El Gerenciamiento de Proyectos

El Gerenciamiento de Proyectos
Ing. Manuel M. Bentez Codas
EL GERENCIAMIENTO DE
PROYECTOS
PROF. ING. MANUEL M. BENITEZ CODAS1
Edicin original 1992, ltima revisin Septiembre 2005
1 Ver Currculo al final de los apndices
1
INTRODUCCION
Versin 2000
Este libro es el producto final de un desafo lanzado al autor por un colega. El desafo
fu en el sentido de que si el autor era capaz de capacitar en Gerenciamiento de
Proyectos a alumnos universitarios sin experiencia profesional, ya que su experiencia
anterior era en capacitacin de profesionales con experiencia en ejecucin de varios
tipos de Proyectos.
Como primer resultado el autor desarroll un Curso de Introduccin al Gerenciamiento

de Proyectos que fu dictado en los aos 1992 y 1993 en el curso de Organizacin
Industrial de la Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas de la Universidad Nacional
de Asuncin.
Con base en la experiencia de estos dos cursos, el material didctico fu aprimorado y

el resultado es el presente libro, y aplicado en un curso de Gerenciamiento de
Proyectos en la Facultad de Ciencia y Tecnologa de la Universidad Catlica, Nuestra
Seora de la Asuncin.
Debo agradecer al Ing. Andrs Ribeiro Rosso, por haber lanzado el desafo, a los Ings.
Paul Campbell Dinsmore de los Estados Unidos y al Prof. Ing. Rafael de Heredia por
sus contribuciones de experiencias personales y sus obras que se han utilizado
ampliamente como referencias. A la Lic. Susana Gonzalez Llano debo agradecer su
colaboracin como revisora crtica y de lenguaje, adems de su incansable apoyo, y a
la Sra. Mirtha Ruiz Martnez por la edicin de la presente edicin.
El autor espera contribuir con esta obra a que los Gerentes de Proyectos sean cada
vez mejores y sus Proyectos cada vez ms exitosos, especialmente en el Paraguay.
Asuncin, 1 de Agosto de 2000
2
INTRODUCCION
Versin 2005
En los primeros meses del corriente ao, he constatado la necesidad del pas en
mejorar la calidad del gerenciamiento de los proyectos, debido a los resonantes
fracasos de numerosos proyectos pblicos.
Tambin he detectado la necesidad del gerenciamiento de proyectos que tienen las

empresas privadas en general, tanto cuando emprenden nuevas instalaciones o
implementan nuevos servicios, en todos los sectores de la actividad econmica.
Lo anterior, aliado a la invitacin recibida de la Facultad de Ingeniera de la Universidad

Nacional de Asuncin, para dar el curso de Gestin y Control de Proyectos en el curso
de Magster en Ingeniera Industrial, me han impulsado a revisar y publicar este
pequeo trabajo que representa gran parte de mi experiencia profesional en proyectos
de todo tipo y tamao en todos los pases que me ha tocado desempearme.
Esperando contribuir con la mejora de la capacidad de los profesionales paraguayos y

por ende en su desempeo en el gerenciamiento de proyectos, homenajeo tambin a
grandes gerentes nacionales y extranjeros con los cuales tuve la oportunidad y el
privilegio de aprender, pero no menciono sus nombres por que primero ellos no se
sentiran cmodos debido a su humildad y tambin porque podra olvidar de mencionar
a alguno de ellos.
Asuncin, Septiembre 2005
3
BIBLIOGRAFIA DE CONSULTA
1. Direccin Integrada de Proyectos

Rafael De Heredia, Alianza Universidad, 1985
2. Diseo de Organizaciones para la Excelencia en el Desempeo

David P. Hanna, Addison - Wesley, Pioneira, Brasil, 1978
3. Anlise de Sistemas e Administrao de Projetos

David Cleland - William King, Pioneira, Brasil, 1978
4. Gerencia de Programas e Projectos

Paul C. Dinsmore, Pini Editora, Brasil, 1992
5. Gerenciamiento de Proyectos aplicando Anlisis de Redes (Pert - CPM)

M. R. Hoare, Mc Graw Hill, Brasil, 1976
6. Essentials of Project Management

Clifford F. Gray, PBI, USA, 1981
7. The Implementation of Project Management

The Professional's Handbook
Project Management Institute, Addison - Wesley, USA, 1981
8. Computerized Management of Multiple Small Projects

Richard E. Westney - Marcel Dekker INC, Houston, USA, 1992
9. Human Factors in Project Management

Paul C. Dinsmore, AMACOM, New York, USA, 1990
4
INDICE
MODULO I:
TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS
MODULO II:
ENFOQUE SISTEMICO DE UNA ACTIVIDAD MULTIDISCIPLINAR
MODULO III:
ORGANIZACION O ESTRUCTURACION DE LOS PROYECTOS
MODULO IV:
INTRODUCCION AL GERENCIAMIENTO
MODULO V:
CONTROL DE PROYECTOS
MODULO VI:
EL GERENTE DE PROYECTOS
Apndices:
1. Teora General de los Sistemas

2. Work Breakdown Structure
3. Estructura Analtica de una Motocicleta
4. Las empresas y los sistemas vivos
5. Softwares para planificacin y control de proyectos
5
I. TEORA GENERAL DE LOS SISTEMAS
1. INTRODUCCIN AL CONCEPTO SISTMICO
Para entender cualquier hecho, actividad u objeto complejo, se procede a

dividirlo en las partes o elementos que lo componen para estudiarlos
aisladamente, y luego se los recompone y se trata de comprender las
relaciones que existen entre ellos.
De esta manera, estudiando las caractersticas de cada una de las partes o

elementos y las relaciones entre stos, se pretende conocer el comportamiento
del hecho o la actividad.
Este mtodo denominado reduccionismo, constituye el proceso clsico de

anlisis por el cual se trata de entender la esencia de cada hecho, actividad u
objeto mediante un proceso de reduccin a las partes elementales que lo
constituyen.
El principio y la metodologa del proceso de anlisis es complementado por otro

principio fundamental que es el que a cada causa corresponde un efecto y no
existe ningn efecto sin causa.
Estos dos principios constituyen la base conceptual de toda la ciencia clsica y

constituyen el paradigma o modelo fundamental de trabajo cientfico. Ver Fig
1.1.
6
Este paradigma es totalmente vlido cuando se trata de estudiar cadenas

causales aisladas, o sea, en las que se establecen relaciones entre dos o pocas
variables. Pero deja de resolver los problemas que implican muchas variables.
Esta filosofa analtica tiene perfecta traduccin en el enfoque mecanicista de

Taylor, sobre la organizacin racional del trabajo, y ha orientado los procesos
de organizacin del trabajo del mundo occidental hasta no hace mucho tiempo.
SEPARAMOS LAS PARTES
ESTUDIAMOS Y TRATAMOS DE
ENTENDER SU FUNCIONAMIENTO
ANLISIS REDUCCIONISMO
ENSAMBLAMOS LO QUE HEMOS
ENTENDIDO, TRATANDO DE
COMPRENDER EL CONJUNTO
TODO PUEDE REDUCIRSE A PARTES FUNDAMENTALES QUE NO

PUEDEN REDUCIRSE MS
FSICA TOMO
QUMICA ELEMENTOS
BIOLOGA CLULA
CMO SE RELACIONAN LAS PARTES?
RELACIN CAUSA - EFECTO
PRESCINDIMOS DEL TODO EL UNIVERSO ESTA

ENTORNO DETERMINADO
LABORATORIOS DETERMINISMO
LTIMA CAUSA DE TODO
DIOS
MTODO DE ANLISIS
Figura 1.2.
7
Pero en la actualidad, en el umbral del tercer milenio, debemos tener en cuenta

que:
Cualquier postulado que se anuncie hoy podr no ser vlido para el futuro.
Que la aceleracin del cambio aumenta con el transcurso del tiempo.
Que las decisiones del presente no constituyen obstculos para las del futuro.
Que nos estamos enfrentando con situaciones difciles, en consecuencia se

necesitan conocimientos tcnicos de ndole diferente que en el pasado, y
complementados con otros que hagan que lo que se realiza hoy sea vlido en
el futuro, cumpliendo los requisitos actuales.
Que es extremadamente difcil profetizar.
Que los mtodos tradicionales no son vlidos en general, debido a la

aceleracin del cambio. Es necesario adaptarse y adelantarse al futuro.
La doctrina del reduccionismo y del mecanicismo y la metodologa analtica

del pensamiento cartesiano, quedaron suplementadas y parcialmente
sustitudas por la teora del expansionismo y por la metodologa de sntesis
en la forma de pensar. Ver Fig. 1.3.
El expansionismo sostiene que cualquier objetivo, hecho o experiencia, slo

existe si forma parte de un conjunto superior o mayor. En su esencia esta
teora, aunque diferente, es compatible con el reduccionismo. Pero al
enfocarse, en vez de estar dirigida hacia los elementos o hacia los conjuntos y
la interrelacin de sus componentes, se dirije al todo como un conjunto lgico y
se constituye en la realidad de los SISTEMAS.
Aristteles haba dicho que la suma de las partes es superior al todo, y Ludwing
Von Bertalanffy (entre 1940 y 1950) retoma este dicho diciendo que:
Las propiedades y modos de accin de los niveles superiores no pueden

explicarse por la sntesis de la suma de las propiedades y modos de accin que
corresponden a sus componentes considerados aisladamente.
No obstante, es posible llegar a los niveles ms elevados partiendo de los

componentes si se conoce el conjunto que forman y las relaciones que
existen entre los entornos de dichos componentes. Ver Fig. 1.4.
Se constata entonces que la ciencia clsica o normal, no se adapta al estudio

de las "relaciones" en los sistemas; por eso, an conociendo el concepto de
"sistema", todas sus cuestiones fueron "filosficas" y no se convirtieron en
"ciencia".
8
Von Bertalanffy dijo que nada existe hasta que no existe un sistema. Con esa
afirmacin d comienzo a LA ERA DE LOS SISTEMAS 2 que es la que ha
aparecido en la etapa postindustrial.
2. LOS SISTEMAS VIVOS Y LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones humanas son sistemas porque representan conjuntos de dos

o ms elementos de cualquier clase o naturaleza, interrelacionados entre s y
con el medio en que estn insertadas.
Las organizaciones tienen caractersticas comunes a todos los seres vivos, sean
estos organismos microscpicos, plantas, animales o seres humanos.
Todas las organizaciones son sistemas vivos y abiertos, pues estn

permanentemente recibiendo entradas de su entorno y generando salidas hacia
l.
Lo que se describe a continuacin corresponde a la Teora de los Sistemas

Vivos, y puede ser aplicado, en teora, casi exctamente a las organizaciones
con algunas adaptaciones.
3. CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS VIVOS
Los sistemas vivos tienen las siguientes caractersticas:

a. Lmite.
Todos los sistemas tienen una frontera o lmite que los separa y diferencia
de los otros sistemas y de su entorno. Ver Fig. 1.5.
Los lmites son definidos admitiendo cierta advitrariedad a partir de criterios
que se establecen para cada finalidad espcifica y atendiendo a las
funciones del sistema.
2 Ver Apndice 1
9
b. Medio.
Todo lo que se encuentra fuera de los lmites del sistema y lo envuelve,
constituye el medio. El medio puede estar dividido en segmentos de
diferentes formas.
Para sobrevivir, los sistemas deben conectarse con los diferentes segmentos
del medio. Las conexiones son los intercambios de materiales de entrada y
productos de salida entre el sistema y el medio. Ver Fig. 1.5
c. Misin y objetivos.
Todos los sistemas vivos tienen una misin o propsito, una razn para
existir. Son libres de seguir el curso que elijan, siempre y cuando tambin
satisfagan las expectativas del medio que justifican su existencia. Existe una
especie de contrato implcito entre cada sistema y el medio.
La misin o propsito es una definicin global de las intenciones y acciones
de un sistema. Para poder cumplir la misin se definen los objetivos que
deben ser alcanzados. Ver Fig. 1.6.
Un objetivo es una descripcin especfica de un fin a ser alcanzado. Es el
"qu" - el resultado a ser alcanzado - y el "cundo" - fecha tope o periodo en
el cual el objetivo ser alcanzado. Ver Fig. 1.7.
d. Materiales de entrada o insumos del sistema.
Los materiales y la energa que entran a los sistemas provienen de su medio.

Ver Fig. 1.8.
e. La transformacin o el proceso del negocio.
Los materiales de entrada combinados con la energa se convierten,

mediante un proceso, en productos que regresan transformados al medio.
Ver Fig. 1.9.
Los procesos de transformacin son tres:
Medular de las tareas. Son las tareas o actividades que se deben

desarrollar para lograr la misin.
Medular individual. Es la forma en que cada una de las unidades del

sistema emplean su energa en el cumplimiento de las tareas medulares.
En las organizaciones se consideran como unidades a los individuos que
las integran.
Medular de grupo. Es la forma en que se relacionan las unidades y las

tareas medulares.
El trabajo total del sistema, o mejor dicho, el trabajo medular del sistema se
logra a travs de la combinacin de estos tres procesos.
10
f. Productos o resultados del proceso de negocio.
Los productos del procesamiento de los materiales y la energa se llevan al

medio con la esperanza de cumplir con el propsito del contrato implcito
entre el sistema y el medio. Ver Fig. 1.10
g. Retroalimentacin.
Para saber si el sistema funciona correctamente se depende de la

retroalimentacin que se recibe del medio, una vez entregados los resultados
del proceso, que es cuando se comprueba el cumplimiento del contrato.
La retroalimentacin puede ser negativa o positiva.
La negativa verifica si los productos siguen el curso definido por la misin y los
objetivos. Esta retroalimentacin sirve bsicamente para la correccin de
desviaciones.
La retroalimentacin positiva permite determinar si la misin y los objetivos

estn de acuerdo con las necesidades del medio.
Esta retroalimentacin sirve para revisar el propsito y los objetivos y el contrato

implcito con el medio. Ver Figs. 1.11., 1.12., 1.13. y 1.14.
4. PROCESOS INTRNSECOS DE LOS SISTEMAS
En los sistemas se desarrollan los siguientes procesos intrnsecos:
a. Codificacin de la informacin.
Consiste en la seleccin de los elementos fundamentales sobre los cuales se

buscar la retroalimentacin. La codificacin tambin debe generar maneras
de verificar la informacin.
b. Tendencia al equilibrio dinmico.
Es la tendencia natural de los sistemas a estabilizar sus procesos de

transformacin dentro de ciertos lmites, con el fin de crecer y/o sobrevivir.
c. Tendencia a la desorganizacin y la muerte.
Los sistemas vivos tienen la tendencia de seguir la curva de vida de los

seres vivos y tender hacia su muerte. Con el fin de sobrevivir los sistemas
abiertos deben actuar para modificar esa tendencia.
d. Tienen varias maneras de hacer las cosas.
11
Los sistemas pueden alcanzar los mismos resultados a partir de diferentes

condiciones iniciales y a travs de distintos caminos.
e. La especializacin.
Conforme los sistemas crecen, se vuelven ms complejos y crean nuevas

funciones especializadas para enfrentar el crecimiento y mantener el estado
de estabilidad.
5. ANLISIS SISTMICO DE LAS ORGANIZACIONES
Habiendo comprendido los conceptos expresados anteriormente para los

sistemas vivos, resulta relativamente fcil aplicarlos a las organizaciones, stas
tienen las mismas caractersticas y desarrollan los mismos procesos intrnsecos.
Por ese motivo se puede hacer un anlisis de las organizaciones con esta visin
sistmica.
a. Comprensin del funcionamiento de la organizacin
Para comprender el funcionamiento de cualquier organizacin se deben

formular las siguientes preguntas:
1. Cul la misin evidente de la organizacin, que hace que las actividades se
coordinen de determinada manera ?
2. Cules son los principales materiales de entrada, y cuales son las
principales relaciones con los sistemas proveedores?
3. Cules son los principales productos o servicios de salida, y cules son sus
relaciones principales con el medio?. Cul es el contrato implcito?
4. Cules son los principales procesos de conversin o transformacin y con

que eficiencia se equilibran para lograr la misin?
5. Cul es la retroalimentacin que se est proporcionando, tanto negativa

como positiva ?
b. Diagnstico de problemas de las organizaciones
Los problemas de una organizacin son detectados cuando se observa si siguen

funcionando correctamente todas sus partes cuando sta se mueve o se
esfuerza. Esto se puede descubrir formulando las siguientes preguntas:
1. Obtiene la organizacin informaciones necesarias y en la velocidad

necesaria para corregir desviaciones o modificar sus objetivos?
2. La organizacin es capaz de mantener sus operaciones dentro de los

mrgenes de tolerancia en relacin a sus objetivos?
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3. Puede la organizacin obtener ms beneficios de los que consigue

actualmente, modificando la misin, los objetivos y las prcticas para
ajustarse a las nuevas exigencias del medio?
4. Existe en los individuos y en los grupos internos las capacidades de

autodirecin y de autorregulacin espontnea para alcanzar los resultados
necesarios?.
5. Crece y se extiende adecuadamente el sistema sin especializarse en

exceso?.
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II. ENFOQUE SISTEMICO DE UNA ACTIVIDAD

MULTIDISCIPLINARIA
Como lo explic el
cliente
1. DEFINICION DE "PROYECTO"
En nuestro idioma existen varias definiciones de "Proyecto", entre las de la Real Academia
Espaola podemos citar tres que nos interesan:
1. Planta y disposicin que se forma para un tratado o para la ejecucin de una cosa de
importancia, anotando y extendiendo todas las circunstancias principales que deben
concurrir para su logro.
2. Designio o pensamiento de ejecutar algo.
3. Conjunto de escritos, clculos y dibujos que se hacen para dar idea de cmo ha de
ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o de ingeniera.
Esta ltima es la que generalmente se emplea en nuestro medio y la que corresponde al

concepto tradicional de Proyecto: el conjunto de planos, clculos, dibujos y
especificaciones que permiten ejecutar alguna obra, construccin o instalacin.
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En el idioma ingls la definicin clsica de project corresponde ms a las dos primeras,

y a la tercera se la llama de design. A partir de la aplicacin de los conceptos
sistmicos introducidos a inicios de la dcada del 50, la expresin project pas a ganar
otro concepto, hasta que en la dcada del 70, los profesores David Cleland y William King
dieron la siguiente definicin:
Proyecto es la combinacin de los recursos reunidos en una organizacin

temporal para lograr un objetivo determinado
Con algunas variaciones de expresin, sta es la defincin consagrada y an en uso para

"Proyecto".
En esta definicin hay algunos elementos que son bsicos para la comprensin de lo que
es un Proyecto:
a. se trata de una combinacin de recursos: humanos, materiales, tecnolgicos,

temporales y econmicos/financieros,
b. todos los recursos deben estar reunidos en una organizacin que tiene un principio y
un fin en el tiempo, y con ellos se realizan actividades,
c. estos recursos reunidos en una organizacin temporal, deben ser conducidos para
conseguir un objetivo determinado en un tiempo determinado.
Al tratar de "Proyectos", conviene tambin definir lo que se entiende por "Programa"

siendo, llamado as el conjunto de Proyectos que den cumplimiento a algn objetivo
superior o ms amplio que el de cada Proyecto individual.
Los Programas constituyen un sistema o conjunto interrelacionado de Proyectos, todos

dirigidos hacia la misma finalidad.
En general los Proyectos se componen de actividades multidisciplinarias que componen

un sistema. Tambin existen Proyectos simples con pocas disciplinas o actividades. Cada
actividad que integra un Proyecto puede tener el carcter de sub-sistema y debe existir
una interrelacin entre todas ellas.
Conforme la definicin anterior, y a la luz de la definicin de los sistemas abiertos del

captulo anterior, se comprende que los Proyectos son sistemas abiertos, y a ellos se
aplican sus conceptos generales. Este principio es de suma importancia cuando se
estudian en profundidad los Proyectos para entender su composicin y comportamiento.
2. ORIGEN DE LOS PROYECTOS
Cualquier actividad y sobretodo la industrial puede ser considerada como una secuencia
que tiene su punto de partida en la investigacin bsica y de llegada en la produccin.
15
La investigacin bsica es la que se realiza con total libertad, hasta el punto de no existir
objetivos institucionales, por consiguiente los riesgos de no conseguir ningn resultado
son muy grandes.
La siguiente fase es la investigacin aplicada que es la realizada con vistas a obtener

resultados aplicables a partir del descubrimiento de la investigacin bsica. En sta se
tiene menor grado de libertad e incluso objetivos a alcanzar, no obstante existe el riesgo
de no alcanzar los resultados.
Cuando se pasa de la investigacin aplicada al desarrollo de alguna idea, ya se deben

tener objetivos claros y definidos y es entonces posible tener Proyectos. Estos Proyectos
generalmente comienzan por los Estudios de Factibilidad.
La fase siguiente es la de ejecucin del resultado del desarrollo de la idea, o sea, la

construccin de cualquier elemento, mquina o instalacin de cualquier caracterstica. El
riesgo en esta fase es definible y delimitable pues ya se cuenta con todos los elementos
necesarios para su realizacin.
La produccin es la actividad que representa el lmite superior de lo que entendemos por

Proyecto, ya que cuando el sistema se ha construdo, y entra en fase normal de
explotacin, deja de encuadrarse en el concepto de Proyecto.
3. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO - FASES
Por constituir sistemas abiertos y dinmicos, los Proyectos tambin tienen ciclos de vida.
Cualquiera que sea su naturaleza, durante su vida se cumplen determinadas fases en
que cada una tiene una finalidad distinta.
Estas fases son caracterizables a efectos de estudio, pero es dificil deslindar las fases
durante la ejecucin del Proyecto, no existen umbrales o portones por los cuales se pasa.
Se sabe que se est en una fase debido a que se constatan las caractersticas de la
misma, pero es muy difcil determinar exactamente cuando ocurri el paso de la anterior a
sta.
Cuanto ms complejo es el Proyecto, ms difcil es determinar la lnea divisoria entre las

fases.
La Fig. 2.1. es una aproximacin grfica del ciclo de vida de todos los sistemas,
representada por una cuva irregular.
La Fig. 2.2. es la representacin grfica de las cinco fases de la curva de vida de los
Proyectos, cuyas cinco fases son:
I. Concepcin
II. Definicin
III. Implementacin
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IV. Operacin
V. Desactivacin.
Las caractersticas de cada fase, definidas por Cleland and King, son las presentadas en
las Tablas 1 a 5 que se adjuntan al final del presente captulo.
4. TIPOS DE PROYECTOS
La tipologa de los Proyectos depende de los criterios utilizados en su anlisis, algunos de

estos criterios son:
Dimensiones, generalmente asociado al tamao de la inversin y por eso depende del

tamao de la economa del pas donde se los ejecuta.
Duracin, asociado al tiempo de su ejecucin.
cortos, menores que 6 meses

medios, entre 6 y 12 meses
largos, superiores a 12 meses
Complejidad, asociada a la dificultad de manejo de la tecnologa o a la variedad de

disciplinas involucradas.
baja, tecnologa simple conocida y no ms que tres disciplinas clsicas (ej. civil,
mecnica, elctrica, qumica, etc).
media, tecnologa recientemente conocida pero de buen dominio internacional y ms

de tres disciplinas clsicas o con alguna disciplina no clsica (ej. electrnica)
alta, tecnologa innovadora a nivel nacional y recientemente dominada en el exterior,

con algunas disciplinas no clsicas (ej. informtica, control digital de procesos, etc.)
Finalidad, relacionada al fin del Proyecto
investigacin, investigacin pura en campo cientfico o aplicada en campo de ciencia

aplicada
desarrollo, para procesos o productos
ejecucin, de planos, obras o instalaciones
Resultados, caractersticas de resultados o productos
tangibles, resultados materiales concretos como edificios o mquinas

intangibles, resultados no materiales como campaas educativas, polticas o de salud.
Otras clasificaciones pueden ser dadas en funcin de la actividad econmica.
17
La tipologa de los Proyectos tiene utilidad cuando a cada Proyecto se pueden dar
definiciones claras que permiten caracterizarlos y diferenciarlos con el objetivo de asociar
a cada tipo mtodos, procedimientos o enfoques.
En materia de clasificacin los criterios ms tiles son aquellos que permiten definir la
metodologa de gerenciamiento a aplicar, y son: Dimensiones, Duracin, Complejidad y
Finalidad.
18
TABLA1
Fase conceptual
1. Define las necesidades impuestas o las deficiencias potenciales de los sistemas existentes.
2. Establece los conceptos de sistemas que proporcionan la gua estratgica inicial para superar las deficiencias
existentes o potenciales.
3. Define la viabilidad inicial, tcnica, ambiental y econmica del sistema.
4. Analiza las posibles alternativas que cumplen con los objetivos del sistema.
5. Ofrece respuestas previas a las preguntas:

a- Cunto cuesta el sistema ?
b- Cundo estar disponible el sistema ?
c- Cmo se efectuara la integracin del sistema en los ya existentes ?
6. Identifica los recursos humanos , tecnolgicos y materiales requeridos como apoyo del sistema.
7. Selecciona diseos del sistema inicial que cumplan con los objetivos del proyecto.
8. Determina las interfaces iniciales del sistema.
9. Establece una organizacin del sistema.
TABLA 2
Fase de definicin
1. Identificacin definitiva de los recursos humanos y materiales tecnolgicos y financieros.
2. Preparacin para el cumplimiento de los requisitos del sistema definitivo.
3. Preparacin en los proyectos - diseos - detallados para mantener el sistema.
4. Definicin del costo real del proyecto y de los requisitos de rendimiento.
5. Identificacin de aquellas reas del sistema donde exista alto riesgo e incertidumbre,y trazado de planes para
posterior investigacin de las mismas.
6. Definicin de las interfaces, intersistema e intrasistema.
7. Definicin de los subsistemas de apoyo necesarios.
8. Identificacin y preparacin previa de la documentacin requerida para implementar el sistema; tal como,
normas, polticas, estrategias, " proyecto tcnico ", procedimientos, descripciones de tareas, presupuesto y su
financiacin, memorias y otros documentos.
TABLA 3
Fase de implementacin
19
(construccin, produccin y/o adquisicin)
1. Puesta al da de los planes detallados establecidos y definidos en las fases precedentes.
2. Identificacin y gerenciamiento de los recursos necesarios para facilitar el proceso de produccin (tales como
inventarios, suministros, mano de obra, fondos, etc.).
3. Verificacin de las especificaciones de ejecucin del sistema.
4. Comienzo de la produccin, construccin e instalacin y/o montaje.
5. Preparacin y difusin final de documentos para la implementacin (procedimientos).
6. Ejecucin de los ensayos previos y finales para definir la adecuacin del sistema a lo que deber cumplir
segn el plan establecido.
7. Desarrollo de manuales tcnicos y documentacin complementaria que describa cmo se pretende que se
opere el sistema.
8. Desarrollo de planes que implementen el sistema durante su fase de operacin.
TABLA 4
Fase de operacin
1. Utilizacin de los resultados del sistema por los usuarios o clientes del mismo
2. Integracin real del producto o servicio generado por el proyecto.
3. Evaluacin de la suficiencia tcnica, social y econmica del proyecto dentro de los sistemas de
organizacin existentes en la empresa (o institucin).
4. Provisin de datos de control (" feedback ") a los planificadores de la organizacin responsable del
desarrollo de nuevos proyectos y sistemas.
5. Evaluacin de la adecuacin de los sistemas de apoyo.
20
TABLA 5
Fase de cierre o desactivacin
1. Cierre del sistema.
2. Desarrollo de planes por lo que se transfiere la responsabilidad del Proyecto

acabado a las organizacin operativa.
3. Desinvercin o transferencia de recursos a otros sistemas.
4. Desarrollo de las lecciones aprendidas del sistema para su inclusin en banco de datos
cualitativos-cuantitativos, que incluyen :
a- Evaluacin de la imagen por el cliente.
b- Problemas principales encontrados y su solucin.
c- Avances tecnolgicos.
d- Avances en el conocimiento referente a los objetivos estratgicos del departamento.
e- Nuevas o mejoradas tcnicas de gerenciamiento.
f- Recomendaciones para el futuro (investigacin y desarrollo)
g- Recomendaciones para el gerenciamiento de futuros proyectos, incluyendo las interfaces con
contratistas y asociados.
h- Oras lecciones importantes que se haya aprendido durante la existencia del sistema.
21
III. ORGANIZACIN O ESTRUCTURACIN DE LOS PROYECTOS
3
1. ESTRUCTURA ANALTICA DE LOS PROYECTOS - EAP
Para poder organizar un Proyecto es necesario dividirlo en partes menores que hagan
fcil su manejo. Esta divisin se consigue por medio de un proceso de anlisis y
sntesis en base a la visin sistmica del Proyecto.
Aplicando la visin sistmica a un Proyecto, con base en el mtodo analtico, se

llega a:
a. la identificacin de sus componentes, sean estos sub-sistemas o elementos y,
b. a la definicin de sus interrelaciones.
Por otro lado, aplicando la visin sistmica con base en el conocimiento tecnolgico
relativo a la naturaleza del Proyecto, se llega a una estructuracin orientada
tecnolgicamente de sus sub-sistemas componentes o elementos
El resultado de la aplicacin de los dos conceptos anteriores a un Proyecto, es lo que

denominamos Estructura Analtica del Proyecto o "EAP"4 y que representa la
organizacin de los productos que ms tarde constituirn los resultados.
Todo anlisis estructurado debe llevar en cuenta las fases del ciclo de vida del
Proyecto para identificar las secuencias temporales y as facilitar su posterior
planificacin.
Los resultados de las actividades de ingeniera, construccin, montaje y suministros

son definidos en la EAP y son relacionados entre s con vistas al objetivo final del
Proyecto. El anlisis y la sntesis de los componentes del Proyecto que resulta del
anlisis son siempre orientados hacia el resultado final.
Se insiste en que los componentes de la EAP son los resultados de las

actividades en s que van a ser realizadas conforme a la planificacin.
La divisin en fracciones o partes menores permite tener una mejor visin del
Proyecto, pero sobre todo ayuda a definir la estrategia a ser seguida en su ejecucin.
Cuando todos los resultados que componen la EAP de un Proyecto estn concludos,
el Proyecto en s estar concludo.
El formato de una EAP es parecido a un organigrama funcional de empresas, en el
cual se representa por medio de figuras geomtricas, generalmente rectngulos, los
componentes, sub-sistemas y elementos del Proyecto y con lneas se representa su
interrelacin.
3 WBS o Work Breakdown Structure en ingls

4 Ver Apndice 2
22
ESTRUCTURA ANALTICA DEL PROYECTO
CONSTRUCCIN
EDIFICIO
REA A AREA B
01.00 02.00
CONSTRUCCIN ELECTROMECNICA CONSTRUCCIN ELECTROMECNICA

CIVIL A A CIVIL B B
01.01 01.02 02.01 02.02
01.01.01 01.02.01 02.01.01 02.02.01

MOVIM. DE TIERRA ELECTRICIDAD MOVIM. DE TIERRA ELECTRICIDAD
Y CONTROL Y CONTROL
01.01.02 02.01.02
FUNDACIONES Y 01.02.02 FUNDACIONES Y 02.02.02
ESTRUCTURAS TUBERIAS ESTRUCTURAS TUBERIAS
01.01.03 01.02.03 02.01.03 02.02.03

TERMINACIONES ENSAYOS TERMINACIONES ENSAYOS
ARQUITECTNICAS PRE-OPERACIONALES ARQUITECTNICAS PRE-OPERACIONALES
Figura 3.1.
En principio la posibilidad de subdivisin de cada resultado puede llegar hasta el menor

componente o elemento, pero en realidad se deja de subdividir al llegar a dimensiones
manejables.
Los criterios para la subdivisin son diferentes para cada Proyecto, pero en general se
emplean los siguientes:
Sistemas y Sub-sistemas. Se aplica a Proyectos que estn bsicamente
compuestos por sistemas interrelacionados que mantienen sus identidades
individuales.
Tecnologa. En este caso, las diferentes tecnologas y disciplinas definen el
agrupamiento de los productos que componen el Proyecto.
Paquetes de Suministros o de Obras. Cuando el Proyecto se compone de
paquetes importantes suministrados o ejecutados por distintos proveedores, se
emplea el criterio de subdividir por paquetes.
Areas Fsicas. Si el Proyecto se compone de varias unidades operativas que
constituyen unidades separadas fsicamente, se puede utilizar el criterio de
subdivisin por reas fsicas.
Exigencias Organizativas. Las exigencias de tipo organizativo pueden
sobreponerse a los criterios tcnicos expuestos anteriormente.
23
En un momento dado, determinadas partes de un Proyecto pueden ser ejecutadas por

organizaciones diferentes, lo que obliga a subdividir el Proyecto con este criterio.
La Fig. 3.1. representa la EAP de un Proyecto .
El artculo que se adjunta en el Apndice 3 sobre el Anlisis Estructurado de una

Motocicleta, representa en esencia el trabajo de anlisis y sntesis que se realiza
cuando se trata de producir una EAP.
2. ESTRUCTURA ANALTICA DE LA ORGANIZACIN - EAO
Antes de definir la organizacin del grupo humano que va a ejecutar un Proyecto, es

necesario definir las funciones a ser cumplidas para realizarlo. Aplicando el mismo
mtodo de anlisis estructurado, y observando el Proyecto bajo la ptica de la EAP, se
identifican las funciones que se cumplirn en el Proyecto y se determinan sus
interrelaciones; se deben considerar las fases del ciclo de vida del Proyecto pus stas
inciden en la evolucin de la organizacin.
Algunas funciones se ejecutan a lo largo de todo el proyecto, pero en cada fase hay
funciones propias de cada una, que dejan de realizarse en las siguientes.
El resultado del proceso de anlisis y sntesis de las funciones es la Estructura

Analtica de la Organizacin o "EAO", que constituye la primera aproximacin de lo
que ser posteriormente la estructura organizativa que ejecutar el Proyecto.
En la EAO se caracterizan las unidades operativas que son necesarias para obtener
los resultados y su representacin visual se hace de forma muy parecida a un
organigrama funcional de empresas y a la de la EAP.
La Fig. 3.2. representa la EAO necesaria para la ejecucin del Proyecto cuyo EAP fu
representado en la Fig. 3.1.
DIRECCIN
GENERAL
A B
ARQUITECTURA INGENIERA
ING. CIVIL ELECTROMECNICA
A.1 B.1
GEOTCNICA ELCTRICA
A.2 B.2
ESTRUCTURAS MECNICA
A.3 B.3
ARQUITECTURA SISTEMAS
Figura 3.2.
24
3. MATRIZ PRELIMINAR DE RESPONSABILIDADES
Una vez que se han definido los componentes del Proyecto y se han construdo la EAP
y la EAO, se pasa a determinar, en forma preliminar las responsabilidades por la
ejecucin de los resultados.
Esto se consigue construyendo una matriz en la cual se colocan en el eje horizontal los
componentes del Proyecto (EAP), y en el eje vertical los de la Organizacin (EAO).
Trazando lneas verticales y horizontales a partir de cada elemento horizontal o
vertical, se analiza la relacin entre los varios elementos, y se marca cuando existe una
relacin. El producto de este trabajo es la Matriz Preliminar de Responsabilidades.
Se denomina "Preliminar", pus la matriz definitiva es construda posteriormente

cuando ya se hayan definido todas las actividades que componen el Proyecto y la
estructura organizativa que integra a los participantes.
La Fig. 3.3. representa la Matriz Preliminar de Responsabilidades del Proyecto de la

Fig. 3.1.
MATRIZ PRELIMINAR DE RESPONSABILIDADES
DIRECCIN GENERAL
A B
ARQUITECTURA E ING. CIVIL ING. ELECTROMECNICA
Geotecnia Estructuras Arquitectura Elctrica Mecnica Sistemas
A1 A2 A3 B1 B2 B3
Mov. Tierra 01.01.01
CONSTRUCCIN Fundaciones 01.01.02

CIVIL A y Estructuras
Terminaciones 01.01.03
Arquitectnicas
REA A
Electricidad 01.02.01
y Control
ELECTROMECNICA Tuberas 01.02.02

A
Equipos 01.02.03
Ensayos 01.02.04
Operacionales
Mov. Tierra 02.01.01
CONSTRUCCIN Fundaciones 02.01.02

CIVIL B y Estructuras
Terminaciones 02.01.03
Arquitectnicas
REA B
Electricidad 02.02.01
y Control
ELECTROMECNICA Tuberas 02.02.02

B
Equipos 02.02.03
Ensayos 02.02.04
Operacionales
Figura 3.3.
4. ESTRUCTURA ANALTICA DEL TRABAJO - EAT
25
A partir de los elementos que componen la EAP del Proyecto, se pueden determinar
las actividades que se deben realizar para alcanzar los resultados deseados.
Para cada resultado se definen las actividades, cada una de ellas se describe
cuidadosamente, se determinan los recursos necesarios y el tiempo necesario para su
realizacin, adems de su inter-relacin con las dems, establecindose sobre todo las
relaciones de precedencia que conducen a la conclusin de cada elemento de la EAP.
Con estos elementos se pasa a construir el diagrama que constituir en la Estructura

Analtica del Trabajo o "EAT", y que es la representacin grfica del conjunto del
trabajo a realizar.
El mtodo a emplear es el mismo de anlisis y sntesis estructurada descrito

anteriormente, y su base conceptual es la misma.
La Fig. 3.4. representa la EAT del Proyecto cuya EAP fue represesentada en la Fig.
3.1.
ESTRUCTURA ANALITICA DEL TRABAJO
ESPECIFICAR
PROYECTO CONTRATAR
PROYECTAR
SUPERVISAR
EDIFICIO
CONTRATAR
CONSTRUCCION CONSTRUIR
SUPERVISAR
AREA A
ESPECIFICAR
PROYECTO CONTRATAR
PROYECTAR
SUPERVISAR
INSTALACIONES
CONTRATAR
INSTALACION INSTALAR
EDIFICIOS SUPERVISAR
ENSAYAR
ESPECIFICAR
PROYECTO CONTRATAR
PROYECTAR
SUPERVISAR
EDIFICIO
CONTRATAR
CONSTRUCCION CONSTRUIR
SUPERVISAR
AREA B
ESPECIFICAR
PROYECTO CONTRATAR
PROYECTAR
SUPERVISAR
INSTALACIONES
CONTRATAR
INSTALACION INSTALAR
SUPERVISAR
ENSAYAR
Figura 3.4
26
IV. INTRODUCCIN AL GERENCIAMIENTO
1. DEFINICIN DE GERENCIAMIENTO
La expresin Gerenciamiento es la traduccin al castellano de un neologismo en

portugus gerenciamento, creado en San Pablo, Brasil para traducir la expresin
inglesa management. Management no tiene traduccin directa al portugus ni al
castellano, y hemos adoptado como versin castellana para emplearla de manera
diferenciada de lo que sea: administracin, gestin, direccin, etc.
Segn Peter Drucker, el management es un concepto que incluye el arte, las

metodologas y las tcnicas utilizadas para optimizar el uso de todos los recursos de
que dispone o puede disponer una organizacin.
A estos efectos, el concepto de gerenciamiento se acaba de definir como: hacer

ptimo el uso de todos los recursos de que se dispone.
Se trata de un proceso compuesto por actividades realizadas por seres humanos, que
manejan tambin otros tipos de recursos, adems de tratar de optimizar el empleo de
los mismos y cumplir objetivos.
La persona que dirige el gerenciamiento o gerenciador o gerente, trata de

alcanzar los objetivos del Proyecto con y mediante otras personas de la organizacin.
Para conseguir esto, el Gerente debe establecer relaciones entre todos los recursos
participantes en el trabajo, y sobre todo tomar decisiones.
En todo el proceso, el que ejerce el mando de ese grupo ejercer una funcin
fundamental de liderazgo, o sea, debe ser un lder.
Podemos decir entonces que el gerenciamento es el proceso de conduccin -

en el sentido del liderazgo- del esfuerzo organizativo en la persecucin de los
fines de la propia organizacin.
2. GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS
El Gerenciamiento de Proyectos: "es el proceso de conduccin del esfuerzo

organizativo empleando optimizadamente los recursos disponibles, para alcanzar
el objetivo del Proyecto".
Antes de entrar en el mrito de las organizaciones del gerenciamiento, se debe dejar

claro que todo Proyecto tiene un propietario o cliente. La relacin entre el
gerenciamiento y el propietario puede ser del tipo interno o externo.
El tipo interno es aquel en que toda la organizacin del gerenciamiento se compone

de elementos con vnculos permanentes con el propietario. El tipo externo es aquel en
que toda la organizacin del gerenciamiento tiene vnculos temporarios con el
propietario; estos vnculos cesarn cuando el Proyecto est concluido.
27
Los Proyectos pueden adoptar diversas formas de organizacin, pero las formas
bsicas son la funcional y la matricial, y a partir de ellas se pueden construir
variaciones destinadas a enfrentar con mejores resultados las actividades del Proyecto.
a. Organizacin Funcional
La organizacin tpica de una unidad de gerenciamiento de un Proyecto aislado est

representada en la Fig. 4.1., en esta se impone la concentracin de toda la
responsabilidad y autoridad en un Gerente que a su vez distribuye las
responsabilidades del gerenciamiento en otros Gerentes, dependientes de l
funcionalmente, y que se hacen cargo de elementos del primer nivel de la EAP. El
Gerente normalmente cuenta con la colaboracin de una unidad de Planificacin y
Control en staff, responsable por la planificacin de las actividades y el empleo de los
recursos, el monitoreo y evaluacin de la marcha del Proyecto as como de la
produccin de la documentacin necesaria.
ORGANIZACIN FUNCIONAL DE PROYECTO
GERENTE DEL
PROYECTO
PLANIFICACIN
Y CONTROL
INGENIERA Y CONSTRUCCIN SUMINISTROS

ARQUITECTURA Y MONTAJE
ARQUITECTURA SUPERVISIN COMPRAS

CONSTRUCCIN
INGENIERA CIVIL CONTRATOS
SUPERVISIN
INGENIERA MECNICA MONTAJE DEPSITOS
INGENIERA ELCTRICA SUPERVISIN

SISTEMAS
SISTEMAS
Figura 4.1
Este tipo de organizacin es la ms frecuente en Proyectos aislados de menor porte o

complejidad, como por ejemplo: edificaciones e instalaciones industriales pequeas.
b. Organizacin Matricial
El segundo tipo de organizacin de Proyectos es la denominada Matricial y es

representada en la Fig. 4.2. Esta es una forma ms compleja de organizacin y
generalmente es empleada en Proyectos de mayor envergadura que comprenden
diversos tipos de instalaciones o edificaciones y que requieren el concurso de varias
especialidades o disciplinas. En esta forma de organizacin las unidades de trabajo
dependen funcionalmente de dos unidades de comando, con los consiguientes
conflictos que eso puede acarrear.
28
Gerente General
Planificacin y
Control
Construccin y Ingeniera y
Suministros
Montaje Arquitectura
Sup. Cons. Sup. Mont. Sup. Sist. Arq. Ing. Civil Ing. Mec. Ing. Elec. Sistemas Compras Contratos Depsitos
Gerente
Proyecto A
Gerente
Proyecto B
Gerente
Proyecto C
Figura 4.2
Este tipo de organizacin tambin es empleado cuando las organizaciones emprenden

varios Proyectos simultneamente, con una misma organizacin funcional, como es el
caso de las grandes firmas de Proyectos de ingeniera o empresas constructoras con
varias obras.
La seleccin del modelo organizacional adecuado es hecha en base a las

caractersticas del Proyecto y de la empresa u organizacin a quien se ha delegado la
responsabilidad por el mismo.
Las actividades del Proyecto son agrupadas por especialidades o disciplinas, y se

determina el agrupamiento adecuado de los recursos humanos para el gerenciamiento,
para lograr la consecucin del resultado de las actividades.
Se integran las especialidades y se da consistencia a las unidades de la organizacin,

se establecen las relaciones funcionales y se estructura el organigrama funcional.
Una vez definida la organizacin, se deben definir claramente las funciones y las
relaciones de dependencia jerrquica entre todas las unidades que la componen. Un
documento denominado Manual de Organizacin debe ser elaborado conteniendo
todas estas definiciones.
3. PROCESO DE PLANIFICACIN
La planificacin consiste en idealizar una serie de actividades que permitan realizar el

gerenciamiento. Estas actividades son: DECIDIR y HACER.
DECIDIR consiste en lo que generalmente se llama planificar y HACER es lo que se

denomina ejecutar o implementar. Las actividades de DECIDIR y HACER deben ser
entendidas como dos actividades inseparables, en el sentido que no existe ninguna
decisin hasta que no se ejecuta.
DECIDIR+HACER es lo que constituye un PLAN.
29
Planificacin es el proceso de definicin de la serie de acciones o actividades que

conducen a la formulacin de lo que hay que realizar para obtener una finalidad
que ser precisamente la del sistema que estamos planificando.
En el proceso de planificacin se comienza por identificar la finalidad del trabajo

(FORMULACION), luego se definen los OBJETIVOS que constituyen realidades
concretas, siempre cuantificadas y con el plazo necesario o deseado para su
realizacin y que finalmente se convertirn en lneas de actuacin a largo plazo
(ESTRATEGIAS).
Una vez que se determinan los objetivos, se definen las acciones a realizar, las que
pueden entonces componer l o los Proyectos. Para cada uno de los cuales hay que
determinar como se realizarn y adoptar definiciones en cuanto al tiempo preciso para
su ejecucin, sus costos y su calidad o el desempeo que debe presentar.
Durante la ejecucin del Proyecto, se debe mantener una permanente

retroalimentacin de informaciones, que permita determinar como est marchando el
mismo. Recordando los principios de los sistemas abiertos, descritos en el Captulo I.
Para determinar la finalidad del Proyecto se debe usar la retroalimentacin positiva, y
para la implantacin del Proyecto la retroalimentacin negativa. Ver Fig. 4.3.
4. ORIGEN DEL PROCESO DE PLANIFICACION
30
La planificacin es un proceso, que se origina con la definicin de la finalidad, los

objetivos y las estrategias.
4.1 Finalidad
El proceso de conduccin de los recursos disponibles se orienta para hacer

realidad los objetivos de la organizacin
La primera cuestin a resolver cuando se formula un Proyecto, es determinar la

finalidad del resultado del mismo. Si se va a ejecutar un Proyecto cuyo resultado
es una edificacin, se debe conocer cual es la finalidad de esa edificacin, por
ejemplo ser una escuela?, una fabrica ?, un comercio?.
La finalidad del Proyecto condiciona la determinacin de las estrategias y de los

objetivos.
Existen dos tipos de finalidades, la funcional o implcita y las particulares o

explcitas
4.2 Objetivos
Los objetivos son hechos concretos y tangibles que deben ser realizados para que
se cumpla la finalidad del Proyecto. Deben ser cuantificables, por lo que deben
tener parmetros definidos.
Cualquier objetivo debe tener dos elementos bsicos: el tiempo de realizacin y los
recursos que se le asignan.
Adems harn falta otros elementos complementarios, que definirn con precisin
las dems caractersticas pertinentes a cada objetivo. Estos elementos son por
ejemplo: especificaciones tcnicas, exigencias de calidad, etc.
4.3 Estrategias
Las estrategias son ideas o lneas de accin, definidas en trminos cualitativos y

ellas conducen a la obtencin de la finalidad, tanto de la general como de las
finalidades particulares. Las estrategias tienen la connotacin de realizacin a largo
plazo, en trminos relativos al Proyecto.
La estrategia general es definida para conseguir la finalidad implcita, y las

estrategias particulares o explcitas se orientan para conseguir los objetivos.
La primera estrategia de los Proyectos es cmo conseguir los recursos necesarios

para ejecutarlo, seguida por cmo presentarlos a la opinin pblica para obtener su
apoyo, cmo ejecutarlos perturbando lo menos posible a la poblacin que lo rodea,
cmo realizarlos con el menor impacto ambiental, cmo obtener los recursos
humanos especializados, etc.
5. PLANIFICACION DEL PROYECTO
31
5.1. Definicin de Actividades
Las acciones a ejecutar se desmenuzan en sus partes, se analiza cada una de

ellas y se determina el resultado deseado, la duracin y los recursos necesarios
para su realizacin, y a partir de eso pasan a ser denominadas "actividades".
Las actividades son la mnima fraccin del sistema que constituye un Proyecto. Si
se observa que una actividad es muy compleja se debe analizarla nuevamente y
determinar si en realidad es o no un conjunto de actividades menores, en este
caso o se la desmenuza nuevamente en actividades menores o se la pasa a
considerar como un sub-sistema sub-proyecto, que exigir un tratamiento individual
y por separado.
Luego se determina cual es la interrelacin entre las actividades y se establecen

las precedencias que deben ser obedecidas y que son determinadas por las
relaciones de dependencia entra las actividades.
Es necesario tambin determinar los responsables por las actividades y la relacin

funcional que existe entre los mismos.
Finalmente se examinan las diversas secuencias de actividades para verificar su

encadenamiento, y comprobar si fueron identificadas todas las actividades
necesarias para realizar los objetivos, en el caso que se constate faltas , estas
deben ser creadas y analizadas conforme el mtodo anteriormente expuesto.
La Fig. 4.4 es un modelo de formulario empleado para listar las actividades de un

Proyecto e indican su duracin, la actividad precedente, la fecha de inicio y fin
cuando estos datos son condiciones impuestas.
32
FORMULARIO PARA LISTAR ACTIVIDADES
N DESCRIPCION DURAC. PRECEDENTE INICIO FIN
PROYECTO:
RESPONSABLE:
FECHA:
Figura 4.4.
33
5.2. Redes de Actividades
La representacin grfica de la interrelacin de las actividades se denomina "Red

de Actividades". Ver Fig. 4.5.
RED DE ACTIVIDADES
Electricidad y
control
Subestructura Superestructura
Tuberas
hormign hormign
rea A Arquitectura
movimiento de
tierra
Fundaciones de Instalacin de rea A

equipamientos equipamientos ensayos
Limpieza inicial
Inicio
del rea
Electricidad y
control
Ensayos
Fin
Subestructura Superestructura Finales
Tuberas
hormign hormign
rea B Arquitectura
movimiento de
tierra
Fundaciones de Instalacin de rea B

equipamientos equipamientos ensayos
Figura 4.5
Una vez que se han identificado y caracterizado todas las actividades y se han
definido sus interrelaciones se puede construir la red de actividades o de
precedencias.
Las dependencias se pueden clasificar en dos categoras:
a. Obligatorias: Estas relaciones no pueden ser omitidas o alteradas, son

tambin llamadas de dependencias de lgica dura.
b. Arbitrarias: Estas son producto de la experiencia y representan la forma en

que se pretende realizar el trabajo, pero pueden ser alteradas o cambiadas. Se
debe recordar que muchas veces hay ms de una manera de hacer las cosas.
Estas son tambin llamadas de dependencia de lgica blanda.
Esta categorizacin tiene importancia cuando se pretende optimizar el diseo de la

red, pus algunas relaciones entre actividades podrn ser modificadas y otras no.
En general se comienza la construccin de las redes suponiendo que no hay
restricciones de recursos.
Al construir las redes es muy comn que se observen inconsistencias y

contradicciones en las interrelaciones de las actividades, lo que obligar a regresar
a la etapa anterior para su anlisis y modificacin.
5.3 Mtodos de construccin de Redes
34
Un mtodo prctico de construir de manera manual la red de precedencias es el

PDM-Project Development Method.
Este mtodo consiste en escribir en tarjetas de cartulina las actividades y pegarlas

contra un panel visualizando el conjunto. Se trazan lneas de interrelacin
buscando la interrelacin lgica de todas las actividades obtenindose as la red.
Una vez que se tiene la red en el panel, se puede trazar una lnea de tiempo
aproximada y definir las etapas o fases del Proyecto. Finalmente y luego de
establecer una clara secuencia lgica se trazan las lneas de inter-relacionamiento
definitivas y se obtiene la red de actividades.
Hoy da se cuenta con softwares para PCs capaces de construir rpidamente las
redes a partir de la definicin de las actividades, sus tiempos de ejecucin y las
relaciones de dependencia.5
5.4. Utilizacin de las redes de actividades
Las redes de actividades se utilizan para determinar:
a. el plazo final de ejecucin del Proyecto,
b. la distribucin de actividades a lo largo del tiempo,
c. la necesidad de recursos y,
d. los riesgos del Proyecto, identificados por las actividades crticas, las
cuales no pueden sufrir retrasos en su ejecucin sin alterar el normal
desarrollo del Proyecto.
6. MATRIZ DEFINITIVA DE RESPONSABILIDADES
Una vez que se cuenta con la EAT y la Red de Actividades y se ha definido la

Organizacin del equipo humano para el Proyecto, se puede construir otra Matriz de
Responsabilidades, la definitiva, colocando de un lado la EAT y por otro la
Organizacin encargada del Proyecto.
En cada cruce que se presente una relacin de responsabilidad de una unidad de la

organizacin con respecto a esa actividad, debe establecerse una definicin del
significado de la responsabilidad. Esta definicin normalmente se representa por un
cdigo, y en una leyenda se aclara su significado.
Cuando se detecta una posible alteracin del plazo de cumplimiento de una actividad,
se examina la Red de Actividades, y se observan aquellas que sern afectadas por
este acontecimiento, y por medio de la Matriz de Responsabilidades se identifican los
sectores afectados. Esto posibilita la consulta a los responsables y la toma de
decisiones sobre las medidas correspondientes.
5 Ver Apndice 5
35
La Fig. 4.6. representa una Matriz de Responsabilidades de un Proyecto concreto.
MATRIZ DEFINITIVA DE RESPONSABILIDADES

ACTIVIDAD
NRO.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
DIRECTOR PF V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V
CLIENTE
CONSULTOR DE MBC OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG OG
GERENCIAMIENTO
GERENTE DE RC SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG SG
PLANT. Y PROY.
PLANIF. Y CCH P P P P P P P P P P P P P
CONTROL JLF P P P P P P P P P P P P P
ORGANIZACIN EPR SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO
Y MTODOS JAL SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO
TCNICO EPR CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE
CCH E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E
JLF E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E
ADMINIST. JAL CE CE CE
CONTABLE AG E E E
ORGANIZACIN JAL CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE
AG E E E E E E E E E E E
RECURSOS AM CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE CE
HUMANOS
CAPACITACION MUL E E E E E E E E E E E
TTBP E E E E E E E E E E E
GERENTE DE ORGANIZACION JDM AO AO AO AO A E

CADA PLANTA DE PLANTA GPA AO AO AO AO A E
GPC AO AO AO AO A E
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
NRO.
ACTIVIDAD
CODIGO DE FUNCIONES
A Participacin P Planificacin y control operativo
C Conduccin operativa del personal S Supervisin operativa
E Ejecucin de la actividad V Vinculacin entre el proyecto y el Directorio
O Orientacin tcnica
OBS: Para las P, S, O, C, puede establecerse una diferencia entre "G" (General) y "D" (Directa)
Figura 4.6.
36
V. CONTROL DE PROYECTOS
1. CONCEPTOS BSICOS
Controlar es la accin de comprender lo que sucede para poder tomar

decisiones. Para un Proyecto es necesario primero tener una referencia de lo
esperado sobre su situacin en cualquier tiempo; segundo tener la informacin
sobre su situacin actual y tercero interpretar la informacin para poder tomar
las decisiones pertinentes.
La estrecha relacin entre los condicionantes de Calidad - Plazo - Costo de un

Proyecto condiciona que todo lo que ocurra a una de estas tres afecte necesariamente
a las otras dos. Cuando se sabe que una de las tres ha sufrido alteraciones es
necesario tomar decisiones para evitar que el Proyecto como un todo sea afectado.
2. CRONOGRAMAS
Un cronograma es la representacin grfica de la duracin pretendida de una o ms

actividades. La forma ms usual de control se ejerce por medio de cronogramas de
barras o de Gantt, que datan de 1900.
Un cronograma de barras de un Proyecto se dibuja a partir de una lista de actividades

(colocadas en el eje de ordenadas) y una lnea de tiempo (en el eje de abcisas). A
cada actividad se la representa con una barra cuya longitud, asociada a la escala de
tiempo, representa su duracin.
A cada fraccin de la escala de tiempo de cada barra se puede asociar un volumen de

recursos, los que sumados para cada fraccin de tiempo del Proyecto permite
determinar la evolucin del consumo de tales recursos. Ver Fig. 5.1.
Al estar en marcha el Proyecto, se obtienen las informaciones del progreso del mismo,
lo cual permite dibujar nuevas barras que representan lo realizado, de cuya
comparacin con lo previsto resulta en una informacin concreta sobre la marcha del
Proyecto. Esto permite evaluar la situacin del mismo y determinar la necesidad de
eventuales acciones correctivas.
Este mtodo es bastante empleado en Proyectos de hasta 20 actividades, en los

cuales la principal interrelacin es la de dependencia secuencial entre ellas. Cuando se
tienen actividades con interrelaciones mltiples, en el cronograma se pueden
establecer cdigos que los representen. Estas representaciones pueden dificultar la
visualizacin del Proyecto. Ver Fig. 5.2.
37
DIAGRAMA DE GANTT
SMBOLOS
GRFICOS NO GRFICOS EXPLICACION
Inicio de una actividad crtica sin

0
predecesores
Inicio de una actividad no crtica sin

0
predecesores
Inicio de una actividad con

> > predecesores o fin de una actividad con
sucesores
Fin de una actividad crtica sin

X sucesores
Fin de una actividad no crtica sin

X
sucesores
* * Evento (sin duracin)
==== ==== Camino crtico
......... ......... Holgura
------- ------- Camino no crtico
Fecha actual
Actividades o porcentaje de actividades

--- > completadas hasta la fecha
Figura 5.2.
3. CURVA "S" O CURVA DE BASE
Es una forma grfica de acompaar la evolucin de un Proyecto, que permite integrar

sintticamente diversos aspectos del mismo en una nica representacin. El progreso
38
real o grado de conclusin del Proyecto es ilustrado y cuantificado en trminos de

porcentajes.
Los Proyectos en general no se desarrollan de forma lineal, ms bien lo hacen en

forma parecida a una curva de Gauss. El trabajo ejecutado por unidad de tiempo
comienza de cero, aumentando progresivamente hasta alcanzar su pico de actividad,
para volver a disminuir hasta el trmino de los trabajos. La sumatoria de estas
parcelas, o acumulado, en una forma grfica tiene la forma de una curva denominada
"S". Ver Fig. 5.3.
CURVA "S"
Area "B" Meses

Cdigo Actividad Peso (%) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Progreso (%)
0 100
100 --
02.01.01 Terraplanado 3.0
0 100 100 90 --
02.01.02 Fundaciones y Estructuras 22.0 80 --

0 100 60
70 --
02.01.03 Retoques Arquitectnicos 1.8
0 5 100 60 --
02.02.01 Electricidad y Control 11.0 50 --

0 100
40 --
02.02.02 Tubulacin 11.5
0 30 100 30 --
02.02.03 Equipamentos 45.0 20 --

100
10 --
02.03 Test Pre-operacionales 5.7
0 100 0 --
Leyenda: Programado
Realizado
Figura 5.3
La construccin de la curva "S" de un Proyecto se inicia a partir de la EAT, atribuyendo

a cada unidad de trabajo un peso relativo, este peso refleja el porcentaje de esta
actividad en el conjunto de todas ellas, y la sumatoria total representar la conclusin
del Proyecto. Usualmente se establecen los pesos relativos de cada actividad que
componen un producto o unidad del Proyecto, siendo su sumatoria 100%, y a cada
producto o unidad se atribuye nuevamente un peso dentro del Proyecto como un todo,
esto puede hacerse exactamente conforme la subdivisin que se establezca para el
Proyecto. Esta ponderacin permite llevar a una misma base de comparacin
actividades tan dispares como lanzamiento de hormign y entrenamiento de personal.
De la misma manera que para los cronogramas de barras, es necesario primero

construir una curva "S" de la previsn del desarrollo del Proyecto, para despus
elaborar la curva correspondiente a lo realizado para compararlas y quitar
conclusiones.
Para poder construir la curva "S" de un Proyecto es necesario primero construir el

cronograma de barras, indicando el plazo y recursos previstos para cada actividad.
39
Luego se debe distribuir a lo largo de cada barra los porcentajes del progreso previstos
por unidad de tiempo. Despus se debe atribuir a cada item del cronograma su peso
relativo en el conjunto, lo que generalmente se hace en base a los costos de cada
item.
La Fig. 5.3. muestra un ejemplo de curva S prevista en lnea de trazos y la curva de

evolucin real representada por lnea llena.
Para calcular el progreso o grado relativo previsto de avance al final de cada mes basta
calcular:
PR x API = APE
donde:
PR = peso relativo de cada item

API = avance previsto de cada item en %
APE = avance previsto del Proyecto
De la misma manera se procede con el avance realizado;
PR = peso relativo de cada item

ARI = avance realizado de cada item en %
APE = avance realizado del Proyecto
4. INFORME DE AVANCE DE UN PROYECTO
Todo Proyecto necesita de informacin exacta y actual, para ese fin se debe
estructurar un sistema de informaciones.
El sistema de informaciones comprende:
a. Informacin interna: es aquella, generalmente analtica, empleada

por el responsable por de fraccin del trabajo para entender y
explicar como avanza su trabajo. Es informacin de trabajo interno
por lo tanto debe ser precisa y actualizada, pero su forma de
presentacin y el lenguaje empleado debe ser normalizado para
facilitar su anlisis y comprensin por todos los participantes del
proyecto. Debe ser emitida sistemticamente en periodos definidos
y su circulacin debe incluir la Gerencia del Proyecto y las reas
involucradas.
b. Informacin externa: debe ser sinttica y es empleada por el Gerente del

Proyecto para ilustrar el avance del Proyecto al propietario o a terceros
interesados. Es informacin de divulgacin externa, por lo que la claridad de
lectura y la presentacin son importantes, ya que los lectores sern personas
extraas al Proyecto que pueden no estar familiarizados con el lenguaje
utilizado en el mismo. Puede ser emitida periodica o extraordinariamente,
dependiendo de las condiciones del Proyecto.
40
Es de suma importancia que los documentos empleados en el da a da del Proyecto

se insertan en formularios pre-elaborados para poder componer los informes internos,
esto reduce el volumen de trabajo y disminuye la posibilidad de errores en la
trascripcin de textos y cifras.
Los informes internos deben cubrir todos los sectores del Proyecto y los aspectos
tcnicos, fsicos, econmicos y financieros.
Los informes externos deben incluir aspectos fsicos, econmicos y financieros del
progreso del Proyecto. Los aspectos econmicos y financieros son establecidos en
funcin del Presupuesto General y el Cronograma de Desembolsos.
Actualmente se emplean sistemas informticos con bases de datos integrados,

haciendo posible que todos los involucrados tengan acceso permanente a los mismos.
5. DOCUMENTACIN DEL PROYECTO
La documentacin que constituye la referencia de un Proyecto suele ser la siguiente:
a. Bases del Proyecto. Descripcin y especificaciones del Proyecto, comprendiendo

la definicin de su objetivo estrategico y los objetivos particulares. Debe incluirse en
esta seccin la EAP, la EAO y la Matriz Preliminar de Responsabilidades, como
referencia del inicio del Proyecto.
b. Plan del Proyecto. Comprendiendo la EAT, la Lista de Actividades, el Presupuesto

General y el Cronograma de Desembolsos, la Red de Actividades y/o el
Cronograma, y la Curva S.
c. Organizacin del Gerenciamiento. Comprendiendo el Organigrama con los

nombres de los participantes, la descripcin de funciones y responsabilidades, la
Matriz Definitiva de Responsabilidades, y los Contratos de Suministro de Bienes y
Servicios.
d. Sistema de Informacin del Proyecto. Comprendiendo los modelos de informes

emitidos por los participantes, los informes que los sintetizan, referencia sobre la
base de datos del Proyecto, el esquema de archivo de documentos y planos y el de
correspondencia, as como el programa de emisin de informes.
Las modificaciones de esta documentacin deben ser incorporadas a medida que se

vayan sucediendo.
Existen varios software para la planificacin y el gerenciamiento de proyectos, los ms

utilizados son el Microsoft Project y luego el Primavera Project Manager y el Harvard
Project Plainner, estos dos ltimos ms apropiados para proyectos de gran porte y
complejidad.
41
VI. EL GERENTE DE PROYECTOS

1. EL TRABAJO DEL GERENTE DE PROYECTOS
El Gerenciamiento de Proyectos, es una forma de trabajo profesional distinto del

gerenciamiento de empresas y es conocido como liderar por motivacin, antes que por
mando, mezclando pensamiento y accin en la toma de decisiones, mediante
"planeamiento", "organizacin", "integracin" y "medicin" como elementos del trabajo
dinmico.
Un Gerente de Proyectos debe alcanzar resultados equilibrados a travs del trabajo

de los participantes del Proyecto, quienes actan con iniciativa propia y con eficiencia
en sus actividades individuales y de equipo, cada uno atendiendo sus propias
funciones y sus relaciones con los dems en una amplia perspectiva, acorde con el
clima econmico, social y poltico del Proyecto a ser gerenciado y de su entorno.
2. FUNCIONES DEL GERENTE
a. Planeamiento
Consiste en:
Determinacin de Objetivos Particulares.

Determinacin de Estrategias Particulares.
Establecimiento de Polticas.
Formulacin de planes, programas y modelos de desempeo.
Divulgacin a los participantes y al cliente sobre las Finalidades, Objetivos, Polticas
y Modelos.
Uso de resultados de la medicin en el ajuste contnuo del Planeamiento.
Ejercicio de buen juicio y razonamiento, en la toma de decisiones objetivas y en su
preciso momento para efectuar el trabajo de planeamiento y de su seguimiento.
b. Organizacin
Determinacin y clasificacin de las actividades y su inclusin en mdulos

gerenciables.
Agrupamiento de los mdulos de actividades dentro de la Estructura Organizacional.
Seleccin del personal para ocupar las posiciones y ejecutar las actividades.
Formulacin y definicin de Mtodos y Procedimientos para la ejecucin de las
actividades.
Organizacin de las actividades y el tiempo del Gerente.
Divulgacin a los participantes y al Cliente del tipo de Organizacin, Personal,
Polticas, Normas, Mtodos y Procedimientos.
Uso de los resultados de la medicin para reajustar en forma contnua el trabajo de
organizacin.
Ejercicio del buen juicio y razonamiento, en la toma de decisiones objetivas y en su
preciso momento, para efectuar el trabajo de la organizacin y de su progreso.
c. Integracin
42
Interpretacin y Comprensin del Planeamiento, Organizacin, Integracin y

Elementos de Medicin del trabajo dinmico del Gerente de Proyecto.
Reuniones y exposiciones de presentacin del Proyecto.
Comunicacin directa y franca.
Motivacin para la ejecucin voluntaria de los trabajos asignados, responsabilidades,
relacionamientos por parte del Personal.
Creacin y mantenimiento de un clima de trabajo cooperativo, dinmico y amistoso.
Motivacin de la capacidad individual de los participantes.
Motivacin del inters individual, de los componentes y de la empresa hacia la
Industria, la Comunidad, la Nacin y el Mundo.
Formacin y mantenimiento del espiritu de cuerpo de los participantes.
Divulgacin del concepto integral del Proyecto.
Uso de los resultados de la Medicin para reajustar en forma continua el Trabajo de
Integracin.
Ejercicio de buen juicio y razonamiento, en la toma de decisiones objetivas y en su
preciso momento, para efectuar el trabajo de integracin y su progreso.
d. Medicin
Desarrollar y establecer mtodos y parmetros de referencia y comunicacin.

Registro e informe del desempeo del personal.
Anlisis, apreciacin e interpretacin de los resultados de la medicin.
Divulgacin a los participantes y al cliente de los sistemas de referencia,
comunicacin y sus resultados.
Uso de los resultados de la medicin para reajustar en forma continua el propio
trabajo de medicin.
Ejercicio del buen Juicio y razonamiento, en la toma de decisiones objetivas y en su
preciso momento, para efectuar el trabajo de medicin y su evaluar su progreso.
3. OBJETIVO DEL TRABAJO DEL GERENTE
El objetivo del trabajo del Gerente se puede resumir en la siguiente frase:
"Alcanzar un nivel de desempeo superior y resultados predeterminados,

conforme las finalidades del proyecto y los intereses de sus promotores"
43
Apndices
44
Apndice 1
Introduccin a los Conceptos Bsicos de la Teora General de

Sistemas
Marcelo Arnold, Ph.D. y Francisco Osorio, M.A. Departamento de Antropologa. Universidad
de Chile.
Introduccin
En un sentido amplio, la Teora General de Sistemas (TGS) se presenta como una forma
sistemtica y cientfica de aproximacin y representacin de la realidad y, al mismo tiempo,
como una orientacin hacia una prctica estimulante para formas de trabajo transdisciplinarias.
En tanto paradigma cientfico, la TGS se caracteriza por su perspectiva holstica e integradora,

en donde lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. En tanto
prctica, la TGS ofrece un ambiente adecuado para la interrelacin y comunicacin fecunda
entre especialistas y especialidades.
Bajo las consideraciones anteriores, la TGS es un ejemplo de perspectiva cientfica (Arnold &
Rodrguez, 1990a). En sus distinciones conceptuales no hay explicaciones o relaciones con
contenidos preestablecidos, pero s con arreglo a ellas podemos dirigir nuestra observacin,
hacindola operar en contextos reconocibles.
Los objetivos originales de la Teora General de Sistemas son los siguientes:
a. Impulsar el desarrollo de una terminologa general que permita describir las

caractersticas, funciones y comportamientos sistmicos.
b. Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos y, por ltimo,
c. Promover una formalizacin (matemtica) de estas leyes.
La primera formulacin en tal sentido es atribuible al bilogo Ludwig von Bertalanffy (1901-
1972), quien acu la denominacin "Teora General de Sistemas". Para l, la TGS debera
constituirse en un mecanismo de integracin entre las ciencias naturales y sociales y ser al
mismo tiempo un instrumento bsico para la formacin y preparacin de cientficos.
Sobre estas bases se constituy en 1954 la Society for General Systems Research, cuyos
objetivos fueron los siguientes:
a. Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y facilitar las

transferencias entre aquellos.
b. Promocin y desarrollo de modelos tericos en campos que carecen de ellos.
c. Reducir la duplicacin de los esfuerzos tericos
d. Promover la unidad de la ciencia a travs de principios conceptuales y metodolgicos

unificadores.
45
Como ha sido sealado en otros trabajos, la perspectiva de la TGS surge en respuesta al

agotamiento e inaplicabilidad de los enfoques analtico-reduccionistas y sus principios
mecnico-causales (Arnold & Rodrguez, 1990b). Se desprende que el principio clave en que se
basa la TGS es la nocin de totalidad orgnica, mientras que el paradigma anterior estaba
fundado en una imagen inorgnica del mundo.
A poco andar, la TGS concit un gran inters y pronto se desarrollaron bajo su alero diversas
tendencias, entre las que destacan la ciberntica (N. Wiener), la teora de la informacin
(C.Shannon y W.Weaver) y la dinmica de sistemas (J.Forrester).
Si bien el campo de aplicaciones de la TGS no reconoce limitaciones, al usarla en fenmenos

humanos, sociales y culturales se advierte que sus races estn en el rea de los sistemas
naturales (organismos) y en el de los sistemas artificiales (mquinas). Mientras ms
equivalencias reconozcamos entre organismos, mquinas, hombres y formas de organizacin
social, mayores sern las posibilidades para aplicar correctamente el enfoque de la TGS, pero
mientras ms experimentemos los atributos que caracterizan lo humano, lo social y lo cultural y
sus correspondientes sistemas, quedarn en evidencia sus inadecuaciones y deficiencias
(sistemas triviales).
No obstante sus limitaciones, y si bien reconocemos que la TGS aporta en la actualidad slo
aspectos parciales para una moderna Teora General de Sistemas Sociales (TGSS), resulta
interesante examinarla con detalle. Entendemos que es en ella donde se fijan las distinciones
conceptuales fundantes que han facilitado el camino para la introduccin de su perspectiva,
especialmente en los estudios ecolgico culturales (e.g. M.Sahlins, R.Rappaport), politolgicos
(e.g. K.Deutsch, D.Easton), organizaciones y empresas (e.g. D.Katz y R.Kahn) y otras
especialidades antropolgicas y sociolgicas.
Finalmente, el autor quiere agradecer a Juan Enrique Opazo, Andrea Garca, Alejandra Snchez,
Carolina Oliva y Francisco Osorio, quienes dieron origen a este documento en una versin de
1991, bajo el proyecto de investigacin SPITZE.
Definiciones Nominales para Sistemas Generales

Siempre que se habla de sistemas se tiene en vista una totalidad cuyas propiedades no son
atribuibles a la simple adicin de las propiedades de sus partes o componentes.
En las definiciones ms corrientes se identifican los sistemas como conjuntos de elementos que
guardan estrechas relaciones entre s, que mantienen al sistema directo o indirectamente unido
de modo ms o menos estable y cuyo comportamiento global persigue, normalmente, algn tipo
de objetivo (teleologa). Esas definiciones que nos concentran fuertemente en procesos
sistmicos internos deben, necesariamente, ser complementadas con una concepcin de sistemas
abiertos, en donde queda establecida como condicin para la continuidad sistmica el
establecimiento de un flujo de relaciones con el ambiente.
A partir de ambas consideraciones la TGS puede ser desagregada, dando lugar a dos grandes
grupos de estrategias para la investigacin en sistemas generales:
a. Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones conceptuales se concentran en una

relacin entre el todo (sistema) y sus partes (elementos).
b. Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones conceptuales se concentran en los

procesos de frontera (sistema/ambiente).
46
En el primer caso, la cualidad esencial de un sistema est dada por la interdependencia de las
partes que lo integran y el orden que subyace a tal interdependencia. En el segundo, lo central
son las corrientes de entradas y de salidas mediante las cuales se establece una relacin entre el
sistema y su ambiente. Ambos enfoques son ciertamente complementarios.
Clasificaciones Bsicas de Sistemas Generales

Es conveniente advertir que no obstante su papel renovador para la ciencia clsica, la TGS no se
despega en lo fundamental del modo cartesiano (separacin sujeto/objeto). As forman parte
de sus problemas tanto la definicin del status de realidad de sus objetos, como el desarrollo de
un instrumental analtico adecuado para el tratamiento lineal de los comportamientos sistmicos
(esquema de causalidad). Bajo ese marco de referencia los sistemas pueden clasificarse de las
siguientes maneras:
a. Segn su entitividad los sistemas pueden ser agrupados en reales, ideales y modelos.
Mientras los primeros presumen una existencia independiente del observador (quien los
puede descubrir), los segundos son construcciones simblicas, como el caso de la lgica
y las matemticas, mientras que el tercer tipo corresponde a abstracciones de la realidad,
en donde se combina lo conceptual con las caractersticas de los objetos.
b. Con relacin a su origen los sistemas pueden ser naturales o artificiales, distincin que
apunta a destacar la dependencia o no en su estructuracin por parte de otros sistemas.
c. Con relacin al ambiente o grado de aislamiento los sistemas pueden ser cerrados o
abiertos, segn el tipo de intercambio que establecen con sus ambientes. Como se sabe,
en este punto se han producido importantes innovaciones en la TGS (observacin de
segundo orden), tales como las nociones que se refieren a procesos que aluden a
estructuras disipativas, autorreferencialidad, autoobservacin, autodescripcin,
autoorganizacin, reflexin y autopoiesis (Arnold,M. & D.Rodrguez. 1991).
Bases Epistemolgicas de la Teora General de Sistemas

Segn Bertalanffy (1976) se puede hablar de una filosofa de sistemas, ya que toda teora
cientfica de gran alcance tiene aspectos metafsicos. El autor seala que "teora" no debe
entenderse en su sentido restringido, esto es, matemtico, sino que la palabra teora est ms
cercana, en su definicin, a la idea de paradigma de Kuhn. El distingue en la filosofa de
sistemas una ontologa de sistemas, una epistemologa de sistemas y una filosofa de valores de
sistemas.
La ontologa se aboca a la definicin de un sistema y al entendimiento de cmo estn plasmados

los sistemas en los distintos niveles del mundo de la observacin, es decir, la ontologa se
preocupa de problemas tales como el distinguir un sistema real de un sistema conceptual. Los
sistemas reales son, por ejemplo, galaxias, perros, clulas y tomos. Los sistemas conceptuales
son la lgica, las matemticas, la msica y, en general, toda construccin simblica. Bertalanffy
entiende la ciencia como un subsistema del sistema conceptual, definindola como un sistema
abstrado, es decir, un sistema conceptual correspondiente a la realidad. El seala que la
distincin entre sistema real y conceptual est sujeta a debate, por lo que no debe considerarse
en forma rgida.
La epistemologa de sistemas se refiere a la distancia de la TGS con respecto al positivismo o

empirismo lgico. Bertalanffy, refirindose a si mismo, dice: "En filosofa, la formacin del
autor sigui la tradicin del neopositivismo del grupo de Moritz Schlick, posteriormente llamado
47
Crculo de Viena. Pero, como tena que ser, su inters en el misticismo alemn, el relativismo
histrico de Spengler y la historia del arte, aunado a otras actitudes no ortodoxas, le impidi
llegar a ser un buen positivista. Eran ms fuertes sus lazos con el grupo berlins de la Sociedad
de Filosofa Emprica en los aos veintitantos; all descollaban el filsofo-fsico Hans
Reichenbach, el psiclogo A. Herzberg y el ingeniero Parseval (inventor del dirigible)".
Bertalanffy seala que la epistemologa del positivismo lgico es fisicalista y atomista.
Fisicalista en el sentido que considera el lenguaje de la ciencia de la fsica como el nico
lenguaje de la ciencia y, por lo tanto, la fsica como el nico modelo de ciencia. Atomista en el
sentido que busca fundamentos ltimos sobre los cuales asentar el conocimiento, que tendran el
carcter de indubitable. Por otro lado, la TGS no comparte la causalidad lineal o unidireccional,
la tesis que la percepcin es una reflexin de cosas reales o el conocimiento una aproximacin a
la verdad o la realidad. Bertalanffy seala "[La realidad] es una interaccin entre conocedor y
conocido, dependiente de mltiples factores de naturaleza biolgica, psicolgica, cultural,
lingstica, etc. La propia fsica nos ensea que no hay entidades ltimas tales como corpsculos
u ondas, que existan independientemente del observador. Esto conduce a una filosofa
perspectivista para la cual la fsica, sin dejar de reconocerle logros en su campo y en otros, no
representa el monopolio del conocimiento. Frente al reduccionismo y las teoras que declaran
que la realidad no es nada sino (un montn de partculas fsicas, genes, reflejos, pulsiones o lo
que sea), vemos la ciencia como una de las perspectivas que el hombre, con su dotacin y
servidumbre biolgica, cultural y lingstica, ha creado para vrselas con el universo al cual est
arrojado o, ms bien, al que est adaptado merced a la evolucin y la historia".
La filosofa de valores de sistemas se preocupa de la relacin entre los seres humanos y el

mundo, pues Bertalanffy seala que la imagen de ser humano diferir si se entiende el mundo
como partculas fsicas gobernadas por el azar o como un orden jerrquico simblico. La TGS no
acepta ninguna de esas visiones de mundo, sino que opta por una visin heurstica.
Finalmente, Bertalanffy reconoce que la teora de sistemas comprende un conjunto de enfoques

que difieren en estilo y propsito, entre las cuales se encuentra la teora de conjuntos
(Mesarovic) , teora de las redes (Rapoport), ciberntica (Wiener), teora de la informacin
(Shannon y Weaver), teora de los autmatas (Turing), teora de los juegos (von Neumann), entre
otras. Por eso, la prctica del anlisis aplicado de sistemas tiene que aplicar diversos modelos, de
acuerdo con la naturaleza del caso y con criterios operacionales, aun cuando algunos conceptos,
modelos y principios de la TGS como el orden jerrquico, la diferenciacin progresiva, la
retroalimentacin, etc. son aplicables a grandes rasgos a sistemas materiales, psicolgicos y
socioculturales.
Conceptos Bsicos de la Teora General de Sistemas

AMBIENTE
Se refiere al rea de sucesos y condiciones que influyen sobre el comportamiento de un sistema.

En lo que a complejidad se refiere, nunca un sistema puede igualarse con el ambiente y seguir
conservando su identidad como sistema. La nica posibilidad de relacin entre un sistema y su
ambiente implica que el primero debe absorber selectivamente aspectos de ste. Sin embargo,
esta estrategia tiene la desventaja de especializar la selectividad del sistema respecto a su
ambiente, lo que disminuye su capacidad de reaccin frente a los cambios externos. Esto ltimo
incide directamente en la aparicin o desaparicin de sistemas abiertos.
ATRIBUTO
48
Se entiende por atributo las caractersticas y propiedades estructurales o funcionales que

caracterizan las partes o componentes de un sistema.
CIBERNETICA
Se trata de un campo interdisciplinario que intenta abarcar el mbito de los procesos de control y
de comunicacin (retroalimentacin) tanto en mquinas como en seres vivos. El concepto es
tomado del griego kibernetes que nos refiere a la accin de timonear una goleta
(N.Wiener.1979).
CIRCULARIDAD
Concepto ciberntico que nos refiere a los procesos de autocausacin. Cuando A causa B y B
causa C, pero C causa A, luego A en lo esencial es autocausado (retroalimentacin, morfostsis,
morfognesis).
COMPLEJIDAD
Por un lado, indica la cantidad de elementos de un sistema (complejidad cuantitativa) y, por el

otro, sus potenciales interacciones (conectividad) y el nmero de estados posibles que se
producen a travs de stos (variedad, variabilidad). La complejidad sistmica est en directa
proporcin con su variedad y variabilidad, por lo tanto, es siempre una medida comparativa. Una
versin ms sofisticada de la TGS se funda en las nociones de diferencia de complejidad y
variedad. Estos fenmenos han sido trabajados por la ciberntica y estn asociados a los
postulados de R.Ashby (1984), en donde se sugiere que el nmero de estados posibles que puede
alcanzar el ambiente es prcticamente infinito. Segn esto, no habra sistema capaz de igualar tal
variedad, puesto que si as fuera la identidad de ese sistema se diluira en el ambiente.
CONGLOMERADO
Cuando la suma de las partes, componentes y atributos en un conjunto es igual al todo, estamos
en presencia de una totalidad desprovista de sinergia, es decir, de un conglomerado (Johannsen.
1975:31-33).
ELEMENTO
Se entiende por elemento de un sistema las partes o componentes que lo constituyen. Estas
pueden referirse a objetos o procesos. Una vez identificados los elementos pueden ser
organizados en un modelo.
ENERGIA
La energa que se incorpora a los sistemas se comporta segn la ley de la conservacin de la

energa, lo que quiere decir que la cantidad de energa que permanece en un sistema es igual a la
suma de la energa importada menos la suma de la energa exportada (entropa, negentropa).
ENTROPIA
El segundo principio de la termodinmica establece el crecimiento de la entropa, es decir, la

mxima probabilidad de los sistemas es su progresiva desorganizacin y, finalmente, su
homogeneizacin con el ambiente. Los sistemas cerrados estn irremediablemente condenados a
la desorganizacin. No obstante hay sistemas que, al menos temporalmente, revierten esta
tendencia al aumentar sus estados de organizacin (negentropa, informacin).
49
EQUIFINALIDAD
Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas condiciones iniciales y por distintos
caminos llega a un mismo estado final. El fin se refiere a la mantencin de un estado de
equilibrio fluyente. "Puede alcanzarse el mismo estado final, la misma meta, partiendo de
diferentes condiciones iniciales y siguiendo distintos itinerarios en los procesos organsmicos"
(von Bertalanffy. 1976:137). El proceso inverso se denomina multifinalidad, es decir,
"condiciones iniciales similares pueden llevar a estados finales diferentes" (Buckley. 1970:98).
EQUILIBRIO
Los estados de equilibrios sistmicos pueden ser alcanzados en los sistemas abiertos por diversos
caminos, esto se denomina equifinalidad y multifinalidad. La mantencin del equilibrio en
sistemas abiertos implica necesariamente la importacin de recursos provenientes del ambiente.
Estos recursos pueden consistir en flujos energticos, materiales o informativos.
EMERGENCIA
Este concepto se refiere a que la descomposicin de sistemas en unidades menores avanza hasta
el lmite en el que surge un nuevo nivel de emergencia correspondiente a otro sistema
cualitativamente diferente. E. Morin (Arnold. 1989) seal que la emergencia de un sistema
indica la posesin de cualidades y atributos que no se sustentan en las partes aisladas y que, por
otro lado, los elementos o partes de un sistema actualizan propiedades y cualidades que slo son
posibles en el contexto de un sistema dado. Esto significa que las propiedades inmanentes de los
componentes sistmicos no pueden aclarar su emergencia.
ESTRUCTURA
Las interrelaciones ms o menos estables entre las partes o componentes de un sistema, que
pueden ser verificadas (identificadas) en un momento dado, constituyen la estructura del
sistema. Segn Buckley (1970) las clases particulares de interrelaciones ms o menos estables de
los componentes que se verifican en un momento dado constituyen la estructura particular del
sistema en ese momento, alcanzando de tal modo una suerte de "totalidad" dotada de cierto
grado de continuidad y de limitacin. En algunos casos es preferible distinguir entre una
estructura primaria (referida a las relaciones internas) y una hiperestructura (referida a las
relaciones externas).
FRONTERA
Los sistemas consisten en totalidades y, por lo tanto, son indivisibles como sistemas (sinergia).
Poseen partes y componentes (subsistema), pero estos son otras totalidades (emergencia). En
algunos sistemas sus fronteras o lmites coinciden con discontinuidades estructurales entre estos
y sus ambientes, pero corrientemente la demarcacin de los lmites sistmicos queda en manos
de un observador (modelo). En trminos operacionales puede decirse que la frontera del sistema
es aquella lnea que separa al sistema de su entorno y que define lo que le pertenece y lo que
queda fuera de l (Johannsen. 1975:66).
FUNCION
Se denomina funcin al output de un sistema que est dirigido a la mantencin del sistema
mayor en el que se encuentra inscrito.
50
HOMEOSTASIS
Este concepto est especialmente referido a los organismos vivos en tanto sistemas adaptables.
Los procesos homeostticos operan ante variaciones de las condiciones del ambiente,
corresponden a las compensaciones internas al sistema que sustituyen, bloquean o
complementan estos cambios con el objeto de mantener invariante la estructura sistmica, es
decir, hacia la conservacin de su forma. La mantencin de formas dinmicas o trayectorias se
denomina homeorrosis (sistemas cibernticos).
INFORMACION
La informacin tiene un comportamiento distinto al de la energa, pues su comunicacin no

elimina la informacin del emisor o fuente. En trminos formales "la cantidad de informacin
que permanece en el sistema (...) es igual a la informacin que existe ms la que entra, es decir,
hay una agregacin neta en la entrada y la salida no elimina la informacin del sistema"
(Johannsen. 1975:78). La informacin es la ms importante corriente negentrpica de que
disponen los sistemas complejos.
INPUT / OUTPUT (modelo de)
Los conceptos de input y output nos aproximan instrumentalmente al problema de las fronteras y
lmites en sistemas abiertos. Se dice que los sistemas que operan bajo esta modalidad son
procesadores de entradas y elaboradores de salidas.
Input
Todo sistema abierto requiere de recursos de su ambiente. Se denomina input a la importacin

de los recursos (energa, materia, informacin) que se requieren para dar inicio al ciclo de
actividades del sistema.
Output
Se denomina as a las corrientes de salidas de un sistema. Los outputs pueden diferenciarse

segn su destino en servicios, funciones y retroinputs.
ORGANIZACIN
N. Wiener plante que la organizacin deba concebirse como "una interdependencia de las
distintas partes organizadas, pero una interdependencia que tiene grados. Ciertas
interdependencias internas deben ser ms importantes que otras, lo cual equivale a decir que la
interdependencia interna no es completa" (Buckley. 1970:127). Por lo cual la organizacin
sistmica se refiere al patrn de relaciones que definen los estados posibles (variabilidad) para
un sistema determinado.
MODELO
Los modelos son constructos diseados por un observador que persigue identificar y mensurar
relaciones sistmicas complejas. Todo sistema real tiene la posibilidad de ser representado en
ms de un modelo. La decisin, en este punto, depende tanto de los objetivos del modelador
como de su capacidad para distinguir las relaciones relevantes con relacin a tales objetivos. La
esencia de la modelstica sistmica es la simplificacin. El metamodelo sistmico ms conocido
es el esquema input-output.
51
MORFOGENESIS
Los sistemas complejos (humanos, sociales y culturales) se caracterizan por sus capacidades
para elaborar o modificar sus formas con el objeto de conservarse viables (retroalimentacin
positiva). Se trata de procesos que apuntan al desarrollo, crecimiento o cambio en la forma,
estructura y estado del sistema. Ejemplo de ello son los procesos de diferenciacin, la
especializacin, el aprendizaje y otros. En trminos cibernticos, los procesos causales mutuos
(circularidad) que aumentan la desviacin son denominados morfogenticos. Estos procesos
activan y potencian la posibilidad de adaptacin de los sistemas a ambientes en cambio.
MORFOSTASIS
Son los procesos de intercambio con el ambiente que tienden a preservar o mantener una forma,
una organizacin o un estado dado de un sistema (equilibrio, homeostasis, retroalimentacin
negativa). Procesos de este tipo son caractersticos de los sistemas vivos. En una perspectiva
ciberntica, la morfostasis nos remite a los procesos causales mutuos que reducen o controlan las
desviaciones.
NEGENTROPIA
Los sistemas vivos son capaces de conservar estados de organizacin improbables (entropa).
Este fenmeno aparentemente contradictorio se explica porque los sistemas abiertos pueden
importar energa extra para mantener sus estados estables de organizacin e incluso desarrollar
niveles ms altos de improbabilidad. La negentropa, entonces, se refiere a la energa que el
sistema importa del ambiente para mantener su organizacin y sobrevivir (Johannsen. 1975).
OBSERVACION (de segundo orden)
Se refiere a la nueva ciberntica que incorpora como fundamento el problema de la observacin

de sistemas de observadores: se pasa de la observacin de sistemas a la observacin de sistemas
de observadores.
RECURSIVIDAD
Proceso que hace referencia a la introduccin de los resultados de las operaciones de un sistema
en l mismo (retroalimentacin).
RELACION
Las relaciones internas y externas de los sistemas han tomado diversas denominaciones. Entre
otras: efectos recprocos, interrelaciones, organizacin, comunicaciones, flujos, prestaciones,
asociaciones, intercambios, interdependencias, coherencias, etctera. Las relaciones entre los
elementos de un sistema y su ambiente son de vital importancia para la comprensin del
comportamiento de sistemas vivos. Las relaciones pueden ser recprocas (circularidad) o
unidireccionales. Presentadas en un momento del sistema, las relaciones pueden ser observadas
como una red estructurada bajo el esquema input/output.
RETROALIMENTACION
Son los procesos mediante los cuales un sistema abierto recoge informacin sobre los efectos de
sus decisiones internas en el medio, informacin que acta sobre las decisiones (acciones)
sucesivas. La retroalimentacin puede ser negativa (cuando prima el control) o positiva (cuando
prima la amplificacin de las desviaciones). Mediante los mecanismos de retroalimentacin, los
52
sistemas regulan sus comportamientos de acuerdo a sus efectos reales y no a programas de

outputs fijos. En los sistemas complejos estn combinados ambos tipos de corrientes
(circularidad, homeostasis).
Retroalimentacin negativa
Este concepto est asociado a los procesos de autorregulacin u homeostticos. Los sistemas con
retroalimentacin negativa se caracterizan por la mantencin de determinados objetivos. En los
sistemas mecnicos los objetivos quedan instalados por un sistema externo (el hombre u otra
mquina).
Retroalimentacin positiva
Indica una cadena cerrada de relaciones causales en donde la variacin de uno de sus
componentes se propaga en otros componentes del sistema, reforzando la variacin inicial y
propiciando un comportamiento sistmico caracterizado por un autorreforzamiento de las
variaciones (circularidad, morfognesis). La retroalimentacin positiva est asociada a los
fenmenos de crecimiento y diferenciacin. Cuando se mantiene un sistema y se modifican sus
metas/fines nos encontramos ante un caso de retroalimentacin positiva. En estos casos se aplica
la relacin desviacin-amplificacin (Mayurama. 1963).
RETROINPUT
Se refiere a las salidas del sistema que van dirigidas al mismo sistema (retroalimentacin). En
los sistemas humanos y sociales stos corresponden a los procesos de autorreflexin.
SERVICIO
Son los outputs de un sistema que van a servir de inputs a otros sistemas o subsistemas
equivalentes.
SINERGIA
Todo sistema es sinrgico en tanto el examen de sus partes en forma aislada no puede explicar o
predecir su comportamiento. La sinergia es, en consecuencia, un fenmeno que surge de las
interacciones entre las partes o componentes de un sistema (conglomerado). Este concepto
responde al postulado aristotlico que dice que "el todo no es igual a la suma de sus partes". La
totalidad es la conservacin del todo en la accin recproca de las partes componentes
(teleologa). En trminos menos esencialistas, podra sealarse que la sinergia es la propiedad
comn a todas aquellas cosas que observamos como sistemas.
SISTEMAS (dinmica de)
Comprende una metodologa para la construccin de modelos de sistemas sociales, que

establece procedimientos y tcnicas para el uso de lenguajes formalizados, considerando en esta
clase a sistemas socioeconmicos, sociolgicos y psicolgicos, pudiendo aplicarse tambin sus
tcnicas a sistemas ecolgicos. Esta tiene los siguientes pasos:
a) observacin del comportamiento de un sistema real, b) identificacin de los componentes y

procesos fundamentales del mismo, c) identificacin de las estructuras de retroalimentacin que
permiten explicar su comportamiento, d) construccin de un modelo formalizado sobre la base
de la cuantificacin de los atributos y sus relaciones, e) introduccin del modelo en un
computador y f) trabajo del modelo como modelo de simulacin (Forrester).
53
SISTEMAS ABIERTOS
Se trata de sistemas que importan y procesan elementos (energa, materia, informacin) de sus
ambientes y esta es una caracterstica propia de todos los sistemas vivos. Que un sistema sea
abierto significa que establece intercambios permanentes con su ambiente, intercambios que
determinan su equilibrio, capacidad reproductiva o continuidad, es decir, su viabilidad (entropa
negativa, teleologa, morfognesis, equifinalidad).
SISTEMAS CERRADOS
Un sistema es cerrado cuando ningn elemento de afuera entra y ninguno sale fuera del sistema.
Estos alcanzan su estado mximo de equilibrio al igualarse con el medio (entropa, equilibrio).
En ocasiones el trmino sistema cerrado es tambin aplicado a sistemas que se comportan de una
manera fija, rtmica o sin variaciones, como sera el caso de los circuitos cerrados.
SISTEMAS CIBERNETICOS
Son aquellos que disponen de dispositivos internos de autocomando (autorregulacin) que

reaccionan ante informaciones de cambios en el ambiente, elaborando respuestas variables que
contribuyen al cumplimiento de los fines instalados en el sistema (retroalimentacin,
homeorrosis).
SISTEMAS TRIVIALES
Son sistemas con comportamientos altamente predecibles. Responden con un mismo output
cuando reciben el input correspondiente, es decir, no modifican su comportamiento con la
experiencia.
SUBSISTEMA
Se entiende por subsistemas a conjuntos de elementos y relaciones que responden a estructuras y

funciones especializadas dentro de un sistema mayor. En trminos generales, los subsistemas
tienen las mismas propiedades que los sistemas (sinergia) y su delimitacin es relativa a la
posicin del observador de sistemas y al modelo que tenga de stos. Desde este ngulo se puede
hablar de subsistemas, sistemas o supersistemas, en tanto stos posean las caractersticas
sistmicas (sinergia).
TELEOLOGIA
Este concepto expresa un modo de explicacin basado en causas finales. Aristteles y los
Escolsticos son considerados como teleolgicos en oposicin a las causalistas o mecanicistas.
VARIABILIDAD
Indica el mximo de relaciones (hipotticamente) posibles (n!).
VARIEDAD
Comprende el nmero de elementos discretos en un sistema (v = cantidad de elementos).
VIABILIDAD
Indica una medida de la capacidad de sobrevivencia y adaptacin (morfostsis, morfognesis) de

un sistema a un medio en cambio.
54
Bibliografa
1. Arnold, M. "Teora de Sistemas, Nuevos Paradigmas: Enfoque de Niklas Luhmann".
Revista Paraguaya de Sociologa. Ao 26. N75. Mayo-Agosto. 1989. Pginas 51-72.
2. Arnold, M & D. Rodrguez. "El Perspectivismo en la Teora Sociolgica". Revista

Estudios Sociales (CPU). Santiago. Chile. N64. 1990.
3. Arnold, M & D. Rodrguez. "Crisis y Cambios en la Ciencia Social Contempornea".

Revista de Estudios Sociales (CPU). Santiago. Chile. N65. 1990b.
4. Ashby, W.R. "Sistemas y sus Medidas de Informacin". En: von Bertalanffy, et. al.
Tendencias en la Teora General de los Sistemas. Alianza Editorial. Madrid. 3 Edicin.
1984.
5. Bertalanffy Von, L. Teora General de los Sistemas. Editorial Fondo de Cultura

Econmica. Mxico. 1976.
6. Bertalanffy Von, L. "The Theory of Open Systems in Physics and Biology". En:
Science. N3. 1959. Pginas 23-29.
7. Buckley, W. La Sociologa y la Teora Moderna de los Sistemas. Editorial Amorrortu.

Buenos Aires. 1973.
8. Forrester, J.W. Principles of Systems. Wright-Allen Press. 1968.
9. Hall, A.D. & R.E. Fagen. "Definition of System". En: General Systems. Jg 1. 1975.
Pginas 18.28.
10. Johannsen, O. Introduccin a la Teora General de Sistemas. Facultad de Economa y

Administracin. Universidad de Chile. 1975.
11. Mayurama, M. "The Second Cybernetics: Desviation-Amplyfiling Mutual Causal

Processes". En: American Scientist. 1963. Pginas 164-179.
12. Rodrguez, D. & M. Arnold. Sociedad y Teora de Sistemas. Editorial Universitaria.

Santiago. Chile. 1991.
13. Wiener, N. Ciberntica y Sociedad. Editorial Sudamericana. Buenos Aires. 1979.

http://rehue.csociales.uchile.cl/publicaciones/moebio/03/frprinci.htm
55
Apndice 2
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>>NNH Enterprise >>Papers >> The WBS
Work Breakdown Structure (WBS)
The Work Breakdown Structure (WBS) displays and defines the product to be developed or produced by hardware,
software, support, and/or service element, and relates the work scope elements to each other and to the end
product(s). The framework of the WBS defines all contractual authorized work. A WBS is developed during the
proposal. If you are answering a U.S. government RFP(s) I suggest using MIL-STD-881 (latest revised version) as a
guide, unless other direction is formally provided by the RFP and/or the contract.
After Contract award, the Project Manager expands the WBS into a Contract Work Breakdown Structure (CWBS) as
the initial step in the planning process. WBS expansion will extend the CWBS a minimum of one level below the
negotiated external reporting level. This sets up the framework for work scope definitions and assignments to the
functional organizations responsible for performing the work. The extended CWBS must include the levels at which
required reporting information is summarized for submittal to the customer. One and only one CWBS exists for each
contract.
56
This illustrates an example of Ordnance System WBS
The adequate number of levels of each CWBS leg extension is determined by the contractual work scope, the
negotiated Cost Performance Report (CPR) or Cost/Schedule Status Report (C/SSR) reporting level, the Electronic
Data Processing (EDP) System's capability coupled with the Project Manager's management style.
Design of the WBS - The WBS is normally designated as the first three levels of the extended CWBS. The WBS is
used to report program status externally to the customer. The CWBS is used internally to plan the program in detail
and to collect status information on a periodic bases.
The intent of WBS development is to keep performance measurement reporting requirements at a reasonable
technical data information level using common sense. Once cost collection begins at a CWBS element, designated as
a Task Plan (TP), that part of the WBS format becomes almost impossible to alter. This is due to the multiple
collection points from which the actual cost expenditure data originates. It is important, for the individuals assigned
the responsibility for development of the WBS and CWBS, to exercise a great amount of patience. This development
proceeds back and forth in an iterative consultation pattern with the Project Management Office and the Functional
Managers. Once the CWBS is cast, it is a dog of a job to undo.
The individuals assigned the responsibility for development of the WBS/CWBS should concentrate their efforts on
properly designating the location of each segment of the contractual work statement. The use of the CWBS as an
accounting function should be viewed as a secondary purpose. The intent is to prevent the use of the TECHNICAL
STATUS of the program and/or contract as a "CPA Style" accounting system. Keep in mind, that the company has an
accounting system to perform all of the proper accounting functions and record the details. The Performance
Management System does not need to have or display all of the accounting details.
Basic Rules Governing WBS/CWBS Development

For Government Contracts, use MIL-STD-881 (latest revision) as a WBS design guide.
There can be one and only one (1) WBS for the contract.
The Customer, not the contractor, is the primary owner of the WBS.
The CWBS is a natural extension of the WBS.
The CWBS is a negotiated item during contract negotiations.
Level three of the WBS is the normal reporting level of external contractual information.
The reporting level for contractual information is a negotiated at the time of contract negotiation using the
WBS format. Once negotiated, each reporting element should be clearly marked on the CWBS diagram.
Once created the WBS will exist for the life of the contract.
Only a formal contract change will effect a change in the WBS.
When the customer directs the WBS change, the Project Management Office (PMO) makes the changes to
the WBS documents (i.e., WBS/CWBS diagram, WBS Index, WBS Dictionary, WBS list, etc.).
Once cost collection begins at a CWBS element, designated as a Task Plan, that part of the structure
becomes almost impossible to alter. This is due to the multiple collection points from which the cost data
originates. That is why everyone must exercise a great deal of patience while the WBS and CWBS are being
constructed. Once cast, the CWBS is a dog of a job to undo.
The CWBS is a deliverable Contract Data Requirements List (CDRL) data item.
The CWBS is not a "people" organization chart; it is a work scope chart.
57
While the CWBS elements at the Task Plan level contain financial data, the CWBS is not the "official" book
of accounting records for the contract. However, the Task Plan data contained within the CWBS framework
must be reconcilable to books of record.
The resource charges into the CWBS must go directly into a single Task Plan element. The resource charges
are not split between two or more Task Plan elements.
The WBS/CWBS will serve multiple functions within the program. Design of the WBS/CWBS must
accommodate the requirements for Design To Cost (DTC), Life Cycle Cost (LCC), Engineering Bill(s) of
Material (EBOM), Manufacturing Bill(s) of Material (MBOM), as well as the product structure of the end
items, in one format. The hardware WBS segment will be system oriented during RDT&E (or Full Scale
Development [FSD]) and MBOM oriented during Full Scale Production [FSP].
Each subcontractor effort will be assigned to a single WBS element. Minor subcontractors (i.e.,
subcontractors with either little or no technical, schedule, and/or cost risk) may be grouped together under a
single CWBS element, but they are to be singularly identified, tracked, and monitored, for performance
measurement.
All contract work, in terms of contract line items and contract end items plus other contractual references, is
identified against the CWBS. This information is documented in the CWBS Dictionary.
The reporting Level for the Cost Performance Report (CPR) is a negotiable item, and it is very high on the list of
items to be negotiated with the customer during contract negotiations. The CPR reporting level is not necessarily at
the same level within each WBS leg. For example, Prime Mission Equipment (PME) will normally be at level 3
while Data is at level 2.
Keep in mind; a request for reportable data below WBS level three does not improve the management of a project,
either from within the facilities or from without. The degree of care exercised, by the PMO, in the proper extension of
the work scope and project schedules into Task Plans, is what improves the quality of the reportable data. The CPR
cost and preparation time, however, go up exponentially for each layer of detail added to the reporting requirement.
It is a false belief that if the project is cut up into little bitty pieces, some great invisible hand, called "control", comes
into play from on high and manages the project itself. People determine if a project achieves its end goals, not a
Management Information System. The theory that more management data equates to better management control has
been proven false many times over in the last twenty years of performance measurement systems history.
A Customer Work Scope Tree - Project control eminates from how well the contractual work scope is defined. The
greater the risk the more careful one must be in defining the work scope. Time is the second unit of control. The more
that each project function understands the true duration of the time it takes to go from step one to step two of the work
scope the better the plan and the better the control. The third element comes into play when the resources to be used
are identified by the managers which will execute the plan. Formal work scope definition and communication, proper
timed elements tied to each work scope, and resource availability, is the correct order of planning. This planning will
determine how well the project is managed and performance is measured.
The WBS is first and foremost a technical data gathering structure, deployed so that the achievement in technical
progress can be measured and analyzed against a formal baseline plan. The WBS aids the customer in understanding
the status of the project as time elaspes. The WBS aids the customer's customer in understanding the status of the
project. All managers, internal and external need to use the planning and status information within the WBS structure
to aide in the adjustment to the current program paths and for maximizing the attainment of short term and long term
goals.
The individuals assigned the responsibility for WBS/CWBS development should never lose sight of the fact that the
WBS is used for TECHNICAL PLANNING and STATUS ACHIEVEMENT. The individuals assigned the
responsibility for development of the WBS/CWBS should not use the structure as an organization chart of people or
as a detailed accounting system. A people organization chart (called the Organization Breakdown Structure (OBS) in
this System Description) and a detail accounting system already exist and function very well for their intended
purposes.
The time spent on defining and negotiating the final CWBS is essential to Project Management Office, and the
customer. Internally, the Project Managers Office will never be able to spend enough time defining, and redefining
58
the boundaries of the work scope; communicating, communicating and recommunicating the boundaries of the work
scope; and setting and resetting the time scales for accomplishment of the detail work scopes.
The work involved in establishing the project WBS/CWBS may be substantial, it will be iterative, but it must not be
avoided or delayed because valid performance measurement operation depends on it. As a minimum requirement the
WBS should be developed during the proposal phase of the contract and the completion of the CWBS should be
accomplished as soon as possible after contract award.
The CWBS will no doubt change multiple times during it's development as the work scope details get further and
further defined and the time scale for accomplishing the work scopes become better and better defined. When Task
Plans begin to take shape, the boundaries set for the Task Plans will determine the CWBS depth. The CWBS will
continue to evolve until the day of contract negotiation, and the technical content of the negotiated contract "freezes"
the Statement of Work baseline. Every hour spent defining and redefining the CWBS will pay double dividends when
the project gets underway. The more compact one can make the CWBS through correct interpretation of the work
scope baseline, the easier the CWBS will be to live with throughout the life of the contract.
59
Apndice 3
ANALISIS ESTRUCTURADO DE UNA MOTOCICLETA
1. INTRODUCCION
Una motocicleta puede ser dividida para fines de anlisis clsico racional en terminos de los sistemas que la
componen y en terminos de las funciones de esos sistemas.
2. UN CRITERIO DE DIVISION
En terminos de los sistemas componentes, la primera divisin mostrar dos partes: fuerza y desplazamiento.
La parte de fuerza puede ser dividida en motor y sistema de transmisin.
El motor consiste en una estructura que contiene una lnea de propulsin, un sistema de admisin y salida de
aire y combustible, un sistema de ignicin, un sistema de realimentacin y un sistema de lubricacin.
La lnea de propulsin consiste en los cilindros, pistones, bielas, eje de manivelas y volante.
El sistema de combustible comprende el tanque y el filtro de gasolina, el filtro de aire, el carburador, las
valvulas y el escape.
El sistema de ignicin comprende el alternador, el rectificador, la bateria, la bobina de alto voltaje y las bujas
de ignicin.
El sistema de realimentacin consiste en corrientes de comando, eje del comando de valvulas, tuchos y
distribuidor.
El sistema de lubricacin consiste en la bomba de aceite y en canales que comprenden la estructura del motor
para distribuir el lubricante.
El sistema de transmisin, que acompaa al motor, consiste en el embrague, en la transmisin y la cadena.
El conjunto de desplazamiento, que acompaa al conjunto de fuerza, se constituye de un cuadro, incluyendo

pedales, asiento y guardabarros; manubrio; suspensin delantera y trasera; ruedas; palancas y cabos de
control; faros; bocinas y el velocmetro.
As se tiene una motocicleta, dividida de acuerdo con sus componentes. Queriendo saber para que sirvem
ellos, es necesario dividirlos segn sus funciones de desplazamiento especiales, controladas por el operador.
3. OTRO CRITERIO DE DIVISION
Las funciones de desplazamiento normales pueden dividirse en funciones durante el ciclo de admisin,
funciones durante el ciclo de compresin, funciones durante el ciclo de explosin y funciones durante el ciclo
de descarga.
Y as en adelante. Se podra continuar, mostrando la secuencia apropiada de las funciones en cada uno de
estos ciclos, despus analizando las funciones controladas de manera a obtener una descripcin bastante
resumida de forma subyacente de una motocicleta. Seria una explicacin bastante suscinta y rudimentaria,
como acostumbran ser tales descripciones. Casi todos los componentes mencionados pueden ser
subdivididos indefinidamente. Existen libros de ingeniera solo sobre platinos, que son apenas una parte
pequena, pero vital, del distribuidor. Hay otros tipos de motores, diferentes del motor Otto monocilndrico
60
que fu descrito: motores bicilndricos, motores multicilndricos, motores diesel, motores Wankel - pero este
ejemplo y es suficiente.
4. OBSERVACIONES SOBRE LOS CRITERIOS DE DIVISION
Tal descripcin agotar el "el qu" de la motocicleta en terminos de componentes, y el "como", en terminos
de funcionamiento. Despus, seria preciso analizar el "donde", con la ayuda de una ilustracin, y el "por que",
explicandose los princpios que llevarn a esa determinada disposicin de las partes. El propsito, empero, no
es hacer un anlisis completo de la motocicleta. Es proporcionar un punto de partida, un ejemplo de una
modalidad de comprensin del mundo que se tornar, a su vez en un objeto de anlisis.
Ciertamente, no se percibir al princpio nada de equivocado en esta descripcin. Parece haber salido de algn
manual bsico sobre el asunto, o de la primera clase de un curso de entrenamiento para profesionales. Solo se
perciben las peculiaridades al transformarse esas modalidades de discurso en un objeto de discurso. As se
pueden observar ciertas cosas.
La primera cosa que se puede observar en esta descripcin es tan bvia que se va tener que dejar de lado,
sino no ser posble continuar el anlisis. Es que es un discurso muy pesado. Patati, patat, patat, patati,
carburador, relacin de engranajes, compresin, patati, patat, pistn, bujas, admisin, patat, patati, etc. Es
la faz romantica de la modalidad clsica. Pesada, fea y complicada. Pocos son los romanticos que pasan de
eso.
Pero si pudiramos dejar de lado ese aspecto ms bvio, notaremos otras cosas, antes invisibles.
5. DEFICIENCIAS DE LOS CRITERIOS DE DIVISION
En primer lugar, la motocicleta as descrita es casi imposible de ser comprendida, a menos que y se conozca
su funcionamiento. Las impresiones superficiales, esenciales para el entendimiento inicial, son eliminadas.
Solo restando la forma subyacente.
En segundo lugar, no hay observador. La descripcin no dice que para ver el pistn es necesrio retirar la
cabeza del cilindro. "Usted" no est includo en la descripcin. Hasta el "operador" es una especie de robot
despersonalizado, que desempea una funcin de la mquina de manera completamente mecnica. En esta
descripcin no hay sujetos reales. Apenas objetos independientes del observador.
En tercer lugar, viene la ausencia total de palabras como bueno, malo y sus sinnimos. En ninguna parte se
expresan juicios de valor - se expresan exclusivamente hechos.
En cuarto lugar, hay una cuchilla actuando en esta descripcin. Una cuchilla mortal, un bistur intelectual tan
rpido y afilado que a veces no se puede verlo actuar. Pareciera que todas esas piezas estn all, siendo
denominadas de acuerdo con su existencia. Pero ellas pueden recibir nombres completamente diferentes, de
acuerdo con los cortes que la cuchilla haga.
Por ejemplo, el mecanismo de realimentacin, que incluye el eje de comando de vlvulas y la cadena de
transmisin, tuchos y distribuidor, existe apenas debido a un corte peculiar de esa cuchilla analtica. Si uno
fuese a una casa de repuestos para motocicletas y pidiese un sistema de realimentacin, ellos no irian entender
nada de lo que uno est diciendo. Ellos no dividen la moto de esta manera. No hay dos fabricantes que la
dividan exactamente de la misma manera, y todo mecnico conoce el problema de no conseguir determinada
pieza porque el fabricante la considera parte de otro sistema.
6. METODOLOGIA GENERAL PARA LA DIVISION
61
Es importante percibir esa cuchilla como ella realmente es, y no engaarse, creyendo que las motocicletas, o
qualquer outro objeto son de la forma que son porque la cuchilla hizo aquel corte determinado. Lo
importante es concentrarse en la cuchilla en si.
En el proceso de anlisis de un Proyecto, la metodologa de empleo de la cuchilla viene dada en primer lugar
por la comprensin excta del objetivo principal del Proyecto y en segundo lugar del conocimiento de la
tecnologa del Proyecto en s.
Extraido del libro:

ZEN Y EL ARTE DEL MANTENIMIENTO DE LAS MOTOCICLETAS
Una investigacin sobre valores
Robert M. Pirsig
Editora Paz e Terra S.A.,
So Paulo, 1987
62
Apndice 4
Las empresas y los sistemas vivos
(por Adolfo Jarrn)
En el mundo de las instituciones, las empresas con fines de lucro son prcticamente unas recin llegadas. Con
una historia que se remonta a aproximadamente 500 aos, estas organizaciones no han ocupado sino un
mnimo espacio de tiempo de lo que constituye el camino que ha recorrido la humanidad en su proceso de
desarrollo. Cuando consideramos que al llevarla a una escala anual, la historia de nuestro universo tiene 375
aos contenidos en un segundo, no dejamos de asombrarnos ante los extraordinarios logros y avances que
como humanidad hemos tenido en el "ltimo segundo".
En ese perodo de tiempo y como creadoras de riqueza econmica a travs de la produccin de bienes para
hacer la vida ms cmoda y civilizada, han tenido un xito extraordinario. Como hemos visto en artculos
anteriores, las corporaciones definen hoy la manera como nos alimentamos, vestimos, nos comunicamos,
trasportamos e inclusive como nos divertimos y cuidamos nuestra salud. Su impacto en la forma de vida ha
sido abrumador, convirtindose de hecho en las organizaciones que tal vez mayor impacto han tenido en
moldear la cultura contempornea. Cualquier intencin de discernir el futuro, no hace sino reforzar la
importancia que las mismas tendrn para el desarrollo de la humanidad.
Sin embargo, a la luz de sus capacidades internas, estas organizaciones han operado consistentemente muy
por debajo de su potencial y ciertamente muchas de ellas han sido un fracaso. Basta con evaluar la
"mortalidad" de las empresas para descubrir que en el caso de muchas multinacionales que se listan en el
Fortune 500, las expectativas de vida de estas organizaciones est entre 40 y 50 aos, es decir sensiblemente
por debajo de la expectativa de vida promedio de la gente en la gran mayora de los pases. Una tercera
parte de las compaas que aparecan en la lista arriba mencionada en el ao 1970, haban dejado de existir
para 1983, por haber sido adquiridas, fusionadas o simplemente declaradas en quiebra.
Siendo entonces que la expectativa de vida promedio de las personas pudiera estar en los 75 aos, cabe la
pregunta de porqu las organizaciones tienen una vida relativamente tan corta. Creciente evidencia y el
desarrollo de las ciencias sociales, desde la antropologa hasta la psicologa transpersonal, sugieren que una
razn de mucho peso es la visin predominantemente mecanicista de la organizacin, mientras que sin duda
alguna las mismas son sistemas vivos. Esta diferencia tiene un tremendo impacto en los modelos de gestin y
por tanto en la salud de las mismas.
Entremos en algunas consideraciones al respecto, con la nica intencin de sembrar una inquietud que
pudiera llevarnos a profundizar en un tema apasionante y tan revolucionario, que se est convirtiendo ya en
un nuevo modelo de gestin gerencial.
Al igual que las personas con baja expectativa de vida, las corporaciones sufren de un problema de vitalidad
que surge de una salud en detrimento. Es decir, en muchas ocasiones nuestra gerencia no est en capacidad
de ver el deterioro interno de la corporacin que inevitablemente la llevar a una desaparicin temprana.
Experimentamos un problema de salud corporativa cuando se sufren de altos niveles de stress, cuando nos
desgastamos en las batallas de poder y control, cuando el cinismo y la resignacin se apoderan de los
trabajadores y por tanto se produce una brecha entre lo que somos y el como actuamos, para sobrevivir en
ese ambiente. Bajo esta situacin la cultura de trabajo inevitablemente se vuelve txica y nos lleva lentamente
a un proceso de inanicin y por tanto desaparicin en el futuro. La cultura organizacional pudiera ser
comparada con el estado emocional en las personas.
Bajo este enfoque, cual es la diferencia entre ver a las organizaciones de la manera tradicional: una mquina
para hacer dinero para los accionistas,versus el entender que las organizaciones son sistemas vivos?.
Construyamos algunas ideas al respecto:
Una mquina existe para un propsito definido por su diseador, lo cual es el esquema subyacente de las
organizaciones: han sido diseadas para producir dinero. Pero los sistemas vivos tienen sus propios
propsitos y no les pueden ser impuestos. Que ocurre con la energa del organismo cuando no puede
alcanzar su propsito? Adicionalmente de la misma forma que nosotros nos alimentamos para sobrevivir
pero tenemos un fin ltimo superior, la creacin de riqueza econmica de las empresas es una obligacin mas
63
que un propsito per s, no entenderlo as, difcilmente podr crear el ambiente necesario para obtener lo
mejor del extraordinario potencial de la gente. De manera increble sin embargo, la mayora de las
organizaciones todava hoy sienten que su principal misin es hacer dinero. Despertemos, la riqueza y el xito
en el tiempo, siempre sern la consecuencia de una visin y gestin inspiradora, la causa que energiza y da
vida a un organismo es siempre un motivo trascendente. Si usted no tiene un sueo, su energa vital ser baja,
de igual forma, si las organizaciones no tienen una visin inspiradora, su fuerza motriz estar adormecida.
Para que una mquina sea efectiva, la misma ha de poder ser controlada por sus operadores. Bajo este
enfoque residen las estructuras jerrquicas y la gestin de comando y control de las organizaciones.
"Operamos" las mismas, diciendo lo que la gente ha de cumplir y lo que tiene que hacer. Esperamos un
cumplimiento casi ciego a las normas diseadas y escritas en los manuales.
En los sistemas vivos, no se funciona siguiendo rdenes de terceros, sino cumpliendo un patrn de vida, que
nace de decisiones propias en el caso de los humanos, las cuales estn basadas en los valores individuales, o
se viene totalmente programado para obrar de una forma determinada como en el caso del mundo animal. Si
alguien tiene duda de esto, pregntele a quien tiene hijos si la jerarqua paterna o materna, el comando y el
control que se materializa en las rdenes que damos, ha modificado de manera permanente actitudes y
comportamientos no deseados de nuestros hijos. Los lderes han de inspirar y modelar el comportamiento
buscado, no simplemente esperar que se cumplan las normas.
El concepto de una mquina es que alguien desde afuera la dise. Tal como ocurre en el mundo empresarial,
es un pequeo grupo el que "concibe" la misma. Y es otro grupo, pequeo tambin, el que crea las normas,
polticas y procedimientos. Por el contrario, los sistemas vivos crean sus propios procesos de control y
evolucin.
La visin mecanicista de las empresas implica que la misma ha de ser reconstruida de tiempo en tiempo. Por
el contrario, los sistemas vivos se van auto actualizando con la identidad pro ia de sus integrantes y en
funcin de las adecuaciones que demanda el entorno. Es un proceso interno, no externo.
Las organizaciones vistas como mquinas han de ser estticas a no ser que alguien las cambie. Los sistemas
vivos se adaptan y evolucionan de manera natural.
De hecho y por ltimo, las mquinas no aprenden...los sistemas vivos s.
Ser necesaria la capacidad de aprender, adaptarse y evolucionar para el desempeo de cualquier

organizacin?
Las mquinas carecen de emociones y espritu. El ser ms importante de la creacin, usted que ahora lee estas
lneas, vive, se desarrolla y obtiene su energa vital del alma. Puede usted alcanzar su realizacin, llegar a su
pleno potencial, en fin llenar su propia vida y la de los dems cuando es visto como una mera pieza de una
mquina?
Podrn las organizaciones continuar viviendo una vida corta o estamos listos ya para una extraordinaria
aventura, la de evolucionar a un modelo de gestin distinto y abarcador, en el cual las empresas no ofrezcan
"trabajo", sino un modo de desarrollarnos hasta el pleno potencial?
Este cambio de paradigma, de visin y de concepcin de la forma como gerenciamos las organizaciones,
viene a formar parte de esa nueva era que ya se est presentando en las sociedades: la era de la conciencia. En
sta, el humano es el centro de la gestin. Entendemos que el fin ltimo de las organizaciones ha de ser algo
trascendente para la sociedad y que la forma de lograrlo es motivando lo mejor de cada trabajador, para que
identificados con la visin, misin y valores de la empresa, continen desarrollndose personal y
profesionalmente, dando lo mejor de s de manera creciente y continua. Si logramos esto, sin duda la creacin
de riqueza econmica se maximizar y habremos comenzado tambin a crear verdadero valor social, para
tener individuos plenos, organizaciones exitosas y duraderas, y sociedades sustentables.
http://servidor.acis.org.co/pipermail/geproyinfo/2005-February/000086.html
64
Apndice 5
Softwares de planificacin y control de proyectos
Que es un Software de Project Management?
Es un software que permite planificar y monitorear y gerenciar el progreso de un proyecto a lo largo de su

desarrollo. Los software de Project Management son especialmente necesarios cuando se trata de proyectos
con gran cantidad de actividades. Se puede esperar que con el empleo de esos software aumente la
productividad del equipo del proyecto, identifidanco y resolviendo problemas y optimizando el empleo de los
recursos disponibles.
Microsoft Project
Microsoft coloca en la versin Profesional de Microsft Office el Microsoft Project, que es actualmente el
software ms utilizado en nuestro medio para planificacin y control de proyectos, pero que puede ser
adquirido por separado.
Informaciones sobre este software se encuentra en la pgina web:
http://office.microsoft.com/es-es/FX010857953082.aspx
Primavera Project Planner
Tambien es utilizado en nuestro medio, especialmente para proyectos de gran cantidad de actividades el
Primavera Project Planner conocido como P3, cuyas informaciones detalladas se pueden encontrar en la
pgina web:
www.primavera.com/
Otros software comerciales
Algunos softsare menos conocidos en nuestro medio son:
Creative Manager Pro

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www.Creative-Manager.com/FreeDemo
Project Management Tool

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www.atlassian.com/jira
Open Plan
Sophisticated project planning software for the enterprise.
welcom.com
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Project Planner-PE 2.0 - Project Planner-PE - A Free Software to ...

Project Planner-PE :: Project Planner-PE 2.0 - Project Planner-PE - A Free Software to Plan, track and manage your
projects....
65
http://www.brothersoft.com/Business_Project_Management_Project_PlannerPE_12724.h
66
Ing. Manuel Bentez Codas

CURRICULUM VITAE RESUMIDO
El Ing. Manuel Mara Bentez Codas, es ingeniero electricista, graduado en la Universidad

Mackenzie de San Pablo y con cursos de especializacin en administracin y planificacin
empresarial en Brasil, Suiza y Estados Unidos, y en desarrollo socioeconmico en Taiwan y
Santa Cruz - Bolivia, con ms de 25 aos de experiencia en proyectos pequeos, medianos y
de gran porte y complejidad en el Brasil, Venezuela, Paraguay, Suiza, Francia y Alemania.
Durante el ao 2000 ha cursado el Curso de Doctorado en Ciencias de la Empresa
(Universidad Columbia, Paraguay y Universidad de Huelva, Espaa), y actualmente est
trabajando en su tesis de doctorado que versa sobre innovacin tecnolgica y xito empresarial
en empresas paraguayas. En Abril 2005 ha completado el pos grado en docencia universitaria
en la Universidad Columbia del Paraguay y en Agosto 2005 el curso de Pos Grado en
Estrategia de Negocios dado por la Universidad de San Andrs, Argentina organizado por el
Instituto Desarrollo de Asuncin, Paraguay.
En 1999 ha recibido el Sustainable Business Challenge Certificate expedido por The World
Business Council for Sustainable Development de Ginebra, Suiza y es miembro del Project
Management Institute, USA, en cuyos congresos en Estados Unidos y Europa ha presentado
algunos trabajos. Es miembro del PMI Project Management Institute, USA desde 1979 y fue
socio fundador y primer presidente del GEGE Grupo de Estudos de Gerenciamento de
Emprendimentos de San Pablo, Brasil, tambin fue miembro del The Association of Project
Management del Reino Unido.
En el Brasil, entre 1968 y 1972, ha trabajado en grandes empresas y participado de proyectos

de varios tipos tanto en relacin de dependencia como Consultor independiente, y entre los
proyectos se pueden mencionar centrales hidroelctricas, sistemas de transmisin y
distribucin de energa, sistemas de transporte de masa, sistemas de distribucin de gas,
industrias manufactureras, etc.
En el Paraguay, desde 1992, ha prestado sus servicios como Consultor en Planificacin

Empresarial, Cambio Organizacional, Planificacin Estratgica y Gerenciamiento de Proyectos,
Reingeniera de Procesos y Negocios, Proyectos de Inversin, Estrategias de Desarrollo de
Pequeas y Medianas Empresas, Desarrollo Social y Econmico, Desarrollo Industrial y
Desarrollo de Oportunidades de Negocios, para empresas privadas y pblicas, nacionales,
binacionales e internacionales.
Desde Enero de 2003, es Director Asociado de BCA Bentez Codas & Asociados,
corresponsales de KPMG, donde es responsable por la direccin del Departamento de
Consultora en Gestin y Organizacin.
Ha sido consultor contratado de organizaciones multilaterales como el PNUD, BID, Banco

Mundial y Comisin Europea y de la cooperacin tcnica alemana GTZ, especialmente en lo
relativo al desarrollo de iniciativas para la promocin de las PyMEs y el diseo de polticas de
desarrollo industrial y ha sido responsable por la Direccin del Censo Industrial Nacional
realizado entre 1997 y 1998 y actualmente es el Consultor Principal del Plan Estratgico de la
Reforma e la Educacin Media del Paraguay y actualmente se desempea como Asesor de la
Ministra de Educacin para cuestiones relativas a Desarrollo Organizacional y Planificacin
Estratgica, adems de ser el consultor principal del Plan Estratgico de la Universidad
Nacional de Asuncin.
Ha participado de congresos, seminarios y talleres nacionales e internacionales en Paraguay,

Brasil, Venezuela, Bolivia, Argentina, Chile, Estados Unidos, Taiwan, Italia y Suiza. En algunos
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de estos eventos ha presentado trabajos. Adems ha escrito y publicado artculos en

peridicos y revistas de Paraguay, Brasil e Inglaterra.
Desde 1979 dedica gran parte de su tiempo a realizar seminarios, talleres y cursos en sus
reas de especialidad en Universidades pblicas y privadas, sociedades sin fines de lucro,
instituciones pblicas y empresas en general. Entre las instituciones acadmicas se pueden
citar: Universidad Mackenzie, Fundacin Armando Alvares Penteado, Universidad de Sao
Paulo (en San Pablo, Brasil), Universidad Nacional de Asuncin, Universidad Catlica Nuestra
Seora de la Asuncin (campus Santa Librada y Filial Encarnacin) y EDAN - Escuela de
Administracin de Negocios, Instituto Bah Miki Rutan - Comunidad Bah del Paraguay,
CICOAM - Centro Internacional de Organizacin para Organizaciones Ambientalistas y de
Desarrollo, Instituto Nacional de Salud Ministerio de Salud Pblica y Bienestar Social del
Paraguay, Universidad Columbia del Paraguay Carrera de Ciencias Contables y de la
Empresa.
En materia docente se mencionan algunas experiencias como: profesor de Sistemas de

Transmisin en la Facultad de Ingeniera de la Universidad Mackenzie en San Pablo Brasil;
profesor de Sistemas de Informacin Gerencial en el curso de Maestra en Administracin de
Empresas de la Escuela de Administracin de Negocios EDAN; de Direccin Estratgica en
cursos de grado y de Estructuracin de Organizaciones, de Gestin de la Innovacin y de
Planificacin de Negocios en el pos grado de Ingeniera de Negocios de la Universidad
Columbia del Paraguay; instructor del CICOAM-Centro Interamericano de Capacitacin de
Organizaciones Medioambientales (proyecto AVINA) en las materias de Gerenciamiento de
Proyectos, Planificacin Organizacional y Planificacin Estratgica y en el PROLIDES en las
mismas materias.
Agosto 2005
68

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El Gerenciamiento de Proyectos - Libro

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Ing. Manuel M. Bentez Codas

PROF. ING. MANUEL M. BENITEZ CODAS1

Edicin original 1992, ltima revisin Septiembre 2005

1 Ver Currculo al final de los apndices

Como primer resultado el autor desarroll un Curso de Introduccin al Gerenciamiento

Con base en la experiencia de estos dos cursos, el material didctico fu aprimorado y

Asuncin, 1 de Agosto de 2000

Tambin he detectado la necesidad del gerenciamiento de proyectos que tienen las

Lo anterior, aliado a la invitacin recibida de la Facultad de Ingeniera de la Universidad

Esperando contribuir con la mejora de la capacidad de los profesionales paraguayos y

Asuncin, Septiembre 2005

1. Direccin Integrada de Proyectos

2. Diseo de Organizaciones para la Excelencia en el Desempeo

3. Anlise de Sistemas e Administrao de Projetos

4. Gerencia de Programas e Projectos

5. Gerenciamiento de Proyectos aplicando Anlisis de Redes (Pert - CPM)

6. Essentials of Project Management

7. The Implementation of Project Management

8. Computerized Management of Multiple Small Projects

9. Human Factors in Project Management

TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS

ENFOQUE SISTEMICO DE UNA ACTIVIDAD MULTIDISCIPLINAR

ORGANIZACION O ESTRUCTURACION DE LOS PROYECTOS

1. Teora General de los Sistemas

I. TEORA GENERAL DE LOS SISTEMAS

1. INTRODUCCIN AL CONCEPTO SISTMICO

Para entender cualquier hecho, actividad u objeto complejo, se procede a

De esta manera, estudiando las caractersticas de cada una de las partes o

Este mtodo denominado reduccionismo, constituye el proceso clsico de

El principio y la metodologa del proceso de anlisis es complementado por otro

Estos dos principios constituyen la base conceptual de toda la ciencia clsica y

Este paradigma es totalmente vlido cuando se trata de estudiar cadenas

Esta filosofa analtica tiene perfecta traduccin en el enfoque mecanicista de

SEPARAMOS LAS PARTES

TODO PUEDE REDUCIRSE A PARTES FUNDAMENTALES QUE NO

CMO SE RELACIONAN LAS PARTES?

RELACIN CAUSA - EFECTO

PRESCINDIMOS DEL TODO EL UNIVERSO ESTA

LTIMA CAUSA DE TODO

Pero en la actualidad, en el umbral del tercer milenio, debemos tener en cuenta

Que la aceleracin del cambio aumenta con el transcurso del tiempo.

Que nos estamos enfrentando con situaciones difciles, en consecuencia se

Que es extremadamente difcil profetizar.

Que los mtodos tradicionales no son vlidos en general, debido a la

La doctrina del reduccionismo y del mecanicismo y la metodologa analtica

El expansionismo sostiene que cualquier objetivo, hecho o experiencia, slo

Las propiedades y modos de accin de los niveles superiores no pueden

No obstante, es posible llegar a los niveles ms elevados partiendo de los

Se constata entonces que la ciencia clsica o normal, no se adapta al estudio

2. LOS SISTEMAS VIVOS Y LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones humanas son sistemas porque representan conjuntos de dos

Todas las organizaciones son sistemas vivos y abiertos, pues estn

Lo que se describe a continuacin corresponde a la Teora de los Sistemas

3. CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS VIVOS

Los sistemas vivos tienen las siguientes caractersticas:

d. Materiales de entrada o insumos del sistema.

Los materiales y la energa que entran a los sistemas provienen de su medio.

e. La transformacin o el proceso del negocio.

Los materiales de entrada combinados con la energa se convierten,

Los procesos de transformacin son tres:

Medular de las tareas. Son las tareas o actividades que se deben

Medular individual. Es la forma en que cada una de las unidades del

Medular de grupo. Es la forma en que se relacionan las unidades y las