UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

ESCUELA DE POST GRADO

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
UNIDAD DE POST GRADO

MAESTRIA EN ADMINISTRACION

PLAN DE TESIS

TITULO:

INFLUENCIA DE LA IMPLANTACION DEL SISTEMA DE

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE COSTOS ABC EN LA RENTABILIDAD
DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS CONSULTORAS Y CONSTRUCTORAS
DE HUANCAYO

PRESENTADO POR:

BACH. RUBEN DARIO TINOCO GARCIA

PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE:

MAGISTER EN ADMINISTRACION EN LA MENCION DE GESTION DE

PROYECTOS.

HUANCAYO – PERU

2008
 INFLUENCIA DE LA IMPLANTACION DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y
CONTROL DE COSTOS ABC EN LA RENTABILIDAD DE LAS PEQUEÑAS
EMPRESAS CONSULTORAS Y CONSTRUCTORAS DE HUANCAYO

1.- TITULO DEL PROYECTO: INFLUENCIA DE LA IMPLANTACION DEL SISTEMA

DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE
COSTOS ABC EN LA RENTABILIDAD DE LAS
PEQUEÑAS EMPRESAS CONSULTORAS Y
CONSTRUCTORAS DE HUANCAYO
2.- PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO:

2.1.- FUNDAMENTACION DEL PROBLEMA

Las pequeñas empresas consultoras y constructoras suelen evaluarse respecto

de su competencia. Usualmente se asume que la competencia son las otras
empresas del rubro con presencia en el medio. En principio, esto es cierto
aunque sólo parcialmente. El esfuerzo debe centrarse, entonces, en la
búsqueda de sistemas que brinden mejores estándares de productividad
mediante un manejo más profesional de sus actividades.

A lo largo del tiempo y considerando los años 80 como línea de base, se ha

podido apreciar que las empresas del rubro eran mas rentables en razón de
que las condiciones del mercado eran diferentes y se manejaban los contactos,
el cambio del dólar y diferentes condiciones favorables. Esto generó un severo
deterioro en el nivel competitivo real de las empresas al enfrentarse a
condiciones de mercado abiertas.

En los años 90 se perfila otro esquema de competencia que continúa hasta

inicios del presente siglo dejando de lado a las Empresas que no pudieron
ajustarse a las nuevas condiciones del mercado, alentando el nacimiento de
otras y direccionando hacia la búsqueda de mayor eficiencia con diferentes
niveles de profundización a las empresas que se ajustaron a las nuevas
condiciones del mercado.

Paralelamente a la evolución de las condiciones del mercado, en los años 80,

los criterios de dirección y gerencia, estaban basados en la experiencia y la
pericia del accionar que tenía a la intuición como herramienta fundamental de
toma de decisiones; sin embargo el perfeccionamiento de los sistemas de
gerencia y gestión de proyectos, que han avanzado substancialmente, brindan
hoy en día herramientas poderosas que permiten lograr resultados susceptibles
de cuantificación.

La dificultad de la corporativización en las condiciones de la economía

emergente actual, da lugar a la formación de pequeñas empresas que buscan
su crecimiento al compás del crecimiento económico del país, sin embargo su
sistema aún se basa en la intuición como herramienta principal de gestión,
dejando de lado las nuevas tendencias de la gerencia actual y la gestión de
proyectos, lo que disminuye ostensiblemente su productividad y competitividad,
por ende su rentabilidad.
2.2.- FORMULACION DEL PROBLEMA:

¿De qué manera influye la implantación del sistema de planeamiento y control

de costos ABC en la rentabilidad de las pequeñas empresas consultoras y
constructoras de Huancayo?

¿Son adecuados los sistemas de planeamiento y control de costos utilizados

actualmente en la rentabilidad de las pequeñas empresas consultoras y
constructoras de Huancayo?

¿Cuáles son los factores que influyen en la rentabilidad de las pequeñas

Empresas Consultoras y Constructoras?

2.3.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

2.3.1 OBJETIVO GENERAL:

Determinar la Influencia de la Implantación del sistema de planeamiento y

control de costos ABC en las pequeñas empresas consultoras y constructoras
de Huancayo.

2.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Describir los sistemas de planeamiento y control de costos en la empresa

HABITARQ CONSULTORES Y EJECUTORES EIRL

Determinar los factores administrativos y de costos que influyen en la

rentabilidad de las pequeñas empresas consultoras y constructoras.

2.4.- JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DEL PROYECTO

2.4.1.- JUSTIFICACION E IMPORTANCIA

El presente trabajo busca determinar los factores que influyen en la rentabilidad

de las pequeñas empresas consultoras y constructoras de Huancayo,
definiendo los sistemas mas adecuados a implantarse con miras a mejorar la
productividad y competitividad de las mismas.

Por lo expuesto es importante la realización de la presente investigación, para

así poder contar con una descripción de los factores que influyen en la
rentabilidad de las pequeñas constructoras y consultoras de la ciudad y
plantear sistemas que permitan mejorar la rentabilidad y competitividad para
proyectarse hacia un crecimiento sostenido.

2.5.- ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION

Con fines metodológicos y de manejo del estudio, se ha considerado como

población de estudio, tres pequeñas empresas consultoras y constructoras de
Huancayo, que por su actividad tienen similitud en su estructura organizativa y
en su mercado objetivo.

Se determina que el estudio está orientado al ámbito de las PYMES, cuyas

características diferenciadas, han de limitar las generalizaciones de la
investigación.

Las limitaciones fundamentales son que los datos a utilizar son de carácter
primario e inferidas a partir de la poca información sistematizada que tienen la
 PYMES en estudio.

3.- MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACION

3.1.- ANTECEDENTES

El presente trabajo de investigación, tiene como antecedentes, trabajos

anteriores cuyo objeto aún distinto, sirve como referente al presente estudio.

­ Sistema de Planeamiento Y control de Costos por Procesos para Empresas

de Construcción. (Tesis de Maestría UNMS – Omar Briceño Balarezo -
2003)

­ Propuesta del Informe de Costos por Procesos para una Empresa Gráfica.
Propuestas de Fichas de Costo por productos. (MSc.Osmany Pérez Barral
(osmany.perez@umcc.cu) - 2007

3.2.- MARCO HISTORICO

Evolución de la Contabilidad de Gestión

La implementación de los sistemas de costos en un comienzo se basó

únicamente en función de las erogaciones hechas por las personas, se cree
que en la antigüedad civilizaciones del medio oriente dan los primeros pasos en
el manejo de los costos.

En las primeras industrias conocidas como la producción en viñedos, impresión

de libros y las acerías se aplicaron procedimientos que se asemejaban a un
sistema de costos y que media en parte la utilización de recursos para la
producción de bienes materiales.

En algunas industrias de diversos países europeos entre los años 1485 y 1509
se comenzaron a utilizar sistemas de costos rudimentarios que revisten alguna
similitud con los sistemas de costos actuales.

Según estudios, se llevaban algunos libros donde se registraban los costos

para el tratamiento de los productos, estos libros recopilaban las memorias de
la producción y se podrían considerar como los actuales manuales de costos.

En Italia se piensa surgió la teneduría de libros por el método de partida doble,

ya que por ser esta una región con mucha influencia mercantil, así los primeros
textos de contabilidad eran escritos para los comerciantes ya que el proceso de
fabricación estaba en manos de unos pocos artesanos vinculados a
asociaciones y por lo tanto sometidos a las reglas de sus gremios. En esta
etapa surge la contabilidad denominada Partida Doble cuyo autor fue Lucas
Paccioli.

Con el artesanado, tomo auge la contabilidad debido al crecimiento de los

capitalistas y el aumento de tierras privadas. Lo anterior hizo surgir la
necesidad de disponer de control sobre las materias primas asignadas al
artesano, quien ocupaba su lugar de trabajo.

Mientras más crecía el mercado y las formas de producción se iba

incrementando el uso de la contabilidad como método de medir las ganancias
de comerciantes, productores, fabricantes y todos los que tuvieran que ver con
el mercantilismo, por ejemplo en Inglaterra se hacia indispensable el cálculo de
los costos, por la competencia existente entre los productores de lana de las
ciudades y las aldeas a finales del siglo XIV.

En 1557 los fabricantes de vinos empezaron a usar algo que llamaron costos
de producción, entendiendo como tales lo que hoy sería materiales y mano de
obra. El editor francés Cristóbal Plantin establecido en Amberes en el siglo XVI,
utilizaba diferentes cuentas para las diversas clases de papeles importados y
otras para la impresión de libros. Se afirma también que sus registros contables
incluían una cuenta para cada libro en impresión hasta el traslado de los costos
a otra cuenta de existencias para la venta.

El objetivo de la contabilidad en esa época era rendir un informe de cuentas sin

diferenciar entre ingresos y costos sin contribuir a la fijación de precios de venta
ni determinar el resultado neto de operaciones.

Durante el siglo XVI y hasta la mitad del siglo XVII, la contabilidad de costos
experimentó un serio receso.

Sin embargo, en 1776 el surgimiento de la Revolución Industrial condujo al

nacimiento de las grandes fábricas. Se pasó de la producción artesanal a una
industrial, creando la necesidad de ejercer un mayor control sobre los
materiales y la mano de obra y sobre el nuevo elemento del costo que las
máquinas y equipos originaban. El maquinismo de la Revolución Industrial
originó el desplazamiento de la mano de obra y la desaparición de los
pequeños artesanos. Todos el crecimiento anterior creó un ambiente propicio
para un nuevo desarrollo de la contabilidad de costos.

Este proceso revolucionario en la industria conllevó a autores como Taylor a

introducir el término de gestión por procesos, por tanto, ya al siguiente año, o
sea, en 1777 se hizo una primera descripción de los costos de producción por
procesos con base en una empresa fabricante de medias de hilo de lino.
Mostraba como el costo del producto terminado se puede calcular mediante
una serie de cuentas por partida doble que llevaba en cantidades y valores para
cada etapa del proceso productivo.

En 1778 se empezaron a emplear los libros auxiliares en todos los elementos

que tuvieran incidencia en el costo de los productos, como salarios, materiales
de trabajo y fechas de entrega. Fruto del desarrollo de la industria química es la
aparición del concepto costo conjunto en 1800 aunque la Revolución Industrial
se originó en Inglaterra, Francia se preocupó más en un principio por impulsar
la contabilidad de costos.

En esta etapa, Anselmo Payen fue el primero en incorporar por primera vez los
conceptos depreciación, el alquiler y los intereses en un sistema de costos.

Un francés fabricante de vidrios M. GORDARD, publicó en 1827 un tratado de

contabilidad industrial en el que resalta la necesidad de determinar el precio de
las materias primas comparadas a precios diferentes.

En las últimas tres décadas del siglo XIX Inglaterra fue el país que se ocupó
mayoritariamente de teorizar sobre los costos. Así fue como entre 1828 y 1839
Carlos Babbge publicó un libro en el que resalta la necesidad de que las
fábricas establezcan un departamento de contabilidad que se encargue del
control del cumplimiento de los horarios de trabajo. A finales del siglo XIX, el
autor Henry Metcalfe publicó su primer libro que denominó costos de
manufactura.

El mayor desarrollo de la contabilidad de costos tuvo lugar entre 1890 y 1915

en este lapso de tiempo se diseñó la estructura básica de la contabilidad de
costos y se integraron los registros de los costos a las cuentas generales en
países como Inglaterra y Estados Unidos y se aportaron conceptos tales como:
a) establecimientos de procedimientos de distribución de los costos indirectos
de fabricación; b) adaptación de los informes y registros para los usuarios
internos y externos; c) valuación de los inventarios y, d) estimación de costos
de materiales y mano de obra.

Hasta ahora la contabilidad de costos ejercía control sobre los costos de

producción y registraba su información con base en datos históricos pero al
integrarse la contabilidad general y la contabilidad de costos entre 1900 y 1910,
este llega a depender de la primera.

La Contabilidad, se comenzaba a entender como una herramienta de

planeación lo cual demandada la necesidad de crear formas para anticiparse a
los simples hechos económicos históricos, fruto de esto el surgimiento de los
costos predeterminados entre 1920 y 1930 cuando el norteamericano Federico
Taylor empezó a experimentar los costos estándar en la empresa de acero
Bethlem Steel Co.

Hay evidencias que permiten afirmar que los costos predeterminados fueron
empleados en 1928 por la empresa americana WESTINGHOUSE antes de
difundirse por las grandes empresas de la unión americana. Estos costos
permitían disponer de datos antes de iniciar la producción luego viene la
depresión de los años 30 época durante la cual los países industrializados
tuvieron que realizar considerables esfuerzos para proteger su capital.

Posterior a la depresión se comienza a dar gran preponderancia a diferentes

sistemas de costos y a los presupuestos como herramienta clave en la
dirección de las organizaciones. Entre las razones que evidenciaban el nuevo
auge de la contabilidad de costos figuraban:

­ El desarrollo de los ferrocarriles.

­ El valor de los activos fijos utilizados por las empresas que hicieron
aparecer la necesidad de controlar los costos indirectos.

­ El tamaño y la complejidad de las empresas y por consiguiente las

dificultades administrativas a las que se enfrentaban

­ La necesidad de disponer de una herramienta confiable que les permitiera

fijar los precios de venta.

En 1953 el norteamericano Littelton en vista del crecimiento de los activos fijos

definía la necesidad de amortizarlos a través de tasas de consumo a los
productos fabricados como costos indirectos. En 1955 surge el concepto de
contraloría como medio de control de las actividades de producción y finanzas
de las organizaciones y un lustro después, el concepto de contabilidad
administrativa como herramienta del análisis de los costos de fabricación y
como instrumento básico para el proceso de la toma de decisiones.
Antes de 1980, las grandes empresas industriales consideraban que sus
procedimientos de acumulación de costos constituían secretos industriales,
pues el sistema de información financiera no incluía las bases de datos y
archivos de la contabilidad de costos.

Indiscutiblemente, esto se tradujo en estancamiento para la contabilidad de

costos con relación a otras ramas de la contabilidad hasta cuando se comprobó
que su aplicación producía beneficios. Así fue como en 1981 el norteamericano
Jhonson resaltó la importancia de la contabilidad de costos y los sistemas de
costos como herramienta clave para brindar la información a la gerencia sobre
la producción, lo cual implicaban existencia de archivos de costos útiles por la
fijación de precios adecuados en mercados competitivos.

A finales del siglo XX, apareció una notable proliferación de aportaciones

científicas centradas en la investigación de nuevos modelos de costos, más
acordes con los actuales requerimientos informativos de las organizaciones. La
mayoría de estos trabajos coinciden en señalar una modificación espectacular
de las características del entorno económico y al mismo tiempo un crecimiento
en las técnicas de gestión de costos empleados por las empresas. De esta
forma surgieron nuevos modelos de gestión, entre los que destaca el modelo
de gestión Costos basados en las Actividades (ABC).

La aplicación del Sistema de Costo basado en Actividades en la actualidad es

aun efímera si se compara el nivel de aplicación con otras herramientas de
gestión como son: Costos de Calidad, Cuadro de Mando Integral, Control de
Gestión, etc.

El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a

cambiar rápidamente, es por ello que todas las cuestiones e interrogantes que
acompañan estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo que rigen las normas
del nuevo orden social, el productivo y empresarial.

La asignación de costos indirectos a los diferentes objetivos de costo,

especialmente al objetivo final que son los productos terminados, es sin lugar a
dudas el problema más importante a resolver por cualquier sistema de costos.
Además, es un problema ineludible pues la organización necesita tener
información confiable, oportuna y lo más exacta posible sobre el costo de sus
productos, para una correcta toma de decisiones.

El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma importancia,

ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que
determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la
utilización de los recursos, por tanto, un modelo de costo no puede basarse
solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden
empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en
realidad simboliza.

El auge del ABC comienza en la década de los 80, debido a los incrementos en
las irrelevancias en los métodos tradicionales de contabilidad.

Los métodos tradicionales fueron diseñados entre 1870 – 1920 y en aquel

momento la industria dependía principalmente de la labor que realizaba el
hombre. Los costos indirectos en las empresas eran generalmente bajos
comparados con la actualidad.

Algunos autores como: Amat, Armenteros, Balada, Bastidas, Baujín, Bescos,

 Caldera, Castelló, Garbey, Lizcano, Pérez, Ripoll y, Vega, se han referido de
alguna manera en Congresos y artículos publicados a la mejoría del sistema
ABC en el tratamiento de los costos indirectos en la década del 90 y hasta la
actualidad. En este sentido el ABC es tratado como uno de los sistemas de
gestión más importantes para la toma de decisiones.

3.3.- MARCO FILOSOFICO ANTROPOLOGICO

La evolución de la contabilidad de gestión en el ámbito universal:

Según el Diccionario de la Lengua Española, la palabra gestión proviene del

latín “gestio – onis” derivado de “gérere”, que significa acción y efecto de
gestionar. De igual modo la palabra “contabilidad” se define como la aptitud de
las cosas para poder reducirlas a cuenta o cálculo.

Hasta los primeros cincuenta años del siglo XX los cambios que se generaban
en el entorno eran demasiado lentos, de manera que no era tan fácil percibirlos,
en correspondencia con ello, el entorno que rodea a las organizaciones se
presenta relativamente estable, con pocos cambios, los cuales generalmente
son predictibles. (Koontz y Weirhrich 1994)

Frente a estas características del entorno los sistemas de gestión de las

empresas se centraban en asegurar el crecimiento tan rápido como el de su
mercado y mantener su estabilidad interna, período en el que toma gran auge
el paradigma de la eficiencia. Tras la segunda guerra mundial, se produce un
rápido crecimiento económico y desarrollo de los mercados, que condujeron a
la aceleración y aumento de la competencia internacional, lo que se convirtió en
un obstáculo en las empresas para alcanzar ventajas competitivas sostenibles
en el tiempo. (Chiavenato 2001)

A partir de los años setenta el entorno se hace cada vez menos estable. En los
ochenta ocurre una transición importante, los procesos organizacionales se
orientan más a la calidad, y las organizaciones comienzan a interrelacionarse
más con su entorno, y empieza a tomar auge el paradigma de la eficacia; ya en
los noventa los cambios son más profundos y el entorno llega a convertirse en
dinámico, complejo y hostil.

En este sentido, la necesidad de articular una contabilidad de gestión apta para

la toma de decisiones se convirtió en uno de los principales centros de atención
de muchos investigadores y profesionales relacionados con la contabilidad de
costos. La misma, aparece como ciencia a comienzos del siglo XIX, por la
necesidad de responder a los efectos de la revolución industrial, especialmente
por aquellos derivados de internalización de las operaciones en las fábricas y
por la configuración de una nueva mano de obra que ahora pasa a tener
categoría fija.

Sobre el significado del término contabilidad de gestión, existen diferentes

enfoques los cuales son tratados por prestigiosos autores, aunque existen
aspectos comunes entre ellos relacionados fundamentalmente con el
tratamiento de la contabilidad de costos como una rama de la contabilidad de
gestión que posibilita su surgimiento.

En este trabajo se coincide con el concepto aportado por Fernández (1993),

cuya esencia plantea que es la parte de la contabilidad que capta, registra,
evalúa, analiza y transmite información financiera y no financiera, cuantitativa y
cualitativa, a fin de facilitar la toma de decisiones de los distintos estamentos de
la organización, relativa al seguimiento y consecución de los objetivos
estratégicos y generales marcados, a la planificación, control y medida de todas
las actividades de la organización (internas y externas), en estrecha
colaboración con el resto de las áreas funcionales y permitiendo participar a los
responsables de su ejecución, junto con la gerencia, en la toma de decisiones.

En el siglo XXI, las necesidades de información han cambiado más allá de las
rígidas regulaciones y normas contables. El papel del contable se acrecienta en
la nueva era por el conocimiento en la cual se necesita utilizar técnicas
contables, que todavía no han emergido. Desde el punto de vista de la
tecnología está presente la tercera revolución informática, donde la utilización
intensiva de herramientas ligadas al sector de las telecomunicaciones,
introduce cambios importantes en muchas de las actividades típicas del
contable.

El contable dispone de nuevas herramientas informáticas que tratan de

administrar, compartir y canalizar tanto la información real como el
conocimiento intangible de la empresa de forma que este fluya en la
organización integrado en aplicaciones, aunque entre todas ellas se destaca el
intercambio electrónico de datos, el cual esta incluido en el resto de las
aplicaciones informáticas, donde la mayoría de los registros se realizan de
forma automática, como por ejemplo: la facturación y el control de las
existencias.

Para esto es necesario comenzar por conocer la teoría del valor como
fundamento para la gestión del costo.

La teoría del valor como fundamento para la gestión del costo

Resultaría difícil encontrar alguna técnica, procedimiento, o instrumento de

gestión, cuya utilización no esté supeditada directa o indirectamente por la
obtención de valor económico, por tanto, la gestión basada en el valor (Cartier
1997), es una característica común y no específica para todas las técnicas de
gestión empresarial. (Baujín 2005)

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard,

introdujo el concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Competitive
Advantage (Ventaja Competitiva).

Al presentar sus ideas, Porter (1985) le dio crédito al trabajo que Mckinsey &
Co. había hecho al comienzo de la década del los 80 sobre el concepto de los
“sistemas empresariales”. Mckinsey consideraba que una empresa era una
serie de funciones (mercadeo, producción, recursos humanos, investigación y
desarrollo) y que la manera de entenderla era analizando el desempeño de
cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia.
Con relación al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter (1985) fue que
había que ir más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y que era
necesario descomponer cada función en las actividades individuales que la
constituían, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de
actividades y sus relaciones entre si.

El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo

encontramos en su primer libro Estrategia Competitiva publicado en 1980,
donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja
competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciación. Porter (1980) enfocó
su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la
diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla
una empresa y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes, la
gerencia podría estar en capacidad de comprender el comportamiento de los
costos, así como también identificar fuentes existentes o potenciales de
diferenciación.

La cadena del valor vista desde el punto de vista semántico, se define como el
proceso de formación de valores los cuales quedan entrelazados entre sí. El
análisis de este concepto no se puede enmarcar como un problema idiomático
sino técnico.

Porter (1985) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el
cliente recibe, menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto
o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus
partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra
cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor
de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.

A partir del concepto general de cadena de valor y con el objeto de ser

competitiva, cada empresa debería definir su propia cadena de valor, mediante
la subdivisión de grupos de actividades. Porter (1985) aconseja la
individualización de aquellas actividades con suficientes características propias
desde un punto de vista económico diferenciado, un poderoso impacto sobre el
esfuerzo de diferenciación de la empresa, o un costo considerablemente
creciente.

Sin embargo, como resultado del proceso de innovación y la división social del
trabajo, surge la necesidad del análisis de la cadena de valor en su forma
extendida. Esta, como su nombre lo indica, es mucho más amplia y compleja
pues está condicionada por el número de enlaces que existen en la misma, con
una tendencia al aumento.

En la actualidad, se enfatiza la necesidad de realizar una gestión basada en el

valor, pues tanto las técnicas que se utilizan, como los gestores de la
organización, están dirigiendo su atención y sus esfuerzos de forma
preeminente hacia solo una de las facetas de la actividad económica, en
detrimento en ese caso del necesario equilibrio con que deben tratarse en todo
momento.

Porter (1985) fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al
sistema de valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto
complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes.
Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor
adicionales:

­ Las cadenas de valor de los proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

­ Las cadenas de valor de los canales, que son los mecanismos de entrega
de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
 ­ Las cadenas de valor de los compradores, que son la fuente de
diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto
determina las necesidades del cliente.

Desde la filosofía de la gestión del valor, los sistemas de costos tradicionales,

no aportan a la empresa la información necesaria sobre el comportamiento del
costo. La obtención de información para este propósito requiere desglosar la
información del costo de ejecución de actividades específicas y por tanto,
adoptar el sistema ABC, además de analizar su evolución hacia el ABM y el
ABB.

3.4.- MARCO LEGAL:

Constitución

Constitución del Perú

Administración Financiera Gubernamental

Ley Nº 27209, el sistema de gestión presupuestaria

Ley de Presupuesto 2008

Ley de Equilibrio financiero 2008-06-07

Ley anual de endeudamiento público 2008

Directiva anual para la aprobación y ejecución del presupuesto 2007

Glosario de Términos del Sistema de Gestión Presupuestaria

Ley Nº 24680, Sistema Nacional de Contabilidad en el Perú

Ley 26484, Ley Marco del Proceso de la Cuenta General de la República.

Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo –Dirección Nacional de la

Micro y Pequeña Empresa

El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo tiene entre sus finalidades la

promoción del empleo con igualdad de oportunidades, fomentando
especialmente el desarrollo de la micro y pequeña empresa como base del
desarrollo económico del país.

Por ello, se crea en mayo del 2002, el VICEMINISTERIO de Promoción del

Empleo y de la Micro y Pequeña Empresa y, en julio, la Dirección Nacional de la
Micro y Pequeña Empresa por Resolución Ministerial 173-2002-TR.

Esta Dirección Nacional establece la política general y las normas de

promoción, de formalización y de mejora de las condiciones de empleo en este
sector. Se tiene como propósito lograr niveles de competitividad en la MYPE
que les permita participar en mejores condiciones en el mercado.

La Dirección Nacional de la Micro y Pequeña Empresa (DNMYPE), es un

órgano de línea del Vice Ministerio de Promoción del Empleo y la Micro y
Pequeña Empresa. Esta dirección actúa mediante sus programas: PERÚ
EMPRENDEDOR, PRODAME y MUJERES EMPRENDEDORAS, así como de
 sus direcciones de: Desarrollo Empresarial, que promueve un entorno favorable
a la MYPE constituida y Nuevos Emprendimientos, que fomenta y promueve la
generación de nuevas iniciativas empresariales en el marco de una cultura
emprendedora.

Los principales programas de apoyo a la MYPE son:

­ Para iniciar un negocio: Bonoemprende, Supérate, Prodame.

­ Para mejorar el negocio: Bonopyme

­ Para ampliar su mercado: Compras estatales, Compre y Venda,

Exportaciones, Profece y Chat de Negocios.

­ Para asociarse con otras empresas: Renamype, Bonogremio, Constitución

de Asociaciones Empresariales

3.5.- BASES TEORICO CIENTIFICAS:

El Costeo Basado en la Actividad ABC no se trata únicamente de un método de

cálculo de costos cuyo máximo objetivo es lograr la exactitud, sino que se trata
de un sistema de gestión empresarial, que engloba desde el cálculo del costo
de cualquier tipo de información para la gestión empresarial y facilita a la alta
dirección información relevante y oportuna para la toma de decisiones en
cuanto a: el costo de las actividades de la empresa, el costo de los procesos de
negocio, el costo de los productos y/o servicios, el costo de los clientes de
forma individual, qué productos son rentables y cuáles no, qué clientes son
rentables y cuáles no, reducciones de costos basadas en el análisis de las
actividades, reducciones de costos basadas en el análisis de los procesos, la
clasificación de las actividades respecto al valor añadido y, decisiones sobre
reducción, eliminación o división de determinadas actividades.

El Sistema ABC, de forma general, se debe implantar en una entidad cuando:

­ Los costos indirectos de fabricación configuran una parte importante de los

costos totales.

­ Se observa un crecimiento, año tras año, en los costos indirectos.

­ Exista un alto volumende costos fijos.

­ Los costos indirectos se vienen imputando a los productos mediante una

base arbitraria.

­ Posea una alta gama de productos con procesos de fabricación diferentes,

por lo que se torne muy difícil conocer la proporción de costos indirectos de
cada producto.

Lógicamente para establecer un modelo, se hace necesario primero definir cuál

será el enfoque para la acumulación de los costos que se seguirá para poder
diseñar el mismo. En los sistemas tradicionales se vienen utilizando: área de
responsabilidad, centros de costos, departamentos, entre otros, los cuales
también son utilizados por algunos investigadores en los modelos ABC, pero
tienen características muy particulares que no son las más adecuadas para la
gestión estratégica de las actividades, cuestión que exige adentrarse primero
 en algunos aspectos relacionados con la gestión de procesos, pues es el
enfoque que se tomará como referencia en la investigación, siguiendo el punto
de vista de Cooper (1995) y Thrischler (1998) de orientar la gestión de las
actividades de las organizaciones hacia los procesos.

De una forma más sencilla el modelo ABC, se define el proceso como un

conjunto de actividades interrelacionadas, caracterizadas por entradas y
salidas, orientadas a obtener un resultado específico como consecuencia del
valor aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las
diferentes etapas de dicho proceso. Una vez que se demuestre la aplicabilidad
de costear, es necesario administrar y presupuestar por actividades, por lo que
se considera oportuno seguir el criterio de clasificación de procesos siguiente:

­ Procesos estratégicos o directivos: destinados a definir y controlar las

metas de la empresa, sus políticas y estrategias. Estos procesos son
gestionados directamente por la alta dirección en conjunto.

­ Procesos operativos o claves: destinados a llevar a cabo las acciones que

permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas para la empresa
para dar un servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los
directivos funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros
directores y de sus equipos humanos.

­ Procesos de soporte o apoyo: no están directamente ligados a las acciones

de desarrollo de las políticas, pero su rendimiento influye directamente en el
nivel de los procesos operativos.

3.6.- DEFINICION DE TERMINOS:

3.6.1.- EL PLANEAMIENTO O PLANIFICACION:

La planeación implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas

acerca de lo que se ha de realizar en el futuro ya que entre otros aspectos
minimiza los riesgos y determina los resultados, marcando los cursos de acción
para que la empresa u organización funcione en forma adecuada y óptima.

Dentro de la conceptualización se determinan cuatro elementos fundamentales:

Los objetivos, los cursos alternativos de acción, la elección y/o toma de
decisiones y el futuro con que la mayoría de autores inciden en sus
definiciones, por lo que definen a la planeación como:

“La Determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para

lograrlos con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado
que habrá de realizarse en un futuro”.

En ese orden de ideas entendemos que la planeación es indispensable en toda

empresa u organismo ya que puede prever los cambios que puedan
presentarse en el futuro, previendo las medidas necesarias para afrontar las
consecuencias, por ello los fundamentos básicos que reflejan la importancia de
la planeación son:

­ Que propicia el desarrollo de la empresa.

­ Reduce los niveles de incertidumbre aunque no los elimina.

­ Prepara al organismo social para hacer frente a las contingencias que se
presenten.

­ Mantiene una mentalidad futurista, teniendo más visión de lo que habrá de

venir.

­ Establece un sistema racional de toma de decisiones.

­ Reduce al mínimo los riesgos basándose en hechos las decisiones.

­ Promueve la eficiencia, elimina la improvisación.

­ Proporciona los elementos y los controla, además de evaluar alternativas

elevando la moral de todos los integrantes por ser esta un ejercicio
netamente incluyente.

­ Maximiza tiempo, elementos y recursos en todos los niveles de la empresa.

Los Principios rigen a cada una de las etapas del proceso administrativo y su
aplicación es necesaria para lograr una administración racional.

Estos principios son verdades fundamentales de aplicación general que sirven

como guías de conducta a observar en las acciones de la administración.

Por ello para ser asertivos en nuestra planeación requerimos tomar en cuenta
los siguientes principios.

­ Factibilidad .- Lo que se planea debe ser realizable y no imposible de lograr,

debe ser algo alcanzable que se pueda cristalizar y no plasmar optimismos
falsos.

­ Objetividad y Cuantificación .- Es necesario que la base de los planes se

sustente en datos reales, razonamientos precisos y exactos. Es necesario
utilizar datos objetivos y reales que reflejen sus aspectos cualitativos y
cuantitativos sólo así será confiable la planeación.

­ Flexibilidad .- Es necesario que se establezcan márgenes de errores para

poder estar en posibilidades de afrontar situaciones imprevistas las que
pudieran ser para bien o para mal.

­ Unidad .- Todas las áreas del organismo social deben subordinar sus planes
a un plan rector, a un plan general, por lo que deben ser consistentes en
sus enfoques y armónicos para que no se contrapongan unos a otros.

­ Del Cambio de Estrategias .- Cuando por las condiciones en que se

desarrolla la empresa un plan se extiende en relación al tiempo deberá de
sufrir ajustes para replantearlo de ser necesario en forma total, sin que
abandone propósitos aunque si deberán de modificarse, ,también las
estrategias políticas, programas, presupuestos y procedimientos para lograr
sus fines. Este principio no debe de confundirse con el de flexibilidad.

TIPOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN.

Los planes se pueden clasificar según el período en que se haya establecido

en :
­ A corto plazo. Su tiempo no es mayor a un año.

­ Inmediatos. Se establecen a seis meses.

­ Mediatos. Se fijan en un período de seis meses a un año.

­ A mediano plazo. Son por un período de uno a tres años.

­ A largo plazo. Se proyecta a más de tres años.

Con otro enfoque de planeación integrada o planeación total se subdividen los

planes en :

­ Estratégicos. Sirven de base a los demás planes y los diseñan y operan los
niveles directivos basándose en detectar las debilidades y potencialidades
de la empresa buscando alternativas que minimicen las primeras y
potencialicen las segundas.

­ Táctico o funcional . Son más específicos y están más enfocados a los

departamentos subordinándose a los estratégicos.

­ Operativos. Se rigen a los planes tácticos o funcionales y consisten en

formular y asignar actividades que se deberán ejecutar en el nivel operativo
de la organización.

ETAPAS DE LA PLANEACIÓN

Propósitos.- La planeación se inicia cuando se definen los propósitos, los que

se conceptualizan como los fines esenciales o directrices que definen la razón
de ser, naturaleza y carácter de toda organización.

Son las aspiraciones fundamentales o finalidades del tipo cualitativo que

persigue en forma permanente o semi permanente un grupo social.

Son pautas a seguir para diseñar los planes; se expresan genéricamente y los
determinan los altos funcionarios, se establecen al inicio de la empresa y no se
limita su duración.

La mayoría tienden a existir durante todo el ciclo de la empresa, aunque

algunos pueden sufrir modificaciones por las condiciones cambiantes en las
que transita la organización.

Se deben establecer los propósitos como base para la formulación de un plan.

Características :

­ Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los

demás elementos.

­ Son genéricos o cualitativos porque no se expresan en términos numéricos.

­ Son permanentes porque están vigentes todo el período de vida de la

organización.

­ Son semipermanentes porque pueden abarcar un período determinado.

Cómo ejemplo se puede citar que el propósito de una empresa puede ser:
 “Incrementar las utilidades sobre la inversión de los accionistas “.

Aquí, no se cuantifican las utilidades, y cuando se elabore un plan, deben de

considerar los propósitos como guía que subordina las acciones futuras de la
planeación.

Así, el Incremento de las Utilidades se fija para satisfacer a los accionistas que
invierten en la empresa y por último si cambiara la estructura social repercutiría
en lo económico y el propósito inicial no tendría validez y serviría para un solo
período.

Su importancia radica en que sirven de cimiento a los demás elementos de la

planeación, orientan a los responsables de la planeación sobre el curso de
acción, además de identificar a la empresa y la sociedad con una imagen de
responsabilidad social.

Son la razón de la existencia del grupo social, en el presente y en el futuro y

definen el éxito o fracaso de una empresa.

El administrador al establecer los propósitos debe recordar :

­ Evitar que la dirección pierda el tiempo en aspiraciones erróneas.

­ Comunicarlos a todos los miembros de la organización.

­ Evitar dogmatizarlos.

­ Deben estar acordes a los valores del grupo social.

­ No deben utilizarse para intereses personales.

­ No deben implantarse si no se han considerado.

­ No deben definirse con frases ambiguas, deben ser claros y realistas.

La planeación requiere de técnicas de investigación ya que le proporciona

información a todas sus etapas para que sea racional.

3.6.2.- CONTROL DE COSTOS ABC:

El Costeo basado en Actividades en sentido común es un método sistémico de

planeación, control y gestión. Este método es de causa y efecto para asignar el
costo de las actividades, servicios, clientes o cualquier objeto de costo.

El sistema ABC, asigna los costos basados en dos principios fundamentales:

a) las actividades consumen recursos y, b) los productos consumen

actividades. Esta filosofía permite tomar mejores decisiones ya sea en cuanto
a: los procesos, las actividades y, a los productos o servicios.

El sistema de costo por proceso tradicionalmente puede determinar sus costos

a través de los siguientes métodos de costos: método de costo histórico,
método costo por absorción y método de costeo variable.

El método de costo histórico se fundamenta en la experiencia del contador y en

el grado de conocimiento que tiene el mismo sobre el proceso productivo. Sin
embargo, el método de costeo variable le carga al producto todos los costos
incurridos durante todo el proceso, o sea, el costo de materiales directos, la
mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación (fijos y variables).
En este mismo sentido, el método de costeo variable asigna al producto el
costo del material directo, el costo de la mano de obra directa y sólo el costo
indirecto variable, determinado el costo fijo como un costo del período.
Analizándose los tipos de métodos de costeo se puede plantear que
precisamente el método relacionado con el costo variable es el que más se
aproxima a los sistemas de gestión y costos actuales, por tanto, son más
precisos para la toma de decisiones.

El ABC (siglas en inglés de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en

Actividades") se desarrolló como herramienta práctica para resolver un
problema que se le presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los
sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron
principalmente para cumplir la función de valoración de inventarios (para
satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para
incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo,
estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se
les utiliza con fines de gestión interna.

El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en

centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y
servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el
razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan
costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los
productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para
obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que
no añadan valor.

¿Qué es y qué objetivos persigue el ABC/M ?

Se podría afirmar que es un sistema de gestión "integral" que nos permite

conocer el flujo de las actividades realizadas en la organización que están
consumiendo los recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando
costos a los procesos.

Las características que definen este sistema son:

Es un sistema de gestión "integral", donde se puede obtener información de

medidas financieras y no financieras que permiten una gestión óptima de la
estructura de costos.

Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar
cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporación al proceso,
con una visión de conjunto.

Proporciona herramientas de valoración objetivas de imputación de costos.

DESGLOSE DEL ABC/M POR FUNCIÒN

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos

productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así
obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el
valor que agregan a cada proceso (ABM).

Los procesos se definen como "Toda la organización racional de instalaciones,

maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para
conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC/M se
separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se
relacionan las más comunes:

Actividades Procesos

Homologar productos. Compras.

Clasificar proveedores. Ventas.

Negociar precios. Finanzas.

Recepcionar materiales. Personal.

Planificar la producción. Planeación.

Expedir pedidos. Investigación y desarrollo, etc.

Facturar.

Cobrar.

Diseñar nuevos productos,

etc.

Procesos

Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de
eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de
los productos.

ABM IDENTIFICACIÒN DE ACTIVIDADES

En el proceso de identificación dentro del modelo ABM se debe en primer lugar

ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que
agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la
organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las
exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan especificado las
actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es
necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la
relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad
de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el
costo de los outputs.

Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus

costos asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión
de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa
para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador
de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil
aplicar los inductores de eficiencia que son aquellos factores que influyen
decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la
actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la
combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de
la calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir los
plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir
 costos.

Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que

muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y
procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en
la comparación de el estado real de la acción frente al objetivo propuesto,
estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor
propuesta.

La teoría económica convencional y los sistemas de contabilidad de gestión

tratan los costos como una variable solamente si cambian con las fluctuaciones
de producción a corto plazo. La teoría de ABC sostiene que muchas
importantes categorías de costos no varían con los cambios de producción a
corto plazo, sino con cambios (durante varios años) en el diseño, composición y
variedad de los productos y clientes de la empresa. Estos costos de
complejidad deben identificarse y asignarse a los productos.

El ABM es un valioso sistema que dirige los costos de una organización a los
productos y servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un método
para mejorar las operaciones por la administración de los inductores de las
actividades que generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre líneas
de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes, simular el
impacto del mejoramiento de los procesos (Administración de Calidad Total)
utilizando la intermisión financiera y no financiera del ABC como un sistema de
medición.

3.6.3.- LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS MYPES:

LA LEY N° 28015, LEY DE PROMOCION Y FORMALIZACION DE LA MICRO Y

PEQUEÑA EMPRESA DEFINE COMO MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA A LA
UNIDAD ECONOMICA, SEA NATURAL O JURIDICA, CUALQUIERA SEA SU
FORMA DE ORGANIZACIÓN, QUE TIENE COMO OBJETO DESARROLLAR
ACTIVIDADES DE EXTRACCION, TRANSFORMACION, PRODUCCION,
COMERCIALIZACION DE BIENES O PRESTACION DE SERVICIOS.

­ MICRO EMPRESA: Abarca de 1 trabajador hasta 10 trabajadores inclusive,

con un nivel de ventas anuales hasta un monto máximo de 150 UIT
(480,000.00 nuevos soles).

­ PEQUEÑA EMPRESA: Abarca de 1 trabajador hasta 20 trabajadores, Con

un nivel de ventas anuales a partir de 150 UIT hasta 850 UIT (2’720,000.00
nuevos soles).

IMPORTANCIA: Es una de las principales fuentes de empleo, permite una

inversión inicial pequeña y permite el acceso a estratos de bajos recursos,
puede potencialmente constituirse en apoyo importante a la gran empresa.
(Tercerización).

VENTAJAS: Las mypes se constituyen como personas jurídicas mediante

escritura publica sin exigir la presentación de la minuta con la consiguiente
reducción de costos regístrales y notariales

Las municipalidades en un plazo máximo de 7 días le otorgan la licencia de

funcionamiento provisional previa conformidad de la bonificación y
compatibilidad de uso correspondiente. La licencia provisional tiene duración de
12 meses.
 REGIMEN TRIBUTARIO: Se rige igual que a las demás personas jurídicas o
empresas unipersonales.

REGIMEN LABORAL DE LAS MICROEMPRESAS: De naturaleza temporal se

extiende por un periodo de 5 años, en el que los trabajadores tienen derecho a
percibir por lo menos la r.m.v. y su jornada laboral se rige por el Vds. 007-2002-
ir, TUO,D.L.N°854, y otras complementarias. En el trabajo nocturno no se
aplicara la sobre tasa del 35%. El descanso vacacional tendrá como mínimo 15
días calendarios por cada año completo de servicios. Las mypes están
exoneradas del setenta por ciento 70% de los derechos de pago previstos en el
tupa del MPS.

PRINCIPALES FORMAS SOCIETARIAS:

SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA – S.R.L.

PRINCIPALES CARACTERISTICAS: El capital se divide en participaciones, el

aporte de capital puede ser en bienes o en efectivo, el numero de socios no
puede exceder de 20 personas, sean estas naturales o jurídicas, su
responsabilidad es limitada, solo el patrimonio de la sociedad responde frente a
las deudas de la sociedad.

SOCIEDAD ANONIMA: Es una asociación voluntaria de personas que

convienen en aportar bienes, a fin de realizar la explotación de una actividad
económica. Pueden ser Soc. Anónimas Regulares, Cerradas o Abiertas.

PRINCIPALES CARACTERISTICAS: El capital se encuentra dividido a través

de "acciones" como valores que representan partes alícuotas del capital social.
Para las S.A. Regulares y la S.A. Cerradas el numero de mínimo de socios es 2
y máximo de 20. Órganos: la junta general de accionistas, el directorio y la
gerencia; Responsabilidad: su responsabilidad es limitada, solo el patrimonio
de la sociedad responde frente a las deudas de la sociedad.

EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA: La empresa

individual nace como una forma jurídica en la que una persona (voluntad
unilateral) destina parte de su patrimonio para el desarrollo de un negocio o el
ejercicio de una actividad económica, gozando el beneficio de la
responsabilidad limitada.

Principales caracteristicas: El aporte puede ser en bienes muebles, inmuebles o

en efectivo. Titular: el otorgante que es necesariamente una persona natural.
Órganos: el titular y la gerencia. Responsabilidad es limitada, solo el patrimonio
de la empresa responde frente a las deudas de esta.

4.- HIPOTESIS, VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES:

4.1.- PLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION:

4.1.1.- HIPOTESIS GENERAL : “La implantación del Sistema de Planeación y Control de

Costos ABC, elevará el nivel de rentabilidad de la Empresa HABITARQ
CONSULTORES & EJECUTORES EIRL”

4.1.2.- HIPOTESIS ESPECIFICAS:

H.E.1.- Los sistemas de planeación y control de costos tradicionales usados actualmente

por las pequeñas empresas consultoras y constructoras de Huancayo, no son
 adecuados para elevar el nivel de la rentabilidad.

H.E. 2.- Existen factores internos y externos que influyen en el nivel de rentabilidad de las
pequeñas empresas consultora y constructoras de Huancayo.

4.2.- IDENTIFICACION Y CLASIFICACION DE VARIABLES:

4.2.1.- VARIABLE INDEPENDIENTE : Sistema de Planeamiento y Control de Costos

ABC.

4.2.2.- VARIABLE DEPENDIENTE : Niveles de Rentabilidad de las Pequeñas

Empresas Consultoras y Constructoras de Huancayo.

4.2.3.- VARIABLE INTERVINIENTE : Mercado de la demanda de servicios de

consultoria y construcción en el ámbito público y privado.

4.3.- OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

4.3.1.- IMPLANTACION DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE COSTOS

ABC: Teniendo en cuenta los elementos abordados hasta el momento en el
presente plan de investigación, corresponde el diseño del costo ABC. Para la
formulación del mismo, se tomará como referencia las concepciones de Kaplan
(1990) y Sáez (1993) sobre la presencia de dos fases en el modelo ABC, una fase
donde las actividades se convierten en el núcleo del sistema, y una segunda
donde se le asignan a los productos el costo de las actividades y los costos
directos. También asumiremos lo expuesto en el marco teórico, según el cuál el
Sistema de Costos ABC, es una herramienta de gestión que vincula los productos,
las actividades y los recursos a los Costos.

­ LA GESTION: En términos generales los conceptos de administración, gerencia y

gestión, son sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por
diferenciarlos. En la práctica se observa que el término managements traducido
como administración pero también como gerencia. En algunos países la
administración está más referida a lo público y la gerencia a lo privado. En los
libros clásicos se toman como sinónimos administración y gerencia.

Lo esencial de los conceptos administración, gestión y gerencia está en que los

tres se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar"
como lo planteara H. Fayol al principio del siglo o Koontz.

Queremos destacar que en los textos de administración así como en sus

funciones prácticas no aparece la palabra ejecución, pues si somos esquemáticos
podríamos decir: unos hacen y otros administran. El gerente busca que los grupos
y personas logren objetivos específicos en desarrollo de la misión de la
organización.

A pesar de la esencia común a los tres conceptos, algunas personas le dan un

alcance diferente a la administración, la gerencia y la gestión. A la gerencia,
muchos expertos le están dando una connotación más externa, más innovadora y
de mayor valor agregado en contraste con la administración que la consideran
más interna, más de manejo de los existente o de lo funcional. Algún conferencista
hacía un símil con la famosa alusión bíblica: "Al administrador le dan tres denarios
y conserva tres denarios. Al gerente le dan tres y devuelve más".

Algunos teóricos defienden esa concepción de gerencia. La definen como "El

manejo estratégico de la organización". Para ello el gerente se encuentra con dos
variables: política y tecnología, y requiere de los siguientes instrumentos: visión
sistémica de la organización, información, creatividad e innovación.

En esa concepción, al gerente le corresponde una mirada al entorno de modo que

la organización pueda generar desarrollo: tomar recursos y producir más recursos.
Al administrador le corresponde más el mantenimiento y conservación. De manera
similar otros teóricos han defendido una concepción del gerente para enfrentar lo
horizontal, lo transversal de la organización, lo cual lleva a la innovación que se
materializa en lo fundamental por proyectos. A la administración se le concibe
funcional o vertical.

Así, se plantean dos niveles de la gestión: El lineal o tradicional donde es

sinónimo de administración: "Por gestión se entiende el conjunto de diligencias
que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto
determinado". Se asume como dirección y gobierno, actividades para hacer que
las cosas funcionen, con capacidad para generar procesos de transformación de
la realidad.

Con una connotación más actualizada o gerencial la gestión es planteada como

"una función institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman
una organización". En ese sentido la gestión hace énfasis en la dirección y en el
ejercicio del liderazgo.

Con lo anterior hemos tratado de dejar en claro que los tres conceptos tienen una
esencia común que no incluye la operación o ejecución. También hemos ilustrado
que a la administración se le puede dar un alcance (¿o actitud?) más conservador.

­ GESTION DEL PRODUCTO: Siguiendo a Philip Kotler podemos distinguir cinco

dimensiones de los productos. Cada nuevo nivel incrementa el valor del pro-
ducto para el cliente.
o Beneficio Básico: Los consumidores compran los productos para obtener un
cierto beneficio básico. La función sustancial de un automóvil es trasladarnos
un lugar a otro. La de un teléfono es poder hablar.
o Producto Básico: Son las características del producto genérico. Todos los au-
tomóviles tienen un freno, unos sillones, una carrocería y por tanto unos ele-
mentos comunes mínimos. El beneficio básico debe transformarse en un pro-
ducto.
o Producto Esperado: Los consumidores tienen unas ciertas expectativas so-
bre los productos. Los consumidores esperan que el producto tenga una serie
de características mínimas. Por ejemplo dan por supuesto que el automóvil
tendrá limpiaparabrisas y rueda de repuesto. Los clientes dan por supuesto
que encontrarán una cama, toallas e iluminación en la habitación del hotel.
o Producto Incrementado: Las empresas tratan de diferenciar su producto de
los de la competencia. Añadir características, accesorios o servicios nos per-
mite vender un producto diferenciado en vez de un producto genérico o indife-
renciado.
 o Producto Potencial: Las mejoras e incorporaciones que el producto puede
añadir en el futuro. Por ejemplo ciertos ordenadores están preparados para
aumentar fácilmente la memoria y otros no.

­ GESTION DE LA ACTIVIDAD: Es la descomposición del trabajo que conforma

un servicio o producto en partes identificables, medibles y útiles de considerar
y controlar aisladamente, Ejemplo: Diseñar, comprar, seleccionar las personas,
despachar mercancías, etc. El sistema acumula los costos por actividades,
que luego transfiere a objetos de costo. Esta metodología controla a la activi-
dad que es quien consume recurso.
Método útil en empresas de servicios: hospitales, bancos, empresa de ener-
gía, empresa de alta tecnología, etc,. allí el costo del material.
Para la gestión e identificación de la actividad, es necesario el conocimiento
profundo de los objetivos de la empresa, así:
o VISI”N: Visión, según Mintzberg, es la definición de la razón de ser de la orga-
nización. Paredes define la visión de futuro como: la declaración amplia y sufi-
ciente de donde quiere que su organización este dentro de 3 0 5 años. Es un
conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una
organización es y quiere ser en el futuro.
La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une
en la organización el presente y el futuro. Esta describe el carácter y el con-
cepto de las actividades futuras de la organización
La respuesta a la pregunta, ¿qué queremos que sea la organización en los
próximos años?, Es la visión de futuro, establece aquello que la organización
piensa hacer, y para quién lo hará, así como las premisas filosóficas centrales
o ESTRATEGIA DE ACCION: Entender la empresa desde un enfoque de direc-
ción general es imprescindible no sólo para los directivos de primer nivel, sino
también para aquellos directivos funcionales que quieran comprender en pro-
fundidad las interrelaciones que se producen dentro de las organizaciones,
Aporta una visión global y coherente de la estrategia y del proceso estratégico
Se le da una gran importancia al bloque de implantación de la estrategia: cultu-
ra, tecnología, estructura, liderazgo, personas.
o PLANIFICACION: Entre conceptos de varios autores pudimos enfocar las si-
guientes definiciones: "Es el proceso de establecer metas y elegir medios para
alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996), "Es el proceso que se sigue para deter-
minar en forma exacta lo que la organización hará para alcanzar sus objetivos"
(Ortiz, s/f), "Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desa-
rrollos futuros probables, da como resultado un curso de acción recomendado:
un plan", (Sisk, s/f), "Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio
más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción",
(Goodstein, 1998), "La planificación... se anticipa a la toma de decisiones . Es
un proceso de decidir... antes de que se requiera la acción" (Ackoff,1981).
"Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que ha-
cerlo, y cómo deberá hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el
punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir. "Es el proceso de
definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los ob-
jetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado fi-
nal deseado" (Cortés, 1998). "Es el proceso consciente de selección y desa-
rrollo del mejor curso de acción para lograr el objetivo." (Jiménez, 1982). Impli-
 ca conocer el objetivo, evaluar la situación considerar diferentes acciones que
puedan realizarse y escoger la mejor.
"La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro
deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y exter-
nos que pueden influir en el logro de los objetivos" (Jiménez, 1982).
"Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al fu-
turo para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organi-
zacionales" (Terry,1987).
En prácticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos
elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la
elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes y progra-
mas).
Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión
(anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de predeter-
minación (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo
plan tiene tres características: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe
indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad personal u organi-
zacional: futurismo, acción y causalidad personal u organizacional son elemen-
tos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de
adivinarlo.
o VIABILIDAD: En este marco, la viabilidad de una empresa u organización está
unida a cada una de las partes de su creación, es decir a los objetivos estable-
cidos, los resultados y las actividades determinadas así como especialmente a
los recursos internos y externos como factores que pueden determinar cam-
bios o limitaciones a su desarrollo.

­ GESTION DE LOS RECURSOS: Tres son los tipos de recursos que pueden dar-
se en una empresa:
o RECURSOS TANGIBLES Son los recursos más fáciles de identificar en la em-
presa, porque se pueden ver, se pueden tocar, se pueden valorar. Podemos
distinguir dos tipos:
 Financieros
 Físicos
o RECURSOS INTANGIBLES Son muy importantes para las empresas en la ac-
tualidad, de hecho muchas empresas se benefician más de sus recursos intan-
gibles que de los tangibles. Estos recursos no aparecen en los estados conta-
bles de la empresa y no es fácil valorarlos aproximadamente siquiera. Venos
cada uno de ellos con un ejemplo; pueden ser:
 Reputación.- está relacionado con la relación de confianza entre la
empresa y el consumidor. Es por esto que un consumidor está dis-
puesto a pagar una cantidad extra por el producto o servicio de una
determinada empresa, en la que confía plenamente. Sin duda alguna,
constituye una ventaja competitiva importantísima. La reputación se
relaciona con la propia reputación de una marca entre los clientes, de
los productos, y las relaciones de una empresa con respecto a los pro-
veedores, Administración Pública y la sociedad.

 Tecnología.- es un recurso realmente valioso para las empresas que

lo explota. Se relaciona con la innovación y la propiedad intelectual,
 esto es, registro de marcas, patentes, derechos de propiedad, secre-
tos comerciales.

 Cultura.- de todos es el recurso más intangible pero a la vez de los

más valiosos, y es que la cultura identifica la empresa: su forma de
trabajar, sus rutinas, su orientación, sus comportamientos.
o RECURSOS HUMANOS Se relacionan con todo aquello que ofrecen las per-
sonas a las empresas en las que realizan su actividad laboral. Es muy compli-
cado dirigir un equipo de personas debido a la heterogeneidad de todas ellas.
Son difíciles de valorar porque, como ocurre con los recursos intangibles, no
aparecen en los estados contables, y es que una persona está contratada por
una empresa, pero no es de su propiedad. Los recursos humanos son un acti-
vo, si, importantísimo para que la empresa sobreviva, pero no aparece su valo-
ración en el activo del Balance de la empresa. Las personas deben poseer co-
nocimientos y destrezas, que deben poner en juego dentro de la empresa,
bien de forma individual o bien desde el trabajo en equipo. Las empresas,
como cualquier otra organización, son lo que las personas que están dentro de
ellas quieran que sea. De cómo sean las personas podemos sacar una idea de
cómo es la empresa: cuales son sus valores, como es su forma de organizar-
se, de trabajar,… en general lo que es la cultura de la empresa. Tres aspectos
muy importantes consideran las empresas que deben tener las personas que
trabajen en ellas:
 Conocimiento
 Comunicación
 Motivación

­ LOS COSTOS: El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia

para alcanzar un objetivo específico. El costo de producción es el valor del
conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha incurrido o se va a incurrir, que
deben consumir los centros fabriles para obtener un producto terminado, en
condiciones de ser entregado al sector comercial. Entre los objetivos y funcio-
nes de la determinación de costos, encontramos los siguientes:

 Servir de base para fijar precios de venta y para establecer políticas

de comercialización.
 Facilitar la toma de decisiones.

 Permitir la valuación de inventarios.

 Controlar la eficiencia de las operaciones.

 Contribuir a planeamiento, control y gestión de la empresa.

Los tipos de costos que se han operacionalizado para esta investigación
son:
o LOS COSTOS DE ESTRUCTURA: Costos de estructura: corresponde a los
recursos asignados para solventar el soporte a partir de la cual se desarrolla
la actividad operativa, usualmente se incluyen en el rubro los costos de es-
tructura administrativa y de comercialización, que involucran al Volumen de
 Ventas, La destreza adquirida en la actividad, la tecnología que se aplica al
proceso de producción, el capital disponible de la empresa, y la complejidad
de la línea de producción. Como se ve, son costos intrinsecos a la empresa,
cuya finalidad es la valoración en el sistema de costeo.
o Costos Directos: son aquellos costos que están relacionados directamente
con los productos que fabrica o los servicios que produce o vende. En el caso
de un comerciante minorista o mayorista, los costos directos serán lo que le
cuesta comprar las mercaderías que vende.
Los costos directos, a su vez, se dividen en dos tipos:
 Costos de material directo: es todo el dinero que se gasta para com-
prar los materiales e insumos que se necesita para fabricar los pro-
ductos o producir los servicios que la empresa vende o provee. Por
ejemplo: materiales para la confección de un vestido: tela, botones,
hilo, adornos, cierre relámpago, elástico, cintas, etc.; materiales en un
salón de belleza: tinte para el cabello, shampoo, reacondicionador; o
materiales para fabricar una mesa: madera, clavos, fórmica, pintura.
Cuando resulta muy difícil calcular la cantidad del material o su valor
es muy poco significativo, se considera como costo indirecto (por
ejemplo: hilo en una sastrería, cola para pequeños trabajos de carpin-
tería, peluquería que compra shampoo a granel). Igualmente, cuando
se usa utensilios o menaje de muy poco valor económico y que se de-
ben reponer en corto tiempo por el desgaste se cargan a los costos in-
directos (por ejemplo: las tijeras en una peluquería).
 Costos de mano de obra: es todo el dinero que se gasta para pagar el
salario o sueldo de las personas que participan directamente en la fa-
bricación del producto o producción del servicio que vende o provee la
empresa. Cuando el costo de la mano de obra no es suficientemente
significativo o es muy difícil calcular, se considera como costo indirec-
to. Por ejemplo: salario de la persona que cose el vestido, que tiñe o
peina el cabello, o que fabrica la mesa.
o Costos Indirectos: son aquellos costos que se realizan para operar toda la
empresa, y no están intervienen directamente en el producto o servicio. Por
ejemplo: los salarios del personal de ventas, el sueldo del dueño de la empre-
sa, empleados administrativos, alquiler del local, teléfono, electricidad, inter-
net, interés de un préstamo, materiales de limpieza, entre otros.

4.3.2.- NIVELES DE RENTABILIDAD DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS CON-

SULTORAS Y CONSTRUCTORA: En atención al objeto de la investiga-
ción, se ha considerado LA RENTABILIDAD como una variable depen-
diente en la influencia de la implantación del Sistema ABC.
En economía, el concepto de rentabilidad se refiere a obtener más ganan-
cias que pérdidas en un campo determinado. Puede hacer referencia a:
o Rentabilidad económica (relacionada con el afán de lucro de toda empresa
privada; uso más común).Rentabilidad hace referencia a que el proyecto de
inversión de una empresa pueda generar suficientes ganancias o beneficios
para recuperar lo invertido y la tasa deseada por el inversionista.
El beneficio económico es la riqueza que obtiene el actor de un proceso
económico. Se calcula como los ingresos totales menos los costes totales
de producción y distribución.
En el caso más común es la diferencia entre el valor que tienen los bienes
resultado del proceso productivo (productos) y los que se emplearon en el
mismo (insumos).
El beneficio económico es por tanto un indicador de la creación de rique-
za. Si es positivo el valor de los bienes creados será superior al de los uti-
lizados, y por tanto se estará creando riqueza. Si es negativo el valor de
los productos será inferior al de los insumos, y por tanto se estará destru-
yendo riqueza, en este caso se denomina pérdida.
En un libre mercado, una empresa es más exitosa cuanto mayor sea el
beneficio o ganancia que obtiene, que se concreta como la diferencia en-
tre los ingresos obtenidos y el capital invertido.
Clasificación de los beneficios:
Los niveles de beneficios o ganancia se clasifican en:
Beneficios normales
Beneficios supernormales
Beneficios subnormales
Beneficios extraordinarios

o Rentabilidad social (objetivo de las empresas públicas, aunque tam-

bién perseguida por empresas privadas).
El concepto de rentabilidad social como contrapartida de rentabilidad eco-
nómica hace referencia a proveer a la sociedad más beneficios que pérdi-
das. Toda empresa pública tiene como uno de sus fines principales este
tipo de rentabilidad, puesto que su objetivo más importante no es generar
ganancias sino dar a la sociedad un servicio que le sea útil y le evite pro-
blemas.
Un típico ejemplo es el del ferrocarril, un medio de transporte que muchas
veces es deficitario pero es sin embargo imprescindible, entre otras co-
sas, para el abastecimiento y la comunicación de pueblos aislados y el fo-
mento de economías regionales. En este caso puede no haber rentabili-
dad económica en lo más mínimo, pero sí hay rentabilidad social.
Las empresas privadas pueden también perseguir la rentabilidad social,
aunque sea por cumplir con la legislación. Se habla de responsabilidad
social primaria y responsabilidad social secundaria. La primera hace refe-
rencia a la necesidad de reparar los daños causados por su operación; en
el caso de una petroquímica se correspondería con el uso de los produc-
tos necesarios para evitar la contaminación ambiental. La segunda de-
pende ya de la situación económica de la empresa y tiene que ver con el
otorgamiento directo de beneficios a la sociedad; claro ejemplo de esto
 sería la Fundación Ronald McDonald, por medio de la cual la cadena in-
ternacional estadounidense de comida rápida McDonald's ayuda a niños
enfermos.
La responsabilidad social secundaria es usada a menudo como propa-
ganda o lavado de cara cuando la empresa está acusada de algo que
daña su imagen, por el contrario de la responsabilidad social primaria,
que es una obligación por ley en muchos países.
Según la crítica neoliberal, en un régimen de libre empresa no hay Renta-
bilidad económica sin Rentabilidad social, ya que la empresa sólo puede
ser rentable si satisface las demandas de los compradores.

4.3.3.- EL MERCADO DE DEMANDA DE SERVICIOS DE CONSULTORIA Y

CONSTRUCCION:
Se ha considerado como una variable interviniente, dado que de en todos
los casos, el mercado en escencia es la razón de toda empresa.
En la actual coyuntura, el crecimiento económico ha generado un merca-
do de demanda amplio para las empresas del sector, inclusive desde el
sector privado, la minería y principalmente el sector estatal. Lo expuesto,
nos lleva a la necesidad de un análisis estratégico de las pequeñas em-
presas del sector, para evaluar sus respuestas ante el actual mercado, y
asi poder establecer los factores que influyen en la rentabilidad de dichas
empresas.
o Definición de la Posición Competitiva: La posición competitiva es un ín-
dice de la capacidad de la empresa para influenciar o cambiar los térmi-
nos de la competencia, que a saber son:.
 Dimensiones de posicionamiento en las que se compite.
 Estabilidad en cuanto al empleo de estas dimensiones por parte
de los jugadores
 Intensidad de la competencia en estas dimensiones
Los factores que intervienen en Posición Competitiva y considerados en
el presente estudio son:
 Cuota de mercado
 Cuota relativa
 Calidad relativa del producto
 Precio relativo
 Venta de nuevos productos
 Liderazgo tecnológico
 Posición e identidad de marca
  Posicionamiento relativo en costos
 Grado de control de los canales.
 otros
Para estudiar la posición competitiva de una empresa se suelen emplear
las matrices estratégicas:
 Matriz de McKinsey: Relaciona el Atractivo del sector con el Po-
sicionamiento competitivo. Sobre ella se posicionan las diferen-
tes líneas de productos / servicios.
 Matriz del Boston Consulting Group clásica, Posiciona el porta-
folio de productos en función de las tasas de crecimiento del
mercado de referencia y de la cuota de mercado relativa de que
se goza.
 Matriz del ciclo de vida: Es la que diferencia entre los productos
estrella, los problema, las vacas lechera y los perros muertos.
o Definición de la Estructura del capital: La estructura de capital fijada
como meta es la mezcla de deudas, acciones preferentes e instrumen-
tos de capital contable con la cual la empresa planea financiar sus in-
versiones. Esta política de estructura de capital implica una Inter com-
pensación entre el riesgo y el rendimiento, ya que usar una mayor canti-
dad de deudas aumenta el riesgo de las utilidades de la empresa y si el
endeudamiento más alto conduce a una tasa más alta de rendimiento
esperada.
La estructura de capital óptima es aquella que produce un equilibrio en-
tre el riesgo del negocio de la empresa y el rendimiento de modo tal que
se maximice el precio de las acciones. Mientras más grande sea el ries-
go de la empresa más baja su razón óptima de endeudamiento. Existen
4 factores fundamentales que influyen sobre las sea decisiones de es-
tructura de capital:
 Riesgo de negocio de la empresa, si no usara deudas, mientras
más alto sea el riesgo del negocio, más baja será su razón ópti-
ma de endeudamiento.
 Posición fiscal de la empresa, el interés es deducible, lo cual
disminuye el costo efectivo de las deudas. Si tiene una tasa fis-
cal baja la deuda no será ventajosa.
 Flexibilidad fiscal o la capacidad de obtener capital en términos
razonables.
 Actitudes conservadoras o agresivas de la administración.

­ Definición del entorno del mercado: El análisis del entorno del mercado
se encuentra asociado a los perfiles de riesgo, el diseño del producto a
las estrategias de pricing y el canal de distribución está relacionado con
las estrategias a implementar. Esto Involucra al crecimiento medio del
 mercado, la cuota del mercado que tiene la competencia, los clientes di-
rectos y los indirectos.

5.- METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION:

5.1.- Método de Investigación: La confiabilidad y exactitud de los datos obtenido

durante el desarrollo de la investigación son fundamentales por lo que es necesario
el diseño de un programa ordenado que permita el logro de los objetivos, es lo que
comúnmente se denomina diseño o marco metodológico.

5.2.- Tipo de Estudio

El tipo de estudio se determina en correspondencia con el nivel de conocimiento

que se desea alcanzar con la investigación. Para el desarrollo de esta investigación
se determinó como mejor opción el estudio de tipo cuasi experimental y descriptivo
ya que se realizará un diagnóstico previo de una empresa del sector, se le aplicara
los sistemas a implantar y luego se volverá a hacer el diagnóstico para determinar la
influencia ejercida por el factor aplicado. Eso implica analizar la situación actual del
sistema contable del proceso productivo de la Empresa HABITARQ
CONSULTORES& EJECUTORES EIRL y el mismo parte de una descripción. Al
respecto Hernández (1999) afirma que el propósito de este tipo de investigación es
descubrir situaciones y eventos con la finalidad de identificar las propiedades
importantes de un problema o fenómeno.

5.3.- Diseño de la Investigación

La investigación se refiere a un estudio de campo, ya que el método a emplear

permite recolectar los datos de interés en forma directa de la realidad, es decir, de
las experiencias y conocimientos recabados a través de ANÁLISIS
DOCUMENTARIO y cuestionarios practicados al personal administrativo y
productivo de la Empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL.

Toda investigación precisa de un plan que permita dar respuesta a ciertas

interrogantes. Este enfoque tiene que estar interrelacionado al problema en estudio
y al tipo de investigación seleccionada. Este plan es el que se define como diseño
de la investigación, y abarca los pasos y estrategias para llevar a cabo la
investigación en forma clara y sistemática.

Para el procedimiento de esta investigación es necesario la realización de los

siguientes pasos:

o Visita a la empresa Empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL

(Pequeña Empresa Consultora y Constructora de Huancayo) a su oficina
Administrativa.

o Elaboración y aplicación de los instrumentos de recolección de datos aplicados a

las personas encargadas de la Empresa HABITARQ CONSULTORES&
EJECUTORES EIRL y al personal encargado de determinar los costos, con
preguntas destinadas a recolectar la información que permita identificar las
características del proceso productivo, con el objeto de establecer los elementos
del costo, e implementar el Sistema de costos ABC.

o Revisión bibliográfica y de antecedentes a fin de identificar el tratamiento de las

actividades de producción en empresas consultoras y constructoras.
 o Revisión de los listados de activiades, mano de obra, costos indirectos e
inventarios de servicios.

o Tabular, organizar y clasificar la información.

o Elaborar gráficos que permitan la interpretación y obtención de análisis de

recolección de datos.
o Elaboración de las conclusiones y recomendaciones como resultado final
de la investigación.
o Determinación de propuesta.

5.4.- Población y Muestra

Para efectos de esta investigación la población estará conformada por la Empresa

HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL., en donde se desarrollan todas
las fases del proceso productivo y de la cual se tomará como unidades de análisis,
el proceso productivo de los servicios que se ofertan así como las personas
seleccionadas intencionalmente de acuerdo a su relación directa con el proceso
productivo y con la gestión administrativa de la planificación de las operaciones que
se ejecutan. Entre ellas se puede mencionar el gerente general de la Empresa, La
arquitecta proyectista, y la auxiliar contable que maneja la información
administrativa de la Empresa.

5.5.- Técnicas y procedimiento de recolección de datos

En la presente investigación se utilizará para la recolección de la información las

técnicas que se mencionan:

o Análisis documental: esta parte está basada en el estudio y análisis

efectuados a las fuentes de información aportadas por la empresa con el
objeto primordial de conocer los factores que intervienen en el proceso de
documentación, registro, análisis de cuentas, reportes de sistema, y estados
financieros para el período económico en estudio.

o Entrevistas estructuradas y cuestionarios: consisten en una serie de preguntas

dirigidas al personal que labora en la Empresa HABITARQ CONSULTORES&
EJECUTORES EIRL, según las muestras seleccionadas. Esta técnica
permitirá la obtención de información directa respecto al problema en estudio
en cuanto a las condiciones y características de la empresa y los elementos
que integran el modelo de estandarización de los costos de producción.

o Diagnóstico Estratégico de la Empresa, al inicio y la final del estudio.

5.6.- Instrumentos para la recolección de información

A fin de recolectar la información del proceso en estudio, el instrumento

seleccionado para la obtención de los datos serán de dos tipos de cuestionarios,
uno para el área de producción y otro para el área administrativa. La aplicación de
este cuestionario se hará de manera directa a los integrantes que conforman la
muestra, dicho instrumento está estructurado por 55 ítems (39 para producción y 16
para administración), entre las cuales se destacan preguntas de tipo cerrado en el
cual el entrevistado responde a una opción y otras donde se elegirá o escogerá la
respuesta conveniente, también se incluirá preguntas abiertas donde se desarrollen
 respuestas a juicio del entrevistado.

Tambien se utilizarán las técnicas de análisis y diagnóstico estratégico como el

Balanced scored card, la matriz del perfil de competitividad, la matriz del BCG, para
determinar la situación inicial y final de la empresa en el periodo de estudio.

5.7.- Técnicas de procesamiento y análisis de los datos.

Se presentaran un grupo de gráficos y matrices que reflejen los resultados obtenidos

con la aplicación de los instrumentos en las áreas de producción y administración de
la Empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL, lo cual permitirá
identificar una serie de información de gran utilidad para el entendimiento y
desarrollo de esta investigación. En los gráficos se reflejaran información
relacionadas con la producción del servicio que se ofrece en la empresa la cual
contribuirá directamente con el diseño de la estructura de costo para la toma de
decisiones en la explotación del mercado de consultoría y construcción, ya que en
ella se presentarán todos los datos necesarios para identificar las etapas del
proceso productivo del servicio y el tiempo que transcurre en cada una de ellas. En
las matrices de análisis se presentarán todos los datos relacionados a los materiales
directos e indirectos, así como también la mano de obra directa e indirecta y los
gastos indirectos de elaboración que intervienen en el proceso productivo de la
Empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL.

5.8.- Descripción del proceso de la prueba de la hipótesis:

En la presente Investigación, lo que se pretende demostrar es que la implantación

de un sistema de costos como herramienta de gestión, en lugar de los sistemas
tradicionales de costos, elevará el nivel de la rentabilidad de la empresa en estudio,
lo que se operativizará mediante la aplicación de un diagnóstico estratégico al inicio
del estudio, un análisis documentario de las actividades de la empresa, la aplicación
del Sistema de Planeamiento y Control de Costos ABC durante un lapso de tiempo,
y un diagnóstico estratégico final para determinar la influencia ejercida por el nuevo
sistema en la rentabilidad de la empresa.

6.- ASPECTOS ADMINISTRATIVOS:

6.1.- Cronograma de Actividades:

A CTI VI DA DE S A ÑO 20 09

E F M A M J J A S O N

1 . Re visió n B ib lio grá f ica X X X X X X X

2 . E lab o ra ción d el X
P ro ye ct o
3 . I mp lem en t a ción de l X X X X X X X X
P ro ye ct o

4 . Re cop ila ció n de d at o s X X X X

5 . P ro ce sa m ie n to E s - X X
t ad íst ico d e d at o s
6 . A ná lisis e In t e rp re t a - X X
ció n d e d at o s

A CTI VI DA DE S A ÑO 20 09

E F M A M J J A S O N

7 . E lab o ra ción d el I n - X
f o rm e f ina l
8 . Re visió n y co rre cción X
d e l b o rrad o r d e Te sis

9 . S u st en t a ción X

6.2.-Presupuesto

BIENES
Material de Escritorio 900.00

Software 500.00

Sub Total 1,400,00

SERVICIOS

Transportes 500.00

Impresiones 550.00

Asesoramiento 2,500.00

Procesamiento Software 500.00

Sub total 4,050.00

RESUMEN

Bienes 1,400.00

Servicios 4.050.00

TOTAL 5,450.00

7.- BIBLIOGRAFIA:
­ Uribe, Augusto. Introducción a la gerencia. UPB, 1997.

­ Valencia, Carlos. Gerencia de Proyectos. Seminario para profesores U. de A.,

1996.
­ Mora, Julia. "Transformación y gestión curricular". En: Memorias Seminario Ta-
ller Evaluación y Gestión Curricular, Universidad de Antioquia, septiembre de
1999

­ Álvarez, J. y Blanco, F. (1995): “La Contabilidad de Dirección Estratégica como

Soporte de la Excelencia Empresarial”, Partida Doble, septiembre, pp. 44-51.

­ Álvarez, J. y Blanco, F. (1996): “Previsiones Estratégicas en la Empresa”, Par-

tida Doble, octubre, pp.19-29.

­ Álvarez, J. y Blanco, F. (1998): “De la Contabilidad de Costes de Dirección Es-

tratégica a través del Management Accounting”, Técnica Contable, volumen
extraordinario, pp. 239-259.

­ Álvarez, J. y Blanco, F. (2001): “Contabilidad de Dirección Estratégica para la

Gestión Empresarial”, Técnica Contable,. Diciembre, pp.897-903.

­ Amat, J. M.: “La contabilidad de gestión en la empresa española”. I Jornada

sobre Contabilidad de Gestión. Costes, Información, Control y Tecnología en el
Entorno Empresarial Actual, Valencia, abril, 1992.

­ Amat, O. (1994): “La Contabilidad de Gestión en Empresas Orientadas al Mer-

cado”, en NuevasTendencias en Contabilidad de Gestión, AECA, pp.143-164.

­ Andersen, M. y Rohde, C. (en colaboración con KPMG C. Jespersen Ltd.)

(1994): Empirisk Undersogelse af Kalkulationspraksis (Copenhague: KPMG C.
Jespersen). Citado por Bhimani (1996).

­ Aparisi, J.A.; Ripoll, V. (2001): “Los sistemas de información estratégicos en

ambientes competitivos”, en revista Legis del Contador (enero-marzo), Espa-
ña, 2001.

­ Aparisi, J.A.; Crespo, C. y Ripoll, V. (1998): “Propuesta de investigación en cál-

culo y gestión de costes en España”, Anales de Economía y Administración de
Empresas, nº 6, pp. 87-104.

­ Araújo, P.: “Cambio contable e intensidad competitiva: Estudio de un caso”. Te-

sis Doctoral. Universidad de Cádiz, 2000

­ Adler, Nancy J; Brahm, Richard; Graham, John L. [1992] Strategy Implementa-

tion: A Comparison of Face-to-Face Negotiations in the People's Republic of
China and the United States. Strategic Management Journal.

­ El planeamiento Estratégico. Nueva tendencia de la Administración./ H Ansoff,

R. P. Declerk y Hayes R. I./ Editorial Trillas, México,

­ Argyris, Chris (1989] Strategy Implementation: An Experience in Learning. Or-

ganizational Dynamics,

­ Beaufre, Andrés [1997] Introducción a la estrategia. Ed. Biblioteca militar, Ofi-

cial no 43. Lima, Perú. P 57 – 65.

­ Beckham, Daniel J [1997]. Hot Concepts in strategy./ Helthcare- forum- Jour-

nal. Jan/ Feb 1997; v 40n1, pp 43- 47.
­ Case, K. [1999]. “Estrategia corporativa”. A: ESADE. Cómo elaborar un plan
estratégico en la empresa. Madrid, Cuadernos Cinco Días, 1999, pp 311- 316..

Certo, Samuel. C. et al [1994]. Dirección Estratégica./ Ed. Irwin, Madrid Espa-

ña. 382 pp..

­ De Toro y Gisbert, Miguel. [1977]. Diccionario Larousse./ Editorial Científico -

técnica, La Habana, ,868 pp..

­ Drucker, Peter, F. [1996]. Administración y futuro./ Ed. Sudamericana. Buenos

Aires, 250 pp..

­ Egelhoff, William G. [1993] Great strategy or great strategy implementation -

Two ways of competing in global markets. Sloan Management Review, 34 (2)
pp 37-50.

­ Friederich August Von der Heydte [1988] La Guerra Irregular Moderna. Ed/
EIR. Washington, Estados Unidos. 325 pp..

­ García, Salvador [1997]. La Dirección por valores./ Salvador García y Shimon

Dollan./ SPI, 307 pp..

­ Gárciga, Rogelio J [1999]. Formulación Estratégica. Un enfoque para Directi-

vos./ Ed. “Félix Varela”. La Habana, Cuba. 270 pp..

­ Gimber, Xavier [1998]. El enfoque estratégico de la empresa./ Ed. Deusto S.A.,

Madrid, España, 193 pp..

­ Golden, Brian R. [1992] SBU Strategy and Performance: The Moderating Ef-
fects of the Corporate-SBU Relationship. Strategic Management Journal, 13
(2) pp 145-158.

­ Goldratt, Eliyahu M.[1995]. No fue la suerte./ Ediciones Castillo SA, México,

250 pp..

­ Goldsmith, Joan [1997]. Memoria seminario Dirección por objetivos. Octubre

1997./ Compilado por los profesores: Felipe Herrera Torres y Mercedes Cene-
ca Montejo./ Dirección por Objetivos y Dirección Estratégica, la experiencia cu-
bana. Compendio de artículos, CCED, MES, La Habana Cuba, pp 109 – 118.

­ Gómez Gras, José María [1997]. Estrategia para la competitividad de las

PYME./ Ed. McGraw Hill, México. 193 pp..

­ González Hernández, Humberto [1998]. Planeación Estratégica de GET a nivel

corporativo en el periodo 1998 2000./ Tesis presentada en opción al título de
Master en Ciencias. Tutor. M. Sc. Diamelys Nogueira Piñera./ CETDIR. ISP-
JAE, 109 pp..

­ Goold, Michael; Quinn, John J. [1990] The Paradox of Strategic Controls. Stra-
tegic Management Journal, 11 (1) pp 43-57.

­ Gotees, David L. [1998]. Administraciòn de la seguridad total./ Ed. Prentice

may Hispanoaméricana. México. 150 pp..
­ Green, Sebastian [1992] The Impact of Ownership and Capital Structure on
Managerial Motivation and Strategy in Management Buy-Outs: A Cultural Ana-
lysis. Journal of Management Studies, 29 (4) pp 513-535.

­ Guerrero Ramos, Dorenna [1998]. La Dirección por Objetivos: realidades y

perspectivas./ Dorenna Guerrero Ramos, Clara Creag Fernández./ Dirección
por Objetivos y Dirección Estratégica, la experiencia cubana. Compendio de
artículos, CCED, MES, La Habana Cuba, pp 237 – 244.

­ Guerrero Ramos, Roselina [2000]. La Misión de la empresa ¿obtener benefi-

cios o prestar un servicio? Roselina Guerrero Ramos y Rafael Díaz

­ Crespo. Folletos Gerenciales, año III, Número 12, pp 23 – 27.

­ Guiegol, William C.[1992]. Administración por Objetivos: guía práctica enfoca-

da al éxito./ Ed. Mc Graw Hill. México, sp. tres tomos.

­ Guns, Bob [1999]. Aprendizaje organizacional. Cómo obtener y mantener la

ventaja competitiva./ Bob Guns y Kristin Anundsen./ Ed. Prentice Hall Hispano-
americana.

­ Guth, William D; MacMillan, Ian C. [1986] Strategy Implementation Versus

Middle Management Self-Interest. Strategic Management Journal, 7 (4) pp
313-327.

­ MacGregor, Lawrwnce. [1999], Can your company actually execute its stra-
tegy? Harvard Business Review. P 10.

­ Menguzato y Renau [1995]. La dirección estratégica de la empresa un enfoque

innovador del management. S.P.I, 427 pp..

­ Mintzbeg, Henrry [1994]. La caída y ascenso de la Planeación Estratégica./

Harvard Bussiness Review, Canadá,_pp 4- 18.

­ Mintzbeg, Henrry et. al [1994]. Safari a la estrategia. Una visita guiada por la
jungla del management estratégico. D/ Granica SA 1999. Buenos Aires, Argen-
tina. 511 pp..

­ Morrisey, George [1993]. El pensamiento estratégico. Construya los cimientos

de su planeación./ Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, Madrid, España. 119
pp..

­ Porter, Michael [1995]. Ventajas competitivas./ Ed. Free Press, New York, sp.

­ Prahalad, C K; Hamel, Gary [1994] Strategy as a field of study: Why search for
a new paradigm? Strategic Management Journal, 15 (Summer) pp 5-16.

­ Rodríguez Valencia, Joaquin [1999]. Cómo aplicar la Planeación Estratégica a

la pequeña y mediana empresa./ Ed. Contables, administradores y fiscales,
SA, México. 235 pp..

­ Ronda Pupo, Guillermo A (2000) Diferencias de la Dirección Estratégica en

empresas lucrativas con la dirección estratégica en empresas no lucrativas.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm∞,
Colombia.
 ­ (2001) La adaptación de las organizaciones al entorno. La proactividad. Po-
nencia en el III Taller Internacional de Gestión Empresarial, Holguín, Cuba.

­ (2001) La implementación de la estrategia en su empresa, el liderazgo y los

aspectos a evaluar para lograr la efectividad de la ejecución. http://www.gestio-
polis.com/canales/gerencial/articulos/23/lirest...htm∞. Colombia.

­ (2002). La efectividad de la ejecución de la dirección estratégica. http://www.-

geocities.com/rdsoto/management.html∞ Argentina.

­ (2002): "Las Leyes que rigen la efectividad de la ejecución de la Dirección es-

tratégica", [en línea] 5campus.com, Control de gestión <http://www.5campus.-
com/leccion/leyrige∞. España.

­ Schein, Edgar [1994]. Cultura Empresarial y el Liderazgo./ Barcelona, Plaza &

Jones, pp 10 – 250.

­ Steiner, George A. [1996]. Planeación Estratégica. Lo que todo dirigente debe

saber. 11na Edición./ Ed. Compañía Editirial Continental, SA, México. 360 pp..

­ U0010b [2000] The Balanced Scorecards lessons, Harvard Business Review.

Pp. 4-5.

­ U9802b [1999] How to take strategic approach to implementation? Harvard Bu-

siness Review. Pp. 4-6.

­ Waldersee, Robert; Sheather, Simon [1996] The effects of strategy type on

strategy implementation actions. Human Relations, 49(1) pp 105-122.

­ Wright, Peter [1994]. Strategic Management./ Peter Right, Charles D. Prngle,

Mark J. Kroll y John Parnell, 2da Edición./Ed. Woodstock Publishers Service,
USA, pp 4 – 101.

9.- ANEXOS:
­ 9.1 MATRIZ DE CONSISTENCIA:

­ 9.2 MATRIZ DE OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES