INSTITUIÇÃO TOLEDO DE ENSINO

FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS DE BAURU

FCEB

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Trabalho apresentado ao 2º ano de

Ciências Contábeis Noturno, na matéria
Organização e Métodos, com a
supervisão do Professor Francisco
Giglioti. Atividade realizada pelos
seguintes alunos:

Luis R. Sousa Vilani nº 23001930

Eduardo de Andrade nº 23001942
Fabio R. Batagini nº 23001943

2003
 1. INTRODUÇÃO

Uma das definições mais abrangentes sobre departamentalização é a

técnica de descentralizar as partes componentes de uma estrutura, formando
unidades produtoras, dotadas de todos os elementos necessários a uma perfeita
funcionalização dentro das condições ecológicas do trabalho, obedecendo a
critérios preestabelecidos, que devem produzir o melhor resultado.
Portanto, em face do exposto acima, estaremos ao departamentalizar
criando órgãos (superintendências, diretorias, serviços, divisões, departamentos,
setores, seções etc.), tanto grupando atividades homólogas como dividindo o
trabalho em suas funções especializadas, e não necessariamente criando apenas
“departamentos” – nomenclatura destinada a classificar determinado órgão dentro
de uma estrutura da organização.
O processo normalmente empregado nos EUA em termos de
departamentalização consiste, inicialmente, na divisão das grandes áreas da
empresa em unidades menores especializadas, deixando para o final a
composição dos órgãos menores. Com o emprego de um planejamento
cuidadoso e considerando-se determinados fatores, este processo tem condições
de permitir que se elabore uma estrutura consistente com os objetivos da
instituição.
Assim sendo, vemos que a departamentalização é uma imposição do
crescimento das empresas, pois sua principal finalidade é a de proporcionar
meios para o crescimento e desenvolvimento racional dos órgãos, diminuindo a
probabilidade ou mesmo tendência de os mesmos se tornarem complexos, muito
embora, em algumas empresas, isto não seja plenamente conseguido.
 2. CONCEITO

A especialização na organização pode dar-se em dois sentidos: vertical e

horizontal. Essa idéia não é nova. A hierarquia é uma herança da velha
organização militar e eclesiástica. E a célebre tríade organizacional –
departamento de produção, de finanças e de vendas – já existia na maioria das
grandes empresas no final do século XIX. A Teoria Clássica apenas reuniu e
consolidou os conceitos de departamentalização. A especialização vertical ocorre
quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão ou
chefia acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura. A especialização
vertical se faz à custa de um aumento de níveis hierárquicos. É um
desdobramento da autoridade decorrente do princípio escala já que se refere ao
crescimento da cadeia de comando. A especialização vertical caracteriza-se pelo
crescimento vertical do organograma, isto é, pelo aumento do número de níveis
hierárquicos.
Por outro lado, a especialização horizontal ocorre quando se verifica a
necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho
em si. Corresponde a uma especialização de atividade e de conhecimentos. A
especialização horizontal se faz à custa de um maior número de órgãos
especializados, no mesmo nível hierárquico, cada qual em sua tarefa. A
especialização horizontal decorrente do princípio funcional caracteriza-se pelo
número de áreas de especialização proporcionando um crescimento horizontal do
organograma. É mais conhecida pelo nome de departamentalização, pela sua
tendência incrível de criar departamentos.
Raramente ocorre a especialização vertical sem que ocorra também a
especialização horizontal, e vice-versa. Princípio escalar e princípio funcional se
completam e dificilmente andam separados. Ambas, a especialização vertical e a
horizontal, constituem formas diferentes de divisão do trabalho: a especialização
vertical é uma divisão do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade,
enquanto a departamentalização é uma divisão do trabalho em termos de
diferenciação entre os diversos tipos de tarefas executados pelos órgãos.
 3. OBJETIVOS

Os principais objetivos da departamentalização são estabelecer a divisão

do trabalho e estabelecer relações entre superiores e subordinados. Dentre esses
fatores sobressaem-se os seguintes:
3.1 Aproveitar a especialização: observar a especialização e a habilidade de
cada funcionário, de modo que assegure o melhor desempenho do mesmo na
instituição. Entretanto, deve-se ter especial atenção para não deixar que a
especialização desça a detalhes muito específicos, o que fatalmente acarretará
problemas à organização;
3.2 Facilitar o processo de controle – isto é normalmente conseguido através
das seguintes medidas:
• Controlar resultados e não pessoas através de completa delimitação das
responsabilidades dos órgãos e pessoas envolvidas no processo;
• Colocação do supervisor responsável pela coordenação e solução de
conflitos;
• Posicionamento em paralelo na estrutura de órgãos semelhantes,
supervisionando por um membro da alta administração, possibilitando um
controle parcial, através de comparação de resultados;
• Diferenciar as atividades com finalidades de controlar e a serem
controladas, subordinando umas às outras ou então a chefias diferentes.
3.3 Auxílio na Coordenação: observar as atividades correlatas, as quais
precisarão ser estreitamente coordenadas. Quando acontecer que
determinadas atividades fiquem soltas, ou seja, sem se relacionar diretamente
com nenhuma das funções principais da empresa, a melhor solução será
empregar o critério da maior utilização, qual seja, subordina-la ao órgão que
mais a utiliza;
3.4 Observar a importância das atividades – Quanto mais importante for a
atividade para a consecução dos objetivos da empresa, mais alto deverá ser o
nível hierárquico a que deverá subordinar-se;
3.5 Custo da Estrutura: consistirá em avaliar o custo da nova estrutura em
face da criação ou desdobramento de um ou mais órgãos, ou seja, verificar o
reflexo deste procedimento na elevação do custo operacional de empresa.
 4. RECOMENDAÇÕES

No que concerne ao lado informal existente nas organizações, especial

cuidado deve ser tomado e, para tal, faz-se necessário observar determinados
tópicos dentre os quais destacam-se os seguintes:

• Adaptação da organização aos empregados – Levar em consideração os

seguintes casos:

1. grupos informais atuantes;

2. profissionais extremamente solicitados;
3. elementos tradicionais da organização.

• Definição de competência – O bom funcionamento da empresa depende de

uma departamentalização detalhada corretamente. Qualquer superposição
de funções trará problemas e perda de eficiência. Desse modo, se não
ficarem claramente definidas as atribuições afetas a cada um, a
responsabilidade pelo não-cumprimento das mesmas não poderá ser
fixada.
• Proximidade física – Em determinados casos, um controle à distância não
tem a mínima efetividade. A fidelidade do subordinado dilui-se em função
do distanciamento do superior hierárquico. Assim, recomenda-se que se
estabeleça a subordinação desse empregado ao superior hierárquico mais
próximo.
 5. ADEQUAÇÃO DA MELHOR DEPARTAMENTALIZAÇÃO

No estabelecimento da melhor departamentalização poderão surgir

problemas quanto a sua escolha. Para se evitar isso, podem se seguir os
seguintes princípios.
5.1 Princípio de maior uso: o departamento que maior uso fizer de
determinada atividade, deve detê-la sob sua jurisdição;
5.2 Princípio do maior interesse: o departamento que maior interesse tenha
por uma atividade, deve supervisiona-la. Esse princípio pode criar discussões em
relação aos aspectos de competência ou incompatibilidade com o princípio de
maior uso;
5.3 Princípio da separação do controle: as atividades de controle devem
ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo
controladas;
5.4 Princípio da supressão da concorrência: deve-se eliminar a
concorrência entre departamentos, agrupando atividades correlatas em um único
departamento, embora em certos casos, a rivalidade interdepartamental seja
salutar, quando cria uma competição natural e leal.
Pode-se ainda, utilizar outro critério, que se baseia nos princípios da
Diferenciação e da Integração, ou seja:
5.5 Princípio da diferenciação: estabelece que as atividades diferentes
devem ficar em departamento separados. A diferenciação ocorre quando:
• O fator humano é diferente;
• A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes;
• Os ambientes externos são diferentes;
• Os objetivos e as estratégicas são diferentes.
5.6 Princípio da integração: estabelece que, quanto mais as atividades
trabalham integradas, maior razão há para ficarem no mesmo departamento. Os
fatores que levam à integração são:
• Necessidade de coordenação;
• Economia de escala.
 O mais comum tipo de departamentalização utilizado é a Mista, pois cada
parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte a sua realidade
organizacional.
Cada empresa, com seus vários níveis de necessidade, acaba buscando
sua própria estrutura e de forma peculiar. Assim, ao crescer em sua estrutura,
estará sempre atendendo a satisfação de necessidades que antecedem ao
desenho do organograma. A tendência de uso da departamentalização mista,
demonstra claramente que mesmo dentro da empresa, há necessidades
diferentes, conseqüentemente departamentalizar-se também de forma diferente,
envolvendo os seus vários setores, o que é muito salutar.
 6. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

A departamentalização é um meio para se obter homogeneidade de tarefas

em cada órgão. Os principais tipos de departamentalização são:

6.1 Departamentalização por quantidade:

Para uma empresa trabalhar com esse tipo de departamentalização, deve
agrupar certo número de pessoas não diferenciáveis que, a partir dessa situação,
têm obrigação de executar tarefas de um superior.

6.2 Departamentalização funcional:

Nesse caso, as atividades são agrupadas de acordo com as funções da
empresa, podendo ser considerado o critério de departamentalização mais usado
pelas empresas.

6.3 Departamentalização territorial ou por localização geográfica:

Geralmente, é usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no
princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território
devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador.

6.4 Departamentalização por produtos ou serviços:

Nesse caso, o agrupamento é feito de acordo com as atividades inerentes
a cada um dos produtos ou serviços da empresa.

6.5 Departamentalização por clientes:

Nesse caso, as atividades são agrupadas de acordo com as necessidades
variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa.

6.6 Departamentalização por processo:

Nesse caso, as atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um
processo. Portanto, considera a maneira pela qual são executados os trabalhos
ou processos para a consecução de uma meta ou objetivo específico.
6.7 Departamentalização por projetos:
No arranjo de departamentalização por projetos, as atividades e as
pessoas recebem atribuições temporárias. O gerente de projeto é responsável
pela realização de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o
pessoal que, temporariamente, havia sido destinado a ela é designado para
outros departamentos ou outros projetos.

6.8 Departamentalização matricial:

Nesse caso, há a sobreposição de dois ou mais tipos de
departamentalização sobre a mesma pessoa. Geralmente, essa sobreposição
refere-se à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos.

6.9 Departamentalização mista:

É o tipo mais freqüente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura
que mais se adapte a sua realidade organizacional.
 7. ORGANOGRAMAS

Organograma é o gráfico que representa a estrutura formal da empresa. O

organograma define claramente os seguintes aspectos:
• Estrutura hierárquica contendo os diversos níveis da organização;
• Órgãos que compõem a estrutura formal;
• Canais de comunicação que interligam os órgãos;
• Cargos que compõem os órgãos.
O organograma permite a visualização da estrutura do organismo de forma
simples e direta. Ele é estático por definição, sendo uma espécie de retrato do
esqueleto organizacional da empresa. Não costuma conter nenhuma descrição de
cargos ou atribuições dos ocupantes dos cargos.
O organograma é constituído de retângulos interligados por linhas
horizontais e verticais. Os retângulos representam os órgãos (ou cargos) da
organização, enquanto as linhas representam os canais de comunicação ou
relações funcionais ou formais. Quando representam comunicações
descendentes (de cima para baixo), os canais de comunicação indicam
autoridade, e quando representam comunicações ascendentes (de baixo para
cima), indicam responsabilidade. As relações de autoridade podem ser
apresentadas de três maneiras diferentes no organograma:
a) Autoridade de linha: confere ao superior o direito de dar ordens diretas a
seus subordinados e de delegar parte de sua autoridade diretamente.
b) Autoridade de assessoria ou de staff: quando um cargo ou órgão recebe
poderes para fazer pesquisas, levantamentos e trabalhos em áreas
específicas; ou ainda quando tem atribuição de prestar consultoria ou
aconselhamento sobre determinados assuntos. A autoridade de assessoria
não atua por meio de ordens diretas sobre os níveis inferiores, pois
somente assessora o superior hierárquico.
c) Autoridade funcional: permite a um cargo ou a um órgão atuar sobre
elementos não ligados diretamente a ele, apenas em relação a assuntos
específicos à sua função na organização. O órgão que cuida do pessoal
(Departamento de Pessoal) pode atuar sobre qualquer indivíduo da
 empresa na área específica de suas atribuições. Da mesma forma, um
Departamento de Sistemas e Métodos poderá atuar funcionalmente sobre
a linha de produção, quando se trata de introduzir alguma modificação
nessa linha. As modificações propostas pelo órgão que tem autoridade
funcional devem ser aprovadas previamente pelo órgão de linha superior
hierárquicos do órgão a ser modificado.

A elaboração de um organograma requer alguns cuidados:

a) Manter a maior simplicidade possível e evitar cruzamentos excessivos de
linhas.
b) Órgãos (ou cargos) do mesmo nível hierárquico deverão ter nomes
equivalentes ou que indiquem aquele nível hierárquico.
c) Órgãos auxiliares ou de assessoria deverão ficar justapostos ao órgão
principal respectivo.

7.1 TIPOS DE ORGANOGRAMAS

Há vários tipos de organograma, cada qual com características próprias, a

saber:
• Organograma vertical.
• Organograma clássico.
• Organograma em barras.
• Organograma circular.
 7.1.1 ORGANOGRAMA CLÁSSICO

É o mais utilizado dentre todos os tipos de organogramas pelo fato de apresentar as

características mais relevantes da estrutura organizacional.

C O O R D E N A Ç Ã O
D E
O B R A S

S U P E R V I S Ã O S U P E R V I S Ã O
B A U R U S O R O C A B A

A P O I O F I S C A L I Z A Ç AÃ PO O I O A P O I O
T É C N I C O D E O B R A S T É C N I C O A D M I N I S

P L A N AE JP A R M O EV NA TGÇ O ÕE T NE O HS P E E O I A R G DO R M A I NF AI I A S R T Q R U AS I EÇV COÃ RO E T TÉ A C

E C O I NN TF RR OA L- E E S T R U T U R D AE C O TN É T C R N A I T C O O S A D M I
 7.1.2 ORGANOGRAMA VERTICAL

É um gráfico idêntico ao organograma clássico, com a única diferença de que é disposto

na posição vertical.

PRESIDÊNCIA

DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA

DE ECONÔMICO RECURSOS
OPERAÇÃO FINANCEIRO HUMANOS

DEPTO DEPTO DEPTO

PLAN. GESTÃO TREINAM.
OPER. FINAN. DESENV.

DEPTO DEPTO DEPTO

GESTÃO DE DE
OPER. CONTROL SAÚDE

DEPTO DEPTO DEPTO

OP. NEG. ORÇAM. RELAÇÃO
INTER. CUSTOS TRAB.
 7.1.3 ORGANOGRAMA DE DIVISÃO DE PRODUÇÃO E PRESERVAÇÃO DO
DAE

D I V I S Ã O
D E
P L A N E J A M E N T O

S E R V I Ç O S E R
I Ç O V D E ÁS GE R U VA IS Ç
D E S U B T E R R Â N E DA ES E
G E O P R O C E S R S EA SM E E R N V T A O Ç Ã E O L E T R O

S E Ç Ã S O E Ç D S Ã E E O C Ç D SA Ã E EP O Ç. D ÃS E OE Ç D S Ã E E O Ç S Ã E O Ç S Ã E O Ç ÃS OE
C O N CS EO R N A V T N AR Á ÇO D L Ã L I I S OES T E R D D I BE E U D I Ç E Ã E O L É M T RA IN C M U A TE E
M A N O A P N E C R Á I A G LC U DI OA E N ÁR A GEL SU E A P R O V Ç A O Ç S Ã P O R E V E N
 7.1.4 ORGANOGRAMA EM BARRAS
É um organograma que permite representar a estrutura organizacional por meio de barras
dispostas horizontalmente com extensões variáveis de acordo com o nível hierárquico. Cada
órgão (ou cargo) é representado por uma barra. Todas as barras começam da mesma posição à
esquerda (ou à direita) e se prolongam para a direita (ou para a esquerda). Quanto mais elevado o
nível hierárquico maior será a extensão da barra. A subordinação de um órgão (ou cargo) ao outro
é determinada pela continuidade espacial. O organograma em barras apresenta algumas
desvantagens em relação ao organograma clássico. Dificulta a representação dos diversos tipos
de autoridade (funcional, comissões, etc.), bem como órgãos subordinados em níveis hierárquicos
distantes. Sua facilidade de elaboração é um dos seus pontos fortes.

Nível 4 Nível 3 Nível 2 Nível 1

Líder de Gerente Diretor Presidente
Equipe
Diretor-Presidente
Diretor Administrativo
Gerente Administrativo
Líder de Equipe Administrativa
Líder de Equipe de Planejamento
Gerente Financeiro
Líder de Equipe de Plan Financeiro
Líder de Equipe de Tesouraria
Setor Orçamentário
Diretor de Marketing
Gerente de Vendas
Líder de Equipe de Vendas
 7.1.5 ORGANOGRAMA CIRCULAR

DEPTO ENG
MÉTODOS
DPTO ENG. PROCESSO DEPTO
PROD. E MANUTEN-
CONT. QUA ÇÃO

DEPTO DIVISÃO DEPTO.

PESSOAL ENGENHA- DE SABÃO
RIA
DEPTO DEPTO.
DE DIV. RELAC DIVISÃO PERFUMA-
ESTUDOS C/EMP. E A MANUFATU RIA
COMUNIDA. PRE RAS

DPTO REL. SI DEPTO

COMUM. DEN PRODUTOS
PL. ASSIST. TE INDUSTRIA
DIVISÃO
FINANCEI- DIVISÃO
DEPTO RA COMERCIAL DEPTO
TESOURA- PROPAGAN
RIA DA

DEPTO
DEPTO
PREVISÃO
DE VENDAS
ORÇAMEN.

DEPTO DEPTO
CONTABILI ESTUDOS E
DADE PESQUISAS
 8. CONCLUSÃO

Os critérios clássicos de departamentalização, sucintamente demonstrados

servem como raciocínio inicial para que o administrador, ao ter necessidade de
planejar ou modificar a estrutura de sua empresa faça uso dos mesmos.
Os padrões demonstrados servem muito mais como sugestão ou como
base de raciocínio para o desenvolvimento de uma estrutura orgânica, adaptado
as necessidades da instituição, do que padrões ou gabaritos a serem adotados
sem a menor verificação, crítica ou raciocínio.
No entanto, concluímos que as técnicas e os padrões existem para serem
utilizados, mas cada empresa e cada processo de departamentalização é um em
si. Jamais deverão ser copiados só pelo fato de terem dado certo em determinada
situação conforme foi explicado cada empresa é uma empresa e cada empresa
tem suas peculiaridades e detalhes próprios. E que as empresas visando resolver
seus problemas de departamentalização adotam um padrão misto, que é a
combinação de mais de um critério puro, em seus vários níveis estruturais.
 9. BIBLIOGRAFIA

ROCHA, Luiz Leal da. Organização e Métodos: Uma abordagem prática. 6. ed.
São Paulo: Atlas, 1995.

LERNER, Walter. Organização, Sistemas e Métodos. 4. ed. São Paulo: Atlas,

1982.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo:

McGraw-Hill do Brasil, Ltda, 1979.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização & Métodos:

Uma Abordagem Gerencial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1995.