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Gestão deCompras e Suprimentos nas Empresas

Gestão deCompras e Suprimentos nas Empresas

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A 
década de 90 experimentou o emergir da impor-tância do conceito de Supply Chain Management(SCM) ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimen-tos, principalmente no que se refere à integração, maiorvisibilidade entre os agentes da cadeia e redução de va-riabilidade nos processos que suportam os negócios en-tre estes
 players
.Neste contexto, procurou-se definir SCM como a rea-lização de um conjunto de processos-chave de negóciosque interligam os agentes da cadeia desde o consumidorfinal até o fornecedor inicial de matéria-prima (Lambertet al.,1998; Fleury et al., 2000). Estes processos podemser sintetizados na relação abaixo:Relacionamento com os clientesServiço aos clientesAdministração da DemandaAtendimento de pedidosAdministração do fluxo de produçãoCompras/SuprimentosDesenvolvimento de novos produtosCompras/Suprimentos, sendo um dos processos-cha-ve acima, acompanhou o desenvolvimento do SCM eno Brasil, nos últimos dez anos, vem apresentando sig-nificativas alterações, particularmente sobre como estafunção vem sendo gerenciada e ganhando
status
dentrodas organizações (Braga, 2006).O Centro de Estudos em Logística, preocupado emcontribuir com a construção do conhecimento deste se-tor no Brasil, vem realizando estudos sobre Compras/
Panorama da Gestão deCompras e Suprimentosnas EmpresasIndustriais Brasileiras
 Ataide Braga e Maria Fernanda Hijjar 
Suprimentos, e no ano de 2007 preparou a primeira pes-quisa brasileira que demonstra como está organizada agestão de suprimentos nas empresas no nosso país.Este artigo, portanto, relata, de forma resumida, algu-mas constatações registradas no documento Panoramada Gestão de Compras e Suprimentos nas Empresas In-dustriais Brasileiras, que é o relatório completo da pes-quisa. Serão abordados aspectos que refletem a impor-tância da área de Compras para as organizações ondeelas estão inseridas, a estrutura organizacional destasáreas e onde as empresas estão empregando os recursosdestinados à obtenção dos bens e serviços.A pesquisa propriamente dita foi realizada com 105indústrias entre as mil maiores e melhores empresas,conforme classificação estabelecida pela revista Exame.O faturamento destas empresas está compreendido en-tre R$ 187 milhões e R$ 15 bilhões. Os setores analisadosseguem abaixo relacionados:Açúcar e ÁlcoolAlimentos e BebidasAutomotivoAutopeçasEletroeletrônico e EquipamentosHigiene, Cosméticos e FarmacêuticoMaterial de ConstruçãoMineraçãoPapel e CeluloseQuímico e PetroquímicoSiderurgia e MetalurgiaTêxtil e Calçados
78 - Revista Tecnologística - Agosto/2008
CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA
 
Figura 1 – Nível hierárquico do principal executivo de Compras Figura 2 – Valor anual comprado / faturamento bruto – Brasil x EUA
   F  o  n   t  e  :   P  e  s  q  u   i  s  a   C  e   l   /   C   O   P   P   E   A   D  -   2   0   0   7   (   1   )   F  o  n   t  e  :   P  e  s  q  u   i  s  a   C  e   l   /   C   O   P   P   E   A   D  -   2   0   0   7  ;   (   2   )   F  o  n   t  e  :   C   A   P   S   R  e  s  e  a  r  c   h  -   R  e  p  o  r   t  o   f   C  r  o  s  s  -   I  n   d  u  s   t  r  y   S   t  a  n   d  a  r   d   B  e  n  c   h  m  a  r   k  s   2   0   0   7
A importância da área deCompras/Suprimentos
Um primeiro dado extraído da pesquisa e que reflete aimportância que o setor vem conquistando nas empresas dizrespeito ao nível hierárquico do principal executivo respon-sável pela área. Veja na Figura 1 a distribuição encontradana amostra da pesquisa. Observa-se que, no Brasil, 84% dasgrandes empresas industriais designam a gestão desta área aexecutivos de elevado nível hierárquico, confirmando umatendência global de cada vez mais os profissionais de Com-pras ocuparem altos escalões nas organizações.A posição elevada do executivo de Compras/Suprimentostraz uma melhora no
status
do setor e aumenta a chance deo mesmo participar e influenciar na elaboração das diretrizesestratégicas e importantes decisões corporativas, trazendo aperspectiva da função Compras para a mesa onde as decisõesque definem o futuro da organização são consumadas.Outra informação relevante que reflete a importânciade Compras nas organizações diz respeito ao volume derecursos gastos nas aquisições anuais e sob responsabilida-de deste setor. Para se ter uma idéia, as cifras chegam pertode 50% do faturamento das empresas, o que demonstraa necessidade do emprego de eficientes práticas de gestãoque levem ao adequado emprego destes recursos. O ladoesquerdo da Figura 2 indica a representatividade dos gastosefetuados pelas empresas brasileiras em relação ao fatura-mento bruto. O lado direito da mesma figura traz este mes-mo indicador extraído de uma pesquisa de
benchmark
nosetor de Compras realizada nos EUA, no ano de 2007, com250 empresas de diversos setores. Este quadro, e outros queserão mostrados no decorrer deste texto, indica que nossasempresas estão bem próximas das americanas em termosdas melhores práticas percebidas naquele país.A importância do setor até aqui desenhado está certa-mente confirmada quando se olha para o total de gastos rea-lizado sob a responsabilidade de Compras nas empresas.Isto significa que o setor exerce grande influência sobreaquilo que é efetivamente gasto na organização. Para me-lhor entendimento, vamos observar a Figura 3 integrantedeste texto. O segmento da esquerda indica a média dopercentual do valor anual comprado que está sob respon-sabilidade do setor de Compras. Em outras palavras, detudo aquilo que é gasto com aquisição de bens e serviçosanualmente, 89% são executados sob a responsabilidadedo executivo de Compras. Esta constatação é bastante in-teressante porque demonstra o grau de maturidade dasnossas empresas no que se refere a suprimentos.Quanto maior for o percentual representado na Figu-ra 3, maior será a oportunidade de controle pelos gastosefetuados, o que evitará que os outros setores da orga-nização possam realizar suas negociações e aquisiçõessem o menor conhecimento do setor de Compras. Esteprocedimento é conhecido como
maverick spending 
. Naverdade, quando os outros setores realizam suas aqui-sições diretamente, o setor de Compras somente tomaconhecimento e é acionado para tarefas operacionais ede execução – por exemplo, a formalização do contrato– daquilo que foi previamente acordado.A prática de contornar o departamento de Comprasquando do relacionamento com o fornecedor pode nãotrazer um bom resultado, pois as habilidades e compe-tências do pessoal de Compras não são utilizadas notrato com este fornecedor, perdendo-se a oportunidadede uso do princípio de economia de escala dos conhe-cimentos existentes na empresa. Em outras palavras, aaquisição pulverizada, realizada por diversos setores esem as orientações do setor de suprimentos, leva à re-
Agosto/2008 - Revista Tecnologística - 79
 
   (   1   )   F  o  n   t  e  :   P  e  s  q  u   i  s  a   C  e   l   /   C   O   P   P   E   A   D  -   2   0   0   7  ;   (   2   )   F  o  n   t  e  :   C   A   P   S   R  e  s  e  a  r  c   h  -   R  e  p  o  r   t  o   f   C  r  o  s  s  -   I  n   d  u  s   t  r  y   S   t  a  n   d  a  r   d   B  e  n  c   h  m  a  r   k  s   2   0   0   7
dundância e ineficiências operacionais. A Figura 3 tam-bém compara o resultado encontrado nas indústrias bra-sileiras com investigação semelhante realizada nos EUAem 2007. O resultado aponta para uma maior concentra-ção de gastos no ambiente brasileiro do que no universoamericano, indicando um melhor posicionamento dasnossas empresas.
Estrutura organizacional
As empresas no mundo inteiro buscam organizar seussetores de Compras em torno dos conceitos de centrali-zação e descentralização do processo de adquirir bens eserviços. Um setor de Compras/Suprimentos com processocentralizado pode proporcionar muitas vantagens, particu-larmente quando a organização tem diversas unidades denegócios ou setores locais onde as atividades de Comprassão praticadas. A centralização não significa que o núcleocentral realiza toda e qualquer aquisição. Contudo, podeselecionar fornecedores e negociar contratos que serão usa-dos em toda a organização. Algumas vantagens do proces-so de compras com coordenação central podem ser:
Consolidação dos volumes:
Historicamente, avantagem principal da centralização é a obtenção depreços favoráveis nas negociações devido ao maior vo-lume demandado. Isto não significa que a empresa vaiperder flexibilidade nas suas aquisições, pois a colocaçãode pedidos e contato com o fornecedor podem ser fei-tos de forma descentralizada, tomando como referênciaalgo que foi negociado centralizadamente.
Redução na duplicação dos esforços de aquisição:
Este fato acontece porque a empresa diminui o risco decomprar o mesmo material em fornecedores diferentesou até comprar o mesmo item no mesmo fornecedor,porém com preços diferentes em funçãoda dispersão geográfica das unidades denegócio que estão comprando naquelefornecedor específico.
Maior facilidade de desenvolver e coordenar estratégias de Compras:
Émuito difícil de se criar, implementar ecoordenar uma estratégia de Compras semque uma estrutura centralizada esteja esta-belecida. Além disso, cada vez mais a fun-ção de Compras está se envolvendo nasquestões de definição das estratégias dasempresas e isto requer do grupo de Com-pras uma uniformidade no pensamentoestratégico para conseguir influenciar asdecisões de longo prazo da empresa. Estapadronização somente pode ser alcançadapor intermédio da centralização. 
Maior possibilidade de coordenação e gerencia-mento de ferramentas tecnológicas disponibilizadasaos agentes de Compras:
O desenho e coordenação desofisticados sistemas de
e-procurement 
e
e-sourcing 
não de-vem ficar a cargo de unidades de negócios individuais. Épreciso garantir que ferramentas e procedimentos sejamuniformizados para que a padronização seja alcançada.
Melhor qualificação do pessoal do núcleo cen-tral de Compras:
Em uma estrutura centralizada, osprofissionais de Compras têm a possibilidade de realizartreinamento e aprimoramento em diversas atividades doprocesso de suprimento, permitindo um desempenhomais eficiente dessas atividades. Negociação, comprasinternacionais, aspectos legais ligados a compras, pro-gramas de qualidade do fornecedor, orçamento e me-didas de desempenho do sistema, pesquisa de mercado,técnicas de análise de valor, custo total de propriedade,habilidades em lidar com times multifuncionais de com-pras e uso de ferramentas eletrônicas em compras sãoexemplos de iniciativas que são mais bem executadasem uma configuração centralizada. 
Melhor controle sobre grandes gastos de capital:
Um grupo central tem mais chance de acompanhar, deforma consolidada, o total de gastos realizados pela or-ganização com o interesse em investigar oportunidadesde ganhos com gastos mais adequados e eficientes emtermos de custo e qualidade.
Facilidade na gestão da mudança:
A empresa quetem foco centralizado na gestão de suprimentos temmaior facilidade em conquistar os compradores locais efazê-los agir dentro da mentalidade das normas ditadascentralmente. Já as estruturas descentralizadas, normal-mente, travam uma verdadeira luta para iniciar qualquer
Figura 3 – Valor comprado sob responsabilidade da área de Compras – Brasil x EUA
80 - Revista Tecnologística - Agosto/2008
CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

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