ŽIVOTNI CIKLUS

ORGANIZACIJE
PERSPEKTIVE ORGANIZACIONIH
PROMENA I RAZVOJA
KONTINUELNE DISKONTINUELNE
PROMENE PROMENE
PERSPEKTIVA
ORGANIZACIONOG PERSPEKTIVA
RAZVOJ ORGANIZACIONE
RAZVOJA TRANSFORMACIJE
ORGANIZACIJE •Organizacioni
razvoj OD •Životni ciklus
organizacije

PERSPEKTIVA •Strateške promene

ADAPTACIJA ORGANIZACIONE •Institucionalne promene
ORGANIZACIJE ADAPTACIJE •Propadanje,
•Kontinuelne promene
•Populaciona ekologija smanjivanje, zaokret

PROCESNA PERSPEKTIVA
PROMENA
•Upravljanje •Reinžinjering
PROCESA ukupnim kvalitetom poslovnih procesa
TQM BPR
ŽIVOTNI CIKLUS
ORGANIZACIJE
 Analogija sa biološkim organizmima
 Organizacione promene su prouzrokovane
internim uzrocima (‘’interni motor promena’’)
 Tok organizacionih promena tokom životnog
ciklusa je unapred zadat
 Organizacione promene tokom životnog ciklusa
su izomorfne
 Faze u životnom ciklusu su sekvencionalne
 Promene tokom životnog ciklusa su kumulativne
 Radjanje i detinjstvo Mladost Zrelost Starost
Downs (1967): motivacija za rast
Faza borbe za autonomiju Faza ubrzanog rasta Faza deceleracije
Lippit&Schmidt (1967): kritični upravljački problemi
Radjanje Mladost Zrelost
Scott (1971) Strategija i struktura
Faza 1 Faza 2 Faza 3
Lyden (1975) Funkcionalni problemi
Prva faza Treća faza Četvrta faza
Druga faza
Katz&Kahn (1978) Organizaciona struktura
Faza primitivnog sistema Faza stabilne Faza elaboracije
organizacije sistema podrške
Quinn, Cameron (1983): integracija modela
Preduzetnička faza Kolektivistička faza Faza formalizacije i Faza elaboracije
kontrole strukture
Adizes (1988): Glavne organizacione aktivnosti
Faza udvaranja Faza obdaništa Stabilna organizacija Aristrokatija
Dečja faza Adolescencija Rana birokratija
Birokratija i smrt
Greiner (1972, 1998): problemi koje vode evoluciji i revoluciji
Faza kreativnosti Faza delegiranja Faza koordinacije Faza saradnje
Faza usmeravanja Faza
interorganizacionog
povezivanja
 GREINEROV MODEL ŽIVOTNOG
CIKLUSA ORGANIZACIJE
Kriza internih
limita rasta
Faza
Kriza interorganizacionog
birokratije povezivanja

Kriza Faza saradnje

kontrole

Faza koordinacije
Kriza
autonomije

Faza delegiranja

Kriza
liderstva
Faza usmeravanja

Faza kreativnosti
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA
ORGANIZACIJE
 Tipične karakteristike organizacije u fazi rasta
kroz preduzetništvo su:
 “Make and sell" ("pravi i prodaj") faza
 Lider zanemaruje menadžerske aktivnosti i
koncentriše se na razvoj proizvoda i tržišta
 Organizaciona struktura je nerazvijena
 Niska specijalizacija, „svi rade sve”
 Visoka centralizacija - sve odluke donosi lider i neko
od njegovih najbližih saradnika
 Niska formalizacija – nema procedura, propisa, šema,
politika, pravila
 Komunikacija izmedju zaposlenih je intenzivna i
neformalna
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA
ORGANIZACIJE
 Veze zaposlenih i lidera su vrlo bliske i neformalne a
komuniciranje vrlo često
 Radni elan i duh firme su vrlo jaki
 Plate su umerene
 Zaposleni rade prekovremeno, bez posebnih nagrada
 Brza povratna informacija sa tržišta;
 Odluke lidera se zasnivaju na povratnim
informacijama sa tržišta, a ne na bazi analiza
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA
ORGANIZACIJE
 Karakteristike krize liderstva su sledeće
 broj odluka koje treba doneti i problema koje treba
rešiti se drastično uvećava, a kapaciteti lidera ostaju
isti
 lider je prezauzet i ne može da stigne da donese sve
odluke koje je neophodno doneti da bi preduzeće
normalno radilo
 gomilaju se problemi koji čekaju da budu rešeni, lider
nema vremena, a ostali nemaju autoriteta da ih
rešavaju
 lider više ne može sam da kontroliše sve što se
dešava u preduzeću i ima osećaj da gubi kontrolu iz
ruku
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA
ORGANIZACIJE
 neformalna komunikacija postaje neefikasna i
nedovoljna
 raste konfuzija u pogledu podele rada - nije jasno šta
ko treba da radi
 raste konfuzija u pogledu odlučivanja - nije jasno ko i
o čemu treba da odlučuje
 raste frustracija zaposlenih zbog odsustva vodjstva sa
vrha
 psihološka barijera lidera - treba da delegira autoritet
i kontrolu nad preduzećem
 izlazak iz krize zahteva izgradnju profesionalnog
menadžmenta
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA
ORGANIZACIJE
 Karakteristike organizacije u fazi usmeravanja
 Izgradnja razvijene funkcionlane organizacije
 Profesionalizacija menadžmenta i povećavanje broja
menadžera
 Povećavanje stepena specijalizacije i broja zaposlenih
 Povećavanje formalizacije, izrada pravilnika i
procedura
 Razvoj sistema planiranja, kontrole, informisanja,
računovodstva, nagradjivanja
 Povećavanje broja hijerarhijskih nivoa
 Smanjenje nfleksibilnosti i povećavanje efikasnosti
organizacije
 Početak primene strategije širenja tržišta i /ili širenja
proizvodnogn asortimana
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA
ORGANIZACIJE
 Kriza autonomije
 Top menadžment sve udaljeniji od operativnih
problema i odluka, imaju autoritet ali ne i informacije
 Srednji i niži menadžeri imaju informacije ali ne i
autoritet
 Poslovanje se širi ali se odluke i dalje donose u
centrali
 Nerazvijen sistem kontrole operativnog poslovanja
 Srednji i niži menadžeri traže veću autonomiju
 Potrebno je delegiranje autoriteta i izgradnja sistema
kontrole delegiranih olduka
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA
ORGANIZACIJE
 Faza delegiranja
 izgradjuje se decentralizovana organizaciona struktura
 Izdvajaju se poluautonomne organizacione jedinice na
osnovi proizvoda ili tržišta
 Srednjem menadžmentu se delegira autoritet vodjenja
operativnog poslovanja dok se strateške oduke
zadržavaju na vrhu organizacije
 Organizacione ili poslovne jedinice se tretiraju kao
profitni centri.
 Sistem nagradjivanja se sve više bazira na profitu,
posebno kada je reč o menadžerima
 Organizacija dobija novi polet i fleksibilnost
 Potencijal razvoja u ovoj fazi je preduzetništvo srednjih
menadžera i strateška kompetentnost vrha organizacije
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA
ORGANIZACIJE
 Kriza kontrole
 problem kontrolisanja delegiranih odluka
 jedino rešenje za izlazak iz krize kontrole – izgradnja
složenog i sofisticiranog sistema planiranje i kontrole
 Faza koordinacije
 izgradjuje se potpuno razvijeni divizionalni model
(multi business companies) ili potpuno razvijeni
birokratski model (single business companies
 Ključna uloga složenog, razvijenog i formalizovanog
sistema planiranja i kontrole
 Organizacija postaje ponovo mehanička i sve više
birokratska
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA
ORGANIZACIJE
 Kriza birokratije
 Procedure planiranja postaju važnije od samog rezultata
koji treba da ostvare
 Veliku moć dobijaju kompanijske birokrate koji su vrlo
udaljeni od realnog biznisa
 Proces odlučivanja postaje suviše spor jer mora da
prodje vrlo složenu i dugu proceduru
 Faza saradnje
 Organizacioni model postaje sve više matrični i timski
 Horizontlana komunikacija i koordinacija postaje veoma
intenzivna.
 Informacioni sistem se unapredjuje tako da obezbedjuje
ne samo vertikalni već i horizontalni protok informacija.
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA
ORGANIZACIJE
 Kriza internih granica rasta
 Ključni izvor problema pri kraju faze saradnje jeste
nedostatak mogućnosti za dalji rast u okvirima jedne
organizacije.

 Faza interorganizacionog povezivanja

 U ovoj fazi organizacije kreiraju različite oblike
interorganizacionog dizajna kao što su mrežne
organizacije ili alijanse
ADIŽESOV MODEL ŽIVOTNOG
CIKLUSA
Stabilnost

Top forma Aristrokratija

Adolescencija
Rana birokratija

Dečja faza
(go – go)
Birokratija
Novorodjenče

Smrt
Udvaranje
ORGANIZACIONA
ADAPTACIJA
PERSPEKTIVE ORGANIZACIONIH
PROMENA I RAZVOJA
KONTINUELNE DISKONTINUELNE
PROMENE PROMENE
PERSPEKTIVA
ORGANIZACIONOG PERSPEKTIVA
RAZVOJ ORGANIZACIONE
RAZVOJA TRANSFORMACIJE
ORGANIZACIJE •Organizacioni
razvoj OD •Životni ciklus
organizacije

PERSPEKTIVA •Strateške promene

ADAPTACIJA ORGANIZACIONE •Institucionalne promene
ORGANIZACIJE ADAPTACIJE •Propadanje,
•Kontinuelne promene
•Populaciona ekologija smanjivanje, zaokret

PROCESNA PERSPEKTIVA
PROMENA
•Upravljanje •Reinžinjering
PROCESA ukupnim kvalitetom poslovnih procesa
TQM BPR
PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE
ADAPTACIJE
 Kontinuelne promene kao i OD
 Adaptivne promene kao i OT
 Sociološka perspektiva
 Deskriptivni pristup
 Istraživačka pre nego menadžerska
perspektiva
 Dve grupe teorija različitog stepena
strukturiranosti
 Teorije kontinuelnih promena
 Teorija populacione ekologije
KONTINUELNE ORGANIZACIONE
PROMENE
 Organizacione promene kroz improvizaciju
 Logički inkrementalizam
 Organizacione promene u uslovima neizvesnosti
 Promene u labavo povezanim sistemima
 Promene u kompleksnim adaptivnim sistemima
ORGANIZACIONE PROMENE
KROZ IMPROVIZACIJU
 Organizacione promene kroz lokalno
eksprimentisanje i prilagodjavanje
 Organizovanje kao tekući, neprekidni proces
 Članovi organizacije stalno vrše sitna, lokalna
unapredjenja procesa i metoda rada u svom
delu organizacije
 Lokalna unapredjenja se vrše kroz
eksperimentisanje sa ciljem rešavanja
problema ili prilagodjavanja promenjenim
uslovima
 Promene su improvizovane i kumulativne
ORGANIZACIONE PROMENE
KROZ IMPROVIZACIJU

 ‘’…organizaciona transformacija je tekuća

improvizacija odigrana od strane organizacionih
aktera dok su pokušavali da shvate značenje
spoljnog sveta i da se ponašaju koherentno u
njemu’’.
 Transformacija ‘’se realizuje kroz tekuće
varijacije koje se često pojavljuju neprimetno,
kroz nizove improvizacija svakodnevne
aktivnosti. Te varijacije su zatim ponavljane,
uvećavane i održavane tokom vremena da bi
proizvele primetne organizacione promene’’.
Orlikowski (1996)
LOGIČKI INKREMENTALIZAM
 Autor Quinn, 1980
 Kontinuelne promene strategije i organizacije u
cilju prilagodjavanja preduzeća okruženju
 Promene strategije i organizacije se odvijaju
inkrementalno i logično
 Reakcija na dominirajuću perspektivu strateškog
upravljanja
 STRATEŠKO UPRAVLJANJE
 Planiran i linearan proces
 Diskontinuelne promene
 Strategija se kreira kroz
racionalan proces
odlučivanja
 Prikupljanje informacija
 Strategijska analiza
 Generisanje alternativa
 Ocena i izbor alterantive
 Sprovodjenje rešenja
 Uloga formalnog procesa
strateškog planiranja –
formalan okvir za proces
formulisanja strategije
LOGIČKI INKREMENTALIZAM
 Spontan i iterativan proces
 Kontinulene promene
 Strategija se kreira kroz
inkrementalnu i logičku
interakciju više strategijskih
inicijativa
 Uloga formalnog procesa
strateškog planiranja
 Integracija inicijativa
 Legalizacija i legitimizacija
inicijativa
 Kreiranje kriterijuma za ocenu
uspešnosti inicijativa
 Proširivanje horizonta
menadžera
 Komunikacija menadžera
 Stimulisanje specijalnih
istraživanja
 Promišljanje budućih trendova
PROCES LOGIČKOG
INKREMENTALIZMA
 Prikupljanje ideja i informacija o potrebnim
promenama
 Personalna mreža (lična poznanstva u i van
preduzeća)
 Informacije o okruženju, uzrocima promena,
pravcima promena
 Definisanje prvih ideja o strateškim inicijativama
 ‘’Nelagodnosti’’ pre nego jasne ideje
 Ideje se poveravaju drugima da ih razviju
 Razumevanje, pojašnjavanje i pojačavanje
uočenih uzroka potrebnih promena
 Dalje traženje i/ili kupovina informacija spolja
 Diskusije i analize stručnjaka i menadžera unutra
PROCES LOGIČKOG
INKREMENTALIZMA
 Izgradnja svesti
 Testiranje ideja kroz razgovor – puštanje u opticaj
 Kreiranje svesti i motivisanje za promene
 Promena simbola u cilju davanja signala da
su promene neophodne
 Signali erodiraju postojeće stanje
 Signali u kome pravcu idu promene su vrlo nejasni
čime se postiže
 Izbegavanje preuranjenog preuzimanja odgovornosti
 Šira podrška promenama
 Olakšana razrada ideja
 Legitimizacija novih perspektiva kroz diskusiju
uzroka, posledica promena
PROCES LOGIČKOG
INKREMENTALIZMA

 Adaptacija preduzeća i strateške promene se vrši

kroz niz taktičkih, parcijalnih promena
 Na privi pogled medjusobno nepovezane ali ...
 medjusobno konzistentne i u istom okviru mada...
 ne moraju biti i formalno integrisane,
 izazivaju manje otpora i
 omogućuju fleksibilan pristup realizaciji
 Jasna slika strateških promena se dobija tek na kraju
PROCES LOGIČKOG
INKREMENTALIZMA

 Širenje slike strateških promena kroz

 Konsultovanje
 ‘’Prodavanje’’ priče
 Neophodna redundanca ili višak komunikacija
 Obezbedjenje podrške za promene
 Povećavanje nivoa psihološkog komfora
menadžera i zaposlenih
 Priprema resursa
 Izgradnja ljudi – aktivisti koji ‘’zgrabe’’
inicijativu kao motor svoje karijere
PROCES LOGIČKOG
INKREMENTALIZMA
 Eksperimentisanje i ‘’okršaj’’
 Smišljeno razvijanje više inicijativa
 Odustajanje i priznanje grešaka vs potonulih troškova
 ‘’Okršaj’’ i integracija inicijativa (‘’win – win’’ situacija)
 Legalizacija inicijative kroz rad timova
 Proces formalnog strateškog planiranja
 Političke aktivnosti
 Svest o strukturi moći i političke aktivnosti
 ‘’Žrtvovanje figure’’
 Čekanje na ljude
 Erozija konsenzusa kao barijera inerciji
PROMENE U USLOVIMA
NEIZVESNOSTI
 Bihejvioristička teorija odlučivanja James March i
Herbert Simon kao antiteza normativnoj teoriji
racionalnog odlučivanja
 Organizacije se adaptiraju sredini ali taj proces
nije kontrolabilan
 ‘’organizacije se menjaju u odgovoru na
okruženje, ali se retko menjaju na način koji
ispunjava namere neke odredjene grupe
donosioca odluka’’ (March, 1981)
 NORMATIVNA BIHEJVIORISTIČKA
TEORIJA ODLUČIVANJA TEORIJA ODLUČIVANJA
 Puna racionalnost  Ograničena racionalnost
 Idealno rešenje  Zadovoljavajuće rešenje
 Uslovi izvesnosti  Uslovi neizvesnosti
 Neograničene  Ograničene informacije
informacije  Ograničene kognitivne
 Neograničene sposobnosti ljudi
kognitivne sposobnosti
ljudi
IZVORI NEIZVESNOSTI U
VODJENJU PROMENA
 Neizvesnost u pogledu okruženja i njegovih
promena može izazvati nenameravane efekte
nameravanih promena
 Promene kao zakasnela reakcija na okruženje
 Promene kao anticipacija nečega što se nije
dogodilo
 Mnoge promene su vodjene rešenjima umesto
problemima
 Čovek kao racionalizijuće biće
 Problema ima mnogo a rešenja malo, treba ih
iskoristiti
 Korišćenje kompetencija koje su na raspolaganju
IZVORI NEIZVESNOSTI U
VODJENJU PROMENA
 Promene često otkrivaju svoje značenje tek
tokom samog procesa njihove realizacije
 Pozitivna povratna sprega izmedju promena
preduzeća i njegovog okruženja
 Racionalne odluke za pojedinca su neracionalne
za organizaciju i obratno
UPRAVLJANJE PROMENAMA U
USLOVIMA NEIZVESNOSTI
 Promene se ne mogu kontrolisati ali se mogu
usmeravati
 Iniciranjem manjih promena moguće je uticati
na smer ukupnih promena
 Iracionalnost i neozbiljnost kao strategije
promena
 Antiteza pretpostavkama racionalne organizacije
 RACIONALNA IRACIONALNA
(‘’OZBILJNA’’) (‘’NEOZIBLJNA’’)
ORGANIZACIJA ORGANIZACIJA
 Svaka odluka se donosi  Potrebne su odluke koje
na osnovi prethodno nemaju vidljiv cilj
definisanog cilja  Odluke i akcije mogu i
 Odluke, akcije su treba da budu
medjusobno nekonzistentni jedni
konzistentni drugima
 Odluke i akcije vode ka  Odluke i akcije ne vode
ostvarenju cilja ka ostvarenju cilja
‘’Razumni ljudi se prilagodjavaju svetu oko sebe.
Nerazumni ljudi pokušavaju da svet prilagode
sebi. Dakle, sav progres zavisi od nerazumnih
ljudi’’
Bernard Shaw
UPRAVLJANJE PROMENAMA U
USLOVIMA NEIZVESNOSTI

 Tretirati ciljeve kao hipoteze

 Tretirati intuiciju kao realnu

 Tretirati hipokriziju kao tranziciju

 Tretirati memoriju kao neprijatelja

 Tretirati iskustvo kao teoriju

PROMENE U LABAVO
POVEZANIM SISTEMIMA
 Organizacije kao labavo povezani sistem –
Loosely Coupled System, Karl Weick
 Paradoksalna priroda organizacije
 Racionalna ali i da dozvoli eksperimente
 Stabilna ali i sposobna da se menja
 Kratkoročni rezultati ali i dugoročni razvoj
 Saradnja ali i konkurencija članova
 Rešenje paradoksa jesu labave veze unutar
organizacije
LABAVO POVEZANI SISTEMI

Proces Proces
transformaci transformaci
je je
Input Output Input Output
A B A B

C D C D
EFEKTI LABAVE POVEZANOSTI
NA SISTEM
 Labavo povezivanje izmedju
 Organizacionih jedinica
 Hijerarhijskih nivoa
 Poslovnih procesa
 Karakteristike elemenata sistema
 Modularnost (dodavanje i oduzimanje jedinica)
 Raznovrsnost (nema uniformnosti)
 Diskrecija (olakšano eksperimentisanje i promene)
 Neophodnost centripetalne sile
 Vodjstvo
 Kultura
 Sistemi i struktura
KARAKTERISTIKE PROMENA U
LPS
 Organizacije se prilagodjavaju promenama u
okruženju kroz niz lokalnih, inkrementalnih
nepovezanih promena u podsistemima
 Labavo povezivanje kreira odbojnike (bafere)
koji čine da se promene u okruženju ‘’rasipaju’’ u
organizaciji
 Nema radikalnih i sveobuhvatnih promena bez
čvrste spregnutosti sistema
 Organizacija je istovremeno stabilna kao celina
ali i adaptabilna u svojim podsistemima
GLAVNE KOMPONENTE
UPRAVLJANJA PROMENAMA U
NESTLE
GLAVNE KOMPONENTE
UPRAVLJANJA PROMENAMA U
NESTLE
 Misija kao ono što se ne želi menjati
 Radikalne promene su moguće ali ne i neophodne
 Modularnost organizacije
 Prikupljanje ideja za promene kroz razgovor
 Uvodjenje nereda u sistem
 Intuicija
 Dugoročni razvoj ali i razumni profit
 Iracionalnost i greške
 Inovacije su stalne
 Tehnologija u drugom planu
 Jaka kultura kao centripetalna sila
 Kontinuelno unapredjenje rada
POPULACIONA EKOLOGIJA
 Fokus na promene organizacionih formi unutar
populacije organizacija
 Darvinijanski proces
 Varijacija organizacionih formi
 Selekcija superiornih formi
 Retencija organizacionih formi
 Organizacione forme variraju u populaciji kroz
pojavu novih i nestajanje postojećih organizacija
a ne kroz transformaciju
POPULACIONA EKOLOGIJA

 Nema menadžerskog izbora

 Prednost kolektivne nad individualnom akcijom
 Pouzdanost
 Odgovornost
 Reproduktivnost strukture vodi ka rutinizaciji i
inerciji organizacije
 Starost i veličina povećavaju reporduktivnost ali i
inertnost
 Adaptacija organizacija se vrši na nivou
populacija organizacija i to kroz varijacije
organizacionih formi
 rc
Originalna ra Transformac Nova
struktura ija struktura
rb

re
rd rf

Smrt
organizacije