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Princípios do
Gerenciamento da
Qualidade
Sumário
Introdução ......................................................................................................................... 3
1. Conceitos e histórico do gerenciamento da qualidade.................................................. 3
1.1. Conceito de Qualidade........................................................................................... 4
1.2. A ISO 9000: norma internacional de gestão da qualidade ..................................... 4
1.3. Conceito de Gerenciamento da qualidade ............................................................. 7
1.4. Etapas históricas do gerenciamento da qualidade ................................................11
2. Princípios de Administração da Qualidade ................................................................. 12
Princípio 1 - Organização Focada no Cliente ............................................................. 13
Princípio 2 - Liderança ............................................................................................... 13
Princípio 3 - Envolvimento das Pessoas ..................................................................... 14
Princípio 4 - Abordagem por Processos ..................................................................... 15
Princípio 5 - Abordagem Sistêmica da Administração ............................................... 16
Princípio 6 - Melhoria Contínua ................................................................................. 16
Princípio 7 - Decisões Baseadas em Fatos ................................................................. 17
Princípio 8 - Relacionamentos Mutuamente Benéficos com Fornecedores ............... 18
3. Método Deming para Gerenciamento da Qualidade Total ......................................... 18
3.1. Introdução ............................................................................................................ 18
3.2. Problemas sistêmicos e operacionais ................................................................... 20
3.3. Os 14 Pontos de Deming ..................................................................................... 21
4. Gerenciamento de Processos pelo Ciclo PDCA ......................................................... 23
4.1. O Ciclo PDCA ..................................................................................................... 23
4.2. Processo de controle ............................................................................................ 25
5. Resolução de problemas ............................................................................................. 31
5.1. Problemas ............................................................................................................ 31
5.2. Como trabalhar com dados .................................................................................. 31
5.3. Resolução de Problemas ...................................................................................... 32
5.4 Os passos do MASP – Método de Análise e solução de problemas ..................... 33
5.5 Método simplificado ............................................................................................. 35
6. Housekeeping: 5S – os cinco sensos .......................................................................... 37
6.1. Senso de Utilização – SEIRI ............................................................................... 37
6.2. Senso de Ordenação– SEITON ........................................................................... 37
6.3. Senso de limpeza – SEISO .................................................................................. 37
6.4. Senso de Saúde – SEIKETSU ............................................................................. 38
6.5. Senso de autodisciplina – SHITSUKE ................................................................ 38
6.6. Implantação do 5S ............................................................................................... 38
Referências bibliográficas .............................................................................................. 40
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FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DURVAL MUNIZ DE CASTRO
Introdução
Este texto constitui o material da apoio para a primeira parte da disciplina
―Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade‖, que faz parte do currículo do Curso
de Administração da PUC Campinas. O objetivo da disciplina é estudar conceitos e
ferramentas essenciais ao gerenciamento da qualidade, que são aplicados em todas
as funções administrativas, nas mais diversas organizações e negócios, e que portanto
devem ser dominados por todos os profissionais de administração.
As exposições feitas nas aulas focalizam os pontos cruciais para a compreensão da
matéria e os detalhes, que também são importantes para o exercício profissional, são
expostos com mais detalhes neste material. Desse modo as aulas serão menos
cansativas, especialmente para os alunos (a maioria) que vão à faculdade depois de
um longo dia de trabalho, que poderão complementar os estudos no horário que for
mais conveniente.
Esta apostila cobre a primeira parte da disciplina, abrangendo os conceitos e
princípios básicos da gestão da qualidade, o que equivale a cerca de ¼ (um quarto)
do conteúdo total. O restante deve ser estudado atrvés da referência básica, que é o
livro da Profa. Sonia Vieira, Estatística para a Qualidade.
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FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DURVAL MUNIZ DE CASTRO
melhorar a qualidade dos produtos japoneses, cuja reputação no mundo todo era de
preço baixo e qualidade ruim. Os japoneses fizeram um esforço nacional para
melhorar a qualidade e em alguns anos começaram a conquistar o mercado
ocidental, inclusive americano, com produtos da melhor qualidade e baixo preço.
Perdendo terreno, empresas de todo mundo procuraram conhecer os métodos
gerencias japoneses, que lhes haviam proporcionado tantas vantagens. Descobriram
então, assombrados, que eram as técnicas originalmente concebidas e ensinadas por
consultores e especialistas norte americanos, que haviam sido desenvolvidas e
aplicadas sistematicamente pelas empresas, com a cooperação dos trabalhadores.
O gerenciamento da qualidade começou então a ser adotado pelas empresas de todo
o mundo e ensinado nas escolas de administração, tornando-se elemento essencial
para o sucesso dos negócios e também para a formação de profissionais capazes de
assumir responsabilidades gerenciais nas empresas. Tornou-se claro também que a
qualidade é um fator sinérgico, isto é, o sucesso de uma empresa está fortemente
relacionado a outras. A qualidade dos produtos, processos e sistemas de uma empresa
depende diretamente de seus fornecedores e, indiretamente, da economia como um
todo e até dos concorrentes. Por isso criaram-se normas e sistemas para avaliação da
qualidade em empresas, visando a certificação pública (ISO 9000) e o
reconhecimento da excelência (critérios de excelência e prêmios nacionais da
qualidade).
1 Normatizador, isto é, que faz normas aceitas e adotadas por um ou mais setores.
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FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DURVAL MUNIZ DE CASTRO
Qualidade
grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.
NOTA 1 O termo "qualidade" pode ser usado com adjetivos tais como má, boa ou
excelente.
NOTA 2 "Inerente" significa que a característica existe na coisa em si,
especialmente como uma característica permanente. Inerente é o
contrário de atribuído, que significa característica percebida ou
declarada por uma pessoa que utiliza ou avalia a coisa.
Qualidade é definida pela ISO como um grau, isto é, uma medida ou proporção, que
pode ser alta ou baixa. Por exemplo:
Itens Requisitos atendidos Qualidade
Todos Todos Ótima
Quase todos Quase todos Aceitável
Poucos Quase todos Ruim
Todos Poucos Péssima
Notem que a qualidade é determinada pelas características constatadas no produto
em si. As opiniões das pessoas sobre os produtos são importantes para a
administração dos negócios mas nem sempre correspondem à qualidade, se as
características que as pessoas atribuem aos produtos não forem comprovadas pelas
observações e testes do próprio produto.
A má qualidade de um produto pode passar desapercebida para seus consumidores
durante algum tempo. Por exemplo, um produto de boa aparência, vendido como se
fosse de alta qualidade, mas que se desgasta muito depressa. Pelo contrário, a boa
qualidade pode passar desapercebida ao consumidor e nesse caso o fornecedor
precisa encontrar algum meio de evidenciar os atributos de seu produto.
Requisito
necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou
obrigatória.
NOTA 1 "Geralmente implícito" significa que é uma prática costumeira ou usual
para a organização, seus clientes e outras partes interessadas, e que a
necessidade ou expectativa sob consideração está implícita.
NOTA 2 Um qualificador pode ser usado para distinguir um tipo específico de
requisito, como por exemplo, requisito do produto requisito da gestão da
qualidade, requisito do cliente.
NOTA 3 Um requisito especificado é um requisito declarado, por exemplo, em um
documento.
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FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DURVAL MUNIZ DE CASTRO
Classe
categoria ou classificação atribuída a diferentes requisitos da qualidade para
produtos, processos ou sistemas que têm o mesmo uso funcional.
EXEMPLOS Classe de uma passagem aérea e categoria de hotel em um guia de
hotéis.
NOTA Quando se estabelece um requisito da qualidade, a classe é geralmente
especificada.
A classe de um produto é definida por suas especificações, isto é, por aquilo que se
espera dele. Por exemplo, a empresa Whirlpool tem duas marcas de refrigeradores
de grande sucesso no mercado brasileiro: a marca Cônsul tem como alvo
consumidores menos exigentes e de menor poder aquisitivo, enquanto a marca
Brastemp visa um segmento de maior renda e exigência. Podemos dizer que os
refrigeradores Brastemp são de classe superior aos de marca Consul mas não é
verdade que tenham qualidade melhor, uma vez que os produtos de cada marca
atendem às especificações de sua própria classe.
Um produto popular pode ter qualidade superior a um produto de luxo, mesmo
pertendcendo a uma classe inferior.
Geralmente a classe está fortemente relacionada ao custo do produto, pois a classe
superior está relacionada a componentes mais sofisticados, mão de obra mais
competente e volumes de produção menores. Já a qualidade nem sempre tem
relação direta com o custo. Por exemplo, a melhoria da qualidade da produção pode
resultar em redução dos custos de fabricação, devido à eliminação de refugo2 e
retrabalho3.
Na linguagem comum, não técnica, é comum confundir os conceitos de qualidade e
classe. Por isso os administradores devem ficar muito atentos a essa diferença,
especialmente porque o tratamento de problemas de classe inadequada é
2 Refugo: ação para impedir que um produto não-conforme seja usado como se fosse produto conforme. Por
exemplo, o produto pode ser marcado como segunda linha, ou destinado a reciclagem.
3 Retrabalho: ação sobre um produto não-conforme para torná-lo conforme aos requisitos. Por exemplo, uma peça
fabricada com tamanho maior pode ser cortada para ficar no tamanho certo.
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FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DURVAL MUNIZ DE CASTRO
Satisfação de cliente
percepção do cliente quanto ao grau de atendimento aos seus requisitos.
NOTA 1 Reclamações de Cliente são indicadores usuais da pouca satisfação,
porém sua inexistência não implica, necessariamente, em elevada
satisfação do cliente.
NOTA 2 Mesmo que os requisitos tenham sido acordados com o cliente e
atendidos, isto não garante, necessariamente, uma elevada satisfação.
A satisfação do cliente, isto é, sua percepção da qualidade, é o que vai determinar
seu comportamento em relação ao produto, isto é, voltar ou não a comprar,
recomendá-lo a seus amigos ou preveni-los contra ele. Por isso, a satisfação do
cliente é da maior importância para a empresa.
Os administradores devem distinguir com muito cuidado a diferença entre a
qualidade real do produto, determinada pelas características inerentes ao mesmo, e
a qualidade percebida, que depende da subjetividade do cliente e pode ser superior
ou inferior:
● Se os clientes têm uma percepção ruim de um produto de boa qualidade, é
preciso agir para que a boa qualidade seja percebida;
● Se os clientes têm uma boa percepção da qualidade de um produto ruim, é
preciso melhorar o produto antes que os clientes se dêem conta da
deficiência.
Capacidade
aptidão de uma organização, sistema ou processo de realizar um produto que irá
atender aos requisitos para este produto.
Prestem atenção a este conceito de capacidade. No gerenciamento da qualidade,
capacidade é a característica de um processo cujos produtos atendem regularmente
aos requisitos de qualidade. Este conceito não deve ser confundido com capacidade
de produção, que é a quantidade máxima que um processo pode produzir.
4 Maranhão, 2001.
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FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DURVAL MUNIZ DE CASTRO
Sistema
conjunto de elementos que estão inter-relacionados ou em interação.
Dizemos que o sistema tem um propósito quando a interação de seus elementos
resulta na realização de determinadas metas, mesmo que as condições externas
variem. Por exemplo, uma empresa deve cumprir seus propósitos de satisfação do
cliente, lucratividade e responsabilidade social mesmo que condições do mercado, da
política governamental e da economia variem dentro de certos limites.
Sistema de gestão
sistema para estabelecer política e objetivos e para atingir estes objetivos.
NOTA Um sistema de gestão de uma organização pode incluir diferentes
sistemas de gestão, tais como: um sistema de gestão da qualidade, um
sistema de gestão financeira ou um sistema de gestão ambiental.6
5 Não-conformidade: situação em que um item (insumo, item sendo processado ou produto final) ou processo não
atende a um requisito necessário.
6 Quando um sistema é composto por vários sistemas menores, estes são também chamados “subsistemas”.
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FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DURVAL MUNIZ DE CASTRO
Política da qualidade
intenções e diretrizes globais de uma organização, relativas à qualidade,
formalmente expressas pela Alta Administração.
NOTA 1 A política da qualidade geralmente é consistente com a política geral da
organização e fornece uma estrutura para se estabelecer os objetivos da
qualidade.
NOTA 2 Os princípios de gestão da qualidade apresentados na norma ISO 9000
podem formar uma base para o estabelecimento da política da
qualidade.
Políticas estabelecem regras de decisão a serem seguidas pelos gerentes e
funcionários. Por exemplo, quando uma empresa aérea estabelece como política que
a segurança é prioridade absoluta, isso indica aos comandantes que não devem fazer
operações arriscadas, mesmo que isso cause atrasos, deixe os passageiros
insatisfeitos, acarrete custos adicionais e perda de receitas.
Objetivo da qualidade
aquilo que é buscado ou almejado relativo à qualidade
NOTA 1 Objetivos da qualidade são baseados geralmente na política da qualidade
da organização.
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FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DURVAL MUNIZ DE CASTRO
Gestão
atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização.
Em outras palavras, a gestão é o conjunto de todas atividades realizadas pelo sistema
de gestão da organização. Gestão é tudo aquilo que se faz para não deixar o sucesso
da organização por conta do acaso, ou seja: planejar, organizar, dirigir, controlar.
Alta Administração
pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma organização no mais alto nível.
A alta administração tem a incumbência fundamental de mostrar os caminhos que a
organização deve seguir, não apenas por palavras ditas e escritas, mas pelo exemplo
e sobretudo pels decisões tomadas em momentos difíceis.
Gestão da qualidade
atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito
à qualidade.
NOTA A direção e controle no que diz respeito à qualidade, geralmente inclui o
estabelecimento da política da qualidade e dos objetivos da qualidade,
planejamento da qualidade, controle de qualidade, garantia de qualidade
e melhoria da qualidade.
Planejamento da qualidade
parte da gestão da qualidade focada no estabelecimento dos objetivos da qualidade
e que especifica os recursos e processos operacionais necessários para atender a
estes objetivos.
NOTA: O estabelecimento da política da qualidade pode fazer parte do
planejamento da qualidade.
Controle da qualidade
parte da gestão da qualidade focada no atendimento dos requisitos da qualidade.7
Garantia da qualidade
parte da gestão da qualidade focada em prover confiança de que os requisitos da
qualidade serão atendidos.
Melhoria da qualidade
parte da gestão da qualidade focada no aumento da capacidade de satisfazer os
requisitos da qualidade.8
7 O conceito de controle refere-se às atividades necessárias para manter um sistema estável. Por exemplo, controlar
um automóvel significa mante-lo na trajetória correta, na pista de rolamento. Mesmo que um processo seja capaz de
atingir os requisitos de qualidade, ele poderá gerar defeitos ou falhas se estiver fora de controle. Este conceito é
fundamental para o gerenciamento da qualidade.
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FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DURVAL MUNIZ DE CASTRO
Melhoria contínua
atividade regular para aumentar a capacidade de satisfazer requisitos.
NOTA O processo de estabelecer objetivos e identificar oportunidades para
melhoria é um processo contínuo, através do uso das constatações da
auditoria e conclusões da auditoria, análise de dados, análises críticas
pela Administração, ou outros meios e geralmente conduz à ação
corretiva ou ação preventiva.
Eficácia
extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados
são atingidos.
A eficácia, isto é, a realização das metas estabelecidas, deve ser a preocupação
fundamental de todo administrador.
Eficiência
relação entre o resultado alcançado e os recursos usados.
A preocupação com a eficiência, isto é, o bom uso dos recursos disponíveis, é a
segunda prioridade do administrador. Mesmo sendo a segunda, ela é também
indispensável para o sucesso.
Qualidade do produto
Quando os produtos eram produzidos artesanalmente, os requisitos não eram
especificados e os produtos não eram uniformes. A qualidade dependia da habilidade
dos artesãos e as peças não eram intercambiáveis. Com o surgimento da produção em
série, tornou-se necessário uniformizar os produtos e suas partes, para que eles
fossem intercambiáveis e fáceis de montar. Os produtos passaram a ser especificados
rigorosamente, bem como as partes e materiais usados em sua fabricação. Surgiu
então a inspeção da qualidade para assegurar que os materiais recebidos dos
fornecedores e os produtos acabados cumpriam os requisitos de qualidade.
Qualidade de processo
Quando as fábricas começaram a inspecionar rigorosamente a qualidade dos
produtos, acumularam grandes quantidades de produtos defeituosos que precisavam
ser consertados ou até mesmo descartados. Isso acarretava grandes custos. Às vezes
as fábricas não conseguiam entregar produtos em tempo aos seus clientes porque
problemas na produção causavam perda dos lotes destinados a eles.
8Mesmo que um processo esteja sob controle, ele pode ser incapaz de atingir os requisitos de qualidade
necessários ao produto, para satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes. Neste caso, não basta manter
o processo estável, é preciso melhorá-lo.
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Ficou evidente que não basta inspecionar a qualidade, o fundamental é produzir com
qualidade!
As empresas começaram a estudar então as condições que os processos de produção
deveriam atender para manter a qualidade uniforme, eliminando a produção de lotes
defeituosos e, conseqüentemente, os desperdícios. Para isso, foi desenvolvida a
técnica de Controle Estatístico do Processo (CEP) e o estudo da capacidade do
processo.
Garantia da qualidade
Mesmo com processos capazes de produzir com qualidade uniforme, as empresas
ainda enfrentavam problemas devido a erros de projeto dos produtos ou então por
causa de materiais defeituosos. Ficou claro que toda a empresa e também seus
fornecedores precisavam ser envolvidos no esforço de gerenciamento da qualidade.
Assim, todos os setores das empresas foram envolvidos no esforço de produzir com
qualidade, através dos programas de qualidade e sistemas de gestão da qualidade.
Começaram a exigir também que os fornecedores fizessem esse tipo de esforço,
exigindo que eles se submetessem a auditorias para comprovar sua efetividade.
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FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DURVAL MUNIZ DE CASTRO
universais que devem orientar a ação dos gerentes, nos mais variados negócios e em
todos os setores das empresas.
Um princípio de administração da qualidade é uma regra ou crença abrangente e
fundamental, para a liderança e operação de uma organização, visando melhorar
continuamente seu desempenho a longo prazo, focalizando os clientes e ao mesmo
tempo atendendo às necessidades das demais partes interessadas.
A versão atual da norma ISO 9000, que se baseia em padrões amplamente testados e
aprovados, apresenta oito princípios fundamentais para administração dos negócios.
Princípio 2 - Liderança
Os líderes criam a unidade de propósito e direção de uma organização. Eles
têm a obrigação de criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas
possam tornar-se plenamente envolvidas na realização dos objetivos da
organização.
Liderança é a capacidade de influenciar o comportamento das pessoas sem fazer uso
do poder. Para que isso seja possível é preciso que as pessoas compartilhem visões e
objetivos comuns. Por visão entende-se a imagem do futuro desejado, por cuja
realização as pessoas estão dispostas a se esforçar e até mesmo a se sacrificar. O
líder precisa ser sensível às necessidades e limitações dos liderados e comprometer-
se com os ideais visados por todos. Para liderar é preciso cuidar da motivação,
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Ambiente
Organização
9 Aocontrário dos sistemas abertos, os sistemas fechados não trocam elementos com o exterior. Por exemplo, uma
garrafa térmica é um sistema fechado, pois retém a matéria e o calor dentro dela.
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A P
Atuar Planejar
C D
Verificar Executar
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característica da qualidade = x
(x0 – Δx) x0 (x0 + Δx)
Distribuição
estatística das
medidas Todos os produtos
dentro das
especificações
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FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DURVAL MUNIZ DE CASTRO
Distribuição
estatística das
medidas
Produtos
defeituosos
Notem que quando a dispersão é grande uma grande quantidade de produtos ficam
fora dos limites de especificação, isto é, a qualidade é ruim. Quando a dispersão é
reduzida, todos os produtos ficam dentro dos limites da especificação, isto é, a
qualidade é boa.
Problemas sistêmicos
Quando o sistema de produção que é usado pela empresa não é compatível com a
qualidade desejada, diz-se que existe um problema sistêmico. Imagine que você
precisa fabricar um eixo com tolerância de 0,001 mm (um milésimo de milímetro)
mas o torno que você usa tem tolerância de 0,010 mm ( um centésimo de milímetro
ou dez milésimos de milímetro). Digamos que a dispersão média das peças produzidas
seja de 0,005 mm. Essa variação é própria do sistema que você está usando, isto é,
ela decorre de causas comuns. É claro que, nessas condições, você vai produzir
muitos eixos fora das dimensões desejadas! Dizemos então que o sistema está sob
controle mas é incapaz (de produzir com qualidade).
Problemas sistêmicos não são da responsabilidade dos operadores do sistema, eles
devem ser resolvidos pela administração. Deming afirmava que 90% dos problemas de
qualidade são sistêmicos, isto é, devem ser resolvidos pela administração, mediante
a melhoria dos sistemas de produção.
Problemas operacionais
Digamos agora que para produzir o mesmo eixo acima, com tolerância de 0,001 mm,
você usa um torno mais preciso, com tolerância de 0,001 mm. Agora você não tem
mais um problema sistêmico. A variação decorrente das causas comuns (inerentes ao
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A P
atuar planejar
C D
verificar executar
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Melhoria da
qualidade e
A produtividade
A P
C D
A P
C D
A P
C D
A P
C D
P
C D
Figura 8: Espiral de melhoria da qualidade e produtividade
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FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DURVAL MUNIZ DE CASTRO
A P
PLANEJAR
AS METAS
ATUAR
CORRETIVA-
MENTE PLANEJAR
OS
MÉTODOS
EDUCAR E
TREINAR
VERIFICAR OS
RESULTADOS
EXECUTAR
A TAREFA
C D
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FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DURVAL MUNIZ DE CASTRO
2. Planejar os métodos
Simplesmente declarar onde se deseja chegar sem pensar em como chegar lá não
adianta nada. É preciso definir como os objetivos visados serão alcançados, o que as
pessoas devem fazer para atingir as metas. Isso é o que significa estabelecer padrões
de desempenho, padrões técnicos, de projeto, de serviço, etc. Para fazer isso, pode-
se usar o diagrama de causa e efeito, ou então o diagrama sistemático.
Dois tipos de questões devem ser considerados: o que é necessário para que as metas
sejam atingidas e o que pode evitar que as metas sejam atingidas.
a) Os padrões, normas e procedimentos devem lidar com causas. Recomenda-se o uso
de controle preventivo, identificando as causas de possíveis problemas e tomando
as providências para bloquear sua ação. Para levantar as causas de problemas é
necessário aproveitar o conhecimento de todos: gerentes, supervisores e
operadores, aplicando dinâmicas de grupo, brainstorming, e outras técnicas.
Deve-se notar que os processo industriais geralmente são afetados por grandes
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3. Educar e treinar
Os gerentes são os principais responsáveis pelo treinamento das pessoas sob sua
responsabilidade. Mesmo quando os procedimentos e normas escritos são elaborados
corretamente, não basta distribuí-los aos funcionários e deixar o cumprimento por
conta deles. Pode ser que eles não leiam os procedimentos, ou que não prestem
atenção a pontos fundamentais, ou que não os entendam corretamente. Às vezes, os
procedimentos podem ser até impossíveis de serem postos em prática. Por esses
motivos, os gerentes devem treinar seus subordinados para executarem os
procedimentos, através de apresentações, conversas, reuniões. Quando for
necessário, o gerente deve encaminhar os subordinados para treinamentos
específicos, por exemplo, na operação de equipamentos, processos, softwares, etc.
Um elemento muito importante do processo é o acompanhamento e treinamento que
o gerente dá a cada um de seus subordinados durante a própria execução do
trabalho.
Os gerentes podem encarar a natureza humana de duas maneiras fundamentais.
Quando os gerentes consideram que a natureza humana é essencialmente má, eles
desenvolvem um estilo baseado em vigiar de perto e punir os erros. Esse estilo cria
um ambiente desagradável onde não existe espaço para criatividade e inovação. A
alternativa consiste em considerar que as pessoas são essencialmente boas e que
darão o melhor de si se tiverem oportunidades para isso. Esta abordagem considera a
educação, em seu sentido amplo, como elemento fundamental da boa administração.
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FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DURVAL MUNIZ DE CASTRO
4. Executar a tarefa
Quando os passos anteriores de planejamento de objetivos e metas, planejamento de
meios, educação e treinamento foram cumpridos adequadamente, todas as pessoas
sabem o que devem fazer e como devem fazer. Assim sendo, nas oportunidades
adequadas, as tarefas são executadas conforme planejadas e treinadas.
5. Verificar os resultados
A verificação consiste em comprovar que as atividades previstas foram executadas
conforme os padrões estabelecidos e que os resultados visados foram atingidos.
A tarefa do gerente não acaba com a distribuição de tarefas e com o treinamento dos
responsáveis por sua execução. As pessoas não são perfeitas, assim como os
equipamentos, os planos as normas e instruções de trabalho. Assim sendo é
necessário verificar o que está acontecendo, detectando oportunidades de melhoria.
A verificação deve ser feita de duas maneiras: pelos processos e pelos resultados.
A verificação pelos processos deve ser feita durante sua execução. Deve-se conferir
se os procedimentos estabelecidos estão sendo cumpridos, se os equipamentos estão
funcionando corretamente, se os materiais usados são corretos, se os instrumentos
de medida estão aferidos, se os sistemas de controle estão funcionando
adequadamente. Para orientar a verificação é recomendado que se prepare um
check-list dos pontos a serem verificados.
A segunda maneira de controlar é pelos resultados, isto é, a qualidade do produto,
volumes de produção, prazos de entrega, estoques, quantidades de materiais e mão
de obra para fazer uma certa quantidade de produto, custos unitários, segurança,
poluição, etc. Quando anomalias são encontradas, devem ser descobertas as suas
causas, para que sejam corrigidas no processo, evitando a fabricação de produtos
defeituosos.
a) O que se controla realmente não são os resultados, e sim o processo através dos
resultados. Quando alguma irregularidade é constatada, é preciso identificar as
causas e corrigir o processo. Não se deve confundir controle da qualidade com
inspeção para separar os produtos defeituosos.
b) Deve-se estar sempre questionando quais são os indicadores mais adequados para
verificar o trabalho realizado.
c) Os resultados do trabalho são sempre sujeitos a variabilidade. Mesmo quando uma
mesma pessoa opera um mesmo equipamento, as dimensões do produto não são
sempre iguais. Quando não se considera a presença da variabilidade na qualidade
e na produtividade, podem ser tomadas decisões erradas. Tentar ajustar o
processo sem considerar a variabilidade prejudica o desempenho. O método para
lidar com a variabilidade dos processos é a carta de controle.
d) Para controlar adequadamente os resultados, é necessário ser capaz de associá-los
às condições de produção, identificando em que máquina foram produzidos, em
que turno, com quais ajustes, com qual operador, etc. Para controlar bem, é
necessária uma estratificação e um rastreamento bem feitos.
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6. Atuar corretivamente
A atuação visa eliminar as causas de problemas. É fundamental atuar sempre sobre as
causas e não sobre os sintomas. Infelizmente, existe uma tendência muito comum de
atuar sobre os sintomas, pois eles geralmente são mais evidentes e incomodam mais.
Atuar sobre os sintomas é como tentar curar apendicite tomando antitérmicos.
As principais razões pelas quais os procedimentos não são observados são as
seguintes:
O trabalhador responsável é descuidado ou não está consciente da
necessidade de observar os padrões;
O treinamento e a educação foram insuficientes, inadequados ou não
foram entendidos pelo trabalhador;
Os procedimentos são inadequados e impossíveis de seguir. Os métodos
especificados podem ser difíceis ou sujeitos a erros, exigindo um nível
exagerado de habilidade ou esforço.
Quando os trabalhadores da fábrica fazem erros, eles geralmente têm apenas 20% da
culpa. Os restantes 80% são responsabilidade da administração. As ações a serem
tomadas para corrigir os problemas geralmente caem em uma das seguintes
categorias:
a) Mostrar aos trabalhadores a importância de seguir os procedimentos e prestar
atenção ao que está acontecendo com o processo.
b) Retreinar os trabalhadores. Avaliar se a qualidade do treinamento que está sendo
oferecido é adequada. Muitas vezes, os problemas são causados por treinamento
de qualidade inadequada. Se os trabalhadores não entenderem o que foi
ensinado, então o treinamento é deficiente. Se, depois de passarem por
treinamento e retreinamento os trabalhadores ainda não conseguirem um
desempenho adequado, é preciso pensar nas possibilidades seguintes.
c) Tornar o processo a prova de erro (―foolproofing‖).
d) Considerar as aptidões dos trabalhadores necessárias para o bom desempenho do
processo. Se necessário, substituir os trabalhadores.
e) Revisar os procedimentos, normas e padrões. Alguns dos padrões usados pelas
indústrias são tão ruins que ficamos admirados por ser possível fazer qualquer
coisa com eles. Muitas vezes não é possível seguir os padrões simplesmente
porque eles são mal feitos. Neste caso, eles precisam ser revisados. A melhor
maneira de fazer isso é através de grupos de trabalhadores e técnicos, ouvindo
suas sugestões, coletando e analisando dados, fazendo observações e
experimentos.
f) Modificar os objetivos e metas. Não apenas os padrões precisam de revisões;
objetivos e metas também podem estar errados.
É fundamental eliminar as causas fundamentais dos problemas e não apenas remediar
as suas conseqüências.
Quando é comum que as causas das anomalias sejam desconhecidas, geralmente a
alta administração não está fazendo seu trabalho corretamente, tentando conseguir
que os trabalhadores façam o impossível, o conceito de controle não é
compreendido, o sistema de controle é ineficaz, a tecnologia é inadequada, os
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Mercado interno
Métodos
Mercado externo
Educação
Implementação Consumidor
Verificação
Ação corretiva
Produto
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5. Resolução de problemas
5.1. Problemas
Problemas são situações que exigem decisões da parte dos administradores. Essas
situações podem ser:
1. Situações insatisfatórias, produtos e serviços que não seguem os padrões
aceitos, metas que não foram atingidas, desperdícios, insatisfação dos
clientes ou partes interessadas, desempenho abaixo do valor esperado;
2. Oportunidades de melhoria, ganhos de valor para o cliente ou outras partes
interessadas, reduções de custos, metas e índices de desempenho que podem
ser superados, inovações em processos e produtos, melhoria de eficácia,
eficiência e produtividade de processos, aumentar a regularidade no
cumprimento dos requisitos dos produtos e processos.
Todos os problemas possuem os seguintes elementos, que precisam ser identificados
para que ele possa ser resolvido:
● Sintomas: são os resultados indesejados que causam insatisfação das partes
interessadas e exercem pressão para que o problema seja resolvido. Os
sintomas são a manifestação visível do problema.
● Processo: os resultados indesejados não surgem por acaso, eles resultam de
fenômenos, isto é, coisas que estão acontecendo. O processo é aquilo que
produz o problema.
● Causas: as causas são os fatores que determinam a ocorrência do processo e
consequentemente dão origem aos resultados indesejados. Um problema só
pode ser resolvido mediante a eliminação ou bloqueio de suas causas.
Toda decisão racional começa pela identificação do problema e suas causas. Decisões
racionais podem ser explicadas e justificadas, reduzindo a possibilidade de erros e
precipitações e ganhando suporte de todos os envolvidos, gerentes, funcionários,
clientes e fornecedores, de modo a obter sucesso na implementação.
Para decidir de modo racional, é preciso usar uma metodologia adequada de
resolução de problemas. Existem várias metodologias, que servem para lidar com as
mais diversas situações. Uma das mais utilizadas em gerenciamento da qualidade é o
MASP – Método de Análise e Solução de Problemas, que descreveremos a seguir. Para
aplica-lo, precisaremos saber lidar com dados obtidos a partir da observação de
fenômenos, como a execução de um trabalho, a utilização de um produto, etc.
Assim, vamos inicialmente apresentar um método geral para trabalhar com dados.
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A P
Atuar para Planejar
melhorar o resultados
sistema de desejados e
trabalho meios
adequados
C D
Verificar Executar
execução conforme foi
correta e planejado
resultados
PDCA DE
GERENCIAMENTO DA D C
MELHORIA
(problemas sistêmicos)
P A
PDCA DE A S
GERENCIAMENTO DA
ROTINA
(problemas operacionais)
C D
Figura 13: Os dois tipos de gerenciamento: SDCA para gerenciar a rotina e o PDCA da
melhoria.
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1º Identificação do problema
Listar motivos que indicam a existência do problema, sintomas apontados, processo a
ser estudado, resultados esperados.
2º Observação
Observar as situações de ocorrência do problema, fazer entrevistas com os
envolvidos, relacionar as informações a serem obtidas, preparar folhas de
verificação, fazer registros.
3º Análise
Organizar os dados, identificar as causas, determinar as mais importantes.
4º Plano de ação
Escolher ações capazes de eliminar ou bloquear as causas identificadas., por
exemplo, mudanças de equipamentos, materiais, procedimentos operacionais,
treinamento de pessoal, etc.
5º Ação
Testar as ações escolhidas na prática, colhendo informações que permitam avaliar os
resultados.
6º Verificação
Avaliar os resultados obtidos, usando métodos estatístico se for o caso, para
comprovar que a solução foi eficaz e se as melhorias esperadas foram obtidas.
7º Decisão
Se o bloqueio foi eficaz, passar à padronização, se não foi, voltar à observação.
8º Padronização
Padronizar o processo estudado de modo a eliminar definitivamente as causas do
problema. Implementar as mudanças em equipamentos e instalações, elaborar novos
procedimentos e treinar o pessoal encarregado de modo que os problemas não
voltem a ocorrer.
9º Conclusão
Avaliar todo o trabalho da equipe para verificar o que foi aprendido, o que poderia
ser melhorado, que outros problemas e oportunidades foram identificados e poderão
ser objeto de novos projetos.
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IDENTIFICAÇÃO
1) Identificar precisamente o
DO PROBLEMA problema e avaliar sua
importância
2) Investigar as características
OBSERVAÇÃO específicas do problema com
uma visão ampla sob vários
pontos de vista
3) Descobrir as causas
ANÁLISE fundamentais do problema.
AÇÃO
5) Implementar as ações para
bloquear as causas
fundamentais
8) Prevenir contra o
PADRONIZAÇÃO reaparecimento do problema
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ENCERRAR O DEFINIR O
TRABALHO PROBLEMA
EDUCAÇÃO E SINTOMAS
TREINAMENTO
PADRONIZAÇÃO CAUSAS
PREVENÇÃO DIAGNÓSTICO
CONTROLE SOLUÇÃO
AVALIAÇÃO OBJETIVOS
REGISTROS AÇÃO
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4. DETERMINE AS Por que acontecem essas falhas nas condições descritas acima? Distinga
CAUSAS causas imediatas e primárias do problema. Causas imediatas são as
condições vigentes na situação-problema, que permitem o surgimento
das falhas. Causas primárias são as responsáveis pela existência dessas
condições. Aplique os cinco porquês para identificar as causas
primárias.
5. ESTABELEÇA Relacione os objetivos que deverão ser atingidos para que se eliminem
OBJETIVOS as causas imediatas e primárias do problema. Eventualmente, pode-se
considerar a conveniência de agir sobre os sintomas, para amenizá-los,
enquanto se buscam os meios para agir sobre as causas.
5. PLANEJE AÇÕES Selecione as alternativas viáveis e forme o plano de ação mais
QUE RESOLVERÃO O eficiente, eficaz e econômico que permita atingir os objetivos acima.
PROBLEMA Considere a necessidade dos seguintes tipos de ações:
Ações reparadoras, para eliminar as conseqüências do problema;
Ações corretivas, para eliminar as causas do problema;
Ações preventivas, para eliminar outros problemas que podem
acontecer no processo, ou para melhorar seu desempenho.
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6.6. Implantação do 5S
Para que os 5S proporcionem os resultados desejados, eles devem ser
implementados de modo organizado. Para isso é necessário seguir uma seqüência
lógica de etapas, como a descrita por Lapa (1998):
FASES
P D C A
SENSOS PREPARAÇÃO IMPLANTAÇÃO MANUTENÇÃO
Prover o que é
necessário para
Identificar o que é
execução de tarefas e Estabelecer
necessário para execução
UTILIZAÇÃO descartar aquilo procedimentos para
das tarefas e por que
julgado desnecessário inclusão/exclusão.
necessitamos daquilo.
ou em excesso.
Consolidar os
ganhos obtidos na fase
de implantação de
Guardar, forma a garantir que os
Definir onde e
acondicionar e sinalizar avanços e ganhos
como dispor os itens
ORDENAÇÃO de acordo com as sejam mantidos.
necessários para a
definições feitas na
execução das tarefas. Estabelecer
fase anterior.
plano de verificação
periódica.
Identificar as
Padronizar as
fontes de sujeira,
ações de bloqueio que
identificar suas causas, Eliminar as
LIMPEZA se mostraram eficazes
limpar e planejar a fontes de sujeira.
na eliminação das
eliminação das fontes de
causas.
sujeira.
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Identificar os Promover
Eliminar os
fatores higiênicos de risco ações de bloqueio
riscos do ambiente de
SAÚDE nos locais de trabalho e contra reincidência
trabalho ou atenuar
planejar ações para (mecanismo a prova de
seus efeitos.
eliminá-los. bobeiras).
Identificar não-
conformidades nos Eliminar as Rever os
padrões existentes e as não-conformidades padrões.
oportunidades de encontradas na fase Elaborar
AUTODISCIPLINA melhorias para os 4 outros anterior. padrões referentes às
sensos. Promover as melhorias
Planejar as melhorias. implementadas.
melhorias.
Fonte: Lapa, 1998.
O sucesso na implantação do 5S exige um processo de gestão, isto é, ela precisa
ser planejada, executada, verificada e corrigida conforme necessário. Para fazer
isso, recomenda-se o uso do ciclo PDCA de gestão da qualidade, conforme o
seguinte diagrama:
PRIORIZAR PROBLEMAS
ELIMINOU
PROBLEMA?
PADRONIZAR
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Referências bibliográficas
ABNT, NBR ISO 9000 Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e
vocabulário. Rio de Janeiro: Associação Brasileira de normas Técnicas, 2000.
ARIOLI, E. A., Análise e Solução de Problemas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
CARPINETTI, l., MIGUEL, P., E GEROLAMO, M., Gestão da Qualidade ISO 9001:2000:
princípios e requisitos. São Paulo: Altlas, 2007.
DEMING, W. E., Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques
Saraiva, 1990.
ISHIKAWA, K., Introduction to Quality Control. Tokyo: 3A Corporation, 1990.
LAPA, A., BARROS FILHO, A. M. e ALVES, J. F., 5S: praticando os cinco sensos. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1998.
MARANHÃO, M., ISO Série 9000 – Manual de Implementação – Versão 2000. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2001.
CAMPOS, V. F., TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Belo
Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992.
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