República de Angola

Ministério da Educação
Universidade Agostinho Neto
Faculdade de Economia

Trabalho de Gestão dos Recursos

Humanos

Tema: Selecção de Pessoal

O
DOCENTE:
João Maria Funzi Chimpolo
Doutorando em ciências técnicas
Professor Universitário e Consultor de Empresas
Mestre em Direcção e Administração de empresas (Cuba – 2003)
Engenheiro em licenciaturas da gestão de empresas (Cuba - 2000 )
Coordenador dos cursos Económicos na Universidade de Belas Angola 2007
bobbychimpolo@yahoo.es - 244-923725106

Membros do Grupo
55867 – Adelaide Patrícia Raposo Primo
55895 - Armando Victor da Silva Sole
55900 – Bráulio do Nascimento Rodrigues Gomes
55912 – Damião Dala Caculo
55930 – Emanuel Filipe Ngombo
55962 – Ildo João Sebastião Garcia
56052 – Vanderline Cláudia Makivavila

3º Ano – Curso de Contabilidade e Auditoria

Turno: Tarde
 Selecção de Pessoal

ÍNDICE
Membros do Grupo ..................................................................................... 1
Agradecimentos ........................................................................................... 3
Introdução .................................................................................................... 4
1. Conceito de Selecção ....................................................................... 5
2
2. Selecção como um Processo de Comparação ............................... 6
3. Selecção como um Processo de Decisão ........................................ 7
4. Bases para a Selecção de Pessoas .................................................. 9
5. Características pessoais do candidato ........................................ 12
6. Escolha de Técnicas de Selecção ................................................. 13
6.1. Entrevista de Selecção ............................................................ 13
6.1.1. Etapas Da Entrevista De Selecção ..................................... 13
6.1.1.1.Preparação da Entrevista ................................................ 14
6.1.1.2.Ambiente ........................................................................... 14
6.1.1.3.Processamento da Entrevista .......................................... 14
6.1.1.4.Encerramento ................................................................... 15
6.1.1.5.Avaliação do Candidato .................................................. 15
6.2. Provas de conhecimentos ou capacidade ............................. 16
6.3. Testes psicométricos ............................................................... 17
6.4. Testes de personalidade ......................................................... 18
6.5. Técnicas de Simulação ........................................................... 19
7. Avaliação dos resultados da selecção de pessoas ....................... 20
Conclusão ................................................................................................... 23
Bibliografia................................................................................................. 24

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Agradecimentos

Depois de vermos este trabalho concluído não podemos

esquecer-nos dos meandros que passamos para tornar possível
este trabalho de investigação.
3
Desta feita agradecemos ao Professor Dr. João Maria
Chimpolo, Leccionador da disciplina de Planeamento e Controlo
de Gestão, por nos ter dado a oportunidade de demonstrar os
nossos conhecimentos sobre os temas abaixo falado.
E a todas as pessoas que directa ou indirectamente nos
ajudaram a elaborar o trabalho.
Ao Grandioso e ao Altíssimo Deus todo-poderoso, que nos
deu força, motivação e determinação para a conclusão do
trabalho.
E por ultimo mas não menos importante os nossos familiares
que pacientemente contribuíram para a elaboração do nosso
trabalho.

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 Selecção de Pessoal

Introdução
Há muitos anos, quando se falava em recursos humanos, logo se associava à um
departamento que cuidava da folha de pagamento dos funcionários de uma organização.
Uma das funções do departamento de recursos humanos, dentro de uma organização,
seja ela privada, governamental ou prestadora de serviços, é seleccionar profissionais
capacitados.
4
“Contratar bons profissionais é um desafio há mais de dois mil anos. A primeira
tentativa de seleccionar pessoas de maneira científica data de 207 A. C., quando os
funcionários da dinastia Han, na China, criaram uma longa e detalhada descrição de
cargo para funcionários públicos. Mesmo assim, poucas contratações foram
satisfatórias.”
O processo de recrutamento e selecção vem se aperfeiçoando a cada dia. Quando
uma organização necessitava de novas contratações, raramente dava oportunidade de
promoção aos próprios funcionários, até mesmo por desconhecerem o potencial dos
mesmos. Colocavam anúncios em jornais ou placas indicando as vagas por um
determinado período, obtendo assim, um número elevado de candidatos as vagas
existentes. Desta forma, conseguiam fazer uma pré-selecção, através de entrevistas,
testes psicotécnicos ou dinâmicas de grupos. A selecção de candidatos deve estar dentro
dos interesses da organização, para que não haja um conflito, entre ela e os profissionais
contratados. Além de certificar-se se estão capacitados ou não para fazer parte do
quadro de funcionários.
O calcanhar-de-aquiles das organizações – o seu principal ponto fraco – é a
qualidade das pessoas que nela trabalham. São as pessoas que lidam com a tecnologia,
criam e utilizam processos de trabalho, compõem a estrutura organizacional, fazem
produtos e serviços e atendem os clientes. São elas que proporcionam produtividade,
qualidade e competitividade para as organizações. Sem as pessoas, as organizações não
funcionam. Sem as pessoas, não há dinâmica organizacional, nem resultados e nem
sucesso. A competitividade organizacional depende das competências das pessoas.
As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integrarem seus
quadros, seja para substituir funcionários que se desligaram, seja para ampliar o quadro
de pessoal em épocas de crescimento e expansão. Quando elas perdem funcionários e

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precisam substitui-los ou quando crescem e sua expansão requer mais pessoas para tocar
as actividades, ocorre o processo de agregar pessoas.
Enquanto o Recrutamento é uma actividade de atracão, divulgação e
comunicação – portanto, uma actividade tipicamente positiva e convidativa – a Selecção
é, ao contrário, uma actividade de escolha, de classificação e de decisão e, portanto,
restritiva e obstativa (possui obstáculos).

5
1. Conceito de Selecção

A selecção vem logo após o recrutamento, nos processos de agregar pessoas á

organização.
A selecção pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou
mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos
existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do
pessoal, bem como a eficácia da organização. Contudo, a variabilidade humana é
enorme. As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como
na maneira de realizá-la após a aprendizagem. De modo geral, o processo selectivo deve
fornecer não somente um diagnóstico, mas também principalmente um prognóstico a
respeito dessas duas variáveis (aprendizagem e execução). Não apenas uma ideia actual,
mas também uma projecção de como a aprendizagem e a execução se situarão no
futuro.
A selecção visa solucionar problemas básicos, como:
a) adequação do homem ao cargo; e
b) eficiência do homem no cargo.

Selecção é um processo de comparação, de decisão e escolha:

COMPARAÇÃO – a primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo,
enquanto a Segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de selecção.

ESCOLHA – a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de

responsabilidade do órgão requisitante.

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2. Selecção como um Processo de Comparação

A Selecção é um processo de comparação, de um lado, os requisitos do cargo a

ser preenchido (descrição e análise do cargo), e de outro lado, o perfil das características
dos candidatos que se apresentam (meio de aplicação das técnicas de selecção). Isto
equivale aos limites de tolerância admitidos no processo de controlo de qualidade. Essa
comparação é função de um órgão de staff especializado em controlar a qualidade
A melhor maneira de conceituar selecção é representá-la como uma comparação
entre 2 variáveis:
X Y

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Quando a variável X = Y, dizemos que o candidato reúne as condições ideais

para tanto e, portanto, é aprovado.
Quando a variável X > Y, o candidato não tem condições para ocupar o cargo
pretendido.
Quando a variável X < Y, o candidato reúne mais do que as condições exigidas 7
pelo cargo, e, portanto, torna-se superdotado para aquele cargo.
Na realidade, essa comparação não se concentra em um único ponto de
igualdade entre as variáveis, mas sobretudo em uma faixa de aceitação, que admite uma
certa flexibilidade a mais ou menos ao redor do ponto ideal. Isso equivale aos limites de
tolerância admitidos nos processos de controlo de qualidade. Geralmente, essa
comparação exige que a descrição e análise do cargo ou a definição da competência
desejada seja transformada em uma ficha de especificações, que funcionará como o
instrumento de medida, a partir da qual se possa estruturar o processo selectivo como
maior rigor.

3. Selecção como um Processo de Decisão

Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo ou competências

desejadas, e as características oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários
destes apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para
ocupar a vaga.
O órgão de selecção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos
candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar o serviço
especializado, aplicar as técnicas de selecção e recomendar aqueles candidatos que
julgar mais adequados ao cargo.
No entanto, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de
responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a selecção é responsabilidade de linha
(de cada chefe ou gerente), e função de staff (prestação de serviço pelo órgão
especializado).

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Responsabilidade de Linha:
 Decidir quanto ao preenchimento do cargo vago através da emissão da
Requisição de Empregado (RE).
 Decidir quanto às características básicas dos candidatos.
 Entrevistar os candidatos.
 Avaliar e comparar os candidatos através dos resultados das entrevistas e das
demais técnicas de seleção.
 Decidir a respeito da aprovação ou rejeição dos candidatos. 8
 Escolher o candidato final ao cargo.

Função de staff:
 Verificar o arquivo de candidatos e/ou executar o processo de recrutamento.
 Fazer as entrevistas de triagem dos candidatos que se apresentam
 Desenvolver técnicas de seleção mais adequadas.
 Preparar e treinar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos
 Aplicar testes psicrométricos ou de personalidade, se necessário.
 Assessorar os gerentes no processo seletivo, se necessário.

Frequentemente, a organização se defronta com o problema de tomar decisões a

respeito de um ou mais candidatos. Cada decisão sobre um candidato envolve o
indivíduo em um determinado tratamento. Tratamento significa o tipo de resolução a ser
tomada. O número de tratamentos e de indivíduos pode variar de uma decisão para
outra. As restrições mais comuns são: número de tratamentos por pessoas e números de
pessoas por tratamento.
De acordo com o tratamento, podemos distinguir 3 modelos de decisão sobre
candidatos: colocação, selecção e classificação de candidatos.
Assim, a Selecção de Pessoas comporta 3 modelos de tratamento, a saber:
1. Modelo de colocação: Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchido por
aquele candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O
candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeição.

C V

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2. Modelo de selecção: Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida.

Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende
preencher, ocorrendo 2 alternativas, apenas: aprovação ou rejeição. Se aprovado, o
candidato deverá ser admitido. Se reprovado, o candidato é dispensado do processo
selectivo, pois existem vários outros candidatos para o cargo vago e apenas um deles
poderá ocupá-lo.
C 9

V
C

3. Modelo de classificação: Existem vários candidatos para cada vaga e várias

vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo
cargo que se pretendem preencher. Ocorrem 2 alternativas para o candidato: ser
aprovado ou rejeitado para aquele cargo.

C V

C V

4. Bases para a Selecção de Pessoas

A selecção de pessoal é um sistema de comparação e de escolha (tomada de

decisão). Para tanto, ela deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério
para alcançar uma certa validade na comparação. O padrão ou critério de comparação e
escolha deve ser extraído a partir de informações sobre o cargo a ser preenchido (como

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variável independente) ou as competências desejadas, e sobre os candidatos que se

apresentam (como variável dependente). Assim, o ponto de partida para o
processamento da selecção de pessoal é a obtenção de informações significativas sobre
o cargo a ser preenchido ou a definição das competências desejadas pela organização. É
o que veremos a seguir.
A Colecta de Informações sobre o Cargo pode ser conseguida através de:

a) Descrição e Análise do Cargo – A descrição e análise do cargo constituem o 10

levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que
o cargo exige do seu ocupante, também chamados factores de especificações) do cargo.
A descrição e a análise do cargo proporcionam informações a respeito dos requisitos e
das características, que o ocupante do cargo deverá possuir para ocupá-lo
adequadamente.
Com essas informações, o processo de selecção poderá concentrar-se na
pesquisa e avaliação desses requisitos e nas características dos candidatos que se
apresentam. A colheita de informações baseadas na descrição e análise do cargo é muito
superior em qualidade e quantidade às demais outras maneiras.

b) Aplicação da Técnica dos Incidentes Críticos – Consiste na anotação

sistemática e criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e
comportamento dos ocupantes do cargo, considerando que produziram um excelente ou
péssimo desempenho no trabalho.
Essa técnica visa localizar as características desejáveis (que melhoram o
desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) que deverão ser
investigadas no processo selectivo dos futuros candidatos ao cargo. A técnica de
incidentes críticos é subjectiva pelo fato de basear-se no arbítrio do gerente ou de sua
equipe de trabalho, quando aponta as características desejáveis e indesejáveis do futuro
ocupante. Mas constitui um excelente meio de colheita de dados a respeito de cargos,
cujo conteúdo depende, basicamente, das características pessoais que o ocupante do
cargo deverá possuir para um desempenho bem-sucedido.

c) Análise de Requisição de Funcionário – preenchido pelo chefe directo.

Especifica os requisitos que o candidato deverá possuir. A requisição de pessoal (RP),

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constitui a chave de ignição para o processo selectivo. Constitui uma ordem de serviço
que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo
vagante. A requisição de pessoal dispara o inicio do processo selectivo que trará um
novo funcionário para o cargo a ser preenchido. Em muitas organizações, em que não
existe um sistema estrutural de descrição e analise dos cargos, a RP é um formulário
que o gerente preenche e assina e no qual existem vários campos em que se solicita que
se anotem quais os requisitos e características desejáveis do futuro ocupante. Nessas
organizações, todo o processo selectivo se baseará nessas informações sobre os 11
requisitos e características apontadas na RP.

d) Análise do Cargo no Mercado – Quando a organização não dispõe das

informações sobre os requisitos e características essenciais ao cargo a ser preenchido,
por se tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo esteja fortemente atrelado ao
desenvolvimento tecnológico, ela lança mão da pesquisa de mercado. Por outro lado,
em um mundo em constante mudança os cargos também mudam e, muitas vezes, é
preciso saber o que estão fazendo as outras organizações no mercado.

e) Hipótese de Trabalho – Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser

utilizada para obter informações a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego
de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e
de sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características) como uma
simulação inicial. Trata-se de estabelecer hipóteses ou ideias antecipadas a respeito do
cargo a ser preenchido.
Quando o processo selectivo se baseia em competências desejadas pela
organização, a colheita de dados se limita à definição dessas competências. Quanto
melhor definida a competência, mais ela se torna um instrumento viável de medida para
comparar os candidatos.
Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o processo selectivo
tem sua base de referência estabelecida. A partir dessas informações, o processo de
selecção tem condições de convertê-las para sua linguagem de trabalho. As informações
sobre o cargo e o perfil desejado do ocupante são transferidas para uma ficha de

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especificações do cargo, que deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários

ao desempenho do ocupante no cargo considerado.
Com a ficha de especificações, pode-se estabelecer quais as técnicas de selecção
mais adequadas para pesquisar tais atributos psicológicos e físicos que o cargo impõe ao
seu futuro ocupante.

5. Características pessoais do candidato

Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão de 12

sensibilidade. Requer um razoável conhecimento da natureza humana e das
repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-la. Quando o cargo não foi
ainda preenchido, a situação se complica, pois requer uma visão antecipada da
interacção entre pessoa e tarefa. Quase sempre, as características individuais estão
relacionadas com 3 aspectos principais:
a) Execução da tarefa em si. A tarefa a ser executada exige certas características
humanas ou aptidões como: atenção concentrada ou aptidão para detalhes, atenção
dispersa ou visão ampla e abrangente das coisas, aptidão numérica ou facilidade para
lidar com números e cálculos, aptidão verbal ou facilidade para lidar com palavras ou se
expressar verbalmente, aptidão espacial ou facilidade de perceber figuras ou símbolos,
aptidão auditiva ou facilidade de lidar com sons ou ritmos, etc.

b) Interdependência com outras tarefas. A tarefa a ser executada depende de

outras tarefas para iniciar ou terminar, e exige certas características ou aptidões
humanas, como: atenção dispersa e abrangente, facilidade de coordenação, resistência à
frustração e a conflitos, etc.

c) Interdependência com outras pessoas. A tarefa a ser executada exige contactos

com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da
organização. Assim, a tarefa pode exigir características pessoais como: colaboração e
cooperação com outras pessoas, facilidades em trabalhar em equipa ou em conjunto
com outras pessoas, relacionamento humano, iniciativa, liderança de pessoas, facilidade
de comunicação e de expressão pessoas, etc.
As características pessoais quase sempre estão relacionadas com a tarefa, mas sempre
considerando o entorno social e as condições tecnológicas existentes. A abordagem

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sociotécnica constitui uma importante base para a identificação das características

pessoais do candidato.

13

6. Escolha de Técnicas de Selecção

Reunidas as informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a

escolha de técnicas de selecção para conhecer e escolher os candidatos adequados. As
principais técnicas são:
· Entrevistas de selecção;
· Provas de conhecimentos ou capacidade;
· Testes psicométricos,
· Testes de personalidade;
· Técnicas de simulação.

6.1. Entrevista de Selecção

A entrevista Pessoal é a técnica que mais influencia a decisão final se o
candidato realmente é a pessoa indicada. Esta entrevista deve ser conduzida com
bastante habilidade para que possa produzir os resultados esperados.
Aplica-se determinados estímulos para verificar suas reacções e, com isto,
estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento
diante de determinadas situações.
Ela (a entrevista) pode ser dirigida – baseada em roteiros – ou não dirigidas –
processadas sem nenhum auxílio, de maneira espontânea e livre.

6.1.1. Etapas Da Entrevista De Selecção

A entrevista de selecção merece cuidados especiais que podem promover seu
aperfeiçoamento. Seu desenrolar passa por cinco etapas: Preparação da Entrevista;
Ambiente; Processamento da Entrevista; Encerramento; Avaliação do Candidato.

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6.1.1.1. Preparação da Entrevista

A entrevista não deve ser improvisada, nem feita às pressas. Precisa de algum
tipo de preparação ou planeamento que permita determinar os seguintes aspectos:
a) Os objectivos específicos da entrevista: o que se pretende com ela;
b) O tipo de entrevista (estruturada ou livre) adequado para atingir os objectivos
dela;
c) Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato a entrevistar;
d) O maior número possível de informação sobre o candidato a entrevistar; 14
e) O maior número possível de informação sobre o cargo a preencher e as
características pessoais exigidas pelo cargo.

6.1.1.2. Ambiente
A preparação do ambiente não é exactamente um passo separado no processo de
entrevistar, mas merece um realce especial para neutralizar possíveis ruídos ou
interferências externas que possam prejudicar a entrevista. O ambiente pode ser
encarado sob dois aspectos: Físico e psicológico.
a) Físico: o local físico da entrevista deve ser privado e confortável, sem ruídos,
sem interrupções e de natureza privada. Uma pequena sala isolada e livre da presença de
outras pessoas que possam interferir em seu andamento.
b) Psicológico: o clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receios ou
temores, sem pressões de tempo, sem coacções ou imposições.

6.1.1.3. Processamento da Entrevista

A entrevista propriamente dita constitui a etapa fundamental do processo, na
qual se intercambia a informação desejada por ambos os participantes: o entrevistador e
o entrevistado. Envolve necessariamente duas pessoas que iniciam um processo de
relacionamento interpessoal, cujo nível de interacção deve ser bastante elevado e,
sobretudo, dinâmico. O entrevistador provoca estímulos (perguntas) ao candidato, a fim
de estudar suas respostas e reacções. Da mesma forma que o entrevistador obtém as
informações que deseja, deve também prestar as informações que o candidato necessita
para tomar suas decisões. Uma parte considerável da entrevista consistirá em prestar ao
candidato informações sobre a oportunidade existente e sobre a organização, com o
intuito de transmitir-lhe uma imagem favorável e positiva e reforçar seu interesse.

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O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos: material e o

formal.
a) O aspecto material: é o conteúdo da entrevista. É o conjunto de informações
que o candidato fornece a seu respeito, formação escolar, experiência profissional,
situação familiar, condição socioeconómica, seus conhecimentos e interesses,
aspirações etc. Todas essas informações constam do formulário de pedido de emprego
ou do currículo preenchido pelo candidato e que são mais bem esclarecidas e
aprofundadas através da entrevista. 15
b) O aspecto formal: é o comportamento do candidato. Constitui o aspecto
formal, isto é, a maneira pela qual o candidato se comporta e reage dentro da situação,
sua maneira de pensar, agir, sentir, seu grau de agressividade, motivações e ambições. O
que se pretende neste aspecto é ter um quadro das características pessoais do candidato,
independentemente de suas qualificações profissionais.

6.1.1.4. Encerramento
A entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos e sem
embaraços. Ela é uma conversação polida e controlada. Seu encerramento deve ser
elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da
entrevista, sobretudo proporcionar ao entrevistado algum tipo de informação quanto à
acção futura, como será contactado para saber o resultado ou quais serão os
desdobramentos daquele contacto.

6.1.1.5. Avaliação do Candidato

Logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador deve imediatamente
empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes estão frescos em sua
memória. Se não fez anotações, deve então registar imediatamente os detalhes. Se ele
utilizou alguma folha de avaliação, ela deve ser checada e completada. No final, certas
decisões devem ser tomadas em relação ao candidato: se ele foi rejeitado ou aceito ao
final da entrevista e qual sua colocação em relação aos demais candidatos que disputam
a mesma vaga. Ou se uma avaliação definitiva poderá ser feita comparativamente após o
término de todas as entrevistas com os demais candidatos.
De modo geral, a entrevista deve ser entendida com um instrumento de
comparação e o entrevistador precisa trabalhar dentro de certa precisão e de certa
validade, tal como um instrumento de medida confiável. Logicamente, sua margem de

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erro é muito maior, dada sua condição humana. O entrevistador deve funcionar como o
fiel da balança que compara objectivamente as características oferecidas pelo candidato
com os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido.

6.2. Provas de conhecimentos ou capacidade

As provas de conhecimentos são instrumentos para avaliar o nível de
conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido.
Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos, como noções de
16
informática, de contabilidade, de redacção, de inglês, etc.
Por outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são
utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Procuram medir o
grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas, como a perícia em lidar com
computador e a perícia do motorista de caminhão.
Há uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de capacidades. Daí, a
necessidade de classificá-las conjuntamente quanto à forma de aplicação, à abrangência
e à organização.
1. Quanto à forma de aplicação: as provas de conhecimentos ou de capacidade
podem ser orais, escritas ou de realização:
• Provas orais: São aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas
orais. Funcionam quase como uma entrevista padronizada e estruturada, mas apenas
com perguntas verbais específicas no sentido de obter respostas verbais também
específicas;
• Provas escritas: São feitas por escrito por meio de perguntas e respostas
escritas. São as provas geralmente realizadas nas escolas e universidades para aferir
conhecimentos adquiridos;
• Provas de realização: São aplicadas por meio da execução de um trabalho ou
tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como uma prova de digitação,
de desenho, de manobra de um veículo ou trabalho em computador;

2. Quanto a abrangência: as provas de conhecimentos ou de capacidade podem

ser gerais ou específicas:
• Provas gerais: São as provas que avaliam noções de cultura geral ou aspectos
genéricos do conhecimento.

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• Provas específicas: São as provas que avaliam conhecimentos técnicos e

específicos directamente relacionados ao cargo que se pretende preencher, como
conhecimentos de química, de informática ou de contabilidade.

3. Quanto á organização, as provas de conhecimentos ou de capacidade pode

ser tradicionais ou objectivas:
• Provas tradicionais: São as provas do tipo dissertativo e expositivo. Não
exigem planeamento e podem ser improvisados. Abrangem um número menor de 17
questões pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e demoradas. Avaliam
profundidade de conhecimentos, mas se circunscrevem a uma pequena extensão do
campo de conhecimentos do candidato. Sua avaliação é demorada e subjectiva, exigindo
o trabalho de um especialista no assunto. São amplamente utilizadas em nossas escolas
e universidades para aferir o conhecimento dos alunos.
• Provas objectivas: São as provas planejadas e estruturadas na forma de testes
objectivos. Sua aplicação é rápida e fácil. Sua aferição também é rápida, fácil e
objectiva, podendo ser feita por não-especialista no assunto. Permitem medir extensão e
abrangência dos conhecimentos. As provas objectivas são geralmente denominadas
testes, pois transformam as perguntas ou questões na forma de itens de testes.

6.3. Testes psicométricos

Os testes psimétricos constituem uma medida objectiva de uma amostra do
comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. Os testes psicométricos são
utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de
comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas.
Os resultados dos testes de uma pessoa são comparados com padrões de
resultados em amostras representativas para obter resultados em porcentos.
Os testes psicométricos utilizados no processo selectivo focalizam
principalmente as aptidões. Servem para determinar quanto elas estão presentes em cada
pessoa, com a finalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de
trabalho. Baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas e analisam o quanto variam
as aptidões de um indivíduo em relação as estatísticas de resultados em amostras.
Enquanto as provas de conhecimentos ou capacidade medem a capacidade actual
de realização e habilidades, os testes psicológicos medem as aptidões individuais. Para
oferecer um prognóstico futuro do seu potencial de desenvolvimento.
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A abordagem mais conhecida a respeito das aptidões é a teoria multifactorial de

Thurstone. Segundo esta abordagem a estrutura mental das pessoas é constituída por um
número de factores relativamente independentes entre si, cada qual é responsável por
uma determinada aptidão. Thurstone definiu sete factores específicos (Factor V ou
Compreensão Verbal, factor W ou Fluência de Palavras (Word Fluency), factor N ou
Numérico, factor S ou Relações Especiais (Space Relations), factor M ou Memória
Associativa, factor P ou Rapidez Percentual e o factor R ou Raciocínio) e criou um
conjunto de testes para medi-los, os chamados testes de habilidades primárias. 18
Acrescentou um factor geral (FACTOR G), ao qual deu o nome de inteligência geral
pelo fato de condicionar e complementar todas as aptidões.
Os candidatos recebem uma bateria de testes psicológicos para avaliar suas
diferentes aptidões e um teste de nível mental para avaliar o FACTOR G.
Cada cargo impõe determinadas aptidões do ocupante. Elas são anotadas na
ficha profissiográfica do cargo para definir o perfil e as características do candidato
ideal. A partir daí, determinam-se quais os testes psicológicos adequados para pesquisar
as aptidões necessárias ao ocupante do cargo. Assim, é comum encontrar-se diferentes
baterias de teste para cada cargo.

6.4. Testes de personalidade

Os testes de personalidade medem as características de personalidade
propriamente ditas, que não se referem aos aspectos cognitivos da conduta. Ex:
estabilidade emocional, atitude, interesse, sociabilidade, etc.
Os testes de personalidade revelam certos aspectos das características
superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo carácter (traços adquiridos ou
fenotípicos) e aqueles determinados pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos).
Os testes de personalidade são genéricos quando revelam traços gerais de
personalidade em uma síntese global e recebem o nome de psicodiagnósticos. Nessa
categoria estão os chamados testes expressivos (expressão corporal), como PMK -
psicodiagnóstico miocinético de Mira y Lopez e os chamados testes projectivos
(projecção da personalidade), como psicodiagnósticar de Rorchac, o teste de
Apercepção Temática, o teste da árvore de Koch.
Os testes de personalidade são chamados específicos quando pesquisam
determinados traços ou aspectos de personalidade, como equilíbrio emocional,
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frustrações, interesses, motivação, etc. Nesta categoria estão os inventários de

interesses, de motivação e de frustrações. Tanto a aplicação como a interpretação dos
testes de personalidade exigem necessariamente a participação de um psicólogo.

6.5. Técnicas de Simulação

As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado
para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de excussão para a
acção social. Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em cima de um
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palco - contexto dramático - no momento presente no aqui e agora, o acontecimento que
se pretende estudar a analisar o mais proximamente o real. Assim, o protagonista, ao
dramatizar uma cena, assume um papel e permanece em um palco circular rodeado por
outras pessoas - contexto grupal - que assistem à sua actuação e podem vir ou não a
participar da cena. As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de
grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria
geral de papéis: cada pessoa põe em acção os papéis que lhe são característicos sob
forma de comportamento, seja isoladamente seja em interacção com outra pessoa ou
outras pessoas. Estabelece vínculos que lhe são habituais ou tenta estabelecer novos
vínculos. Age no aqui e agora como em seu quotidiano, o que permite analisar e
diagnosticar seu próprio esquema de comportamento. As técnicas de simulação abriram
um campo potencialmente interessante para a selecção de pessoas.
As técnicas de simulação abriram um campo interessante para o processo
selectivo. As características humanas e o potencial de desenvolvimento revelado pelas
técnicas tradicionais de selecção precisam aguardar sua confirmação ou não a partir de
algum tempo de desempenho no cargo pelo fato de não precisarem o comportamento de
fato dos candidatos e suas interacções com pessoas, situações e desafios.
Muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como complemento do
diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é
submetido a uma situação de dramatização de algum acontecimento geralmente
relacionado ao futuro papel que desenhará na organização, fornecendo alguma
expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo.
Descreve que estas técnicas são intensamente utilizadas nos cargos que exijam
forte componente de relacionamento interpessoal, como direcção, gerência, supervisão,
etc. O erro provável intrínseco a qualquer processo de selectivo pode ser sensivelmente
reduzido e inclusive, o próprio candidato pode verificar sua adequação ou não ao cargo
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pretendido pela simulação de uma situação que futuramente terá de enfrentar. A

simulação promove retroacção devem ser necessariamente conduzidas por psicólogos e
não por leigos.
A selecção de pessoas faz parte do processo de provisão de mão-de-obra, vindo
logo após o recrutamento. O processo de selecção, assim como os recrutamentos devem
ser tomados com duas fases de um processo, isto é, a introdução de RH na organização.
Por isso podemos dizer que a selecção contribui para a política de RH, complementado
o recrutamento, seleccionando a mão-de-obra, de forma correcta, sendo também de vital 20
importância para a política de RH, pois faz parte do processo inicial. Nenhuma política
de RH será satisfatória se o processo de selecção não for. As técnicas de simulação
devem ser conduzidas por psicólogo ou especialista no assunto.
O sistema de RH funciona integrado com os demais subsistemas que o alimentam, se
esses subsistemas não funcionarem de forma correcta, não haverá cooperação mútua,
fazendo com que o sistema principal que é o órgão de RH, também não funcione.

7. Avaliação e controle dos resultados da selecção de pessoas

Existe uma variedade de procedimentos de selecção que podem ser combinados

de diversas maneiras. Cada organização precisa determinar quais são os processos e
procedimentos de selecção mais adequados e que proporcionam os melhores resultados.
O processo selectivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência reside em fazer
correctamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que
sejam válidos e precisos, dotar a selecção de rapidez e agilidade, contar com um mínimo
de custos operacionais, envolver as gerências e suas equipes no processo de escolher
candidatos etc.
A eficácia reside em alcançar resultados e atingir objectivos: saber trazer os
melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as
novas aquisições de pessoal.
Mas a pergunta que geralmente paira é:
Como saber que o processo de provisão de pessoas apresenta eficiência e
eficácia?

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Um dos problemas principais na administração de um processo é exactamente

medir e avaliar o seu funcionamento por meio de resultados, ou seja, através de suas
saídas. Somente com essa retroacção (retroinformação) é possível saber se deve fazer
intervenções no sentido de corrigir inadequações e ajustar o funcionamento do processo
para melhorá-lo cada vez mais.
Avaliação eficiente analisa a estrutura e custos, que são:
a) Custo com pessoal - abrange o pessoal que toma providências a cerca de
processos selectivos (salários e encargos sociais) e ainda o tempo despendido pelos 21
componentes do departamento, com disposição de função, aplicado na selecção.
b) Custo de operação – abrange todas as técnicas operacionais para que a
selecção seja efectuada, tais como: telefonemas, correspondências, serviços de terceiros,
anúncios, despesas de exame médico de admissão, etc.
c) Custos adicionais – abrangem outros custos como equipamentos, instalações,
etc.
Muitas organizações utilizam o quociente de selecção (QS), para medir
grosseiramente a eficácia do processo de provisão e cujo calculo é o seguinte:

QS= x 100

Na medida em que o QS diminui, mais aumenta a sua eficiência e selectividade.

Em geral, o QS sofre alterações provocadas pela situação de oferta e procura no
mercado de GP, como já vimos em aulas anteriores.
O rendimento do processo pode ainda ser avaliado por outros pontos como:
custo por admissão, custo das operações de recrutamento e selecção, custo por admissão
por fonte de recrutamento, totais de admissões, totais de admissões por fonte
de recrutamento, qualidade por fonte, benefícios por fonte e eficiência da fonte.
A Selecção de Pessoas também promove importantes resultados para as pessoas:
1) Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho;
2) Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo;
3) Eleva a satisfação por aliar a actividade indicada para casa pessoa;
4) Evita perdas futuras, ou seja, substituição de pessoas pelo insucesso no cargo.

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O processo de provisão de pessoas não deve ser condicionado a normas,

directrizes e rotinas de trabalho que provoquem rigidez e inflexibilidade. Ele precisa ser
adaptável, ágil e flexível.
Além disso, para que seja participativo deve ser descentralizado, isto é, torna-se
necessário que os gerentes de linha e suas equipas estejam envolvidos com o processo
de recrutar e seleccionar pessoas.
É elevada a correlação existente entre o sucesso organizacional e a delegação do
processo selectivo para os gerentes e suas equipas de trabalho, dentro de uma postura de 22
administração participativa. Ela se caracteriza pelo fato de o gerenciamento das pessoas
ser descentralizados para permitir que cada gerente se torne o gestor de seus
subordinados.
Mais do que isso, cada gerente administra os demais recursos com a ajuda de sua
equipe de trabalho. Nas organizações bem-sucedidas, quem selecciona pessoas são os
gerentes e suas equipes.
A administração participativa pressupõe que as pessoas devem estar envolvidas
no processo decisório, e portanto, nada mais lógico que as próprias equipas tenham a
responsabilidade de decidir a respeito de seus futuros membros e colegas.
O importante é agregar talento humano à organização.

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Conclusão

As organizações estão se aperfeiçoando cada vez mais para suprir as exigências

do mercado. Não se adequar a essas novas exigências é ficar a margem deste processo,
o que pode gerar a entropia das mesmas. Há uma necessidade de valorizar o potencial
humano, uma vez que existe uma carência de profissionais muito grandes. As
organizações percebem a cada dia que não são feitas só de máquinas, mas 23
principalmente por pessoas.
O departamento de recursos humanos, aos poucos, deixa de ser “conhecido”
como um departamento que calcula os salários e benefícios dos funcionários, e passa a
ser, dentro da organização, um dos departamentos fundamentais para que haja uma
evolução do desempenho pessoal, profissional e cultural, tanto da organização como dos
funcionários.

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Bibliografia 24

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos Recursos

Humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo, Atlas, 1999.

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