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TQM

TQM

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v.8, n.1, p.56-67, abr. 2001
 
COMO O TQM OPERAE O QUE MUDA NAS EMPRESAS?UM ESTUDO A PARTIR DEEMPRESAS LÍDERES NO BRASIL
Mônica de Fatima Bianco
Departamento de Administração – CCJE – UFESAv. Fernando Ferrari, s/n29060-900 Vitória – ESE-mail: mfbianco@npd.ufes.br
Mario Sergio Salerno
Departamento de Engenharia de ProduçãoEscola Politécnica da USPAv. Prof. Almeida Prado, trav.2, n.12805508-900 São Paulo – SPE-mail: msalerno@usp.br
 
 Resumo
 Este artigo objetiva discutir os programas de gestão pela Qualidade Total (TQM) disseminados naindústria brasileira, buscando identificar quais as mudanças organizacionais que introduzem,induzem ou legitimam, qual papel jogam na reestruturação das empresas. Para isso, realizamos pesquisa de campo em empresas com programas de qualidade reconhecidos pela comunidade pertinente. Como conclusão geral podemos dizer que o modelo de disseminação é 
top-down
 , odesdobramento das diretrizes é raramente utilizado, as relações com os fornecedores estão mudandoe algumas mudanças organizacionais têm sido introduzidas juntamente com a implantação dos programas, como redução dos níveis hierárquicos, mas a lógica organizacional afasta-se poucodaquela clássica (taylorista).
 Palavras-chave: qualidade total, mudança organizacional, gestão da qualidade, administração deempresas.
1. Introdução
Total Quality Management 
(TQM) ébastante disseminado nas empresas e naliteratura como um modelo abrangente de gestãopela qualidade total. Para fins deste texto, ele éconsiderado como um
 proxi
dos chamadosprogramas de qualidade em difusão nasempresas. Ou seja, estamos assumindo que oTQM representa e simboliza a corrente
O
 
GESTÃO & PRODUÇÃO v.8, n.1, p.56-67, abr. 2001 57
hegemônica dos chamados programas dequalidade empresariais, que envolvem nãoapenas a qualidade de produto e processo estritosenso, mas também uma determinada lógica depensar a gestão e a organização da produção e dotrabalho. Discutimos, então, a racionalidade queo sustenta, legitimando ações e decisões dosatores, o papel que vem cumprindo na reestrutu-ração produtiva, bem como a sua relação commudanças mais de fundo nas opções organiza-cionais das empresas.Para estudarmos as características das abor-dagens de TQM em uso no Brasil, realizamosuma pesquisa de campo em duas etapas. Aprimeira (1996-1997), em onze empresas demanufatura, de grande porte, líderes nos seusdiferentes ramos de atividade, situadas no Estadode São Paulo e inseridas num processo demudança cuja principal justificativa era a buscada competitividade a partir da estratégia deimplantação de um “modelo” para QualidadeTotal (ou TQM). Na segunda etapa (1998)pesquisamos duas empresas que implantarammodelos de gestão da qualidade total e são tidascomo referência no país, além de terem sidooutorgadas com o Prêmio Nacional de Qualidade(PNQ).
2. Por Que Usar Modelos de Gestão?
odelos são sistematicamente desenvolvi-dos e utilizados no campo administrativoe de gestão da produção. Para ZILBOVICIUS,eles são “(...) elementos fundamentais para justificar a aplicação de técnicas e princípios queacabam por ser adaptados às condições concretasem que opera cada organização produtiva”(1997: 221-222).Para VELTZ & ZARIFIAN (1993), ummodelo de organização: (a) reúne as dimensõessociais e cognitivas de um universo de produção;(b) é produzido e reproduzido pelos atoressociais e é também imposto aos atores como umquadro, geralmente implícito, de definição e deavaliação das racionalidades da ação; (c) nãocomporta a idéia de uma racionalidade imutável,nem de uma racionalidade homogênea dosatores, significando que em torno da questãocentral da eficiência há um conjunto de normasque dominam a cena por um dado período,tornando-se um pólo de referência.A lógica de ação dos atores, inseridos noambiente, é denominada neste trabalho deracionalidade. Ela justifica a necessidade dereformulação dos modelos de gestão ao longo dotempo e promove o aparecimento de modelos ouesquemas como o TQM. A racionalidade assimposta justifica determinadas decisões, que porsua vez interferem nas práticas organizacionais ede gestão.Analisando o que há de comum nas concep-ções de TQM de diversos autores, podemosdizer que este é um modelo cuja racionalidade érepresentada pela coerência entre produção edemanda, para um ambiente de acirradaconcorrência, baseada nas diversas dimensões daqualidade
  
definida por sua vez comoadequação ao uso. A empresa de sucesso seriaaquela preocupada com o cliente. Ela é vista,portanto, como um sistema aberto, diretamenteinfluenciado por um mercado “vendedor” e quenecessita de um modelo de gestão voltado paraessa realidade. Cabe destacar que, se o TQM éum modelo de gestão, ele o é parcialmente, poisbasicamente aborda aspectos das operaçõesdiretas, não abordando aspectos estratégicos oude gestão econômico-financeira de empreendi-mentos.
3. Da Abordagem Tradicional para UmaNova Abordagem de Gestão
teoria clássica de administração foi conce-bida para um ambiente estável, para gerir aprodução em massa. Em sua lógica, a otimizaçãodas partes implicaria na otimização do todo.Paradigmaticamente, a produção deveria seravaliada pelo indicador homens-hora portonelada. A apreciação dos custos seria funçãodireta da quantidade de tempo (homens-hora ehoras-máquina) despendida na produção de dadobem. O lucro,
ceteris paribus
, apresentaria
M
A
 
Bianco & Salerno – Como o TQM Opera e o Que Muda nas Empresas?58
relação direta com o tempo despendido pelostrabalhadores diretos em cada tarefa elementar.Assim, o parâmetro econômico ficaria interliga-do ao parâmetro físico (produção e trabalho/ tempo) pela grandeza tempo. Em resumo, alógica da eficiência da escola clássica estávoltada para a minimização dos tempos e dautilização de mão-de-obra, privilegiando a espe-cialização e a departamentalização das ativida-des. Todavia, a intensificação da concorrência, eprincipalmente a mudança dos critérios desucesso empresarial, criam pressão para aadoção de modelos e técnicas de organização egestão condizentes. A nova lógica de açãoconsidera então uma determinada percepção domercado e do negócio, levando a uma analíticamais fina no tocante à racionalização dasoperações, que resultaria numa vantagemcompetitiva da empresa que a adotasse.Nesse contexto, e com o sucesso de algumasgrandes empresas japonesas, difunde-se a idéiade que há um novo modelo de produção, querepresentaria uma forma diferente de organiza-ção e de gestão dos recursos. O TQM seriaconsistente com esse modelo (muitas vezeschamado de “japonês” ou “
lean
”).
3.1 TQM: um modelo de gestão física que sepropõe pertinente às novas necessidadesempresariais
Inseridos na nova racionalidade, os gestorestêm de se preocupar com os aspectos globais deeficiência da empresa e com a interferência doambiente instável nela. A marca da instabilidadeestá nos novos padrões de concorrênciaestabelecidos, nos quais a qualidade se traduznum leque de dimensões (qualidade, custos,serviços, confiabilidade), dimensões essas que,numa visão reducionista, teriam todas igualimportância – isso pode ajudar na tentativa degeneralização da abordagem TQM, masescamoteia as necessidades estratégicas dasorganizações reais, necessidades que diferementre si. A competitividade, ou melhor, osucesso do negócio, passaria pela diferenciação-personalização do produto, o que induz àflexibilidade na produção, via base técnica,organizacional e de emprego da força detrabalho. O mercado “existe” e passa a manifes-tar-se dentro da empresa, pela pretensa aproxi-mação entre o operacional e o estratégico. É oque os autores da qualidade total denominam
market-in
, introduzindo o conceito de “clienteinterno”, isto é, para cada processo interno naorganização haveria um “cliente”. Assim, oTQM é “vendido” e “comprado” como umaferramenta para a gestão física, que possibilitariasua racionalização em termos de outros critériosque não apenas o tempo, tais como qualidade deconformação,
mix
de produtos etc.Qualidade e consumidor são palavras-chave,que permeiam todo o discurso nesse novocontexto de competitividade e de sistemascomplexificados.Se levarmos a lógica TQM a um extremo,teremos que a qualidade nas suas váriasdimensões implicaria em respostas que nãopertenceriam mais a uma determinada unidadeorganizacional (seção, setor, departamento etc.),o que indicaria a necessidade de uma desdepar-tamentalização nas organizações. As informa-ções devem fluir mais, o que questionaria omodelo hierárquico vertical. A informação devepercorrer também trajetórias horizontais. Tudoisso exigiria pessoal mais bem preparado, paraentender processos, responder aos problemas epara interagir numa direção (horizontal) em quea hierarquia não prevalece como forma básica decoordenação.O TQM prevê investimento nos recursoshumanos, de forma a capacitá-los no entendi-mento dos processos, apresentando como meio aeducação de maneira mais global e o treinamen-to nas suas ferramentas, como a metodologia deanálise e solução de problemas (MASP). Odiscurso do TQM considera também que se devaenvolver as pessoas na discussão dos problemasdo dia-a-dia do seu trabalho, sendo os “CCQs” eos diversos grupos de melhoria as ferramentaspara tal. Além disso, o discurso do TQMvaloriza os incentivos de natureza “psicológica”

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