rabajaba en una empresa de seguridad, siendo la asistente de la

administración para la zona norte del país, llevaba la nomina, lo

relacionado con recursos humanos, me encargaba de hacer las
facturas, cobrar, darle seguimiento a los clientes, darle asistencia al
supervisor de los oficiales, llevar los gastos de la oficina, caja chica,
redacción de cartas, recepcionista, atención al cliente. en resumen yo
era la encargada de la oficina de Santiago, la Vega y Bonao en lo
concerniente a la parte administrativa con supervisión desde la
oficina principal en Santo Domingo. UNIVERSIDAD ABIERTA PARA
ADULTOS
UAPA
Sede Central

ESCUELA DE NEGOCIOS

ADMINISTRACION DE EMPRESA

PLANIFICACION Y ORGANIZACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS

TEMA
MANUAL DE CONTROL DE CALIDAD DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS
 2

FACILITADOR
José Castillo Jaquez, Ph.D.

FERNANDO ANTONIO DIAZ MARITINEZ 08-1671

WANDA VIDAL 06-1148
ROSANNA TAVERAS 08- 0272

18 DE ABRIL, 2010
SANTIAGO, REPUBLICA DOMINICANA

MANUAL DE CONTROL DE CALIDAD DE UNA EMPRESA DE SERVICIO

 3

INDICE
Pág.
Introducción…………………………………………………………………………...05
Objetivo General……………………………………………………………………...07
Objetivos Específicos……………………………………………………………......07
Capitulo I GENERALIDADES DEL CONTROL DE CALIDAD………….............08
1.1Desarrollo histórico del control de calidad………………………………….09
1.1.1. Evolución de la calidad……………………………………………….11
1.2 Las Normas ISO 9000……………………………………………………..12

CAPITULO II CONTROL DE CALIDAD EN UNA EMPRESA DE SERVICIO….15

2.1. Sistema de Gestión de Calidad…………………………………………...15

2.2. Requisitos de Documentación…………………………………………….15

2.3. Control de los documentos…………………………………………………15

2.4. Control de registro………………………………………………………….16

2.5. Compromiso de la Dirección……………………………………………….16

 4

2.6. Planeación del Sistema de Gestión de la Calidad………………………17

CAPITULO III SEÑALAMIENTO DE PROCESOS………………………………..18

3.1. Comunicación Interna…………………………………………………….18
3.2. Revisión por la dirección…………………………………………………18
3.2.1. Entrada de la revisión…………………………………………18
3.2.2. Salida de la revisión………………………………………….. 19
3.3. Gestión de recursos………………………………………………………19
3.4. Recursos humanos……………………………………………………….19
3.5. La infraestructura………………………………………………………….20
3.6. Auditorias internas………………………………………………………...20
3.7. Seguimiento y medición de procesos…………………………………...21
3.8. Seguimiento y medición del producto…………………........................ 21
3.9. Control de producto no conforme……...………………………………....21

Capitulo IV INCIDENCIA Y APLICACIONES DEL CONTROL DE CALIDAD…..22

4.1. El mejoramiento continúo………………………………………………..22

4.1.1. Ventajas y desventajas del mejoramiento continúo……………23

4.2. Superación de las expectativas del cliente…………………………….24

Conclusión………………………………………………………………………………26
Bibliografía………………………………………………………………………………28
Anexos……………………………………………………………………………..……39
Anexos1 Glosario De términos……………………………………………………….30
Anexo 2 Conceptos de Calidad a través de la historia…………………………….31
Anexo 3 Premios Internacionales de Calidad………………………………………32
Anexo 4 recomendaciones……………………………………………………………35
Anexo 5 Organigrama…………………………………………………………………36
 5

INTRODUCCION
 6

Cualquier empresa en la actualidad debe enfrentarse a un entorno empresarial

muy convulso. La constante carrera por conquistar clientes genera un ambiente
de competencia cada día más fuerte y la única vía para sobrevivir en ese medio
es logrando servicios de mayor calidad. Es por eso que no existe asunto más
importante en los negocios de hoy que la calidad, el futuro de las empresas
depende de la habilidad para ofrecer los bienes y servicios de más alta calidad.

La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales

del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que
dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su
posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

Es así como los servicios presentan y manejan estándares internacionales de

comercialización y fabricación lo cual les permite cumplir con requisitos y normas
en el mercado donde incursionan. Cada día crece esta tendencia de exigir estos
estándares en todos los países, motivo por el cual ésta se presenta como una
necesidad de alcanzar una Certificación internacional para poder mantener la
competitividad cumpliendo estándares internacionales lo cual nos va a permitir
crecer e incursionar en otros mercados.
Si bien el cambio del cual hablamos se viene produciendo desde hace ya un
largo tiempo, el proceso se ha acelerado y profundizado, máxime con la
 7

velocidad que han tomado las comunicaciones y el gran incremento en la

capacidad informática.

El presente manual, se encuentra fundamentado en la norma ISO 9001:2000, con

el objetivo de especificar lineamientos de calidad, que le permita a esta fomentar
la creación de una cultura de calidad reflejándose en sus productos y servicios
que permitan satisfacer y superar las expectativas del cliente interno y externo.

OBJETIVO GENERAL
• Diseñar un Manual de Control de Calidad de una Empresa de Servicios.

OBJETIVOS ESPECIFICOS.
• Desarrollar un Manual de Calidad, en le que están constituidas las Políticas y
Objetivos de Calidad.

• Integrar los Planes de Calidad, Diagramas de Proceso, que aplica el personal

que participa en su ejecución.

• Constituir los procedimientos de uso general, procedimientos operativos o de

trabajo particular de cada etapa de proceso, instrucciones de trabajo que
contiene en forma detallada tareas para realizar una actividad específica.
 8

CAPITULO I

GENERALIDADES DEL CONTROL DE CALIDAD

¿Qué es el sector servicio?

Es el sector económico que engloba de todas aquellas actividades económicas que no

producen bienes materiales de forma directa, sino servicios que se ofrecen para
satisfacer las necesidades de la población. Incluye subsectores como son: comercio,
transporte, comunicaciones, finanzas, turismo, ocio, cultura, espectáculos, hostelería,
la administración pública y los denominados servicios públicos, los preste el Estado o
la iniciativa privada (sanidad, educación, atención a la dependencia), etc.

¿Qué es calidad total?

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de

hacer negocios y está localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría
permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una
 9

máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del
mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.

¿Qué es el control de calidad?

El control de la calidad se podría definir como las técnicas usadas para estandarizar
algo. La función del control de calidad existe primordialmente como una organización
de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniería del
producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricación, para que la
producción alcance estas especificaciones. Como tal, la función consiste en la
colección y análisis de grandes cantidades de datos que después se presentan a
diferentes departamentos para iniciar una acción correctiva adecuada.

1.1. Desarrollo histórico del control de calidad.

Antes de la Revolución Industrial, los productos eran hechos a mano. La calidad la

garantizaba el conocimiento del artesano, quien tenía la visión global de todos los
procesos que estaban involucrados en el producto final.

La industrialización y el incremento en la producción masiva han llevado a la

especialización dentro de las compañías. Cada una de las personas se concentra en
su pequeña sección de la empresa y no es posible tener una visión global de esta. Se
volvió imposible confiar en el conocimiento y la capacidad del empleado para evitar que
los productos defectuosos salieran al mercado. La inspección se hizo necesaria e
inicialmente esta era realizada por el jefe o capataz de cada sección. Las actividades
de la inspección se incrementaron progresivamente con el desarrollo industrial y fue
necesario relevar entonces al capataz de algunas funciones en las que estaba
involucrado. Más tarde se desarrollo un nuevo grupo de trabajo, llamado inspectores, al
inicio de la primera guerra mundial. Posteriormente se separa este grupo en una
unidad organizacional independiente: el departamento de inspección que tuvo su inicio
en los años veinte.
 10

A Walter Shewart, se le considera el padre de los sistemas de Gestión de la Calidad

actual. Crea en 1924 las Gráficas o fichas de Control, las cuales se hacen muy
populares a mediados de la Segunda Guerra Mundial, con la creación y utilización de la
producción en serie. Shewart también es el creador del Ciclo PHVA, que más tarde los
japoneses rebautizaron como Ciclo Deming.
Durante la Segunda Guerra Mundial, los militares estadounidenses comienzan a utilizar
procedimientos estadísticos de muestreo, y establecer requisitos o normas estrictas a
sus proveedores. Se crean las tablas de muestreo "MIL-STD" (Military Standar, norma
militar). En 1944 se publica la primera revista sobre Control de Calidad, la Industrial
Quality Control y en 1946 se funda en Estados Unidos, la American Society for Quality
Control, la ASQC.
Durante la década de los años cincuenta, los japoneses hacen suyo las ideas del
Control de Calidad para mejorar la tan golpeada economía nipona de postguerra. Nace
el JUSE, Unión de científicos e Ingenieros japoneses (1946), entidad independiente del
gobierno y no lucrativa, que aúna a un grupo de empresarios, gente del gobierno y
académicos. Pronto, ésta se da a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del Control
de Calidad en todo el país. Para ello, invitan al Japón en 1950 al Dr. Walter Shewart,
quien no se encontraba disponible, por lo que la invitación se hace extensiva al Dr. W.
Edward Deming, profesor de la Universidad de Columbia, para que dictara una serie de
seminarios y conferencias por espacio de 2 meses. Deming introduce en el Japón
mucho de los conceptos actuales del Control de Calidad moderno; el Control de
Calidad Estadístico y el PHVA de Shewart. En 1951, y como resultado de esta visita,
los japoneses crean el Premio Deming de la calidad para motivar a las empresas al
mejoramiento continuo (kaizen). Sin embargo, el exagerado énfasis en los métodos
estadístico que hace Deming unido a la poca motivación de parte de la alta dirección
empresarial, hicieron que el JUSE invitara en 1954 al Dr. Joseph M. Juran, para que
diera un seminario a ejecutivos y directores de departamento y sección. Juran consigue
resolver estos problemas y se inicia en el Japón una transición gradual desde el
Control de Calidad Estadístico al Control de Calidad Total.
 11

Mientras en occidente los niveles de calidad pemanecieron estacionarios hasta los

años 80, en el Japón la calidad se convirtió en un asunto de estado. En 1951, Armand
Feigenbaumpublica "Total Quality Control", TQC. En 1957, Kaoru Ishikawa publica un
libro que resalta la importancia de la Administración y las Políticas Operacionales, base
de lo que se conoce hoy como "Control de Calidad en Toda la Compañía". Al mismo
tiempo Ishikawa pregona la difusión en el Japón de los Círculos de Calidad.
Durante los años sesenta Shigueo Shingo desarrolla Poka Yoke y los sistemas de
inspección en la fuente y para 1977 plantea formalmente el Cero Control de Calidad
como una estrategia para conseguir el "Cero Defecto", ZD, lo cual -a su criterio- nunca
se conseguiría con la forma en que el Control Estadístico de la Calidad enfocaba el
problema. En 1972, Yoji Akao y colaboradores desarrollan el DFC, Despliegue de la
función de calidad, en el astillero de la Mitsubishi en Kobe, profundizando y centrando
los conceptos del Hoshin Kanri. Se comienzan a utilizar las matrices de la casa de la
calidad. En 1970 Estados Unidos sufre la importación masiva de productos japoneses
de mejor calidad y mucho más baratos. En los 80 Japón se convierte en la primera
potencia económica del planeta.
En esos años, Genichi Taguchi plantea la Función Taguchi de pérdida. Motorola crea
sigma 6, una técnica para mejorar la calidad. En Estados Unidos, los consumidores se
organizan y forman la "Comisión para la Seguridad de Productos al Consumidor", y en
1987 se crea el Premio Nacional Malcolm Baldrige. Es justamente en los años ochenta,
que el mundo occidental comienza a tomar conciencia de la Gestión de la Calidad, y
comienza a adoptar gran parte de las ideas y prácticas del Control de Calidad japonés
para producir los cambios que se requerían en sus respectivos países, así pues se
comienza hablar de TQM (Gestión de la Calidad Total).

En los últimos años los ejecutivos y los altos directivos de las empresas empezaron a
mostrar interés por la calidad de los productos. La razón de este creciente interés fue
que se hizo obvio para muchos de ellos que la calidad significaba mucho para el futuro
de las compañías. El reconocimiento de esto se obtuvo a través del incremento en la
competitividad y a las altas exigencias de calidad por el cliente.
 12

1.1.1. Evolución de la Calidad

Se puede decir que el concepto de calidad y su aplicación han tenido la siguiente

evolución:
a) Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.
b) Control Estadístico de procesos.
c) Control Total de Calidad o Calidad Total.

La primera etapa iniciada con la revolución industrial consistió en la inspección de los

productos terminados, clasificándolos como aprobados o rechazados. Estos últimos
debían ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente ser
eliminados. Este concepto tradicional de calidad se centra en la corrección de errores
después de cometidos. Esta filosofía no sólo permite la existencia de errores sino que
los incorpora al sistema. Resulta así muy caro arreglar las cosas que han salido mal.
La segunda etapa, consistió en el desarrollo y aplicación de técnicas estadísticas para
disminuir los costos de inspección. Con este enfoque se logro extender el concepto de
calidad a todo el proceso de producción, lográndose mejoras significativas en términos
de calidad, reducción de costos, etc. Las ventajas que ofrecía el Control Estadístico
permitieron ampliar su aplicación a otras áreas de la organización.

La tercera etapa. Control Total de Calidad y la idea del Mejoramiento Continuo,

aparece como una manera de tener éxito en el proceso hacia la excelencia (Lograr la
Calidad Total). Este concepto nació en la década de los cincuenta en los Estados
Unidos, pero fue en el Japón donde se desarrolló y aplicó a plenitud, introduciéndose
importantes y novedosos conceptos tales como: la calidad significa satisfacción de las
necesidades y expectativas del cliente, la concepción de clientes internos y clientes
externos, la responsabilidad de la dirección en la calidad, la calidad no solo debe
buscarse en el producto sino en todas las funciones de la organización, la participación
 13

del personal en el mejoramiento de la calidad, la aplicación de principios y

herramientas para el mejoramiento continuo de los productos y servicios.

1.2. Las Normas ISO 9000

En los años 80 con el auge en la globalización de la economía y la formación de
grandes bloques económicos como la CEE, las exigencias hechas en un principio a los
proveedores militares, y luego a los proveedores de la industria nuclear y aeroespacial
se le comenzaron a hacer vigencias a la industria y al comercio. De estas exigencias
surge la Organización Internacional de Normalización.

La Organización Internacional de Normalización (ISO) es una federación mundial de

organismos nacionales de normalización, con sede en Ginebra. Dicha organización se
articula en comités técnicos que se encargan de la elaboración de las normas
internacionales, y dichos comités están integrados por miembros de los organismos
federados interesados en el objeto de trabajo de la comisión. Una vez elaborado el
proyecto de norma, éste es enviado a los organismos miembros para su aprobación, la
cual requiere el voto favorable de al menos dos tercias partes de los organismos
miembros del comité. Tras su aprobación las normas son difundidas
internacionalmente a través de los organismos nacionales federados.

Entre los estándares elaborados y difundidos por la ISO está la familia de normas ISO
9000, que en 1987 fueron publicadas, pero en 1994 son actualizadas, y posteriormente
en el año 1999, la ISO realizó una profunda revisión de las normas dando lugar al
borrador de una nueva Familia de normas llamadas ISO 9000:2000.

Las normas serie ISO 9000, son un conjunto de normas, utilizadas como marco para
diseñar, implantar y certificar sistemas de gestión de calidad. Estas normas certifican la
calidad de las unidades de negocio de la Empresa (por tanto, nunca se refieren a los
productos), y no distinguen distintos niveles de excelencia, es decir, las compañías
pueden optar por estas normas en función de sus ámbitos de actuación.
 14

Así, las firmas que diseñen, fabriquen o comercialicen sus mercancías podrán aspirar a
conseguir la ISO 9001, ya que esta norma certifica calidad de diseño, desarrollo,
producción, instalación y servicio postventa.
En estos tres últimos puntos se centra el ISO 9002. Los ISO 9003 miden los ensayos
finales de los productos y las inspecciones.

Su cometido es identificar los criterios que pueden contribuir a que la empresa

satisfaga las necesidades de sus clientes. La aplicación de un sistema de calidad
basado en estas normas asegura a la dirección de la empresa, y a terceros –clientes y
proveedores – que los procesos y productos de la empresa satisfacen una serie de
requisitos.

Además facilita a la empresa un marco de referencia para desarrollar un sistema de

aseguramiento de la calidad que le permita estructurar, de forma explícita, la
organización, obteniendo mejoras en la ejecución y coordinación.
Igualmente supone formalizar los procesos de trabajo, mejorando su funcionamiento y
eficiencia, así como asegurar que sus productos satisfacen unos requisitos definidos
por los clientes. Y garantiza, habilitando a la organización para demostrar estas
capacidades ante proveedores y clientes, a través de la certificación.

La nueva norma ISO 90001:2000 se articula alrededor del modelo de procesos,

compuesto por cuatro apartados que sustituyen a los 20 requisitos que conformaban la
norma ISO 9001:1994.

Las principales son la ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.

El cumplimiento de las normas ISO sólo es obligatorio cuando así lo estipule una
cláusula contractual entre proveedor y cliente, o por exigencias de la administración
pública.
 15

CAPITULO II
EL CONTROL DE CALIDAD EN UNA EMPRESA DE SERVICIO

2.1. Sistema de Gestión de Calidad

El objeto de gestión de una empresa, se compone bajo los siguientes procesos

apoyándose en los sistemas, que se muestra en el siguiente esquema.
 16

 Definir políticas de calidad.

 Asignar funciones y objetivos a los empleados.

 Capacitación constante a los empleados.

 Asignación de recursos.

 Comunicación interna.

2.2 Requisitos de Documentación

Generalidades
La documentación emitida por la empresa incluye;

a) Declaraciones documentadas requeridas de políticas y objetivos de calidad.

b) Presente Manual de Calidad
c) Los procedimientos documentados requeridos por la norma ISO 9001:2000.
d) Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz
planificación.

2.3 Control de los Documentos

En la empresa se establece un procedimiento documentado para definir estándares

de medición y controles necesarios para;

a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación.

b) Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos

nuevamente.
c) Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los
documentos.
d) Asegurarse de que los documentos permanezcan legibles y fácilmente de
identificarlos.
 17

e) Asegurarse de que se identifiquen los documentos de origen externo, se guarden un

tiempo aproximado de 3 a 10 años y se controle su distribución.
f) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una
identificación adecuada en el caso de que se mantengan.

2.4 Control de Registros

Se establece un procedimiento documentado para el Control de los Registros de

Calidad que describe el proceso de Identificación, almacenamiento, protección,
recuperación, tiempo de retención y disposición de los registros de calidad.

Los registros de calidad se conservan para mostrar evidencia de la conformidad con los
requisitos, así como de la operación eficaz del Sistema de Gestión de la Calidad.
Los registros se mantienen legibles, fácilmente identificables y recuperables.

2.5 Compromiso de la Dirección

Nos comprometemos a participar activamente en mantener nuestro Sistema de Gestión

de la Calidad para lograr la satisfacción del cliente a través de la mejora continua y la
optimización de nuestros procesos, mediante el involucramiento y compromiso
personal.

Demuestra su compromiso con el desarrollo e implantación del sistema de gestión de la

calidad y mejorar continuamente su efectividad:

a) Comunicando a la organización la importancia de cumplir con los

requisitos del cliente, así como los regulatorios legales.
b) Estableciendo la política de calidad.
c) Asegurando que se establezcan objetivos de calidad.
d) Conduciendo revisiones por la dirección.
e) Asegurando la disponibilidad de recursos.
 18

f) Compartiendo su cultura de calidad y experiencia con otras

organizaciones.

2.6 Planeación del Sistema de Gestión de la Calidad

La dirección a conformado el Plan de Calidad por variables e índices críticos de

medición de nuestro servicio dividido en 5, perspectivas, Financiera, Cliente, Proceso y
Gente; lo cual es consistente con la planeación y los requisitos del sistema de calidad.

El Plan de Calidad asegura que:

• El Sistema de gestión de la calidad se lleva a cabo con el fin de cumplir los

requisitos del cliente así como con los objetivos de calidad.
• La integridad del sistema de gestión de la calidad se mantiene cuando se
planeen e implementen cambios al sistema de gestión de la calidad.
 19

CAPITULO III
SEÑALAMIENTOS DEL PROCESO

3.1 Comunicación Interna

La dirección establece como medios apropiados de comunicación dentro de la

organización:
a) Correo electrónico
b) Los pizarrones que se encuentran en todos los medios de acceso
c) Reuniones de unidad de negocio
d) Juntas realizadas por el comité
e) Página Web Banca Directa.

3.2 Revisión por la Dirección

La dirección Directa ha establecido un Procedimiento Documentado para Revisión por
la Dirección que describe las actividades de revisión del sistema de calidad que
aseguren su conveniencia, adecuación y efectividad.

3.2.1 Entrada de la Revisión

La información presentada en la revisiones por la dirección incluyen:
a) Resultados de las auditorias
b) Retroalimentación del cliente
c) Desempeño de los procesos y la conformidad del producto
d) Estado de las acciones preventivas y correctivas;
e) Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas
f) Cambios que puedan afectar el sistema de gestión de la calidad; y,
g) Recomendaciones para la mejora.
h) Desempeño del Plan de Calidad
 20

3.2.2 Salida de la Revisión

La salida de la revisión por la dirección incluye cualquier decisión o compromisos
relativos a:
a) La mejora del sistema de gestión de la calidad y sus procesos;
b) La mejora del producto con relación a los requisitos del cliente
c) Recursos necesarios.

3.3 Gestión de los Recursos

Asegura y proporciona los recursos necesarios para:
A) Implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente
su efectividad; e
B) Incrementar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento con
sus requisitos.

3.4 Recursos Humanos

El personal que realiza trabajo que afecta la calidad, debe ser competente con relación
a una educación, capacitación, habilidades y experiencia apropiadas.
Los medios que utiliza para la participación y apoyo del personal en el logro de los
objetivos son:
A) Definición de sus funciones, autoridades y responsabilidades a través de
descripciones de puesto.
B) Estableciendo metas por medio de acceso en el que para su cumplimiento
intervienen todos los miembros del área.
C) Se tienen establecidas reuniones de unidad de negocio de manera periódica en la
que se tiene una participación interactiva entre líderes, ejecutivos y gerentes de medios
de acceso en el que los participantes manifiestan ideas de mejora e inquietudes.
D) Se tiene diseñado un mecanismo en el que se investiga la satisfacción del personal.
 21

3.5 La infraestructura incluye:

A) Espacios de trabajo y servicios

B) Equipo de proceso (tanto hardware como software)

Ambiente de Trabajo

Establece los Lineamientos de Trabajo con la finalidad de determinar y gestionar

las condiciones y ambiente necesarios para el cumplimiento de nuestros
servicios y la satisfacción del personal.

3.6 Auditorias internas

Se lleva a cabo auditorias internas en periodos establecidos en el plan de
Mantenimiento para determinar:
a) La conformidad del sistema de Gestión de Calidad de acuerdo con los procesos
planeados
b) Su implantación y mantenimiento
El programa de auditorias se determina tomando en cuenta la importancia de los
procesos y las áreas a ser auditadas, así como los resultados de las auditorias previas.
El plan de auditoria define los criterios, alcance de la auditoria y los métodos. La
selección de auditores y la ejecución de las auditorias aseguran objetividad e
imparcialidad del proceso de auditoria ya que los auditores no pueden auditar su propio
trabajo.
Se cuenta con un procedimiento documentado para Auditoria Interna, con las
responsabilidades y requisitos para planear y ejecutar las auditorias, para el reporte de
resultados y que define los registros de la misma.
El personal responsable del área a ser auditado debe asegurarse que las acciones se
tomen sin demoras injustificadas para eliminar las no conformidades detectadas y sus
causas.
 22

3.7 Seguimiento y Medición de Procesos

Se aplican los métodos adecuados para el seguimiento y medición de los procesos
que conforman el sistema de gestión de calidad, con la finalidad de evaluar su
capacidad para cumplir con los resultados planeados. Cuando no se logra cumplir con
los resultados planeados, se evalúa la necesidad de tomar acciones preventivas y/o
acciones correctivas, como sea apropiado, para asegurar la conformidad de los
servicios.
Se han establecido indicadores en el plan de calidad que evalúan la efectividad y
proporcionan la herramienta para el seguimiento de los procesos.

3.8 Seguimiento y Medición del Producto

Se monitorea los servicios ofrecidos para verificar que se ha cumplido con los
requisitos planificados y especificados en la documentación, así como las
características inherentes al servicio. Las actividades de seguimiento se llevan a cabo
durante la realización del servicio o a través de respaldos cuando este ya fue otorgado.

El resultado del cumplimiento de los requisitos es registrado por los ejecutivos de

monitoreo y conservados por la misma área.
Los servicios que se ofrecen son proporcionados hasta que se realizan las
verificaciones a la información y se validan los procesos de prestación del servicio.

3.9 Control de Producto No Conforme

Se identifican los servicios que no cumplen con las características y especificaciones
establecidas a través de 3 medios:
a) Monitoreo
b) Cliente
c) Auditorias
 23

Se tiene establecido un procedimiento documentado de Control de Producto no

Conforme, que establece los controles, las responsabilidades y autoridades
relacionadas con el manejo del producto no conforme.

CAPITULO IV
INCIDENCIA Y APLICACIONES DEL CONTROL DE CALIDAD

4.1. El mejoramiento continúo

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para

todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos
realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además,
permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le
ayudarán a permanecer en el mercado.

Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una

buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los
empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden
ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de
mejoramiento continuo.

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede

contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el

mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que
las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta lleguen a ser líderes.

En la época actual y en el futuro, las organizaciones tendrán que lograr no solo la

satisfacción del cliente mediante productos y servicios de calidad (y de los accionistas
mediante una operación rentable), sino también de los otros grupos que de una u otra
 24

forma tengan algún interés y esperen algún beneficio de la empresa (empleados, la

comunidad y los ecosistemas con los que interactúa).

Esto requiere que la implantación de programas de mejoramiento continuo se realice

con un enfoque sistemático que asegure la congruencia estructural y cultural entre el
sistema organizacional y los principios de calidad total.

Los individuos son el componente que refleja finalmente la calidad de la organización y

los procesos. Este componente debe poseer calidad de vida para reflejar la calidad en
su trabajo. En relación con el producto o servicio.

La implantación de sistemas de calidad aporta gran número de beneficios a las

compañías que apuestan por esta estrategia. No sólo reducen sus costes de manera
razonable, sino que además incrementan sus ingresos gracias al mayor grado de
satisfacción de sus clientes y en una mejora de la motivación de sus empleados.

4.1.1. Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo

Ventajas

1.Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y

de procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
3.Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

6. Permite eliminar procesos repetitivos.

 25

Desventajas

1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la

organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre
todos los miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el
éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a
todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4.Hay que hacer inversiones importantes.

4.2. Superación de las expectativas del cliente

En ésta media isla las instituciones públicas y privadas tienen un concepto de servicio
totalmente distorsionado a lo que realmente debiera de ser. Cuando uno se dirige a un
establecimiento que brinda servicio, o compras uno, quien te lo vende u ofrece lo hace
con una actitud de “Cógelo suave, tu dinero es limosna así que o te doy el servicio
cuando quiero y como quiero”, y los que han tenido mala experiencia saben que no
estoy exagerando. Lo más grande del caso es que no solamente es algo institucional,
es algo que los mismos empleados llevan en la cultura, es parte de nuestra
idiosincrasia.
Por el tipo de trabajo que hacemos donde yo laboro, me vi en la necesidad de contratar
dos proveedores de servicios de datos y de voz para dar continuidad de servicio. La
segunda compañía, la cual iba a ser nuestro proveedor principal pero a ellos no les dio
la gana de ir a instalar con contrato y todo, tuvimos que contactarla por pura necesidad.
Esta vez nos sorprendimos por el trato de los ejecutivos de cuentas, nos compraron,
nos enamoraron, nos ofrecieron villas y castillas y después que firmé el contrato si te vi
no me acuerdo.
 26

No es justo que si yo tengo una cuenta corporativa, que factura una considerable suma
de dinero mensualmente en telecomunicaciones y que tiene un servicio crítico, cuando
tenga una avería o algún problema la ejecutiva de cuentas me diga que marque al
centro del servicio, opción tal para abrir un ticket y esperar a que me respondan;
entonces mi pregunta es: ¿Para qué tengo ejecutiva de cuentas si ni siquiera le da
calor a sus clientes?
Sin embargo, la compañía que en un principio iba a ser segunda opción siempre ha
estado dando calor a su cuenta. Quizás no tiene la plataforma de la competencia en
éste momento, pero lo compensa con servicio personalizado. Además de brindar un
servicio estable, no pasa una navidad, cumpleaños cualquier evento para enviar un
presente personalizado a sus clientes, además de invitarlos a todos sus eventos para
hacerlos parte de sus empresas.

Sé perfectamente que el objetivo final no es agradar al cliente porque si, es toda una
estrategia bien elaborada para que el cliente se sienta comprometido con el servicio
que recibe y lo piense dos veces antes de cancelar una cuenta. Si todas las empresas
de servicio tuvieran tan solo una pequeña visión como ésta, créanme que la
competencia no sería “Yo soy el más grande y tengo lo mejor”, sino “Yo tengo lo que tú
necesitas, y además te escucho”.

En un mercado altamente competitivo la mejor forma de asegurar las ganancias es

sacar el máximo provecho a las oportunidades del mercado haciendo el uso más
eficiente de los escasos recursos. Es por ello fundamental hacer el mejor
aprovechamiento de los recursos humanos, y de la forma en que éstos hacen uso de
los recursos materiales (equipos, insumos y disponibilidades monetarias). El personal
debe ser capacitado, entrenado, gestionado y motivado para alcanzar el máximo de
productividad. Exigiéndoseles también un cambio cultural, una mayor y mejor disciplina
laboral, y un más alto grado de flexibilidad, apropiados a este nuevo entorno
económico-financiero y tecnológico.
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CONCLUSION
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Actualmente con la globalización de los mercados uno de los factores trascendentales

para el éxito de una empresa en el mercado es la Calidad de sus servicios. En las
últimas décadas existe una tendencia mundial por parte de los clientes hacia
requisitos más exigentes respecto a la Calidad. Al mismo tiempo se esta
produciendo una creciente toma de conciencia de que, para obtener un buen
rendimiento económico, es necesario mejorar la Calidad de forma sistemática.

Cualquier empresa en la actualidad debe enfrentarse a un entorno empresarial muy

convulso. La constante carrera por conquistar clientes genera un ambiente de
competencia cada día más fuerte y la única vía para sobrevivir en ese medio es
logrando servicios de mayor calidad. Es por eso que no existe asunto más importante
en los negocios de hoy que la calidad, el futuro de las empresas depende de la
habilidad para ofrecer los bienes y servicios de más alta calidad.

Estas no son épocas para la contemplación sino para la acción. O actúa u otros lo
harán por usted. Cada error que usted cometa será aprovechado. Para ello cada uno
debe comprometerse plenamente con una obligación de mejora constante, mejora en
los niveles de conocimiento, mejora en la capacidad creativa e innovadora, mejora en
los paradigmas, y mejora en la calidad de nuestros productos, servicios y procesos.

Nadie estará dispuesto a pagar un solo peso, euro o dólar por productos que no
satisfagan plenamente las necesidades a un precio razonable y competitivo. Las
empresas y los individuos están llamados a operar a escala global, y por lo tanto deben
prepararse para hacer frente a esta nueva realidad.
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BIBLIOGRAFIA

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González C. Conceptos generales de calidad total. Disponible en

www.monografias.com.

Deming W. E. “Quality, productivity and competitive position”.

Universidad de Cambridge, EE.UU. 1982.

http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/produccion1/tema2_5.htm

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EE.UU. 1990.

ISO 9001: 2000. Sistema de Gestión de la Calidad- Requisitos.

Juran J. M. “Manual de Control de la Calidad”. Cuarta Edición, Mc Graw

Hill, Interamericana de España S.A, España, 1993.

HERNÁNDEZ Y RODRÍGUEZ Sergio, "Introducción a la Administración, un enfoque

teórico práctico", Mc. Graw Hill, México D.F., 1994.

GALINDO Munch, "Fundamentos de Administración", TRILLAS, México, D.F., 1991.

CHIAVENATO Idalberto, "Introducción a la Teoría General de la Administración", Mc.

Graw Hill, México, D.F., 2000.
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ANEXOS
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Anexo 1: Glosario de términos

Calidad: Conjunto de propiedades y características de un producto, proceso o servicio

que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas.
Gestión de calidad: La parte de la función de la gestión empresarial que define e
implanta la política de la calidad.
Control de calidad: Es el proceso de regulación a través del cual se puede medir la
calidad real, compararla con las normas o las especificaciones y actuar sobre la
diferencia.
Control estadístico de la calidad: La parte del Control de Calidad que utiliza técnicas
estadísticas.
Calidad Total: Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según
la cual todas las personas en la misma estudian, practican, participan y fomentan la
mejora continua de la calidad.
Normalización: Actividad propia a dar soluciones de aplicación repetitiva, a problemas
provenientes esencialmente de la ciencia, de la técnica y de la economía con vistas a la
obtención del grado óptimo, en un contexto dado. Se manifiesta generalmente por la
elaboración, la publicación y la aplicación de las normas. (Definición ISO). Otra
definición muy concisa sería: normalizar es simplificar, unificar y especificar
Organismo de Normalización: Institución con actividades normativas reconocidas a
nivel nacional, regional o internacional, cuya función principal es la preparación y/o
publicación de las normas, y/o la aprobación de normas elaboradas por otros
organismos.
Certificación: Actividad que consiste en atestiguar que un producto o servicio se ajusta
a determinadas especificaciones técnicas y/o normas, con la expedición de un acta en
la que se da fe documental del cumplimiento de todos los requisitos exigidos en dichas
especificaciones y/o normas. Esta acta puede tomar la forma de un certificado y/o
marca de conformidad. Cuando la certificación se realiza por parte de un organismo de
la Administración contra un Reglamento estatal, se denomina homologación.
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Anexo 2: Conceptos de Calidad a través de la historia

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Anexo 3 Premios Internacionales de Calidad

Premio nacional Malcom Baldrige: El Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige

fue creado en agosto de 1987, mediante una ley pública; este premio tomó ese nombre
en honor a Malcolm Baldrige quien fue secretario de comercio en 1981 y que
contribuyó notablemente al mejoramiento de la eficacia y eficiencia en el manejo
gubernamental. La organización de este evento, está a cargo de la Fundación para el
Premio Nacional Malcolm Baldrige, establecida en 1988.
El premio Malcom Baldrige presenta una serie de Criterios y puntajes acordes al grado
en que dichos criterios son cubiertos por las empresas evaluadas. En la escala de este
premio, para ser consideradas negocios de categoría mundial, las empresas deben
alcanzar un puntaje entre 500 y 700 puntos. Lo interesante es que las propias
empresas pueden autoevaluarse siguiendo las guías que el premio proporciona. Cabe
señalar que este premio está limitado a empresas de los Estados Unidos de
Norteamérica. Los Criterios que se utiliza en el modelo son:

1. Liderazgo
2. Planeación Estratégica
3. Enfoque al Cliente y Mercado
4. Medición, Análisis y Gerencia del Conocimiento
5. Enfoque a los Recursos Humanos
6. Gestión de Procesos
7. Resultados del Negocio

El premio Deming: Corresponde a la máxima presea que se otorga en Japón a las

empresas que practican con eficacia y eficiencia el TQM de acuerdo a sus principios de
gerencia, al tipo de industria, y al alcance del negocio.
Este Premio se estableció en honor a Edwards Deming, uno de los más grandes gurús,
conocido mundialmente como promotor de la aplicación estadística en las técnicas de
control de calidad.
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El Premio parte de la base del control de los resultados: los buenos resultados se
obtienen por la implantación eficaz de las actividades de control de la calidad en todas
las funciones de la empresa. Los resultados los considera como fruto de los hechos
realizados en el pasado y por tanto, con un control estricto del proceso y una actuación
adecuada, se pueden modificar los resultados futuros.
Los japoneses proponen que la organización de la empresa debe centrar sus
actividades en la implantación de una serie de herramientas de Calidad y técnicas
estadísticas a todas las funciones y niveles de la empresa como son: el análisis de
procesos, los métodos estadísticos de control, los grupos de mejora, etc., para obtener
unos buenos resultados.
Teniendo en cuenta estos principios, el premio está diseñado de forma que los
expertos del JUSE (Union of Japanese Scientist and Engineers), evalúan a las
empresas en sus criterios operativos agrupados en los siguientes capítulos, dándole la
misma ponderación a cada uno:

1- Políticas de la Calidad y gestión de Calidad

2- Organización de la Calidad y su difusión.
3- Formación y difusión de las técnicas de control de Calidad.
4- Recolección, transmisión y utilización de la información de Calidad.
5- Análisis de la Calidad
6- Estandarización.
7- Kanri: Control diario, control del proceso y mejora.
8- Aseguramiento de la Calidad.
9- Resultados de la implantación.
Al Premio Deming se pueden presentar empresas japonesas y no japonesas, privadas
y públicas.
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El Premio Europeo: fue creado en 1991 y entre sus organizadores, se encuentran:

EOQ “European Organization for Quality”, la EFQM “European Foundation for Quality” y
la Comisión Europea. La principal premisa del modelo es:
" la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la
sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada
gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los
procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales"
Se trata de un modelo de aplicación continua en el que cada uno de sus 9 elementos
(criterios) se desglosan en un cierto número de subcriterios, pudiendo utilizarse de
forma independiente o conjunta. Estos subcriterios se evalúan y ponderan para
determinar el progreso de la organización hacia la excelencia
El modelo de la EFQM es una herramienta para la gestión de la calidad que posibilita
orientar la organización hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilización del
equipo directivo y del staff en aras de la mejora de sus productos y/o servicios.
La base del modelo es la autoevaluación, entendida como un examen global y
sistemático de las actividades y resultados de una organización que se compara con un
modelo de excelencia empresarial (normalmente una organización puntera). Aunque la
autoevaluación suele ser aplicada al conjunto de la organización, también puede
evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada. La autoevaluación
permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de
mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas, de tal modo
que estén capacitados para sugerir planes de acción con los que fortalecerse.
El premio puede ser otorgado a empresas públicas o privadas.
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Anexo 4 Recomendaciones
Desde el inicio de esta era, las organizaciones han buscado mejorar su competitividad
implantando programas y técnicas para el mejoramiento de la calidad de sus productos
y servicios, y la productividad de su operación.
El centro de calidad ha estado presente en todos estos cambios apoyando a las
empresas en el establecimiento de programas de mejoramiento continuo; sin embargo,
en la época actual y en el futuro, las organizaciones tendrán que lograr no solo la
satisfacción del cliente mediante productos y servicios de calidad (y de los accionistas
mediante una operación rentable), sino también de los otros grupos que de una u otra
forma tengan algún interés y esperen algún beneficio de la empresa (empleados, la
comunidad y los ecosistemas con los que interactúa).
Esto requiere que la implantación de programas de mejoramiento continuo se realice
con un enfoque sistemático que asegure la congruencia estructural y cultural entre el
sistema organizacional y los principios de calidad total.
Los individuos son el componente que refleja finalmente la calidad de la organización y
los procesos. Este oponente debe poseer calidad de vida para reflejar la calidad en su
trabajo en relación con el producto o servicio.
Se trata de conseguir la máxima efectividad a través de la mejora constante del
proceso productivo. Estamos hablando de implantación de sistemas de calidad. Una
práctica que las empresas deberán introducir de forma paulatina para ser más
competitivas.
La implantación de sistemas de calidad aporta gran número de beneficios a las
compañías que apuestan por esta estrategia. No sólo reducen sus costes de manera
razonable, sino que además incrementan sus ingresos gracias al mayor grado de
satisfacción de sus clientes y en una mejora de la motivación de sus empleados.
A nadie se le escapa que estas motivaciones son el fruto de una inversión del proceso
del día a día. Sin embargo, las empresas quieren resultados inmediatos.
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Anexo 5
Organigrama de una Empresa