Pengukuran Kinerja Manajemen

1
Tahap persiapan terdiri dari tahap rinci
yaitu:
1. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan
manajer yang bertanggungjawab
2. Penentuan kriteria yang dipakai untuk
mengukur kinerja
3. Pengukuran kinerja sesungguhnya

2
Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap
rinci :
1. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan
sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya
2. Penentuan penyebab timbulnya
penyimpangan kinerja sesungguhnya dari
yang ditetapkan dalam standar
3. Penegakan prilaku yang diinginkan dan
tindakan yang digunakan untuk mencegah
perilaku yang tidak diinginkan.

3
 Tahap Persiapan
• Penentuan daerah pertanggungjawaban dan
manajer yang bertanggungjawab Jika orang akan
diminta untuk bertanggungjawab atas sesuatu,
langkah pertama yang harus dilakukan adalah
menetapkan dengan jelas daerah
pertanggungjawaban yang menjadi wewenang.
• Dalam daerah pertanggungjawaban tersebut ia
diberi wewenang untuk mempengaruhi secara
signifikan berbagai variabel yang menentukan
pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.

4
• Jika seseorang diminta untuk
mempertanggungjawabkan suatu kegiatan yang
ia tidak memiliki wewenang untuk
mengendalikan kegiatan tersebut, ia akan
mengalami kecemasan dan keputusasaan.
• Motivasi orang tersebut untuk melaksanakan
kegiatan akan hilang dan perilaku yang tidak
semestinya akan timbul. Penilaian kinerja harus
diawali dengan penetapan garis batas tanggung
jawab yang jelas bagi manajer yang akan dinilai
kinerjanya.

5
• Batas tanggung jawab yang jelas ini dipakai sebagai
dasar untuk menetapkan sasaran atau standar yang
harus dicapai oleh manajer yang akan diukur
kinerjanya.
• Dengan batas tanggungjawab dan sasaran yang jelas,
seseorang akan mudah dinilai kinerjanya.
• Ada tiga hal yang berkaitan dengan penentuan daerah
pertanggungjawaban dan manajer yang
bertanggungjawab antara lain:
1. Kriteria penetapan tanggungjawab
2. Tipe pusat pertanggungjawaban
3. Karakteristik pusat pertanggungjawaban

6
 Ad.1 . Kriteria penetapan
tanggungjawab
• Untuk memotivasi manajer secara efektif
tanggungjawab yang dibebankan kepada
manajer harus memenuhi kriteria sebagai
berikut :
1. Tanggungjawab harus konsisten dengan
wewenang yang dimiliki oleh manajer atas
pendapatan dan atau biaya
2. Batas tanggungjawab harus teliti dan adil

7
• Ruang lingkup tanggungjawab seorang
manajer yang akan diukur kinerjanya harus
ditetapkan secara teliti untuk menghindari
terjadinya tanggungjawab yang tumpang
tindih (over lapping). Batas tanggungjawab
seorang manajer harus ditetapkan secara adil
dan diterima oleh manajer sebagai suatu
pembagian tanggungjawab yang adil

8
• 3. Untuk mengembangkan pengendalian
operasional, daerah pertanggungjawaban
yang dibebankan kepada seorang manajer
harus dapat diukur efisiensi dan efektifitasnya
akan penentuan tugas khusus tertentu
4. Kriteria evaluasi kinerja yang dipilih harus
sesuai ruang lingkup tanggungjawab yang
dibebankan kepada manajer.

9
Ad.2. Tipe pusat pertanggungjawaban
• Dalam organisasi perusahaan, penentuan
daerah pertanggungjawaban dan manajer
yang bertanggungjawab dilaksanakan dengan
menetapkan pusat-pusat pertangungjawaban
dan tolak ukur kinerjanya.
• Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu
unit organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang pertanggungjawab.

10
• Suatu pusat pertanggungjawaban dapat
dipandang sebagai suatu sistem yang
mengolah masukan menjadi keluaran.
Masukan suatu pusat pertanggungjawaban
yang diukur dalam satuan uang disebut
dengan biaya sedangkan keluaran suatu pusat
pertanggungjawaban yang dinyatakan dalam
satuan uang disebut dengan pendapatan.

11
 Ad.3. Karakteristik Pusat
pertanggungjawaban
• Berdasarkan karakteristik hubungan antara
masukan dan keluarannya perlu dikaitkan
antara organisasi perusahan dengan pusat
perianggungjawaban. Dengan melihat pada
organisasi perusahan dan pusat
pertanggungjawaban akan dapat diketahui
besarnya tanggungjawab para manajer yang
diwujudkan dalam bentuk prestasi kerja.

12
• Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur
kinerja Manajemen puncak harus memperoleh
jaminan bahwa setiap manajer bertindak sesuai
dengan sasaran perusahaan. Untuk mewujudkan
hal ini, harus terdapat kesesuaian antara sasaran
organisasi dengan sasaran manajer secara
individual. Kesesuaian sasaran dipengaruhi oleh
prosedur yang digunakan untuk menilai kinerja
manajer, karena penilaian kinerja memaksa
setiap manajer bertindak sesuai dengan ukuran
yang ditetapkan dalam kriteria kinerja.

13
• Dalam menetapkan kriteria kinerja manajer
berbagai faktor berikut ini perlu
dipertimbangkan:
1. Dapat diukur atau tidaknya kriteria
2. Rentang waktu sumber daya dan biaya
3. Bobot yang dipertimbangkan atas kriteria
4.Tipe kriteria yang digunakan dan aspek
prilaku yang ditimbulkan

14
 Ad.1. Dapat diukur atau tidaknya
kriteria
• Tidak semua kinerja dapat diukur secara
kuantitatif. Keunggulan produk dipasar,
pemanfaatan sumber daya manusia,
kekompakan tim, kepatuhan perusahaan
terhadap semua peraturan kemasyarakatan
merupakan ukuran kinerja yang bersifat
jangka panjang dan sulit untuk diukur secara
kuantitatif.

15
• Hal ini berbeda dengan ukuran kemampuan unit
organisasi dalam menghasilkan laba dengan mudah
dapat diukur secara kuantitatif. Biasanya kinerja yang
dengan mudah dapat diukur secara kuantitatif akan
memperoleh perhatian yang lebih besar dari
manajemen puncak. Padahal meskipun secara
kuantitatif sulit untuk diukur, kinerja yang
bersangkutan dengan keunggulan produk di pasar,
pemanfaatan sumter daya manusia, dan lain-lain
tersebut diatas sama pentingnya dengan kinerja yang
dapat diukur dengan mudah
secara kuantitatif.

16
• Jika suatu kinerja lebih diperhatikan atau
diberi bobot lebih oleh manajemen puncak,
para manajer akan memusatkan usahanya
pada pencapaian sasaran yang diukur
kinerjanya dan memberi perhatian yang
kurang terhadap yang lain.

17
Ad.2. Rentang waktu sumber daya dan
biaya
• Sumber daya yang dikorbankan untuk
mencapai sasaran tertentu seringkali memiliki
rentang waktu jangka panjang untuk
menghasilkan manfaat bagi perusahaan

18
Ad.3. Bobot yang diperhitungkan atas
kriteria
• Manajer yang dinilai kinerjanya akan memiliki
kecenderungan untuk mengerahkan usahanya menuju
pencapaian sesuatu yang diberi bobot besar dalam
penilaian kinerja. Jika misalnya manajemen puncak
memberi bobot besar atas kriteria yang bersifat jangka
pendek seperti kemampuan unit organisasi dalam
menghasilkan laba dan pangsa pasar jangka pendek,
maka hal ini akan membuat para manajer yang dinilai
kinerjanya akan menahan diri dari tindakan atau
prilaku yang dapat membahayakan kemungkinan
pencapaian tujuan laba dan pangsa pasar jangka
pendek

19
 3. Pengukuran Kinerja sesungguhnya
• Setelah seorang manajer ditetapkan bagian
atau aktifitas yang menjadi daerah
wewenangnya dan ditetapkan pula kriteria
dalam menjalankan bagian atau dalam
melaksanakan aktifitasnya, langkah berikutnya
dalam penilaian kinerja adalah melakukan
pengukuran hasil sesungguhnya bagian atau
aktifitas yang menjadi
daerah wewenang manajer tersebut.
20
• Meskipun pengukuran kinerja tampaknya
objektif, bersifat repetitif dan merupakan
kegiatan yang rutin, namun pengukuran
kinerja itu sendiri seringkali memicu timbulnya
prilaku yang tidak semestinya.

21
• Perilaku yang tidak seharusnya muncul dalam
pengukuran kinerja adalah :
1. Perataan (smothing)
2. Pencondongan (biasing)
3. Permainan (gaming)
4. Penonjolan dan pelanggaran aturan
(focusing and illegal act)

22
 Ad.1. Perataan (smoothing)
• Perataan meliputi semua kegiatan yang digunakan
oleh manajer untuk mempengaruhi arus data dengan
cara mempercepat atau menunda pesan yang
disampaikan kepada manajer atasnya. Perataan
dilakukan dengan cara mengirim pesan dalam periode
sekarang mengenai peristiwa yang terjadi dalam
periode yang akan datang atau menunda pengiriman
pesan mengenai peristiwa sekarang sampai dengan
periode yang akan datang. Informasi pendapatan dan
biaya biasanya merupakan informasi yang menjadi
objek perataan untuk memenuhi kepentingan pribadi
manajer yang diukur kinerjanya.

23
 Ad.2. Pencondongan (biasing)
• Perilaku tidak semestinya yang lain yang
kemungkinan timbul dalam proses pengukuran
kinerja sesungguhnya adalah pencondongan,
yang merupakan metode manipulasi data yang
digunakan oleh manajer dengan memilih pesan
diantara berbagai rangkaian pesan yang mungkin
dihasilkan, yang kemungkian menghasilkan
gambaran yang paling menguntungkan bagi
kinerja manajer tersebut. Jika kemungkinan
untuk memilih, manajer cenderung akan memilih
metode akuntansi yang memberikan gambaran
yang paling baik bagi manajer.
24
 Ad.3. Permainan ( gaming)
• Manipulasi hasil kerja dapat pula dilaksanakan dengan
memanfaatkan berbagai aspek hubungan antara
atasan dengan bawahannya. Permainan adalah
perilaku pengirim pesan yang bertindak untuk
menyebabkan pesan yang diinginkan yang seharusnya
dikirim.
• Jika misalnya manajer atas menetapkan aturan main
dalam pengukuran kinerja seperti target laba, biaya
standar, aturan untuk pendistribusian penghargaan,
manajer bawahnya kemudian memilih satu diantara
altematif tindakan yang mungkin dilaksanakan, yang
menghasilkan dampak yang paling menguntungkan
bagi dirinya.
25
• Permainan ini dapat dicegah dengan
mengukur kinerja manajer tidak dengan
kriteria tunggal tapi dengan kriteria beragam
(multiple creteria) atau kriteria gabungan
(composite criteria)

26
 Ad.4. Penonjolan dan tindakan
melanggar aturan
• Cara lain yang digunakan oleh manajer yang
mengirim pesan tentang ukuran kinerjanya
agar sesuai dengan kebutuhan pribadinya
adalah penonjolan dengan tindakan
melanggar aturan. Penonjolan terjadi dengan
cara menonjolkan pesan yang
menguntungkan diri pengirim pesan dan
menyembunyikan pesan yang tidak
menguntungkan dirinya.
27
• Prilaku ini seringkali terjadi jika perusahaan
menggunakan kriteria beragam untuk pengukuran
kinerja.
• Penonjolan dapat berupa pemalsuan data yang
digunakan untuk pengukuran kinerja jika manajer tidak
dapat mencapai target yang telah ditetapkan atau
manajer dapat membatasi keluaran bagiannya untuk
menghindari dinaikkannya target keluaran dimasa
yang akan datang atau karyawan yang sangat produktif
ditekan oleh rekan sekerjanya untuk mengurangi
kecepatan kerjanya.

28
• Penonjolan sering berbentuk pelanggaran
aturan perusahaan atau bahkan pelanggaran
hukum. Misalnya untuk memberikan
gambaran profitabilitas perusahaan kepada
calon kreditur atau investor, manajemen
perusahaan memalsukan angka-angka
pendapatan dan biaya.

29
 Tahap Penilaian
1. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan
sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya
• Dalam evaluasi kinerja, hasil pengukuran kinerja
secara periodik kemudian dibandingkan dengan
sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya.
Informasi penyimpangan kinerja sesungguhnya
dari sasaran yang telah ditetapkan
diumpanbalikkan dalam laporan kinerja kepada
manajer yang bertangungjawab untuk
menunjukkan efisiensi dan efektifitas kinerja.

30
 Laporan kinerja harus memenuhi
syarat-syarat sebagai berikut:
a. Laporan kinerja (manajer tingkat bawah harus berisi
informasi yang rinci dan laporan kinerja untuk
manajer tingkat diatasnya harus berisi informasi yang
lebih ringkas. Semakin tinggi jenjang manajer,
semakin ringkas isi laporan kinerjanya
b. Laporan kinerja berisi unsur terkendali dan unsur
tidak terkendali yang disajikan secara terpisah,
sehingga manajer yang bertanggungjawab atas
kinerja dapat dimintai pertanggungjawaban atas
unsur-unsur yang dikendalikan olehnya

31
c. Laporan kinerja harus mencakup penyimpangan
baik yang menguntungkan ataupun yang
merugikan
d. Laporan kinerja sebaiknya diterbitkan paling
sedikit sebulan sekali
e. Laporan kinerja harus disesuaikan dengan
kebutuhan dan pengalaman pemakai
f. Penyajian laporan kinerja sebaiknya
memperhatikan kemampuan penerima dalam
memahami laporan tersebut.
32
 2. Penetuan penyebab timbulnya
penyimpangan kinerja sesungguhnya
dari yang ditetapkan dalam standar
• Penyimpangan kinerja sesungguhnya dari
sasaran yang ditetapkan perlu dianalisis untuk
menentukan penyebab terjadinya
penyimpangan tersebut, dan dapat
direncanakan tindakan untuk mengatasinya.
Baik penyimpangan yang merugikan maupun
yang menguntungkan memerlukan perhatian,
analisis, dan penafsiran dan manajemen.

33
• Penyimpangan yang merugikan memberi tanda bahaya
dan memerlukan penyelidikan lebih lanjut untuk
menemukan penyebab yang tepat. Penyimpangan
yang menguntungkan juga memerlukan perhatian
yang sama dari manajemen karena mengandung
informasi yang banyak manfaatnya. Penyimpangan
tersebut dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan
memberikan penghargaan terhadap kinerja yang luar
biasa dan untuk menunjukkan realistis atau tidaknya
sasaran yang ditetapkan. Penyimpangan yang
menguntungkan dapat pula menjelaskan
ketidakefisienan dibidang yang lain.

34
• Masalah yang kemungkinan timbul dalam
menentukan penyebab penyimpangan adalah
manajer dan bawahannya tidak bekerja sama
dalam penyelidikan. Seringkali pencarian
penyebab terjadinya penyimpangan dianggap
sebagai upaya untuk rnencari siapa yang salah.
Dalam situasi ini manajer seringkali merasa
terancam, bersikap bertahan, menolak
kekeurangan yang terjadi atau mencoba untuk
menyalahkan orang lain. Untuk menghindari
situasi seperti ini para manajer harus diyakinkan
bahwa proses evaluasi adalah mencari
penyebab yang ditujukan untuk memecahkan
masalah masa yang akan datang dan bukan
mencari siapa yang salah atas hasil yang tidak
menguntungkan dimasa yang lalu.
35
Penegakkan perilaku yang diinginkan dan tindakan
yang digunakan untuk mencegah perilaku yang
tidak diinginkan. Tahap akhir penilaian kinerja
adalah tindakan koreksi untuk menegakkan
perilaku tertentu didalam pencapaian sasaran
yang telah ditetapkan. Sasaran yang dicapai
dengan menggunakan perilaku tidak seperti yang
diinginkan bukan merupakan tujuan penilaian
kinerja. Perilaku merupakan tindakan orang
untuk memproduksi hasil.

36
 UKURAN KINERJA
• Terdapat tiga macam ukuran yang dapat
digunakan untuk mengukur kinerja secara
kuantitatif yaitu :
1. Ukuran kriteria tunggal (Single criterium).
2. Ukuran kriteria beragam (Multiple
criterium)
3. Ukuran kriteria gabungan (Composite
criterium)

37
 Ad.1. Ukuran kriteria tunggal ( Single
criterium)
• Yaitu ukuran kinerja yang hanya menggunakan
satu ukuran untuk menilai kinerja manajernya.
Jika kriteria tunggal digunakan untuk
mengukur kinerjanya, orang akan cenderung
memusatkan usahanya kepada kriteria
tersebut sebagai akibat diabaikannya kriteria
yang lain yang kemungkinan sama pentingnya
dalam menentukan sukses atau tidaknya
perusahaan atau bagiannya.
38
• Sebagai contoh manajer produksi diukur
kinerjanya dari tercapainya target kuantitas
produk yang dihasilkan dalam jangka waktu
tertentu kemungkinan akan mengabaikan
pertimbangan penting lainnya mengenai
mutu, biaya, pemeliharaan equipment dan
sumber daya manusia.

39
 Ad.2. Ukuran kriteria beragam
(Multiple criterium)
• Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai
macam ukuran dalam menilai kinerja manajernya.
• Kriteria ini merupakan cara untuk mengatasi
kelemahan kriteria tunggal dalam pengukuran kinerja.
Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran
kriterianya sehingga seorang manajer diukur
kinerjanya dengan berbagai kriteria.
• Tujuan penggunaan kriteria ini adalah agar manajer
yang diukur kinerjanya mengerahkan usahanya kepada
berbagai kinerja.

40
• Contohnya manajer divisi suatu perusahaan diukur
kinerjanya dengan berbagai kriteria antara lain
profitabilitas, pangsa pasar, produktifitas,
pengembangan karyawan, tanggung jawab masyarakat,
keseimbangan antara sasaran jangka pendek dan
sasaran jangka panjang.
• Karena dalam ukuran kriteria beragan tidak ditentukan
bobot tiap-tiap kinerja untuk menentukan kinerja
keseluruhan manajer yang diukur kinerjanya, maka
manajer akan cenderung mengarahkan usahanya,
perhatian, dan sumber daya perusahaannya kepada
kegiatan yang menurut persepsinya menjanjikan
perbaikan yang terbesar kinerjanya secara keseluruhan.

41
• Tanpa ada penentuan bobot resmi tiap aspek
kinerja yang dinilai didalam menilai kinerja
menyeluruh manajer, akan mendorong
manajer yang diukur kinerjanya menggunakan
pertimbangan dan persepsinya masing-masing
didalam memberikan bobot terhadap beragan
kriteria yang digunakan untuk
menilai kinerjanya.

42
 Ad.3. Ukuran kriteria gabungan
(Composite criterium)
• Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai
macam ukuran memperhitungkan bobot masing-
masing ukuran dan menghitung rata-ratanya sebagai
ukuran menyeluruh kinerja manajernya.
• Karena disadari bahwa beberapa tujuan lebih panting
bagi perusahaan secara keseluruhan dibandingkan
dengan tujuan yang lain, beberapa perusahaan
memberikan bobot angka tertentu kepada beragan
kriteria kinerja untuk mendapatkan ukuran tunggal
kinerja manajer, setelah memperhitungkan bobot
beragam kriteria kinerja masing-masing.

43