PRIRUČNIK ZA

PARTNERSTVA


 Autorka: Ros Tenison (Ros Tennyson),
specijalizovana za partnerstva, direktor Obrazovnog programa Međunarodnog
foruma poslovnih lidera (International Business Leaders Forum)

Urednica sadržaja: Barbara Torgler (Barbara Torggler)

Tehnička urednica: Ana Hil (Anna Hill)

Prevod: Vanja Savić i Jelena Jerinić

Crteži: Gaj Vinabls (Guy Venables)

Dizajn i štampa izdanja na engleskom jeziku: www.blahdblah.com

Adaptacija dizajna za izdanje na srpskom jeziku: Nenad Trifunović

Štampa izdanja na srpskom jeziku: Standard 2

ISBN: 978-86-86857-00-2

Copyright: 2003. The International Business Leaders Forum (IBLF)

i Global Alliance for Improved Nutrition (GAIN)

Ova publikacija sastoji se iz dva dela:

I deo je kratka knjiga koja opisuje opšti proces od pokretanja do zaključivanja partnerstva
II deo je u formi samostalnih instrumenata čiji je cilj da omoguće praktičarima da razviju
delotvorna partnerstva.
Ideje i stavovi izneti u ovoj publikaciji predstavljaju stavove autorke i navedenih autora/ki
priloga (videti na koricama knjige).

 SADRŽAJ:

1
IZAZOV PARTNERSTVA
RAZLOZI ZA SKLAPANJE PARTNERSTAVA
PREPREKE ZA STVARANJE PARTNERSTAVA
GLAVNI PRINCIPI PARTNERSTVA
IZAZOV LIDERSTVA

2
IZGRADNJA PARTNERSTAVA
IDENTIFIKACIJA PARTNERA
OCENJIVANJE RIZIKA I KORISTI
SADRŽAJ

MAPIRANJE RASPOLOŽIVIH RESURSA

3
SPORAZUMI O PARTNERSTVU
OBEZBEĐIVANJE PODRŠKE PARTNERA
PREGOVORI ZASNOVANI NA INTERESIMA
UPRAVLJANJE I ODGOVORNOST

4
UPRAVLJANJE PROCESOM PARTNERSTVA
PARTNERSKE ULOGE
PARTNERI KAO LIDERI
PARTNERSKE VEŠTINE
DOBRA PRAKSA PARTNERSTAVA

5
IZVOĐENJE USPEŠNIH PROJEKATA
UPRAVLJANJE U PRELAZNOM PERIODU
DRŽATI SE ZADATKA
IZVEŠTAVANJE, PROVERA I REVIDIRANJE

6
ODRŽAVANJE PARTNERSTAVA
DUGOROČNO PLANIRANJE
PRIDOBIJANJE VEĆEG ANGAŽOVANJA
IZGRADNJA INSTITUCIONALNIH KAPACITETA

7
USPEŠNO PARTNERSTVO
DEFINISANJE USPEHA
RAZMENA DOBRIH ISKUSTAVA
SARADNJA U TAKMIČARSKI NASTROJENOM SVETU


 PREDGOVOR

O partnerstvima je lako govoriti ali ih je obično mnogo teže ostvariti. Ona zahtevaju
kontinuiranu hrabrost, strpljenje i odlučnost. Ona su retko „lako“ rešenje problema
i mogu ponekad da predstavljaju frustrirajuće i razočaravajuće iskustvo – koje ne
ispunjava prvobitne nade i očekivanja.

Ali i ne mora da bude tako.

Sve je više dokaza mnogobrojnih partnerskih inicijativa koje se razvijaju u raznim

delovima sveta koji svedoče da takva saradnja različitih sektora može da bude veo-
ma delotvorna i održiva kada se osmisli, razvije i kada se njome upravlja na siste-
matski način.

Priručnik za partnerstva je zasnovan na iskustvima onih koji su bili u prvim redovi-

ma kada je reč o inovativnim partnerstvima i nudi koncizan pregled najvažnijih el-
emenata koji čine efikasno partnerstvo.

Nadamo se da će priručnik pružiti samopouzdanje i ohrabriti one koji će ga koristiti;

da će im pomoći da izgrade originalna, snažna i veoma uspešna partnerstva i da će
ostvareni razvojni ciljevi biti ne samo stvarno održivi već i da će doprineti okončanju
siromaštva u svetu.

Autorka

0
PREDGOVOR IZDANJU NA SRPSKOM JEZIKU

Pred Vama je prevod jednog od najboljih priručnika o kreiranju i održavanju

međusektorskih partnerstava na svetu i jedan od prvih ovakvih priručnika preve-
denih na srpski jezik. «Priručnik za partnerstva» objavljen je na srspkom jeziku u ok-
viru saradnje Međunarodnog foruma poslovnih lidera (IBLF) i Smart Kolektiva.

Oslanjajući se na iskustva iz Evrope i Amerike, Smart Kolektiv je prepoznao potre-

bu za razvojem međusektorskih partnerstava u Srbiji - i to, pre svega, izmedju po-
slovnog i nevladinog sektora. Pored socijalnih komunikacija i društveno odgovornog
poslovanja, međusektorska partnerstva predstavljaju jednu od oblasti koje su nam
u fokusu. Kao prva organizacija u Srbiji koja se bavi temom društveno odgovornog
poslovanja, u interesu nam je da svojim partnerima iz poslovnog sektora ukažemo
na mogućnosti koje pružaju partnerstva sa nevladinim organizacijama i javnim sek-
torom. Sa druge strane, želja nam je da pomognemo kolegama iz NVO sektora da
razumeju kako da stupe u delotvorna partnerstva sa druga dva sektora.

Pre svega, cilj Smarta jeste da se afirmiše kao kredibilan izvor informacija o part-
nerstvima – i to za sva tri sektora. Razvijamo resursni centar za partnerstva, koji će
osim uporednih iskustava, istraživanja i zanimljivih materijala, pružati i neophodnu
edukaciju o značaju i konkretnim koracima u uspostavljanju partnerstava. Objav-
ljivanje ovog priručnika i edukativne aktivnosti koje će uslediti su prve aktivnosti u
tom pravcu. Takođe, spremni smo da pomognemo svim zainteresovanim akterima
iz sva tri sektora u uspostavljanju konkretnih partnerstava. Konačno, želja nam je da
prepoznamo uspeh i na adekvatan način nagradimo i afirmišemo pionirske primere
partnerstava u Srbiji.

Priručnik se objavljuje kao deo projekta «Biznis i NVO: Partnerstvo za uspeh», koji
finansira Evropska unija u okviru programa “Fond za podršku civilnom društvu u
Srbiji“,realizuje Evropska agencija za rekonstrukciju, a sprovodi Konzorcijum Centra
za razvoj neprofitnog sektora i Fonda centra za demokratiju. Smart je odlučio da
započne svoje aktivnosti na ovom projektu upravo objavljivanjem ovog priručnika,
jer on na veoma jednostavan i bazičan način uvodi aktere iz bilo kog sektora u svet
partnerstava – na veoma zanimljiv način prezentuje temu i pruža bazične instru-
mente za samostalno pokretanje međusektorskih inicijativa. Mišljenja smo da će
ovaj priručnik moći da koriste i početnici i iskusni praktičari iz sva tri sektora – javnog,
nevladinog i poslovnog. Takođe, Smart će svoje dalje aktivnosti na promociji ideje
međusektorskih partnerstava i brokerske aktivnosti na uspostavljanju i podržavanju
konkretnih međusektorskih inicijativa u Srbiji zasnivati upravo na metodologiji IBLF-
ovog «Priručnika za partnerstva».

Smart Kolektiv želi da se zahvali partnerima iz Međunarodnog foruma poslovnih

lidera na poverenju i prilici da ovaj dragoceni alat objavi na srpskom jeziku. Priručnik
je već objavljen na arapski, kineski, farsi, francuski, nemački, hindu, poljski, portugal-
ski, ruski, španski, svahili, vijetnamski i hrvatski jezik.

Konačno, Smart preuzima odgovornost za sve nejasne detalje koji izazivaju

nedoumice, a koji mogu biti posledica prevoda sa engleskog na srpski jezik – pre
svega činjenice da u se u našem jeziku još uvek nije ustalila većina vokabulara
međusektorskih partnerstava. U tom smislu, stojimo na raspolaganju za sva neo-
phodna objašnjenja u vezi sa prevodom teksta Priručnika.

Takođe, napominjemo da su svi termini koji su u ovom prevodu upotrebljeni u

muškom rodu mogu upotrebiti i u ženskom rodu. Iako tekst prevoda nije dovoljno
rodno senzitivan, Smart smatra neophodnim da na ovom mestu napomene da i
žene i muškarci moraju igrati podjednako važnu ulogu u uspostavljanju, realizaciji i
promovisanju uspeha međusektorskih partnerstava u Srbiji.

Dragi prijatelji i prijateljice,

Smart Kolektiv vam želi mnogo uspešnih partnerstava!
0
 1 IZAZOV PARTNERSTVA
RAZLOZI ZA SKLAPANJE PARTNERSTAVA
Godine 1992. Konferencija Ujedinejenih nacija o zaštiti životne sredine i razvoju
– Svetski samit u Riju – postavio je na centralno mesto partnerstvo vlade, privatnog
sektora i civilnog društva kada je reč o postizanju ciljeva globalnog održivog razvoja.
Ovo je ponovljeno na narednim samitima koji su se bavili demografskim pitanjima,
pitanjima urbanizma, ravnopravnosti polova, društvenim razvojem i – u najskorije
vreme i na dosad najsnažniji način – na Svetskom samitu o održivom razvoju u Jo-
hanseburgu 2002. godine koji je predstavljao nastavak samita u Riju.

Ali zašto „partnerstva“?

Hipoteza koja stoji u osnovi pristupa koji partnerstvu daje centralno mesto jeste
da samo sveobuhvatnom i rasprostranjenom saradnjom svih sektora možemo da
obezbedimo da inicijative za održivi razvoj budu dovoljno maštovite, koherentne
i integrisane kako bi mogle da reše najzamršenije probleme. Pristupi zasnovani na
radu jednog sektora isprobani su i pokazali se kao razočaravajući. Radeći odvojeno,
različiti sektori su razvili izolovane aktivnosti – ponekad se takmičeći međusobno
i/ili duplirajući napore i trošeći vredne resurse. Odvojene aktivnosti su previše često
dovodile do kulture zvane „okrivi drugog“ u okviru koje se haos ili zanemarivanje
uvek posmatraju kao tuđa greška.

Partnerstva zato pružaju novu mogućnost da se poboljšaju razvojne aktivnosti –

tako što će se prepoznati kvaliteti i kompetencije svakog sektora i naći načini da se
oni iskoriste na najbolji mogući način u zajedničkom interesu.

Šta svaki sektor – bilo da je u pitanju javni, poslovni sektor ili civilno društvo – dono-
si? „Osnovne delatnosti“ svakog sektora kreiraju prilično različite prioritete, vrednosti
i svojstva. To se može rezimirati na sledeći način:

OSNOVNA DELATNOST GLAVNE

SEKTOR
SOBINE

Vladavina prava kroz: Njihov glavni

• Stvaranje okvira za ekonomska, politička i soci pokretač su
jalna prava i generisanje političke volje za razvoj „prava“.
JAVNI • Donošenje propisa i standarda – uspostavljanje Javni sektor
mehanizama za poštovanje međunarodnih obezbeđuje
SEKTOR pristup, informis-
obaveza
• Obezbeđivanje javnih službi za zadovoljavanje anost, stabilnost i
osnovnih potreba i prava legitimitet

Investiranje i trgovina kroz: Njihov glavni

• Kreiranje dobara i usluga pokretač je
• Pružanje ekonomskih mogućnosti, inovacija i „profit“.
POSLOVNI obezbeđivanje ekonomskog rasta Poslovni sektor
SEKTOR • Ostvarivanje maksimalnih profita za investitore je inventivan,
kako bi obezbedile dalje investicije koje će produktivan,
preduzećima omogućavati da nastave da veoma fokusiran
inoviraju i brz.

Društveni razvoj kroz: Njihov glavni

• Pružanje mogućnosti za individualni razvoj i pokretač su
kreativnost „vrednosti“. Civilno
CIVILNO
• Pružanje podrške i usluga onima koji su društvo brzo
DRUŠTVO ugroženi ili isključeni iz glavnine društva reaguje, ono je
• Postupanje u svojstvu čuvara opšteg glasno, inkluzivnost
društvenog interesa i maštovito
0
ŠEMA 1 12 FAZA U PROCESU PARTNERSTVA

1
ODREĐIVANJE POLJA RADA
Razumevanje izazova, sakupljanje informacija;
konsultovanje sa svim činiocima i potencijalnim
spoljnim pružaocima različitih resursa; izgrađivanje
vizije partnerstva

12 2
IDENTIFIKACIJA
OPSTAJANJE ILI OBUSTAVLJANJE Identifikacija potencijalnih partnera i – ako je
Izgradnja održivosti ili dogovor u vezi sa moguće – njihovo pridobijanje za učešće; njihovo
odgovarajućim završetkom partnesrtva motivisanje i ohrabrivanje da rade zajedno

11 3
IZGRADNJA
INSTITUCIONALIZACIJA
Partneri grade uzajamni odnos saglašavanjem
Izgradnja odgovarajućih struktura i mehanizama
o misiji, ciljevima i osnovnim principima koji će
za partnerstva kako bi se obezbedilo zalaganje i
potkrepljivati njihovo partnerstvo
kontinuitet na duži rok

10 4
REVIDIRANJE PLANIRANJE
Revidiranje partnerstva, programa (jednog ili više) Partneri planiraju program aktivnosti i počinju da
ili projekta (odnosno projekata) u svetlu stečenog skiciraju jedan koherentan projekat
iskustva

9 5
PROVERA UPRAVLJANJE
Provera partnerstva: kakav je efekat partnerstva Partneri se dogovaraju o strukturi i upravljanju
na partnerske organizacije? Da li je vreme da neki njihovim partnerstvom na srednji i dugi rok
partneri odu i/ili da dođu novi partneri?

8 6
MERENJE PRONALAŽENJE RESURSA
Merenje i izveštavanje o efektima i delotvornosti Partneri (i drugi akteri koji podržavaju partnerstvo)
partnerstava – rezultatima i ishodima. Da li je identifikuju i stavljaju na raspolaganje novčane i
partnerstvo ostvarilo svoje ciljeve? nenovčane resurse

7
IMPLEMENTACIJA
Kada se prikupe resursi i postigne dogovor oko detalja
u vezi sa projektom, započinje proces implementacije
– rad u skladu sa prethodno ugovorenim vremenskim
planom i (u idealnom slučaju) ka konkretnim
zadacima

VAŽNO!
Ovo su samo smernice. Svako partnerstvo će slediti svoj vlastiti jedinstveni razvojni put. Važno je biti svestan da
! svaka “faza” koja je gore skicirana jeste bitna i da je ne treba zanemariti kako bi partnerstvo bilo izbalansirano i, nara-
vno, da bi postiglo svoje ciljeve.
 Osim ovih opštih svojstava, svaki sektor je na drugačiji način kompetentan, ima
različite aspiracije i načine rada a sve to može biti udruženo – kroz uspešno partner-
stvo – u cilju ostvarivanja zajedničke vizije.

Zajedničkim radom, partnerstva za održivi razvoj mogu da pruže:

• Inovativne pristupe izazovima održivog razvoja i nadi da se može oko-

nčati siromaštvo u svetu

• Čitav niz mehanizama koji omogućavaju svakom sektoru da sa drugima

podeli svoju kompetentnost i kapacitete kako bi se i zajednički i komple
mentarni ciljevi ostvarili na efikasniji, legitimniji i na način koji je više održiv
nego kada svaki sektor radi zasebno.

• Pristup većem broju resursa na taj način što će omogućiti pristup većem
broju tehničkih, ljudskih, fizičkih i finansijskih i resursa znanja koje posedu-
ju svi sektori

• Nove dinamične mreže koje svakom sektoru nude bolje kanale za anga-
žovanje u široj zajednici i veću mogućnost da utiču na određivanje prior
iteta prilikom kreiranja politike (u određenoj oblasti)

• Veće razumevanje vrednosti i svojstava svakog sektora čime se doprinosi

izgradnji integrisanijeg i stabilnijeg društva

Iako partnerstva mogu postojati na raznim nivoima – od nacionalnih ili internacio-

nalnih strateških saveza na nivou kreiranja politike u određenoj oblasti, na jednom
kraju skale partnerstva, do lokalno baziranih praktičnih inicijativa na drugom – opšte
je iskustvo da se dotični procesi izgradnje i održavanja mogu primeniti na bukvalno
sve tipove partnerstava (videti Šemu 1, strana 7).

PREPREKE ZA STVARANJE PARTNERSTVA

Međutim, čak i kada postoji mnogo dobrih razloga za stvaranje partnerstva koje
će se uhvatiti u koštac sa glavnim izazovima razvoja, nije uvek svima jasno da je to
najbolji put kojim bi trebalo ići napred. Isto tako, nije uvek lako promovisati saradnju
u posebno neblagonaklonim kulturnim, političkim ili ekonomskim okolnostima.

Zato se prepreke partnerstvu mogu pojaviti u različitim oblicima:

IZVOR „PREPREKE“ PRIMER

• Preovlađujućo skeptičan stav

• Rigidni ili unapred formirani stavovi o pojedinim
ŠIRA JAVNOST
sektorima / partnerima
• Prevelika očekivanja o onome šta je moguće

NEGATIVNE • Javni sektor: birokratski i nefleksibilan

KARAKTERISTIKE SEKTORA • Poslovni sektor: jednostran i konkurentski nastrojen
(STVARNE ILI U PERCEPCIJI • Civilno društvo: ratoborno i ljubomorno brani
DRUGIH) svoju teritoriju

• Neadekvatne partnerske sposobnosti

LIČNA OGRANIČENJA • Ograničen unutrašnji / spoljašnji autoritet
(POJEDINACA KOJI RUKOVODE • Suviše usko fokusirana uloga / pozicija
PARTNERSTVIMA) • Nedostatak vere u delotvornost partnerstva

0
 • Sukobljeni prioriteti
ORGANIZACIONA
• Sklonost konkurentskom ponašanju
OGRANIČENJA
(u okviru sektora)
(PARTNERSKIH ORGANIZACIJA)
• Netolerantnost (prema drugim sektorima)

• Lokalna društvena / politička / ekonomska klima

ŠIRA SPOLJAŠNJA
• Raspon izazova / brzina promene
OGRANIČENJA
• Nemogućnost da se pristupi spoljnim resursima

Kada suviše prepreka ugrožava partnerstva možda je najbolje odustati od te ideje i

čekati bolja vremena. Ali većina prepreka se može prevazići uz dovoljno strpljenja,
posvećenosti i napora. Pa čak i one koje prete partnerstvu do tačke rasturanja part-
nerstva mogu biti iskorišćene da se partnerstvo transformiše u nešto bolje i jače.
Neki smatraju (a mnoga partnerstva su to iskusila u stvarnosti) da raspad partner-
stva ili kriza mogu da dovedu do neočekivanog i originalnog reagovanja jer to pro-
morava one koji učestvuju da tome posvete pažnju na nov način i da stvari vide
maštovitije.

Iz te perspektive prepreka čak može da predstavlja dragocenu prekretnicu za part-

nerstvo.

GLAVNI PRINCIPI PARTNERSTVA

Svim partnerstvima su, osim zajednički dogovorenog cilja, potrebni i neki vodeći
principi koji će ih držati na okupu. Te principe treba razraditi kao deo procesa izgrad-
nje partnerstva i oko njih treba da se slože svi partneri. Ako pružaju osnovu na kojoj
će se graditi partnerstvo, onda ti principi u toku daljeg rada oni predstavljaju „veziv-
ni materijal“ koji partnerstvo drži na okupu tokom vremena. Svaki sektor će imati
vlastite prioritete i može se boriti protiv toga da prihvati drugačije prioritete drugih
sektora, ali jaka diskusija koja će objasniti zašto je određeni princip važan ovom ili
onom partneru može učiniti puno za to da se izmire razlike koje naizgled postoje i
da se postigne kompromis.

Tri osnovna principa koja su se ponavljala u međusektorskim partnerstvima u raznim

delovima sveta su princip jednake vrednosti, princip transparentnosti i princip uzaj-
amne koristi. Njihove karakteristike su ovde navedene.

JEDNAKA VREDNOST?
Šta znači „jednaka vrednost“ u jednom
odnosu u kome postoje velike nepodudar-
nosti u moći, resursima i uticaju? Jednaka
vrednost nije isto što i „jednakost.“ Jednaka
vrednost znači jednako pravo da se bude
za stolom i potvrdu onih doprinosa koji
se ne mogu meriti samo u smislu količine
gotovog novca ili imidža u javnosti.

TRANSPARENTNOST?
Otvorenost i poštenje u radu su predus-
lov poverenja – što mnogi vide kao važan
sastojak uspešnog partnerstva. Samo uz
transparentan rad partnerstvo može da
bude istinski odgovorno prema svojim
partnerskim donatorima i drugim zain-
teresovanim akterima.

0
 OBOSTRANA KORIST?
Ako se od partnera očekuje da doprine-
su partnerstvu oni takođe treba da ima-
ju pravo na to da imaju određenu ko-
rist od partnerstva. Zdravo partnerstvo
radiće na tome da donese konkretnu
korist svakom partneru pored toga što
će obezbediti zajedničku korist za sve
partnere. Samo na taj način će partner-
stvo pridobiti trajno zalaganje svih part-
nera i na taj način postati održivo.

Ova tri osnovna principa mogu da budu korisna polazna tačka za razgovor između
potencijalnih partnera pre ozvaničavanja partnerstva čak i ako se oni naknadno
zamene drugim principima koje ustanovi grupa. Važno je da ih svi partneri prihvate
i da se pridržavaju onoga u vezi sa čim se grupa saglasi.

IZAZOV LIDERSTVA

Prevazilaženje prepreka koje stoje na putu partnerstva i kontinuirano poštovanje

svih dogovorenih principa predstavljaju neke od najkrupnijih izazova kada je
rukovođenje partnerstvom u pitanju. Drugi izazovi odnose se na svakodnevno
upravljanje projektnim zadacima i aktivnostima u okviru partnerstva. Od najvećeg
značaja je to šta pojedinci koji rade na partnerstvu misle jedni o drugima (da li ih
vezuje rad na zajedničkom cilju?) i kako se osećaju povodom partnerstva (da li dele
posvećenost zajedničkom radu?). Partnerstvo zahteva pravi stav i jaku posvećenost
isto koliko i prave strukture, sposobnosti i postupke. A izazov za rukovodioce part-
nerstva sastoji se u svim tim stvarima. O ovome se detaljnije govori u četvrtom po-
glavlju.

VAŽNO!

Partnerstva od svih aktera zahtevaju puno napora – ona posebno zahtevaju

značajno investiranje vremena u izgradnju kvalitetnih odnosa u radu, koji su

! u osnovi uspešne saradnje. Pretnju predstavlja činjenica da to ponekad može

dovesti do toga da fokus bude samo na činjenici da partnerstvo postoji, a ne
njegovom kapacitetu da «isporuči», realizuje kvalitetan projekat. Partnerstvo
jeste mehanizam za održiv društveni, ekološki i / ili ekonomski razvoj – a ne cilj
samo po sebi.

10
BELEŠKE

11
 2
IZGRADNJA PARTNERSTAVA

IDENTIFIKACIJA PARTNERA
Najjača partnerstva su ona koja su privukla najbolju grupu partnerskih organizacija.
U ranoj fazi nakon „određivanja polja rada” partnerstva, od suštinske je važnosti da
se:

• Prepozna koja vrsta partnerskih organizacija bi dala veću vrednost

partnerstvu;
• Ispita niz opcija koje stoje na raspolaganju, bilo kroz dalje produbljivanje
postojećih ili dokazanih kontakata, bilo kroz sticanje novih;
• Odaberu najpogodniji partneri i obezbedi njihovo aktivno učešće.

Na to se isplati potrošiti vreme i sakupiti što više informacija kako bi se donela isprav-
na odluka, a isplati se i pomalo istraživati kako bi se došlo do saznanja o dotadašnjim
uspesima dotične organizacije. To možemo učiniti tako što ćemo pročitati njihove
godišnje izveštaje, pogledati njihovu internet prezentaciju, posetiti ih u cilju saku-
pljanja činjenica i / ili tako što ćemo pitati druge koji poznaju istoriju organizaci-
je o tome šta oni misle. Zatim se može ugovoriti preliminarni razgovor sa višim
službenikom dotične partnerske organizacije. To ne obavezuje nijednu stranu na
partnerstvo, ali može pružiti korisnu priliku obema stranama da u ranoj fazi procene
da li žele da nastave saradnju. U najboljem slučaju, sastanak može da razveje nečije
sumnje ili da razjasni sve potencijalne sukobe interesa.

Možda će biti potrebno objasniti ideju partnerstva i izneti jake argumente na koji
način bi baš ova organizacija mogla da doprinese partnerstvu i kakve koristi ona
sama može da ima od toga. Možda će biti potrebno vremena da se dovoljno ljudi
u perspektivnoj partnerskoj organizaciji ubedi da će ovo partnerstvo biti vredno
vremena i truda koji bude uložen.

Možda se isplati i organizovati specijalne aktivnosti (radionice, posete, razmene)

Instrument 1:
FORMULAR ZA PROCENU PARTNERA
- pruža svojevrsnu “kontrolnu listu”
pitanja koje bi trebalo postaviti potenci-
jalnom partneru.
nekoliko različitih partnerskih organizacija kako bi se potpunije i uzajamnije ispi-
tala ideja partnerstva pre nego što one čvršće obavežu. Bilo bi dobro dodeliti i neki
„domaći zadatak“ pojedincima kako bi se procenila njihova sposobnost da verbalno
zalaganje pretvore u dela.
U nekim slučajevima neće postojati mnogo mogućnosti za izbor partnera ili ih neće
biti uopšte. Na primer, ako je važno raditi zajednički sa organima lokalne samou-
prave potrebno je uložiti napore da se oni ubede da budu aktivno uključeni, da im
se pokaže kakve koristi oni sami mogu imati (koje vlastite ciljeve mogu ostvariti) od
konstruktivne saradnje sa drugim sektorima.

Međutim, u svim situacijama važno je realno proceniti šta partnerstvo realno može
da postigne i biti otvoren za sve izazove koje ono sa sobom donosi

VAŽNO!

Nijedan partner (a tu spadate i Vi i vaša organizacija) nije savršen – ono što

tražite jeste partnerska organizacija sa kojom ćete činiti najbolji mogući par koji
! će omogućiti da se postignu ciljevi partnerstva. U principu, tražite partnere koji
imaju najveći broj odgovarajućih kvaliteta i jasan potencijal da tokom vremena
postignu što veću zrelost u ulozi partnera.

12
PROCENA RIZIKA I KORISTI
Svaka partnerska organizacija treba da oceni rizik i korist koju ima od angažovanja u
okviru međusektorske inicijative. U stvari, svaki partner će morati da razume poten-
cijalne rizike i koristi drugih partnerskih organizacija podjednako detaljno kao što ra-
zume svoj rizik i korist ukoliko se stvarno obavezuje na istinsku saradnju i na princip
„uzajamne koristi.“ Iako se često dešava da svaki partner veruje da su rizici po njihovu
organizaciju veći od rizika koji preuzima bilo ko drugi, zanimljivo je zabeležiti da
najčešće kategorije rizika važe podjednako za sve partnere.

Organizacioni rizik za svaki od sektora može da nastupi na bilo kom od sledećih

polja:

• Uticaj na reputaciju – sve organizacije i institucije čuvaju svoju reputaciju

i s pravom su zabrinute da li će ta reputacija biti oštećena samim partnerst
vom ili mogućnošću budućeg spora u ukoliko partnerstvo propadne

• Gubitak autonomije – saradnja neminovno podrazumeva gublitak sa-

mostalnosti za svaku organizaciju, u oblastima zajedničkih aktivnosti

• Sukob interesa – bilo na strateškom ili na operativnom nivou, obaveziva-

nje na parnerstvo može prouzrokovati osećaj podeljene lojalnosti i / ili
osećaj pritiska da se dođe do nepovoljnog kompromisa

• Iscrpljivanje resursa – partnerstva često zahtevaju mnogo prethodnog in

vestiranja (posebno vremena) pre nego što dođe do bilo kakvog zado-
voljavajućeg nivoa „povraćaja“

• Izazovi implementacije – kada se partnerstvo ustanovi i obezbede resursi,

kako partnerstvo bude krenulo u fazu implementacije projekta, biće
potrebna nova runda obavezivanja i drugih izazova svakoj partnerskoj
organizaciji

Ocena rizika jeste važna i ponekad se lako ignoriše kada prevagne oduševljenje
zbog potencijalne koristi od saradnje. Partneri treba da ohrabe jedni druge da
načine takve ocene u ranoj fazi saradnje i – kad god je to moguće – da pronađu
mogućnosti da odgovore na probleme zajedno, kao partnerska grupa, u otvorenoj
atmosferi, ne donoseći sudove naprečac.

Međutim, prirodno je da svi partneri pretpostavljaju da će korist ipak prevagnuti nad

potencijalnim rizicima. I ovde postoje mnoga polja zajedničke dobiti koju dele svi
partneri. Neka od njih su:

• Profesionalni razvoj ključnih kadrova

• Bolji pristup informacijama i različitim mrežama
• Veći „domet“
• Bolja operativna efikasnost
• Relevantniji i efektivniji proizvodi i usluge
• Veća inovativnost
• Povećan kredibilitet
• Veći pristup resursima

Osim navedenih zajedničkih koristi, postojaće čitav niz dodatnih prednosti koje
su specifične za svakog pojedinačnog partnera. U idealnom slučaju i takve koristi
bi bile prepoznate i iznete na samom početku partnerstva kako bi se obezbedilo
uzajamno uvažavanje specifičnih prioriteta svakog partnera i to da svi partneri u
potpunosti razumeju očekivanja koja ostali imaju od partnerstva.

13
 MAPIRANJE RESURSA

Pre nego što se ozvaniči partnerstvo, važno je da partneri razmotre koji resursi će
biti potrebni za dogovoreni projekat ili program rada. Obično se ovo odnosi na
utvrđivanje partnerskih finansijskih sredstava, ali jedna od stvarnih prednosti pove-
zanog rada različitih sektora je potencijalni pristup širokom rasponu sredstava koja
nisu materijalna a koji partneri mogu da donesu u partnerstvo.

Partnerski sastanak (ili više njih) posvećen identifikaciji resursa koje svaki partner
može da doprinese može biti od neprocenjive važnosti. U formi radionice koju
može voditi spoljni pomagač koji ima iskustva u ovakvom procesu, takav sastanak
može da pruži priliku partnerima da u potpunosti istraže vlastiti potencijal za dopri-
nos resursima i – u duhu blage konkurencije – može ih navesti da preuzmu opipi-
ljive obaveze, što bi partnerstvu obezbedilo da brže i efikasnije krene svojim putem
(videti Šemu 2, strana 15).

Postoje razni načini da se ovo uradi na dinamičan način. Najjednostavniji način je

da se svi prisutni zamole da svoj doprinos u resursima ispišu na komadić papira ili
samolepljivi papir koji bi se lepe na veliki papir okačen na zidu gde bi bilo vidljivo
kako zbir resursa polako raste. Ovi papirići mogu biti u različitim bojama koje bi
označile koji partner je dao koji prilog. Ovi papiri se zatim mogu grupisati u skupove
po određenim naslovima i od grupe se može tražiti da ih analizira – pri čemu se
resursi mogu dodavati onako kako naviru nove ideje.

Osim veoma opipljivih doprinosa koje ovo može da donese, takav je proces takođe
dragocen u pogledu izgradnje partnerstva, razumevanja i timskog rada samih part-
nera – što su sve važni preduslovi za uspešnu saradnju.

14
 ŠEMA 2 PRAVLJENJE MAPE RESURSA
SKRAĆENICE: JS = Javni sektor PS = Poslovni sektor CD = Civilno društvo Svi = Svi sektori

Informacije
(prikupljanje)
• Statistika / Pravni okvir (JS)
• Analiza tržišta / Prognoziranje (PS)
• Lokalno znanje / Socijalni uslovi (CD)

Ljudi Obezbeđivanje prostorija za

• Stručno osoblje (Svi) • Kancelariju partnerstva / projekta (Svi)
• Pomoćno osoblje (PS, JS) • Sastanke / Radionice (Svi)
• Volonteri (CD, PS) • Događaje od velikog značaja (JS, PS)
• Studenti / praktikanti (JS) • Skladištenje (PS, JS)
• Projektne aktivnosti (Svi)
• Administrativna podrška (Svi)
• Punktove za informisanje javnosti (Svi)

Odnosi sa
• Donatorima (CD, JS) ŠTA SVAKI Proizvodi
• Donosiocima odluka/Kreatorima politike (u zavisnosti od onoga na šta je
(PS, JS)
• Dobavljačima/Organizacijama zaposlenih (PS)
PARTNER MOŽE usmeren projekat i od vrste
preduzeća koja su uključena)
• Verskim ustanovama (CD)
• Grupama aktivnim u lokalnoj DONETI • Lekovi (PS)
• Hrana (PS)

PARTNERSTVU?
zajednici (CD) • IT (PS)
• Krovnim organizacijama (PS, CD) • Snabdevanje energijom (PS, JS)
• Medijima (Svi) itd.
• Širom javnošću (JS, CD)

Stručno znanje
• Tehnički eksperti (Svi)
• Razvoj projekta (Svi) Drugo
• Obuka/izgradnja kapaciteta (Svi) • Transport (JS, PS)
• Menadžment (PS) • Oprema (JS, PS)
• Marketing (PS) • Nameštaj (JS, PS)
• Pripremanje terena (CD)
• Okupljanje (JS)
Informacije (širenje)
• Sistemi elektronske
komunikacije (Svi)
• Usmeno prenošenje (Svi)
• Štampani materijali (Svi)
• Mreže (Svi)

VAŽNO!
Svi sektori imaju ljudske, tehničke i stručne resurse ove ili one vrste. Oni često mogu biti veoma različiti i krajnje

!
komplementarni i kad se udruže mogu da pruže veliki deo potrebnih resursa za planirane aktivnosti. Donatori vole
da vide da postoje dokazi o tome da partneri kao doprinos stavljaju na raspolaganje vlastite resurse – a mnogi
nenovčani doprinosi mogu dobiti finansijsku vrednost kao „jednako finansiranje.“ Novac zato treba posmatrati kao
poslednji, a ne kao prvi zahtev!
 3 SPORAZUMI O PARTNERSTVU
PRIDOBIJANJE ZALAGANJA PARTNERA
Partnerstva nisu ništa više od dijaloga sve dok se dotični akteri opipljivo ne obavežu
na saradnju. Takvo obavezivanje se obično beleži u formi sporazumu o partnerstvu
ili memoranduma o razumevanju. Razlika između sporazuma i ugovora je u tome
što sporazum obično:

• Nije pravno obavezujući

• Razrađuju ga i o njemu se dogovaraju dve strane ravnopravno
• Može da se menja
• Otvoren je (iako je ponekad bolje zaključiti niz kratkoročnih sporazuma
nego jedan otvoren sporazum, koji se može «dopisivati»)
• U njega se ulazi dobrovoljno

Partneri zapravo zaključuju „sporazum o saradnji“ i to može biti sve što je potrebno
da bi započeli dobar zajednički rad. U kasnijoj fazi može biti potrebno da se načine
pravno obavezujući ugovori kako bi se započeli složeni projekti ili projekti velikih
razmera; kako bi se raspolagalo većim količinama finansijskih sredstava ili da bi se
registrovala nova forma „institucije.“ Međutim, sporazum o partnerstvu je obično
prvi korak i u mnogim slučajevima može biti dovoljan da potvrdi ili konsoliduje
partnerstvo na srednji ili duži rok.

PREGOVORI ZASNOVANI NA INTERESIMA

Da bi se zaključio sporazum potrebni su pregovori – ali u partnerskom aranžmanu

to nisu pregovori u smislu poslovnog sporazuma kome svako pristupa rešen da ne
odstupi od svojih interesa. Ono što je potrebno je prilika da se iznesu na videlo bitni
interesi svih strana i da se razgovara o smislenom načinu da se iz različitih aspiracija
postignu konsenzus i komplementarnost.

Partneri koji prolaze kroz ovu vrstu pregovora moraju da pokažu znatno strpljenje,
taktičnost i fleksibilnost. Međutim, ako samo jedan pojedinac demonstrira svoju
spremnost da to učini drugi će se povesti za njegovim primerom.

VAŽNO!

Pregovori zasnovani na interesu uspevaju najbolje kada oni koji u njima

učestvuju:
• Pažljivo slušaju
• Postavljaju pitanja koja ostavljaju prostor za deskriptivan odgovor, a ne pitanja
! na koja se odgovora sa „da“ ili „ne“
• Rezimiraju ono što je rečeno da vide da li su ih drugi dobro razumeli i
• Pristaju da ne budu saglasni, kada je potrebno da bi se razgovor nastavio
dalje
16
ŠEMA 3 NEFORMALNE ILI FORMALNE STRUKTURE
TIP STRUKTURE
RADNA GRUPA
Mali broj ljudi koji se dogovori da pokrene part-
nersku incijativu u korist šire grupe
FOKUS GRUPA
Mali broj ljudi koji se dogovore da unaprede
jedan poseban aspekt razvoja partnerstva
RADNA JEDINICA
Njome rukovodi veća grupa i njen cilj je da
obavi određeni zadatak (npr. da pribavi
resurse; da obavi proces registracije)
MREŽA
Komunikacija između ljudi koji su
angažovani na sličnim aktivnostima
FORUM
Sastajalište za otvorenu diskusiju
i nove ideje
FORUM
Sastajalište za otvorenu diskusiju
i nove ideje
ASOCIJACIJA
Zvaničnija, registrovana verzija društva
FONDACIJA
Asocijacija koja mobiliše i distribuira resurse
AGENCIJA
Nezavisna organizacija ustanovljena da
postupa u ime drugih
TIP STRUKTURE
NEFORMALNE
• Veća sloboda za isprobavanje
ideja/namera i da izgradnja novih
partnerstava
• Jeftinije – glavni zahtev u
pogledu resursa nije novac već vreme
• Odsustvo birokratije
FORMALNIJE
• Davanje većeg značaja
• Pruža „krovnu organizaciju“ za širi
spektar labavo povezanih aktivnosti
• Pridobijanje zalaganja šireg kruga
aktera
FORMALNE
• Veći autoritet i mogućnost uticaja
• Usredsređenije aktivnosti i veća
verovatnoća održivosti
• Veća sposobnost da mobiliše resurse
većih razmera i da njima upravlja
MANE
• Spoljni akteri ili drugi ključni činioci ih ne
shvataju dovoljno ozbiljno
• Često se lako zapostavlja kada oni koji
u njoj učestvuju posvete drugim
prioritetima
• Nije dovoljno strukturisana da koordinira
i upravlja resursima
• Potrebna je veća koordinacija
• Zahteva veću saglasnost oko mera i
operativnih principa
• Komplikovaniji procesi odlučivanja
• Podležu zakonskim ograničenjima
delovanja
• Tendencija da postanu previše
birokratske i bezlične
• Sve veći administrativni troškovi
(na račun projektnih troškova)

Instrument 2:
UPITNIK ZA OCENU
KOHERENTNOSTI
-signalizira ključna pitanja
koja partneri treba da post-
ave da bi proverili namere,
stavove i zalaganje za part-
nerstvo, kako sopstveno
tako i drugih.
Instrument 3:
MODEL SPORAZUMA O PART-
NERSTVU - nudi jednostavnu
shemu za početne sporazume
o partnerstvu.
18
UPRAVLJANJE I ODGOVORNOST
Čak i u ranoj fazi, partnerstvima će biti potrebno da imaju strukture upravljanja da
bi bili sigurni da su procedure donošenja odluka, menadžmenta i razvoja prikladne
i da funkcioniušu dobro.
Partneri često polažu račune nizu različitih „aktera“ u koje između ostalog spadaju:
• Korisnici partnerskog projekta
• Spoljni (nepartnerski) donatori (koji će imati vlastite zahteve kada je reč o
izveštavanju)
• Pojedinačne partnerske organizacije (od kojih svaka ima svoj sistem polag
anja računa i upravljanja)
• Jedni drugima kao kolege u partnerstvu.
Polaganje računa je pokretač partnerstva više nego što se obično misli i zato je važno
postići dogovor oko procedura upravljanja i polaganja računa i dati mu središnje
mesto u sporazumu o partnerstvu.
Do određene mere, partneri će moći da biraju šta da rade i kako to da rade. Oni će
možda hteti da razmotre niz opcija od potpuno neformalnih aranžmana (npr. ad hoc
skupine pojedinaca) do onih koje su visoko formalne (npr. nova pravno registrovana
organizacija sa nezavisnim procedurama upravljanja i polaganja računa) pre nego
što izaberu najprikladniju za svoje potrebe. Ali kolikogod neformalno bilo, partnerst-
vu je uvek potreban sporazum o partnerstvu kako bi se izbegli kasniji nesporazumi
i sukobi. Većina partnerstava počinju neformalno i vremenom se formalizuju kako
njihov program rada postaje sve složeniji i intenzivniji u smislu resursa (videtii Šemu
3, strana 17 i Šemu 4, strana 23).
BELEŠKE

19
 4
UPRAVLJANJE PROCESOM
PARTNERSTVA
Jednom kada se sklopi partnerstvo i potpiše sporazum o partnerstvu nastaju novi
izazovi sa kojima se treba suočiti.

PARTNERSKE ULOGE
Mnogi ljudi će biti uključeni u partnerstvo u različitim fazama i preuzeće čitav niz
uloga kako to partnerstvo bude zahtevalo. Važno je prepoznati razlike i razumeti
koje uloge su potrebne u kojoj fazi i u koju svrhu. Isto tako je važno uveriti se da je
najbolja osoba dobila određenu ulogu. Uloge se često mogu menjati u toku trajanja
partnerstva i partneri se mogu „razvijati“ i dobijati nove uloge kako postaju iskusniji
u procesu partnerstva.

ULOGA BELEŠKE

Pojedinac (ili nekoliko pojedinaca) koji promovišu partnerstvo

ŠAMPION koristeći svoju ličnu / profesionalnu reputaciju i / ili ulogu kako bi
partnerstvu dali veći autoritet ili značaj.

Odabrani pojedinac (iz jedne ili druge partnerske organizacije ili

BROKER / izvan partnerstva) koji postupa u ime partnera kako bi izgradio i
POSREDNIK učvrstio partnerstvo – posebno u njegovim ranim fazama.

Ako svi partneri daju doprinos partnerstvu (videti deo 2) svi partneri
su de facto „donatori.“ (Primedba: postoje mnoge situacije u kojima
DONATOR su donatori u potpunosti spoljašnji u odnosu na partnerstvo – part-
neri tada treba da definišu svoj odnos sa njima, način izveštavanja,
kako to ne bi ugrozilo integritet partnerstva.)

Pojedinac koga partnerstvo angažuje i plaća da bude menadžer

MENADŽER partnerstva i/ili partnerskog projekta – posebno u trenutku kada je
partnerstvo već sklopljeno i kada je u fazi implementacije projekta.

PPojedinac (obično eksterni u odnosu na partnerstvo) koji je post-

avljen da rukovodi određenim aspektom partnerskog procesa (npr.
FACILITATOR sastankom koji je zakazan radi rešavanja određenog pitanja sa ko-
jim je suočena partnerska grupa).

Pojedinac, obično član partnerstva, koji postupa kao promoter part-

PROMOTER nerstva u odnosu na druge – „zagovornik“ koji iznosi argumente u
prilog partnerstva na osnovu dotadašnjih dostignuća partnerstva, a
ne na osnovu vlastite reputacije.

20
U ovom okviru, liderske uloge mogu prelaziti sa jedne osobe na drugu u skladu sa
onim što je potrebno za zdrav razvoj i upravljanje partnerstvom.

PARTNERI KAO LIDERI

Partnerstva pokreću zanimljiva pitanja o liderstvu. Šta je uloga „vođe“ u paradigmi
koja je istinski kolaborativna i koja se zasniva na pretpostavci jednake vrednosti
glavnih aktera? Da li su saradnja jednakih i pojam jakog liderstva inkompatibilni?
Kako dolazi do liderstva i kako ono nalazi izraz u partnerskoj paradigmi bez pod-
rivanja principa zajedničke odgovornosti? Kako partneri igraju neophodne liderske
uloge u ime partnerstva u svojoj organizaciji i obrnuto?

Naravno, u različitim fazama partnerskog procesa jedan ili drugi partner preuzeće
aktivniju, izloženiju ili javniju lidersku ulogu – i biće odgovoran i polagaće račune
svojim kolegama partnerima za ono što rade. Koja vrsta liderskog stila je izabrana
u određenom trenutku umnogome zavisi od tipa partnerstva, složenosti aktuelnog
pitanja, hitnosti zahtevane akcije i ličnosti koje su uključene. U idealnom slučaju,
partnerstvo bi trebalo da uključi ljude sa raznim liderskim sposobnostima tako da
jako liderstvo može da odgovori na iskušenja sa kojima se partnerstvo suočava to-
kom svog postojanja, a njegovu ulogu – onako kako to prilike zahtevaju – mogu da
podele različiti partneri.

Postoje i druge liderske uloge za čijim postojanjem se može stvoriti potreba u toku
partnerskog procesa, kao što su:

• Postupanje u svojstvu „čuvara“ misije partnerstva (na unutrašnjem ili

spoljašnjem planu) i spremnost da se brane njegove vrednosti

• Uzajamna obuka (direktna i indirektna) o dobrom partnerskom ponašanju

i menadžmentu partnerstva/projekta

• Preispitivanje načina na koji jedna ili druga strana gleda na svet, radi stvari
ili pristupa teškim ili spornim pitanjima

• Ohrabrivanje drugih članova partnerstva da budu proaktivni, inovativni i

da im je dopušteno da prave greške

• Buđenje nade i optimizma kada se čini da proces stoji u mestu.

U ranim fazama partnerskog procesa može biti veoma korisno izdvojiti osobu – bilo
iz jedne ili iz druge partnerske organizacije ili spolja – koja će biti broker ili posrednik
u ime partnera u procesu izgradnje i učvršćivanja partnerstva. U svojoj sposobnosti
da spaja ubedljivu viziju sa praktičnim svakodnevnim sprovođenjem, broker part-
nerstva koristi novi stil liderstva, delujući kao katalizator promene, tako što „upućuje“
pre nego „naređuje“.

Da bi bilo koje partnerstvo bilo delotvorno i da bi se uspešno hvatalo u koštac sa

iskušenjima, ono mora biti izgrađeno na snažnim temeljima ličnog zalaganja za
partnerstvo i na uverenju da je partnerski pristup neophodan da bi se postigao
željeni cilj.

21

Instrument 4:
UPITNIK O ULOGAMA I
VEŠTINAMA PARTNERA
- omogućava pojedincima
angažovanim u partnerstvu
da procene vlastitu kompe-
tentnost i na koji način mogu
da razviju svoje profesionalne
kapacitete da bi u budućnosti
bili još bolji partneri.
22
PARTNERSKE VEŠTINE
Za uspešno partnerstvo je potreban je čitav niz veština sposobnosti – neke mogu
biti prirodno date dok se druge moraju steći – ali veštine pregovaranja i medijacije,
facilitacije i obučavanja drugih, sposobnost da se radi u timu ključne su za sve os-
obe koje žele zajednički efikasno da rade i da postignu izvanredne rezultate. Oni
će se možda naći u situaciji da pregovaraju o ugovorima ili da posreduju između
različitih partnera ili da pomognu da neprijatan sastanak prođe dobro. Gotovo sig-
urno će morati da prikupe, zabeleže i proslede puno informacija. Možda će morati
da obučavaju ili da izgrađuju kapacitete drugih partnera, ključnih aktera ili ljudi koji
rade na projektu. Njihovo zalaganje u ime partnerstva da njihova vlastita organizacija
produbi svoje angažovanje na partnerstvu možda će od njih zahtevati sposobnosti
izgradnje institucionalnog angažovanja ili institucionalnog jačanja. Na kraju, ali ne
i najmanje važno, svaki partner će snositi deo odgovornosti za evaluaciju i proveru
partnerstva i njegovih efekata.
Naravno, niko ne poseduje sve ove sposobnosti u podjednakoj meri i u jednom
partnerstvu zadaci se mogu raspodeliti tako što će se voditi računa o profesional-
nim sklonostima i slabostima. Pojedinci iz različitih sektora će u partnerstvo doneti
različite veštine i profesionalne sposobnosti, a u ranim fazama zadaci se mogu
dodeliti onima koji pokažu da su dobri u određenoj vrsti aktivnosti.
Međutim, rad u okviru partnerstva takođe nudi mogućnost pojedincima da razviju
svoje sposobnosti i da izgrade svoje kapacitete – jedan od aspekata partnerstva koji
ga i čine privlačnim je to što predstavlja novu oblast rada za one koji su spremni za
promenu u svom profesionalnom životu.
Tokom procesa razvoja profesionalnih sposobnosti i kapaciteta, pojedinci takođe
mogu otkriti da ne samo da ih je partnerski proces poveo na profesionalno put-
ovanje, već im je omogućio i ličnu avanturu otkrivanja vlastite ličnosti i ličnog raz-
voja.
Partnerske veštine, međutim, najlakše stiču oni koji već poseduju određeni nivo sa-
mosvesti i upravljanja samim sobom . Drugim rečima, delotvorno partnerstvo traži
ljude koji umeju da prepoznaju i kontrolišu vlastite emocije, koji su veoma samo-
pouzdani i koji poseduju kvalitete kao što su empatija, optimizam, imaginacija, ot-
vorenost i skromnost. Partnerstva takođe zahtevaju partnere koji su znaju kako da
preuzmu inicijativu.
ŠEMA 4
VRSTA
UPRAVLJANJA
CENTRALIZOVANO
UPRAVLJANJE
(npr. rukovođenje partnerstvom ili
projektom preuzima jedna partnerska
organizacija u ime partnerstva)
DECENTRALIZOVANO
UPRAVLJANJE
(npr. različiti aspekti manadžmenta u
rukama različitih partnerskih
organizacija)
UPRAVLJANJE NA OSNOVU
MANDATA
(npr. posebni zadaci za koje se
zaključuju ad hoc ugovori sa
pojedincima ili jednom partnerskom
organizacijom, koji su odgovorni
partnerima kao grupi)
VRSTE UPRAVLJANJA I MANDATA
PREDNOSTI MANE
• Maksimalna efikasnost
• Suviše udaljeno od iskustva/potenci-
• Nedvosmislene procedure donošenja
jalnog doprinosa drugih partnera
odluka i menadžerski sistemi na sva-
• Doživljava se kao da je suviše uticaja/
kodnevnoj osnovi
kontrole skoncentrisano u rukama
• Poznat / konvencionalan pristup
jednog partnera
menadžmentu
• Suviše konvencionalno za fleksibilne
• «Jedinstveni šalter» (jedno mesto) na
potrebe partnerstva
koje spoljni činioci/pojedinc mogu da
• Mogu donositi odluke neprikladno
se obrate
brzo
• Brže vreme reagovanja
• Maksimalna raznovrsnost na
operativnom nivou • Veći potencijal za sukobe interesa
• Više mogućnosti za • Partneri / pojedinci koji se osećaju
individualno vođstvo izolovano
• Zajednički osećaj ‘vlasništva’ • Glomazni procesi donošenja odluka
• Pomak od konvencionalnih • Nedostatak koherentnosti
‘centara moći’
• Veća sloboda delovanja
• Omogućava da oni koji imaju najviše • Zadaci treba da budu jasno
vremena (ili kojima je najviše stalo do definisani i adekvatno dodeljeni
zadatka) da dobiju ulogu • Visoko zavisan od pojedinačnih
postupaka i pouzdanosti
• Visoko fleksibilan pristup koji se može
• Rizikuje da pojedinci / posebne
revidirati ili promeniti onoliko puta
partnerske organizacije “rade na svoju
koliko je neophodno
ruku” bez adekvatnog osvrtanja na
• Zadaci se dele među partnerima
partnersku grupu
i promoviše se osećaj kolektivne
odgovornosti
 DOBRA PRAKSA PARTNERSTAVA
KORIŠĆENJE JEZIKA KAO ORUĐA ZA IZGRADNJU PARTNERSTVA

Način na koji partneri koriste jezik može da izgradi ili sruši partnerstvo. Svaki sek-
tor opterećen je vlastitim „žargonom“ koji može potpuno da odbijaje one koji ga
jednostavno ne razumeju. Na kraju krajeva, partneri treba da paze kako koriste jezik
– da svesno i savesno govore jezikom koji je prikladan, jasan i koncizan. Nekoliko
dobro odabranih i saopštenih reči vredi mnogo više od mnoštva reči koje su ne-
jasne i zbunjujuće.

U najboljem slučaju, dobro odabrane reči mogu biti korišćene kao instrumenti za
postizanje konsenzusa umesto da se dopusti da nepažljivo korišćenje jezika ojača
podele. Neki primeri korisnih razlikovanja u jeziku mogu se izvući iz dosadašnjih
partnerskih iskustava:

KONCEPTI KOJE PARTNERI ALTERNATIVE KOJE GRADE

SMATRAJU TEŠKIM PARTNERSTVO

Poverenje Transparentnost
Profit Korist/dobrobit
Zajednički ciljevi Komplementarni ciljevi
Ugovor Sporazum
Biznis plan Akcioni plan
Finansiranje Prikupljanje resursa
Sektorski prioriteti Sektorske vrednosti
Odbor Fokus grupa/radna grupa/radna jedinica
Evaluacija Provera
Analiza tržišta Vežba utvrđivanja polja delovanja
Konsultacije Učešće
Izlazna strategija Strategija «Kako dalje»

Razlike se odnose na način na koji razumemo i odnosimo se prema svetu. Sposob-

nost da razlikujemo stvari je veoma važna za delotvorno partnerstvo. To ljudima
daje veću slobodu mišljenja i postupanja i vodi do većeg ličnog i profesionalnog
uspeha i zadovoljstva. Nekoliko korisnih razlikovanja za pojedince koji rade u part-
nerstvima date su ispod.

RAD ZASNOVAN NA ČINJENICAMA

Sposobnost razlikovanja činjenica i interpretacije tih činjenica veoma je važna za

svaku životnu situaciju. Za svako partnerstvo može biti štetno ako se postupci
ljudi baziraju na njihovoj interpretaciji događaja, pre nego na dokazima o samim
događajima.

PROBOJ, A NE ZASTOJ

Zastoji se mogu desiti u bilo kojoj fazi partnerskog procesa. Zapravo, zastoji su
prirodni uzgredni proizvod svakog procesa koji se suočava sa iskušenjima. Uprkos
tome, zastoji mogu biti demotivišući i često se vide kao nepremostive prepreke.
Zastoj nije obavezno loš sam po sebi, on je pre prekid u procesu kojim pokušavamo
da postignemo nešto drugačije. Izazov za partnere je da uvide da zastoji mogu da
pruže priliku za proboj.

24
ZAHTEVATI UMESTO ŽALITI SE

Postavljanje zahteva jeste osobina partnerstva. Ljudi obično ne upućuju previše

zahteva i umesto toga se prosto žale. Ali postoji velika razlika između ta dva. Žalbe
ljude odmah provociraju odbrambeni stav. Tužakanje ne daje ljudima moć već
često dovodi do animoziteta pre nego do rešenja problema. Zahtevi s druge strane
stvaraju potpuno drukčiju situaciju. Zahtev povlači za sobom odgovor i neki postu-
pak.

VOĐENJE KVALITETNIH PARTNERSKIH RAZGOVORA Instrument 5:

SMERNICE ZA PARTNERSKE
RAZGOVORE
Partnerstvo, na jednom nivou, predstavlja mrežu razgovora, a kvalitet razgovora
- Detaljno predstavljaju značaj
među partnerima umnogome određuje delotvornost partnerstva. Tokom razgovo- dobre komunikacije kao osnove
ra partneri kreiraju budućnost. Oni zajednički stvaraju viziju onoga kuda žele za idu. za uspesno partnerstvo
Oni raspravljaju o tome za šta se zalažu, za šta je svako od njih odgovoran i postižu
razumevanje oko toga kako da se oslone jedni na druge. Razgovori su jedno od
najsnažnijih oruđa za izgradnju transparentnosti, a zatim i poverenja među partneri-
ma. Upravo u međusobnom razgovoru problemi se mogu pretvoriti u mogućnosti
i praktične aktivnosti.

DOBRO VOĐENJE SASTANAKA

Partnerstva se oslanjaju – posebno u ranim fazama – na ljude koji se sastaju, bilo je-
dan na jedan ili kao partnerska grupa. Sadržaj sastanaka lako počinje da se ponavlja,
da biva dosadan i neproduktivan ako sastanci nisu veoma fokusirani i ako se njima
ne rukovodi na pravi način. Posebna je veština kreirati dobru atmosferu za sastanak
i obezbediti da:

• Sastanak postigne svoje ciljeve

• Sve strane sve vreme budu aktivno uključene
• Sve tačke dnevnog reda budu zaključene
• Budu podeljeni zadaci koje bi trebalo obaviti i rokove za njihovo
izvršavanje
• Budu dogovorene procedure donošenja odluka koje će važiti između
sastanaka
• Prisutni budu upozoreni na pitanja koja će biti razmatrana na sledećem
sastanku
• Sve donete odluke budu rezimirane i, iznad svega,
• Da se sastanak završi u unapred dogovoreno vreme.

Ovaj sveobuhvatan pristup sastancima (zvaničnim ili nezvaničnim) stvoriće osećaj

da doprinos svih ceni i da se poštuje vreme.
U najboljem slučaju, sastanci mogu da posluže i kao oruđe za građenje partnerstva
– način na koji se deli odgovornost za vođenje sastanka, na primer predsedavanje/
priprem sastanka/vođenje zapisnika. Drugi način da se sastanci učine smislenim i
živim mogu da budu na primer:

• Stvaranje prilika za socijalnu interakciju

• Izlistavanje novih i aktuelnih pitanja
• Pozivanje interesantnih gostujućih govornika
• Razmena relevantnog iskustva – možda poseta projektu ili održavanje
sastanka u prostorijama nove partnerske organizacije da bi se partneri
iz prve ruke uverili u njihov rad
• Korišćenje sastanka za akumuliranje znanja, što će se završiti
proverom onoga što je dobro urađeno i onoga što bi moglo da se popravi
na način koji su sugerisali učesnici.

Ako prisustvo na partnerskim sastancima počinje da se osipa, to treba uzeti kao

znak da sastanci više nisu dovoljno zanimljivi ili važni za partnere da bi oni učinili
napor da im prisustvuju – trebalo bi preduzeti neke drastične mere!
25
 DOKUMENTOVANJE

Dobro vođenje zapisnika sa sastanaka i beleški o napredovanju partnerstva je umet-

nost – zato nije dobro dati ulogu zapisničara najmanje iskusnom ili najmlađem članu
osoblja koje radi na projektu. Najveća nedoumica je da li beležiti sve ili jednostavno
osnovni minimum. Svako partnerstvo će morati da odluči šta mu je potrebno, ali
neke osnovne stvari koje treba uzeti u obzir su:

• Odlučiti unapred kome je potrebna koja vrsta informacije i u kom obliku a

zatim prikladno prilagoditi informaciju različitim svrhama;
• Zapisnik sa sastanka svesti na: a) odluke, b) oblasti kojima je potrebna do
datna diskusija, c) dogovorene tačke delovanja;
• Voditi zanimljivu dokumentaciju o „istoriji“ partnerstva (uključujući
ilustracije / fotografije) tako da novi članovi partnerstva mogu da
razumeju šta je dosad postignuto i na koji način;
• Što više pisanih dokumenata učiniti javno dostupnim kako bi partnerstvo
bilo prepoznato kao efikasno i transparentno.

STVARANJE KULTURE „UČENJA“

Najveći broj onih koji su uključeni u partnerstvo slažu se da opstaju ona partner-
stva koja su najotvorenija za učenje na vlastitim greškama i greškama drugih. Svako
partnerstvo se može videti kao neka vrsta „učenja kroz praksu“ u kome partneri uče
radeći. Videti celokupnu aktivnost partnerstva kao vrstu istraživanja (pored toga što je
ono svojevrsni mehanizam izvršavanja određenog zadatka) znači partnerima pružiti
priliku da prodube i obogate svoje znanje, sposobnosti i profesionalni praktičan
rad. Istinska saradnja preobražava pojedince koji se u njoj svesno angažuju: part-
neri pomažu jedni drugima da lično i profesionalno napreduju, ostvarujući pritom
ciljeve partnerstva.

Pored toga, svako partnerstvo će imati mnogo toga da prenese drugima koji imaju
ambiciju da stvore kolaborativne pristupe održivom razvoju u vlastitoj oblasti rada.
Mnoga partnerstva – čak i ona za koja se čini da su trajna i stabilna – imala su koristi
od toga što su bila deo „mreže učenja“ u kojoj se iskustvo, dobro i loše, razmen-
jivalo.

USPOSTAVLJANJE OSNOVNIH PRAVILA

Jednostavna „osnovna“ pravila oko kojih se partneri dogovore mogu biti veoma ko-
risna kada su partnerstva novoformirana i kada različiti partneri osećaju potrebu
da nametnu sebe i svoje ciljeve na uštrb toga davanja prostora drugima. Nekim
partnerima, posebno iz poslovnog i javnog sektora, može se učiniti čudnim da post-
avljaju pravila ponašanja, dok njihove kolege iz civilnog sektora mogu to smatrati
potpuno prirodnim i prihvatljivim (rani susret sa različitostima među sektorima!)

Osnovna pravila mogu između ostalog biti:

• Aktivno slušati druge

• Ne prekidati
• Govoriti kratko i s poentom
• Operisati sa činjenicama, a ne sa glasinama
• Uvažavati one koji nisu prisutni

26
Tipično je da partneri u ranim fazama podsećaju jedni druge na osnovna pravila
o kojima su se dogovorili – potrebno je neko vreme da bi se razbili stari obrasci
ponašanja! Međutim, tokom vremena partnerstva će se prirodno prilagoditi
novim metodama, a i osnovna pravila će jednostavno biti u pozadini, kao nežno
podsećanje. Novopridošli članovi partnerstva se onda mogu brzo prilagoditi načinu
postupanja za koji vide da dobro radi.

Osnovna pravila mogu biti zabeležena u sporazumu o partnerstvu.

VAŽNO!

Partnerstva dobro funkcionišu kada:

• Postoje jasni protokoli / procedure donošenja odluka, o kojima su se partneri
dogovorili i koji se sprovode

!
• Najveći broj odluka koje se donose iz dana u dan donose pojedinci ili male
grupe u ime partnerstva
• Samo najkrupnije odluke (na primer, o politici delovanja ili o troškovima)
donose partneri kao čitava grupa
• Postoji redovna, lako dostupna i koncizna razmena informacija među
partnerima.

27
 5 IZVOĐENJE USPEŠNIH PROJEKATA
Instument 6:
OBRAZAC ZA PROVERU PARTNERSTVA
- predlaže čitav niz načina na koji se
može pristupiti proveri partnerstva
zavisno od ciljeva provere.
28
UPRAVLJANJE U PRELAZNOM PERIODU
Kada je partnerstvo ustanovljeno i potpisan sporazum o partnerstvu, partneri će
posvetiti pažnju razradi predloženih projekata/programa rada ili zajedničkih ak-
tivnosti. U ovoj tački partnerstvo počinje da radi i pomera se od usredsređenosti na
izgradnju partnerstva na razvijanje projekata i njihovo sprovođenje. Neki partneri
će se osećati mnogo bolje u ovoj fazi zato što vole da izvršavaju praktične zadatke
dok su prethodne faze mogle da im budu iritantne. Drugi će brinuti da partnerstvo
nije još uvek dovoljno snažno da bi prešlo sa reči na dela. Kao i sa svim projek-
tima, značajnu pažnju treba posvetiti razradi detalja i jasnom akcionom planu, koji
je važan kao svojevrstan okvir i pokazatelj oko koga svi mogu da se saglase (videti
Šemu 5, strana 29).
U ovoj fazi može biti korisno ponovo se podsetiti stila upravljanja koji je usvojen
u okviru partnerstva i, ako je potrebno, prilagoditi ga za potrebe projekta. (videti
Šemu 4, strana 23).
DRŽATI SE ZADATKA
Najuspešnija partnerstva su ona koja su usredsređena na sam zadatak – u kojima su
svi partneri aktivno angažovani na tome da postignu opipljive i praktične rezultate.
U ovoj fazi će možda biti potrebno imenovati određenog koordinatora ili menadžera
koji bi rukovodio projektom u ime partnera koji nemaju vremena da to rade iz dana
u dan. Jedna osoba sasvim sigurno treba da ima pregled nad procesom ostvarivanja
zadataka i mora se brinuti da oni koji rade na projektu i partneri izvršavaju svoje
obaveze dobro i na vreme. To je svojevrsna mera koliko su partneri počeli da veruju
jedni drugima, kada počinju da prepuštaju svakodnevne detalje nekom drugom,
sigurni u to da se program rada koji je partnerstvo iniciralo odvija glatko.
IZVEŠTAVANJE, PROVERA I REVIDIRANJE
Kada je projekat ili program rada usvojen i kada počne da se radi u skladu s njim,
partneri mogu da odluče da se ređe sastaju i da, kada se sastanu, rade na principu
komisije za proveru. Mora postojati redovni ciklus izveštavanja da bi partneri mo-
gli da se informišu o toku rada na projektu (i izazovima sa kojima se on suočava).
Ti izveštaji, bilo pisani ili verbalni, mogu činiti osnovu provere kako projekta tako
i samog partnerstva (videti Deo 7). Partneri će možda hteti da podvrgnu proveri i
vlastiti sporazum o partnerstvu (na primer, jednom godišnje) i da ga promene uko-
liko je potrebno da bi u njega uneli nove prioritete i aspiracije.
ŠEMA 5 AKCIONO PLANIRANJE

Akciono planiranje (ponekad se o njemu govori i kao o razvojnom planiranju ili poslovnom planiranju) je proces koji je
poznat najvećem broju profesionalaca i postoji dosta različitih pristupa planiranju. U partnerstvu je posebno važno voditi
računa da:

• Svi partneri budu angažovani na procesu akcionog planiranja da bi imali osećaj posvećenosti i „vlasništva“;
• Svaki pojedinac će u ovaj posao uneti različite sposobnosti i očekivanja – izaći na kraj sa ovakvom različitošću
može zahtevati puno vremena ali će – u idealnom slučaju – uneti i značajnu dodatnu vrednost;
• Svaki pojedinac bi trebalo da razmotri implikacije akcionog plana po njegovu organizaciju i proces planiranja
i prioritete u njegove organizacije.

PRIMER OKVIRA ZA AKCIONO PLANIRANJE

• PARTNERI - sadašnji / budući

KLJUČNI AKTERI • DRUGI ZAINTERESOVANI AKTERI – sadašnji/budući
• KORISNICI (ukoliko se razlikuju od gore navedenih)

• PROCENA POTREBA/PROBLEMA – zajedničko razumevanje

CILJEVI PROJEKTA/ osnovnih uzroka
PROGRAMA • ZAJEDNIČKA VIZIJA – najviši cilj oko kog se slažu partneri
• CILJEVI – partnerstva/pojedinačknih partnerskih organizacija

• OKVIRNI PREDLOG
• ULOGE, ODGOVORNOSTI I KADROVSKI PREDUSLOVI
• KLJUČNE AKTIVNOSTI
NACRT PROJEKTA/ • RASPORED – za različite faze izvođenja projekta
PROGRAMA • PREDUSLOVI U POGLEDU RESURSA
• STRATEGIJA UPOTREBE RESURSA
• PROCEDURE POLAGANJA RAČUNA – partnerstvu i partnerskim
organizacijama

• PROCES PRAĆENJA
PROCEDURE ZA • REVIZIJA REZULTATA/EFEKATA – projekta/programa
• PROVERA - partnerstva
PROVERU • PROCEDURE REVIDIRANJANJA
• STRATEGIJA «KAKO DALJE»/IZLAZNA STRATEGIJA

VAŽNO!

! Akciono planiranje predstavlja važnu tačku u partnerstvu – onu je odnos partnerstva ustanovljen i kada se centar
pažnje pomera sa izgradnje partnerstva na osmišljavanje i sprovođenje zajedničkih projekata i aktivnosti. Zato je od
suštinske važnosti da se to uradi dobro, inače i samo partnerstvo može biti dovedeno u pitanje.
 6 ODRŽAVANJE PARTNERSTAVA

DUGOROČNO PLANIRANJE
Jedno od najvećih iskušenja za održivost partnerstva je pitanje dugoročnog finansi-
ranja. Svaka situacija će zahtevati različite resurse i neke inicijative će možda uvek
zavisiti od spoljnog finansiranja. Međutim, uvek kada je to moguće treba ustano-
viti lokalne i obnovljive izvore finansiranja. U mnogim slučajevima partneri usva-
jaju program rada u pionirskom duhu, a kada se inicijativa pokaže delotvornom,
sklapaju trajnije aranžmane sa, na primer, lokalnom samoupravom ili agencijama
javnog sektora.

Partneri, kako individualno tako i kolektivno, treba da imaju strategiju „kako dalje“
– ponekad i od samog početka a ponekad čak i formulisanu u početnom partner-
skom sporazumu. Mogu postojati četiri različite verzije takve strategije.

SCENARIO
KOMENTARI
“KAKO DALJE”

U svim partnerstvima će se pojaviti pitanje sukcesije – procesa

primopredaje između „osnivača“ i „nastavljača.“ Pojedinci mogu
POJEDINAČNE napustiti partnerstva - iz bilo kog razloga, u bilo koje vreme. Zato
PARTNERSKE je planiranje sukcesije ključno kako bi se:
ORGANIZACIJE • Obezbedilo da partnerstvo preživi odlazak pojedinaca;
NAPUŠTAJU • Obezbedilo da novopridošli brzo pohvataju konce i uklope se;
• Obezbedilo aktivno angažovanje onih koji se kasnije pridružuju,
PARTNERSTVO čak i ako se njihov stil delovanja razlikuje od stila njihovih prethod-
nika.

Partneri mogu doneti odluku da je jedna od partnerskih orga-

nizacija u najboljoj poziciji da upravlja programom rada i da ga ne-
RASPUŠTANJE zavisno razrađuje. U tom slučaju, partneri će se složiti da prepuste
PARTNERSTVA aktivnosti partnerstva i resurse tom partneru. Možda ključni po-
(1) jedinci iz drugih partnerskih organizacija mogu ostati angažovani
kao poverenici ili u savetodavnom svojstvu, ali odgovornost više
neće biti na samom partnerstvu.

Partneri reše da oforme potpuno novu međusektorsku inicijativu

koja će preuzeti upravljanje i razvoj inicijativa zasnivanim na part-
RASPUŠTANJE nerstvu. Ovde postoji nekoliko opcija (videti Šemu 6), a partnerima
PARTNERSTVA će možda biti potrebna pomoć spolja da bi izabrali pravu. Kao i
(2) gore, pojedinci iz partnerstva mogu preuzeti ulogu poverenika ili
savetnika – makar u fazi primopredaje posla.

Neke od najuspešnijih i najinovativnijih partnerskih inicijativa

osmišljene kao „privremene“ tako da je okončanje partnerstva znak
postizanja rezultata, pre nego neuspeha (iako može biti teško ub-
editi one koji su izvan samog partnerstva da je to slučaj). U nekim
PREKID slučajevima partnerstvo se neizbežno prekida zato što nije sposob-
PARTNERSTVA no da postigne svoje ciljeve iz bilo kog razloga. Ako se koraci koji
su skicirani u ovoj publikaciji slede, to ne bi trebalo da se dogodi!
Kada se partnerstva okončavaju – iz bilo kog razloga – važno je za
sve one koji su u njemu učestvovali da uvaže i proslave ono što je
postignuto.

30
OBEZBEĐIVANJE VEĆEG ANGAŽOVANJA
Uvek će biti potrebno da partneri ulože dosta napora da bi obezbedili veće
angažovanje partnerskih organizacija, a često i drugih, organizacija koje su izvan
partnerstva.

Što se tiče partnerskih organizacija – nije retko da partnerstva budu od potpuno

marginalnog značaja za same organizacije u čije ime se vode. Zašto ovo može biti
važno? Odsustvo angažovanja partnerskih organizacija može značiti u najboljem
slučaju manje snažan i sveobuhvatan angažman organizacije, a u najgorem kolaps
odnosa partnerstva ako jedan ili dva ključna aktera nastave drugim putem. Aktivan
angažman partnerskih organizacija je mnogo važniji nego što se obično misli.

A šta je sa drugim, institucijama izvan partnerstva?

Postoji nekoliko drugih institucija ili agencija za koje partnerstvo može biti važno
i koje bi trebalo da razumeju i da postanu angažovanije za rad sa partnerima na
nekoliko načina. To su:

• INSTITUCIJE KOJE DELUJU NA STRATEŠKOM/POLITIČKOM NIVOU (npr.

ministarstva/resori u vladi, političke stranke, međunarodne agencije)

• ORGANIZACIJE NA OPERATIVNOM NIVOU (npr. druge kompanije, agencije

javnog sektora i organizacije civilnog društva)

• DONATORI (izvori resursa izvan partnerstva)

Partneri će morati da ocene koliko im je važan svaki od ovih odnosa, bilo da bi part-
nerstvo imalo više efekta ili da bi uticalo na način rada ovih institucija.

31
 IZGRADNJA INSTITUCIONALNIH KAPACITETA

Na koji način partneri pomažu da se izgradi kapacitet institucija koje su se partnerski

udružile? Reč je o tome da se pomogne institucijama da suvoje lekcije partnerstva.
Ponekad je to prosto pitanje vremena, ali češće je pitanje da li se aktivno bore ili pa-
sivno pružaju otpor. Postoji nekoliko različitih pristupa pomoću kojih partneri mogu
da grade veće institucionalne kapacitete u institucijama i organizacijama koje direkt-
no ili indirektno učestvuju u partnerstvu. Oni mogu svoja iskustva međusektorske
saradnje da ugrade u institucije kako bi izgradili:

• Pokazati da druge organizacije rade stvari na drugačiji način

(i ponekad efikasnije)
PROMENU • Dokazati vrednosti organizacione kulture „učenja“
ORGANIZACIONE • Promovisati organizacione pristupe koji se baziraju na
vrednostima
KULTURE • Ubediti menadžere da participativniji pristupi mogu da budu
efikasni

• Pokazati da međusektorska saradnja može unaprediti profe

sionalne rezultate
RAZVOJ
• Angažovanje zaposlenih na praktičan način u radu na partner
LJUDSKIH skoj inicijativi/inicijativama
RESURSA • Ubediti menadžere da organizacija može da ima koristi od
angažovanja svojih zaposlenih na međusektorskoj saradnji

• Demonstrirati vrednost ovih novih odnosa za organizaciju i

raznovrsnosti efekata i dometa tih odnosa
DINAMIČNE
• Ilustrovati potencijal za nove odnose / ideje / polja rada
MREŽE • Dovesti druge ključne aktere u organizaciju i uposliti ih na
kreativan i koristan način

• Učvršćivanje pozicije organizacije kreiranjem dobrog public

iteta za rezultate koje je postiglo partnerstvo
• Korišćenje unutrašnjih komunikacionih sistema kako bi ljudi
BOLJA ostalo aktivno angažovani i dobro informisani
KOMUNIKACIJA • Organizovanje specijalnih događaja da bi se drugima pokazale
koristi od partnerstva (posebno onima koji su skeptični
u odnosnu na organizaciju)

• Pružanje mogućnosti glavnim akterima da steknu direktno

neposredno iskustvo u radu na partnerstvu
MOGUĆNOSTI • Organizovanje sastanaka glavnih ljudi koji se obično
ZA “IZLAZAK IZ ne sreću (a koji možda imaju istoriju međusobnog neslaganja
ili sumnjičavosti)
KUTIJE”
• Stvaranje novih mogućnosti za „učenje iz iskustva“
(npr. zamena poslova, asistiranje, pripravništvo, zajedničke
partnerske radionice)

U nekim situacijama će možda biti potrebno da se stvori potpuno nova vrsta insti-
tucije koja će preuzeti ulogu partnera na srednji ili dug rok (Šema 6, strana 33 opisu-
je sedam različitih tipova partnerskih „institucija“ koje su se razvijale tokom protekle
decenije – odnosno, formalizovanje, u većem ili manjem obimu, različitih modela
međusektorskog angažovanja skiciranih u Šemi 3, strana 17).

32
ŠEMA 6 IZGRADNJA NOVIH PARTNERSKIH INSTITUCIJA

TIP KARAKTERISTIKE SNAGE

Partneri iz svih bitnih sektora angažuju se • Snažan osećaj lokalnog «vlasništva»

LOKALNI podjednako i imaju jednaku odgovornost za i odlučnosti
SAVEZ donošenje odluka u okviru nezavisne formalne • Gradi i institucionalizuje saradnju na
strukture koja funkcioniše na lokalnom nivou lokalnom nivou

• Ekonomija obima
GLOBALNI Kao i gore, ali na međunarodnom nivou • Gradi strateške veze među akterima koji
SAVEZ zajedno donose moć, resurse i uticaj

Partneri su se dogovorili zajednički cilj, ali se

retkosreću licem u lice. Umesto toga, različiti
RASUTA • Maksimalna fleksibilnost
partneri (ili podgrupepartnera) se zadužuju da
ORGANIZACIJA • Sloboda rada i samostalnog odlučivanja partnera
izvrše zadatak u ime partnerstva,
kome na kraju polažu račune

Partnerska struktura osmišljena je tako da zastari po-

PRIVREMENO sle nekog vremena. Ona je ograničena na određeni • Intenzitet angažovanja
rok i zato se odmah završava čim se dogovoreni • Usredsređenost na direktne i vidljive rezultate
PARTNERSTVO
program rada realizuje

KONSULTATIVNO “Zadatak” partnerske institucije jeste da pruži savete • Ugrađen u politički proces
i/ili da bude mesto za iznošenje novih ideja, a ne • Autoritet proističe iz konsenzusa, pre nego iz
PARTNERSTVO samo za razradu i sproveđenje projekata političkog uporišta

Organizacija koja deluje između partnera i u ime partnera • Model koji angažovanima daje velika
POSREDNIČKA i mnogih drugih činioca. U suštini ona podržava razvoj ovlašćenja
ORGANIZACIJA čitavog niza nezavisnih partnerskih inicijativa, više nego • Pomaže da se izgradi „kultura“ saradnje
što predstavlja samo partnerstvo • Stvara prikladne i fleksibilne
strukture za podršku

PARTNERSTVO Partnerstvo se kreira sa prvenstvenim ciljem da se • Fleksibilnost

uči, razmene informacije koje proizlaze iz iskustva u • Usvajanje znanja i izgradnja kapaciteta kao
ZASNOVANO NA partnerstvu primarni cilj
UČENJU

33
 Dakle, partneri bi trebalo da razmisle da li je najbolje njihove napore usmeriti ka
većem i efikasnijem angažovanju institucija; ka izgradnji kapaciteta postojećih insti-
tucija ili ka stvaranju nove institucionalne strukture. U stvari, partnerstvo će možda
– tokom vremena – morati da uradi sve tri stvari.

I – na kraju – ovo može postati više pitanje institucionalne reforme.

Okrećemo se međusektorskim partnerstvima da bismo stvorili takav pristup

održivom razvoju koji će biti inovativniji i dalekosežniji u svojim društvenim, eko-
nomskim i / ili ekološkim efektima od jednosektorskih pristupa. Ali ako partnerstvo
ne uspe da postavi izazov i da u krajnjoj liniji promeni uvreženo institucionalno /
sektorsko ponašanje onda će njegovi efekti verovatno biti samo prolazni i površni.

U nekoj fazi postaće jasno da partnerstva potencijalno imaju glavnu ulogu u tome
da direktno ili indirektno provere i revidiraju centralne vrednosti, uloge i primarne
aktivnosti različitih sektora – bilo da je reč o javnom, poslovnom sektoru ili civilnom
društvu.

Institucionalna reforma može biti važniji ishod partnerstva od bilo kog drugog.
Drugim rečima, ako partnerstvo dovede do toga da jedno ministarstvo funcioniše
na kreativniji ili efikasniji način ili da korporacija strožije ili sistematičnije doprinosi
održivom razvoju u svim aspektima svog delovanja ili da nevladina organizacija vrši
mnogo širi i kredibilniji uticaj kao organizacija, onda će „posledice“ partnerstva biti
mnogo sadržajnije od njegovih „rezultata“.

34
BELEŠKE

35
 7 USPEŠNO PARTNERSTVO

DEFINISANJE USPEHA
Kako izgleda uspešno partnerstvo? Ko definiše „uspeh“? Kako se on meri? Partner-
stvo i projekti zasnivani na partnerstvu su obično složeni i zato njihova evaluacija
može biti veliki izazov. Rezultati, posledice i efekti obično su raznovrsni, ponekad
krajnje suptilni i često neočekivani. U ovoj publikaciji posvećujemo pažnju poseb-
nim pitanjima ocenjivanja partnerstva i pretpostavljamo da će projekti biti evalu-
irani na način na koji se evaluiraju svi razvojni projekti – u skladu sa kriterijumima
koje postavljaju donatori/partneri na početku. Naš primarni cilj jeste delotvornost
partnerstva iz perspektive partnerskih organizacija.

Partneri će verovatno imati potrebu da izmere ili ocene tri stvari. To su:
• Efekti partnerskog projekta na društvo
• Vrednost partnerstva za pojedinačne partnerske organizacije
• Stvarni troškovi i stvarne koristi od primene partnerskog pristupa

Samo ocenjivanjem sve tri stvari biće moguće oceniti:

• Da li je partnerstvo bilo efikasno u postizanju svojih ciljeva?
• Da li su partneri istinski imali koristi od svog angažovanja?
• Da li je partnerski pristup bio najbolji/najpogodniji izbor?

Prikupljanje informacija na osnovu kojih se može suditi o delotvornosti partnerstva

nije lak proces sam po sebi. Najveći broj partnerstava koja su dostigla fazu evaluacije
uglavnom razlikuju merenje uticaja partnerskih projekata od ocenjivanja vrednosti
partnerstva za partnerske organizacije.

Razumno je očekivati da se projekti i aktivnosti mogu evaluirati korišćenjem prilično

konvencionalnih metoda koji se baziraju na rezultatima i statistici, ali ocenjivanje
vrednosti samog partnerstva zahteva nešto drukčiji pristup. Oceniti kolaborativnu
i participativnu inicijativu zahteva kolaborativni i participativni istraživački proces,
ukoliko želimo da održimo integritet samog partnerstva.

Dakle, kako bi izgledalo uspešno partnerstvo? Uspešno partnerstvo može imati

neke od ovih karakteristika, nekoliko njih ili sve:

• Partnerstvo postiže ono što mu je bilo cilj – projektne ili programske

aktivnosti postigle su unapred dogovorene ciljeve
• Partnerstvo ima efekta na aktere van neposredno zainteresovane grupe–
korisnici projekta, drugi ključni akteri ili šira zajednica odaju priznanje za
ono što je postignuto
• Partnerstvo je održivo i ima sopstvene upravljačke strukture – bilo
kroz kontinuirani angažman partnerskih organizacija ili kroz samoo-
drživi mehanizam koji je zamenio partnerstvo, omogućavajući partnerima
da se bave drugim stvarima
• Partnerstvo je imalo „dodatnu vrednost“ kojom su pojedinačni
partneri ostvarili značajnu korist – partnerske organizacije su ustanovile
nov način rada sa drugim sektorima i / ili su poboljšale vlastiti sistem i stil
funkcionisanja

36
ŠEMA 7 ISPRIČAJTE SVOJU PRIČU

Bilo jednom jedno…

Partnerstva mogu početi kao priče u glavama ljudi, a mogu završiti kao priče koje
kruže u stvarnom svetu. U putovanju od ideala do stvarnosti, započinjemo sa
imaginacijom. Dok u svojoj mašti zamišljamo inicijativu moramo biti i sposobni da
ispričamo priču na način koji budi živo interesovanje i oduševljenje kod drugih.

Podeliti svoje iskustvo sa drugima a ne pribeći mašti može dovesti do toga da part-
nerstvo izgleda kao vežba bojadisanja unapred iscrtanih oblika. Proces se svodi na
seriju strateških manevara, na statističke opise, na analizu pretrpanu činjenicama.
Iako i takve priče imaju svoje mesto, one nude vrlo malo u smislu inspiracije. Da bis-
mo bili istinski dirnuti, treba da znamo da je reč o nečem smislenom i da smo u svom
pokušaju da jednoj viziji podarimo život zaista rizikovali.

Ispričati priču o partnerstvu znači prepričati avanturu, potragu da se postigne nešto

što je i jedinstveno i univerzalno. Jedinstveno zato što niko pre toga nije išao na baš
ovo putovanje. Univerzalno zato što svako partnerstvo biva porinuto u nepoznato
more, tražeći destinaciju koja je daleko od sigurnog ili izvesnog. Nagrada koju treba
osvojiti stvarno postoji, ali postoji i veoma realna opasnost da će partnerstvo poto-
nuti pre nego što dostigne cilj.

Govoreći o tom putovanju važno je ne preskočiti prepreke koje su iskrsle na putu

– bilo da su to poluvidljivi problemi koji su rano isplivali na površinu, cinični «bacači
kamenja» koji zagovaraju manje kooperativan pristup ili monstruozne greške u
rasuđivanju sa kojima se moramo suočiti i koje se moraju ispraviti. Najzanimljivije
priče održavaju tenziju između dobra i zla, između mogućnosti uspeha i mogućnosti
neuspeha. Postarajte se da i greškama isto koliko i uspesima bude dozvoljeno da
se pojave kao samosvojni likovi. Mi – kao publika – očajnički želimo da slušamo o
nečemu što je zamalo uspelo, o napetim trenucima neizvesnosti i naporima koji se
čine u poslednji čas da bi se došlo do sporazuma.

Ako postoji jedan ključan savet, to je ovaj: Dopustite herojstvo! Lako je biti skroman;
omalovažavati ono što je postignuto. Međusektorska partnerstva su ipak daleko od
nečeg običnog. Istinska partnerstva su materijal za legendu. Pomislite na Družinu
prstena. Praveći svestan izbor da funkcionišete kao partnerstvo, da prevaziđete pre-
preke, da učinite ono što je potrebno da biste postigli cilj – sve je to još uvek retkost,
nešto neobično, nešto izuzetno.

To ne podrazumeva korišćenje kitnjastog jezika ili preterano dramatičnih fraza. To

ne znači svođenje dostignuća na gole činjenice. Dopustite nam da se divimo onome
što je postignuto. Isto tako, pomozite nam da vidimo da partnerstvo zaista jeste
ideal kome vredi stremiti.

I na kraju, kada smo ostali na istom kursu, borili se protiv zmaja, trijumfalno otplo-
vili kući, niko više neće biti isti. Iskustvo je ostavilo svog traga. Suočavanje sa sum-
njama i prevazilaženje teškoća donelo nam je nova saznanja, novu snagu i novo
razumevanje. Praktikujući umetnost i veštinu partnerstva transformisali smo svoju
organizaciju i sebe same – drugim rečima – svoj svet.

To je uvek priča koju vredi ispričati.


Instrument 7:
OBRAZAC ZA STUDIJU SLUČAJA
- pruža jednostavan format za
sakupljanje materijala za studiju
slučaja čiji je cilj da se iskustvo
podeli sa drugima.
Instrument 7:
OBRAZAC ZA STUDIJU SLUČAJA
- pruža jednostavan format za
sakupljanje materijala za studiju
slučaja čiji je cilj da se iskustvo
podeli sa drugima.
38
• Partnerstvo je dalo koristan doprinos globalnom partnerskom pokretu -
informacija o partnerstvu je lako javno dostupna drugima koji na osnovu
nje mogu da izgrade vlastiti način sklapanja partnerstva
Važno je da se u ranoj fazi partnerstva partneri dogovore o čitavom nizu indikatora
(kako opipljivih pokazatelja izvršavanja zadataka tako i širih indikatora čitavog pro-
cesa) i da ih koriste kao osnovu za praćenje delotvornosti svog partnerstva tokom
vremena. U idealnom slučaju, indikatori bi trebalo da se odnose i na ostvarivanje
ciljeva koji su specifični za određene partnere i onih koji su zajednički.
RAZMENA DOBRIH ISKUSTAVA
Ako je vaše partnerstvo bilo uspešno i produktivno onda pronesite glas o tome – ali
se prethodno uverite da imate ubedljivu i istinitu priču koju možete da ispričate.
Kada odlučite da „objavite“, dobro je ispričajte (videti Šemu 7, strana 37) i postarajte
se da izaberete najbolje „pripovedače“ iz vaše partnerske mreže.
Ko bi bio zainteresovan da sazna da li je partnerstvo bilo uspešno ili nije?
Postoji nekoliko vrsta potencijalne „unutrašnje“ i „spoljašnje“ publike za ovu infor-
maciju:
• Korisnici partnerskog projekta
• Partneri i osoblje angažovano na partnerstvu
• Menadžeri u organizacijama
„UNUTRAŠNJA“ • Viši rukovodeći kadar u partnerskim organizacijama
PUBLIKA • Odabrana odeljenja partnerskih organizacija
• Operativni kadar u drugim odeljenjima koji se suočavaju
sa sličnim izazovima
• Spoljašnji donatori
• Donosioci odluka/Kreatori politike
• Bilateralne, regionalne i multilateralne agencije
„SPOLJAŠNJA“ • Relevantne „krovne“ organizacije
PUBLIKA • Mediji / šira javnost
• Drugi važni akteri – uključujući one koji se mogu priključiti
partnerstvu ili koji mogu sklopiti vlastita partnerstva
uzimajući vaše partnerstvo kao inspiraciju
Važno je na pravi način pružiti informaciju različitim vrstama publike. Spoljašnji do-
natori očekivaće formalni izveštaj. Javnost će želeti priču koja ima ličnu dimenziju.
Kreatorima politike će se dopasti statistika. Potencijalni partneri će želeti da znaju
kakve su koristi sadašnji partneri imali od svog angažmana. Uspešno partnerstvo
razumeće kome je potrebna koja vrsta informacije i pronaćiće mnogo različitih
načina komunikacije sa različitm audotorijumima.
SARADNJA U TAKMIČARSKI NASTROJENOM SVETU

Partnerstva nude istinski alternativni pristup održivom razvoju time što umesto
konkurencije nude saradnju.

Nijedno partnerstvo nikad nije lako, udobno, bezbedno, sigurno, brzo ili jeftino.
Međutim, uz mnogo dobrog menadžmenta, nešto dobre volje i malo odlučnosti,
međusektorska partnerstva za održivi razvoj mogu dobro funkcionisati i mogu
postići mnogo više od jednosektorskih pristupa istom pitanju.

Konačno, postoje samo tri „zlatna pravila“ koja bi trebalo da pomognu da se partner-
stvo održi i da nastavi dalje kada nastupe teška vremena...

VAŽNO!

Zlatno pravilo 1 – GRADITE NA TEMELJU ZAJEDNIČKIH VREDNOSTI

(zato što su vrednosti pokretači uspešnih partnerstava)

Zlatno pravilo 2 – BUDITE KREATIVNI

(zato što je svako partnerstvo jedinstveno) !
Zlatno pravilo 3 – BUDITE HRABRI
(zato što sva partnerstva podrazumevaju rizik)

Iznad svega, nikad ne zaboravite da bez obzira koliko stvari postanu teške – po
rečima nigerijskog pisca Bena Okrija - „ljudska bića su blagoslovena neophodnošću
transformacije.“ Međusektorsko partnerstvo ima potencijal da bude odličan meha-
nizam za ekonomsku, ekološku i društvenu transformaciju.

Puno sreće! Želimo Vam da i Vaše partnerstvo radi na dostizanju tog cilja!

39
 BELEŠKE

40
BELEŠKE

41
 BELEŠKE

42
BELEŠKE

43
 INSTRUMENT 1 FORMULAR ZA PROCENU PARTNERA

“Podsetnik” koji omogućava onima koji kreiraju partnerstvo da postave sistematska pitanja svakom potencijalnom partneru kako bi se
uverili postoji li dobro uklapanje u ciljeve/potrebe partnerstva. Ovaj instrument treba da posluži kao polazna tačka za razmišljanje o po-
tencijalnom odnosu tako što će pružiti osnovu za iskrenu raspravu sa glavnim akterima koji su uključeni na višim i operativnim nivoima.
Osmišljen je tako da postavi adekvatna pitanja – a ne da pruži neko definitivno „skeniranje.“

SADAŠNJI STATUS DALJE AKTIVNOSTI

Proverite: Beleška o:
DA LI POTENCIJALNA • Šta znate do sada? • Informacijama koje su potrebne
PARTNERSKA • Pouzdanost vaših izvora informacija • Ostalim pitanjima
ORGANIZACIJA IMA... • Da li imate dovoljno informacija na • Rasporedu aktivnosti i kriterijumima za
osnovu kojih možete zasnovati odluku? donošenje odluke o adekvatnosti
organizacije

1. Dobre dosadašnje rezultate?

2. Razumno dobar položaj/poštovanje unutar

vlastitog sektora?

3. Razumno dobru poziciju/poštovanje u okviru

drugih sektora i među ostalim ključnim akterima?

4. Veliki broj korisnih kontakata koje je voljna da stavi

na raspolaganje partnerstvu?

5. Pristup relevantnim informacijama

/resursima/iskustvu?

6. Sposobnosti i kompetencije koje su komplementa-

rne sposobnostima i kompetenostima vaše
organizacije i / ili drugih partnera?

7. Zdrave strukture menadžmenta i upravljanja?

8. Istoriju finansijske stabilnosti i pouzdanosti?

9. Stabilan kadar?

10. Sposobnost da se održi na površini kada dođe

do problema?

DA LI SU ZAPOSLENI U
POTENCIJALNOJ PARTNERSKOJ
ORGANIZACIJI...

11. Iskusni i pouzdani u razradi projekata?

12. Uspešan u prikupljanju i rukovođenju resursima?

13. Dobri sagovornici i timski igrači?

INSTRUMENT 2 UPITNIK ZA PROCENU KOHERENTNOSTI

1. Namere, stavovi i zalaganje pojedinačnih lidera

- Da li partnerski pristup smatram ključnim za postizanje naših ciljeva?

- Da li verujem da moji partneri žele da partnerstvo uspe?
- Da li sam duboko privržen rezultatima partnerstva?
- Da li sam voljan da preispitam svoja uvrežena mišljenja?
- Da li uvažavam razlike koje postoje među nama?
- Da li verujem da će partneri donositi primerene odluke u moje ime?

2. Ponašanje pojedinačnih lidera

- Da li sam zagovornik partnerskog pristupa?

- Da li aktivno slušam svoje partnere?
- Da li se pridržavam partnerskih principa (npr. jednake vrednosti, transparentnosti,
uzajamne koristi) u svakodnevnom ponašanju?
- Da li pružam korisne povratne informacije svojim partnerima i isto tražim od njih?
- Da li ispunjavam svoje obaveze?
- Da li uvažavam svoje partnere čak i kada nisu prisutni?
- Da li podržavam razvojne potrebe svojih partnera?
- Da li cenim svoje partnere zbog njihovih dostignuća?

3. Način razmišljanja u partnerstvu, vrednosti i norme partnerstva

- Da li na isti način razumemo koristi koje imamo od partnerstva i rizika kojima se zbog njega izlažemo?
- Da li smo složni oko zajedničke vizije i zajedničkih vrednosti?
- Da li slobodno izlažemo svoje ideje čak i kad se one ne slažu sa idejama drugih?
- Da li smo otvoreni da promenimo svoje stavove o drugim akterima?
- Da li smo pre skloni da verujemo nego da ne verujemo jedni drugima?
- Da li smo razvili kulturu transparentnosti među sobom i u okviru partnerstva?
- Da li stalno tražimo priliku da nešto naučimo, da se promenimo, da napredujemo?

4. Strukture, sistemi i strategije partnerstva

- Da li je naš partnerski sporazum jasan i da li su ga svi dobro razumeli?

- Da li su postoje posticaji za razmišljanje i postupanje u korist partnerstva?
- Da li imamo sposobnost, kompetentnost i tehnologiju da uspemo u našim zajedničkim naporima?
- Da li imamo strukture i osnovna pravila za efikasan zajednički rad?
- Da li slobodno razmenjujemo informacije sa svojim klijentima, saradnicima, korisnicima?
- Da li su naši strateški prioriteti jasni svima koji su uključeni?
- Da li postavljamo i poštujemo visoke standarde kvaliteta u svemu što radimo?
- Da li prilažemo najbolje i najkomplementarnije resurse da bismo partnerstvo učinili uspešnim?
- Da li radimo na tome da institucionalizujemo partnerstvo kako bismo mu omogućili
da nastavi da funkcioniše i bez nas?

Adaptiran materijal iz knjige „Kratka istorija svega“ (Short History of Everything) Kena Vilbera, koju je izdao Shambhala Publications.

45
 INSTRUMENT 3 MODEL SPORAZUMA O PARTNERSTVU

1.0 PARTNERSKE ORGANIZACIJE 5.0 REVIZIJA/PROCENA/

1.1 Partner A
REVIDIRANJE SPORAZUMA
Kontakt informacije
5.1 Saglasni smo partnerima stavimo na raspolaganje
Kontakt osoba
sve informacije relevantne za ovo partnerstvo na
način na koji to bude potrebno.
1.2 Partner B
Kontakt informacije
5.2 Saglasni smo da izvršimo procenu partnerstva
Kontakt osoba
svaka....meseca.
1.3 Partner C
5.3 Nezavisna revizija finansijskih aranžmana
Kontakt informacije
partnerstva (i svih projekata koji proizlaze iz
Kontakt osoba
partnerstva) biće izvršena na godišnjem nivou.

5.4 Saglasni smo da, ukoliko bilo procena ili revizija

2.0 IZJAVE O NAMERAMA ukažu da je tako nešto neophodno da bi
partnerstvo postiglo svoje ciljeve,uskladimo
2.1 Mi, dolepotpisani, potvrđujemo zajedničko partnerstvo (uključujući i ponovno pisanje ovog
obavezivanje da/u vezi sa... sporazuma)

2.2 Sarađujući kao partneri, svesni smo vrednosti koje

svako od nas može da donese ovom poduhvatu/
rešenju ovog pitanja...
6.0 OGRANIČENJA
6.1 Ovaj sporazum ne dopušta korišćenje
2.3 Posebno očekujemo od svakog partnera da
materijala zaštićenih autorskim pravima
doprinese projektu na sledeće načine:
(uključujući logo) ili prenošenje poverljivih
Partner A…
informacija bilo kojoj trećoj strani bez pisane
Partner B…
dozvole dotičnog(ih) partnera
Partner C…
Svi partneri...
6.2 Ovaj sporazum ne obavezuje partnerske
organizacije ili njihove zaposlene/službenike
na bilo kakvu finansijsku ili drugu odgovornost
3.0 STRUKTURE I PROCEDURE bez daljih zvaničnih dokumenata

3.1 Uloge i odgovornosti partnera...

3.2 Koordinacija i administracija...

POTPISNICI

3.3 Radne grupe / komisija (e) /

koji zastupa partnera A
savetodavna grupa (e)...

3.4 Procesi donošenja odluka... koji zastupa partnera B

3.5 Dogovor o polaganju računa... koji zastupa partnera C

4.0 RESURSI
4.1 Obezbeđujemo sledeće resurse DATUM
a) partnerstvu i
b) projektu... MESTO

46
INSTRUMENT 4 UPITNIK O PARTNERSKIM ULOGAMA I SPOSOBNOSTIMA

Ovaj upitnik je osmišljen da bi pojedinci uključeni u partnerstvo mogli da ocene svoje partnerske sposobnosti – i stekli samo-
pouzdanje u vlastite sposobnosti, snagu i strategije da se izbore sa bilo kakvim slabostima.Partneri ga mogu koristiti kao grupa
da naprave pregled kompetencija u okviru partnerstva i da prepoznaju one pojedince koji imaju najviše sposobnosti da preuzmu
određene zadatke/uloge. Takođe može biti i instrument koji će omogućiti partnerima da prepoznaju u kom trentuku je potrebno
da se neke sposobnosti unesu u partnerstvo spolja.

PROCENA ULOGA (1 = nisko, 5 = visoko)

KLJUČNE ULOGE U PARTNERSTVU Procena trenutnih kapaciteta Strategija poboljšanja
na ovom polju (ukoliko je potrebno)

Promovisanje uspeha partnerstva/projekta 1 2 3 4 5

Podizanje nivoa svesti 1 2 3 4 5

Koordinacija/Administracija 1 2 3 4 5

Upravljanje odnosima u partnerstvu 1 2 3 4 5

Prikupljanje resursa 1 2 3 4 5

Planiranje projekta/programa 1 2 3 4 5

Upravljanje projektom/programom 1 2 3 4 5

Komunikacije 1 2 3 4 5

Praćenje primene 1 2 3 4 5

Drugo (precizirati) 1 2 3 4 5

PROCENA SPOSOBNOSTI (1 = nisko, 5 = visoko)

KLJUČNE ULOGE U PARTNERSTVU Procena trenutnih kapaciteta Strategija poboljšanja
na ovom polju (ukoliko je potrebno)

Pregovaranje 1 2 3 4 5

Posredovanje 1 2 3 4 5

Facilitacija 1 2 3 4 5

Sintetizovanje informacija 1 2 3 4 5

Obuka/izgradnja kapaciteta 1 2 3 4 5

Institucionalni angažman 1 2 3 4 5

Jačanje institucija 1 2 3 4 5

Evaluacija/provera 1 2 3 4 5
Drugo (precizirati) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

VAŽNO!

Veštine i sposobnosti se mogu steći, a uloge promeniti tokom trajanja partnerstva. Što više svaki pojedinac
! razvije vlastite profesionalne sposobnosti i preuzme nove zadatke to će se više osećati privržen projektu i vred-
novan u okviru partnerstva. Partnerstva mogu dobro da funkcionišu upravo zato što pružaju nove mogućnosti
i dopuštaju pojedincima da se oslobode zatvorenosti u jednoj organizaciji i svakodnevnom stilu rada.
 INSTRUMENT 5 SMERNICE ZA RAZGOVORE O PARTNERSTVU

Razgovor kojim se stvara mogućnost za partnerstvo

Cilj ove vrste razgovora jeste planiranje budućnosti, kao bogatog scenarija prepunog
insprišućih mogućnosti. U ovakvom razgovoru se razmenjuju kreativne i maštovite ideje.
U ovoj fazi se ne postavljaju pitanja o uzvodljivosti. Umesto toga, cilj razgovora je da pod-
stakne intuitivne i vizionarske ideje o najboljim planovima za budućnost.

Razgovor kojim stvaramo mogućnosti za partnerstvo je najadekvatniji za rane faze proc-

esa uspostavljanja partnerstva, kada partneri zajedno rade na kreiranju vizije, ali se može
primeniti i kasnije, kada se partnerstvo obnavlja. Trebalo bi ga voditi kao sesiju izlistavanja
ideja (eng. brainstorming) o nekoliko specifičnih strategija i otvorenih pitanja, koja podstiče
razmišljanje i maštu, a ne jednostavne «da» i «ne» odgovore.

Ovakav razgovor bi trebalo da traje bar 15 minuta, iako može trajati i do sat vremena.

Neki od primera otvorenih pitanja koje bi trebalo koristiti su:

Šta bi predstavljalo proboj/promenu u ... (dopuniti temom ili željenim ishodom)?

Šta bi proboj/promena u ... (dopuniti temom ili željenim ishodom) omogućio?
Šta Vi/mi gradimo ovom inicijativom?

Razgovor kojim se stvara dobra prilika za partnerstvo

Razgovor kojim se stvara dobra prilika za partnerstvo služi za postizanje konkretnog,
zajedničkog obavezivanja na određenu aktivnost koja bi trebalo da donese promenu. To je
razgovor o podeli odgovornosti. Kroz takve razgovore partneri postižu dogovor o tome koje
ranije kreirane mogućnosti predstavljaju konkretne prilike za budućnost i koje je moguće
partnerski realizovati.

Razgovor za stvaranje prilika za partnerstvo poziva aktere da odgovore na pitanje:

Za koju promenu možete da tvrdite da će biti rezultat ove inicijative?

Kada je o ovom pitanju vođena diskusija barem 15 minuta, partneri mogu preći na sledeći
korak – definisanje zajedničke partnerske izjave o zalaganju (koju ne bi trebalo mešati sa
sporazumom o partnerstvu). Ova izjava može početi sa otvorenom konstatacijom, kao što
je:

Mi smo/naše partnerstvo je .... posvećeno ....

Svaki od partnera se poziva da zapiše svoju formulaciju partnerske izjave. To se zatim podeli
sa ostalim partnerima i diskutuje se o snagama (ne i o slabostima) svake od izjava. Grupa
će izabrati izjavu za koju smatra najboljom za dalji rad i nastaviće da je kao grupa menja i
prilagođava dok ona ne bude na adekvatan način izražavala zalaganje svih partnera, i dok
njome svi ne budu zadovoljni.

...nastaviće se

48
INSTRUMENT 5 SMERNICE ZA RAZGOVORE O PARTNERSTVU nastavak...

Razgovor za podsticanje delovanja

Razgovor za podsticanje delovanja može da se održi u bilo kojoj fazi partnerskog procesa,
kad god je potrebno upustiti se u zajedničko ili pojedinačno delovanje. On pomaže da se
razjasni pojedinačna odgovornost i da se postigne uzajamno razumevanje o podeli odgov-
ornosti. On takođe pomaže da se partnerski proces pomeri korak napred, da se mogućnosti
i prilike pretvore u konkretne aktivnosti. Ključno početno pitanje bi moglo da bude: Ko će
šta preduzeti i u kom roku?

Preporučuje se da se vode pisane beleške o pojedinačnim preuzetim obavezama i da svaki

partner dobije po kopiju tih beležaka. To će partnerima omogućiti da kasnije pozovu druge
partnere da polože račun o tome šta su uradili.

Razgovor o završenom poslu

„Završiti“ s nečim znači da to nešto postaje „potpuno.“ Završetak se ne odnosi samo na
okončanje nekog procesa, već je podjednako važno da se upotpuni svaka od faza u part-
nerstvu. To pomaže da se poboljša razumevanje i da se stvori osećaj zajedništva među
partnerima. Razgovor o završenom poslu se zato može voditi u svim fazama partnerskog
procesa. Partneri mogu da postave sebi (i drugima) sledeća pitanja i da preduzmu dalje
aktivnosti na osnovu dobijenih odgovora:

Šta je ostalo da se ostvari da bismo mogli da kažemo da je partnerstvo bilo uspešno i da je

završeno?
Šta bi trebalo da preduzmemo da bismo to postigli?
Ko će uraditi šta i u kom roku?

Koja obećanja smo dali i koje obaveze smo preuzeli, a da ih nismo još ostvarili?
Ko će preduzeti koje korake i do kada bismo to završili?

Ko želi / treba da bude obavešten o statusu/rezultatu partnerstva?

Šta ćemo mi učiniti da im to saopštimo?

Ko bi mogao da bude ljut, iznerviran, povređen ili razoračan nama ili našim aktivnostima?
Kako ćemo to rešiti?

Ko je doprineo partnerstvu i njegovim aktivnostima?

Kako ćemo odati priznanje njima i njihovom doprinosu?

Šta ćemo još učiniti da kompletiramo (tj. učinimo celovitom) našu inicijativu?

49
 INSTRUMENT 6 OBRAZAC ZA PROVERU PARTNERSTVA

Ovo je osmišljeno kao instrument za proveru partnerstva kako bi se ocenilo da li je ono postiglo svoje ciljeve / očekivanja
pojedinačnih partnerskih organizacija. Osnovna stvar je „zdravstveni pregled“ partnerstva a ne neka formalnija revizija
projekta ili programa koji su sproveli partneri.

CILJEVI MOGUĆE AKTIVNOSTI

Ponuditi partnerima
mogućnost da razmisle o
vrednosti partnerstva iz
perspektive njihove vlastite
organizacije
• Razgovori 1:1 sa ključnim akterima iz svake partnerske organizacije koje vodi post-
avljeni „procenjivač“ i koji su zabeleženi u narativnoj formi i dati svakom partneru na
diskusiju
• Grupna radionica – koju posebno vodi svaka partnerska organizacija – sprovođenje
SWOT analize (prednosti, mane, mogućnosti i pretnje jednom partnerstvu) koje se
zatim porede sa sličnim analizama u drugim partnerskim organizacijama
• Sastanci u parovima (2 pojedinca iz različitih partnerskih organizacija se sastaju kao
„prijatelji koji kritikuju jedan drugog“) radi iskrene razmene mišljenja koja se zatim
iznose na sastanku svih partnera

• Promena težišta – o ovome se može razmišljati u okviru radionice o budućim ko-

Oceniti šta i da li nešto uopšte
treba menjati kako bi se
povećala delotvornost
partnerstva
racima ili kroz vežbu planiranja, u kojoj su partneri pozvani da se upuste u neku vrstu
nerealnog razmišljanja
• Redefinisanje uloga i odgovornosti – partneri se pozivaju da ponovo ocene uloge/
sposobnosti (videti Instrument 3) i da preraspodele odgovornost kako bi različito pris-
tupili novim zadacima
• Institucionalizacija – angažovanje većeg broja ljudi iz partnerskih organizacija u ok-
viru partnerstva na nov način

• Izmena sporazuma o partnerstvu da bi se u njega uneli novi ciljevi; promena težišta

Saglasiti se kao grupa oko bilo
kojih izmena u sporazumu o
partnerstvu da bi se uneli
rezultati procesa provere
ili nove aktivnosti
• Proširivanje partnerstva – bilo prihvatanjem novih partnera ili objavljivanjem ak-
tivnosti i dostignuća partnerstva i pomaganje drugima da pokrenu slične inicijatve
• Razvijanje strategije za okončanje partnerstva ili za njegovo nastavljanje dalje
– određenog projekta, samog partnerstva ili jedne ili više partnerskih organizacija.
Nastavljanje dalje može da znači da je posao dobro urađen i ne mora se shvatiti kao
neuspeh. Zdravo partnerstvo ume da se izbori sa završetkom/promenama/odlasci-
ma, na kreativan i pozitivan način

VAŽNO!

Možda je iz mnogo razloga važno da se priča o partnerstvu i / ili o njegovim aktivnostima iznese u

! javnost i te razloge treba uzeti u obzir, ali „iznošenje u javnost“ može vrlo brzo da postane veliki pritisak
za partnerstvo i da ima neke neočekivano negativne rezultate. Partneri bi trebalo da procene rizik i
korist od toga predstavjanja njihovog rada javnosti i moraju proveriti da li se svi partneri slažu s tim i
pridržavaju dogovorene strategije.

50
INSTRUMENT 7 OBRAZAC ZA STUDIJU SLUČAJA

INFORMACIJA Ime inicijative, detalji o partnerima, detalji o drugim akterima, ključni datumi, lokacija

Koja ključna pitanja/problemi su doveli do partnerske inicijative? Ko ju je pokrenuo? Šta su bili

ISTORIJA dogovoreni osnovni principi / vrednosti koje stoje u osnovi partnerstva? Šta su bili ciljevi i zadaci
partnerstva? Šta su bili prvi koraci?

Šta je partnerstvo preduzelo? Kako se rukovodilo aktivnostima? Šta su bili rezultati i posledice
AKTIVNOSTI do sad? Šta se još očekuje?

Ko su bili ključni pojedinci uključeni u partnerstvo i koje su bile njihove uloge? Kako su se one
ULOGE menjale tokom vremena?

Na koji način inicijativa polaže račune? Kako se ocenjuju njeni efekti/njena delotvornost? Kako
ODGOVORNOST/ se vrši provera/evaluacija partnerstva? Kakav proces se prolazi da bi se donele ključne odluke
POLAGANJE RAČUNA – uključujući i odluke o promenama?

Šta su bili glavni izazovi sa kojima se partnerstvo susretalo tokom svog trajanja? Na koji način se
IZAZOVI na njih odgovorilo? Koji izazovi ostaju?

Kako se inicijativa finansira (novčani i nenovčani prilozi)? Postoji li finansiranje iz spoljnjih izvora?
RESURSI Ako postoji, odakle i u kom procentu budžeta? U kojoj meri su resursi obnovljivi i / ili da li je
inicijativa održiva? Sada? U nekoj fazi u budućnosti?

Koji su neposredni planovi razvoja? Postoje li dugoročni planovi? Da li partneri imaju strategiju
BUDUĆNOST „kako dalje“? Da li inicijativa ima definitivan rok delovanja? Koji rok je predviđen za nastavak ili za
okončanje inicijative?

DOSTIGNUĆA Koja su glavna dostignuća partnerstva?

KONTAKT INFORMACIJE Ko se može kontaktirati za dodatne informacije i na koji način?

VAŽNO!
Prilikom vođenja intervjua sa ključnim osobama u cilju provere informacije ne zaboravite da:

• Kažete osobi(ama) koje intervjuišete ko ste i zašto postavljate ta pitanja

• Koristite pitanja „otvorenog“ a ne „zatvorenog tipa“ – otvorena pitanja zahtevaju opise; zatvorena pitanja traže

!
samo odgovor „da“ ili „ne“
• Budite aktivan slušalac – slušajte pažljivo i nemojte u svojoj glavi pripremati sledeće pitanje
• Pišite beleške za vreme pauza u razgovoru kako biste mogli da gledate u osobu koju intervjuišete, a ne u
svoju beležnicu dok ona govori
• Ponovite ono što ste čuli kako biste bili sigurni da ste pravilno razumeli i kako bi omogućili osobi koju
intervjuišete da doda ako je nešto zaboravila
INSTRUMENT 8 KONTROLNA LISTA ZA STRATEGIJU KOMUNIKACIJE

POTENCIJALNA PUBLIKA KOMUNIKACIJSKE OPCIJE POTENCIJALNE PORUKE

Partneri Razgovori „Spoznali smo vrednost

kolaborativnog rada
– probajte i vi!“
Zaposleni na projektu Sastanci otvoreni za javnost

Drugi zaposelni
partnerskim organizacijama Radionice „Uhvatili smo se u koštac sa
krupnim pitanjem i bili smo
Zainteresovani akteri delotvorniji od drugih pristupa
projekta Aktivnosti izgradnje kapaciteta koji su isprobani u prošlosti“

Korisnici projekta Događaji visokog profila

„Naši dokazi pokazuju da je

Grupe aktivne u lokalnoj zajednici Posete lokacijama ova intervencija imala realne i
pozitivne efekte na one kojima
je bila najpotrebnija“
Donatori koji nisu partneri Štampani mediji

Javne ličnosti Radio / TV „Sve je pitanje liderstva i

odlučnosti da se zajedno radi u
cilju stvarne promene“
Kreatori politike/Donosioci odluka Video / DVD

Lokalna/regionalna/
nacionalna vlast/vlada Internet
„Ovaj pristup je efikasan u
pogledu troškova i održiv“
Potencijalni novi partneri CD Rom

„Ovo je lokalno rešenje za

Domaće organizacije Pisani studije slučaja lokalni izazov“

Akademske institucije Bilteni „Ovaj oblik saradnje omogućava

veću participativnost i daje veća
ovlašćenja onima koji pokušavaju
Međunarodne agencije Publikacije da pomognu“

Drugi? Drugo? Drugo?

VAŽNO!

Možda je iz mnogo razloga važno da se priča o partnerstvu i / ili o njegovim aktivnostima iznese u ja-

! vnost i te razloge treba uzeti u obzir, ali „iznošenje u javnost“ može vrlo brzo da postane veliki pritisak za
partnerstvo i da ima neke neočekivano negativne rezultate. Partneri bi trebalo da procene rizik i korist od
toga predstavjanja njihovog rada javnosti i moraju proveriti da li se svi partneri slažu s tim i pridržavaju
dogovorene strategije.
53
 Izvori:
«Priručnik za partnerstva» se oslanja na materijal iz tri ranije objavljene publikacije:

•Managing Partnerships: Tools for Mobilizing the Public Sector, Business and Civil
Society as Partners in Development, Ros Tennyson
Izdavač: The Prince of Wales Business Leaders Forum, 1998

•The Guiding Hand: Brokering Partnerships for Sustainable Development, Ros Ten-
nyson i Luke Wilde
Izdavač: United Nations Office of Public Information, 2000

•Institutionalizing Partnerships: Lessons from the Front Line, Ros Tennyson

Izdavač: International Business Leaders Forum, 2003

Priručnik je inspirisan i sledećim publikacijama:

•The Way of Being Free, Ben Okri

Izdavač: Phoenix

•A Brief History of Everything, Ken Wilber

Izdavač: Shambhala Publications, Inc.

54
IZRAZI ZAHVALNOSTI

Ovaj materijal se oslanja na iskustva mnogih ljudi koji su praktikovali partnerstva širom
sveta, ali posebnu zahvalnost dugujem Majklu Džejkobsu (Michael Jacobs) za pisanje
„Šeme 7: Ispričajte svoju priču...“, Alanu Goltijeru (Alain Gaultier) za sastavljanje Instru-
menta 2 i Barbari Torgler (Barbara Torggler) za njen dragocen urednički rad na celom
tekstu, kao i za sugestije koje su ona i UNDP dali za Poglavlje 4 i Instrument 5. Autorka
se srdačno zahvaljuje za neprocenjivo vredne komentare Dr. Soekirmana (Soekirman) i
njegovih kolega iz Koalisi Fortifikasi (Indonezija), Dr. Huanu Riveri Domarku (Juan Rivera
Dommarco), izvršnom direktoru CINyS-a, Gvadalupeu Rodrigezu (Guadalupe Rodriguez)
(Meksiko) i drugim članovima odbora i partnera GAIN-a koji su dali dragocene komen-
tare u ranoj fazi pisanja ovog priručnika. Veliku podršku ovom projektu pružili su prisut-
ni (njih 60 iz 15 zemalja) na radionici GAIN-a u Ženevi, avgusta 2003. godine. Njihovo
ohrabrivanje dovelo je do obećanja da se naprave verzije ovog priručnika na nizu drugih
jezika, koje će biti dostupne u elektronskoj formi.Namera je da ovaj priručnik dopre do
velikog broja (postojećih ili perspektivnih) praktičara partnerstava korišćenjem mreža i
distribucionih kanala svih partnerskih organizacija.

55
 PRIRUČNIK ZA PARTNERSTVA je izrađen u saradnji sa:

IBLF

Međunarodni forum poslovnih lidera Princa od Velsa (The Prince of Wales International
Business Leaders Forum - IBLF) je neprofitna organizacija osnovana 1990. godine da
bi promovisala odgovorne poslovne prakse koje donose korist preduzećima i društvu,
a doprinose održivom razvoju. IBLF smatra da poslovni sektor može da igra značajnu
ulogu u saniranju negativnih posledica globalizacije: siromaštva, društvene nejednakos-
ti i ekološke degradacije. Sa članstvom u preko 80 zemalja iz čitavog sveta, IBLF deluje na
strateškom nivou, kao i u zemljama u razvoju/tranziciji. IBLF je stekao svetsku reputaciju
svojim veoma aktuelnim načinom rada koji gradi partnerstva različitih sektora.

Više informacija na: www.iblf.org

Izdanje na srpskom jeziku omogućili su:

SMART KOLEKTIV

SMart je posvećen promovisanju i uspostavljanju prakse društveno odgovornog po-

slovanja, razvoju socijalnih komunikacija, kao i pronalaženju inovativnih perspektiva
za održivi razvoj građanskog i društva uopšte kroz sinergijsko povezivanje različitih
društvenih aktera. Smart se navedenim oblastima bavi podjednako i u sferi teorije i
praktično, kroz edukaciju, upotrebu profesionalnih marketinških alata I tehnika, ali I kroz
međusektorsko povezivanje i stvaranje šire podrške inicijativama od opšteg značaja. Je-
dan od ciljeva Smarta jeste unapređenje komunikacije na svim nivoima, među ljudima,
institucijama, grupama, društvenim sektorima, jer čvrsto verujemo da je to jedini način
za uspostavljanje zdravog i stabilnog društva.

Više informacija na: www.smartkolektiv.org

FOND ZA PODRŠKU CIVILNOM DRUŠTVU U SRBIJI

Fond za podršku civilnom društvu u Srbiji, finansira Evropska unija, realizuje Evropska
agencija za rekonstrukciju, a sprovodi Konzorcijum Centra za razvoj neprofitnog sektora
i Fonda centra za demokratiju. Projekat se realizuje se u periodu 2006-2007. godine na
teritoriji cele Srbije. Glavni cilj projekta je da doprinese razvoju civilnog društva u Srbiji i
to kroz podršku održivom pravnom i finansijskom okviru za funkcionisanje organizacija
civilnog društva; promociju uloge civilnog društva u zaštiti životne sredine; izgradnji
kapaciteta lokalnih nevladinih organizacija, privatnog sektora i lokalnih vlasti za rad na
zajedničkim, partnerskim projektima.

Ovaj dokument je realizovan uz finansijsku podršku Evropske unije. Za sadržaj ovog dokumenta je jedino
odgovoran Smart Kolektiv i ne može se smatrati zvaničnim stavovima Evropske unije

Više informacija na: www.crnps.org.yu

INSTITUT ZA ODRŽIVE ZAJEDNICE (ISC)

Kroz Civil Society Advocacy Initiative (CSAI ), omogućenog uz podršku Agencije za

međunarodni razvoj SAD (USAID), ISC podržava razvoj građanskog društva u Srbiji i
pomaže građanima da preuzmu odgovornost i aktivno učestvuju u razvoju društva u
kome žive . Kroz dodelu grantova, organizovanje obuke, tehničku podršku i pružanje
mogućnosti za umrežavanje , CSAI pomaže inicijativama građana i organizacijama
građanskog društva da delotvornije upoznaju javnost sa svojim prioritetima i da koor-
diniraju svoje aktivnosti sa državnim institucijama i privatnim sektorom kako bi se
značajno poboljšali uslovi za život.

Izdavanje ovog priručnika omogućeno je uz podršku američkog naroda kroz donaciju USAID-a br. 169-A-0006-00104-00. Mišljenja
izneta u ovom priručniku su izneta od strane autora i nužno ne odslikavaju mišljenje ISC-a, USAID-a ili Američke vlade.

Više informacija na: www.iscvt.org

Ovaj projekat je finansiran, delimično kroz sporazum o podršci Vlade SAD. Mišljenja, nalazi i zaključci ili preporuke izražene ovde
pripadaju autoru/ima i ne moraju obavezno da izražavaju stavove Državnog sekretarijata.
U.S. Embassy, Serbia and Montenegro
Democracy Commission Small Grants Program