Read without ads and support Scribd by becoming a Scribd Premium Reader.
See Premium Plans
 
JUDUL IPENGELOLAAN KONFLIK ORGANISASI
I.STEPHEN P ROBBINS
Suatu organisasi yang bebas dari konflik
1
dapatdigambarkan menjadi sebuah organisasi yang statis, apatis, dantidak dapat mengikuti perubahan yang ada. Konflik sangatberguna untuk menstimulasi munculnya berbagai ide yang segar serta inovasi yang nantinya akan berguna bagi suatu organisasi.Pandangan beberapa konflik.
Pandangan Tradisional
(The Traditional View)
.Pandangan ini menyatakan bahwa semua konflik itu buruk.Konflik dilihat sesuatu yang negatif, merugikan dan menjadisesuatu yang dihindari. Untuk memperkuat konotasi negatif ini,konflik disinonimkan dengan kekerasan, kehancuran, dan halyang tidak rasional atau tidak logis. Konflik dilihat sama dengandisfungsional akibat komunikasi yang buruk, kurannyakepercayaan dan keterbukaan diantara orang-orang, sertakegagalan manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan aspirasikaryawan.
Pandangan Hubungan Manusia
(The Human RelationView).
Pandangan ini berargumen bahwa konflik menjadi sesuatuyang tidak dapat dihindari. Hal itu membuat keberadaan konflikmenjadi wajib diterima dan dirasionalisasikan sedemikian rupasehingga bermanfaat bagi peningkatan kinerja organisasi.
Pandangan Interaksionis
(The Interactionist View).
Pandangan ini cenderung mendorong terjadinya konflik atasdasar suatu asumsi bahwa kelompok yang kooperatif, senangdamai, dan serasi, cenderung menjadi statis, apatis, aspiratif, dantidak inovatif. Oleh karena itu menurut aliran pemikiran ini, konflikperlu dipertahankan pada tingkat minimum secara berkelanjutan,
1
Sebuah proses yang dimulai ketika suatu kelompok mengetahui bahwa kelompok lain telahmemberikan dampak negatif, atau tentang dampak negatif yang menjadi perhatian olehkelompok pertama tersebut, lihat Stephen P. Robbins,
Organization Theory:Structure,Design and It’s Application
(Englewood Cliffs,N.J: Prentice – Hall,Inc., 1990), hlm.519
.
 
sehingga kelompok organisasi tetap bersemangat (
viable)
, kritisdiri, dan kreatif.
Sumber-Sumber Konflik Organisasi.
•
Saling Ketergantungan Pekerjaan
Interaksi kesalingtergantungan pekerjaan dalamsebuah organisasi dapat mengakibatkan terjadinyapeningkatan konflik jika terlalu dipaksakan.
•
Ketergantungan Pekerjaan Satu Arah
Kemungkinan terjadainya konflik akan meningkat jikasebuah unit dominan tidak memiliki kesadaran untukbekerjasama dengan unit yang berada di bawahnya.
•
Diferensiasi Horizontal yang Tinggi
Kemungkinan akan timbulnya konflik akan menjadilebih besar jika perbedaan yang terjadi diantara unit menjadisemakin besar.
•
Formalisasi yang Rendah
Konflik dapat berkembang pada struktur yang terlaludiformalisasi, sangat diatur dan kurang bersifat subversif.
•
Ketergantungan Pada Sumber Bersama yang Langka
Potensi konflik meningkat jika dua unit atau lebihbergantung pada satu sumber yang langka seperti ruanggerak fisik, peralatan, dana operasi, alokasi anggaranmodal, atau jasa-jasa staf, dll.
•
Perbedaan dalam Kriteria Evaluasi dan Sistem Imbalan
Makin banyak evaluasi dan imbalan manajemen yangmenekan prestasi setiap departemen secara terpisah-pisahketimbang secara gabungan maka makin besar pulakinfliknya.
•
Pengambilan Keputrusan Partisipatif 
Pengambilan keputusan bersama akan mendorongterjadinya konflik bagi perbedaan opini yang ada.
•
Keanekaragaman Anggota
Makin hererogen anggota, maka makin kecilkemungkinan bekerja dengan tenang dan bersama-sama
2
.
2
Ketidaksamaan individu seperti latar belakang akan mengurangi jumlah kerjasama antar masing-masing individu. lihat Stephen P. Robbins,
Organization Theory: Structure,Designand It’s Application
(Englewood Cliffs,N.J: Prentice – Hall,Inc., 1990)
 
•
Ketidaksesuaian Status
Konflik terstimulasi jika terjadi perubahan dalampenilaian status. Konflik seringkali menyangkut statuspribadi, atau bagaimanaa orang melihat pribadinya sendiri.
•
Ketidakpuasan Peran
Jika seseorang menerima suatu peran, maka dia membawaserta sejumlah harapan dan aspirasi yang jika tidakterpenuhi maka akan menciptakan suatu konflik.
•
Distorsi Komunikasi
Gangguan dalam komunikasi. Kasus yang sering kali terjadikomunikasi vertikal.
Teknik-Teknik Resolusi
Teknik-teknik struktural untuk mengurangi terjadinya konflik.
•
Tujuan Superordinate
Membuat kedua pihak yang saling bertentangan untukdapat mengembangkan kerjasama untuk menciptakansebuah sinergi dalam pencapaian tujuan bersama.
•
Mengurangi Kesalingtergantungan antar unit
Untuk mengurangi kesalingtergantungan dibentuklahsatu penghubung dari kedua departemen dengan maksudmembuat penyatu diantara unit-unit yang terpisah.
•
Perluasan Sumber Daya
Perluasan sumber daya yang tersedia menjadi satu-satunya cara untuk memecahkan konfrontasi kelangkaansumber daya
•
Pemecahan Masalah Bersama
Mempertemukan pihak-pihak bermasalah untukmenemukan penyebab serta mencari jalan keluar untukbertanggungjawab besama demi keberhasilanberlangsungnya resolusi.
•
Sistem Naik Banding
Sistem ini memakai sistem naik banding untukmemecahkan konflik dengan manajemen.
•
Wewenang Formal
Atasan memberikan pemecahan yang harus diterimaoleh kedua pihak atas persetujuan yang tidak dapat dicapaioleh para anggotanya.
Search
Search History:
Searching...
Result 00 of 00
00 results for result for
  • p.
    • Notes
    Load more