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ADM [Robbins-Coulter] Cap 18 Fundamentos del control

ADM [Robbins-Coulter] Cap 18 Fundamentos del control

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Published by Jorge Escudero
Sexta parte
Control

Tenga presentes estos objetivos mientras lee y estudia el capítulo
¿Qué es el control y por qué es importante?
• • • • Definir control. Comparar los tres enfoques para el diseño de los sistemas de control. Analizar las razones por la cuales el control es importante. Explicar la relación entre planeación y control.

El proceso de control
• Describir los tres pasos del proceso de control. • Explicar por qué lo que se mide es más importante que la manera de medirlo. • Explic
Sexta parte
Control

Tenga presentes estos objetivos mientras lee y estudia el capítulo
¿Qué es el control y por qué es importante?
• • • • Definir control. Comparar los tres enfoques para el diseño de los sistemas de control. Analizar las razones por la cuales el control es importante. Explicar la relación entre planeación y control.

El proceso de control
• Describir los tres pasos del proceso de control. • Explicar por qué lo que se mide es más importante que la manera de medirlo. • Explic

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07/09/2013

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text

original

 
••
Sexta
parte
Control
Tenga presentes estos objetivos mientras lee
y
estudia el capítulo
¿Qué
es
el
control
y
porqué
es
importante?
Definir
control.Comparar los tres enfoques para el diseño de los sistemas de control.• Analizar
las
razones
por
la
cuales el control
es
importante.
• Explicar
la
relación entre planeación y control.
El
proceso
de control
Describir los tres
pasos
del proceso de control.Explicar por qué lo que
se
mide
es
más
importante
que la manera demedirlo.Explicar los tres cursos de acción que los gerentes pueden
tomar
en el
proceso de control.
Control del desempeño de la organización
Definir
el desempeño de
la
organización.• Describir
las
medidas del desempeño de la organización que
se
usancon mayor frecuencia.
Herramientas para controlar el desempeño de la organización
Comparar los controles de alimentación anticipada, concurrente y deretroalimentación.• Explicar
los
tipos de controles financieros y de información quepueden usar los gerentes.• Describir cómo
se
usan
la
tarjeta
de puntaje equilibrada y el
benchmarking
en la
función de control.
Temas contemporáneos de control
• Describir cómo
los
gerentes deben adaptar
los
controles a
las
diferencias m ulticu tura
es.
Analizar los tipos de inquietudes que
los
gerentes
enfrentan
en elcentro de
trabajo
y cómo pueden abordarlas.• Explicar
por
qué
es
importante'
el
control
en las
interacciones con losclientes.• Explicar qué
es
el
gobierno
corporativo y cómo está cambiando.
í'Haiery
.Hi~her~'(un
juego.depalabrasen-
treel
nombre
de·
aempresa
y
el
érmino
en
inglésquesignifica
; rnás a
to)
es
el. lema
delsitioWeb
d~l(jr~pOHaier,que.
personifica
105¡
pqjetivos
~mbidososde.
Zhang
Ruirnin(enlafoto),directorejecu~
~
tivo.delGrupo·Haier.1Ehtanto
i
que.
EstadosUnidostienea.Gene-
'. ral
Electric,.AlemaniaaMercedes-(
Benzy.Japónasclny,China,un
país.en.rápidocredmientoltien~
todavía
que
produdrun
competi-
dorglobal
comparable.
Sin .e
m..:
bargo, coh.más
de
7000 millones
dedó1aresen
vehtasanuales
y13
fábricas en el extranjero ubicadas en
paísescomoltalia,Pakistán
y
Esta"'
dos Unidos,.Zhang espera cambiar
esasituaCióncon.elGrupo
Hater.
Sus
objetivos
paráHaierson ganarreconodmiento mundial,
desarro-
llar
a empresa hasta Hegar a ser la
primera
marca
globalde.China.yestar.enla.listadelas
500empre.:.sasglobales. de
Fortuné.
ElGrupoHaierinidóen
1984 cOllloQihgdao·Refrigera-torFactorY.<Cuandosefundó,
Ia
empresa·tenfasólo
un
producto
y800trabajádores.
Enlaac:-
tual
dad, .·30,000 .
empleados
fabrican
alrededor
de. 13,000
productos.de86cátegorías
dis-tintas. Haier·es
el
fabricante
nú-merounodeC)paratos·electro-
dom~sticosenChina
y
ocupa el
quinto lugar
en
ventas mundia:-
les
de estos aparatos
 
por
detrásde General .
Electric,whirlpool,
Electroluxy siemens.
Si
Haier
~e
convierte
·en.·.·.un
participante
global genuino,
gran
parte
delcrédito será para Zhang.Zhang
es
considerado
por
mu:-
chos
comoel.ejécutivo.corporati-vo líder de
China.
En
noviembre
de 2002
se
convirtió
en el
primer
hombre
de
negocios
electo
para
formar
parte del Comité
Central
del Partido
Comunista Chino,
un
triunfo
político
importante
paraeste ejecutivo de
54
añosd~édad
con maestría
enadministraciónde
empresas·
otorgada
.
por ·laUniver-
sidad
de
Ciencia y
Tecnologfade
China. Ha sido descritoc.omo
"un
líder
de negocios
muycarismátko
y
no
sólo desde la perspectiva
chi:-
na. Está surgiendo como
un
Hder
denegodos
globales"~Una
de.las
herramiéntasque
Zhang· planeausar
para desarrollar
a marcaglo:-
balde
Haier
son los
patrones
de
referencia.
Él
considera esta he-
rramientacomoun medio
para
garantizar que
su producto esté a
laaltura
de
losproductosdesü
mejor
competidor.
Tom.e
el
lugar
de
Zhang.¿Có-
mo· podría
implementar Iospatro-
nes
de
refereQcia en su organiza-
ción
al
seguir
su
estrategia
paracrear una marca global?
 
458
Sexta
parte Control
~.
control
Proceso
que
consiste ensupervisar
las
actividadespara
garantizar que
se
realicen según
lo planeado
y
corregir
cualquierdesviación significativa.
[
..
·.1
·
..•.
·
n el
mercado
global
competitiv~
de
hoy los
gerentes desean
que
sus organizaciones
10-
..••.
gren
mveles altos
de
desempeno,
y
una
manerade
lograrlo
es InvestIgando las me-
jores
prácticas
que usan
las
organizaciones
exitosas. Al
compararse
a
sí mismos
con
los
mejores,
los
gerentes buscan brechas de desempeño
específicas y
áreas
para
mejorar,
áreas
donde
se
requieren
mejores controles
para
el
trabajo
que
se lleva a
cabo.
Zhang
Ruimin
entiende
la
importancia de
los
controles
gerenciales.
Sin
importarquétan
detallada sea la
planeación,
una
decisión
aún
puede
estar
implementada de manera
deficiente
si
carece
de
un
sistema
de control
satisfactorio. Este
capítulo
describe
los controles y
cómo crear
un
sistema
de control
organizacional
bien
diseñado.
¿QUÉ
ES
El
CONTROL?
Tanto los
espectadores
como
los funcionarios
de
la NASA se
sintieron
devastados
con
el trágico
accidente del trasbordador
espacial
Columbia
acaecido
en
febrero
de
2003. Las investigaciones
de
la tragedia sugieren
que
los
controles
de
seguridad
organizacionales
puedennohaber
sido
tan
minuciosos
como
deberían.
2
Cuando encontraron
problemas,
los
gerentes
pudieron
haberlos
desechado muy rápidamente
considerándolos
no
amenazantes
para
la
vi
da, y
en
esta
situación la decisión
pudo haber conducido
a consecuencias desastrosas. Aun
que
la mayoría
de
los
gerentes
no enfrentarán
consecuencias
tan
trágicas
si
ignoran
los sig
nos
de que
algo
puede
estar mal, la situación sí señala la
importancia
del
control.
¿Qué
es
el
control? Es el
proceso que
consiste
en
supervisar las actividades
para
garantizar
que
se
realicen
según lo planeado
y
corregir cualquier
desviación significativa. Todos
RrY;'"
los
gerentes deben participar en la función de
control,
aunque
sus
unidades
se
estén
de
-=C-u-an-d--;-o-v-ea-e-st-e-s"7"ím--:-bo-:-o--
....
sempeñando según
lo
planeado.
(PYR
Conéctese
a
la
Web y revise Q
&
A
18.1).
Los ge-
vaya a la
página
rentes
no pueden
saber
en
realidad
si
sus
unidadestienen
un
desempeño adecuado
sino
Web de
R.O.L.L.S.
hasta que
evalúan
qué
actividades se
han
llevado a
cabo
y
comparan
el
desempeño
real
(www.pearsoneducacion.
con lanorma
deseada.
3
Un
sistema
de control
eficaz
asegura que
las actividades
se
comple-
netlrobbins)
y
a
Q
&
A,
su
ten de
tal
manera que conduzcan
al
logro
de
los objetivos
de
la
organización.
El criterio
asistente
educativo perma-
que determina la
eficacia
de
un
sistema
decontrol
es
qué tanto
facilita el
logrode
los ob-
nente.
En
cápsulas
en
jetivos.
Cuanto
más ayude
a los
gerentes
a
lograr
los objetivos
de su
organización,
mejor
se-
vídeo
y
materiales
escritos
el
sistema
de
control:
4
presentados
por
autores
se
abordan preguntas que
En forma
ideal, a
cada
organización
le
gustaría
lograr
sus objetivos
con
eficiencia y efi-
con
frecuencia
los
estu-
cacia. ¿Significa
esto
que
los sistemas
de control que usan
las
organizaciones
son
idénticos?
diantes.
En
otras
palabras,
¿tendrían
SAS
Institute,
Inc.,
Matsushita
y BP los
mismos
tipos
de
siste
i$
i$.
control de mercado
Enfoque hacia el
control que
destaca el uso
de
mecanismos
de
mercadoexternos para establecer lasnormas
que
se
utilizan
en
elsistema de
control.
Cuadro
18.1
•••
1-----
Característicasde
los
tres
enfoques
para
los
sistemas
de
control
mas
de
control?
Probablemente no.
Se
han
identificado tres
enfoques
diferentes
para
diseñarlos sistemas
de
control:
de mercado, burocrático
y
de clan
5
(ver el
cuadro
18.1).
El
control
de
mercado
es
un
enfoque
hacia
el
control que
destaca
el uso
de
mecanis
mos de mercado
externos,
como
la
competencia de
precios
y
la
participación
relativa
en
el
mercado para establecer
las
normas que
se utilizan
en
el sistema
de control. Con
el uso
del control demercado,
las divisiones
de
una
empresa
se
conviertenconfrecuenciaen
Tipo
de
controlDe mercadoBurocráticoDe clanCaracterísticas
Usa
mecanismos de mercado externos,
como
la
competencia de precios y
la
par-ticipación relativa en el mercado, para establecer
las
normas
que
se
utilizan
en
el sistema.
Comúnmente lo
usan las organizaciones cuyos
productos
o serviciosson claramente específicos y distintivos y
que enfrentan
una
enorme
compe-tencia en
el
mercado.Destaca la
autoridad
organizacional.
Se
basa en mecanismos administrativos yjerárquicos, como normas, reglamentaciones, procedimientos, políticas, estan-darización de
las
actividades, descripciones de empleos
bien definidas
y presu-puestos, para asegurar
que
los empleados exhiben
comportamientos apropia
dos y cumplen con
las
normas de desempeño.Regula el
comportamiento
de los empleados
por
medio
de valores compartidos,normas, tradiciones, rituales, creencias y
otros
aspectos
de
la
cultura
de
la
or
ganización.
Lo
usan con frecuencia
las
organizaciones
donde
son comunes losequipos y
la
tecnología cambia con rapidez.
$.
control burocrático
Un
enfoque
hacia el
controlque
destaca
la
autoridad
organizacional y
se
basa ennormas, reglamentaciones,procedimientos y políticas.
(\j.
control
de
dan
Enfoque hacia el
control
en el que los valorescompartidos,
las
normas,
las
tradiciones, los rituales,
las
creencias y
otros
aspectos de
la
cultura
de laorganización
regulan
el
comportamiento
de losempleados.
Calpitll.&lo
dieciocho
Fundamentos del
control
459
centros
de
utilidades
que
se
evalúan
deacuerdocon
el
porcentaje del
total
de
utilidadescorporativas
que cada
uno
aporta. Por ejemplo,
en
Matsushita, las
diferentes
divisiones
(redes
audiovisuales y
de comunicación, componentes
y
equipos,aparatos electrodomésti-
cos y
equipo
industrial)
se
evalúan
según
las
utilidades
que cada
una
genera.Otro enfoque para
un
sistema
decontrol
es el
control
burocrático,
que
destaca la
au
toridad organizacional
y se
basa
en
normas
administrativas,
reglamentaciones, procedi-
mientos
y políticas. BP es
un buen
ejemplo de control
burocrático.
Aunque
los
gerentes de
las diversas divisiones
de
BP
tienen mucha autonomía
y
libertad para
dirigir
sus
unidadescomo crean
conveniente,
se
espera que
se
apeguen
en
forma
estricta
a sus
presupuestos
y
permanezcan dentro de
las directrices corporativas.Bajo
el
control
de
clan, los
valores
compartidos,
las
normas,
las
tradiciones,
los rituales, las
creencias
y
otros
aspectos
de
la
cultura de
la organización
regulan
el
comporta-miento de
los
empleados.
En tanto que
el
control burocrático
se
basa
en
mecanismos
je-
rárquicos
estrictos, el
controldeclan
depende
del
individuo
y
del grupo
(o
clan)
para
identificar
los
comportamientos
y las
medidas de desempeño apropiados
y
esperados.
Por
ejemplo,
en
SAS
Institute,
los individuos
están
muy conscientes
de
las expectativas
con
re
lación
al
comportamiento
laboral
adecuado
y a las
normasdedesempeño. Lacultura
organizacional (a través
de
los valores
compartidos,
normas
e historias
sobre
el
fundador de laempresa,]im Goodnight) transmite individualmente
a los
empleados
"lo
que
es
importan-
te
aquí" y "lo
queno
es
importante".En lugar de depender de
controles
administrativosprescritos, la
cultura del clan guía
y
controla
a los
empleados
de
SAS.
La
mayoría
de
las
organizaciones
no depende
por
completo de
uno
solo
de
estos enfo
ques
paradiseñar
un
sistema
decontrol apropiado.
En
vez
de
eso,
eligen destacar
el
con-
trol burocrático
o el
controlde
clan,
además de
utilizar algunas
medidas de control demercado.
La
clave consiste
en
diseñar
un
sistema
de control apropiado que
ayude
a la or
ganización
a
lograr
sus objetivos
con
eficiencia
y eficacia.
¿POR QUÉ
ES
IMPORTANTE
El
CONTROL?
¿Por
qué
es
tanimportante
el control? La
planeación
se lleva a
cabo,
una
estructura
orga
nizacional
se
creapara
facilitar
en
forma
eficiente el
logro de
los objetivos
y
se motiva a los
empleados
por
medio de
un
liderazgo
eficaz.
(PyR
Conéctese
a
la
Web
y revise Q
&
A
18.2).
Aún
así,
no
existe
la
seguridad de que
las actividades se
realicen
según
lo
planeado,ni de que
los objetivos
que
los
gerentes desean de hecho
se
esténlogrando.Por
lo
tanto, el
control
es
importante porque
es
el vínculo
final
en
las
funciones
de
la gerencia.
Es la
úni-ca
forma que tienen
los
gerentesparasaber
si los objetivos
organizacionales
se
están cum-pliendo,
y si
no,
las
razones
por
las
queno
se
están
logrando.
El valor
de
la
funciónde
con-trol
radica en
su
relación con
la
planeación,
el
empowerment
y
la protección de
los
centrosde
trabajo.
En
el
capítulo
7 se
describen
los objetivos
como
el
fundamentode
la
planeación.
Losobjetivos
dan una
dirección
específica a los gerentes.
No
obstante, sólo establecer objetivos o
hacer que
los
empleados acepten
los objetivos
que usted
ha
f~ado
no
es
una
garantía deque
se
hayan
llevado a
cabo
las
acciones
necesarias
para
lograrlos.
Como
dice la
frase co
nocida:
"Los
mejores planes
establecidos a
menudo
fracasan". Los
gerentes
eficaces
nece-
sitan
efectuar
un
seguimientopara
tener
la
seguridadde
que,
de hecho,
se
está llevando
a
cabo
lo
que
se
supone que
los
demásdebenhacer
y
de
que
sus objetivos se
están
logrando.En
realidad, dirigir
es
un
proceso continuo
y las actividades
de control proporcionan
el
vínculo decisivo
para
la
planeación
(ver figura
18.1).
Si
los
gerentes
no
ejercieran control,
no tendríanforma de saber
si sus objetivos y
planes van
de acuerdo con
lo
previsto
niqué
acciones
deben tomar
en
el
futuro.
Otra
razón
por
la
que
es
importante
el
control
es el
empowerment
(otorgamiento
de poder
a los
empleados). Muchos gerentes
se
niegan
a
conferir
poder
a sus
empleados
porque
te
men
que
éstos
cometan
algún
error por
el cual el
gerente
deba
responsabilizarse.
Por
lo tanto,
muchos
gerentes se sienten tentados a
hacer
las cosas
por
sí mismos y evitan el
empowerment.
Sinembargo, esta
renuencia
se
reduce
si
los gerentes desarrollan
un
sistema
de
control
eficaz
que
proporcione
información y retroalimentación sobre el
desempeño
de
los empleados.
 
460
Control
Figura
18.1
•••
I - - - - ~ - -
Relación entre planeación
y
control
••
e
Definir
control.
e
Comparar
los
tres enfoques para
el
diseño de los siste-
mas
de control.
e
Analizar
las
razones
por
las
cuales
el
control
es
impor-tante.
e
Explicar
la
relación entre planeación
y
control.
lile
""rtf",,,,,a,,,,,,,
Proceso de tres etapas
que
incluye
la
medición del
rendimiento
real,
la
comparación
de
éste conuna
norma
y
la
toma
de
medidas administrativaspara corregir desviaciones onormas inadecuadas.
Figura
18.2
..
--_-..::._-
El
proceso de control
La razón
final
del control queejercen
los
gerentes
es
la
protección de la
organización
yel
centro de
trabajo
físico.
6
Dado
el
ambiente
actual,
con
el
aumento de
las
medidas
deseguridad,
la
posibilidad
de
ataques
terroristas y los
escándalos financieros
imprevistos, los
gerentes deben implementar planes para proteger
a los
empleados, la
información
y
la
in-
fraestructura de
la organización.
Como muchas
organizaciones
se
dieron cuenta en
el pe-
riodo posterior
alll
de septiembre,
las
quetenían controles
integrales
y
planes de
respal-
do
sufrieron
alteraciones
mínimas en la continuidad de
sus
operaciones de
negocios.
EL
PROCESO
DE
CONTROL
El
proceso decontrol
consiste
en
tres
etapas:
la
medicióndel rendimiento
real,
la
compa-
raciónde
éste
con
una
norma
y
la toma de medidas
administrativas
paracorregir
desvia-
ciones
o
normas inadecuadas
(ver
figura
18.2). El
procesodecontrol asume que
ya existen
normas de desempeño.
Estas
normas son
las
metas
específicas establecidas
durante
el pro-ceso
de planeación
y
frente
a las cuales se
mide
el
progreso del desempeño.
Etapa 2.Etapa
3.
Cuadro18.2
•••
1------
Fuentes comunes deinformación para
medir
el desempeño
Fundamentos del control
461
Para determinar
cuál
es el
desempeño
real,
un
gerente debe obtener información
sobre
éste.
Por lo tanto,
la
primera etapa
del
control
es
la
medición.
Veamos
cómo medimos
y
qué
medimos.
Cómo medimos
Cuatro
fuentes
de informaciónqueusanconfrecuencia
los
gerentespara medir
el
desempeño real son la
observación
personal,
los
informes
estadísticos, los
informes
orales y los
informes
escritos.
En
el
cuadro
18.2 se
resumen
las ventajas y las des-ventajas
de cada enfoque. (P
y
R
Conéctese
a
la
Web y revise
Q
&
A 18.3).
Para
la
mayoría
de
los
gerentes, el uso de
una
combinación de enfoques
aumenta
tanto
el
número
de
fuentes
de información como la probabilidad
de
obtenerinformación
confiable.
Qué
medimos
Lo
que medimos
es
probablemente
más
importante para
el
proceso decontrol que cómo
medimos. ¿Por
qué?
(P
y
R
Conéctese
a la
~lvVeb
y revise
Q
&
A 18.4).
La
selección
de
los
criterios
erróneos puede
ocasionar consecuencias disfuncionales
graves.
Además,
lo
quemedimos determina,
en
granparte,
aquello
en
lo
que
las
personas trataránde
sobresalir.
7
Algunos criterios
de control
se
pueden
aplicar
a
cualquier situación
gerencial.
Por
ejemplo,
como
todos
los
gerentes,
por
definición,
coordinan
el trabajo
de
los
demás,
es po-sible
medir
criterios
como
la
satisfacción
de
los
empleados
o las tasas
de
rotación
y
ausentis-
mo.
La
mayoría
de
los
gerentes
también tienen
presupuestos
establecidos
según
los costos
parasuárea de
responsabilidad.
Por
lo
tanto,
mantener
los costos
dentro
del
presupuesto
es
una
medidadecontrol
muy
común. No
obstante,
cualquier
sistema
de control
integral
necesita
reconocer
la
diversidad
de
actividades
que
realizan los gerentes.
Por
ejemplo,
un
gerente de producción de
una
empresa
fabricante
de
comprimidos
de papel podría
usarmedidas
como
la
cantidaddecomprimidosdepapel producidospor día
y
por hora de
tra-bajo,
la
tasa
dedesperdicio
o
el
porcentajede productos
defectuosos devueltos
por
losclientes.
Porotro
lado, el
gerente de
una
unidad
administrativa
de
una
institución guberna-
mental podría
usar
el
número de
páginas
de documentos
procesadas
al día, el
número de
solicitudes
de
clientes
procesadas
por
hora
o el
tiempo
promedio requerido para
procesar
el trabajo administrativo. Los
gerentes
de marketing usan con
frecuenciamedidas,
como
el
porcentajedel mercado
ganado,
el
porcentaje
en
dólares
por
venta, el
número de
visitas aclientes
por
vendedor
o el
número de
clientes
impactados
mediante
publicidad.
La
mayor
parte de
los trabajos y actividades
se
puedenexpresar
en
términos
tangibles
y
mensurables. Sin
embargo, cuando
un
indicador del desempeño no
se
puede
expresar
en términos
cuantificables, los
gerentes deben
usar
medidas
subjetivas.
Aunque
estas
me-
didas subjetivas
tienen
limitaciones
importantes, son
mejores
que
no
tener
estándares
en
absoluto
e
ignorar
la
funciónde
control.
Si
una
actividad es
importante,
la excusa
deque
es difícil
de medir
es
inaceptable.
ObservacionespersonalesVentajas
Obtiene información
de primeramano
La
información no
se
filtra
• Cobertura intensiva de
las
actividades laboralesInformes estadísticos Fáciles de visualizarInformes oralesInformes escritos• Eficaces para mostrar relaciones• Forma rápida para
obtenerinformación
• Permiten
retroalimentación
verbal
y
no
verbal• Completos• Formales• Fáciles de archivar y recuperarDesventajas
Está
sujeta a prejuicios personales• Requiere
tiempo
• Evidente
e
Proporcionan
información
limitada• Ignoran
los
factores subjetivos
e
La
información
se
filtra
La
información
no
se
puede
documentar
e
Requieren
más
tiempo
para
su
elaboración

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