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VLADIMIR DE PAIVA
GESTO DE ESTOQUES
OSVALDO CRUZ
2006
1
VLADIMIR DE PAIVA
GESTO DE ESTOQUES
OSVALDO CRUZ
2006
2
VLADIMIR DE PAIVA
GESTO DE ESTOQUES
BANCA EXAMINADORA
________________________________
Orientador
________________________________
Prof. Avaliador
________________________________
Prof. Avaliador
Osvaldo Cruz
2006
3
DEDICATRIA
Ao meu querido pai, Sr. Wandir de Paiva, que sempre me incentivou, apoiou,
esteve sempre presente e foi um verdadeiro exemplo nesta jornada, nunca me
deixou desistir mesmo diante de todos obstculos que apareceram durante estes
anos de faculdade.
4
RESUMO
Com o passar dos anos surgiram novas tcnicas para o gerenciamento das
atividades relacionadas aos estoques. Em virtude da globalizao e outros fatores,
grandes empresas adotaram novos mtodos estratgicos a fim de atingir um grau
elevado de eficincia ao longo da cadeia de abastecimento. Conforme estudo,
grande parte das empresas esto desempenhando suas atividades em conjunto com
seus principais fornecedores e clientes, formando as parcerias ou ainda se fundindo,
como, por exemplo, o caso de algumas cervejarias. Isso porque, o mercado em geral
est acirrado no que tange a transaes comerciais e cada vez mais aumenta o grau
de dificuldade para qualquer empresa que queira sobreviver num ambiente em
constantes mudanas. Face essas questes as empresas esto se voltando
ferramentas tecnolgicas, sobretudo no que diz respeito a Tecnologia da Informao
TI, porque para acompanhar os nveis de estoque uma tarefa um tanto
complicada, devido a enorme quantidade de produtos, sem contar os novos
lanamentos que adentram o mercado. Todavia a gesto de estoques precisa ser
encarada de forma muito sria, porque se o cliente no encontrar seu produto ele vai
correr atrs do seu concorrente. Portanto, h a necessidade de acompanhar com
mxima preciso os nveis de estoque e os demais fatores pertinentes. Adotar uma
nova postura nos negcios, geralmente alavanca uma posio melhor da empresa
junto ao mercado. sabido que empresas do varejo conseguiram obter melhores
resultados aps implementao de modelos flexveis de gesto de estoques, o que
elevou o nvel de servios ao cliente.
ABSTRACT
Throughout the years, new techniques were developed for the storage management
related activities. As a result of the globalization and other factors, large companies
adopted new strategies in order to achieve a higher degree of efficacy within their
chain of suppliers. According to research, a large amount of companies are
performing their activities with their main suppliers and clients in order to form
partnerships or even melt among themselves, such as some beer companies. This is
because the market in general is crowded with commercial trends and end up
challenging even more any company that is willing to survive in a constantly changing
environment. Due to this situation, the companies are turning themselves to
technologic tools, especially Information Technology - IT, since the task of
maintaining the levels of storage is not easy due to the huge amount of existing
products, in addition to the new incomings that are injected into the market every day.
However, the storage management needs to be faced in a very serious manner
because if the client does not find the product in your business, he will try to find it
with your opponent. Therefore, it is extremely important to follow very closely the
levels of storage and the other related factors. The adoption of a new posture in
business generally triggers a better position of the company within the market. It is
well known that retail companies obtained better results after implementing flexible
models of storage management, which enhanced the quality of services to the client.
SUMRIO
INTRODUO .......................................................................................................... 10
1. FUNDAMENTOS DE GESTO DE ESTOQUES .................................................. 12
1.1 O papel dos estoques na Logstica Integrada Supply Chain ............................ 13
1.2 Caractersticas do Estoque ................................................................................. 14
1.3 Formas de Estoque ............................................................................................. 15
1.4 Principais Decises sobre Sistemas de Estoque ................................................ 17
1.4.1 Volume de Ressuprimento Quanto Pedir? .................................................... 19
1.4.2. Componentes do Estoque ............................................................................... 20
1.4.3. Nvel de Estoque ao Longo do Tempo ............................................................ 22
1.4.4 Lote Econmico de Compra - LEC ................................................................... 26
1.4.5 Lote Econmico de Produo LEP ................................................................ 33
1.4.6 Momento de Reabastecimento Quando Pedir?............................................. 34
1.5 Tcnicas e Anlise De Estoques ......................................................................... 35
1.5.1 Sistema ABC .................................................................................................... 36
1.5.2 Modelo Just In Time ( JIT ) ............................................................................... 38
1.5.3 Mtodo de empurrar estoque ........................................................................... 40
1.5.4 Fluxo contnuo ........................................................................................ ..........43
1.5.5 Fluxo sincrnico................................................................................................ 44
1.6 Polticas de gesto de estoques.......................................................................... 45
1.7 Sistemas de planejamento colaborativo que otimizam a gesto de estoques..... 49
1.7.1 Intercmbio Eletrnico de Dados EDI............................................................ 49
1.7.2 Resposta Eficiente ao Consumidor ECR ....................................................... 50
1.7.3 Estoque Gerenciado pelo Fornecedor VMI ................................................... 54
1.7.4 Reposio Contnua CR ................................................................................ 56
1.7.5 Planejamento, Previso e Reposio Colaborativo CPFR ............................ 56
1.8 Tendncia de mercado ........................................................................................ 59
2 ESTUDO DE CASO: RIOBEL DISTRIBUIDOR SCHINCARIOL .......................... 60
3 ANLISE ................................................................................................................ 65
CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................... 68
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................... 69
7
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE GRFICOS
LISTA DE QUADROS
INTRODUO
Ching (1999, p.31) cita que, Contratar o nvel de estoque tem seus riscos
associados. Porque nunca se sabe ao certo a quantidade solicitada pelos clientes.
Uma das questes consideradas no controle de estoques a previso de vendas,
da demanda, bem como a estimativa do tempo de reposio, porque trata-se de um
ponto ao qual est intimamente relacionado com o planejamento estratgico de
qualquer empresa.
12
1
Gitman, Lawrence Jeffrey. Princpios de administrao financeira, 10. Edio So Paulo: Addison
Wesley, 2004, p. 309. Custo de oportunidade so fluxos de caixa que poderiam ser gerados na
melhor utilizao alternativa de um ativo que a empresa possui.
14
Estoque de proteo
deixar faltar itens em estoque para os clientes. E, tambm para se precaver contra
as demoras de entregas de pedidos por parte de fornecedores.
Estoque de ciclo
Estoque de antecipao
Estoque de canal
Matria-prima
Produtos em processo
Materiais de embalagem
Produto acabado
So aqueles que passaram por uma linha de produo ou por fase at atingir
o ponto para serem comercializados ou prontos para o consumo. Comumente, ficam
estocados nas empresas.
17
Suprimentos
A complexidade que envolve os estoques pode ser observada nos nveis dos
sistemas ilustrada na Figura 1. Num primeiro momento fcil observar que o
sistema de estoque de um estgio o mais simples, este conjunto de atividades
muito comum em lojas de varejo, onde apenas existem produtos de consumo a
serem gerenciados, por outro lado, os demais sistemas vo se tornando mais
complexos, como o caso dos mtodos multiestgio e multiescalonado. Diante
desse quadro, os gestores pelas operaes precisam estar atentos quanto as
principais decises a serem tomadas, porque na medida em que a demanda vai
consumindo os estoques, sero necessrias reposies ou ressuprimentos. Para
tanto, h de se recorrer a certas tcnicas que na maioria das vezes garantem o bom
andamento das atividades nas empresas. As principais questes levantadas e
abordadas pelos gestores desses sistemas so: Quanto pedir?, Quando pedir? E
como controlar o sistema. Slack, Chambers e Johnston (2002, pp.384,385).
Estoque Vendas
Fornecedores
Loja de varejo
18
Distribuidor ( a )
( c ) Sistema de estoque multiestgio
Estoque em 2 estgio
1 estgio processo
Estoques
Fornecedores WIP ( Work
In Process )
Manufatura
Ex.: confeces
Produtores Manufatura
Ex.: tecelagens
Armazns Varejo
(1)
(6)
(2)
(3)
(5)
t
Tempo de atendimento ( Lead-time )
(4)
Quantidades ( Q )
Mx..
4
1
3
2
Mn
.
t1 t2 t
Por fim, agora fica menos difcil entender os prximos tpicos, os quais
abordaro cada um dos componentes citados, de modo a detalhar e elucidar as
principais tcnicas encontradas na literatura.
Quantidade de
pedido ( Q )
Estoque
Q
mdio
Nvel de estoque
(D) D
Tempo
Q
D
Ponto de
pedido ( PP (D) (D)
)
tempo
Momento Momento do
de pedir TR reabastecimento
Quantidade
PP = DTR
PP=DTR+ES
Reposio contnua
- Maior freqncia de
reposio;
- Reduo de estoques
E.Mximo mximo, mdio e de
E.Mdio
segurana.
t t t
E.Segurana
so feitos. Ching (1999, p.30). Wanke (2003, pp.14-16) cita nesse caso a questo
do compromisso entre custos ou trade-off. Tal questo importante quando se
refere a um centro de distribuio (CD), visto que so transacionados um volume
maior de itens. No plano A, apesar de os custos de manter o estoque serem
superiores ao plano B, por outro lado os gastos com transporte e frete so menores.
J o plano B, ocorre o contrrio, isto , incorre-se num menor custo de manter o
estoque, mas os gastos com transporte e frete so maiores. Portanto, para se obter
o custo total dos planos A e B dada a seguinte equao:
CT=EMCaqi+NVCTR
Onde:
EM estoque mdio;
Plano A
Q=400
Tempo
Plano B
Q=100 Estoque mdio = 50
Tempo
Custo Total
Custo de pedido
Custo de faltas
Quantidade de pedido
2CpD
LEC =
Ce
Soluo:
2CpD
2252.000
LEC = => =>
Ce 0,260
PLANOS ALTERNATIVOS
2DCTR
TLE =
iCaq
Onde:
Onde:
EM estoque mdio;
Vale lembrar que, uma vez obtido o tamanho de lote econmico (TLE) nessas
circunstncias, isto , assumindo que os parmetros abordados permanecero os
mesmos ao longo do tempo interessante manter sempre o mesmo tamanho de lote
(Q), e, conseqentemente fazendo o ressuprimento to logo o nvel de estoque
baixe do ponto de pedido (PP).
(Q)
Ponto de
pedido (PP) (D) (D)
)
Cobertura tempo
do estoque Recebimento do pedido
(ressuprimento)
Momento de Tempo de
pedir (colocao resposta
de pedido)
Logo, temos:
CTRDQ
33
( Q2 )Caqi
CT=( Q2 )Caqi+CTRDQ
Q=TLE= 2DCTR
iCaq
E, por fim a equao que determina os custos totais da operao ( CTo ) para
o Tamanho de lote econmico:
CTO = 2DCTRiCaq
Onde:
LEP = 2CpD
Ce ( 1 ( D / P ) )
entre as colocaes de pedido. Para isso, tomemos como exemplo a demanda (D)
de 2.000 unidades de um determinado item por ano e os custos de colocao de
pedido e de manuteno de estoque, respectivamente, $ 25 e $ 0,5. Logo:
2CpD 2200025
LEC = = =
Ce 0,5
tf = LECD
tf = 4472000
tf = 2,68 meses
As atividades que envolvem estoques esto cada vez mais complexas, tendo
em vista a enorme quantidade de itens, os quais variam em tipos, tamanhos,
formatos, etc. Assim sendo, h uma preocupao em administrar esses recursos da
forma mais econmica e ao mesmo tempo no deixar faltar produtos de qualidade
ao consumidor final. Para lidar com tamanha complexidade muitas empresas
recorrem a tcnicas de controle e anlise sofisticadas. Segundo Slack, Chambers e
Johnston ( 2002, p.401) existem duas maneiras pelas quais os gestores de estoques
confrontam essa questo: em primeiro lugar preciso discriminar os diferentes itens
estocados, e em segundo, precisa-se adotar um sistema de informao capaz de
processar os dados da melhor forma possvel.
Grande parte das empresas mantm muitos itens em estoque, isso faz com
que haja a necessidade de implantar um sistema de controle e anlise dinmico e
parametrizvel, O sistema ABC tambm conhecido como curva ABC, lei de Pareto
ou ainda regra 80/20 til para classificar itens por categoria de modo a identificar
quais produtos so de maior valor em detrimento a outros. O Quadro 5 mostra como
a classificao.
Ex.:
Uma das tcnicas mais empregadas nas empresas o modelo Just in time.
Trata-se de uma derivao do sistema japons Kanban, onde cartes so
utilizados para especificar as quantidades a serem requisitadas, assim como o
momento para reposio. Para muitas empresas esse mtodo representa uma
significativa reduo de custos, tendo em vista que as reposies de materiais,
matrias-primas e componentes so rapidamente encaminhados para o processo
fabril no momento do reabastecimento, logo reduzindo drasticamente os nveis de
estoque ao ponto de no haver faltas ou interrupo de linha de produo.
De uns anos para c houve muitas mudanas no mercado mundial, como, por
exemplo, as novas tecnologias que chegaram para inovar e agilizar os processos
empresariais, efeito globalizao que fez muitas empresas se fundirem, os acordos
comerciais dos principais blocos econmicos, novos investimentos em diversos
setores da economia, etc. Devido a esse quadro grandes empresas tiveram que se
moldar a tais mudanas, caso contrrio o risco de insolvncia e outros problemas
era iminente. A filosofia Just in time como tambm considerada para muitos, nesse
contexto, veio a calhar para muitas empresas, em especial quelas de grande porte.
Os processos de manufatura nessas empresas so em grande parte altamente
complexos, pois envolvem uma enorme gama de recursos, os quais demandam na
maioria das vezes muitos esforos para atingir metas e objetivos organizacionais,
alm disso, a exigncia imposta pelos clientes que esto mais propensos a adquirir
produtos de boa qualidade atrelados a elevado nvel de servio faz com que as
empresas adotem um novo modelo de gesto empresarial. O JIT atendeu muitas
organizaes nesse sentido, entretanto, mudanas radicais geralmente so
impostas, assim sendo existe a necessidade de ter um relacionamento de longo
prazo com fornecedores. Os principais benefcios do JIT so: demandas previsveis,
comunicao rpida e em tempo real, entregas rpidas e garantida, reduo do
custo de compras, reduo dos nveis de estoque, melhores nveis de estoque,
melhores nveis de servio ao cliente, etc. Ching (1999, pp.38-40).
40
Essa concepo parte do princpio de fazer com que o estoque seja formado
com base na previso de vendas. A Figura 6 ilustra de forma clara o modo pelo qual
o estoque empurrado durante o processo.
Previso
Proc. de Pedido Pedido
Ex.:
T = 650(10052)52
Grande parte das empresas precisa ser competitivas, isso porque o mercado
empresarial e consumidor esto exigindo cada vez mais qualidade nos produtos e
servios. Em virtude desses fatores e outras mudanas vrias organizaes
recorrem a novas prticas com a finalidade de atender clientes da melhor forma
possvel e conseqentemente obtendo maiores lucros. Em outras palavras, devido
ao cenrio onde h constantes mudanas vrios setores da economia procuram
adquirir novos mtodos organizacionais visando sobreviver ao longo do tempo.
Diante desse quadro, entende-se que a demanda de produtos e principalmente
servios crescente, isso de certa forma exige lotes de compra menores e mais
freqentes, sem contar a exigncia rpida nas entregas por parte de fornecedores.
Para atender esse ambiente de negcio, algumas empresas implantam ou tentam
adotar novas filosofias ou metodologias organizacionais, porm o que acontece
comumente so os empecilhos encontrados para acomodar tais posturas de
negcio.
De acordo com Ching (1999, pp.52,53) esse mtodo assim como outros
necessita de um sistema de gesto automatizado e eficiente, porque os
procedimentos tendem a integrar-se. Por essa razo o fluxo tem aspecto sincrnico,
isso quer dizer que as atividades e informaes caminham juntas entre os setores de
compra, produo e distribuio. Essas informaes so processadas atravs de
sofisticadas tecnologias (TIs), assim como so conhecidas, e, a atualizao dos
dados so simultneos para todas as partes. Portanto, esse enfoque proporciona
uma resposta mais rpida diante de mudanas bruscas do mercado.
45
Sincronizao do fluxo
2
Glossrio disponvel em www.portaldaadministracao.org Demanda a quantidade de um bem ou
servio que pode ser adquirido por um preo definido em um dado mercado, durante uma unidade
de tempo.
3
Glossrio disponvel em http://www.ecrbrasil.com.br/glossario.asp CADEIA DE ABASTECIMENTO
(SUPPLY CHAIN): O completo processo de abastecimento, desde a busca por matrias-primas
para beneficiamento at a compra do consumidor final.
47
Produo: MRP
Distribuio: DRP
Previso de vendas.
4 5
MRP ( MPS ) e PFS .
4
Maior adoo em indstrias de processos discretos.
5
Maior adoo em indstrias de processos contnuos. PFS significa Process Flow Scheduling (
Programao do Fluxo de Processos ).
* Posio projetada de estoque=estoque disponvel previso de consumo + pedidos pendentes e
no recebidos.
49
Pires (2004, p.167) resume ECR como sendo um meio de obter atendimento
melhor das reais demandas dos clientes atravs de um sistema de reposio
automtico dos estoques consumidos nos pontos-de-venda. De acordo com a
6
Associao ECR Brasil , o termo ECR considerado um movimento global, cujo
propsito integrar todas as relaes de negcio numa cadeia de abastecimento.
Para isso, os operadores logsticos, fabricantes, atacadistas, distribuidores e
varejistas que so os elementos da cadeia, na qual visam atingir objetivos
organizacionais atravs de parcerias procuram processos mais eficientes por
intermdio de padres estabelecidos em conjunto. Em outras palavras, o ECR pode
ser considerado uma filosofia ou ainda uma postura de negcios entre empresas
parceiras. As informaes e as atividades operacionais precisam ser compartilhadas
para que haja xito no sistema, visto que a realidade nas empresas est cada vez
mais acirrada devido a competio nos negcios, alis preciso investir em
qualidade e tecnologia (EDI, Internet) para sobreviver ou aumentar o poder de
barganha. Segundo projetos pilotos implementados entre indstrias e
supermercados no Brasil apontaram uma significativa reduo de estoques de 25
para 15 dias e diminuio de faltas de produtos de 15% para 4%. O Quadro 11 na
pgina seguinte demonstra a evoluo nos processos empresariais atravs da
adoo do modelo ECR.
6
Glossrio disponvel em www.ecrbrasil.com.br
51
7
Glossrio disponvel em www.portaldaadministrao.org Cross-docking uma operao de rpida
movimentao de produtos acabados para expedio, entre fornecedores e clientes. Chegou e j
sai.
52
Cervejaria Varejista
Fluxo puxado
Distribuio ( cross- Estoques na
Consumidores
docking ) 24 horas prateleira
PDV ( ponto-de-venda )
Produo ( fbrica )
Fluxo empurrado
15 dias
EDI/
Internet
Compras Gerncia de
90 dias categorias
Legenda:
Produtos
Previso de venda
8
Gitman, Lawrence Jeffrey. Princpios de administrao financeira, 10. Edio So Paulo: Addison
Wesley, 2004, p.47. O giro de estoques mede a atividade ou liquidez do estoque de uma empresa.
calculado da seguinte maneira: Giro de estoques=Custo dos produtos vendidos/Estoque.
54
Aps a adoo por parte de grandes varejistas, o VMI tambm passou a ser
implementado em setores de manufatura. Em resumo, essa prtica significa muito
para fornecedores, isso porque o mesmo passa a ter responsabilidade de gerenciar
o seu estoque no cliente. Um dado importante o fato de essa iniciativa ter xito
somente em relaes de parceria, onde clientes e fornecedores se integram acerca
dos processos e operaes numa cadeia de abastecimento. Pires (2004,
pp.170,171). O Quadro 12 descreve algumas vantagens e desvantagens inerentes
ao sistema.
Fornecedor Cliente
simplificao da
gesto dos
estoques.
O VMI pode ser visto como a evoluo dos chamados estoques consignados,
mas numa outra perspectiva. A inteno agora a busca pela competitividade entre
empresas parceiras. A poltica de gesto nesse modelo de planejamento o sistema
de empurrar estoque e basicamente abrange atividades, tais como: reviso de
estoque para cada SKU9; disponibilidade atual de SKU em estoque no fornecedor;
programao dos embarques por SKU e por clientes para os prximos perodos,
entre outras. Um fator importante no VMI a projeo das necessidades lquidas (
NL) para prxima reviso, cuja formulao a seguinte:
pp.176-182). Devido a tamanha extenso desses fatores ser listado apenas alguns.
(cf. Quadro 15).
Inibidores
Por fim, vale ressaltar a real importncia dessas prticas, sobretudo nas
relaes entre fabricante-fornecedor-cliente e no compartilhamento das informaes
da demanda entre as partes. Esses mecanismos so portanto servios logsticos
que visam a cooperao entre as elos citados de modo a atingir melhores resultados
em conjunto. importante observar que a estrutura de uma determinada empresa
est associada a uma prtica especfica, conforme ilustra o Quadro 16.
59
Compartilhamento Consignao
de Informaes de Estoques
Adaptar Princpios :
Ressuprimento enxuto;
Melhoria contnua;
Maior nfase na distribuio;
O fornecedor decide a reposio com base na ECR, CR
posio de estoque, enquanto o nvel decido
em conjunto.
10
Acesso em 10/10/2007, <http://www.hsm.com.br>
60
cdigo de barras, isso em grande parte das empresas. Uma das vantagens desse
modelo justamente otimizar o armazenamento de mercadorias e a leitura de
dados, pois se baseia num microchip que armazena dados , logo podendo se
comunicar por meio de ondas de rdio. Tal mecanismo proporciona acima de tudo
grande flexibilidade sobre itens de produtos e portanto existindo um maior controle e
acompanhamento dos estoques. Conforme a pesquisa, 64% das empresas
apresentaram interesse pelo RFID e atualmente s 9% delas o utilizam. Grande
parte das empresas interessadas so as que transacionam um enorme volume de
mercadorias, como, por exemplo, os setores de veculos e peas. Essa tecnologia
de grande valia para se saber aonde as mercadorias esto, isso porque a etiqueta
(microchip) proporciona rastreabilidade de cargas. Quanto a Troca de previses de
vendas, est se mostrou mais sincronizada. Cerca de 30% das empresas relatam
informaes de vendas, enquanto 36% obtem previses de compras. Embora, com
toda tecnologia existente, ainda assim h lentido na tramitao das informaes,
porque 40% dos casos, ocorrem atrasos nas ocorrncias. Por outro lado, o comrcio
mais colaborativo no repasse de informaes aos seus fornecedores. Cerca de
30% dos varejistas informam seus parceiros de negcio sobre as vendas realizadas,
j as indstrias, apenas 12%.
Fazendo-se uma aluso acerca dos sistemas de estoque abordado por Slack,
Chambers e Johnston ( 2002, p.385 ) percebe-se que a filial se enquadra no sistema
de um estgio, tendo em vista a forma pela qual o estoque gerido, ou seja, a
empresa possui um nico local para estocagem, espao esse onde feito o
recebimento e expedio de mercadorias. Outro fator preponderante a distribuio
ser local, e, portanto no havendo um centro de distribuio (CD). Por essa razo a
filial no se configura ao sistema de dois estgios, cuja prtica comum em
empresas de distribuio. As vendas realizadas, como se no bastasse possui
demanda incerta, ou seja, quase impossvel fazer uma previso perfeita da
demanda, pois o que se sabe ocorre oscilaes no mercado consumidor e isso
normal no ramo em que a empresa atua. No que se refere aos custos associados
ao estoque, pode-se dizer que no h muita preocupao, porque ao que parece a
filial no apresenta dificuldades na gesto do estoque, isto , no comum, por
exemplo, ocorrer custos de falta de estoque, obsolescncia ou de nvel de estoque
mantido. Embora a empresa possua um sistema de gesto empresarial, ainda assim
necessrio recorrer aos softwares de edio de textos e planilhas de clculo,
sobretudo quando o assunto estoque. Neste caso, a planilha uma grande aliada,
63
nveis de estoque oscilam, mas isso no quer dizer problemas para empresa,
entretanto bvio que uma tendncia esperada de aumento significativo do giro de
estoque durante cada ano que passa seria o ideal. A preocupao quanto ao giro de
estoque recai sobre os prazos de vencimentos dos itens em estoque. Conforme
abordado, o carro-chefe (produto de maior sada) que neste caso a cerveja 600ml
o vencimento de 6 meses contados a partir da fbrica, bem como a cerveja em lata
350 ml. Por esse motivo, deve-se ater ao bom gerenciamento dos itens no que tange
a quantidades para colocao de pedidos/aquisio, bem como o tempo entre os
ressuprimentos. De acordo com o responsvel pela tarefa em questo, costuma-se
manter sempre a quantidade mxima em relao ao vencimento dos itens.
3 ANLISE
cerveja (garrafa de 600ml) e uma vez por semana dos demais produtos. A maneira
pela qual se faz a reposio de mercadorias em estoque abrange decises sobre as
quantidades para aquisio, bem como o tempo adequado para reabastecimento.
Conforme observado, o mtodo praticado no dia-a-dia acerca de decises de
colocao de pedido realizado por intermdio do julgamento humano, ou seja, o
responsvel pela operao faz o clculo para obter a quantidade ideal para cada
item da seguinte maneira: calcula-se a previso semanal considerando a tendncia
mensal acrescido de uma margem de proteo ou como denominado, estoque de
segurana. s vezes, coloca-se pedidos de forma antecipada, neste caso,
geralmente visando se precaver sobre altas de preo. Dentre as rotinas
administrativas ressalta-se a emisso de um relatrio de tendncia e um de
realizado. Esses relatrios tm por finalidade demonstrar o histrico de compras, a
mdia diria e a mdia percorrida at a presente data. Com isso, pode-se descobrir
o proporcional de compra versus o reabastecimento do estoque.
CONSIDERAES FINAIS
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
__________. Uma reviso dos programas de resposta rpida: ECR, CRP, VMI,
CPFR, JIT II. So Paulo: Revista Tecnologstica, junho 2004.