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1_planificacion Del Proyecto

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Universidad de Costa Rica Prof. MBA José Luis SalasEscuela de Ingeniería Civil Asist. Luis Gustavo RuizConstrucción II IC-804 Grupo 02II Semestre 2006 No. 1
1. Planificación del Proyecto
Para conseguir ser un buen administrador de proyectos es necesario completar losproyectos a tiempo, no salirse del presupuesto y asegurarse de que los clientes quedensatisfechos con el trabajo. Esto parece sencillo, pero ¿cuántos proyectos existen quefueron finalizados fuera de fecha de plazo o que su coste superó lo presupuestado o queno cubrieron las necesidades de sus clientes? Ejemplos sobran.Según la revista
The Economist 
(Londres, 2005) en el intervalo de 180 años hastahoy, la administración de proyectos ha cambiado poco:Cuando el ingeniero George Stephenson, creador de la primera locomotora avapor construyó la vía férrea de Liverpool a Manchester (Inglaterra) en la década de 1820,su costó superó en un
45%
el presupuesto y se sufrieron
años
en demoras. ¿Será acasoque seguimos en le era de Stephenson?Durante la mayor parte del Siglo XX, la Administración de Proyectos como tal, fueconsiderada de uso exclusivo de algunos ingenieros. Las herramientas y métodosdesarrollados encontraron su campo de aplicación más fértil en proyectos grandes ycomplejos, tales como la construcción de presas, oleoductos o grandes instalaciones demanufactura, así como en el desarrollo de artefactos de guerra (aviones, barcos y armassofisticadas). Casi hasta mediados de los 80’s, dentro de las universidades, la materia deAdministración de Proyectos era estudiada de forma secundaria u optativa por alumnosde las carreras de Ingeniería y Arquitectura solamente
1
.Sin embargo, este panorama ha cambiado radicalmente. Hoy en día, la mayoría delas organizaciones reconocen que la Administración de Proyectos como disciplina tienemucho que ofrecer al crecimiento y éxito de sus estrategias de negocio. “Los proyectosson la clave en esta nueva era de competencia global” (Forsberg, 2000). La creciente
1
 
Forsberg, Kevin.
Visualizing Project Management 
. Ed. John Wiley & Sons. 2000.
1
“El Grupo Standish, firma de investigación que realiza una influyente evaluación anual deproyectos, sostuvo que en 2004 sólo el
29%
de los proyectos tuvo
éxito
, comparado conel
34%
del año 2002. El promedio de los
sobrecostos
en presupuestos iniciales alcanzóel
56%
, y los proyectos se tomaron un
84% más del tiempo
originalmente programado”.
 
competitividad, la globalización y el constante cambio tecnológico han obligado a que lasempresas modernas tengan que reaccionar con suma rapidez a los cambios del entorno.Nuevos requerimientos por parte de los clientes, disposiciones gubernamentales yambientales más estrictas, fusiones, adquisiciones o nuevas plataformas tecnológicas,obligan a que las empresas cambien, modifiquen u optimicen sus procesos casi de formapermanente.Sin embargo, el cambio no es sencillo. El cambio por regla general es caótico, esdinámico y pareciera prácticamente imposible de administrar eficientemente. Si pensamosen las herramientas de la administración tradicional (normalmente orientadas a procesos yoperaciones cíclicas), es seguro que nos enfrentaremos a una tarea, sino imposible, simuy difícil. “El reto es administrar actividades que nunca han sido ejecutadas en elpasado y tal vez nunca sean repetidas en el futuro” (PMBK, 1996).
1.1
Definición de Proyecto
2
El manual
Guide to the Project Management Body of Knowledge
(conocido comoPMBOK) define un
proyecto
como “un esfuerzo temporal para la creación de un productoo servicio único”.Las organizaciones trabajan. El
trabajo
generalmente involucra
operaciones
y
proyectos
, aunque las dos se puedan traslapar. Las operaciones y los proyectoscomparten muchas características. Por ejemplo, ellas son:
Desarrolladas por personas.
Limitadas por recursos escasos.
Son planeadas, ejecutadas y controladas.Un
proyecto
por lo tanto puede ser definido en término de sus característicasdistintivas.
Temporal 
quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y unaterminación definitiva.
Único
quiere decir que el producto o servicio es diferente de algunamanera distintiva de todos los proyectos o servicios similares.Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organización. Estospueden involucrar a una sola persona o a muchas miles. Y pueden requerir menos de 100
2
 
Guide to the Project Management Body of Knomledge
© 
1996 Project ManagementInstitute, Four Campus Boulevard, Newton Square, PA 19073-3299 USA
2
Las
operaciones
y los
proyectos
difieren principalmente en que las operaciones sonsucesivas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y únicos.
 
horas para completarse o más de 10 000 000. Los proyectos pueden involucrar a una solaunidad de una organización o cruzar muchas fronteras organizacionales como enconsorcios o sociedades. Los proyectos son muchas veces componentes críticos de laestrategia de negocios de la organización que los desarrolla. Ejemplos de proyectospueden incluir:
Desarrollar un nuevo producto o servicio.
Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en unaorganización.
Desarrollar un nuevo vehículo de transporte.
Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de información.
Construir o desarrollar una construcción.
Administrar una campaña electoral.
Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio.
1.1.1 Carácter Temporal
Temporal 
quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y unaterminación definitiva. El fin es alcanzado cuando los objetivos del proyecto han sidoalcanzados, o cuando se hace claro que todos los objetivos no pueden ser alcanzados yque el proyecto tiene que ser terminado. Temporal no quiere decir necesariamente cortoen duración; muchos proyectos duran varios años. En cada caso, sin embargo, laduración del proyecto es finita; los proyectos no son esfuerzos sucesivos.Adicionalmente, el término
temporal 
no se aplica generalmente al producto oservicio creado por el producto. Muchos proyectos son desarrollados para crear unresultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para crear un monumento nacional crearáun resultado que se espera dure por varios siglos.La naturaleza temporal de los proyectos se pueden aplicar a otros aspectos deldesarrollo tales como:
La oportunidad de la ventana de mercado es usualmente temporal. Lamayoría de los proyectos tienen un marco de tiempo limitado en el que tieneque producir su producto o servicio.
El equipo de proyecto, como un equipo, rara vez dura más que el proyecto.La mayoría de los proyectos son desarrollado por un equipo creado con el
3

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