Professional Documents
Culture Documents
ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE ADMINISTRAIE PUBLIC
DEPARTAMENTUL PENTRU NVMNT LA
DISTAN
MANAGEMENT STRATEGIC
NOTE DE CURS
2
CAPITOLUL I. Noiuni generale
Management
Conceptul de strategie
3
scopuri.(Chandler, 1989) Aceasta definitie indica, practic, problemele majore la care
trebuie s raspunda procesul strategic:3
Incotro se doreste sa se avanseze?
Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei?
Ce politici particulare vor implica aceste scopuri?
Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate?
Management strategic
1. Formularea strategiei:
definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia
identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei
determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizatiei
stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivele
strategice)
elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat
3
A.D.Chandler, Strategies et Structure de lentreprise, Editions dOrganisation, Paris, 1989
4
Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
4
In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru
organizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si diversificare
a activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sau riposta in fata
amenintarilor venite de la concurenta.
Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie
trebuie sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii
organizatiei. De regula, conducerea organizaiei poseda cea mai buna perspectiva in
efortul de intelegere a complexitatii deciziilor, in vederea formularii unor strategii de
succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face posibila implementarea strategiei
alese.
2. Implementarea strategiei
Implementarea strategiei presupune:
stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei
motivarea personalului
alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate
si poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul realizarii
strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente, redirectionarea
unor eforturi ale departamantelor functionale, pregatirea bugetului; dezvoltarea si
utilizarea sistemelor informatice ale organizatiei.
3. Evaluarea strategiei
Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca
modul in care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizeaz prin evaluri
periodice ale strategiei i prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie
mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul.
Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni ai
organizaiei sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitati fundamentale
caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie:
reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru
alegerea strategiei curente
msurarea performantelor
aciuni de corectare, ajustare
5
ibidem
5
Termeni cheie in managementul strategic
Managerii de strategie
Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eecul unei organizaii. Acetia pot
ndeplini diverse funcii in structura unei organizaii cum ar fi : preedinte al
consiliului de administraie, director executiv, consilier, etc. Aceti manageri ajuta
organizaia sa adune si sa prelucreaz informaiile prin analizarea mediului
organizaiei si a celui concurenial, dezvoltarea de modele si scenarii privind viitorul
organizaiei, identificarea anenintarilor-oportunitatilor la adresa organizaiei.
Viziunea organizaiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale
organizaiei pe termen lung si foarte lung. Declaraia viziunii organizaiei
conceptualizeaza imaginea a ceea ce se dorete sa devin organizaia si este deseori
considerata primul pas in planificarea strategica, precedind etapa de elaborarea a
misiunii organizaiei. n foarte multe cazuri, viziunea organizaiei este cuprinsa intr-o
singura fraza.
Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producie si
piaa. Ea rspunde ntrebrii fundamentale: n ce consta activitatea organizaiei?
Misiunea organizaiei indica direcia dezvoltrii viitoare.
6
Astfel evaluarea mediului extern i identificarea factorilor determinani sunt eseniale
pentru succesul organizaiei, procesul de colectare a informaiilor fiind denumit si
scanarea mediului extern.
Analiza intern
Strategiile
Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizaiei sunt atinse.
Strategiile sunt aciuni ce necesita decizii ale conducerii organizaiei si consuma o
mare parte a resurselor acesteia. De obicei , strategiile afecteaz dezvoltarea
organizaiei pe o perioada mare, de obicei 5 ani.
Politicile organizaiei
7
Cu ajutorul lor sunt ndeplinite obiectivele anuale ale organizaiei. Aceste politici
includ reguli generale, regulamente si proceduri, si pot si stabilite la nivelul
organizaiei si aplicate ntregii organizaii, la nivelul departamentelor funcionale si
aplicate fiecrui departament in parte sau la nivelul principalelor departamente
operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecrui departament, respectiv unitate.
Feedback
1 2 3 4 5 6
Feedback
Evaluarea
Formularea strategiei Implementarea strategiei
strategiei
Fig.2.1. Modelul de management strategic6
n care:
1. Definirea viziunii si misiunii unei organizaii
A. Analiza mediului extern
B. Analiza mediului intern
2. Stabilirea obiectivelor strategice
3. Elaborarea si selectarea strategiilor
4. Implementarea la nivelul ntregii organizaii
5. Implementarea la nivelul fiecrui departament
6. Msurarea si evaluarea performantelor
6
ibidem
8
Avantajele managementului strategic:
1. Permite adaptarea organizaiei la modificri rapide ale mediului, anticiparea
acestora sau chiar generarea lor;
2. Genereaz o direcionare pe termen lung a activitatii organizaiei;
3. Permite o corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor organizaiei;
4. Ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de conducere;
5. Produce modificri in concepia, atitudinea si aciunea personalului de
conducere;
6. Implica permanent toi factorii de decizie, de la toate nivelurile;
7. Organizaia capata o identitate proprie;
8. Organizaia devine mai eficienta.
2. Pierdere de timp
Unele organizaii considera procesul de planificare strategiei drept pierdere de timp.
3. Costuri ridicate
Politica unor organizaii este contrara alocrii resurselor proprii pentru procesul de
planificare strategic i de implementare a strategiilor elaborate.
4. Comoditate
De obicei oamenii nu doresc s consume timp, resurse si efort pentru elaborarea unui
plan.
6. Experiena anterioar
Exista si cazuri in care o organizaie a avut de suferit urmare a unor planificri
deficitare, a unui management strategic total inadecvat.
7. Frica de necunoscut
Organizaia poate opune rezisten eventualelor schimbari in procesul de
implementare al managementului strategic, oamenii de regula se tem de necunoscut,
de capacitatea si abilitatile proprii n a-i asuma noi responsabilitati.
8. Suspiciunea
7
ibidem
9
Poate aprea atunci cnd personalul nu au ncredere in conducerea organizaiei.
Rolul unui bun manager strategic este sa vad organizaia nu cum este ea
astazi.....ci cum va arata in viitorJohn W. Teets, Presedinte Greyhound, Inc.
Este imposibil de conceput succesul unor companii in absenta unei viziuni de grup.
Puine forte din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum o viziune
impartasita.
Important intr-o organizaie este ca viziunea sa devin cu adevrat impartasita de tot
personalul - transformind astfel diversitatea intr-o identitate comuna, toi salariaii
mprtind aceeai viziune.
nsuirea unei viziuni cere mult curaj, dar ea trebuie realizat intr-un mod firesc, astfel
incit oamenii sa nici nu constientizeze proporiile si mrimea acestui curaj.
Exemplu: In anul 1961, Kennedy a dat glas unei viziuni ce animase ani de zile echipa
programului spaial american, respectiv aceea ca pina la sfirsitul deceniului un om va
ajunge pe luna.
Viziunile de grup iau natere din cele personale, pentru c viziunea personal are ca
baza propriul set de valori, preocupri, aspiraii. Multi manageri pierd din vedere
acest aspect, ateptnd ca organizaia sa dezvolte o viziune peste noapte. Organizaia
care intentioneaza s creeze o viziune comun isi ncurajeaz continuu membrii,
pentru ca acetia sa-si dezvolte propriile viziuni. O greeala frecventa este aceea in
care viziunea unei organizaii este construita numai pe viziunile personale ale unuia
sau a doi oameni. O astfel de viziune esueaza in a capta atenia, energia si
angajamentul personalului organizaiei.
Astfel, viziunile pot emana de la virf (deseori chiar aa se intimpla), pot avea la baza
viziunile personale ale unor persoane ce nu se afla in poziii de conducere sau pur si
simplu pot aprea la diferite niveluri ale organizaiei.8
Exemplu: Iniiativa companiei Canon in domeniul copiatoarelor personale a venit din
partea unei filiale a companiei, nu din partea planificatorilor japonezi.
Aderarea la o viziune
Regulile de baza pentru a obine aderarea personalului organizaiei la o viziune:
s aderi tu nsuti - nu poi determina pe alii sa adere la o viziune, atunci
cind tu nu ai fcut-o;
s fii realist - descrie viziunea cit mai onest, nu ncerca sa exagerezi
beneficiile sau s ascunzi dificultile;
8
Dan Anghle Constantinescu Management Strategic, Colecia Naional, Bucureti, 2000
9
ibidem
10
las-i pe ceilali sa-si exprime liber alegerea - nu trebuie sa-i convingi pe
ceilali de beneficiile viziunii, pentru ca atunci toate eforturile de
convingere vor fi considerate ncercri de manipulare;
Misiunea organizaiei
Trebuie s rspund la ntrebarea: In ce consta afacerea organizaiei?
Toate ideile care au aprut i s-au dezvoltat pe marginea misiunii organizaiei au ca
punct de plecare setul de reguli stabilit de ctre Petre Drucker la mijlocul anilor 70
(www.cgs.edu/faculty/druckerp.html). Drucker, supranumit printele
managementului modern este considerat de ctre Harvard Bussiness Review figura
predominanta a managementului contemporan. Peter Drucker susine ca raspunzind
la ntrebarea n ce consta afacerea? este sinonim cu rspunsul dat ntrebrii Care
este misiunea?.
O declaraie a misiunii organizaiei formulata n mod clar este esenial pentru
stabilirea eficienta a obiectivelor. Declaraia misiunii organizaiei mai este denumita
i: declaratia scopurilor sau a filozofiei organizaiei, i aceasta trebuie, s dezvluie ce
dorete sa devin compania si pe cine vrea sa deserveasc.
Exemple de viziune/misiune
a. Spitalul din Bellvenue, SUA
Viziunea
Vrem s devenim lideri in furnizarea serviciilor necesare atingerii unui nivel ridicat de
sntate a comunitatii.
Misiunea
Spitalul Bellvenue, cu respect, integritate, compasiune si curaj ingrijeste pacienii,
salariaii si comunitatea, anticipind si furnizind serviciile medicale necesare.
10
Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
11
s reduc numrul pierderilor de vieti omeneti ca urmare a dezastrelor
naturale
s imbunataeasca si sa protejeze calitatea vieii locuitorilor planetei
12
3. Stabilete un climat organizational adecvat
4. Ajut salariaii sa se identifice cu misiunea si directia de dezvoltare a
organizatiei.
In procesul de elaborare a misiunii deseori se nasc controverse intre manageri, cauzate
de punctele de vedere divergente. ntrebarea in ce consta afacerea? poate avea
rspunsuri diferite printre managerii organizatiei. Persoane care au lucrat mult timp
mpreuna pot realiza deodat ca sunt in dezacord total si daca aceste controverse nu se
rezolva, pot declana probleme ce afecteaz activitatea unei organizaii.
Exist cazuri n care managerii de strategie declanseaza procesul de elaborarea a
viziunii si misiunii doar atunci cind organizaia se confrunta cu dificultati majore.
Aceasta este o caracteristica a unui management iresponsabil. Conform lui Peter
Drucker, cel mai bun moment pentru rescrierea unei strategii sau a unei declaraii a
misiunii este atunci cnd organizatia are success.
Caracteristicile misiunii
A. S reflecte o atitudine nu s se constituie intr-o niruire de detalii specifice.
De obicei ea trebuie s fie elaborat in termeni generali si nu trebuie sa limiteze
dezvoltarea ulterioara a organizatiei. Pe de alta parte, o misiunea nu trebuie sa lase
posibilitatea formulrii unor strategii ce pot produce disfunctionalitati majore
organizatiei.
15
Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
13
Componentele misiunii organizaiei
Deoarece declaraia misiunii constituie partea vizibil a procesului de management
strategic, este foarte important ca ea s includ toate elementele eseniale:
16
Dan Anghle Constantinescu Management Strategic, Colecia Naional, Bucureti, 2000
17
ibidem
14
asupra activitatii organizatiei pe termen mediu. Analiza poate fi realizata si la nivel de
miscrosistem, urmrind evenimentele pe masura apariiei lor, stabilind o logica a
acestora, iar apoi folosind raionamentul deductiv, se stabileste o imagine probabila a
viitorilor cinci ani. Aceste abordri sunt considerate mai degrab complementare,
decit alternative diferite. Analiza mediului extern este considerata eficienta atunci
cind evalurile sunt realizate atit la nivelul macrosistemului (termen lung), cit si la
nivelul microsistemului.18
O analiza a evoluiilor sociale si politice pe termen lung la nivelul SUA a fost fcuta
de catre compania General Electric in anul 1967 si a condus la urmtoarele
caracteristici eseniale ale sistemului de analiza a mediului extern.19
1. Abordarea trebuie sa se realizeze intr-o maniera de ansamblu, sistemic, care
s priveasc totalitatea evenimentelor din mediul extern care pot influenta activitatea
organizatiei. Acestea trebuie analizate in interdependenta lor, si nu separat.
Analiza mediului extern trebuie sa fie cuprinztoare, ca sfera de aciune si
integrativa,ca mod de abordare.
2. Analiza mediului sa fie continu, intr-un mediu supus permanent schimbrilor
este o greeala sa te bazezi doar pe o analiza iniiala sau chiar pe analize efectuate la
intervale de timp. Pe de alta parte, intr-un mediu incert, nu se poate cunoate cu
precizie viitorul, indiferent de cit de perfecionate ar fi tehnicile de previziune folosite
de organizatie.20 Sistemul trebuie astfel conceput incit s urmreasc si s analizeze
constant evenimentele, astfel incit planul sa poat fi adaptat in orice moment noilor
cerine.
3. Probabilitatea apariiei unor evenimente neateptate; trebuie luata permanent
in calcul apariia unor evenimente accidentale. Acest aspect reprezint esena unei
strategii flexibile.
4. Procesul de analiza al mediului trebuie integrat sistemului decizional al
organizatiei. Este necesar ca sistemul de planificare si de adaptare a deciziilor sa fie
astfel conceput incit sa prezinte monitorizarea evenimentelor si avertizarea in timp
util.
Scopul final al analizei mediului extern este elaborarea unei liste finite de oportuniti
si ameninri. Termenul finit sugereaz ca analiza mediului extern nu trebuie s
cauzeze elaborarea unei liste nesfirsite de factori care ar putea influenta activitatea
organizatiei. Mai degrab, scopul este de a identifica factorii cheie ai mediului extern
la care organizatia poate rspunde prin aciuni concrete. Organizaiile trebuie s fie
capabile sa rspund fie defensiv, fie ofensiv la acesti factori, prin formularea unor
strategii cu ajutorul crora sa se poat profita de oportunitati si evita amenintarile
mediului extern.
1. Economici
2. Sociali, Culturali, Demografici i de Mediu
3. Politici i Juridici
4. Tehnologici
5. Determinai de concuren
18
ibidem
19
ibidem
20
diferitele metode de previziune vor fi analizate n capitolul urmtor
15
Sistemul de relaii dintre aceti factori si organizaie este ilustrat in schema urmtoare:
Concuren
Distribuitori
Furnizori
Creditori
Clieni
Personalul organizaiei Oportunitile i
Economici Comuniti
Sociali, Culturali, Demografici de Mediu ameninrile mediului
Manageri
Politici/Juridici Sindicate extern organizaiei
Tehnologici Guvern, Autoriti locale
Determinai de concuren Asociaii
Grupuri de interese
Bunuri/servicii
Piee
Mediul nconjurtor
Procesul de analiza al mediului extern trebuie s includ cit mai muli manageri si
salariai deopotriv. In vederea realizrii unei analize eficiente a mediului extern,
organizaia trebuie sa adune informaii despre tendinele sociale, economice,
demografice, culturale, politice, juridice si tehnologice ale mediului in care-si
desfasoara activitatea. Astfel, unii membrii ai organizatiei vor monitoriza sursele de
informare existente: reviste de specialitate, ziare, carti, radio, TV, internet, etc,
inaintind apoi rapoarte catre managerii organizatiei ce sunt desemnati sa realizeze
analiza mediului extern. Aceasta abordare are avantajul de a furniza o informare
strategica in mod constant si implica foarte multi membrii ai organizatiei.
Odat informatia colectata, ea trebuie asimilata si evaluata. Una sau chiar mai multe
intilniri intre managerii desemnai cu analizarea mediului extern este necesara in
vederea identificrii celor mai importante oportunitati si amenintari.
O lista finala a acestora, ordonata din punct de vedere al importantei, obinuta in
urma consultrii majoritatii managerilor, va fi distribuita tuturor membrilor
organizatiei.
Factorii externi au urmtoarele caracteristici:21
Importani pentru atingerea obiectivelor pe termen lung si anuale
Msurabili
Aplicabili tuturor organizaiilor concurente
Ierarhici (in sensul in care unii factori se adreseaz organizatiei in
ansamblu, iar alii sunt specifici anumitor departamente).
1. Mediul Socio-cultural
21
York Freund, Critical Succes Factors, Planning Review, 1998
22
Dan Anghle Constantinescu Management Strategic, Colecia Naional, Bucureti, 2000
16
Modificrile demografice contemporane ilustreaz tendine ngrijortoare pe plan
mondial. n tarile dezvoltate se constata o scdere a ratei natalitatii, concomitent cu o
rata crescuta de imbatrinire a populatiei. Exemplu: Media de virsta a populatei SUA
devine tot mai ridicata, ponderea persoanelor cu virsta peste 65 de ani va creste de la
12.7%, cit este acum, la 18.5%, in anul 2025. Clasa politica din SUA este din ce in ce
mai ngrijorata de aceasta perspectiva care-si va pune amprenta asupra dezvoltrii si
echilibrului economic al rii.
Populaia globului a depasit 6 miliarde pe 12 octombrie 1999. Pentru o organizatie cu
o piata de desfacere internaional, modul in care populatia globului este distribuita pe
continente si care sunt tendinele demografice pentru urmtorii ani poate reprezenta o
informaie esenial:
23
Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
17
1. rata natalitatii si a mortalitatii
2. numarul cstoriilor si al divorurilor
3. sporul natural al populatiei
4. speranta medie de viata
5. migraia interna si extern
6. programele de securitate sociala
7. venitul pe cap de locuitor
8. localizarea afacerilor dupa tipul acestora
9. atitudinea fata de mediul afacerilor
10. stilul de viata
11. traficul in diverse zone
12. mediul intravilan/extravilan
13. increderea populatiei in institutiile
statului, biserica, armata, etc
14. atitudinea populatiei fata de munca
15. atitudinea populatiei fata de economisire
16. atitudinea populatiei fata de investitii
17. gradul de folosire a metodelor
contraceptive
18. atitudinea populatiei fata de timpul liber,
fata de pensionare
19. atitudinea populatiei fata de calitatea
produselor si serviciilor oferite
20. controlul poluarii
21. atitudinea populatiei fata de imigrani
22. conservarea energiei
23. atitudinea populatiei fata de succesul
profesional
24. veniturile, cheltuielile si consumul
populatiei
25. fora de munc
26. invmntul
27. cultura
28. sportul
2. Mediul Tehnologic
18
motive, fie datorita reducerii randamentului eforturilor suplimentare, fie din cauza
unor bariere legale sau din cauza limitelor naturale ale aciunilor de perfecionare.24
Progres
tehnologic
Limit
Timp
Vitez de
rspuns
Timp
19
limita dezvoltrii poate costa mult mai mult decit poate sa plteasc utilizatorul
tehnologiei respective. De regula, pe masura ce tehnologia se apropie de limitele
naturale, randamentul investiiilor in cercetare dezvoltare scade. In acest punct, de
obicei se ncearc o tehnologie alternativa. Este foarte dificil, in special pentru
organizaiile ce dein poziia de lider in domeniu, sa renune la tehnologiile existente.
Nu toate sectoarele unei economii sunt afectate de apariia unor noi tehnologii si de
dezvoltarea acestora. Exemplu: domeniul telecomunicaiilor, aeronautic, farmaceutic
sunt mult mai influenate decit domeniile forestier sau textil.
Pentru managerii de strategie din industriile afectate de schimbrile tehnologice
identificarea si evaluarea oportunitatilor si amenintarilor mediului tehnologic
reprezint partea cea mai importanta din analiza mediului extern.
n practic, deseori deciziile strategice privind mediul tehnologic sunt delegate ctre
nivelurile inferioare. Managerii de strategie acord o mare importan celorlali
factori, n special celor care in de concuren sau pia.
3. Mediul Politico-juridic
Orice organizaie este datoare sa studieze periodic legislaia ce poate avea efect asupra
industriei sau intereselor organizatiei. Aceasta analiza trebuie s rspund la
urmtoarele ntrebri:
Este legislaia clara?
Reglementrile actuale necesita anumite modificari?
Exista organizaii concurente care se supun acelorai reglementari. In
ce situatie acest lucru le ofera un avantaj inechitabil?
Mediul Politico-juridic este constituit din elementele cadrului legal si politic in care
opereaza organizaiile. Cadrul legal este format din totalitatea reglementarilor, precum
si din sistemele de elaborare si aplicare a acestora.26
In planul relaiilor externe, puterea politica poate avantaja activitatea unor organizaii
prin intermediul msurilor protecioniste, prin politicile fiscale existente.
Pentru influenarea factorilor politici ai mediului extern al organizaiei, unele
organizaii apeleaz la activitatea de lobby.
Procesul de lobby este o extindere a dreptului cetateanului de a se face auzit prin
efortul de a influenta legislaia specifica si un exerciiu de democraie.
In Websters Dictionary a face lobby nseamn a conduce activiti ce intesc
influenarea oficialilor publici si in speciala membrilor corpurilor legislative asupra
legislaiei sau ncercarea de influenare a unui oficial public pentru o aciune dorita.
Activitatea de lobby poate fi fcut i de ctre asociaiile din cadrul administraiei
publice din Romania, care doresc sa aduca o contribuie schimbrilor la nivel
legislativ ce au loc si care afecteaz cadrul in care Administraia Publica Locala isi
desfasoara activitatea curenta.
Vocea administratiei locale in procesul decizional este foarte important i vizeaz
obinerea unei coeziunii si o uniformizare a agendei legislative astfel nct propunerile
legislative naintate de Administratia Publica Locala sa se bucure de succesul dorit.
Pentru a avea insa o voce care sa se poata face auzita, grupurile au nevoie de strategii
speciale si, mai ales, de tehnici speciale de influenare a factorilor politici de decizie.27
26
Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
27
Manual de Advocacy i Lobby pentru Asociaiile din cadrul Administraiei Publice Locale, LGI,
2000
20
4. Mediul Economic
Mediul Economic este reprezentat de elementele sistemului economic in care
opereaz organizatia. Printre cei mai reprezentativi factori economici, regsim
tendinele economice ce caracterizeaz domeniul de activitate al organizatiei,
disponibilitatea capitalului, sursele de profit, barierele de intrare si ieire de pe piaa.
O organizatie nu poate evita tendintele economice ce caracterizeaz domeniul sau de
activitate.
Examinarea mediului economic implica si o analiza al ciclului de viata al
produselor/serviciilor oferite de organizatie. Toate produsele si serviciile parcurg un
ciclu economic desfasurat in 4 etape:28
Profit
Pierderi
Pierderi
28
Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999
21
1. rata inflatiei
2. rata dobanzilor
3. deficitul bugetar
4. cotaia monedei nationale in
raport cu principalele monede
internationale
5. deficitul bugetar
6. produsul intern brut (PIB)
7. rata somajului
8. schimbari in cerintele
consumatorilor pentru diferite
categorii de pr oduse si servicii
9. fluctuatia preturilor
10. forta de munca
11. politicile monetare si fiscale
12. sistemul de impozite si taxe
13. politicile diferitelor organizatii
internationale.
29
Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
22
Care au fost factorii cheie ce au determinat poziia actuala a
organizatiei?
Cum s-au situat competitorii in ultimii ani din punct de vedere al
volumului vinzarilor si profitului?
Care este natura relaiilor dintre furnizor si distribuitor in industria
respectiva?
23
3. Fiecarui factor identificat i se atribuie un numr de la 1 la 4, care indica cit de
eficiente sunt strategiile actuale ale organizatiei la influenta factorului respectiv. 4
arat ca rspunsul organizatiei este eficient, 3 rspunsul organizatiei este peste medie,
2 rspunsul organizatiei este mediu i 1 ineficient. Valoarea (numrul) acordat se
numete rating.
4. Se nmulete valoarea de la punctul 2 cu ratingul pentru fiecare factor extern
(cel de la punctul 3) pentru a se determina scorul corespunztor fiecrui factor.
6. Se aduna scorurile corespunztoare fiecrui factor pentru a se determina
scorul organizatiei. Indiferent de numrul factorilor listai, scorul maxim
este 4, iar cel minim 1,scorul maxim aratind ca organizatia rspunde
eficient la influenta factorilor externi identificai.
Factorii externi identificai
Oportuniti Valoare Rating Scor
31
Robert Grant-The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy
Formulation, California Management Review, 1991
24
Procesul de analiza interna necesita colectarea si asimilarea informaiilor privitoare la
managementul organizatiei, la funcionarea departamentelor financiar, contabil, de
resurse umane, cercetare-dezvoltare, producie, informatic, marketing i la sistemul de
relaii existente ntre acestea.
Factorii cheie ce influenteaza mediul intern vor trebui analizai, iar apoi similar cu
procesul de analiza externa, vor fi impartiti in puncte forte si puncte slabe si listai in
funcie de importanta atribuita fiecruia. Comparativ cu analizarea mediului extern,
evaluarea interna furnizeaz mai multe oportunitati celor care o realizeaz pentru a
intelege modul in care activitatea pe care o desfasoara departamentele se integreaz in
ansamblul organizatiei. Aceasta constituie un mare avantaj in perspectiva creterii
implicrii personalului in activitatea organizatiei. In organizaiile in care procesul
managementului strategic nu exista, managerii diferitelor departamente rareori
interactioneaza in mod semnificativ. Procesul de analizare a mediului intern duce in
mod evident la imbunatairea comunicrii organizaionale. Eecul recunoaterii si
intelegerii sistemului de relaii dintre departamentele funcionale ale organizatiei duce
in mod inevitabil ctre un management strategic ineficient. Acest sistem de relaii
creste si devine tot mai complex pe msura ce organizaia se dezvolta.
Organizaiile nonguvernamentale si instituiile publice nu au acordat suficienta atenie
procesului de management strategic si implicit nici sistemului de relaii inter-
departamental.
Cultura organizaiei
Este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologica a unei persoane
definete personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa in diferite situatii.Cultura
unei organizaii actioneaza in mod similar, definind modul de aciune al organizatiei.
Acesta poate facilita sau mpiedica schimbrile organizationale.
Cultura reprezint o fora puternica, deoarece este o combinaie intre istorie, traume,
succese sau obiceiuri. Cu cat istoria unei organizaii este mai ndelungata, cu att
obiceiurile din cadrul acesteia sunt mai greu de schimbat; si cu att mai multe pot fi
traumele suferite in decursul istoriei organizatiei.32
Analiza culturii organizatiei trebuie sa se axeze asupra ctorva elemente de baza:
istoria organizatiei, mediul psihologic, liderii anteriori, liderii actuali, cadrul fizic in
care isi desfasoara organizatia activitatea, tehnologia si efectele acesteia asupra
culturii, miturile si legendele organizatiei, povetile si anecdotele acesteia.
Istoria organizaiei
Analiza culturii organizatiei trebuie sa demareze cu studiul istoriei organizatiei,
pentru a determina care sunt evenimentele importante si care dintre acestea a dat
natere la modele comportamentale ce afecteaz si in prezent conduita membrilor
organizatiei.
Un alt mod in care istoria influenteaza cultura organizatiei organizatiei este acela al
evenimentelor care marcheaz memoria colectiva a organizatiei.
Mediul psihologic
Este influenat de atitudinea si stilul managerilor din cadrul organizatiei. Astfel, daca
managerii vor promova un stil autoritar, mediul psihologic va reflecta acest lucru,
daca managerii adopta un stil participativ, subordonaii le vor copia instinctiv acest
comportament.
32
Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999
25
Atmosfera psihologica caracteristica unei organizaii este foarte complexa. Anumite
organizaii se caracterizeaz printr-o atmosfera de teama si nesinceritate in timp ce
altele inspira onestitate. Unele adopta o atitudine deschisa fata de exterior, altele sunt
reticente.
Liderii organizaiei
Liderii anteriori pot influenta activitatea organizatiei chiar si dup ce au
parasit-o. La ntrebarea cum credei ca vei ramane in memoria organizatiei?
majoritatea celor chestionai au recunoscut ca nici mcar nu s-au gndit la acest
aspect. Ei fie nu vor ramane deloc in memoria organizatiei, fie aceasta va retine
lucruri pe care managerii le-ar dori uitate. Managerii care au adus modificri
semnificative in activitatea organizatiei vor ramane in amintire pentru principiile pe
care le-au promovat.
Liderii actuali. Comportamentul managerilor este ndelung studiat de catre
subordonai si uneori chiar copiat. Liderii trebuie sa fie constienti de efectele stilului
si conduitei lor, ei putnd crea uor un model comportamental. Este surprinztor cat
de uor pot fi copiate anumite atitudini si comportamente precum: consumul exagerat
de alcool, injuriile, indiferenta, impertinenta.
Cadrul fizic
Ambianta fizica a organizatiei poate avea o influenta importanta asupra modului de
desfasurare al activitatii, asemeni mediului psihologic.
Condiiile de munca au efecte atit pozitive, cit si negative asupra personalului.
Se intimpla ca sediul central al organizatiei sa fie amplasat intr-o cldire moderna,
echipata cu mobilier elegant, iar in seciile de producie sa domneasca mizeria si
neglijenta.
33
Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999
26
Managementul organizaiei
Relaiile de management
Raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem, ntre acestea i
componenii altor sisteme, n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii,
antrenrii i control-evalurii activitilor firmei.34
34
Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu Management General, Ed. Economic
35
Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu Management General, Ed. Economic
36
Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
37
ibidem
27
Stabilirea standardelor
Msurarea performantelor individuale si ale organizatiei
Compararea performantelor actuale cu standardele planificate
Masuri de ajustare
In momentul in care un factor intern este considerat atit punct forte, cit si punct slab
al organizatei, el va trebui inclus de 2 ori in matricea IFE.
38
ibidem
28
Strategiile
Obiectivele pe termen lung sunt nite rezultate pe care organizatia cauta sa le atinga
folosind anumite strategii. Ele trebuie sa fie msurabile, consistente, rezonabile si
clare si de obicei termen lung nseamn intre 2 si 5 ani.39
Obiectivele sunt eseniale pentru succesul unei organizaii pentru ca ele:
Traseaz direcii;
Ajuta in procesul de evaluare;
Dezvaluie prioritatile;
Reduce incertitudinea;
Minimizeaz conflictele;
Furnizeaz fundamentul pentru planificarea, organizarea,
coordonarea, motivarea si controlul eficient al activitatilor.
Tipuri de strategii
Strategiile de Integrare
a) nainte
b) napoi
c) Orizontala
Strategiile Intensive
a) Ptrunderea pe o piata
b) Dezvoltarea pietelor
c) Dezvoltarea produsului
Strategii de diversificare
a) Concentrice
b) Orizontale
Strategii defensive
Fuziuni
39
ibidem
29
CAPITOLUL VI. Managementul Strategic n Administraia
Public
Consideraii generale
Dup cum am vzut n capitolele anterioare, analiza si planificarea strategica
reprezinta un demers des intilnit in cazul firmelor particulare, vizind asistarea
conducerii in realizarea misiunii sale de coordonare strategica a organizatiei. Strategia
poate fi definita in acest context ca o alegere de criterii de decizie numite strategice
pentru ca ele vizeaz sa orienteze de o maniera determinanta si pe termen lung
activitatile si structurile organizatiei.40.
30
intenioneaz s i diversifice activitatea exist o posibilitate crescut a apariiei
unor aprecieri negative din partea corpurilor de control.
43
P.C.Nutt i R.W.Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organization: A
handbook for Leaders, San Francisco, Jossey Bass, 1992
44
ibidem
31
Modelul de management strategic n administraia public
Dei aceste etape sunt prezentate separat i ntr-un mod liniar, n practic ele se
desfoar n mod ciclic.
32
Obiective socio-
economice
fundamentale
2 3 4 5
Identificarea
oportunitilor
ameninrilor
Premise 1
1. Premisele planificrii
La stnga modelului se gsesc cele trei premise ale planificrii n administraia
public. Prima premis, obiectivele socio-economice fundamentale se refer la acele
obiective care trebuie ndeplinite de ctre administraie n satisfacerea cerinelor
cetenilor i a societii. Cu alte cuvinte, societatea cere ca administraia public s
utilizeze resursele de care dispune pentru a satisface cerinele cetenilor i ale
colectivitilor.
Aceast premis explic c pe msur ce administraia se dezvolt iar complexitatea
societii crete, cerinele acesteia devin tot mai numeroase i uneori contradictorii.
A doua premis este legat de valorile celor care administreaz i acestea pot fi de
exemplu: eficiena administraiei, conservarea resurselor, echitate, participare.
In aceast premis ar putea fi incluse i valorile celor alei sau numii n poziii
politice care guverneaz(la nivel local sau central). n primele etape ale planificrii,
cnd se iau deciziile politice, influena acestora prin intermediul reglementrilor -
este decisiv. Trebuie s subliniem c deseori valorile clasei politice nu coincid cu
cele care se regsesc n administraia public.
33
specificate, generarea de noi afaceri i posibilitatea creterii ofertei de locuri de
munc.
Felul n care problema este identificat are deci o relevan covritoare.
Organizaiile publice tind s fie mai mult reactive dect pro-active n relaia cu
mediul, iar acest lucru are efecte n definirea procesului strategic.
45
Lucica Matei Management Public, Ed. Economic, 2001
46
P.C.Nutt i R.W.Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organizations: A
handbook for leaders, Jossey Bass, 1992
34
Caracteristicile ce mai evidente ale acelei culturi pot fi rezumate sintetic n
urmtoarele puncte:47
inflexibilitatea i inabilitatea de a se adapta la schimbare: organizaiile
publice se prezint ca sisteme nchise;
exagerare excesiv n ceea ce privete controalele formale i regulamentele,
cu slab considerare pentru evaluarea rezultatelor activitilor;
lipsa unei viziuni unitare a organizaiei preferndu-se concepia "clasic" de
tip bipolar;
predomin formarea juridic a funcionarilor;
slaba comunicare ntre diferitele nivele ale organizaiei i, n mod specific,
ntre vrful ierarhiei i
funcionarii din ''prima linie", cei mai apropiai de cetenii-beneficiari;
evident tendin pentru specializare, cu precdere pentru capacitile
profesionale ale indivizilor
mai degrab dect pentru o viziune sistemic a organizaiei publice;
lipsa unei programri eficace;
rezisten n faa folosirii tehnicilor cantitative de msurare a prestaiilor n
munc;
carene n procesul de leadership;
tendina spre conservatorism.
35
n mod egal de educaie i prin educaia oferit cetenii vor putea s fie competitivi
ntr-o economie de pia.
Misiunea organizaiei poate genera fore foarte puternice n interiorul acesteia, de la
vrf i pn la baza organizaiei. Oamenii vor ti ce s fac i ce trebuie s nceteze s
mai fac.(Osborne and Gaebler, 1993: 1993). Peters i Waterman(1982) consider c
dei majoritatea organizaiilor publice au stabilite obiective de ctre factorul politic,
formularea unei misiuni a organizaiei duce la rezultate excelente din punctul de
vedere al devotamentului personalului fa de organizaie i misiunea acesteia. n
cazul organizaiilor publice de mari dimensiuni cu departamente n industrii diferite,
regula este ca fiecare dintre aceste departamente/compartimente s-i stabileasc
propria misiune.
De regul organizaiile de succes din sectorul public i cel al societii civile
beneficiaz de declaraii ale misiunii, i de strategii generate de aceste misiuni. n
consecin ele dedic o foarte mare parte a procesului planificrii strategice elaborrii
acestor misiuni i a obiectivelor strategice.
O misiune bine definit ajut organizaia s fie mai disciplinat i face ca eforturile
sale s nu fie irosite n activiti neproductive. Organizaia public care are stabilit o
misiune, va ncuraja apariia unor idei noi, acestea fiind motorul schimbrii
mentalitii existente n sectorul public i al incrementalismului caracteristic
administraiei.
n elaborarea misiunii n cazul organizaiilor publice acest lucru presupune
examinarea atent a mandatelor oferite de ctre autoritile externe prin intermediul
legislaiei i reglementrilor (acest lucru are o greutate deosebit n cazul sectorului
public; n timp ce organizaia privat poate s i stabileasc finalitile n mod
direct i flexibil, organizaia public trebuie s in seama n activitatea sa, de
limitele specificate de legislaie);49
49
J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and
sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995
50
J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and
sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995
51
Clin Hinea, Cristina Mora, Management Strategic n administraia public, Revista Transilvan de
tiine Administrative, 2002
36
coaliii instabile ce pot duce la stoparea/eliminarea unor politici sau soluii
particulare.
n momentul n care strategii alternative au fost elaborate, pasul urmtor este s se
evalueze consecinele acestor strategii.
4. Implementarea
Este pasul n care se aloc resursele i se detaliaz activitile pentru ca obiectivele s
fie atinse. Reprezint etapa cea mai important n procesul de planificare strategic,
etapa n care politicile publice sunt implementate. nc din 1930 s-au dezvoltat o
varietate de aciuni menite s implementeze politicile publice. Osborne i Gaebler au
identificat 36 de instrumente prin care strategiile pot fi implementate. Dintre acestea
amintim: grant-uri, contractri, achiziii, licene, parteneriate public-privat,
parteneriate public-public, investiii, asisten tehnic, voluntariat, asigurri,
informaie, impozite, subvenii.
Este la ndemna autoritilor publice s aleag instrumentele i mijloacele de
implementare a acestor instrumente.
Guvernul poate alege spre exemplu s reduc consumul de droguri folosind
campaniile publicitare(instrument - informaia). Cine va face aceast campanie? i
cum va fi ea fcut?52 Prima decizie este una care ine de alegerea instrumentelor iar
cea de a doua de implementare.
Prima decizie necesit o analiz mai atent din punctul de vedere al legturii care se
stabilete ntre instrumente i consecinele implementrii strategiilor elaborate.
Fezabilitate; ct de dificil este s stabileti strategia de implementare, instrumentele de
implementare i n ce fel strategia aleas este operabil?
Eficien; analiza costuri-beneficii
Echitate; beneficiile sunt distribuite n mod echitabil, indiferent de sex, regiune,
venituri, vrst samd
Un alt aspect important reliefat este alegerea sectorului n care instrumentele utilizate
produc efectele dorite. Figura 6.2.(sursa: Osborne i Gaebler, 1993)
-Obiective Obiective
economice -echitate
Sectorul privat -generare profit -prevenirea
-promovarea discriminrii Sectorul public
profitabilitaii -coeziune social
-reglementri
Obiective sociale
Voluntariat
Activiti non -profit
Responsabilitate individual
Societate civil
52
ibidem
37
5. Evaluarea
Ultima etap n planificarea strategic. Este axiomatic faptul c o planificare eficient
implic o evaluare periodic prin care se asigur nu numai c strategia este
implementat aa cum a fost stabilit ci i c rezultatele sunt cele ateptate o
afirmaie care nu ntotdeauna este onorat de ctre administraia public. Aceasta
nseamn n primul rnd ca rezultatele implementrii strategiilor s poat fi msurate.
Feed-back-ul este un factor decisiv n modelul raional de planificare strategic.Feed-
back-ul permite o informare a palierului politic i al celui administrativ de nivel
superior asupra modului n care strategiile implementate au dus la rezultate
ateptate.53 Cu ajutorul feed-back-ului se pot face ajustrile necesare urmare
modificrilor din mediul extern sau intern administraiei.
Exist dou feluri de feed-back. Cele pozitive care determin dinamica sistemului n
sensul creterii acestuia, i negative reprezentate de control i stabilitate i care
conduc la reechilibrarea sistemului.
Ce se ntmpl dac strategiile sunt implementate i nu exist feed-back ? n primul
rnd organizaiile continu s opereze cu date expirate. Un exemplu relevant este
Rural Electrification Administration(REA) din SUA, care a fost fondat n 1935 cu
scopul de a furniza energie electric mediului extra-vilan din America. Dei, 99 la
sut dintre casele aflate n mediul rural beneficiaz de electricitate, totui REA
funcioneaz n continuare.
38
Dorina de a rezolva imposibilul
Implicarea sentimentelor
Supraplanificarea
Neglijarea importanei structurii organizaionale
Nenelegerea a ceea ce nseamn leadership n administraie
Metode de previziune.
Dei literatura de specialitate studiaz mai multe metode de previziune noi ne vom
opri doar la 3 dintre acestea cele mai relevante pentru analizarea mediului extern i a
factorilor determinani pentru administraia public.
1.Expertiza.
Este cea mai veche i cea mai intuitiv dintre metode. n acest caz dac cineva
dorete s afle ce se poate sau nu ntmpla ntr-un anumit sector de activitate, pur i
simplu apeleaz la un expert. Este metoda care a dat cele mai multe eecuri de
previziune. Pentru a se limita aceste eecuri au fost dezvoltate anumite tehnici. Cea
mai rspndit fiind metoda Delphi.
ntr-un exerciiu de tip Delphi un grup de experi este ntrebat dintr-un anumit
domeniu(economic, politic, tehnologic samd) ce dac un anumit eveniment se va
petrece. Rspunsurile acestora, mpreun cu motivarea fiecruia sunt apoi analizate,
sumarizate i trimise napoi grupului de experi pentru o nou discuie. Acest proces
poate fi repetat de mai multe ori avnd sperana c grupul de experi ajunge i va
reduce paleta de opinii diferite.
55
J.B.Olsen i DC Eadie The Game Plan: Governance with foresight, Council of State Planning
Agencies, Washington DC, 1982
39
2.Extrapolarea tendinelor
Dac se accept ideea c tendinele stabilite n ultimii ani vor continua atunci
metoda extrapolrii tendinelor este aceea care se folosete. Tendinele pot urma
parametri liniari(fig.6.3) sau exponeniali(fig.6.4.).
Timp
3:55
3:50
3:45
3:40
3:35
Extrapolare
3:30
3:20
A
Saturaie
Parametri(populaia) B
Astzi
Timp
Fig.6.4.Dilema tendinelor de extrapolare
40
Previziunea susine, de fapt, managementul strategic i asigur cteva avantaje, ca de
exemplu:
Ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de conducere;
Produce modificri n concepie, atitudinea i aciunea factorilor de decizie,
mutaii cu influen pozitiv n atingerea obiectivelor propuse;
Implic permanent toi factorii de decizie, de la toate nivelurile, pentru a
cunoate realitatea nconjurtoare n domeniu i a aciona n consecin, de a
aplica la nevoie coreciile ce se impun, studiate deja i bine gndite;
Face mai uoar lupta concurenial pe diferite piee i previne unele aspecte
necorespunztoare interne, ce au la baz conducerea prin obiective, care
reprezint elementul de baz al managementului strategic.
56
Osborne i Gaebler Reinventing Government
57
Lucica Matei Management Public, Ed. Economic, 2001
41
Chiar dac managementul strategic va suferi presiuni importante n cazul aplicrii
n domeniul public potenialul su de schimbare a modelului administrativ
tradiional, rigid rmne extrem de ridicat; chiar dac aplicarea sa nu va asigura n
mod automat succesul, va aduce cu siguran o not de raionalitate ntr-o
administraie public deseori prea puin interesat de obiective plasate dincolo de
simpla ei existen i perpetuare. 58
n vederea satisfacerii necesitilor sociale, prin realizarea corespunztoare a unor
valori noi (servicii publice), autoritile administraiei publice trebuie s acioneze
respectnd i aplicnd principii, metode i tehnici specifice tiinei manageriale.
58
Clin Hinea, Cristina Mora, Management Strategic n administraia public, Revista Transilvan de
tiine Administrative, 2002
42
Bibliografie
43
24. J.R. Montanari. G.A. Daneke si J.S. Bracker, Strategic Management for the
Public Sector: Lessons from the Evolittion of Private- Sector Planning, n J.
Rabin, G.J. Miller i W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic
Management. Marcel Dekker. New York i Base, 1989.
25. D.C. Eadie, identifying and Managing Strategic Issnes: From Design to
Action, n J. Rabin, G. J. Miiler i W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic
Management, Marcel Dekker, New York i Base,1989.
26. J.L. McCaffery, Making the Most of Strategic Planning and Management,
n R.E. Cleary, N. Henry and Associates Managing Public Programs:
Balancing Politics, Administration and Public Needs, Jossey Bass, San
Francisco. 1989.
27. H.J. Einhorh i R.M. Hogarth. Decision Making: Going Forvard in Reverse,
Harvard Business Review, ian-feb.1987. p. 66-70.
28. J. Bendor, Parallel Svstems. University of California Press, Berkeley, 1985.
29. ________. 2001 Planul National de Dezvoltare 2002-2005. Bucuresti
44