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Matsr"rshita Electric es un ejemplo de la forma t:n que las compañías alrededor del mundo están
combinando las ventajas del gran tamaño con "la escala humana, el enfoque nítido y el f'erviente
espíritu empresarial ile Io peqLreño."2 En la actu¿Llidad, muchas grandes compañías buscan fornlas
de ser flexibles y reactivas en un mercado rápide,.r"rrente cambiante. En las décadas de los setenta y
ochenta, el gran crecimiento se consideraba natur'¿r: y deseable; pero en los años noventa, Io peque-
ño --o, por lo menos, la capacidad de conducirsr) rlomo una compañía pequeña- es bello.r
Durante el sigio xx, las grandes organizaciones rie han multiplicado y en los pasados treinta años,
la burocracia ha sido uno de los grandes temas de estudio en la teoría de la organización.a Hoy
día, la mayor parte de las grandes organizaciones 'tiene características burocráticas. Ellas nos ofie-
cen abrrndantes bienes y servicios, y nos sorprenclÉrl cot logros deslumbrantes --astronautas en la
luna, rniles de vuelos aéreos diarios sin accidentis- que son testimonio de su eficacia. Por otra
parte, la burocracia también ha:iclo acusada de rnitchos pecados, que incluyen ineficiencia, rigidez
y gn trabajo nrtinario y degradante, que errajena ralto a los ernpleados como a los clientes a los qtle
la organización trata de servir.5
161
162 parte tres . Estructura y diseño de la organización
una col
Propósito de este capítulo mercad
En este capítulo explorarenios Ia cuestión de las organizaciones grandes en comparación con las ción y ,
pequeñas y la forma en que el tamaño se relaciona con las caracterfsticas estructurales. El tamaño compet
de la organización es una variable contextual que influye en el diseño y funcionamiento de una Por eje
organización tal como lo hacen las variabtes contextuales ambiente, objetivos- que como I'
-tecnología,
analizamos en capítulos previos. En la primera seccién esfudiaremos las ventajas del tamaño grande ello m¿
razones por las que muchas organizaciones sienten la necesidad de crecer mucho. el mu
'en al¡
La
Presiones para el crecimiento cánic
orgar
¿Por qué crecen las organizaciones? ¿Por qué deben crecer? Las siguientes son razones del cre-
más,
cimiento organizacional.
,\aance de los ejecutiaos. A menudo, el crecimiento es necesario para atraer y mantener admi-
nistradores de calidad. Las organizaciones en crecimiento, tanto públicas como privadas, son luga-
res excitantes como sitios de trabajo. Hay muchos desafíos y oportunidades de avance profesional
cuando el número de empleados se expande,s
Salud económicq. Muchos ejecutivos han encontrado que las empresas deben crecer para per-
manecer económicamente saludables. Dejar de crecer es sofocarse. Ser estable o descansar significa
que los clientes podrían ver que sus demandas no se satisfacen por completo o que los competidores
satisfarán las necesidades de los clientes e incrementarán su participación del mercado a expensas
de su compañía.
Hewlett-Packard, que continúa creciendo y teniendo éxito, ha desarrollado una filosofía de matar
sus productos con nueva tecnología, antes de que sus rivales tengan oportunidad de hacerlo. Intel,
capítulo cínco . El tamaño de la organización, ciclo de vida y declinación 163
una compañía que vale 11.5 mil millones de dólares, con un monopolio casi total en el lucrativo
mercado de los microprocesadores, es captv de derrochar más de 1,000 millones anuales en investiga-
ción y desarrollo, en comparación con alrededor de 275 millones de Advanced Micro Devices, su
competidor más cercano.e La escala también es crucial para la salud económica en algunas industrias.
Por ejemplo, el tamaño mayor da a las compañía que hacen uso intensivo de la mercadotecnia,
como los distribuidores de bebidas Coca Cola y Anheuser Busch, con gran poder en el mercado, y con
ello mayores ingresos.ro
Grande o pequeño
Las organizaciones se sienten obligadas a crecer pero, ¿cuánto y hasta dónde? ¿Qué tamaño de orga-
nización es mejor para competir en un ambiente global'f Los argumentos se resumen en la figura 5.1.
Grande. Muchas organizaciones requieren enormes recursos y economías de escala para poder
competir a nivel global. Sólo grandes organizaciones pueden construir una gran tubería de petróleo
en Alaska. Sólo una gran corporación, como Boeing, puede enfrentar el costo de construcción de
un747 y sólo una gran American Airlines puede comprarlo. Sólo un gran laboratorio como Merck
puede invertir cientos de millones de dólares en nuevos medicamentos, que deben venderse en todo
el mundo para generar una utilidad. Sólo una gran cadena McDonald's puede abrir un restaurante
en alguna parte del mundo cada 17 horas.
Las grandes compañías también están estandarizirdas, con frecuencia se manejan de modo me-
cánico y son complejas. La complejidad ofrece cientos de especialidades funcionales dentro de la
organización, para que se puedan realizar tareas elaboradas y producir productos complicados. Aún
más, las grandes organizaciones, una vez establecidas, pueden ser una presencia que estabilice el
Figura 5.1
Dít'erencias entre las
or ganizacione s gr an de s
y pequeñas
Fuente: Con base en John A. Byrne, "ls Your Company Too Big?" Eusr,hess Week,27 de marzo de 1989, pp. 84-94.
164 parte tres r Estructura y diseño de la organización
:
mercado durante años. Los administradores pueden unirse a la compañíay esperar tener una carrera
farmac(
que recuerda a "los hombres de la organización" de lasidécadas de los cincuenta y sesenta. Laorga-
sas.peq
nización puede proporcionar larga vida profesional, incrementos de sueldo y promociones.
compai
Pequeño. El argumento más fuerte dice que lo pequeño es hermoso, ya que los requerimientos cru-
Híbrid
ciales para el éxito en una economía global son la capacidad de reacción y la flexibilidad en los
compai
mercados en rápido cambio. Aunque la economfa estadounidense contiene muchas organizaciones
inform(
grandes, la investigación müestra que conforme se ha acelerado el comercio mundial, las organiza-
caractel
ciones más pequeñas se han constituido en la norma. Enormes inversiones ceden el paso a la ma-
respues
nufactura flexible y a la mercadotecnia de nichos para alcanzar el éxito. El rápidamente creciente
éxito se
sector de servicios, se vio en el capítulo anterior, también ha contribuido a una reducción
"o*o !u
del tamaño promedio de la organización, ya que la mayor parte de las compañías de servicios per-
la gene
Las
manecen pequeñas para ser más reactivas ante los clientes.ll
compai
A pesar de que fusiones recientes crean compañías gigantescas en algunas industrias, el tamaño
la simp
promedio de las organizaciones disminuye no sólo en Estados Unidos, sino también en Inglatena
doenr
y Alemania. La figura 5.2 refTeja la reducción en el número promedio de empleados por empresa
Genera
en los tres países. Las pequeñas organizaciones tienen una estructura plana y un estilo de adminis-
compaÍ
tración orgánico, de libre flujo, que estimula el espíritu empresarial y la innovación. Por ejemplo,
& Johr
todos los productos biotecnológicos más destacados fueron descubiertos por empresas pequeñas
radas. t
como Chiron,. que desarrolló las vacunas contra la hepatitis B, más que por enormes compañías
pañía c
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5,000 r
Figura 5.2 hacia u
Tamaño promedio de Paradi¡
las compañías Una
industrinles en tres comple
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Híbiilo entte una cothpañía grande y uno;. pequefia. La paradoja es que las ventajas de las
gompañfas pequeñas les,permiten tener éiito, y pn consecuencia, crecer mucho. La revista Fortune
informé qpe las compañías de más rápido crecimiento en Estados Unidos son las pequeñas
que se
caractenzan por hacer hincapié en que el cliente es primero, y en ser rápidas y
flexibles en la
r-espuesta al ambiente.13 Sin embargo, las comp;li"ías pequeñas pueaen convertirse
en víctimas cle su
; éxito según crece.n y convertir¡e en una estruclu,:a mecánica que recalca las jerarquías verticales y
lli
la generación de "hombres de la organización", rnás que emprendedores.
La solución es lo qué Jack Welch, presider,k, de Generai Electric, Ilama el ,,híbrido
entre unÍr r'1
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compañia grande y una pequeña", que combina los recursos y alcance de.una gran
corporación con ili
) fa simplicidad y flexibilidad de una compañía p,:queña. Muchas compañías grandes están
¡ toman-
do en sprio este enfoqpe, entre ellas Johnsor¡ & Johnson, Hewleti-packard,
e
AT&T e incluso
General'Motors. Todas han pasado por reorganizaciones masivas para convertirse
en grupos de
compañías pequeñas qu{ la mentaüáad y las ventajas de lo pequeño. El gigante Johnson
& Johnson, que vale t{,000 "upturun
millones de dólares, aho.a es un grupo de 16g compañías sepa-
s
radas. Cuando se crea ün producto en algunos de los 56 laboratoriós de J&J, ,"
S
.r"u una com-
pañía con él.ra Percy B{rnevik, director general de la gigantesca empresa
de equipos eléctricos
Asea Brown Boveri, Lid, (ABB), dividió una;compañía global de 200,000
mil empleados en
5,000 unidades, que prgmedipban cada unp apenas 40 personas.15 Un buen ejemplo áel cambio
hacia una forma híbridf es Carrier Corporatioir, que se describe en el recuadro
de ,,El Nuevo
Paradigma".
Una compañía globai de sgrvicio completo necesita una fuerte base de recursos
y suficiente
complejidad y jerarquíd para servir a sus clienf ¿s alrededor del mundo.
I,as compaiías grandes
o en crecimiento pued{n retener. la flexibiliclad y el enfoque en los clienres
¿" ru,
pequeñas, mediante la {escentralización de la autoridad y "ñf"ru,
el recorte de niveles de la estructura.
En Nucor Corporation, juna siderúrgica en rápirlo crecimiento
con ventas anuales de 2,000 mi-
llones de dólares, las oficinas centrales están integradas por sólo
23 personas. r-o, g"-r"r,t", a"
planta manejan todo, desde mercadotecúia hasta personal y producción.
Hewlett-packard ha
descentralizado casi todos los aspectos de su negocio; po,
en lugar de apoyarse en un
personal central de investigación y desarrollo, entrega "j"rnplo,
la mayor parte de su presupuesto de inves-
tigación de 2,000 millones de dólares a cuatro grupos de operación para
que los gasten como
desean.r6
iQué es burocracia?
Aunque Weber percibfa a la burocracia como una amenaza a las
libertades personales básicas, tam-
biéq reconoció que era la forma más eficiente ,:risible de
organización. Éipreof""l,i""i"'á" ru :
Figura 5.3
Las dimensiones de
1. Reglas y procedimientós 1. Racional-legal Weber a Ia burocracia
y las bases de
2. Especialización y división del trabajo 2. Tradicional
autoridad
3. Jerarquía de autoridadl 3. Carismático organizacional
4. Personal técnicamente calif icado
':
comr¡nismo. A la clase de g{nte educada que está sqgiendo en China no le gusta ver que los mejores
empleos sean para los hijos y parientes de los funcionarios.18 En comparación, Ia formá lógica y
racional de organización ddscrita por Weber permite conducir el trabajo con eficiencia y de acuer-
do con rpglas establecidas. i
'
Bases de autoridad
)
La capaci{ad cle una orgdnización para funcion4r con eficiencia depende de su estructura de
autoridad. Una autoridad fdecuada ofrece a los pdministradores el control que necesitan para
que funcione la forma burpcrática de organización. Weber argumentaba que La autoriAaa legíti-
ma y racional era preferible a otros tipos de control (por ejemplo, pagos o favoritismo) como
base para las decisiones y
iactivi{ades internas, fiin embargo, en Ia sociedad más grande, Weber
identificó tres tipos de audgridad que podian expl;Lcar la preación y control de una gran organi-
zación.te
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I' La autoridad racionál.legal se basa gn lag c¡eencias de los empleados en la legalidad de las
reglas y en el derecho lde emitir órdenes de quienes están en puestos de autoridad. La autoridad
racional-legal es la basi: de la creación y el control de la mayor parte de las organizaciones guber-
namentales, y es la ba,be de Qontrol más común de las organizaciones en todo el mundo.
2' La autoridad tradicional es la creencia en las tradiciones y en la legitimidad del status de Ia
gente que ejerce la autoridad en estas tradiciones. Es la base del control de monarquías, igle-
sias y algunas organizaciones en América Latina y el Golfo pérsico;
3. La autoridad carismática se basa en la devoción al ca¡ácter ejemplar o al heroísmo de un indi-
viduo y al orden que éste define. Las organizaciones militares revolucionarias a menudo se
basan en el carisma del líder, así como las organizaciones estadounidenses conducidas por indi-
viduos carismáticos, como Lee Iacocca o Jack Welch.
En las organizaciones de hoy puede existir más de un tipo de autoridad --{omo una larga tradi-
ción y el carisma especial del líder-. Pero la autoridad racional-legal es la forma más usada para
regular las actividades de trabajo y la toma de decisiones internas, en especial en las organizaciones
grandes.
burocráticas? Más de cien estudios han tratado de responder estas pregurltas;2o la mayor parte
indica que las organizaciones grandes son diférentes de las pequeñas en varias dimensiones de lá
estructura burocrática, incluyendo la formalización, centralización, complejidad y proporciones dé
personal.
Formalización
La formalización, como se describe en el capítulo 1; se refiere a reglaS, procedimientos y documen"
tación escrita, como manuales de políticas y descripciones de puestos, que establecen los derechos
y deberes de los empleados.2r La evidencia apoya la conclusión de que las grandes organizaciones
son más formales. La raz6n es que se apoyan en reglas, procedimientos y funciones para alcanzaÍ
la estandarización y el control de su gran número de empleados y departamentos, en tanto qlte los
altos directivos pueden utilizar la observacién personal para controlaf una organización pequeña.22
En las empresas grandes como IBM, Banc One y Af&T, los procedimientos formales peifiitén que
los altos directivos extiendan su alcance, y se establezcan reglas'para que tomen el lugar de la
supervisión personal en asuntos como el acoso sexual, la prohibición de fumar y los horarios flexi-
bles de trabajo. La formalización también puede promover modos más fonhales e impersonales de
comportamiento e interacción en grandes organizaciones burocráticas en cbntraste con el compor-
tamiento espontáneo e informal y la interacción social que se observa con f]recuencia en las organi-
zaciones pequeñas, estructuradas de manera suelta.23
1nás
Descentralización
La centralización se refiere al nivel de jerarqufa con autofidad para la tomaide decisiones. Las deci, l
r,ii ]
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Complejidad
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Como se anali2ó en el capítulo l, la complejidad sei refiere ranro,a fá cantio[a de niveles
quía (complejidad vertic.allicomo al númeró de departamentos o puCstos "nilu¡ar*.
h"l;;ó.
lLmpfliiOaá
4\ Las organizaciones grandes muestran un patrón definido de complejidad más ultu.tt Lu explicación
i Jlq^\'
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de la relación entre tamaño ! complejidad es bastante directa. En primer lugar, la necesidad de
lespe.
cialidades adicionales se presenta con más frecuencia en las organizacion{s grandes. por éjemplo,
un estudio de departamentos nuevos informó que frecuentemente se creaban departamentos nuevos
de administración en respuesta a problemas de gran taniaño.26 En una gran
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1 ca4zó cierto tamaño, En ségundo, cuando los departamentos dentro de la organización crecp¡l de
tamaño, ,surge la presión para subdividirlos, Al final, los departamentos se lvue-lven tan grandds que
5
los administradores ng pueden controlarlos efectivamente. En este punto, habrá subgrupos que
eabildeen para que se subdividan en departamentos separados.zT
Porr último, en forma adicional la complejidad verticai ha sido necesaria para mantener el con-
trol sobre gran nírmero de gente. En la medirla en que se incrementa el número de empleados, los
nivoles adicionales de fa estructura jerárquica evitan que los tramos de control se hagan demasiado
grandes.
Como ya vimos antes en este capítulo, muchas corporaciones grandes luchan contra los efectos
del tamaño mediante la simplificación y reducr:ión de reglas, y empujan las decisiones p¿ua que se
tomenren niveles más lajos. Sin embargo, las caracteústicas burocráticas pueden tener un impacto
)s
positivo en muchas empresas. Una de las gramles corporaciones más eficientes de Estados Unidos
)s
y Canadá es UPS, a menudo llamado el Gigante café por el color de las cajas que entrega y el color
ilf :;
de los camiones de reparto
)s
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United Parcel Seraice
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i- UnitedrParcel Service apbstó en eljuego del U:S. Postal Service (servicio oficial de correo estadounidense) y
le ganó. I.a empresa más grande én el negoqio de entregas estadounidense es UPS, que entrega diez millones
de paquetes diarios. Con¡sus 128 mil camiones y ,158 aviones, la compañla controla ahora más de tres cuartas
partes del mercado de paqueterla por tiena en Estados Unidos y es una fuerza creciente en el servicio express
aéreo.
¿Cómo tuvo tanto éxlto el Gigante café? Se alc'anzaron muchas eficiencias con la adopci$n del modelo
burocrático de organización. UPS está inmerso en reglas y regulaciones, Les dice a los conductores cómo salir
de sus.camiones (primeio el pip derecho), qué tan rápido caminar (un metro por segundo), cómo llevar los
paquetes (bajo el brazo iiquier{o) e incluso cómo sostener sus llaves (con los dientes hacia arriba, con el ter-
cer dedo). Hay reglas de seguiidad para con{uctores, cargadores, empleados y gerentes. Se hacen cumplir
estrictos códigos de prefentación hay barb.ai, el pelo no debe tocar el cuello, no patillas, los bigotes
-no
deben estar recortados d! manera uniforme y no deben ir más abajo de la esquina de la boca, entre otros-.
Las reglas especifican lp limpieza de los redificioi y la propiedad. Todos los camiones de entrega de UpS
deben lavarse por dentroly por fuera al finál de ca¡Ia dla. Cada gerente recibe copias de los manuales de políti-
jll cas, con la idea de que lps use normalmente. Los puestos se desglosan en una compleja división de trabajo,
que incluye a conductor]es, cargadores, empleados, lavadores, clasificadores y personal de mantenimiento,
i-
Cada tarea se calibra de acuerdo con norrnas de productividad. La jerarquia ¿e auto¡OaO se define con clari-
J,
dad y tiene ocho niveles,lgue van desde un lavador en la planta local de UPS hasta el presidente de la organiza-
ción nacional. Con frecurencia, be espera que los cgnductores hagan 15 errtregas ó recolecciones por hora, no
:o
importa lo que pase.
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La calificación técnida es el criterio para la contratación y la promoción. El manual de políticas de UpS
ls: dice: "Un lfder no tiene que recordai a otros la autoridad mediante el uso del nombre de su puesto. El
conocimiento, desempeño y capacidad deben constituir una evidencia adecuada del puesto y el liderazgo." Se
prohíbe el favoritismo. Aún más, UPS florece con los récards. Las hojas de trabajo diarias especifican las
netas de desempeño y los productos del trabajo para cada empleado y departamento. La nueva tecnología
facilita el mantenimiento de registros.
Otra clave del éxito del Giiante café es que, a pesar de su enorme tamaño, nunca ha sido impÉrsonal con
r-
sus empleados. A todo mundo se le llama por su nombre de pila. Nadie, ni siquiera el presidente, tiene una se-
), cretaria privada. Los altos ejecutivos comenzaror¡ ern la infanterfa y todavía tienen que sacar sus fotocopias.
rn
I,os conductores son los.héroes de la compañÍa, )'como UPS se preocupaporsus empleados,los empleados
se preocupan por la compañía y por sus clientes.2l'
),
}S
UPS ilustra la fornia en que las características burocráticas'se incrementan con el tamaño. UpS
l- es tanproductiva y copfiable que domina el rnercado de entrega de paquetería pequeña. Sin embar-
le go, en años recientes, la compañía ha sufrido problemas crecientes de personal; nuevos productos
tF y servicios imponen todavía demandas mal/ores sobre los trabajadores, que se frustran con las
170 parte tres r Estrucfura y diseño de la organización
reglas de trabajo excesivas y la supervisión estrecha de,UPS. Por ejemplo, la prohibición de la com-
pañía de usar barba ha generado conflictos en ultrama{ con los trabajadores en España y Alemania,
Mientras UPS lucha por alcanzar una presencia global mayor, la compañía puede enfrentar la
necesidad de adoptar un enfoque más flexible.
Proporciones de personal
La siguiente característica de la burocracia son las proporciones de personal relacionadas coh
los empleados de administración, de oficina y profesional de apoyo, La proporción estudiadá
con más frecuencia es la proporción de administradores. En 1957, C. Northcote Parkinson publicó
Parkinsort's Law (la tey de Parkinson), que argumentaba que el trabajo se amplía hasta ocupat
todo el tiempo disponible para su realización. Parkinson sugería que los administradores estaban
motivados para agregar más administradores por diversas razones, incluyendo la elevación de
su Jtcf¿{.T mediante la construcción de imperios. Parkinson empleó su argumentación, llamada la
Iey de Parkinson, para hacer bromas a costa del almirantazgo británico. Durante un periodo de
catorce años, de l9L4 a 1928, el cuerpo de oficiales se incrementó en78Vo¡ aunque el personal I
El primer patrón es que la proporción de alta dirección a empleo total es re{lmente menor eir laq ;
Esta conclusión es opuesta á la del aigumento
organizacion"r.'' Ertu
grandes organizaciones.3r qtie I¡j
argumento de P{rkinson e indica qüe
las organizaciones experimentah economías administrativas cuando adquiererl iin tamaño mayot Lii li
organizaciones grandes tienen departametrtos grandes, más regulacion"b y unh diuisión del trdbájó j.i
más alta. Estos rhecanismos requieren menos supervisión de la cúspidé. Unal burocratización cltil'rq
-1,1'':t
ciente sustituye la supervisión personal de los administradores. I
El segundo patrón se relaciona con otras proporciones del personal de apofo.,Estudios reciénte! ii
lo han subdividido en subclasificaciones, como perSonal de oficina y pbrrondt profesional.32 Fstgt i; au.
grupos de apoyo tienden a incrementarse en proporción con el tamaño de la frganizaciOn, Lalpri,-'i1 ie(
porción de empleados, de oficina se eleva u de rhayores comunicácionei v reluerimientis Je 1l él
"uuru M:
papeleo de las grandes organizaciones, como memorandos, cartas, manuales
fe políticas y deqcrip-;l{
profesicinal se incrementa por lf
ciones de puestos. La proporción de personal profesiclnal [á mayor necesidad
necesidád dá
dp,'i¡ lol
contar con habilidades especializadas. En una organización pequeña, un inOiuiiAuo puede sef mulili.: de
usos. En una organización grande, la gente r. tiempo compléto de [ctividader a" ufojüj l¿
"n"urgu;d"
para que los empleados de producción sean más eficienteS. i I iiit
ac
La figura 5.4 ilustra las proporciones admiriistrativas y dd apoyo de las o{ganizaciones gr{ndlS
y pequeñas, En la medida en que las organizáciorles ciecen, la proporción adnüriistrativa se en
se eleva la proporción de otros grupos de apoyo.33 EI efecto netoentre los trábajadores di tir
que declinan como porcentaje de los empleados totales. Estudios recientes muestran que las cg4 pe
:
raciones estadounidenses en general necesitan leducir sus costos indirectos pdra seguir siendolco 1n
petitivas. I I
;
er
Grandes'compañíás japonesas, como Toyota Motor Corporatión y,Matsishita Electric, que
describieron en el principio de este capítulo, también enf¡entan la necesidad de reducir sus .igr
indirectos. Las fábricas japonesas son altamente productivas, pero las compañías están llep rn(
la conclusión de que el eiceso de personal de aJministración y de oficina está minando lási ",;li,
I
dades. Shintaro Hori, vicepreSidente de Bain & Company Japan, estima que las companías jal iÍr
sas en general tienen de 15 a'ZOVo más trabajadores de apoyo de lo que necesitan.3a .'l t iol
i
En investigaciones recientes surge un interesante patfón sobre las organizaciones en ijerio I
Figura 5.4
Proporción ile personal
asignado a actiuidades
administratioas y de
aPoyo
Porcenta¡e
de empleados
I o[
Pequeña
I
i Pequeña Grande
i: organlzaclón
Tamaño de la organlzaclón .
aumentan con más r{pidezlOue los empleatibs de línea; en las orgánizaciones en declinación se
reducen con más lentltud. $sto significa que el personal de administración y de oficina suele ser
el primero que se co{rtrata y el último qu" r'* despide.35 Por ejemplo, cuando la Universidhd de
Michigan pasaba potj un rdpido crecimiento, el personal académico se increment6 en77o, pero
los empleados profesionales no académicos se incrementaronen 6Vo y los empleados ejecutivos,
de administración y ferenqial, un 4OVo.36 Siila Universidad de Michigan declinara riípidamente,
la administración po{ría repucirse con más lentitud que los empleados profesionales y el personal
académico, I
En resumen, los aftos directivos no suelen constituir una pafe desproporcionada de empleados
en las grandes organizaciones; de hecho, sor¡ un porcentaje pequeño del empleo total. Sin embargo,
tiene suster-rto la idea {e qle en las organizaciones grandes se requiere proporcionalmente mayor
personal de supervisión. En los depafanentos de oficina y profesionales, la cantidad de gentg se
incrementa a una tasa más rápida que la gente que trabaja en el núcleo técnico de una organización
en crecimiento.
F.n la figura 5.5 se resumen las diferencias e4tre las organizaciones grandes y pequeñas. Las
grandes tienen muchps car?cterísticas qle las distinguen de las pequeñas: más reglas y regulacio-
nes, más papeleo, coynunicación escrita y documentación, mayor especialización, más descentra-
lización, un porcentpje mgnor de gente dpdicada a la administrpción superior y un porcentaje
mayor de personal a las actividades de apoyo profesionales, de mantenimiento y de
{sienaAo
oficina.
Sin ernbargo, el tdmaño por sí mismo no genera estas características organizacionales. Como se
estudió en capítulos anteriores, los objetivcrs, entomo y tecnología también influyen en la estruc-
parte tres r Estructura y diseño de la organización
Flgura 5.5 n¡
Relaciones entre eI ,cI
tamaño y otras
1. Mayor número de niveles administrativos (complejidad vértical) &
características
2. Mayor número de puestos y departam€ntos (complejidad horizontal) ,tr
orTanízacionales
3. Mayor especializacién de habilidades y funclones ri
4. Mayor formalización al
IT
5. Mayordescenlralización
6. Menor proporción de altos directivos
p
7. Mayor proporción de personal técnico y profesional de apoyo
d
8. Mayor proporción de personal de oficina y mant€nimiento
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9. Mayor cantidad de comunicaciones y documentación por escrilo
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y otras variables contextuales pueden modificar la estructura burocrática.
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Le nunocRACIA :I
EN uN MUNDo cAMBTANTE
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La predicción de weber respecto del triunfo de la burocracia resultó ser , Las caracterís-
ticas burocráticas tienen muchas ventajas y han funiionado extremadamen{e bien para muchas (
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óvurvr¡rv federal urusrtrdl
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forma trIr en que
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productividad
,uu!L¡ v ru4u uvde las organizaciones.38
r4J ulBallt¿¿lt-lullgs.-' ' ii
Compañías como Burlington Northern, Daria y Hanson Industries, tienen de 35,000 a 40,000,
empleados y rnenos de fAndÁ}¡a.i^^
nlpti¡{ncrr'ñañ^d,¡la 100 personas r-^Li::::r- ;^.:e^t,,-,
trabajando en I a t. ^. I .,
oficinas centrales. Aiuininum Corpu;f
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gil :l
América (ALCOA) está recortando dos niveles de alta gerencia, junto cori ¿rllededor ¿e dás 1i
¿ádlltq ,ti
nas derpuestos en oficinas centrales, lo que concede a los
$erentes de las unidades de n"so"ios ui,i'üii .ir
autoridad sin precedentes en la toma de decisiones. El punto es no sobrecalgár las on-cinás
lce{lil ,]
trales con contadores, abogados y analistas financieros que inhiban la autonoinía y
flexibilidad ú0,:l fl
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las divisiones.3e cuando Jack wélch despidió más de 100,000 empleados durante su rj
época en Gj
neral Electric, muchos de esos afectados eran fiiándos medios, alta gefenciaty persoül prbfési{
capítulo cinco . El tamaño de la'organización, ciclo de vida y declinación
nal. Desde luego, muchas compañías deben ser grandes para tener recursos y complejidad Sufi-
,cientes que les permita,obtengr productos para un ambiente global; pero compañías como Johnson
, & Johnson, ffal-Mart, JM, Cpca Cola,,Emersorr Electric y Heinz luchan para alcanzar und descen-
,tralización mayor y unq estructura esbelta. Eslán concediendo a sus trabajadores de línea más auto-
ridad y responsabilidad para definir y dirigir sus puestos, a m.enudo,con la creación de equipos
autodirigidos que encuentran formas de coordinar el trabajo, mejorar la productividad y servir
mejor a sus clientes. :r , ;
Otro ataque que sufle la burocracia procede del creciente profesionalismo de los empleados. El
profesionalismo se definió en el capítulo I como la duración de la educagión fonnal y la experiencia
de los empleados. Más empleados necesitan estudios universitarios,:maes¡ías en administración de
negocios y otros gradoslprofesionales p4ra trabajar como abogados, investigadores o doctores en Ge-
neral Motors, Kmart y pristol-Myers Squibb lJompany. Estudios realizados sobre los profesionales
muestran que no requieien formalización porqr¡e la formación profesional establece elevadas norrnas
de compofamiento de fos empleados, que actrÍan como sustituto de la burocracia.a0 Las compañías
también refuerzan esta iendencia al ofrecer capacitación continua pantodos los empleados, desde la
oficina'principal hasta el piso de taller, con el propósito de lograrun aprendizaje continuo, tanto de
los individuos como de la organización. Una mayor formación sustituye reglas y procedimientos buro-
cráticos que pueden hmltar la'creatividad de los empleados para resolver problemas e incrementan la
capaci{adorganizacionpl.'
Además, ha surgido;una forma de organización llamada asociación profesional, integrada com-
dienses y estadounide
Er clcro
I
DE VrD+ ORGANTZACTONAL
I
7, Etapa empresariaL Cuando uia organizacién nape,.el acento se pone en la creación de un pro-
ducto y en la supervivencia en el mercado. Los fundadores son emprendedores y dedican todas sus
174 parte tres ¡ Estructura y diseño de la organización
as organizaciones son similares a los individuos en el circunstancias actuales, se ocupa de una autonegación ri-
|
sentido de que al madurar adoptan patrones de compor- tual. el enfoque sobre un "trabajo de énsueño" de fantasía I
tamiento, tanto ventajosos como desfavorables, que ca- lleva a conflictos que inhiben el desempeño. Esto va ca-
|
racterizan la forma en que actúari cuando se les presentan éxitos, mino a la declinación,
I
inapropiados y habituales de enfrentar desaflos que evitan el Formas de lograr un gran desempeño
]
éxito futuro. Robert Hardy y Randy Schwartz creen que las com-
pañías que reaccionan consistentemente en mala forma ante los . Definir las creencias centrales. Las creehcias válidas y positi-
desafíos, desarrollan una práctica sistemática que se conoce vas ayudan a definir un futuro exitoso para una organización.
como "comportamiento,organizacional autoderrotista". La obra
Self-Defeating Organiz'.ation,identifica los patrones organiza-
. Decir la verdad. La honradez e iptegridad proporci.onan una
cionales defectuosos y las manefas de conegir las deficiencias. evaluación precisa de la compañía y confianza del grupo.
destroce los rituales, sufre depresión colectiva, desempeña . Compartir costos y benelicios con juqticia. La distribución
las tareas con un programa rlgido y severo. Esto es un mal
equitativa de costos y beneficios lo, principales inte-
caso de burocracia. "ntr.
resados promueve la confianza I respfnsabilidad.
2. La cuadrilla de los divertidos. Cree que es igual la actividad
que la productividad, deshace los errores que ha cometido, . Maximizar los resultados. La construJción sobre los éxitos
teme la responsabilidad, se especializa enla confusión y ayuda a comprobar y apoyar el valo]r de este nuevo pen-
I
el caos. Es una especie de adolescente. samiento que proporciona beneficios.j
3. La brigada de energía. Los miembros muestran un opti-
mismo constante, estridente, inhumano. Son agradables al . Reconocer el éxito. El éxito propio ploru.ve confianza y
mundo y desagradables entre ellos. Temen la verdad, fre- fortalece las creencias claVes para haler que el éxito sea un
r{cuentemente acuden a una acción engañosa para alcanzar hábito.
rl
I
4. El club de los ex alumnos. Vive con un remordimiento han llevado a sus organizaciones fuera de la burocracia, db lrt'
constante, teme el futuro, acude a los recuerdos en lugar de negación, de los erro"res y del temor
'l I efito. ] 1
za eterna en un vicio insano, teme observar seriamente las publicó por Addison-Wesley. I i
'
lrl
energlas a las actividades técnicas de producción y venta. La organización es itrformal y no esLá buro-
cratizada' Las horas de trabajo son largas; El control se basa en la supervisióntpersonal de los propie:
tarios. El crecimiento procede de un nuevo producto o servicio creativos. Apple Computer estaba'bil
la etapa empresarial cuando fue creada por Steven Jobs y Stephen Wozniak en la cocherar dé los
padres de Wozniak. Compañías de software como Microsoft y Lotus Development estaban en la etapa
empresarial cuando sus programas originales de soft',vare se prepararon y comenzaron a vender.
capítulo cinco . El tamaÍio de la orga¡ización, ciclo de vida y declinación
175
Figura s.o
l¡Cido de oida de la organización
!:'"'i
Grande
Pequeño
il.
I
2- 3. 4.
Etapa Etapa de Etapa de Etapa de
emp¡esarial colectividacJ formalización elaboración
ETAPAS OE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Computer estaba en la etapa de colectividad durante los años de rápido crecimiento de 1978 a
1981. Los empleados se arrojaron al negocio mientras se establecla la línea principal de productos
y firmaban más de dos mil distribuidores.
C¡isis: Necesidad de delegación. Si la nueva administración ha sido exitosa, los empleados de nivel menor
encuentran gradualmente que están limitados por el fuerte liderazgo de arriba hacia abajo. [,os administra-
dores de nivel inferior comienzan a adquirir confianza en sus propias áreas funcionales y desean mayor
poder de toma de decisiones. Surge una crisis de autonomla cuando los altos directivos que tuvieron éxito por R¿r
su fuerte liderazgo y visión, no desean ceder la responsabilidad. Quieren estar seguros de que todas las partes cas
de la organización se coordinan y operan juntas. La organización debe encontrar mecanismos para contro- trar
Iar y coordinar departamentos sin la supervisión directa de la cumbre. de
en,
3, Etapa de formalízación, La etapa de formalización se refiere a la instalación y uso de vid
reglas, procedimientos y sistemas de control. La comunicación es menos frecuente y más formal. Dri
Pueden agregarse ingenieros, especialistas en recursos humanos y otros especialistas. Los altos direc.
tivos se preocupan de asuntos como la estrategia y la planeación, y dejan las operaciones de la
empresa a los mandos medios. Pueden crearse grupos de productos u otras uhidad"s descentrali- M,
zadas para mejorar la coordinación. Pueden implantarse sistemas de incentiVos con base en las, Elr
utilidades para asegurarse de que los ejecutivos trabajan hacia lo que qs mejitr para la compañía pol
cbmo un todo. Cuando son efectivos, los nuevos sistemas de coordinación y
lonirol permiten que tro
lá organización continúe creciendo al establecer mecanismos de enlace entre lá alta dirección y las llar
unidades de campo, Apple Computer estaba en la etapa de formalización a nlediados de la déca- bor
da de los ochenta. alte
;
un¿
I
dor
Crisis: Demasiado papeleo. En este punto del desarrollo de la organización, la proljferación de sistemas y, t!
ii,
programas pueden empezaÍ a estrangular a los ejecutivos de nivel medio. La organización parece burocra-
cof
tizada. Los mandos medios pueden resentir la intervención del personal especiali[ta. puede limitarse la
din
innovación. La organización parece demasiado grande y compleja como para manejJrla con programas for-
tás
males' En esta etapa de crecimiento de Apple, Jobs dejó Ia compañía y el director general John Sculley
tomó cto
pleno control para asumir sus desafíos como ejecutivo. I i
f.ep
:
ñer
!
Qtr,
y trabajo en equipo. En toda la organización, los administradores desanollan habilidades para ácr
:
dores aprenden a trabajar dentro de la burocracia sin agravarla. Los sistemal i^ - |.¡ ren
formales se pueden,.i
órg
simplificar y sustituir con equipos de administradores y fuerzas de tarea. parl alcanzat ru .oil¡j,lt
fación: es frecuente
ración; freclrente que
nlre seqe formen
fnmair anrriñnc
equipos Aa taA^. l^^
de todas las G,¡^:^-^^
funciones o r divisionel
¡:-.!-:^-,1 de .- ¡ ,, ] . i lli
la compañi., üí1
organización también puede dividirse en divisiortes múltiples ,l
nrñlcnenrrcño An-loñ^-^i'c--a¡+l¿-t^^3--^r^^r:L^:^-!?,
pañía pequeña. Apple
múltiples para mantener Jna filosofí" ¿"
r . ,l
Oe *"ij
"nr]¡ i
,i
i.,-i ¡lt l,it
Computer está en la etapa de elaboración de '
su ciclo dé vida, como también
htt
lo están grandes compañías como Caterpillar y Motorola,
itir
Foiinalización, En este punto, la organización entra en la etapa media de su vida. Surgen las ca.
racterísticas burocráticas, La organización agrega grupos de personal de apoyo, formaliza proce-
dimientos y establece unajerarquía clara en la división del trabajo. La innovación puede alcanzarse
estableciendo un departamento separado de investigación y desarrollo. Objetivos importantes son
la estabilidad interna y la expansión del mercado. La alta dirección tiene que delegar, pero también
implanta sistemas formales de control.
Por ejemplo, en Dell Computer, el joven mago empresario Michael Dell ha contratado ge-
rentes expertos, incluyendo a algunos veteranos de la industria procedentes de Apple, para ayu-
darlo a desarrollar e implantar los sistemas de planeación, administración y presupuestos for-
Figura 5.7
Características de la organízación durante cuatro etapas del ciclo de aida
i
Productos Un solo producto Producto o servicio r Línea de productos
r:;o serv¡cios o servicio principal con o servicios
variaciones
Sistemas de Personal, Personal, r lmpersónal,
remuneración paternalista
l
ixtensos, ajustados t' ili
contribución sislemas )
' al producto y l I
y control al éxito formalizados l
i j : ,-.i
lnnovación Por propietario- Por empleados y Porgrupo l ForlyD i l;il;¡
administrador adminislradores innovador l
] institucionalitaobs i ili
separado i j
mercado
Estilo de la alta lndividualista, Carismático, proporción
dirección
Enfoque de equipd, itt
i :ii:::''' o. i
emprendedor de dirección
li:i
I l
capítulo cinco . El tamaño de la organización, ciclo de vida y declinación 177
Sculley y Spindler despidieron a miles de empleados con el propósito de controlar costos y mejorar los
márgenes de utilidad. Amelio encara algunos de los desafíos más importantes de cualquier director gene-
ral de Apple hasta la fecha,6 La compañía enfrenta las necesidades simultáneas de nuevos productos inno-
vadores y recortes de costos considerabtes para su permanencia competitiva. Las organizaciones necesitan
un liderazgo audaz p{ra enfrentar la crisis en esta etapa de su ciclo de vida y pasar a una nueva era. Si las
grganizaciones madulas no atraviesan por revitalizaciones periódicas, declinarán, como se muestra en la
última etapa de la figura 5.6,
Resumen, El 84Vo de los 4egocios que sobreviven después del primer año, tiene el riesgo de fra-
casar en los cinco años siguientes porque no ¡ruede hacer la transición de la etapa empresarial.aT Las
transiciones se dificultan todavía más conforrne las organizaciones pasan a etapas futuras del ciclo
de vida. Las que no rEsuelven los problemas Ésociados con estas transiciones, se ven restringidas
en su crecimiento e iniluso pueden fracasar. Desde dentro de la organización, las crisis del ciclo de
vida son muy reales, como lo ilustra la organlzación sin fines lucrativos Mothers Against Drunk
Driving (MADD, por sus siglas en inglés).
''l'
Mothers Against prunk Driuing
I El problema de la condutción de automóviles por conductores eb¡ios se ha convertido en parte del discurso
, político abierto de Estadbs unidos, graciaq principilmente a una madre indignada y dolorida que dio
un ros_
, tro humano al problema iy terminó por crear una gran organización nacional con buenos medios económicos
' llamada Mothers Again$t Drunk Driving (MADD). Después de que su hija fue muerta por
un conductor
bonacho, Candy Lightnei y algunos amigos organizaron MADD para motivar el establecimiento de penas
más
altas en el estado de California. La gente se identifipó con el dolor y furia de Lightner, y en
un año MADD era
una organización nacionáI. Después de cinco años, tenfa más de 350 secciones locales y 600,000
miembros y
donadores. ]
Cuando MADD comenzó a crecer en la etapa de colectividad, Lightner se dio cuenta de ta necesidad
de un
consejo de directores Y director ejecutivo que le ayudara a manejar la organización en expansión. Como
{n
director ejecutivo, Philipi Roos estableció una estructura departamental izada y reclutó y
desarrolló especialis-
tas en relaciones públicasl derecho, servicios sociales y promoción de
causas sin fines lucrativos. La administra-
ción de Roos ayudó a ilfvar la organización a la etapa de formalización, pero en
ese momento renunció de
rePente, dejando a Lightrier con los puestoi de "presidente, fundadora, presidente
del consejo y presidente ge-
neral". Lightner se identificaba tan fuertemente con la organización, que era incapaz
de delegar autoridad a
otros administradores; sd rebelaba contra los sistemas formales de coordinación y
control, y a menudo se le
acusó de tomar decisiones irracionales o arbitrarias. El personal comenzó a llamarla
como la reina de MADD,
a causa de su liderazgo autocrático y por rehusarse a seguir potfticas y operaciones
consistente$. Los conflic-
tos con el personal y los miembros del consejo cr¡ntinuaron en aumento, hasta que
Lightner se vio forzada a
renunciar y servir sólo como asesora. Se contrató un presidente para que lograra que
los administradores de la
organización trabajaran como equipo y mantener el crecimiento de MADD y el servicio
a su misión.a¡
MADD alcanzí una crisis en su ciclo de vida al final de su etapa de colectividad, cuando
Lightner no pudo delegar autoridad y responsabilidades. En esta etapa puede ser necesario que
los
altos directivos tengan que ser reemplazados, en situaciones en que, como Lightner,
se ideniifican
tanto con la organización, que no pueden compartir la autoridad con administradores
de nivel in-
ferior.
Dell, que a los 31 años ,es 14 años más jovgn que el más joven de sus altos ejecutivoq, dice:
fEstoy muy contento de contratar y delegar."ae En la etapa de formalización, las organizaciones
¡ambién pueden desarrollar produetos complementarios para ofrecer una línea completa de prol
fresumen. Las organizaciones en crecimiento se mueven por las etapas de un ciclo de vida, y cada
ttapa se asocia con característidas específicas de estrur:tura, sistemas de control, metas e innovaciOn.
El fenómeno del ciclo de vida bs un concepto poderoso que se emplea para comprender problemas
qÚe enfrentan las organizaciodes y la forma en que los administradores pueden reaccionar de ma-
nera positiva para impulsarlas la la etapa siguiente.
, elcrecimiento y expansión confinuasi Todos vemos evidencias ae qüe alguna organización ha tenido
i gue dejar de crecer y que muchas están declinando. Las escuelas han visto reáucir su inscripción,
rse
lqlgunos templos han cerrado, hari recortado servicios municipales y l¿s industrias han cerrado
I plantas y despedido empleadod.5o
, A menudo, las empresas enideclinación recortan enorrnes cantidades de empleados para
reducir
. sus costos de operación' Por ejfmplo, General Motors redujo su fuerza de trabajo en
99,000, e IBM
redujo más de 120,000 emple{s, casi 35Vo de su fuerza laboral.sr Sin embargo, hoy día
incluso las
empresas con utilidades, com! GTE y Mobil Corp., se reducen como parte
de un plan estratégico
global para reenfocarse en sus actividades claves de negocios. AT&T ha realizado
recortes masi-
vos de empleos, al mismo tienfpo que se prepara para una expansión ambiciosa
hacia nuevos mer-
cados globales.52
En esta sección examinaremos las causas de la declinación organizacional y
luego analizaremos,
la forma en que los líderes en las empresas en declinación cgmo en empresas saludables-
-tanto
pueden manejar efectivamente la reducción de tamaño que es una realidad en el mundo de nego-
cios de hoy.
Definición y causas
El término declinación organizacional se define como la condición en que tiene
lugar una reduc-
ción sustancial, absoluta, de la base de recursos de una organización durante cierto
periodo.s3 A
menudo, la declinación.organizacional se asocia con la declinación de su entorno,
en el sentido de
que un dominio organizacional experimenta una reducción en tamaño (como
menos demanda de los
clientes o la erosión de la base fiscal de una ciudad) o rrna reducción de forma, (por ejemplo,
cam-
bios en la demanda del consumidor). En general, se consideran tres factores como
causas de la de-
clinación organizacional.
éxito, porque una organización asume el éxito p.o""ro automático, se fija a prácticas y
"b*o
estruciuras que funcionaron en el pasado y nd puede adaptarse a cambios en el entorno'54
pro-
Algunas señales de advertencia de la atrofia organizacional incluyen exceso de personal,
complejos, falta de comunicación y coordinación efectivas, y una
cedimientos administrativos
estructura organizacional anticuada.ss
para
2. Vulnerabilidád. La vulnerabilidad refleja la incapacidad estratégica de una organización
pequeñas organizaciones que no
prosperar en su entorno. Esto sucede con frecuencia en las
están establecidas por completo. Son vulnerables a los cambios en los gustos del consumidor
son vul-
o a la salud económica de la comunidad en que están insertas. Algunas organizaciones
nerables porque son incapaces de definir la estrategia correcta para ajustarse al entorno.
Las
Una competencia global mayor también influye para que muchas bompañlas reduzcan la
escala de sus operaciones y recorten personal mientras luchan po¡ alcalzar organizaciones es.
beltas y ágiles. Como se analizó antes, las compañías se han saturado don demasiado personal
de administración y apoyo y encuentran que necesitan adelgazar paraipermanecer competiti-
vas. Empresas exitosas y rentables, como Procter & Gamble, Americarl Home Products Corp.,
Sara Lee y Banc One, han anunciado grandes despidos, arguyendo luf los recortes son nece-
sarios en una época de competencia feroz,51
Con base en una extensa revisión de las investigaciones de declinación or$anizacional, se ha pro:
puesto un modelo de etapas de declinación que se resume en la figura 5.8. $ste modelo sugiere que
si la declinación no se maneja en forma adecuada, puede pasar a través dejcinco etapas que resul'
tan en 1a disolución organizacional,5s
I
l. Etapa ciega. La primera etapa de la declinación es los cambios exterhos e internos que ame' l
nazan la supervivencia de largo plazo y pueden requerir que la org{nización tome rnedidas ltl
estrictas. Ésta puede tener exceso de personal, procedimientos compfejos o falta de armonla
con los clientes. A menudo, los líderes olvidan las señales de declináción en este punto y lá
solución es desarrollar sistemas efectivos de rastreo y control qtre indiquen que algó está mai;
Con información oportuna, los líderes alertas pueden devolvei a la brganización d su rrtejo{ :
desempeño.
2, Etapa de falta de acción. La segunda etapa de declinación se llama falta de acción;len ella, ld
negación ocurre a pesár de los signos de un desempeño cada vez peor. !-os líderes pueden trataf
de convencer a los empleados de que todo está bien. Una contabilidad creativa puede hacdr qud
las cosas luzcan bien durante este periodo. La solución es que los líderes reconozcan la decli'
nación y tomen acciones rápidas para realinear la organización con el ambiente. Las acciones
de liderazgo pueden incluir nuevos enfoques de solución de problenias, como mayor pafici'
pación en la toma de decisiones y estimular la expresión de la insatidfacción para entender lo
que está mal. i
capíttilo cínco . El tamaño de la prganización, ciclo de vida y declinación 181
Flgura 5.8
Etapas de declinación
y la brecha de
desempeño que se
K
Buena
amplía
información I Dese npeño organizacir tal exitoso
aattlt----
.{fJ!!:1"''"' *""'Sü:"'
h;a t
i
Comienza
la declinación Disolución
Deselnpeño'organizacional exitoso
i
i'' compañía fue muchol más costoso de lo que hubieran sido los despidos forzosos, pero cree que
, ' lo compensaron el mantenimiento de la moral y el apoyo hacia la compañía.ó3 Además del
posible desventaja de los programas de reüro voluntario es que no hay forma de pre-
¡r ; :coSto, otra
j': decir quiénes aceptaián la oferta, por lo que la compañía puede perder empleados con cono-
¡ . qimipntos y habilida{es vitales.s Los líderes de compañías como Hewlett-Packard y Markem
1rl Corp. manejan con cuidado los programas de retiro voluntario para evitar la pérdida de per.
i sonal clave. l
3. Permüa que eI perso,pal se retire con dignidad. Es importante manejar los despidos de manera
apropiada y humana;l de ot¡a forma, los em¡rleados sentirán que la administración no los apre-
cia como seres humdnos. Una compañía de comunicaciones filtró la noticia de los despidls
a
los medios de comulicación antes de que kls empleados lo supieran; así, algunas personas
se
enteraron por la radioide que iban a perder su ernpleo. Este enfoque dañó la dignidad
de los traba-
jadores que se fueron! ta gonfianza y estado de ánimo de los que se quedaron.
v Los empleados
debelan haber tenidd la oportunidad de despedirse de sus compañeros y expresar su
tristeza y
enojo. Fn Duracell, Iilc., tanto los trabajadorr:s despedidos como quienes se quedaron
se reunie-
ron en grupos con ul representante de la alta dirección para expresar sus sentimientos
y pesar
por la pérdida de sus colegas.65
4, Ayude a los trabajadores desplazados.Lasporsonas que pierden sus empleos
pueden recibir
un pago de retiro Y ryás prestaciones. La asistencia para colocación externa (outplacement)
y la capacitación adircional suavizan el traunra de los despidos y ayudan
a los trabajadores a
encontrar nuevos ern]pleos. Raychem, una c,ompañía de plásticos y electrónica
de California,
ofrece programas del desarrollo de carrera no sólo a quienes han sido despedidos,
sino tam-
bién a los empleados que se quedan, razonando que si la compañía no puede garantizar
el
empleo a sus trabajadores, por lo menos les debe ayudar a conseguir empleo
con mayor fa-
cilidad.
5' Use las ceremonias para reducir lafuriay confusión. Los cambios lmportantes
en la vida de
la gente están señal4dos generalmente por ritos y ceremonias, qu" .""ono"en
la transición
de una etapa a otra. Las ceremonias conectadas con los despidos permiten
que los emplea-
dos que se van' así como los que se quedan, reconozcan sus sentimientos
de pesar, ansiedad,
culpa o ira, y esto les permite enfrentarse mejor a esta gran transición.
Cuando los despidos
en R'R. Donnelley, la compañía impresora más grande del mundo" rompieron
la larga tra-
dición de la compañía de empleo para toda la vida, un gerente comparó el proceso
con la
experiencia de una muerte. Donnelley ofrece ahora cursos de capacitación
fuera de las insta-
Iaciones y conferencias diseñadas parcialmente para que los empleados
ventilen sus emo-
ciones.
i
:l
Aun las compañías mejor manejadas pueden r:nfrentar la necesidad de despedir ,,1
illi
trabajadores en
el ambiente volátil de hoy. En la,s organizaciones en declinación, los despidos
suelen ser el primer
paso para revertir la situación y rejuvenecerlas. Sólo se pueden obtener
resultados positivos si la
reducción de tamaño se maneja en una forma que permita que los miembros
de la organización que
continúen incrementen su productividacl y eficierrcia.
184 parte tres r Estructura y diseño de la organización
Pr
Rnsuu¡¡r¡ E TNTERPRETACTóN
I
El material cubierto en este capltulo contiene varias ideas importantes sobre las organizaciones.
Una es que las características,burocráticas, como reglas, división del trabajo, registros escritos,
jerarqula de autoridad y procedimientos impersonales, se vuelven importantes cuando las organi-
zaciones crecen y se hacen complicadas. La burocracia es una forma lógica de organización que
permite que las empresas empleen sus recursos con,eficiencia. Sin embargo; en muchas organi-
zaciones corporativas y gubemamentales grandes, la burocracia ha estado bajo ataque con los
esfuerzos para descentralizar la autoridad, aplanar la estructura de la organización, reducir reglas
y registros escritos y crear una mentalidad de compañía pequeña. Estas compañías están dispues-
tas a ceder las economfas de escala por organizaciones adaptables y capaces de reaccionar. Mú-
chas compañfas se están fragmentando en divisiones pequeñas para aprovechar las ventajas de las
compañías pequeñas.
En las organizaciones grandes no se corrobora la idea de Parkinson de que los altos directivos
construyen imperios. Sin embargo, se requiere mayor apoyo de los empleados de oficina y de los espe-
cialistas profesionales. Es un resultado lógico de la especialización de los empleados y la división ,
del trabajo. Al dividir las tareas y hacer que los especialistas desempeñen cada parte, la organiza-
ción puede ganÍr en eficiencia. Muchas organizaciones de hoy necesitan reduci¡ sus costos indirectos
mediante los recortes de personal de apoyo.
Las organizaciones evolucionan a través de etapas diferentes en su ciclo de vida cuando crecen
y maduran. La estructura de la organización, los sistemas internos y los de su adrninis-
tración son diferentes en cada etapa de desarrollo. El crecimiento cred crisi{ y revoluciones en el
camino hacia un tamaño grande. Una taréa fundamental de los admi fes es guiar a la orga-
nización a través de las etapas de desarrollo --empresarial, de colectividad, formalización y elabo-
ración.
Las organizaciones de hoy enfrentan la realidad de que iro puedert conti,nuar creciendo siem.
pre. Muchas han dejado de crecer y muchas están en declinación. Úno ¿"] los aspectos más di-
fíciles es la reducción de tamaño (downsízing) o despido de empleado5. Para suavizaf este
proceso, los administradores pueden considerar los programas de tetiro mantener
lvoluntario,
informados a los empleados, dejar que los despedidos salgan con dignidhd, ofrecerles auxilio
(outplacemenf) y usar ceremoniaS para reducir los sentimientos de ita y pdsar durante esta tran-
sición. i
Conceptos clave
autoridad carismática etapa de elaboración
etapa de formalización
'
autoridad racional-legal
autoridad tradicional etapa empresarial
burocracia formalización
centralización ley de Parkinson
ciclo de vida proporciones de personal
complejidad razones del crecimiento organizacional
declinación organizacional reducción de tamaño
etapa de colectividad