојат во претпријатијата, корпорации-акционерски

друштва, здруженија) бизнис единици, на функционална и оперативна основа во фирмата,
во останатиот свет и во секоја средина каде што фирмата е вклучена.

Основните цели настојуваат кон долгорочни или континуирани резултати и немаат

специфично определена временска рамка на нивно извршување. Конкретните цели
имаат специфичен крај и се дел од рамката на основните цели. Во поглед на времето
можат да бидат кратки или долги.

На пример: фирмата може да има основна цел да постане ,,лидер во соодветната

индустрија,,. За подршка на оваа основна цел можат да се постават конкретни цели.
Долгорочна конкретна цел може да биде фирмата да постане ,, лидер во соодветната
индустрија во периодот од 7 години,,. Краткорочна конкретна цел може да биде
фирмата секоја наредна година да го зголемува учеството на пазаротт за 2% и за 7 години
да ја преземе водечката позиција во соодветната индустрија.

 основна цел да постане ,,лидер во соодветната индустрија,,.

 Долгорочна конкретна цел-лидер во периодот од 7 години,,.
235
  Краткорочна конкретна цел- зголемува учеството на пазарот за 2% во ред 7г.

За ова да се постигне во менаџмент процесот неопходно е да се процени

стратегиската ситуација.

Проценување на стратегиската ситуација ( анализа на средината)

Анализа на средината е важна затоа што средината е константно во промени, и

организацијата има потреба од промени, а со тоа постанува попродуктивна. Во грижата
менаџментот може да ги види промените на средината дали се од стратегиски
тенденции и истите да ги вгради во стратегијата. Промените и трендовите кои се од
стратегиско значење треба да се објаснат во организацијата и да се имплементираат во
стратегискиот информативен систем, кои може да функционира во фирмата засебно или
заедно со информативниот систем како менаџмент информативем систем. Одговорот на
промените бара поставување тим лидер, проценка на промените и преземање важни
активности на организацијата. Особено е потребна анализа на средината и нејзина
проценка доколку се работи за рапидни и непостојани промени на средината. Во
постабилна средина анализата и проценката се помалку потребни, овие задачи се
релативно едноставни и можат да се опишат со голема прецизност и мал ризик на грешка.
Во турболентна средина првично се поставуваат анализите и проценките, но пак
правењето на задачите е многу тешко, непрецизно и со ризик.

Проценување на стратегиската ситуација на организацијата и средината може да се

разбере од страна на организацијата како процена на општа надворешна средина и
внатрешна средина.

Надворешна средина

1. Општа средина. Надворешната средина вклучува фактори врз кои организацијата има
мала директна контрола. За многу фирми тоа вклучува голем број на економски
фактори, социјални фактори, политички фактори, легислатива, и технолошки
фактори. Фирмата може да има влијание во еден или во некои од овие средини. На
пример: инвестициите во една фирма можат да помогнат во промените во технолошката
средина. Овие фактори типично имаат подалечно влијание врз фирмата.

Можности и закани. Многу промени можат да се разберат како закани или можности.
Но како и да е промените повеќе се сваќаат како закани одколку можности, во зависност
од дијагностицирањето и разбирање на промените, нивното интерпретирање и влијание
(удар) и преземање на соодветни акции. Менаџментот мора да ги следи промените
интерпретира нивното влијание и презема соодветни акции. Задолжително фирмите со
ограничени ресурси за превентивно да ја искористат новата ситуација и да креираат
промени во организацијата согласно заканите и можностите.

236
Главни сили на средината кои дејствуваат се следните:

1. Економија, вклучуваќи такси, камати, инфлација, работен циклус, контрола на

цени и други општи услови. Некои сектори или производи се многу поосетливи
на економските фактори ( живеалишта, коли итн) од дуги ( храна, здравствена
грижа итн).
2. Технологија, вклучува дизајнирање на производи, процес на производство,
кавалитет на производот, иновации и нови сурови материјали итн).
3. Социјални фактори вклучуваат консумирање на карактеристиките, вредности,
безбедност на производи, демографија, промени во животниот стил, улогата на
жените и малцинствата во работата и др.
4. Политички/ правни (легислатива) фактори вклучуваат прописите, рестрикции,
политичка клима, заштита на средината, слободата и др.
Промените во овие средини можат да имаат забележително влијание врз фирмите,
производството, пазарот, способностите, конкуренцијата, методите на правење бизнис
итн.

2.Индустриска средина. Конкурентни фактори. Во додаток на општата

економска средина конкурентни фактори на индустриските организации или секторот за
економска подршка се бројните специфични можности и закани. На пример: дирекна и
индирекна конкуренција од други фирми, структурата на пазарот, големината на
пазарот, цените и влезот и излезот промените на пазарот, сите дистрибутивни канали се
важни определби на стратегиската ситуација во фирмата.

Индустриската структура на локален, регионален, национален и глобален пазар

и бројни создадени стратегиски групации за индустријата се многу важно значење.

Исто така, се важни факторите во однос на создавање на животниот циклус како и

рапидното растење на пазарот итн. Сите овие фактори-индустриски фактори се добро
искуство на кривата на ефекти кои можат да придонесаат.

Внатрешната состојба (средина).

Ресурси и компетенции на организацијата. Внатрешната состојба може да биде

анализирана исто така добро. Три димензии на спсобности влијаат врз силните и слаби
страни на организацијата:

 Вредности и очекувања на стеикхолдерите.

 Општи и конкретни цели на менаџментот.
 Ресурси и компетенции на организацијата.
Влијанието на овие фактори е врз големината, типот и формата на развој на
организацијата ( голема или мала, млада или здрела, концентрирана или разделена на
единици итн)

237
 Многу стеикхолдери можат да бидат надворешни за фирмата ( опшество,
заедница, кредитори, муштерии, влада итн) Други чисто внатрешни се ( топ и други нивоа
на менаџмент, персонал и други вработени ) додека трета група на фактори се
инвеститори. Додека стеикхолдерите се внатрешни надворешни или на границата
нивниот заеднички импакт се определуваат како сет на вредности и очекувани насоки за
водење на фирмата кои се елементи на внатрешната состојба.

Формулирање и оцена на стратегијата

Формулацијата на стратегијата започнува со процесот на правење на одлуки врз

анализа на стратегиска ситуација како определба на општи, индустриски и интерни
фактори и врз основа општите и конкретни цели дадени за расположивите ресурси и
компетенции. Формулацијата на стратегијата треба да обезбеди изборот на вистинските
проблеми за решавање.

Клучот за формулирање на ефективна стратегија е најден во основните променливи

на фирмата (јаки и слаби страни) кои можат да се изманипулираат за да се подобри
поставеноста кон средината. Овие барања разбираат кои стратегиски одлуки и повеќе
посебни сртратегии алтернативи се посоодветни за постојната и идната ситуација за
лицето на фирмата. Овде се подразбира процес на формулирање на општа стратегија на
претпријатие или корпорација и посебни стратегии на ниво на бизнис или функции, кои
претходно се запознавме. За сите нив се подготвуваат повеќе стратегиски алтернативи.
Понатака на нив се прави проценка или оцена. Во основа стратегиската оцена содржи
првично направени сигурни но необврзни стратегиски алтернативи и поставени на список
на ,,најдобри,, алтернативи базирани на критичните фактори за успех на фирмата. Ова е
вообичаен преглед на алтенативи во текот на формулацијата на стратегијата. Една од тие
алтернативи во актуелно време е најсоодветна.

Проценувањето на стратегиските алтернативи бара критериуми за прифаќање или

отфрлање. Тие можат да поминат или неможат да поминат како апсолутни критериуми
за прифаќање или отфрлање.

На пример: тие можат да бидат алтернативи за побрз повраток на инвестициите на сметка

на платите на вработените или фирмата ќе се зајмува дополнително и поспор повраток на
инвестициите но на вработените ќе им обезбеди подобри плати.

Многу од овие алтернативи се соочуваат со фактот да бидат отфрлени веднаш или во

некоја идна оценка. Други алтернативи, исто така, можат да бидат брзо пресечени. Во
оцената секоја алтернатива може да биде развиена и користена како основа за избор на
стратегија во најдобра форма. Во оцената на алтернативите се тестира квалитетот.

Планирање и имплементација на стратегијата

238
 Одкако стратегијата ќе биде оценета и избрана започнува критичната фаза на
имплементација. Имплементацијата на стратегијата е витално важна затоа што
брилијантни стратегии бедно ставени во акции може да биде неефективна стратегија
одколку добро имплементирана стратегија и помалку опишана како добра. На кратко
стратегијата исто така треба добро да се имплементира. Многу е лошо едни да ја прават
стратегијата а други да ја имплементираат. Додека формулацијата и оцената на
стратегијата се врши од оперативните организациски структури, процеси и системи
имплементацијата во најголем дел е административна задача. Консеквентно,
индивидуалците кои не се вклучени во формулирањето и процена на стратегијата и кои ги
користат постојните организациски процедури се најодговорни за имплементација. Овој
трансфер на одговорност е критичен за успехот на стратегијата.

За имплементација на стратегијата се прави план. Во фазата на имплементација планот

бара ставање на стратегијата во реалноста. Мастер планот е основа за краткорочно
планирање и ставање на возен ред на истиот на оперативна основа во фирмата. Тој
вклучува структура, систем, процес, или персонални размени на барања за
имплементација ресурси и буџет. Алокација на ресурсите се прави на време и тоа се
рефлектира на буџетот и редоследот (возен ред) на имплементација во единиците и во
фирмата.

Многу од ова го знаеме во стратегиското планирање вклучувајќи и користење формален

планирачки систем и техники во фазата на имплементација. Овде исто така, се
развиваат алтернативи и планот се развива поинаку доколку се оцени дека актуелниот
мастер план не кореспондира со актуелните настани.

Стратегиска контрола

Стратегиската контрола вклучува како стратегијата се имплементира или какви

резултати истита дава. Ако отстапува може да се побара корективна акција која ќе ги
модифицира активностите за имплементација на стратегијата. Во случај на настанување
промени на надворешната средина во текот на имплементацијата може да се посегне по
преоценување на стратегијата како дел од стратегиско контролниот процес.

Критичен елемент во стратегиската контрола исто како и во стартегиската формулација е

стратегискиот информациски систем. Стратегискиот информациски систем треба да е
витален да ги определи стратегиските резултати и важните промени во средината,
трендовите и изненадувањата.

Стратегиската контрола го комплетира процесот покажан на сликата, одговараќи на

прашањата: Дали стратегијата се имплементира онака како што беше избрана (или ќе биде
променета во текот на имплеменатцијата или деталното планирање)? Дали резултатите се
оние очекуваните? Ако одговорот на едно од овие прашања е негативен, мора да биде
преземена корективна акција. Корективната акција може да биде насочена кон средината
239
каде промените се случиле или да започне со модификација со деталните планови или ќе
се промени избраната стратегија и да се избере нова стратегија или пак модификација на
некој од основните или конкретни цели на фирмата. Модификација, прилагодување на
стратегијата или избор на нова стратегија.

Политика и процедури

Додека одреденни автори ја дефинираат политиката како дејство во имплементација на

стратегијата тие се доста коректни во одредување содржината на насоките во
формулација и избор на стратегијата.

На пример: Ако фирмата има политика која не е оделена од бизнисот, политиката

обавезно ќе се наметни на стратегиските алтернативи отворени во компанијата, таа ќе
сака да скрати многу стратегиски добри алтернативи ако не се во согласност со
политиката. Од друга страна стратегијата може со време да влезе во политичките
промени. Користеќи го овој пример пооделно опишувајќи ги можностите поделбата на
компанијата во неразвиен бизнис, можно е компанијата да сака да ја преоцени користа
од политиката за земање на овие... Генерално, општи насоки на влијание на политиката
врз стратегијата е поголемо.

Процедурите (Тактиките) можат да бидат земени како акции со стратегиската рамка

процедурите можат да придонесат за специфични искуства на политиките. Тие се
процедури или насоки како активности од ден на ден на фирмата, дизајнирани да го
обезбедат извршувањето на операциите во фирмата и да дадат насоки за политиките.

КОРИСТ ОД СТРАТЕГИСКИ МЕНАЏМЕНТ

Стратегискиот менаџмент вклучува интеракции на менаџерите на сите нивоа во

претпријатието, при формулирање, извршување и контрола на стратегиите. Примената на
стратегискиот менаџмент треба да овозможи да се подобри благосостојбата на
претпријатието, а особено:
1. активностите сврзани со формулирањето стратегија треба да ја зголемат
способноста на претпријатието за превенција од проблеми;
2. стратегиските одлуки засновани на групи, најверојатно, ги одразуваат
најголемите алтернативи. Постојат две причини поради кои подобрите одлуки
се, веројатно, резултат на овој процес. Прво, генерализирањето на
алтернативните стратегии ја потпомага групната интеракција. Второ,
скенирањето опции е подобро затоа што членовите на групата нудат
предвидување засновано на знаење;
3. мотивацијата на вработените се подобрува со оглед на фактот дека повеќе го
ценат наградувањето засновано на продуктивноста содржано во секој
стратегиски план. Кога вработените и нивните претставници партиципираат во
формулирањето на стратегијата, се овозможува подобро разбирање на

240
 приоритетите во претпријатието, а со тоа и дополнителна иницијатива за
однесување ориентирано спрема целите;
4. јазот што би се појавил меѓу поединци и групи треба да се намали кога
партиципацијата во формулирањето стратегија води кон развивање на
различните улоги. Групните состаноци, кои се карактеристика на фазата на
формулирање стратегија, промовираат разбирање на разликите;
5. отпорот кон промени треба да се намали. Партиципацијата помага за
елиминирање на неизвесноста која е основа на сите отпори. Прифаќањето нови
планови е поверојатно доколку вработените се запознаени со параметрите кои
ги лимитираат расположливите опции.
Основната предност на стратегискиот менаџмент е што му обезбедува на претпријатието
проактивна улога која е клуч за оддржлива конкурентска предност и подобра позиција
во однос на претпријатијата што имаат реактивна улога. Проактивниот приод кон
стратегискиот менаџмент вклучува предвидување на условите во окружувањето и
планирање на активностите, така што претпријатието ќе може да ги оствари поставените
цели.
Предност претставува и тоа што стратегискиот менаџмент обезбедува јасни цели и
насоки. Менаџментот е принуден да размислува и да дефинира каде претпријатието треба
да оди и кога се очекува да бидат остварени целите. Кога е познат саканиот резултат, им
помага на менаџерите и вработените во определувањето што да преземат за да бидат
успешни.
Со примената на стратегискиот менаџмент претпријатијата ги подобруваат дотогашните
резултати. Тоа незначи дека стратегискиот менаџмент гарантира успех и дека претпријата
нема да имаат финансиски проблеми, туку дека примената на стратегискиот менаџмент го
намалува ризикот од катастрофални потреси и ја зголемува веројатноста да се
искористат предностите што ги поседува претпријатието.
Понатамошната предност на стратегискиот менаџмент произлегува од запознавањето со
окружувањето. Со оценувањето на интерното и екстерното окружување и со земањето
предвид кога се формулира стратегија се создаваат средства за идентификација на
промените кои веројатно ќе се случат. Стратегискиот менаџмент му помага на
менаџментот да се сконцентрира на идните можности да ги анализира и да ги предвидува
непосредната и далечната иднина. Подоброто антиципирање на идното окружување го
оспособува менаџментот брзо да ги искористи предностите што нудат можностите во
окружувањето.
Примената на стратегискиот менаџмент во претпријатијата не значи автоматска гаранција
за успех, туку, тоа може да биде само почеток на ефективен и ефикасен менаџмент. На
таков начин, стратегискиот менаџмент го помага менаџментот да формулира алтернативи
за бизнисот, со што се прави оптимален избор. Така се овозможува ефикасна алокација на
ресурсите. Стратегискиот менаџмент:
1. обезбедува подобар водач за целото претпријатие при одговорот на
најкритичното прашање: што ние се обидуваме да направиме и оствариме;
2. ги прави менаџерите позапознаени со промените, со новите можности и со
развојот;
3. ги снабдува менаџерите со различност при оценката на барањата за
инвестирање;

241
 4. помага при унифицирањето на бројните стратегиски одлуки донесени од
страна на менаџерите на претпријатието;
5. креира проактивна улога на менаџмент.

ЗАМКИ ВО СТРАТЕГИСКИОТ МЕНАЏМЕНТ

Стратегискиот менаџмент во последната деценија бележи брза експанзија и е широко

прифатен во претпријатијата. Приманата на стратегискиот менаџмент за претпријатијата
создава низа предности. Општа корист за претпријатијата што го примануваат
стратегискиот менаџмент е што тие се поефективни, вработените се помотивирани и
позадоволни во однос на претпријатијата кои не го применуваат стратегискиот
менаџмент. Понатаму, стратегискиот менаџмент создава јасна претстава и го трасира
патот на препријатието за иднина. Со помош на стратегискиот менаџмент,
претпријатијата ги антиципираат идните ограничувања и можности.
Иако предностите од примената на стратегискиот менаџмент се очигледни и бројни, сепак
стратегискиот менаџмент покажува неуспеси и замки во кои може да се западне во текот
на примената. Причините поради кои стратегискиот менаџмент може да не ги даде
очекуваните резултати можат да бидат:
 неуспех во планирањето;
 грешки на менаџментот;
 замки во формулирањето, извршувањето и контролата на стратегиите.

Неуспех во планирањето. Планирањето е присутно во сите фази на примена на

стратегискиот менаџмент. Кога планирањето не ги дава очекуваните резултати, тоа
негативно се одразува врз ефективноста на стратегискиот менаџмент. Постојат четири
ситуации кога планирањето во претпријатието има голема веројатност да не успее:
1. кога претседателот на претпријатието не верува во планирањето;
2. кога престедателот на претпријатието не дозволува другите да подготвуваат
одлуки;
3. малите претпријатија едноставно немаат време за писмено формулирани
планови. Иако, тие можат да бидат успешни без формално планирање, сепак
постои голема веројатност да останат мали без планирање;
4. кога претпријатието брзо пропаѓа, тогаш тоа има потреба од многу работи.
Во такви услови постојат мали шанси за формализирање на процесот на
планирање.

Грешки на менаџерот. Стратегискиот менаџмент во претпријатијата може да не успее и

поради грешки на менаџерите. Се поставува прашањето: што ако стратегискиот
менаџмент не ги даде очекуваните резултати или стратегиите не водат кон ефикасно
извршување? Понекогаш, активностите на менаџерите не резултираат во добри одлуки.
Кога ќе се случи со неуспех, тогаш врвниот менаџмент се сменува. Од стратегиски аспект,
менаџерите можат да направат грешки кои можат да доведат до нивното сменување. Тоа,
со други зборови, значи дека сите врвни стратези не се успешни. Проблемите со кои се
судираат стратезите во стратегискиот менаџмент се следните:

242
 1. претпријатието нема да успее кога стратези со голема моќ креираат
преамбициозни стратегии кои ги игнорираат сигналите од окружувањето.
Овие стратези немаат развиено адекватен стратегиски менаџмент;
2. претпријатието нема да успее кога стратезите креираат преамициозна стратегија
заснована на ограничани ресурси во претпријатието. Во тој случај, стратезите
немаат адекватна анализа на нивните стратегиски предности.
3. претпријатието нема да успее кога стратези со преголема моќ одбиваат да ги
променат старите стратегии. Ова е навистина така, затоа што стратезите не ги
прифаќаат советите од подредените, а самите не вршат истражување на
окружувањето;
4. претпријатието нема да успее кога главните стратези не ја креираат
стратегијата. Овие стратези очекуваат претпријатието само по себе да развива,
без стратегија;
Замки во формулирањето, извршувањето и контролата на стратегиите.
Стратегискиот менаџмент во претпријатието може да не успее и поради запаѓање во
определени замки сврзани со процесот на стратегискиот менаџмент. Замките, по својата
природа, се однесуваат на:
 формулирањето на стратегијата;
 извршување на стратегијата;
 контролирање на стратегијата;
 други невидливи замки.

Други слабости

И додека вклученоста на стратегискиот менаџмент во претпријатијата генерира

бенефиции, тој може да создаде негативности, како што се;
1. препознатливо е дека процесот на стратегиски менаџмент е сврзан со
трошоци во поглед на времето вложено од учесниците, како и времето што
го трошат менаџерите надвор од работата. Менаџерите мора да бидат
обучени да прават распоред на нивните должности за да обезбедат потребно
време за стратегиски активности преку минимизирање на кој и да било
негативен одраз од оперативните одговорности;
2. индивидуалната одговорност може да се избегне доколку тие што ја
формулираат стратегијата не се навистина вкучени во нејзиното
извршување;
3. стратегиските менаџери мора да бидат обучени да антиципираат,
минимизираат или конструктивно да одговараат кога подредените кои
учестуваат ќе останат разочарани или фрустрирани поради неостварените
очекувања. Често, подредените добиваат имплицитна гаранција дека
нивната вклученост во која и да било фаза од формулирањето на
стратегијата ќе резултира во прифаќање на планот и, соодветно на тоа,
награда.
Слабост на стратегискиот менаџмент претставува и фактот што претпријатијата
остануваат во фазата на планирање, а многу малку внимание посветуваат на фазата за
извршување. Со други зборови, проблемот не е во самиот стратегиски менаџмент, туку во

243
оние кои го применуваат. Затоа претпријатијата треба да изработат план за извршување,
доколку се сака стратегискиот менаџмент да биде ефикасен.

244
LITERATURA

Knigi

1. Adizes,I., Upravljanje zivoten ciklus prediuzeca, Asse, Novi Sad, 2007, godina.
2. Bouman,K., Strategija u praksi, Prometej, Novi Sad, 2003 godina.
3. Beardwell,I., Nolden, L. Human Resource Management, Third Edition, Leicester: De Monfort
University, 2001.

245
4. Birchall, D., Creating Tomottow,s Organizations, FT Pitman publishing, London, 1995.
5. Bulat, V., Teorija organizacie, Informator , Zagreb, 1977 godina.
6. Vreg,F., Op{estveno komunicirawe, Komunist, Skopje, 1976 godina.
7. Gemmy,A., Management Modern, Controling Proces,1998.
8. Greenberg, J., et all, Behavior in Organizations, Siht Edition, Prentice Hall, International INC,
New Jerseu, 1997.
9. Damjanovic, M., Menadzerska revolucija, ZUNS, Beograd, 1990, godina.
10. Димитровски, Р., Менаџмент, 4-то изменето дополнето издание, ИМЗ, Скопје, 2008 godina.
11. D. Wren & D. Voich, citirano kaj D. Eric, Uvod u menadzment, Čigoja, Beograd, 2000 godina.
12. Digman, L., Strategic Managament, second edition, Irwin, Boston, USA, 1990.
13. Druker P., The coming of The New Organization, Harward Business Reveiew, 1988.
14. J. Stoner, R. Collins, P. Yetton, Menagement in Australia, PrenticeHall of Australia, Sidney,
1985.
15. Koontz, H., et oll.Management, Ninth Edition, McGraw-Hill Book Company, New York, 1988.
16. Kralev, T., Osnovi na menaxmentot, CIM, Skopje, 2001, godina.
17. Mintzberg, H., The nature of Managerial Work, Harper & Row, New York, 1974.
18. Mintzberg, H., Structure in Fives, Designin Effective Organizations, Englewood Clifs, NJ,
Prentice Hall, 1993.
19. Nikoloski,T., Psihologija na trudot, Filozovski fakultet, Skopje, 2000 Skopje.
20. Mockler J. Robert, The Management Control Proces, Prentice Hall, Engewood Cliffts,N.J. 1984.
21. Prangoska, L., Delovno komunicirawe, Institut za turizam, Ohrid.
22. Raymond, A. et al. (2000) Human Resource Managemet-Gaining a Competetive Advantage,
Irwin: McGraw-Hill.
23. Robey,D., Designing Organizations, Third Edition IRWIN, IBurr Ridge, llinois, 1991.
24. Safjert, Z., id r., Leksikom menadzmenta, UNDS, Beograd, 2006 godina.
25. Симончевска Л., Osnovi na menaxment, Bitola, Mikena, 2006 godina.
26. Смилевски, Ц., Предизвикот и мајсторството на организациските промени, Детра, Скопје,
2000 godina.
27. Solun~evski M., Menaxment na ~ove~ki resursi vo sistemot za za[tita i spasuavawe, Mikena,
Bitola, 2008 godina.
28. Stankovik,T., Planirawe, Fakultet civilne odbrana, Beograd, 2004, godina.
29. S. T. Bateman, P.C. Zeithaml, Management function and Strategy, Burr Ridge, Illinois, 1993.
30. Stonehouse & Drysdale, Training for change, Centre for Management and Human Resurse
Development, Skopje, 1995.
31. Shein, H.E., Organizational Culture and Leadership, Josseu-Bass Publishers, San Francisko, 1991.
32. Тодоров, Т., и др. Меѓународен менаџмент, Економски факултет-Прилеп, Скопје, 2000,
godina.
33. Tonovski, \., Svetot na komunikaciite, Institut za turizam,Ohrid, 1999 godina.
34. Fayol,H.,General and Industrial Management, Sir Isaac Pitma &Sons, London,1949.
35. Falmer, R., Noviot menaxment 1, Skaj, Skopje, 1994 godina.
36. Fluri, P., Nadzic M., Sourcebook on security sector reform, DCAF, Centre for Civil-Military
Relation, Belgrade, 2004 godina..
37. H. Weihrich & H. Koontz, Menedzment, MATE, Zagreb, 1998 godina..
38. C.R.Withlock,et oll. Just Do It, Management, (Превод) Менаџмент у акции, Малдост, Београд,
1990.
39. C., Murray The legacy of the 60-s , Commentary, 1992.
40. Wall, S., Wall, S., The New Strategists, New York, 1995.
41. [uklev, B., Menaxment, AD GIT, Goce Del~ev, Skopje, 1998 godina.
42. [uklev,B., Menaxment,Ekonomski fakultet, Skopje, 2004 godina.

246
247