Professional Documents
Culture Documents
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
Titular disciplina,
Prof. dr. Cecilia Pop
1
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
CUPRINS
2
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
9. PROTECŢIA CONSUMATORULUI
ÎN RELAŢIE CU MANAGEMENTUL CALITĂŢII ..................95
Bibliografie ........................................................................................................... 101
3
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
4
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
noilor cerinţe impuse calitãţii, cerinţe care vizeazã în principal o mai puternicã orientare cãtre
client. În acest sens, este important ca relaţia calitate - client sã fie reflectatã mai pregnant în
definiţia calitãţii, deoarece, practic, beneficiarul - şi nu producãtorul - hotãrãşte ce este
calitatea.
Căutând să răspundă cât mai multor cerinţe impuse calităţii Garwin defineşte aşa-
numitele “dimensiuni ale calităţii”:
• caracteristici de bază (”performance”);
• caracteristici complementare (“features”);
• caracteristici estetice (“aesthetics”);
• conformitatea cu un anumit nivel de referinţă (“conformance”);
• fiabilitatea (“reliability”);
• mentenabilitatea (“serviceability”);
• durabilitatea (“durability”);
• calitatea percepută de client (“perceived quality);
În spiritul aceleiaşi orientări către client, Zink consideră ca foarte importantă pentru
acesta şi dimensiunea temporală a calităţii: “calitatea înseamnă îndeplinirea cerinţelor pentru
asigurarea satisfacţiei clientului pe termen lung”.
Relaţia calitate - client este prezentatã într-un mod foarte clar de cãtre J. Kélada, care
face referire la calitatea totalã, definită ca reprezentând “satisfacerea nevoilor clienţilor în
ceea ce priveşte calitatea produsului sau serviciului, livrarea cantitãţii cerute, la momentul şi
locul dorite, la un cost cât mai redus pentru client, în condiţiile unor relaţii cordiale şi
eficiente cu acesta şi ale unui sistem administrativ fãrã erori, începând cu elaborarea
comenzii şi pânã la plata facturii”.
Organizaţia Internaţionalã de Standardizare (ISO), defineşte calitatea ca reprezentând
“ansamblul de proprietãţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi conferã
acestuia aptitudinea de a satisface necesitãţile exprimate sau implicite”; faptului cã prin
calitate trebuie sã se rãspundã unor exigenţe exprimate sau implicite, înseamnã cã prin
ansamblul şi nivelul la care se prezintã caracteristicile unui produs, el trebuie sã rãspundã atât
cerinţelor formulate de consumatori, cât şi celor neformulate, care se înţeleg de la sine, venind
astfel în întâmpinarea clienţilor printr-o satisfacere la nivelul aşteptãrilor.
Calitatea unui produs exprimă şi : “aptitudinea acestuia de a dispune de un ansamblu
de caracteristici tehnice, sociale, economice şi de protecţie a mediului, care-i conferã
5
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
posibilitatea satisfacerii într-un anumit grad a unor necesitãţi specificate sau implicite”;
considerăm că acest aspect referitor la satisfacerea necesitãţilor într-un anumit grad este cel
mai important în definirea calităţii.
Din definiţiile relatate mai sus nu reiese necesitatea satisfacerii şi a altor categorii de
cerinţe şi anume a celor de reglementare. Directivele europene preluate sau în curs de preluare
de către ţara noastră, impun şi respectarea unor astfel de cerinţe, care, de cele mai multe ori nu
sunt cunoscute de către consumatori dar ar trebui respectate de către producători şi prestatori
în procesul realizării calităţii (ex: restricţii referitoare la utilizarea anumitor ingredienţi etc.).
La aceste cerinţe de reglementare ar trebui adăugate ori ce alte cerinţe nesolicitate de
consumatori dar care pot fi identificate de către organizaţia care deserveşte clientul prin
produsul sau serviciul oferit (ex: lipsa prafului de pe ambalajul produsului, integritatea
ambalajului etc; nu credem că există clienţi absolut indiferenţi la aceste aspecte).
Sintetizând aspectele surprinse în aprecierile relatate, putem defini calitatea ca
reprezentând “acel nivel al însuşirilor unui produs, sau serviciu care îl fac sã se distingã de
cele similare lui şi care îi conferã aptitudinea necesarã satisfacerii într-un anumit grad a
necesitãţilor explicite,implicite, de reglementare precum şi a celor identificate de organizaţie,
pe termen lung.
Conceptul de calitate a are un caracter dinamic şi complex.
Calitatea are un caracter dinamic, întrucât conţinutul ei evoluează în pas cu
necesităţile, fiind determinat de creşterea continuă a exigenţelor consumatorului precum şi de
progresele tehnico-ştiinţifice. Dinamismul calităţii se manifestă atât sub aspect extensiv, ca
urmare a creşterii în timp a numărului proprietăţilor utile ale aceluiaşi produs exploatarea
autoturismului etc.), cât şi intensiv, concretizat prin îmbunătăţirea însuşirilor aceluiaşi produs
(ex: reducerea consumului de carburant la autoturisme, reducerea poluării, creşterea vitezei de
rulare etc.).
Caracterul complex al noţiunii este dat de multitudinea grupelor de caracteristici (tehnice,
economice, ergonomice, estetice etc.) necesare pentru atribuirea calificativului de calitate.
Existenţa unei multitudini de caracteristici de naturi diferite, necesită o clasificare a lor în mai
multe grupe şi subgrupe; criteriul de clasificare utilizat cel mai frecvent în literatura de
specialitate, grupează caracteristicile după natura şi efectul pe care îl au în procesul de utilizare,
evidenţiind : caracteristici tehnico-funcţionale (tehnice şi de disponibilitate), economice, sociale
(ergonomice şi ecologice), psihosenzoriale şi estetice (fig. 1-1).
6
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
tehnice propriet \i
caracteristici propr. chimice etc.
tehnico -
func]ionale
de fiabilita
disponibilitate
C
a mentenabi
l costul global al produsului
caracteristici (costul de produc]ie + costul
i economice exploat\rii la beneficiar)
t
a
caracteristici ergonomice : raportul marf\-om
t
sociale
e ecologice : raportul marf\-mediu-om
a
caracteristici
psihosenzoriale
caracteristici
estetice
7
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
8
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
9
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
mondial, conturându-se astfel, un alt factor care influenţează calitatea şi care poate fi
considerat cel de-al “9-lea M”, mondialitatea1.
a1) Muncitorii (resursele umane) constituie factorul activ în realizarea calităţii
comparativ cu ceilalţi factori care acţionează pasiv prin cantitatea şi calitatea proprie.
În realizarea produselor de calitate este implicat întreg personalul firmei cu atribuţii în
domeniile managementului, cercetării-proiectării, execuţiei, ambalării-depozitării, expedierii-
transportului, comercializării, service-ului.
Activitatea de cercetare-proiectare are ca etape preexistenţiale cercetarea pieţei pentru
a cunoaşte, în funcţie de produs, cerinţele clienţilor referitoare la modul de prezentare,
caracteristicile fízico-chimice şi organoleptice, funcţionalitatea, disponibilitatea şi
mentenabilitatea produselor cât şi cercetări în direcţia perfecţionării tehnicii şi tehnologiilor
de lucru şi implicit a produselor realizate de către ceilalţi parteneri care operează pe piaţă.
Toate aceste aspecte cunosc o dinamică accentuată datorată atât progreselor tehnico-ştiinţifice
cât şi creşterii exigenţelor consumatorilor. Proiectarea este activitatea prin care se concep
produsele, se aleg materialele şi tehnologiile de execuţie, se elaborează documentaţiile de
execuţie. Sursele de idei pentru produse şi servicii noi, sau pentru modernizarea celor
existente, pot proveni din testarea pieţei actuale şi potenţiale, din creaţia proprie şi a
cercetărilor de laborator sau din cercetarea documentară.
Rolul cercetării şi proiectării este confirmat de teoria şi practica economică,
atribuindu-i-se de către specialişti o pondere de peste 70% în asigurarea nivelului calitativ
preconizat.
La nivelul sistemului de management al calităţii proiectarea ocupă un loc esenţial,
existând cerinţe speciale pentru această activitate, impuse de standarde şi care se concentrează
în mod deosebit pe planificarea şi controlul proiectării. Planificarea şi controlul proiectării la
nivelul unei firme presupune constituirea unei echipe specializate care să gândească
elementele de intrare şi ieşire ale proiectului, analiza, verificarea şi validarea rezultatelor
proiectării. De asemenea, orice modificare intervenită pe parcursul procesului de proiectare
trebuie evaluată, analizată şi ţinută sub control.
Activităţile de execuţie sunt hotărâtoare în realizarea calităţii de conformitate, adică a
aceleia prevăzute în documentaţia furnizată de către echipa de proiectare. Pe lângă o
calificare corespunzătoare, muncitorii care desfăşoară aceste activităţi trebuie să aplice
1
Maxim E. - Managementul şi economia calităţii. Ed. Sedcom-Libris, Iaşi, 1998, p. 38-43.
10
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
11
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
a2) Materiile prime şi materialele trebuie să corespundă din punct de vedere calitativ
prevederilor din specificaţii (fiecare firmă trebuie să aibă specificaţii proprii pentru achiziţiile
planificate), să fie asigurate ritmic, să fie păstrate corespunzător. Proprietăţile materiilor prime
şi a materialelor se regăsesc în mare măsură în valorile principalelor caracteristici de calitate,
motiv pentru care, de regulă, aprecierile asupra calităţii produselor finite încep cu indicarea
naturii materiilor prime de bază.
Utilizarea materiilor prime în funcţie de destinaţia produsului şi verificarea exigentă a
principalelor proprietăţi ale acestora, reprezintă esenţa acestui factor determinant al calităţii
produselor finite.
Pentru majoritatea firmelor, procesul de aprovizionare face parte din categoria
proceselor principale, care interesează mai multe funcţii şi departamente, motiv pentru care,
de regulă se elaborează o procedură documentată de aprovizionare, care include şi o metodă
de selecţie a furnizorilor în funcţie de criteriile considerate relevante pentru firmă. De
asemenea, sunt programate şi controale la furnizor, amploarea şi frecvenţa acestora fiind în
funcţie de influenţa pe care o are produsul aprovizionat asupra produsului realizat de firma
client.
a3) Maşinile trebuie să aibă un nivel tehnic corespunzător şi să lucreze în limitele de
precizie stabilite. Pentru fiecare utilaj sunt fixate anumite toleranţe a căror depăşire afectează
negativ precizia prelucrării şi deci calitatea reperelor şi produselor.
Calitatea utilajului se apreciază prin caracteristicile tehnice (grad de automatizare,
robotizare, flexibilitate etc.), funcţionale (fiabilitate, mentenabilitate etc.) şi economice
(randament, consum de energie, de combustibil etc).
Pentru domeniul alimentar, maşinile şi echipamentele trebuie să îndeplinească anumite
criterii suplimentare prevăzute de Directivele europene referitor la materialele din care sunt
confecţionate (ex: în cazul utilajelor din inox care intră în contact cu alimentul, este admis
numai inoxul alimentar).
a4) Metodele de lucru (tehnologiile) sunt fundamentate odată cu documentaţia de
lucru, dar pot suporta modificări în timp, ca urmare a condiţiilor concrete care apar. Procesul
tehnologic trebuie organizat de aşa manieră încât să permită valorificarea la maximum a
posibilităţilor de transformare a materiilor prime în produse superioare, obiectiv a cărui
realizare impune îndeplinirea a trei condiţii: calitatea utilajului, organizarea fluxului
tehnologic şi calificarea lucrătorilor.
12
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
13
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
1
Maxim E. - Managementul si economia calitatii. Ed. Sedcom-Libris, Iasi, 1998, p. 43-44
14
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
influenţa lor este mai redusă şi poate fi controlată sau parţial substituită prin măsuri şi cheltuieli
suplimentare (iluminat artificial, încălzire, climatizare etc.)
b4) Factorul uman influenţează calitatea atât ca factor social, cât şi prin alte
caracteristici specifice cum sunt: nivelul pregătirii profesionale, caracteristici fizice,
intelectuale, psihologice etc. Mai multe aspecte referitoare la acest factor au fost menţionate
în cadrul grupării mnemotehnice prezentate anterior.
15
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
La începutul istoriei sale, ca realizator de bunuri, omul producea pentru nevoile sale şi
era preocupat de asigurarea tuturor caracteristicilor calitative, posibile în condiţiile acelei
perioade, pentru a obţine satisfacţii cât mai mari prin utilizarea bunurilor sale; aceasta era
însă o preocupare individuală şi instinctuală pentru calitate.
Treptat, odată cu creşterea productivităţii muncii şi a posibilităţilor de a realiza un
volum de bunuri mai mare decât cel necesar consumului individual, începe schimbul de
bunuri şi de aici luarea în considerare a unor cerinţe calitative venite din afară, de la alte
persoane. Pentru a participa la schimb, terbuiau realizate bunuri utile altora, iar pentru a
obţine un câştig cât mai mare, bunuri care să fie apreciate foarte bine de cumpărători.
Apariţia meşteşugarilor şi apoi a breslelor a dus la intensificarea preocupărilor pentru
realizarea unor produse şi servicii conforme cu anumite cerinţe, impuse în primul rând de
producători pentru a-şi asigura o anumită supremaţie pe piaţă.
Aşadar, calitatea îşi are rădăcinile adânc implantate în istorie. Încă din anul 2150 î.e.n.
Codul lui Hammurabi conţinea reglementări privind calitatea în domeniul construcţiilor de
locuinţe (art. 229) “dacă un constructor construieşte o casă pentru un om şi munca sa nu este
rezistentă şi casa se prăbuşeşte şi ucide pe proprietar, acel constructor va fi condamnat la
16
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
moarte”. De asemenea, se cunoaşte că fenicienii tăiau mâna dreaptă oricărei persoane care
realiza produse sau servicii nesatisfăcătoare.
Dezvoltarea producţiei în a doua jum. a sec. al. XIX-lea, apariţia atelierelor cu zeci şi
chiar sute de oameni, au condus la organizarea ştiinţifică a producţiei şi implicit la preocupări
ştiinţifice, sistematice în domeniul calităţii.
Preocupările referitoare la calitate au avut o evoluţie care parcuge mai multe etape: etapa
inspecţiei calităţii, etapa controlului calităţii, etapa asigurării calităţii, etapa calităţii totale.
Inspecţia calităţii. Conform principiilor lui Taylor (preocupat de organizarea ştiinţifică
a muncii) prezentate în lucrarea “Principles of Scientific Management (1911), între cei care
concep, cei care realizează şi cei care supraveghează producţia, există o distincţie clară. În
concepţia tayloristă inspectorul este responsabil de calitatea activităţii realizate. Aşadar,
executantul trebuie să execute produse conforme cu decizia managerului, iar aprecierea acelei
conformităţi este de competenţa inspectorului.
Etapa inspecţiei nu a supravieţuit foarte mult, fiind neeconomică, deoarece nu a ţinut
cont de principiul prevenţiei şi fiecare neconformitate constatată la inspecţie însemna
pierdere.
Controlul calităţii. Această etapă a cunoscut mai multe stadii de dezvoltare şi anume
controlul integral, controlul statistic, controlul total. În ultimul său stadiu, controlul se extinde
la toate activităţile care contribuie la asigurarea unui anumit grad de satisfacere a exigenţelor
consumatorilor (controlul proiectelor, documentelor, proceselor etc.).
În această etapă s-a pus accent mai mult pe laturile constatative şi corective şi mai
puţin pe conştientizarea şi educarea lucrătorilor în spiritul iniţierii acţiunilor preventive în
realizarea calităţii.
Asigurarea calităţii prin motivarea personalului. Această etapă corespunde anilor ‘60
şi se caracterizează prin “redescoperirea omului”, punându-se accent pe motivarea lucrătorilor
în asigurarea calităţii.
În acest sens, pe plan mondial s-au remarcat mai multe direcţii de dezvoltare. SUA au
valorificat conceptul “zero defecte” (iniţiat de Crosby) elaborând “programe zero defecte”
care urmăreau conştientizarea lucrătorilor că “totul trebuie bine făcut de prima dată, şi de
fiecare dată”, evitându-se costurile implicate de controlul proceselor. Acest principiu prezintă
şi în zilele noastre o însemnătate deosebită atât în realizarea calităţii produselor cât şi în
domeniul prestării serviciilor. Dacă în domeniul producţiei « zero defecte » înseamnă « zero
cheltuieli », în domeniul serviciilor « zero defecte » înseamnă « zero clienţi pierduţi » ; mai
17
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
mult, în zona prestării serviciilor, chiar pierzi « şansa » de a mai greşi a doua oară faţă de
acelaşi client, motiv pentru care, la modul cel mai serior, “totul trebuie bine făcut de prima
dată, şi de fiecare dată”
În Japonia s-au înfiinţat cercurile pentru controlul calităţii, denumite mai târziu
cercurile calităţii, care aveau ca scop principal prevenirea deficienţelor. Preocupări similare
au existat şi în ţările europene.
Promovarea unor concepte integratoare de asigurare a calităţii: TQ (Total Quality),
TQC (Total Quality Control), CWQC (Company Wide Quality Control), TQM (Total Quality
Management). Implementarea acestor concepte corespunde anilor 80.
Conceptele noi de asigurare a calităţii dezvoltate de Deming, Juran, Feigenbaum,
Ishikawa, şi-au găsit aplicabilitate în primul rând în Japonia, teoriile lor fiind acceptate încă
din anii ‘60. În timp ce în ţările vest-europene de asigurarea calităţii continua să se ocupe
compartimentul specializat din întreprindere, în Japonia calitatea devine componentă a
managementului întreprinderii şi în acelaşi timp o problemă naţională.
Aşadar, începând cu anii '70 în Japonia şi cu anii ‘80 în ţările vest europene, se ia tot
mai mult în considerare mediul întreprinderii, promovându-se ideea unei abordări sistemice a
relaţiilor client-furnizor între compartimentele firmei, respectiv între lucrători, conturându-se
tot mai pregnant conceptul TQM.
Aceste concepte sunt considerate integratoare, deoarece:
- toate compartimentele firmei sunt implicate în asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii,
între ele trebuind a fi promovate relaţii de tip client-furnizor; în cazul în care lucrătorii din
compartimentul aflat în amonte (furnizorul) nu-şi vor trata colegii din compartimentul aflat în
aval (clientul) aşa cum ar proceda cu un client extern (cu respect, promptitudine şi
corectitudine în satisfacerea cerinţelor) relaţiile organizaţiei cu partenerii externi vor fi cu
siguranţă deficitare şi pe ansamblu, toţi cei implicaţi vor avea de pierdut;
- toţi lucrătorii din firmă participă la asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii, fiecare fiind
răspunzător de calitatea muncii sale şi conştient că poate contribui la succesul firmei;
- sunt luate în considerare toate etapele traiectoriei produsului sau serviciului,
începând cu evaluarea cerinţelor clienţilor şi după caz, până la finalul activităţilor post-livrare
la beneficiar.
18
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
19
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
20
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
În concepţia lui Juran, calitatea înseamnă “corespunzător pentru utilizare” (fitness for
use). Pentru asigurarea acestei conformităţi, trebuie luate în considerare o multitudine de
activităţi intercorelate, pe care Juran le-a reprezentat sub forma spiralei calităţii (fig. 1-3).
Contribuţia lui Juran se regăseşte şi în definirea managementul calităţii în termenii
“trilogiei calităţii” care cuprinde: planificarea calităţii, controlul calităţii, îmbunătăţirea
calităţii. Tot el subliniază importanţa costurilor calităţii, deoarece limbajul managementului
la vârf este cel al banilor, recomandând în acest sens, utilizarea costurilor calităţii pentru
identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire a calităţii.
De aemenea, Juran se numără printre primii care au susţinut faptul că nu trebuie
abordată calitatea ca o entitate omogenă, deoarece acelaşi produs sau serviciu, trebuie să
satisfacă cerinţe diferite de la un client la altul.
În semn de consideraţie pentru munca şi opera sa, în România s-a înfiinţat Premiul
Juran pentru calitate; prima ediţie de decernare a premiilor pentru cele mai performante firme
în domeniul calităţii, a avut loc la sfârşitul anului 2000.
1
Feigenbaum A.V. - Total Quality Control. McGraw Hill, New York, 1991 (ed. a III-a).
21
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
22
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
23
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
24
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
1
Pop Cecilia, Pop V. – Management şi dezvoltare. Ed. Tipo Moldova, Iaşi, 2007
25
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
26
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
27
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
- să fie diferenţiat, adică să ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui
colectiv de muncă.
De reţinut că, în managementul calităţii, antrenarea printr-o motivare corespunzătoare
condiţionează celelalte funcţii ale managementului calităţii.
De reţinut şi faptul că, în realizarea obiectivelor referitoare la calitate trebuie antrenat
întregul personal al organizaţiei, fără nici o excepţie. În „lanţul” numit SMC nu se admit
verigi slabe sau mai ales verigi lipsă. Orice „verigă” (persoană) are puterea de a slăbi în mod
dramatic sistemul indiferent de poziţia în care se află.
28
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
1
Pop Cecilia, Pop V. – Management şi dezvoltare. Ed. Tipo Moldova, Iaşi, 2007
29
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
1
Sadgrove Kit – Tehnici manageriale. Ed. Tehnică, Bucureşti, 1998, p.173.
30
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
31
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
32
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
Sursele şi ideile de îmbunătăţire reies din rezultatele auditurilor interne, analizei datelor,
monitorizării satisfacţiei clienţilor, tratării produselor neconforme, analiza concurenţei,
analizele de marketing etc. Îmbunătăţirea continuă se transpune în practică prin acţiuni
corective şi acţiuni preventive1.
La un nivel superior de asigurare a calităţii, cadrul conceptual şi metodologic al
îmbunătăţirii continue a calităţii, tehnicile şi instrumentele care pot fi utilizate în acest scop,
sunt prezentate în standardul ISO 9004:2000, intitulat Sisteme de management al calităţii -
Linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţelor.
1
Pop Cecilia - Managementul calitatii de la concept la implementare. Ed. Tipo Moldova Iasi, 2009
2
Brakhahn W., Vogt U. - ISO 9000 pentru servicii. Ed. Tehnică Bucureşti, 1998, p. 17.
33
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
1
Ştefănescu S., Rusu B. - Rolul standardelor în asigurarea calităţii. Ed. Economică, Bucureşti, 2001, p. 84
34
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
35
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
36
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
În
practica Plan
implementării (Planifică)
unui sistem de
management al SATISFACŢIA
Act Do
calităţii, primul (Acţionează) CLIENTULUI (Efectuează)
pas care trebuie
făcut este
identificarea Check
(Verifică)
tuturor
proceselor din Fig. 2-1 Ciclul lui Deming (PDCA) în abordarea bazată pe proces
organizaţie şi la
stabilirea proprietarilor de proces; în continuare se procedează la stabilirea diagramelor de
flux pentru fiecare proces precum şi a interacţiunilor dintre procese.
37
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
38
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
1
Cetină, Iuliana, Marketingul competitiv în sectorul serviciilor, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pag. 32
39
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
40
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
C L I E NT I
Personal de contact
Personal operativ
Personal functional
Directie
generala
Relaţiile cu clientela se pot constitui într-un veritabil avantaj concurenţial, dar numai în
condiţiile unei noi abordări a organizării întreprinderii, respectiv în formă de piramidă inversă
(fig.3.3.)1.
Această abordare are drept motivaţie faptul că pentru clientul unei întreprinderi de prestări
servicii, persoana cea mai importantă, este de obicei, cea care se găseşte în contact cu el. Toate
celelalte sisteme şi echipe funcţionale trebuie să acţioneze ca personal de susţinere, să lucreze
pentru persoana din prima linie.
1
după Ioncică Maria, Minciu Rodica, Stănciulescu Gabriela - Economia serviciilor. Ed. Uranus, Bucureşti,
1999.
41
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
În domeniul serviciilor din turism şi comerţ, atingerea unei calităţi uniforme este
destul de dificilă deoarece intervin o mulţime de factori care pot determina erori în prestare.
Calitatea poate fi afectată de diferite categorii de personal, de echipamente, de sistemul de
producţie (în cazul restaurantelor, a comerţului cu ridicata sau cu amănuntul etc), de către
client etc.
Calitatea serviciilor trebuie să se regăsească în toate etapele prestaţiei, începând cu
comanda iniţială, până la vânzare (prestarea acoperitoare) precum şi în perioada următoare
acesteia. Aici intervine conceptul de “prestaţie calitativă permanentă”, care trebuie să
constituie un factor cheie pentru strategia managerială.
În acest context, calitatea în servicii mai poate fi definită drept conformitatea cu
exigenţele clientului sau crearea de avantaje (de valoare) pentru client, sau plusul calitativ
(şi de utilitate) al procesului faţă de calitatea elementelor folosite.
De menţionat şi faptul că, în domeniul serviciilor, calitatea are două ipostaze
suplimentare:
- calitatea procesului servirii (calitatea obiectivă)
- nivelul de calitate al efectului servirii (calitatea subiectivă).
Astfel, conceptul de calitate include desfăşurarea calitativă a activităţii, (conform
structurii sistemului de servucţie şi organizării de întreprindere) care determină efecte de
servire (serviciul în sine) şi concomitent receptarea de către beneficiar a unei satisfacţii, a unei
impresii despre calitate care să-l mulţumească (calitatea subiectivă).
Calitatea obiectivă este dată de componentele şi trăsăturile fizice ale ofertei, care se
referă îndeosebi la suportul fizic, la personalul de contact, la ambianţă, la dotări. Aceste
elemente induc creşterea mulţumirii clientului prin intermediul percepţiilor subiective,
imaginilor, impresiilor, ceea ce reprezintă calitatea subiectivă.
În acest sens un rol esenţial este deţinut de imaginea pe care şi-o formează clientela
asupra calităţii (calitatea subiectivă), poate mai mult chiar decât efectul obiectiv.
Aceasta înseamnă că în domeniul serviciilor trebuie să construim atât calitatea
obiectivă cât şi pe cea subiectivă.
Dintre caracteristicile calităţii serviciilor menţionăm:
- calitea serviciilor este întotdeauna relativă la loc, timp, context, prestator, prestaţia
propriu-zisă, natura şi componenţa serviciului şi mai ales la receptor (la starea sa obiectivă şi
subiectivă, generală şi imediată, la motivaţie etc.);
42
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
43
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
44
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
45
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
Standardele au caracter facultativ, ele redând un acord liber consimţit între parteneri.
Aplicarea lor devine obligatorie prin efectul unei legi cu caracter general sau printr-o referinţă
exclusivă dintr-o reglementare. Prin reglementare se înţelege un document care conţine reguli
cu caracter obligatoriu şi care este adoptat de către o autoritate.
Încă de la începuturile muncii în societate, oamenii au avut tendinţa firească de a efectua
în acelaşi mod lucrurile care se repetau, însuşindu-şi anumite obiceiuri şi eliminând necesitatea
de a imagina mereu modalităţi de realizare a lucrurilor repetitive. Pe parcursul timpului, prin
procese de selecţie, oamenii au înlăturat obiceiurile mai puţin corespunzătoare, iar pe cele
eficiente, le-au transformat în reguli, transmiţându-le din generaţie în generaţie, mereu
îmbunătăţite pe baza experienţei acumulate treptat. Această stabilire de reguli este forma cea
mai simplă a ceea ce numim astăzi standardizare, şi pe care oamenii au aplicat-o în procesul de
producţie fără a-i da o denumire, la început chiar fără a-şi da seama că o aplică.
Standardizarea a devenit o activitate organizată odată cu industrializarea, fiind strâns
legată de progresul rapid al tehnicii. Primul său obiectiv, respectiv prima necesitate resimţită
în noile condiţii de producţie a fost interschimbabilitatea pieselor şi subansamblelor. Cel mai
simplu exemplu este cel al şurubului care serveşte la îmbinare; atâta vreme cât şuruburile au
fost executate de fiecare producător cu dimensiunile şi formele alese de acesta, nu se putea
discuta de interschimbabilitate. Asigurarea interschimbabilităţii şuruburilor a fost realizată
pentru prima dată în anul 1841, de englezul WhitWorth prin crearea unui sistem de filete.
Preocupări în direcţia realizării interschimbabilităţii au fost remarcate şi înainte de WhitWorth
în industria armamentului.
Dezvoltarea rapidă a tehnicii în a doua jumătate a secolului al XIX-lea a necesitat
standardizarea unui număr din ce în ce mai mare de piese, dispozitive materiale etc. Este
perioada în care are loc dezvoltarea vertiginoasă a căilor ferate, proces în care standardizarea
a avut un rol primordial. Pe lângă piese ca şuruburi, roţi, pistoane etc. unificarea
ecartamentului şinelor constituie un exemplu strălucit de standardizare, fără de care, căile
ferate nu şi-ar fi putut îndeplini rolul lor decisiv în dezvoltarea societăţii.
De menţionat însă, că în secolul al XIX-lea, standardizarea a depăşit rareori cadrul
limitat al uzinei. Existenţa unui număr mare de standarde, diferite de la o uzină la alta,
provoca disfuncţionalităţi în asigurarea cu piese de schimb, precum şi riscuri şi confuzii în
relaţiile dintre producători şi utilizatori; în acest context, era resimţită tot mai pregnant nevoia
unei standardizări pe plan naţional.
46
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
47
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
48
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
y T
C r
A a
Nive o
n g n
Interna]ional I r
n s s
t i p
Regional d c
u r C o
u u o r
Na]ional s l
t c m t
ţ t e u
Profesional r u
i i r r
r i
De firm\ e i ţ
ă
Subie
0 - Terminologie
x
- Clasificare
- Simbolizare, codificare
-Dimensiuni, toleranţe tipizate
- Caracteristici de calitate
- Reguli pentru verificarea calităţii
- Prescripţii pentru marcare, ambalare, transport,
păstrare
Continut
49
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
50
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
51
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
mostra etalon. Pe măsura îmbunătăţirilor aduse nivelului calitativ, mostrele etalon se supun
revizuirii şi se înlocuiesc cu altele calitativ superioare.
De menţionat recomandarea ca standardele să fie astfel concepute, încât să-şi menţină
o oarecare valabilitate în timp; pentru aceasta, referirile legate de procesele de fabricare este
bine să fie făcute numai în cazurile în care procedeul tehnologic conduce la realizarea unor
proprietăţi speciale a căror cunoaştere interesează şi care nu pot fi determinate prin metode de
analiză standardizate. Această recomandare are în vedere progresele tehnice tot mai rapide
care conduc la schimbarea procedeelor de fabricare, fără să implice neapărat şi modificarea
celorlalte prevederi ale standardului referitoare la produsul în cauză. În cazul unor bunuri de
consum cu denumiri consacrate prin tradiţie, se pot prezenta şi unii parametri tehnologici, în
scopul împiedicării falsificărilor.
Rferitor la capitolul III, menţionăm că în relaţiile contractuale şi mai ales în derularea
contractelor, se operează numai cu loturi de mărfuri. Având în vedere faptul că în sens
general, lotul de marfă este definit ca o mulţime finită şi omogenă de produse de acelaşi fel,
în standard trebuie precizate mărimea lotului şi cerinţele esenţiale pentru asigurarea
omogenităţii acestuia precum şi condiţiile de eşantionare care trebuie respectate pentru a
reflecta fidel unitatea şi reprezentativitatea probelor. Acest capitol conţine şi condiţiile de
acceptare-respingere a lotului de produse verificat.
Capitolul IV prezintă metodele de analiză şi încercări la care trebuie supuse produsele
pentru a evita neconformităţile şi a răspunde cât mai bine cerinţelor consumatorilor. De
remarcat, că în prezent, se constată o intensificare a preocupărilor pentru standardizarea
metodelor de analiză şi încercări mai ales în cazul bunurilor de consum. Se pune accent în
mod special, pe stabilirea metodelor pentru determinarea aptitudinii de întrebuinţare; în
principiu, o astfel de metodă constă în a supune produsul la solicitări în condiţii identice sau
cât mai apropiate de cele care pot exista pe parcursul exploatării sale.
Metodele care se înscriu în standarde trebuie să fie cele mai simple, mai rapide şi mai
ieftine dintre metodele care au precizia cerută de verificarea condiţiilor prescrise pentru
caracteristicile produsului. Rezultatele care se obţin trebuie să fie reproductibile (metoda
trebuie să fie fidelă). Aparatura şi reactivii necesari pentru aplicarea metodei standardizate
trebuie să fie accesibili pentru un laborator industrial dotat normal, iar costul lor să fie în
concordanţă cu scopul şi importanţa determinării.
52
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
53
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
54
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
55
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
56
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
57
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
58
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
- 1950 – 1960 s-au introdus în mai multe ţări (ex: Marea Britanie, SUA) standarde în
domeniul apărării, obligatorii în proiectarea, fabricarea şi comercializarea de echipamente
militare, cu scopul realizării conformităţii produselor cu specificaţiile prevăzute;
- 1970 – au apărut standardele AQAP, aplicate de ţările NATO la furnizarea
echipamentelor destinate apărării;
- 1979 – standardizarea s-a extins şi în alte industrii prelucrătoare (aviaţie, auto,
construcţii navale etc.);
- 1987 – apare prima ediţie a standardelor internaţionale pentru sistemele calităţii,
familia ISO 9000;
- 1994 – are loc o revizie a standardelor apărute în anul 1987, elaborându-se o nouă
ediţie, evident îmbunătăţită;
- 2000 – a apărut ultima ediţie a standardelor din seria ISO 9000, o ediţie amplu
revizuită, cu restructurări şi îmbunătăţiri substanţiale menite să se regăsească într-un nou mod
de abordare a problematicii sistemelor calităţii precum şi într-o simplificare evidentă a
eforturilor de aliniere la aceste standarde, indiferent de domeniul de activitate şi mărimea
organizaţiei. Aceste modificări majore au constituit motivul pentru care obligativitatea
certificării Sistemelor de management al calităţii având ca referenţial standardul ISO
9001:2000 a început abia în decembrie 2003. Această ediţie este în prezent în vigoare şi
asupra ei vom reveni cu mai multe explicaţii pe parcursul lucrării.
Obiectivele ediţiei 2000 au vizat o multitudine de aspecte dintre care menţionăm
câteva a căror relevanţă o considerăm mai edificatoare:
- facilitarea comerţului prin contribuţia la eliminarea barierelor nontarifare;
- menţinerea integrităţii standardelor generice ISO 9000 în scopul protejării
investiţiilor făcute de sute de mii de organizaţii din întreaga lume;
- oferirea de răspunsuri şi soluţii necesare nevoilor sectoriale specifice care nu erau în
totalitate satisfăcute de standardele generice anterioare;
- încurajarea unei mai largi utilizări a standardelor ISO 9000;
- preîntâmpinarea proliferării standardelor referitoare la sistemul calităţii.
Pe lângă aceste obiective, menţionăm şi câteva dintre avantajele mai relevante induse
odată cu apariţia acestei ediţii:
• aplicabilitate pentru toate categoriile de produse, pentru toate sectoarele şi pentru
toate tipurile de organizaţii, de orice mărime şi care îşi desfăşoară în orice domeniu;
59
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
60
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
61
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
Standardul ISO 9004, la nivel conceptual, a fost gândit de ISO pentru a funcţiona în
pereche cu ISO 9001, în sensul că, ISO 9001 să prezinte cerinţele iar ISO 9004 să constituie
un ghid pentru îndeplinirea acestora. În practică însă, la final, s-a dovedit că ISO 9004 merge
mai departe de aceste cerinţe, în scopul îmbunătăţirii ulterioare a performanţelor organizaţiei
şi a demersului acesteia spre premiile de excelenţă în calitate.
Standardul ISO 19011 prezintă cadrul general necesar efectuării auditurilor pentru
constatarea conformităţii Sistemelor de management al calităţii cu cerinţele standardului ISO
9001 sau a conformităţii Sistemelor de management de mediu cu cerinţele standardului ISO
14001. Standardul prezintă aspecte referitoare la conducerea unui program de audit, la
desfăşurarea activităţilor de audit precum şi la competenţa şi evaluarea auditorilor.
Standardul este utilizat atât de către organismele de certificare pentru efectuarea
auditurilor de terţă parte în vederea certificării Sistemelor de management al calităţii pentru
organizaţiile care solicită acest lucru, cât şi pe plan intern, de către organizaţiile care şi-au
implementat astfel de sisteme şi efectuează audituri interne (de primă parte) pentru a se
asigura de conformitatea proceselor şi corecta funcţionare a sistemului lor, corespunzător
referenţialului stabilit.
De asemenea, standardul poate fi utilizat şi de către clienţii firmei, în vederea
efectuării la furnizor a auditurilor de secundă parte care au practic acelaşi scop, de evaluare şi
constatare a conformităţii sistemului în ansamblu sau a anumitor procese din cadrul acestuia
cu referenţialul (standardul) stabilit.
62
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
63
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
Juran este unul dintre primii specialişti care a acordat atenţia cuvenită politicii în
domeniul calităţii. El a delimitat patru teorii pe baza cărora poate fi formulată politica firmei
în domeniul calităţii:
- teoria capabilităţii, în care atenţia este concentrată asupra desfăşurării
corespunzătoare a procesului de producţie;
- teoria competitivităţii, care pune accentul pe atragerea clienţilor, astfel încât aceştia
să rămână fideli întreprinderii;
- teoria utilizării, potrivit căreia se acordă importanţă diversificării produselor şi
serviciilor, pentru satisfacerea cerinţelor diferite ale clienţilor;
- teoria performanţei maxime, potrivit căreia întreprinderea urmăreşte să devină lider prin
calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă.
Potrivit standardului ISO 9000:2006, politica referitoare la calitate reprezintă “intenţii
şi orientări generale ale unei organizaţii referitoare la calitate aşa cum sunt exprimate oficial
de managementul de la cel mai înalt nivel".
Această politică trebuie să fie astfel concepută încât să poată fi integrată în politica
generală a managementului organizaţiei. Aşa cum se deduce şi din definiţia prezentată mai
sus, ea trebuie să conţină un angajament ferm, dublat de o responsabilitate deplină din partea
conducerii de vârf în ceea ce priveşte realizarea calităţii. De menţionat şi faptul că, ea nu se
64
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
referă numai la calitatea produselor şi serviciilor obţinute, ci, în egală măsură, la calitatea
activităţilor şi proceselor întreprinderii în ansamblu, la satisfacţia salariaţilor, a clienţilor şi a
celorlalte părţi interesate.
Politica în domeniul calităţii trebuie să fie în deplină concordanţă cu realităţile
economice şi sociale ale organizaţiei, cu disponibilităţile sale reale de dezvoltare şi de
expansiune pe piaţă.
Politica în domeniul calităţii trebuie difuzată, înţeleasă, şi implementată. Această politică
reprezintă una dintre sursele de îmbunătăţire continuă a SMC, fiind reactualizată ori de câte ori
se consideră necesar (de regulă se operează modificări la începutul fiecărui an) pentru atingerea
unor obiective de nivel superior.
Obiectivele calităţii trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:
- să nu reprezinte o constrângere sau o piedică în realizarea obiectivelor fundamentale
ale firmei, ci dimpotrivă, trebuie astfel formulate încât să contribuie la realizarea lor;
- să fie formulate clar pentru a fi înţelese atât de salariaţi cât şi de clienţi;
- să fie realiste, astfel încât să existe posibilitatea îndeplinirii lor, ţinând seama de
resursele umane, materiale şi financiare disponibile;
- să fie astfel formulate încât să existe posibilitatea evaluării lor; aceasta înseamnă
stabilirea unor responsabilităţi, competenţe şi termene precise care se evaluează periodic.
Obiectivele în domeniul calităţii pot fi structurate pe următoarele categorii:
- obiective strategice care sunt definite de cãtre directorul general şi decurg din politica în
domeniul calităţii. Obiectivele strategice sunt transpuse în planuri de acţiune care revin diferitelor
entităţi organizatorice şi analizate în şedinţele de analizã efectuate de management. În cadrul
acestor şedinţe desfăşurate periodic, se stabileşte modul de alocare a resurselor şi gradul de
realizare a indicatorilor de performanţă stabiliţi pentru obiectivele strategice.
- obiective legate de realizarea produsului în concordanţă cu cerinţele. Acestea sunt
definite de regulă de cãtre directorul tehnic/de producţie şi sunt puse în aplicare de cãtre funcţiile
implicate în proiectarea şi dezvoltarea produselor.
- obiective legate de performanţa proceselor care se referã la capabilitatea, eficacitatea şi
eficienţa acestora, la resurse şi la posibilitatea de control a acestora. Acestea sunt definite în
şedinele de analizã efectuatã de management şi puse în aplicare de “proprietarii” proceselor în
cauzã.
Programul anual de obiective în domeniul calităţii la nivel de organizaţie ar trebui să
răspundă punctual, pentru fiecare angajament din politică, la următoarele elemente:
65
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
- Obiectiv;
- Indicator;
- Valoare iniţială a indicatorului;
- Valoarea ţintă propusă pentru indicator;
- Acţiuni;
- Responsabil;
- Resurse alocate;
- Termen de realizare.
Obiectivele generale ale calităţii, stabilite prin programul anual la nivel de organizaţie,
sunt ulterior detaliate pe subobiective şi repartizate pe sectoare de activitate, filiale,
departamente etc.
66
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
Conform ISO, procedura reprezintă un mod specificat de realizare a unei activităţi sau
a unui proces. Procedura poate sau nu să fie documentată.
Standardul SR EN ISO 9001, prevede prin cerinţele sale ca firma să întocmească şi
implementeze 6 proceduri documentate, pentru următoarele procese:
- controlul documentelor;
- controlul înregistrărilor;
- auditul intern;
- controlul produsului neconform;
- acţiuni preventive;
- acţiuni corective.
O „Procedura documentata” este bine să cuprindă, de regulă, următoarele capitole:
- Scop , capitol în care se precizează pe scurt care este obiectivul documentului, ce
proces descrie, indicatorii de performanţă ai procesului, responsabilul de proces (numit în
mod curent şi proprietar de proces), modul de monitorizare al procesului descris;
- Domeniu de aplicare, în cadrul căruia se precizează care sunt departamentele din
organizaţie care trebuie să aplice procedura;
- Documente de referinţă, în care se menţionează toate documentele de bază şi conexe
care clarifică sau detaliază activităţile descrise în procedură;
- Definiţii şi prescurtări, în care sunt explicaţi termenii specifici utilizaţi în cadrul
procedurii, precum şi abrevierile folosite în text.
67
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
- Descrierea procesului, este capitolul principal al procedurii, prin care se indică pas
cu pas modul de desfăşurare a activităţilor ce fac obiectul procedurii. În acest capitol se
tratează:
• Ce trebuie să se execute, controleze sau supravegheze (se detaliază activităţile care fac
obiectul cerinţei din standard sau activităţii luate în considerare);
• Unde, cum, cât şi când se execută, se controlează sau se supraveghează activităţile
descrise;
- Responsabilităţi, se menţionează cine execută, controlează sau supraveghează
activităţile descrise.
- Înregistrări, capitol care cuprinde toate documentele, formularele şi înregistrările
care rezultă în urma desfăşurării activităţilor descrise în procedură. Se prezintă modul de
înregistrare şi difuzare a lor, modul şi timpul de păstrare şi arhivare, care trebuie să
corespundă reglementărilor legale în vigoare.
- Anexe (după caz) capitol care prezintă, în formă listată, anexele prevăzute în
cuprinsul procedurii, necesare desfăşurării activităţilor descrise (formulare, scheme, tabele,
etc.).
Conţinutul unei proceduri/ instrucţiuni poate fi mai simplificat comparativ cu cele
prezentate anterior şi adaptat, astfel încât să fie uşor de înţeles şi de utilizat de către personalul
firmei.
La elaborarea unei proceduri trebuie să participe toţi cei implicaţi în procesul descris de
procedura în cauză. De asemenea, este necesar să se ţină seama de următoarele elemente:
- informaţiile utilizate să fie reale şi pertinente, plecând de la întrebarea “cât de bine
poate fi realizat acest proces ? cum i-am putea îmbunătăţi indicatorii de performanţă ?;
- cerinţele impuse de beneficiarii procedurii;
- condiţiile specifice în care îşi desfăşoară activitatea compartimentele care aplică
procedura (structură şi organizare, dotări etc.).
Gradul de detaliere al procedurii este în funcţie de următorii factori:
- complexitatea produselor, serviciilor, lucrărilor care fac obiectul activităţilor
descrise;
- nivelul tehnic şi calitativ al produsului, serviciului, lucrării de executat;
- cerinţe speciale impuse de client;
- experienţa şi competenţa tehnică a personalului implicat în aplicarea procedurii;
- existenţa unor reglementări legale în domeniu.
68
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
Înregistrările calităţii sunt documente prin care se declară rezultatele obţinute sau se
furnizează dovezi ale activităţilor realizate (ISO 9000:2006).
Înregistrările sunt de fapt dovezile activităţii noastre în domeniul calităţii, dovezi pe
care le menţionăm pe diferite formulare (publice, oficiale, standardizate sau concepute de
organizaţie), registre, caiete etc. (ex: formularul de difuzare a documentelor în firmă, fişa de
modificare a documentelor SMC, buletine de calitate, registre de laborator, registre de
corespondenţă, lista documentelor externe, lista procedurilor operaţionale etc.)
Toate aceste înregistrări sunt ţinute sub control, sunt păstrate o anumită perioadă de
timp (prevăzută de lege sau stabilită de organizaţie, după caz), asigurându-se condiţii
corespunzătoare pentru depozitarea lor astfel încât să-şi menţină lizibilitatea pe toată durata
păstrării.
Înregistrările calităţii constituie dovezi de audit motiv pentru care sunt foarte mult
solicitate de către auditori pe perioada auditurilor.
69
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
70
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
71
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
astfel de model de arbore decizional CCP a fost propus şi de Codex Alimentarius (Codex
Alinorom 97/13).
3. Stabilirea limitelor critice pentru fiecare CCP identificat. Limitele critice sunt
reprezentate de toleranţele admise (valori maxime şi/sau minime) pentru un anumit parametru
biologic, chimic sau fizic al punctului critic de control.
Dintre criteriile folosite cel mai frecvent pentru limitele critice menţionăm : timpul,
temperatura, umiditatea, pH-ul, concentraţia de sare, vâscozitatea etc.
Nerespectarea unei limite critice pe parcursul procesului de prelucrare poate conduce
la pierderea controlului asupra riscului identificat şi implicit la insalubritatea produsului.
4. Stabilirea procedurilor de monitorizare a limitelor critice. În concepţia NACMCF,
monitorizarea este o secvenţă planificată de observaţii şi măsurători a limitelor critice,
destinată a realiza o înregistrare precisă în scopul asigurării că limitele critice menţin
salubritatea produsului.
Aşadar monitorizarea permite atât colectarea informaţiilor care să conducă la decizii
eficiente cât şi prevenirea scăpării de sub control a unui proces. Realizată corespunzător, prin
aparatură şi personal specializat, monitorizarea poate preveni sau micşora pierderile atunci
când apare o deviere a parametrilor în sistemul de lucru.
Monitorizarea trebuie realizată prin metode de măsurare sau observare caracterizate
prin: acurateţe, credibilitate, caracteristici de calibrare, rapiditate etc.
5. Stabilirea acţiunilor corective pentru situaţiile în care monitorizarea indică o
deviaţie de la limitele critice stabilite.
Scopul măsurilor corective este de a preveni intrarea în circuitul comercial a
alimentelor periculoase pentru sănătatea consumatorilor. Măsurile corective sunt specifice
pentru fiecare CCP şi trebuie elaborate înainte de manifestarea unei deviaţii, prin includerea
lor în planul HACCP. În planul HACCP trebuie precizată măsura care trebuie luată în cazul
apariţiei unei deviaţii, persoana care răspunde de implementarea măsurii corective şi forma de
înregistrare a acesteia.
6. Organizarea sistemului de documentare şi înregistrare a datelor.
Înregistrările sunt evidenţe scrise prin care se documentează o acţiune. Ele sunt
disponibile pentru consultări ulterioare în vederea efectuării anumitor previziuni, analize şi
extrapolări şi fac parte integrantă dintr-un sistem de lucru HACCP.
În cadrul programului HACCP următoarele înregistrări sunt esenţiale:
- suportul documentar pentru planul HACCP;
72
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
73
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
Etapa a II-a este cea a analizei. În această etapă se identifică a riscurile potenţiale
microbiologice, fizice şi chimice (pasul 5), ţinând cont permanent de obiectivul propus în
prima etapă. Ulterior (pasul 6), se stabilesc măsurile de control cu caracter preventiv, de
atenuare a propagării riscului sau de ţinere sub control şi se evaluează gravitatea şi frecvenţa
riscurilor pentru ca în pasul următor (pasul 7) să se determine punctele critice de control
precum şi punctele de atenţie.
Etapa a III-a, de asigurare, presupune determinarea valorilor standard şi a
toleranţelor, respectiv a "limitelor critice" pentru parametrii calitativi ai produselor,
ingredientelor şi procesului (pasul 8), şi care, ţinute sub control ("monitorizate") asigură
funcţionarea corectă a sistemului (pasul 9).
Pasul 10 vizează acţiunile corective ce trebuie întreprinse pentru fiecare tip de abatere
identificată pe parcursul monitorizării.
Etapa a IV-a este destinată întocmirii documentelor (pasul 11). Documentele sunt în
fapt specificaţii tehnice, instrucţiuni de lucru şi proceduri, precum şi formulare adaptate
produsului şi proceselor în cauză.
Etapa a V-a este cea de verificare. În această etapă se fac audituri interne, respectiv
verificări sistematice, documentate şi independente, care permit evaluarea calităţii şi a
eficienţei muncii depuse pentru implementarea HACCP (pasul 12).
În această ultimă etapă se fac corecturile finale ale sistemului; producătorul "se uită în
oglindă" pentru a se "admira" sau a-şi corecta deficienţele, pentru ca apoi să "iasă în lume"
solicitând CERTIFICAREA, având ca referenţial standardul SR EN ISO 22000:2005 (Sisteme
de management al siguranţei alimentelor. Cerinţe pentru orice organizaţie din lanţul
alimentar).
74
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
75
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
76
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
77
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
78
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
79
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
80
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
7. Auditul calităţii
81
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
Prin auditurile calităţii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calităţii unei
întreprinderi. În funcţie de obiectul lor, auditurile sunt de 3 tipuri: auditul calităţii
produsului/serviciului; auditul calităţii procesului; auditul sistemului calităţii.
Pe de altă parte, auditurile calităţii pot fi efectuate în scopuri interne sau externe,
deosebind audituri interne şi externe.
Auditurile interne ale calităţii au ca scop evaluarea acţiunilor corective sau de
îmbunătăţire necesare, în cadrul propriei organizaţii. Ele sunt efectuate de întreprinderea
însăşi, fiind denumite audituri “prima parte” (first part audits). De regulă ele reprezintă o
combinaţie între auditul calităţii produsului/serviciului, procesului şi sistemului calităţii
întreprinderii.
Desfăşurarea auditului se face astfel încât să fie examinate toate procesele planificate
şi toate cerinţele aplicabile acestora. Metodele de audit utilizate vor fi interviurile, examinarea
de documente şi înregistrări şi observarea directă a activităţilor supuse auditării.
În timpul efectuării auditului se vor nota toate neconformităţile şi toate observaţiile din
zona auditată utilizându-se în acest sens un chestionar conceput de auditorul şef.
Conducătorul echipei de audit va întocmi Raportul de audit intern, care va trebui să
conţină:
- numărul şi data ;
- denumirea zonei auditate (proces/activitate auditat(ă));
- obiectivul auditului ;
- perioada desfăşurării auditului ;
82
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
83
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
Acest tip de audit serveşte pentru evaluarea conformităţii unui proces cu cerinţele
clientului sau cu cerinţele specificate în documentele de referinţă (proceduri, instrucţiuni de
lucru, reţete, specificaţii tehnice ale produselor realizate etc.).
De asemenea, sunt verificate şi documentele de referinţă pentru a stabili dacă sunt
corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor preconizate, referitoare la procesul auditat.
Totodată sunt luate în considerare şi cerinţele referitoare la calificarea personalului implicat în
procesul auditat.
Etape de lucru în efectuarea unui audit al calităţii:
- examinarea tuturor elementelor relevante pentru calitatea procesului/serviciului
auditat (documente, echipamente, materii prime, materiale, calificarea personalului etc);
- elaborarea unor documente intermediare, cuprinzând rezultatele examinării
elementelor menţionate anterior (liste de verificare, raport de examinare etc);
- elaborarea raportului de audit cu specificarea clară a neconformităţilor constatate;
- analiza neconformităţilor şi a cauzelor acestora.
Este recomandabil ca aceste audituri să fie programate şi efectuate în mod sistematic, cel
puţin o dată pe an, pentru toate procesele întreprinderii. Concluziile raportului de audit trebuie
aduse la cunoştinţă şefilor compartimentelor ale căror procese au fost auditate, pentru a fi luate
măsurile corective sau de îmbunătăţire necesare.
84
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
Auditurile SMC pot fi efectuate în scopuri interne şi externe. Ele se realizează pe baza
următoarelor documente: standarde referitoare la SMC; manualul calităţii; proceduri;
instrucţiuni de lucru; documente etc.
În cazul implementării unui SMC potrivit standardului ISO 9001 se prevede obligaţia
întreprinderii de a planifica şi efectua audituri interne pe baza unor proceduri scrise, ţinute la zi,
în două scopuri principale:
- pentru a verifica dacă activităţile referitoare la calitate sunt conforme cu dispoziţiile
prestabilite;
- pentru a determina eficacitatea sistemului calităţii întreprinderii.
Concluziile auditului pot indica necesitatea unor acţiuni corective, preventive sau de
îmbunătăţire, după caz. Aceste acţiuni sunt hotărâte şi întreprinse de organizaţia
auditată, într-un interval de timp stabilit. Finalitatea şi eficacitatea acestor acţiuni este
verificată printr-un audit ulterior. Acest audit, poate fi realizat, ca acţiune de urmărire,
chiar de către echipa de audit care adaugă valoare prin utilizarea expertizei avute.
După certificarea sistemului calităţii se programează “auditurile de supraveghere”,
care de regulă au loc anual, pentru a se verifica dacă se menţin cerinţele referitoare la calitate
şi funcţionalitatea sistemului în conformitate cu referenţialul după care s-a făcut certificarea.
85
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
Standardul mai recomandă o experienţă practică în domeniu de minimum patru ani, din
care cel puţin doi ani în activităţi de asigurare a calităţii şi participarea la cel puţin patru audituri
ale sistemelor calităţii, cu o durată minimă de 20 de zile.
O importanţă deosebită se acordă însuşirilor personale ale auditorului, care să-i
permită:
- să obţină şi să evalueze în mod corect dovezile obiective;
- să rămână fidel scopului auditului;
- să evalueze permanent observaţiile pe care le face pe parcursul auditului;
- să perceapă corect uzanţele specifice unei anumite ţări;
- să efectueze auditul cu toată atenţia cuvenită;
- să reacţioneze eficient în situaţii dificile;
- să susţină cu fermitate concluziile la care a ajuns, dacă acestea se bazează pe
dovezi obiective.
Pentru a putea îndeplini aceste cerinţe, auditorul trebuie să posede următoarele
însuşiri: obiectivitate; perseverenţă; spirit practic; punctualitate; capacitate de comunicare;
atitudine pozitivă; capacitate organizatorică etc.
Menţinerea competenţei auditorilor se realizează prin:
- asigurarea cunoaşterii permanente a standardelor referitoare la SMC, a procedurilor
şi tehnicilor de auditare;
- participarea la cursuri de perfecţionare şi evaluare a competenţei lor, cel puţin o dată
la trei ani.
86
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
87
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
88
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
89
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
1
Standardul SR EN 45012:2000 privind acreditarea organismelor de certificare
2
Pop Cecilia - Certificarea calităţii şi rolul său în crearea avantajului competitiv. Buletin ştiinţific 8(1), Editura
Fundaţiei "Gh. Zane" Iaşi, 2004 p. 51-54.
90
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
91
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
92
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
continuu aria geografică precum şi aria de aplicabilitate, mai ales după apariţia standardelor
internaţionale din familia ISO 9000 şi a standardelor europene EN 45000.
Sistemele calităţii, în conformitate cu standardele din familia ISO 9000, au cunoscut o
răspândire enormă pe plan mondial în ultimii ani.
De menţionat, că certificarea sistemului de management al calităţii presupune
transformări fundamentale privind organizarea muncii şi conducerea întreprinderii, în sensul
aplicării principiilor calităţii totale.
Un sistem de management al calităţii certificat crează o bază a încrederii esenţială
pentru relaţia client-furnizor, precum şi îmbunătăţirea structurii organizatorice şi a organizării
proceselor, reducerea timpului necesar derulării proceselor, reducerea costurilor etc.
Ca organisme româneşti de certificare a sistemelor calităţii acreditate de către
RENAR, menţionăm1: AEROQ (a aparţinut iniţial industriei aeronautice iar în prezent are ca
domeniu de certificare produsele alimentare), AFER (Autoritatea Feroviară Română),
QUALITAS (activează în special în domeniul construcţiilor), RAR (Registrul Auto Român),
SIMTEX (provine din Institutul de Cercetări pentru Maşini Unelte şi efectuează certificări în
domeniul alimentar), SRAC (Societatea Română pentru Asigurarea Calităţii - activează în
domeniul alimentar).
Dintre certificatorii străini prezenţi în România amintim: TÜV CERT Germania
(Technischer Überwachungs Verein – Organism de supraveghere tehnică şi certificare) care
efectuează certificări în peste 100 de ţări (în ţara noastră fiind prezente circa opt filiale ale
organismului german, dintre care, cu un portofoliu mai larg de certificări menţionăm: TÜV
Rheinland, TÜV Nord, TÜV Thuringen) activând în toate domeniile existente, BVQI (Bureau
Veritas Quality Internaţional), LRQA (Lloyd’s Register of Quality Assurance), GL
(Germanische Lloyd), UL (Underwreites Laboratory), SGS (Societe General de Surveilance),
AFAQ (Asociaţia Franceză pentru Asigurarea Calităţii) etc.
Reprezentanţii organizaţiilor de certificare vest-europene au semnat în 1989 un
"Memorandum de recunoaştere reciprocă" prin care au devenit membre ale EQNAC
(European Quality Network for Assessement and Certification), o reţea europeană pentru
evaluarea şi certificarea sistemelor calităţii care cuprinde organisme de certificare acreditate
în baza standardului EN 45012, din ţările membre ale UE. De asemenea, în acelaşi an,
reprezentanţii Comunităţii Europene şi ai AELS au hotărât înfiinţarea EOTC (European
1
Ciobanu Marieta, Ciobanu E. - Managementul calităţii. Familia ISO 9000. Buletin Calita nr. 5/2001, p. 23-24.
93
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
1
Dima D., Pamfilie R., Procopie R. - Mărfurile alimentare în comerţul internaţional. Ed. Economică, Bucureşti,
2001.
94
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
9. PROTECŢIA CONSUMATORULUI
ÎN RELAŢIE CU
MANAGEMENTUL CALITĂŢII
1
Patriche D., Pistol Gh. (coord.) - Protecţia consumatorilor. ASE Bucureşti, 1998, p. 64.
2
Noe S. - Consumatori din toate ţările uniţi-vă! Voi nu aveţi de pierdut decât cozile. Rev. Tribuna Economică nr.
38/1990, p. 28-29.
95
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
96
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
siguranţei produselor. Unul dintre obiectivele sale este ca pe fiecare piaţă să ajungă doar
produse sigure pentru consumatori, care să nu le pună în pericol sănătatea sau integritatea
corporală. Un alt obiectiv important al directivei este asigurarea unei funcţionări
corespunzătoare a pieţelor interne, în cadrul căreia consumatorul să se simtă în siguranţă.
Pentru realizarea acestor obiective, producătorilor le revin următoarele obligaţii1:
• să furnizeze consumatorilor informaţii despre posibilele riscuri;
• să asigure urmărirea şi trasabilitatea produselor pe piaţă;
• să urmărească retragerea produselor periculoase pentru consumatori;
• să atenţioneze consumatorii despre posibile produse periculoase;
• să informeze autorităţile competente despre existenţa pe piaţă a produselor
periculoase;
• să coopereze cu autorităţile competente pentru prevenirea riscurilor.
Aceeaşi directivă menţionează şi obligaţiile distribuitorilor:
• interzicerea furnizării de produse periculoase;
• participarea activă la procesul de monitorizare şi de urmărire a produselor pe tot
parcursul lanţului de distribuire;
• cooperarea cu producătorii şi autorităţile competente pentru prevenirea riscurilor;
• informarea autorităţilor competente asupra produselor periculoase.
Pornind de la prevederile rezoluţiei nr. 39/248 din 1985 a Adunării Generale a
Organizaţiei Naţiunilor Unite, care a aprobat “principiile directoare pentru protecţia
consumatorului”, în România a fost adoptat un sistem unitar de reglementări în acest
domeniu, sistem adaptat la condiţiile concrete ale economiei româneşti. Totodată, în
adoptarea legislaţiei privind protecţia consumatorilor s-a avut în vedere armonizarea acesteia
cu legislaţia europeană în domeniu. Astfel a fost adoptată Ordonanţa Guvernului nr. 21, din
21 august 1992 privind protecţia consumatorilor, devenită ulterior lege şi care constituie actul
normativ de bază în domeniu. Dispoziţiile generale ale acestui act normativ stipulează încă
din primul articol faptul că “statul, prin mijloacele prevăzute de lege, protejează cetăţenii în
calitatea lor de consumatori, asigurând cadrul necesar accesului neîngrădit la produse şi
servicii, informării lor complete despre caracteristicile esenţiale ale acestora, apărării şi
asigurării drepturilor şi intereselor legitime ale persoanelor fizice împotriva unor practici
1
Cuprian Tamara - Implementarea legislaţiei comunitare asigură protecţia consumatorilor. Rev. Calita nr. 13/2001,
p. 26-27.
97
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
1
Ordonanţa Guvernului României nr. 21/1992 republicată, privind protecţia consumatorilor, cap. 1, art. 1. Publicată
în Monitorul Oficial nr. 75 din 23.03.1994.
98
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
99
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
100
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
BIBLIOGRAFIE
101
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII
Pop Cecilia - Noi abordări referitoare la managementul calităţii anilor 2000. Buletin
ştiinţific 6(2), Editura Fundaţiei "Gh. Zane" Iaşi, 2002.
102