ORGANIZACIONA

KULTURA
 IZVORI INTERESOVANJA ZA
ORGANIZACIONU KULTURU
 "Bum" japanskog menadžmenta.

 Globalizacija privrede i kulturne razlike

 Spajanja (megrers), pripajanja (Aquisitions) i

preuzimanja preduzeća (Takeovers)

 Poslovna praksa odličnih preduzeća (excellent

companies).

 Organizaciona transformacija
 ORGANIZACIONA KULTURA JE

sistem pretpostavki, vrednosti i normi

ponašanja koje su članovi jedne
organizacije razvili i usvojili kroz
zajedničko iskustvo i koji usmeravaju
njihovo mišljenje i ponašanje
 ORGANIZACIONA KULTURA KAO
KOLEKTIVNA INTERPRETATIVNA
ŠEMA
 "Situacija koju ljudi označe realnom, postaje
realna po svojim posledicama"
 Ljudi razumeju svet oko sebe na osnovu
značenja koja u procesu socijalne interakcije
pridaju stvarima, ljudima i dogadjajima
 Značenja se generalizuju, sistematizuju i
memorišu u interpretativnim šemama koja
vode mišljenje i ponašanje ljudi
 Organizaciona kultura je sistem značenja
organizacije koja su prisutna u intepretativnim
šemama većine zaposlenih
 ORGANIZACIONA KULTURA JE
ZNAČAJNA JER
 utiče na strateške odluke u preduzeću:
definisanje poslovnog područja, izbor ciljeva i
strategije
 determiniše sposobnosti preudzeća da se
promenama prilagodjava okruženju
 predstavlja mehanizam koordinacije u
preduzeću
 može biti vrlo efikasan mehanizam kontrole
ponašanja zaposlenih
 značajno smanjuje konflikte u organizaciji
 dobar je motivator
 ZNAČAJ ORGANIZACIONE KULTURE

STRATEGIJA
RAZVOJNA
KONKURENTSKA

PONAŠANJE
ZAPOSLENIH I
VIZIJA KULTURA MENADŽERA : PERFORMANSE
AKCIJE
VREDNOSTI STAVOVI ORGANIZACIONE
ODLUKE INDIVIDUALNE

DIZAJN
STRUKTURA. SISTEMI,
POSLOVNI PROCESI
 SADRŽAJ ORGANIZACIONE
KULTURE
 Kognitivni elementi
 Pretpostavke
 Verovanja
 Vrednosti
 Norme

 Simbolički elementi
 Semantički simboli: jezik, žargon, mitovi, priče,
metafore
 Bihejvioristički simboli: rituali i ceremonije, obrasci
ponašanja
 Materijalni simboli: spoljni i unutrašnji izgled
prostorija, logotip, način oblačenja
ORGANIZACIONA KULTURA KAO
LEDENI BREG

SIMBOLI

VREDNOSTI
VEROVANJA

PRETPOSTAVKE
 PRIMERI ORGANIZACIONIH
KULTURA
 Sadržaj organizacione kulture C marketa
 autoritarizam
 specijalizacija
 nabavna orijentacija
 distributivna logika
 profitna orijentacija
 orijentacija ka supermarketima
 Sadržaj organizacione kulture Srpske fabrike stakla
"Preduzeće postoji da bi zaposleni primali platu"
 "Vrh preduzeća je tu da rešava probleme, mi samo
treba da izvršavamo"
 "Ne talasaj"
 "Ne zaleći se, sedi i čekaj, nešto će se već desiti
 VREDNOSTI KORPORATIVNE
KULTURE TARKETT DOO
 Razvoj u dugom roku. Tarkett BP treba da
posluje tako da uvećava svoju vrednost u
dugom roku bez obzira na kratkoročnu
profitabilnost.
 Globalizam Tarkett BP treba da funkcioniše
kao deo nove globalne kompanije i raskine sa
tradicijom.
 Fleksibilnost. Tarkett BP treba da ima
sposobnost brzog i lakog prihvatanja i
sprovodjenja promena.
 Kompetentnost ljudi. Tarkett BP treba da
bude organizacija kompetentnih ljudi u kojoj
svaki zaposleni i menadžer razvija svoju
kompetentnost.
 VREDNOSTI KORPORATIVNE
KULTURE TARKETT DOO
 Profesionalizam. Tarkett BP treba da bude
organizacija profesionalaca u kojoj je svaki
zaposleni i menadžer razvija svoj
profesionalizam.
 Orijentacija na rezultat. Da bi Tarkett BP bio
uspešan u njemu mora da se vrši stalni i snažni
pritisak na sve zaposlene i menadžere u cilju
ostvarenja rezultata.
 Elitizam. Tarkett BP treba da vodi elita
vrhunskih, kompetentnih i profesionalnih, mladih
stručnjaka i menadžera.
 Autoritarizam. Sve odluke treba da se donose
na vrhu Tarkett BP a ostali samo treba da ih
sprovode.
 VREDNOSTI KORPORATIVNE
KULTURE TARKETT DOO
57.6% 42.4%
AUTORITARIZAM

40.0% 60.0%
ELITIZAM

43.2% 56.8%
PRITISAK NA REZULTAT

59.8% 40.2%
PROFESIONALIZAM

62.9% 37.1%
KOMPETENTNOST LJUDI

67.1% 32.9%
FLEKSIBILNOST

52.8% 47.2%
GLOBALIZAM

56.4% 43.6%
RAZVOJ U DUGOM ROKU

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Stepen prihvatanja vrednosti Stepen neprihvatanja vrednosti

 VREDNOST FLEKSIBILNOSTI

Promene organizacije i načina rada

Česte promene
Česte promene
organizacije i
organizacije i načina
načina rada mogu
21,3 10,0 20,7 24,7 23,3 rada su neophodne za
da ugroze
dugoročni opstanak
poslovanje
preduzeća
preduzeća
Fleksibilnost kapaciteta
Preduzeće treba Preduzeće treba da
da gradi kapacitete gradi kapacitete svuda
samo na 4,61,35,3 10,5 78,3 gde je to isplativo
domaćem tržištu
Uspešno preduzeće je
Fleksibilnost broja zaposlenih ono koje stalno
prilagođava broj
Uspešno preduzeće
zaposlenih realnim
je ono koje uspe da
37,1 17,9 21,2 14,6 9,3 potrebama poslovanja,
zadrži sve svoje
čak i kada to
zaposlene čak i u
podrazumeva
uslovima kada nema
otpuštanje zaposlenih
dovoljno posla za Prilagodjavanje potrebama potrošača
sve
Uspešna preduzeća se
Uspešna preduzeća
stalno prilagodjavaju
grade tržišnu 3,32,05,9 12,5 76,3 potrebama potrošača
poziciju na bazi
svog tradicionalnog
proizvoda

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
 VREDNOST FLEKSIBILNOSTI

67.1% 32.9%
FLEKSIBILNOST

Fleksibilnost broja 35.3% 64.7%

zaposlenih

Promene organizacije i 54.7% 45.3%

načina rada

89.1% 10.9%
Fleksibilnost kapaciteta

Prilagodjavanje 89.1% 10.9%

potrebama potrošača

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Stepen prihvatanja vrednosti Stepen neprihvatanja vrednosti

 VREDNOST GLOBALIZMA
Antitradicionalizam Tarkett je deo
Takett je deo Sintelona,
multinacionalnog
to je domaća firma koja
16,1 6,7 17,4 24,2 35,6 preduzeća Tarkett
nastavlja kontinuitet
Sommer, to je potpuno
Vinila
nova strana firma

Prestiž zbog rada u stranoj kompaniji

Zaposleni i menadžeri u
Zaposleni i menadžeri u
tarkett su kvalitetniji od
tarkett su isti kao i njihove
27,5 10,1 30,2 14,1 18,1 kolega u ostatku
kolege u ostatku Sintelona
Sintelona

Motivi stranih vlasnika

Strani vlasnici su došli zbog Strani vlasnici su došli da
jeftine radne snage, ukoliko razviju biznis, ukoliko oni
oni zarade, zaposleni u 12,7 8,0 20,7 22,0 36,7 zarade zaradiće i
tarkett gube zaposleni utarkett

Profit kao odgovornost kompanije Preduzeće može da

Preduzeće može da zadovoljava interese
ostvaruje profit samo ako zaposlenih i lokalne
zadovoljava interese i 22,0 9,3 10,0 11,3 47,3
zajednice samo ako
potrebe zaposlenih i lokalne ostvaruje profit
zajednice

0% 20% 40% 60% 80% 100%

 VREDNOST GLOBALIZMA

Distanca u odnosu na TS

tarkett ne treba po Terkett treba da teži

svaku cenu da tome da radi na isti
imitira način rada 34,9 11,2 15,8 11,8 26,3 način kao i Tarkett
Tarkett Sommera Sommer

Stakeholderi
Sve što je dobro za Sve što je dobro za
tarkett i njegove strane vlasnike
radnike, mora biti 33,1 9,3 31,8 6,6 19,2 tarkett a, mora biti
dobro i za njihove dobro i za njegove
strane vlasnike radnike

Ekonomski globalizam
Treba investirati Treba investirati
samo u Bačkoj tamo gde se
Palanci, jer se time 33,8 15,9 15,9 15,2 19,2 najviše isplati, ma
otvaraju nova radna gde to bilo
mesta za našu decu i
razvija naša zemlja

0% 20% 40% 60% 80% 100%

 VREDNOST ORIJENTACIJE NA
REZULTAT
Minimalizacija broja zaposlenih
U dobroj organizaciji broj U dobroj organizaciji broj
zaposlenih mora biti malo zaposlenih mora biti
veći od minimalnog da bi 53,7 17,4 10,7 8,7 9,4 minimalan da bi se
se dobila potrebna uštedelo na troškovima i
fleksibilnost u radu povećala produktivnost
Pritisak da se ostvari rezultat
Pritisak da se ostvare
Pritisak da se ostvare dobri rezultati je
dobri razultati je štetan, 26,0 22,0 16,7 19,3 16,0
stimulativan, dobro je
dobro je kada se radi kada postoji tenzija
opušteno
Čvrst stil menadžera
Pravi menadžeri imaju
Pravi menadžeri imaju
čvrst stav prema
fleksibilan odnos prema 51,3 23,0 13,8 5,3 6,6 zahtevima radnika i ne
zahtevima radnika i često
izlaze u susret njihovim
izlaze u susret njihovim
molbama
molbama
Visoka disciplina
Disciplina na radu
Disciplina na radu mora
nije najvažnija stvar,
15,9 15,2 29,1 15,9 23,8 u svakom trenutku biti
važniji su rezultati
izuzetno oštra

0% 20% 40% 60% 80% 100%

 VREDNOST ORIJENTACIJE NA
REZULTAT
Konkurencija Konkurencija zaposlenih Konkurencija
izmedju radnika je izmedju radnika je
loša, ona kvari dobra, ona motiviše
21,7 11,8 21,1 19,1 26,3
odnose izmedju ljude da više rade
ljudi

Jedna šansa Svako treba da ima

Svakome treba samo jednu šansu u
pružiti drugu karijeri da se iskaže,
70,4 15,1 7,9 2,63,9
šansu da se i ako to ne učini, više
iskaže ako mu ne treba davati
jednom pogreši šansu
Sigurnost radnog mesta
Nikome, pa ni
Za najbolje radnike najboljima, ne može
radno mesto mora 47,7 13,9 14,6 5,3 18,5 biti osigurano radno
biti osigurano mesto

Preopterećenost poslom
U dobroj organizaciji
U dobroj radnici su zauzeti
organizaciji radnici poslom i nemaju
29,8 19,2 17,2 15,9 17,9
rade opušteno i vremena za ,,čašicu
uvek imaju malo razgovora''
''praznog hoda''

0% 20% 40% 60% 80% 100%

 VREDNOST ELITIZMA
Dominacija mladosti nad iskustvom Pogrešno je veći značaj
Pogrešno je veći značaj pridavati iskustvu a
pridavati mladosti a 17,1 10,5 41,4 15,8 15,1 zanemarivati energiju i ideje
zanemarivati iskustvo mladih ljudi
Različita pravila ponašanja
Pravila ponašanja ne mogu biti
Pravila ponašanja ista za menadžere i radnike
64,9 7,9 11,9 6,0 9,3
moraju biti ista za sve jer menadžeri imaju veću
odgovornost
Napredovanje mladih stručnjaka i menadžera
Mladi stručnjaci i menadžeri Mladi stručnjaci i menadžeri
treba da napreduju onda treba da napreduju onda kada
33,1 13,9 11,9 11,9 29,1
kada steknu potrebno pokažu dobre rezultate i bez
iskustvo obzira na iskustvo

Treba ulagati podjednako u Ulaganje u razvoj mladih menadžera Najviše treba ulagati u
razvoj svih zaposlenih jer su razvoj mladih stručnjaka i
59,2 19,7 7,2 10,5 3,3
svi podjednako važni za menadžera jer su oni
razvoj preduzeća nosioci razvoja preduzeća
Razlike u platama Velike razlike u platama
Velike razlike u platama između
između 46,4 21,2 7,3 13,2 11,9 stručnjaka/menadžera i
stručnjaka/menadžera i radnika su opravdane
radnika ne mogu biti ničim razlikama u njihovoj
opravdane stručnosti i odgovornosti
0% 20% 40% 60% 80% 100%
 CILJNE VREDNOSTI KORPORATIVNE
KULTURE TARKETT DOO
I PROFESIONALIZAM I MAJSTORSTVO
II BRIGA O KUPCIMA
III PREDANOST RADU I POSVEĆENOST KOMPANIJI
IV MULTINACIONALNO ISKUSTVO.
V GLOBALNA VIZIJA I PRISUTNOST
VI BRIGA ZA OKOLINU.
VII BRIGA ZA POJEDINCA.
VIII DUGOROČNA VIZIJA
IX POBEDNIČKI DUH
X GIPKOST
 DOMINANTNA KULTURA I
SUBKULTURE
 Dominantna kultura sadrži pretpostavke,
vrednosti i verovanja koje dele svi njeni
članovi u većem ili manjem stepenu

 Subkultura samo one pretpostavke, vrednosti

i verovanja koje deli manja grupa zaposlenih
 DOMINANTNA KULTURA I
SUBKULTURE
 Subkulture se mogu izdiferencirati
Horizontalno: subkulture poslovnih funkcija
Vertikalno: subkulture menadžmenta i radnika
Dijagonalno: subkulture po socijalnom sloju,
poreklu, profesiji
 Subkultura može biti u odnosu na dominantnu
kulturu
Podržavajuća
Ortogonalna
Kontrakultura
 RAZLIKE U VREDNOSTIMA I
STAVOVIMA PO OBRAZOVANJU

Uspešno preduzeće je ono koje stalno prilagođava broj zaposlenih realnim potrebama
poslovanja, čak i kada to podrazumeva otpuštanje zaposlenih

4 3,67

3,5

3
2,57 2,51
2,41
2,32
2,5 2,14
2

1,5

1
NK KV VKV SSS VŠS VSS Total
 RAZLIKE U VREDNOSTIMA I
STAVOVIMA PO GODINAMA STAŽA

Deca zaposlenih ne treba da imaju nikakvu prednost u odnosu na ostale

3,5
3,15

3 2,74
2,68

2,29 2,31
2,5

1,96

2
1,66

1,5

1
Do 12 meseci Od 1 do 3 Od 3 do 5 Od 5 do 10 Od 10 do 20 Više od 20 SVI
godine godina godina godina godina
 RAZLIKE U STAVOVIMA PO
ORGANIZACIONIM CELINAMA

Uspešno preduzeće je ono koje stalno prilagođava broj zaposlenih realnim potrebama
poslovanja, čak i kada to podrazumeva otpuštanje zaposlenih .

3,63
3,5 3,38 3,33
3,25

2,51
2,5 2,37 2,35 2,38

2,04
2

1,5

1
PVC4m Održavanje Logistika Wood R/D F&C Nabavka Adminstr Tarkett
 TIPOVI KULTURA

 Kultura moći

 Kultura uloga

 Kultura zadatka

 Kultura podrške
 KULTURA MOĆI
 "Paukova mreža" - orijentacija ka lideru
 Autokratsko vodjenje ili paternalizam
 Izvor moći je kontrola resursa ili harizma lidera
 Odsustvo čvrstih pravila, lični nadzor i
personalna kontrola lidera
 Intenzivno i neformalno komuniciranje
 Prednost: brzo reagovanje i fleksibilnost
 Nedostatak: rizik nekompetentnosti lidera
 Problem: nekompetentnost srednje linije
rukovodilaca
 KULTURA ULOGA
 Logika, razum, racionalnost, depersonalizacija
 Uloge, procesi, procedure, standardi,
hijerarhija
 Izvor moći: hijerarhijska pozicija
 Sigurnost, stabilnost i formalizacija
 Birokratska kultura
 Prednosti: efikasnost, pouzdanost
 Nedostataci: inercija, zatvorenost, psihološki
problemi članova
 KULTURA ZADATKA

 Orijentacija ka poslu i zadatku

 Izvor moći: kompetencije
 Kultura postignuća
 Timski rad, konkurencija
 Prednosti: inicijativa, kreativnost, efikasnost,
fleksibilnost
 Nedostaci: površnost, nezdrava konkurencija,
zavisi od ljudi
 KULTURA PODRŠKE

 Individualni ciljevi dominiraju nad

organizacionim
 "Demokratska" kultura
 Ideal: individualna autonomija
 Malo pravila i procedura
 Izvor moći: kompetentnost
 Prednost: kreativnost
 Nedostatak: dezintegracija organizacije
 PROCES
PROCES STVARANJA
STVARANJA
ORGANIZACIONE
ORGANIZACIONE KULTURE
KULTURE
 Resavanje problema problema eksterne adaptacije
i interne integracije
 Kolektivno učenje kroz pozitivno ili negativno
uslovljavanje
 Ponavljanje uspešnih rešenja
 Generalizacija i potiskivanje re{enja u potsvest i
njihovo pretvaranje u kulturne komponente
 Uloga kritičnih incidenata u stvaranju kulture
 IZVORI ORGANIZACIONE
KULTURE

 Nacionalna kultura

 Vrsta business-a i grane industrije

 Ličnost osnivača i/ili dominantnog lidera

 PROCES PROMENE
ORGANIZACIONE KULTURE
RUKOVODSTVO

VIZIJA
MISIJA

I Definisanje ciljnih
vrednosti

III Analiza jaza IV Identifikacija V Sprovođenje Nova

postojećih i ciljnih pravaca i metoda i promena kultura
vrednosti sredstava promena

II Dijagnoza
postojećih vrednosti

INTERPRETATIVNE
ŠEME

ZAPOSLENI
 PROCES PROMENE
ORGANIZACIONE KULTURE
ZATVARANJE JAZA
KROZ SPROVODJENJE
PROMENA KULTURE

IDENTIFIKOVANJE
JAZA I STRATEGIJE
ZATVARANJA

PLANIRANJE
CILJNE
KULTURE

DIJAGNOZA
POSTOJEĆE KULTURE

X XI 2003 XII I 2004

 GLAVNI PRAVCI PROMENA
KORPORATIVNE KULTURE TARKETT
EE BP
I Razvijati i učvršćivati vrednosti
profesionalizam i majstorstvo kao i
predanost radu i kompaniji
 graditi na vrednostima profesionalizma i
kompetentnosti
 slabiti autoritarizam
 jačati pritisak na rezultat
 modifikovati odnos prema elitizmu
II Uvoditi i razvijati vrednost brige za okolinu
i pojedinca
 nove vrednosti, pojačavati svest o potrebi brige za
okolinu i za pojedinca
 graditi na vrednosti dugoročnog razvoja
 graditi na otporu elitizmu
 GLAVNI PRAVCI PROMENA
KORPORATIVNE KULTURE TARKETT
EE BP
III Slabiti vrednost autoritarizma
 pasivizuje zaposlene i slabi motivaciju, inovativnost
 dolazi iz nacionalne kulture
 slabiti metaforu porodice sa tatom na čelu, uverenje
da jedni odlučuju a drugi sprovode, da su menadžeri
dužni da ‘’štite’’ svoje ljude
IV Jačati i modifikovati vrednost pritiska na
rezultat
 okolnosti se menjaju, nova pravila igre,
 u savremenim uslovima nema ‘’lufta’’, ‘’cedjenje suve
drenovine’’
 oštra konkurencija spolja i iznutra, nema prava na
grešku, nema sigurnog radnog mesta, sve više se radi
 GLAVNI PRAVCI PROMENA
KORPORATIVNE KULTURE TARKETT
EE BP
V Razvijati pobednički duh
 razvijati ‘’glad za rezultatima’’, potrebu postignuća
 uspeh kompanije kao izvor zadovoljstva a ne samo
bonusa i stimulacije
 optimizam, ambicija, postignuće, samopouzdanje
 slabiti barijere koje postavljaju autoritarizam i elitizam
jer pasiviziraju zaposlene
 STRATEGIJE PROMENE
ORGANIZACIONE KULTURE
 Strategije promene korporativne kulture
 Direktna strategija - strategija indoktrinacije
 Indirektna strategija - strategija kognitivne
disonance

Subjekti Subjekti
promena promena
1 2
Komuniciranje, Struktura, sistemi,
ponašanje, upravljanje,
simboli strategija
1 2

Mišljenje 1 Ponašanje
zaposlenih: zaposlenih:
vrednosti i stavovi 2 postupci i odluke

1 - direktna ili strategija indoktrinacije

2 - indirektna ili strategija kognitivne disonance
 METODI I SREDSTVA PROMENE
ORGANIZACIONE KULTURE
I Verbalno komuniciranje
1. Sastanci
 Sastanak Management Committee
 Kvartalna konferencija
 Sastanak generalnog direktora sa srednjim i
menadžerima prve linije
 Sastanak menadžera srednje i prve linije sa
zaposlenima
 Sastanci krugova kvaliteta.
 Sastanci edukacije i diskusije o potrošačima i stanju na
tržištu
 Sastanci sa kupcima, praćeni drugim internim
sastancima
 METODI I SREDSTVA PROMENE
ORGANIZACIONE KULTURE
2. Neposredna verbalna komunikacija ili
ubedjivanje
 Izbor mete za ubedjivanje
 Izbor subjekta ubedjivanja ili onoga ko će prenositi poruku
 Izbor poruke koja se želi preneti
 Razgovor

3. Pisano komuniciranje
 Interne novine
 Obraćanje generalnog direktora
 Razni članci
 Specijalizovane rubrike: rečnik, Ličnost u žiži
 Elektronska komunikacija
 Oglasne table
 METODI I SREDSTVA PROMENE
ORGANIZACIONE KULTURE
II Neverbalno komuniciranje – ponašanje
menadžera
 Identifikovati pravila ponašanja za menadžere
 Sastaviti kodeks ponašanja za menadžere
 Kontrolisati poštovanje kodeksa ponašanja

III Simboličko komuniciranje

1. Jezički simboli
2. Rituali
3. Materijalni simboli
 METODI I SREDSTVA PROMENE
ORGANIZACIONE KULTURE
1. Jezički simboli
 Reči, izrazi
 Definisati ''crnu'' i ''belu'' listu reči
 Dostaviti top i srednjem menadžmentu belu i crnu listu reči
i izraza
 Permanentno uvoditi reči i izraze sa bele liste a izbegavati
pominjanje reči i izraza sa crne liste kroz sve oblike
verbalne komunikacije (pisane i nepisane)
 Priče i anegdote
 Kreirati nekoliko priča i anegdota
 Identifikovati ljude koji će biti najpogodniji za prenošenje
priča i anegdota (story tellers)
 Lansirati priče i anegdote kroz sve raspoložive mehanizme
komunikacije: novine, intranet, story tellers
 METODI I SREDSTVA PROMENE
ORGANIZACIONE KULTURE

2. Rituali: obrasci ponašanja koji se primenjuju u

odredjenim standardizovanim situacijama
 Analizirati postojeće rituale u svetlu potrebnih
promena kulturnih vrednosti i stavova i utvrditi
potrebne promene u njima
 Konstruisati nove i modifikovati postojeće rituale u
skladu sa ciljnim kulturnim vrednostima
 Treba ukinuti nepoželjne i uvoditi postepeno novo
kreirane ili modifikovane rituale
 METODI I SREDSTVA PROMENE
ORGANIZACIONE KULTURE
3. Materijalni simboli
 Brand: logo, boje, naziv i aplikacije na korporativni identitet
 Web site kompanije
 Vozni park: izgled prevoznih sredstava
 Način oblačenja zaposlenih i menadžera
 Izgled radnog mesta i radnih prostorija i pomoćnih prostorija
 Poslovni ambijent – fabrički krug i prilaz
 Prateći materijal uz robu (POS, katalozi, ...
 Potrebno je uraditi
 Analiza postojećih materijalnih simbola i utvrdjivanje njihove
uskladjenosti sa ciljnim kulturnim vrednostima.
 Definisanje potrebnih promena u postojećim materijalnim
simbolima i eventualno kreiranje novih materijalnih simbola.
 Realizacija promena u materijalnim simbolima
 METODI I SREDSTVA PROMENE
ORGANIZACIONE KULTURE
IV Organizacioni sistemi
 Sistem nagradjivanja
 Sistem ocenjivanja učinaka
 Sistem edukacije
 Sistem planiranja i kontrole
 Informacioni sistem (market intelligence)
 Treba uraditi sledeće:
 Izvršiti analizu postojećih organizacionih sistema
 Planirati modifikacije postojećih sistema
 Realizovati promene organizacionih sistema
 SUBJEKTI PROMENA
ORGANIZACIONE KULTURE

 Top menadžment
 Prezentacija i diskusija promena korporativne
kulture i klime sa srednjim menadžmentom.
 Komuniciranje planiranih promena kulture kroz
svakodnevnu komunikaciju, ponašanje i operativno
upravljanje
 Obraćanje zaposlenima
 Ocena i autorizacija predloga promena
organizacione strukture, sistema, sistema
upravljanja ljudskim resursima, strategije i simbola
 SUBJEKTI PROMENA
ORGANIZACIONE KULTURE

 Srednji menadžment
 Prezentacija i diskusija promena korporativne
kulture i klime sa zaposlenima
 Komuniciranje planiranih promena kulture kroz
svakodnevnu komunikaciju, ponašanje i
operativno upravljanje
 Učešće u realizaicji promena organizacione
strukture, sistema i simbola
 SUBJEKTI PROMENA
ORGANIZACIONE KULTURE
 Sektor ljudskih resursa
 Priprema sastanaka i diskusija promena korporativne
kulture
 Obraćanje generalnog direktora
 Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena
simbola
 Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena
sistema upravljanja ljudskim resursima
 Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena u
organizacionoj strukturi i sistemima kao i strategiji
 DIMENZIJE NACIONALNIH
KULTURA

 Distanca moći

 Izbegavanje neizvesnosti

 Individualizam-kolektivizam

 "Muške" - "ženske" vrednosti

 DIMENZIJE NACIONALNIH
KULTURA
Niska Distanca moci Visoka
*pak *col *ven
*per
*por*sin
Kolektivizam *yug
*gre *mex
*tur *bra
*jap *ind

*isr *spa
*aut *fin
*nor*ger *fra
Individualizam *den *swi *ita
*bel
*nzl*usa
*gbr *can
*aul
 DIMENZIJE NACIONALNIH
KULTURA
Niska Distanca moci Visoka
Nisko *sin
*den *swe
*hok
*ire *gbr
*usa *ind
*nzl *can *phi
*aul
Izbegavanje
*fin*swi
nezivesnosti *aut *ger *ita *bra *ven
*arg *per *col
*isr *spa *tur*yug
*bel
Visoko *gre
 DIMENZIJE NACIONALNIH
KULTURA

“Zenske" vrednosti "Muške" vrednosti

Nisko
*den
*swe *gbr
*ind *ire
*nzl *usa *phi
Izbegavanje *nor
*fin *swi
*ger
neizvesnosti *bra *aut
*chl *isr *ita
*yug *spa*fra *col *mex
*tur *arg
*por *bel *jap
Visoko *gre
 DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA

Mala distanca moći Velika distanca moći

Nisko izbegavanje * SIN Nisko izbegavanje
10
neizvesnosti neizvesnosti
20 * DEN
* SWE * HOK * MAL
30
* IRE * GBR
* IDO * PHI
40 * NOR * USA
* NZL * CAN
* AUL
50
* SWI * IRA * ECU* ARA
60 * FIN * PAK * BRA
* GER * COL * VEN * RUS
70 * SPA * CRO* MEX
* ISR CHL * * TUR * PAN
80 * HUN * JPN * FRA
* BEL* SLO * SER

90
Mala distanca moći * POR Velika distanca moći
Visoko izbegavanje * GRE Visoko izbegavanje
100 neizvesnosti neizvesnosti
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
 DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA

Kolektivizam Kolektivizam
10 Ženske vrednosti * IDO
Muške vrednosti
* PER * ECU
20 * WAR * VEN
* SER
* SLO * CHI
30 * POR * EAF
* CRO * GRE * MEX
40 * ARA
* IRA * BRA
* RUS * ARG * JPN
50
* AUT
60 * FIN * GER
* NOR * SWI
* FRA
70 * SWE * DEN * BEL

80 * NZL

90 Individualizam * AUL * GBR Individualizam

Ženske vrednosti * USA
Muške vrednosti
100

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
 SERB Anglosak Germans Skandina Latinoevr Latinoam
IA sonske ke vske opske eričke
kulture kulture kulture kulture kulture
GBR,USA GER, SWE, FRA, ITA MEX, VEN
AUT NOR

Distanca moći 76 37.5 22.5 31 59 81

PDI
Izbegavanje 88 40.5 67.5 39.5 80.5 79
neizvesnosti
UAI

Individualizam 27 90 61 70 73.5 21
IND

Muške 21 64 72.5 6.5 56.5 71

vrednosti MAS
 NACIONALNA KULTURA I
ORGANIZACIJA PREDUZEĆA

Izbegavanje neizvesnosti
Visoka Niska
Centralizovana birokratija: Preduzetnička organizacija:
•Visoka formalizacija •Niska formalizacija
Visoka •Visoka centralizacija •Visoka centralizacija
““ “Piramida” “Porodica”
Distanca moći Decentralizovana Decentralizovana organska
birokratija •Niska formalizacija
•Visoka formalizacija
•Niska centralizacija •Niska centrralizacija
Niska
“Mašina” “Pijaca”
NACIONALNA KULTURA I MOTIVACIJA
Average valence of job dimesions related to three basic group
of needs

4.8
4.61 4.62
4.56 4.56
4.6
4.46 4.43 4.42 4.43
4.41
4.34
4.4 4.26 4.28 4.28
4.23 4.24

4.2 4.07
4.04
3.93
4

3.8

3.6

3.4
1 2 3 4 5 6

Companies

Existence needs Affiliation needs Growth needs

 KULTURNI OBRAZAC
A: B:
Niska distanca moći Visoka distanca moći
Nisko izbegavanje neizvesnosti Visoko izbegavanje neizvesnosti
Visok kolektivizam
Visok individualizam Ženske vrednosti
Muške vrednosti
Potrebe Materijalne, postignuće Sigurnost i socijalne
Nagrade Novac i napredovanje Pohvale, socijalni kontakt
Proces motivacije Racionalan, kalkulativan Emocionalan, etički
Princip distrbutivne Rezultati (Equity) Jednakost (Equality)
pravde
Ocena performansi Objektivna, individualna, Subjektivna, grupna, neformalna,
formalizovana, razvijena, nerazvijena, negativna za MBO
pozitivna za MBO
Oblik stimulacija Individualne povišice (Merit Stimulacije na osnovi staža,
Pay), plaćanje na osnovu veština i kompetencija (Seniority,
performansi (Pay for skills based),
Performance), Bonusi, provizije i podela akcija
Bonusi, provizije i podela akcija manje prisutni
više prisutni
Nivo stimulacija Individualne, na osnovu Grupne, na osnovu grupnog
individualnog rezultata rezultata
Visina stimulacija Visoko učešće u primanjima Nisko učešće u primanjima
Pogodnosti zaposlenih Nevažni, manje razvijeni, Važni, više razvijeni, fleksibilni
nefleksibilni
 NACIONALNA KULTURA I STIL
UPRAVLJANJA PROMENAMA

DISCONTINUOUS CHANGES:
radical, revolutive, comprehensive

CONTINUOUS CHANGES:
incremental, evolutive, partial

LOW UA MED UA HIGH UA

LOW PD MED PD HIGH PD
 UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL
VOĐSTVA MENADŽERA
VISOKA DISTANCA MOĆI NISKA DISTANCA MOĆI
 Benevolentno autokratski  Participativni ili
stil demokratski stil
 Lider ‘’kao otac porodice’’  Lider kao ‘’kapiten tima’’
 Naređivanje kao taktika  Pregovaranje i
uticaja ubedjivanje kao taktika
 Češća zloupotreba moći uticaja
lidera  Ređa zloupotreba moći
 Odnos lider – pratioci  Odnos lider – pratioci
emotivan i ekstreman racionalan i umeren
 Statusni simboli lidera su  Statusni simboli lidera
O.K. nisu O.K.
 UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA
STIL VOĐSTVA MENADŽERA
KOLEKTIVIZAM INDIVIDUALIZAM
 Odnos pojedinca i  Odnos pojedinca i
organizacije je etički i organizacije je
emotivan racionalan i kalkulativan
 Lider je dužan da vodi  Lider je dužan da vodi
brigu o interesima brigu o interesima
podredjenih organizacije
VISOKO IZBEGAVANJE NISKO IZBEGAVANJE
NEIZVESNOSTI NEIZVESNOSTI
 Orijentacija na zadatke  Orijentacija na ljude
 Negativno za  Pozitivno za
empowerment empowerment
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA
STIL VOĐSTVA MENADŽERA

ŽENSKE VREDNOSTI MUŠKE VREDNOSTI

 Orijentacija na ljude i  Orijentacija na
harmonizaciju odnosa zadatke
 Lider je sklon
konsenzusu  Lider je agresivan,
 Lider ima i muške i odlučan, heroj
ženske osobine  Lider ima muške
osobine