Ingenieria Del Procesamiento de Materiales

INGENIERÍA DEL
PROCESAMIENTO
DE MATERIALES
ingenieria pros.indb 3 01/10/2007 10:38:35 a.m.

Directorio
DR. José Enrique Villa Rivera

Director General
DR. Efrén Parada Arias

Secretario General
DRA. Yoloxóchitl Bustamante Díez

Secretaria Académica
DR. José Madrid Flores

Secretario de Extensión e Integración Social
DR. Luis Humberto Fabila Castillo

Secretario de Investigación y Posgrado
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Secretario de Servicios Educativos
DR. Mario Alberto Rodríguez Casas

Secretario de Administración
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Secretario Técnico
ING. Luis Eduardo Zedillo Ponce de León

Secretario Ejecutivo de la Comisión de Operación
y Fomento de Actividades Académicas
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Secretario Ejecutivo del Patronato de Obras e Instalaciones
ING. Julio Di-bella Roldán

Director de XE-IPN TV Canal 11
LIC. Luis Alberto Cortés Ortiz

Abogado General
LIC. Arturo Salcido Beltrán

Director de Publicaciones

INGENIERÍA DEL
PROCESAMIENTO
DE MATERIALES
José Claudio Cenobio Méndez García

David Jaramillo Vigueras
María del Pilar Eréndira García Nieto
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

– México –

Ingeniería del procesamiento de materiales
Primera edición: 2007
D.R. © 2007 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

Dirección de Publicaciones
Tresguerras 27, 06070, México, DF.
ISBN: 970-93431-2-2
FIPN: 2007-114
Impreso en México / Printed in Mexico

Agradecimientos
El presente libro es la conclusión del análisis de la información recopilada

durante varios años de práctica académica, fue posible gracias a la partici-
pación de nuestros alumnos y compañeros; es producto del Proyecto de
Investigación CGPI 20010729, que forma parte del Programa de Investiga-
ción denominado “Vinculación de los Procesos de Manufactura en el Sector
Industrial.”

De los autores
José Claudio Cenobio Méndez García
Ingeniero Metalúrgico esiqie-ipn, Maestrías en Administración de Empresas

ega-items y Enseñanza Superior enep-Aragón unam. Especializado en control
estadístico de proceso. Proyectos de inversión y en fabricación de aleaciones
especiales de aluminio en Alemania y en moldeo de piezas metálicas en Japón.
Profesor Investigador y Becario por exclusividad de cofaa y edd. Ha sido
funcionario en empresas manufactureras y de la Industria Minera. También es
asesor de diversas empresas privadas.
David Jaramillo Vigueras
Ingeniero Metalúrgico esiqie-ipn. Cursó estudios Doctorales en Metalurgia en

el Instituto Tecnológico de Nuevo México, en donde obtuvo el premio lang-
muir a la mejor investigación. Profesor de tiempo completo en el ipn, Miembro
del Sistema Nacional de Investigadores desde 1987, nivel actual: II. Asesor de
diversas empresas privadas, fundador del Centro de Procesos Metalúrgicos
e Ingeniería de Materiales de esiqie, distinguido con el Diploma a la Investi-
gación y Dirección de la mejor Tesis de Doctorado en Ingeniería del ipn, In-
vestigador del año por la Sociedad Mexicana de Fundidores y Premio Hilario
Araiza Dávila por su trayectoria en Investigación. Actualmente es Director del

10 Ingeniería del procesamiento de materiales
Centro de Investigación e Innovación Tecnológica del Instituto Politécnico

Nacional.
María del Pilar Eréndira García Nieto
Licenciada en Ciencias y Técnicas de la Información de la uia, Maestra en

Enseñanza Superior de la enep-Aragón unam, Profesora de la Academia de
Humanidades de la upiicsa impartiendo las asignaturas de Comunicación Pro-
fesional. Becaria por exclusividad de cofaa y de estímulo al desempeño do-
cente.

Contenido
Agradecimientos................................................................................. 7
De los autores........................................................................................ 9
INTRODUCCIÓN........................................................................................ 13
Procesos de manufactura y su clasificación
1.1. SISTEMAS DE MANUFACTURA ............................................ 17

1.2. BENEFICIO DE LOS MINERALES ......................................... 24
1.3. TRANSFORMACIÓN DE MINERALES EN METALES..... 36
1.4. OBTENCIÓN DEL ACERO ...................................................... 56
1.5. CONFORMADO DE METALES .............................................. 77
Extracción y Refinación del Petróleo
2.1. EXTRACCIÓN ............................................................................... 88

2.2. Refinado...................................................................................... 101
2.3. PROCESOS QUÍMICOS EN LA INDUSTRIA
DE LA REFINACIÓN................................................................... 104
Sistemas Modernos de Manufactura
3.1. MANUFACTURA ASISTIDA POR COMPUTADORA

CAM (por sus siglas en inglés) ........................................ 119
3.2. MANUFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADORA
CIM (por sus siglas en inglés) ......................................... 138
3.3. SISTEMAS DE MANUFACTURA FLEXIBLE ....................... 155
Planeación y Control de la Producción
4.1. TIPOS DE PRODUCCIÓN ....................................................... 175
11

Una revolución en la producción
5.1. Biografía de Shigeo Shingo....................................... 193

5.2. POKA-YOKE ................................................................................... 201
5.3. HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA .................... 226
5.4. Cambios rápidos de herramientas........................ 229
Kanban como Proceso de Mejora Continua
6.1. Fundamentos de Kanban .............................................. 241

6.2. La filosofía justo a tiempo ......................................... 264
Aseguramiento de la calidad y manufactura

de clase mundial
7.1. Organización para el aseguramiento

de la calidad .......................................................................... 295
7.2. Sistema de calidad ISO 9000:2001 ............................... 297
7.3. Ingeniería de manufactura ...................................... 304
7.4. Manufactura de clase mundial ............................. 306
Bibliografía ..................................................................................... 325

INTRODUCCIÓN
Rápidamente eche un vistazo a su alrededor. ¿Qué fue lo que vio?, ¿una es-
tructura de acero?, ¿una pared construida con ladrillo o pintada?, ¿quizás una
ventana con vidrios y cortinas de nylon o persianas?, ¿un cuadro de una pin-
tura al óleo sobre la pared?, ¿sillas de madera o metal cubiertas con plástico? o
fíjese en su ropa. ¿De qué fibras están hechas o qué tipo de pintura produjo sus
colores?, ¿con qué tipo de jabón o detergente fueron lavados?, ¿son las suelas
de sus zapatos de plástico inyectado?, ¿quizás usa tenis de fibras sintéticas y
amortiguadores de gel?
Y en el hogar y las calles, cómo se fabricaron: su maquillaje, su desodorante o

su perfume, los alimentos, las bebidas, los medicamentos, las computadoras,
los automóviles, los equipos electrónicos y el pavimento de la calle.
Tan pronto como usted realiza esta observación se percata de que, práctica-
mente todo lo visto, está constituido por materiales o productos de alguna
industria.
A propósito, su cuerpo es también un impresionante reactor químico. Es tan

complejo, que nuevas disciplinas han surgido para empezar a aprender y a en-
tender los secretos de las muchas, extrañas y maravillosas cosas que ocurren
dentro de él.
13

De estas observaciones, nos resulta sorprendente que la ingeniería haya venido

ganando importancia en nuestra vida diaria y en el desarrollo de los materiales
que la hacen más placentera y funcional.
Por otro lado, la ciencia e ingeniería de materiales es el término usado para

describir la rama general de la ingeniería que involucra a los materiales. Su
estudio constituye una verdadera mezcla de estudios científicos y prácticas de
ingeniería fundamentales. Ha crecido para incluir contribuciones de diversos
campos tradicionales de la ingeniería, entre otros: la metalurgia, ingeniería
de cerámicos, química de polímeros, física y química del estado sólido, además de
conocimientos en las ciencias exactas: matemáticas, física y química.
En lo que respecta al área de materiales, se puede establecer que su surgimien-

to, en general, se ha constituido como un factor en el desarrollo global de los
países, y ha sido claramente definido durante la década de 1980. Los avances
logrados en la compresión de la física y química básica de los materiales han
permitido la mejor utilización y control de sus propiedades. Asimismo, estos
conocimientos han conducido al desarrollo de un gran número de procesos y
materiales con mejores propiedades específicas. Los ejemplos que se pueden
dar a este respecto son numerosos, contando entre ellos, a los materiales com-
puestos, los cerámicos electrónicos y estructurales, la fibra óptica, los semicon-
ductores y los superconductores. Los avances en el desarrollo de los materiales
se refleja en progresos en áreas como la comunicación, la computación, la
electrónica y la biotecnología entre otros.
Dentro del estudio de los materiales que se están proponiendo en esta obra
iniciaremos con la clasificación de los procesos de manufactura, desde su ex-
tracción, transformación y conformado a bienes de consumo, tomando como
ejemplos dos materiales básicos: el acero y el petróleo. Se han tomado como base
por ser los que producen mayor actividad económica.
En el caso del acero, es bien sabido que éste mueve a las industrias del trans-
porte, debido a la fabricación de barcos, trenes y automóviles, la de construcción,
con la producción de estructuras, varilla, alambrón y otros, haciendo que las

Introducción 15
empresas cementeras generen actividad; la de los electrodomésticos, en la pro-

ducción de bienes para el hogar.
El petróleo por su parte es otro motor económico que mueve a muchas otras
empresas, tales como las de explotación, refinación y derivado de infinidad
de productos para las industriales química, farmacéutica, de plásticos, textiles,
fertilizantes, etcétera.
Asimismo se contemplan procesos en los que se utiliza equipo con tecnología

en beneficio de la manufactura.
Enseguida se tratan temas acerca del control de la producción, la optimización

de los procesos a través de técnicas en las que el ingrediente principal es el
sentido común, mostrando al lector la importancia de que los cambios deben
hacerse en forma ordenada y sistemática, con ello se lograrán procesos de pro-
ducción eficientes, encaminados al incremento de la productividad.

Procesos de manufactura
y su clasificación
1.1. SISTEMAS DE MANUFACTURA
Las tendencias mundiales están desplazando los sistemas de manufactura tra-

dicional hacia la fabricación de productos de mayor calidad, a mantener inven-
tarios al mínimo nivel, a usar líneas de producción flexibles, a automatizar los
productos y a utilizar estratégicamente la información.
Las compañías han invertido en tecnología y revisado las formas de admi-

nistrar sus negocios como respuesta a los cambios del mercado. En algunas
industrias los robots han resultado ser más baratos y mejores que los seres
humanos. Otras industrias están tratando de conjuntar las operaciones de ma-
nufactura para que sean totalmente automáticas y que el personal se encargue
sólo de dar mantenimiento y servicio. Así como en el área de manufactura
han aparecido tecnologías y herramientas que han propiciado el desarrollo de
sistemas de manufactura flexible, así también en el área administrativa se han
diseñado diferentes tecnologías y herramientas que propician la optimización
de la empresa.
Existen varios mecanismos a través de los cuales se analizan los costos y se

establecen los planes de acción para la mejora. Uno de los más utilizados es el
de formación de comités o grupos. Entre las principales ventajas que ofrece un
sistema de administración de costos están:
17

• Poner en evidencia los costos que no agregan valor.

• Identificar los procesos caros o poco eficientes.
• Permitir auditar inversiones de capital.
• Mejorar la actuación en la toma de decisiones.
• Permitir utilizar un sistema de costos a un nivel estratégico.
Los indicios más comunes de un sistema de costos, son los siguientes:
• En relación con el rendimiento.

• En relación con la competencia.
• En relación con las decisiones sobre precios de productos.
• En relación con los inventarios.
• En relación con los costos.
• En relación con los usuarios.
En relación con los cambios
Una de las principales tecnologías que responden a este nuevo sistema de cos-
tos para incrementar la compatibilidad de las empresas es el costeo basado en
actividades, herramienta que facilita el proceso de toma de decisiones, así como
el diseño de estrategias de las empresas, al ofrecer información más exacta y
confiable sobre los costos que los otros sistemas de información tradicionales,
donde el método de asignación de los costos indirectos es totalmente arbitrario.
Uno de los principales problemas para determinar el costo de los productos en
los sistemas de costeo tradicionales es el de la asignación a los productos de los
gastos indirectos de fabricación, venta y administración. Se consideran gastos de
periodo y no costos del producto.
Muchas empresas implantan programas con la finalidad de contrarrestar los

problemas de liquidez y rentabilidad debido a la competencia, entre estos se
puede hacer mención de:
• Controles presupuestales muy estrictos.

Procesos de manufactura y su clasificación 19
• Restricciones en el uso de recursos de la organización.

• Disminución de posiciones.
• Disminución de personal en forma generalizada.
Para lograr la mejora de una organización es indispensable contar con infor-

mación de las actividades realizadas y el costo de las mismas, lo cual permite
efectuar un análisis para establecer prioridades en los esfuerzos a realizar. El
costeo con base en actividades mediante sus costos generadores ayuda a iden-
tificar oportunidades de mejora.
La administración con base en actividades tiene dos objetivos principales:
a) Incrementar el valor agregado al cliente.

b) Incrementar las utilidades de la empresa a través del valor agregado que
se le proporciona al cliente.
Fundamentos de los sistemas de manufactura
Ingeniería de manufactura
Es la ciencia que estudia los procesos de conformado y fabricación de compo-

nentes mecánicos con la adecuada precisión dimensional, así como de la ma-
quinaria, herramientas y demás equipos necesarios para llevar a cabo la realiza-
ción física de tales procesos, su automatización, planificación y verificación.
La ingeniería de manufactura es una función que lleva a cabo el personal técnico, y

está relacionado con la planeación de los procesos de manufactura para la produc-
ción económica de productos de alta calidad. Su función principal es preparar la
transición del producto desde las especificaciones de diseño hasta la manufactura
de un producto físico. Su propósito general es optimizar la manufactura dentro de
la empresa determinada. El ámbito de la ingeniería de manufactura incluye muchas
actividades y responsabilidades que dependen del tipo de operaciones de produc-
ción que realiza la organización particular. Entre las actividades usuales están las
siguientes:

1. Planeación de los procesos.

2. Solución de problemas y mejoramiento continuo.
3. Diseño para capacidad de manufactura.
La plantación de procesos implica determinar los procesos de manufactura

más adecuados y el orden en el cual deben realizarse para producir una parte
o producto determinado, que se especifican en la ingeniería de diseño. El plan
de procesos debe desarrollarse dentro de las limitaciones impuestas por el
equipo de procesamiento disponible y la capacidad productiva de la fábrica.
Planeación tradicional de procesos
Tradicionalmente, la planeación de procesos la llevan a cabo ingenieros en ma-

nufactura que conocen los procesos particulares que se usan en la fábrica y son
capaces de leer dibujos de ingeniería con base en su conocimiento, capacidad
y experiencia. Desarrollan los pasos de procesamiento que se requieren en la
secuencia más lógica para hacer cada parte. A continuación se mencionan algu-
nos detalles y decisiones requeridas en la plantación de procesos.
• Procesos y secuencias.
• Selección del equipo.
• Herramientas, matrices, moldes, soporte y medidores.
• Herramientas de corte y condiciones de corte para las operaciones de
maquinado.
• Métodos.
• Estándares de trabajo.
• Estimación de los costos de producción.
• Estimación de materiales.
• Distribución de planta y diseño de instalaciones.
Procesos para partes
Los procesos necesarios para manufactura se determinan en gran medida por

el material con que se fabrica la parte. El diseñador del producto selecciona

el material con base en los requerimientos funcionales. Una vez seleccionado el

material, la elección de los procesos posibles se delimita considerablemente.
En este análisis de los materiales para ingeniería proporcionamos guías para el
procesamiento de cuatro grupos:
• Metales.
• Cerámicos.
• Polímetros.
• Materiales compuestos.
Una típica secuencia de procesamiento para fabricar una parte separada con-
siste en:
• Materia prima inicial.

• Procesos básicos.
• Procesos secundarios.
• Procesos para el mejoramiento de las propiedades.
• Operaciones de acabado.
Un proceso básico establece la geometría inicial de la parte. Entre ellos están

el colocado de metales, el forjado y el laminado de chapas metálicas. En la
mayoría de los casos, la geometría inicial debe refinarse mediante una serie
de procesos secundarios. Estas operaciones transforman la forma básica en
la geometría final. Hay una correlación entre los procesos secundarios que
pueden usarse y el proceso básico que proporciona la forma inicial. La selec-
ción de ciertos procesos básicos reduce la necesidad de procesos secundarios.
Gracias a que con el modelo se obtienen características geométricas detalladas
de dimensiones precisas.
Después de operaciones de formado, por lo general se hacen operaciones para

mejorar las propiedades, incluyen el tratamiento térmico en componentes me-
tálicos y cristalería. En muchos casos, las partes no requieren estos pasos de
mejoramiento de propiedades en su secuencia de procesamiento. Las opera-
ciones de acabado son las últimas de la secuencia; por lo general proporciona

un recubrimiento en la superficie de la parte de trabajo (o ensamble). Entre

estos procesos están el electro deposición y la pintura.
Desarrollo histórico de los procesos

de manufactura
El punto de partida de los procesos de manufactura moderna puede acreditar-

se a Eli Whitney, con su máquina despepitadora de algodón, sus principios de
fabricación intercambiables o su máquina fresadora. Sucesos llevados a cabo
en la década de 1880; también en esta época aparecieron otros procesos in-
dustriales como consecuencia de la Guerra Civil en los Estados Unidos que
proporcionó un nuevo impulso al desarrollo de procesos de manufactura de
aquel país.
El origen de la experimentación y análisis en los procesos de manufactura

se acreditaron en gran medida a Fred W. Taylor quien un siglo después de
Whitney publicó los resultados de sus trabajos sobre el labrado de los metales
aportando una base científica para hacerlo.
El contemporáneo Mirón L. Begeman y otros investigadores o laboratoristas

lograron nuevos avances en las técnicas de fabricación, estudios que se han
aprovechado en la industria.
El conocimiento de los principios y la aplicación de los servomecanismos le-

vas, electricidad, electrónica y las computadoras hoy día permiten al hombre la
producción de las máquinas.
Clasificación de los procesos de manufactura
De acuerdo con esta definición y a la vista de las tendencias y estado actual de

la fabricación mecánica y de las posibles actividades que puede desarrollar el
futuro ingeniero en el ejercicio de la profesión, los contenidos de la disciplina
podrían agruparse en las siguientes áreas temáticas:

• Procesos de conformación sin eliminación de material.

• Por fundición.
• Por deformación.
• Procesos de conformación con eliminación de material.
• Por arranque de material en forma de viruta.
• Por abrasión.
• Procesos de conformado de polímeros y derivados.
• Plásticos.
• Materiales compuestos.
• Procesos de conformación por unión de partes.
• Por sinterización.
• Por soldadura.
• Procesos de medición y verificación dimensional.
• Tolerancias y ajustes.
• Medición dimensional.
• Automatización de los procesos de fabricación y verificación.
• Control numérico.
• Robots industriales.
• Sistemas de fabricación flexible.
Las propiedades y tecnologías de los materiales son aquellas que definen el

comportamiento de un material frente a diversos métodos de trabajo y a deter-
minadas aplicaciones. Existen varias propiedades que entran en esta categoría,
destacándose la templabilidad, la soldabilidad y la dureza entre otras.
De manera general los procesos de manufactura se clasifican en cinco grupos:
• Procesos que cambian la forma del material. Ejemplos: metalurgia ex-

tractiva, fundición, forja, laminado, repujado prensado.
• Procesos que provocan desprendimiento de viruta por medio de má-
quinas.
Ejemplos: métodos de maquinado convencional, métodos de maquinado es-

pecial.

• Procesos que cambian las superficies. Ejemplos: con desprendimiento

de viruta, por pulido, por recubrimiento.
• Procesos para el ensamblado de materiales. Ejemplos: uniones perma-
nentes, uniones temporales.
• Procesos para cambiar las propiedades físicas. Ejemplos: temple de
piezas, temple superficial.
1.2. BENEFICIO DE LOS MINERALES
En la búsqueda de piedras útiles para la fabricación de sus primeras herra-

mientas, seguramente el hombre encontró algunos terrones de cobre y de oro
maleables, ya que la naturaleza suele proveerlos de esta manera.
Los objetos metálicos más antiguos conformados artificialmente de los que

se tiene noticia son unas cuentas de cobre encontradas en el norte de Irak; se
calcula como fecha probable de su manufactura entre el octavo y noveno mi-
lenio a.n.e. Al parecer, estas piezas son de cobre natural y fueron conformadas
mediante martillo y yunque.
También se tiene información de que en la región de los Grandes Lagos en

Estados Unidos los nativos utilizaron cobre natural alrededor del segundo mi-
lenio a.n.e. Por otra parte, existen evidencias de que el hombre manipuló com-
puestos metálicos con mucha anterioridad a las fechas mencionadas.
En la actualidad podemos explicar con bastante claridad cómo ocurrió esto. En

la naturaleza, la mayoría de los metales aparecen abundantemente sólo en for-
ma de compuestos minerales, tales como óxidos, carbonatos, sulfatos; es decir,
resulta muy escaso el metal puro, al cual llamaremos natural.
En general, estos compuestos no poseen la maleabilidad del metal natural:

son de distinta densidad y de colores más llamativos, por lo que indudable-
mente despertaron la curiosidad del hombre primitivo.

Para separar el metal del mineral se requiere de temperaturas muy elevadas que
no son fáciles de obtener directamente al fuego, mientras que el cocido del ba-
rro en las alfarerías se efectúa en hornos que tienen el fuego confinado, donde
se alcanzan temperaturas un poco mayores que resultan ser lo suficientemente
elevadas para trabajar los óxidos, aunque no lo son para fundir el cobre.
De hecho, aún en la actualidad no es clara la manera en que el hombre empezó

a servirse de los metales. Indudablemente el paso crucial fue el descubrimiento
de la fundición, lo cual hizo del cobre el primer metal industrial y propició el
veloz descubrimiento del plomo, la plata, el estaño y probablemente el hierro.
Minería, obtención selectiva de minerales y otros

materiales (salvo materiales orgánicos de forma-
ción reciente) a partir de la corteza terrestre
La minería es una de las actividades más antiguas de la humanidad. Casi desde

el principio de la edad de piedra, hace 2.5 millones de años o más, ha venido
siendo la principal fuente de materiales para la fabricación de herramientas. Se
puede decir que la minería surgió cuando los predecesores de los seres huma-
nos empezaron a recuperar determinados tipos de rocas para tallarlas y fabricar
herramientas. Al principio, la minería implicaba simplemente la actividad, muy
rudimentaria, de desenterrar el sílex u otras rocas. A medida que se vaciaban
los yacimientos de la superficie, las excavaciones se hacían más profundas, hasta
que empezó la minería subterránea. La mina subterránea más antigua que se
ha identificado es una mina de ocre rojo en la sierra Bomvu de Swazilandia,
en África meridional, excavada 40 000 años a.n.e. (mucho antes de la aparición
de la agricultura). La minería de superficie, por supuesto, se remonta a épocas
mucho más antiguas.
Todos los materiales empleados por la sociedad moderna han sido obtenidos
mediante minería, o necesitan productos mineros para su fabricación. Puede
decirse que, si un material no procede de una planta, entonces es que se ob-
tiene de la tierra. Incluso las otras actividades del sector primario –agricultura,

pesca y silvicultura– no podrían llevarse a cabo sin herramientas y máquinas

fabricadas con los productos de las minas. Cabe argumentar por ello que la
minería es la industria más elemental de la civilización humana.
La minería siempre implica la extracción física de materiales de la corteza te-

rrestre, con frecuencia en grandes cantidades, para recuperar sólo pequeños
volúmenes del producto deseado. Por eso resulta imposible que la minería no
afecte al medio ambiente, al menos en la zona de la mina. De hecho, algunos
consideran que la minería es una de las causas más importantes de la degra-
dación medioambiental provocada por los seres humanos. Sin embargo, en la
actualidad, un ingeniero de minas calificado es capaz de limitar al máximo los
daños y recuperar la zona una vez completada la explotación minera.
Por lo general, la minería tiene como fin obtener minerales o combustibles. Un

mineral puede definirse como una sustancia de origen natural con una compo-
sición química definida y propiedades predecibles y constantes. Los combus-
tibles más importantes son los hidrocarburos sólidos, que, por lo general, no
se definen como minerales. Un recurso mineral es un volumen de la corteza
terrestre con una concentración anormalmente elevada de un mineral o com-
bustible determinado. Se convierte en una reserva si dicho mineral o su con-
tenido (un metal, por ejemplo), se puede recuperar mediante la tecnología del
momento con un costo que permita una rentabilidad razonable de la inversión
en la mina. Hay gran variedad de materiales que se pueden obtener de dichos
yacimientos. Pueden clasificarse como sigue:
• Minerales industriales: incluyen los de potasio y azufre, el cuarzo, la

trona, la sal común, el amianto, el talco, el feldespato y los fosfatos, los
de aluminio, cobre, plomo, zinc, estaño, magnesio.
• Materiales de construcción: incluyen la arena, la grava, los áridos, las
arcillas para ladrillos, la caliza y los esquistos para la fabricación de ce-
mento. En este grupo también se incluyen la pizarra para tejados y las
piedras pulidas, como el granito, el travertino o el mármol.
• Gemas: incluyen los diamantes, los rubíes, los zafiros y las esmeraldas.
• Combustibles: incluyen el carbón, el lignito, la turba, el petróleo y el gas

(aunque generalmente estos últimos no se consideran productos mine-

ros). El uranio se incluye con frecuencia entre los combustibles.
Los depósitos de mineral pueden adoptar casi cualquier forma. Pueden aflorar
a la superficie o estar a gran profundidad. En algunas de las minas de oro de
la República de Sudáfrica, la extracción empieza a profundidades superiores a
los 1 500 m y desciende más de 3 500 metros. En las minas se puede recuperar
material poco compacto no consolidado, como los sedimentos del lecho de un
río, o minerales situados en roca maciza más dura que cualquier hormigón.
Como se ha indicado antes, existen cuatro sistemas fundamentales de extrac-

ción minera: la minería de superficie (que incluye las canteras), la minería sub-
terránea, la minería por dragado (que incluye la minería submarina) y la minería
por pozos de perforación. A continuación describiremos cada uno de esos
sistemas. Dentro de cada uno, los puntos fundamentales permanecen constan-
tes, pero los detalles varían según el material extraído, la dureza de la roca y la
geometría del depósito. Por supuesto, existe un cierto solapamiento entre los
distintos métodos.
Minería de superficie
La minería de superficie es la más empleada para la extracción de materiales

(puede emplearse para cualquier material) y se utilizan más de 60% de éstos.
Los distintos tipos de mina de superficie tienen diferentes nombres, y por lo
general, suelen estar asociados a determinados materiales extraídos. Las minas
a cielo abierto suelen ser de metales; en las explotaciones al descubierto se
suele extraer carbón; las canteras suelen dedicarse a la extracción de materia-
les industriales y de construcción, y en las minas de placer se suelen obtener
minerales y metales pesados (con frecuencia oro, pero también platino, estaño
y otros).
Las minas de superficie son las que adoptan la forma de grandes fosas en te-
rraza, cada vez más profundas y anchas. Los ejemplos clásicos de minas a cielo

abierto son las minas de diamantes de Sudáfrica, en las que se explotan las chi-
meneas de kimberlita, depósitos de mineral en forma cilíndrica que ascienden
por la corteza terrestre. A menudo tienen una forma más o menos circular.
La extracción empieza con la perforación y voladura de la roca. Ésta se carga

en camiones con grandes palas eléctricas o hidráulicas, o con excavadoras de
carga frontal y se retira del foso. El tamaño de estas máquinas llega a ser tan
grande que pueden retirar 50 m3 de rocas de una vez, pero suelen tener una
capacidad de entre 5 y 25 m3. La capacidad de los camiones puede ir desde 35
hasta 220 toneladas. Un avance de la minería moderna consiste en que las palas
descarguen directamente en una trituradora móvil, desde la que se saca de la
mina la roca triturada en cintas transportadoras.
El material clasificado como mineral se transporta a la planta de recuperación,

mientras que el clasificado como desecho se vierte en zonas asignadas para
ello. A veces existe una tercera categoría de material de baja calidad que puede
almacenarse por si en el futuro pudiera ser rentable su aprovechamiento.
Muchas minas empiezan como de superficie y, cuando llegan a un punto en

que es necesario extraer demasiado material de desecho por cada tonelada de
mineral obtenida, empiezan a emplear métodos de minería subterránea.
Las explotaciones al descubierto se emplean con frecuencia, aunque no siem-

pre, para extraer carbón y lignito. En el Reino Unido se obtienen más de 10
millones de toneladas de carbón anuales en explotaciones al descubierto. La
principal diferencia entre estas minas y las de cielo abierto es que el material de
desecho extraído para descubrir la veta de carbón, en lugar de transportarse a
zonas de vertido lejanas, se vuelve a dejar en la cavidad creada por la explotación
reciente. Por tanto, las minas van avanzando poco a poco, rellenando el terreno y
devolviendo a la superficie en la medida de lo posible el aspecto que tenía
antes de comenzar la extracción. Al contrario que una mina a cielo abierto, que
suele hacerse cada vez más grande, una explotación al descubierto alcanza su
tamaño máximo en muy poco tiempo.

Cuando se completa la explotación, el foso que queda se puede convertir en

un lago o rellenarse con el material procedente de la excavación realizada al
comenzar la mina.
Parte del equipo empleado en las explotaciones al descubierto es el mismo que

el de las minas a cielo abierto, sobre todo el utilizado para extraer el carbón.
Para obtener las rocas de desecho situadas por encima, la llamada sobrecarga,
emplea los equipos más grandes de todas las minas. En Alemania existe una
excavadora de cangilones que puede extraer 25 0000 m3 de materiales diarios.
La máquina va montada sobre orugas y es automotriz. Otra máquina de gran
tamaño que se emplea sobre todo en explotaciones al descubierto es la exca-
vadora de cuchara de arrastre; una de estas máquinas, empleada en el Reino
Unido en el pasado, extraía 50 m3 de sobrecarga cada vez.
Las canteras son bastante similares a las minas a cielo abierto, y el equipo
empleado es el mismo. La diferencia es que los materiales extraídos suelen
ser minerales industriales y materiales de construcción. En general, casi todo
el material que se obtiene de la cantera se transforma en algún producto, por
lo que hay bastante menos material de desecho. A su vez, esto significa que
al final de la vida útil de la cantera queda una gran excavación. No obstante,
debido a los bajos precios que suelen tener los productos de la mayoría de las
canteras, éstas tienen que estar situadas relativamente cerca de los mercados.
Si no fuera así, los gastos de transporte podrían hacer que la cantera no fuera
rentable. Por esta razón, muchas se encuentran cerca de aglomeraciones urba-
nas. También supone que las cavidades creadas por muchas canteras adquieren
un cierto valor como vertederos de residuos urbanos. En las cercanías de las
grandes ciudades, puede ser que la excavación creada por la cantera tenga un
valor superior al del material extraído. Debido al bajo costo actual del trans-
porte marítimo, se están abriendo nuevos tipos de grandes canteras costeras,
como la de Glensanda, en Escocia. Estas canteras pueden servir a mercados
alejados, porque los gastos de transporte son lo bastante bajos como para que
sus productos sigan siendo competitivos.
Los placeres son depósitos de partículas minerales mezcladas con arena o gra-
va. Las minas de placer suelen estar situadas en los lechos de los ríos o en sus

proximidades, puesto que la mayoría de los placeres son graveras de ríos actua-
les o graveras fósiles de ríos desaparecidos. No obstante, los depósitos de pla-
yas, los sedimentos del lecho marino y los depósitos de los glaciares también
entran en esta categoría. La naturaleza de los procesos de concentración que
dan lugar a los placeres hace que en este tipo de minas se obtengan materiales
densos y ya liberados de la roca circundante.
Eso hace que el proceso de extracción sea relativamente sencillo y se limite al

movimiento de tierras y al empleo de sistemas sencillos de recuperación física,
no química, para recuperar el contenido útil. El material extraído puede de-
positarse en zonas ya explotadas a medida que va avanzando la mina, a la vez
que se recupera la superficie. Las minas de placer terrestre emplean equipos
similares a los de superficie. Sin embargo, muchas minas de placer se explotan
mediante dragado.
Minería subterránea
La minería subterránea se puede subdividir en minería de roca blanda y mine-

ría de roca dura. Los ingenieros de minas hablan de roca blanda cuando no se
exige el empleo de explosivos en el proceso de extracción. En otras palabras,
las rocas blandas pueden cortarse con las herramientas que proporciona la
tecnología moderna. La roca blanda más común es el carbón, pero también
lo son la sal común, la potasa, la bauxita y otros minerales. La minería de roca
dura utiliza los explosivos como método de extracción.

En gran parte de Europa, la minería se asocia sobre todo con la extracción
del carbón. En los comienzos se empleaban métodos de extracción que im-
plicaban la perforación y la voladura con barrenos, pero desde 1950 ya no se
emplean esos métodos, salvo en unas pocas minas privadas.
En la minería de roca blanda se perfora en la veta de carbón dos túneles para-

lelos separados por unos 300 m (llamados entradas). A continuación se abre
una galería que une ambas entradas, y una de las paredes de dicha galería se

convierte en el frente de trabajo para extraer el carbón. El frente se equipa con

sistemas hidráulicos de entibados extremadamente sólidos, que crean un techo
por encima del personal y la maquinaria y soportan el techo de roca situado por
encima. En la parte frontal de estos sistemas de entibado se encuentra una
cadena transportadora. Los lados de la cadena sostienen una máquina de ex-
tracción, la cizalladora, que corta el carbón mediante un tambor cilíndrico con
dientes, se hace girar contra el frente de éste. Los trozos de carbón cortados
caen a la cadena transportadora, que los lleva hasta el extremo del frente de pared
larga. Allí, el carbón pasa a una cinta transportadora, que lo lleva hasta el pozo
o lo saca directamente de la mina. Cuando se ha cortado toda la longitud del
frente, se hace avanzar todo el sistema de soporte, y la cizalladora empieza a
cortar en sentido opuesto, extrayendo otra capa de carbón. Por detrás de los
soportes hidráulicos, el techo cede y se viene abajo. Esto hace que esta forma
de extracción siempre provoque una depresión del terreno situado por encima.
En Sudáfrica, Estados Unidos y Australia, gran parte de la extracción se rea-

liza mediante el método de explotación por cámaras y pilares, en el que unas
máquinas llamadas de extracción continua abren una red de túneles paralelos
y perpendiculares, lo que deja pilares de carbón que sostienen el techo. Este
método desaprovecha una proporción importante del combustible, pero la
superficie suele ceder menos.
En la mayoría de las minas de roca dura, la extracción se realiza mediante per-

foración y voladura. Primero se realizan agujeros con perforadoras de aire
comprimido o hidráulicas. A continuación se insertan barrenos en los agujeros
y se hacen explotar, con lo que la roca se fractura y puede ser extraída. Después
se emplean máquinas de carga especiales –muchas veces con motores diesel y
neumáticos– para cargar la roca volada y transportarla hasta galerías especiales
de gran inclinación. La roca cae por esas galerías y se recoge en el pozo de ac-
ceso, donde se carga en contenedores especiales denominados cucharones y se
saca de la mina. Más tarde se transporta a la planta de procesado, si es mineral,
o al vertedero, si es material de desecho.
Para poder acceder al yacimiento de mineral hay que excavar una red de ga-
lerías de acceso, que se suele extender por la roca de desecho que lo rodea.

Este trabajo se denomina desarrollo; una mina de gran tamaño, como la mina
sudafricana de platino de Rustenberg, puede abrir hasta 4 km de túneles cada
mes. La extracción del mineral propiamente dicho se denomina arranque, y la
elección del método depende de la forma y orientación del yacimiento. En los
depósitos tubulares horizontales hay que instalar sistemas de carga y transporte
mecanizados para manejar la roca extraída. En los yacimientos muy inclinados,
una gran parte del movimiento de la roca puede efectuarse por gravedad. En el
método de socavación de bloques se aprovecha la fuerza de la gravedad inclu-
so para romper la roca. Se socava el bloque que quiere extraerse y se deja que
caiga por su propio peso.
La minería subterránea es la más peligrosa, por lo que se prefiere emplear al-

guno de los métodos superficiales siempre que resulte posible.
Minería por dragado
El dragado de aguas poco profundas es con toda probabilidad el método más

barato de extracción de minerales. Por aguas poco profundas se entienden
aguas de hasta 65 m. En esas condiciones se pueden recuperar sedimentos
poco compactos empleando dragas con cabezales de corte situados en el ex-
tremo de tubos de succión, o con una cadena de cangilones de excavación que
gira alrededor de un brazo.
La minería por dragado se está modernizando: por ejemplo, en la mina de

Kovin, situada en territorio de la antigua Yugoslavia, se emplea una draga para
extraer dos capas de lignito y los lechos de grava que las separan, en un lago
artificial, junto al río Danubio, creado para este fin. Se prevé que en el futuro
se introduzcan más dragas de este tipo, que permiten una extracción selectiva
y precisa.
La minería oceánica es un método reciente. En la actualidad se realiza en las

plataformas continentales, en aguas relativamente poco profundas. Entre sus
actividades están la extracción de áridos, de diamantes (frente a las costas de
Namibia y Australia) y de oro (en diversos placeres de todo el mundo).

Ya se ha diseñado y probado la tecnología para realizar actividades mineras

en fondos marinos profundos. A profundidades de hasta 2 500 o 3 000 m hay
conglomerados de rocas ricas en metales denominadas nódulos de manganeso
por ser éste el principal metal que contienen. En los nódulos también hay can-
tidades significativas de otros metales, entre ellos cobre y níquel. La tecnología
de dragado para su recuperación está ya disponible, aunque ese tipo de activi-
dades se encuentra en fase experimental hasta que las condiciones económicas
y políticas las hagan factibles.
Minería por pozos de perforación
Numerosos materiales pueden extraerse del subsuelo a través de un pozo de

perforación sin necesidad de excavar galerías y túneles. Así ocurre con los ma-
teriales líquidos como el petróleo y el agua. También se pueden recuperar ma-
teriales solubles haciendo pasar agua por ellos a través del pozo de perforación
y extrayendo la solución. Este sistema se denomina extracción por disolución.
También se puede emplear un disolvente que no sea agua para algún mineral
determinado; en ese caso suele hablarse de lixiviación in situ. El azufre es un
caso especial: como funde a una temperatura bastante baja (108 ºC) es posible
licuarlo calentándolo por encima de dicha temperatura y bombear a la superfi-
cie el azufre fundido. En la actualidad también existen métodos para recuperar
materiales insolubles a través de pozos de perforación. Algunos sólidos, como
el carbón, son lo suficientemente blandos o están lo suficientemente fractura-
dos para poder ser cortados por un chorro de agua a presión. Si se rompen en
trozos pequeños, éstos pueden bombearse a la superficie en forma de lodo a
través de un pozo de perforación. Naturalmente, este método también permite
recuperar sólidos que ya de por sí se encuentran en forma de partículas finas
poco compactas. En Hungría se están realizando experimentos serios para
extraer carbón y bauxita mediante este método.
El proceso empleado en el caso del azufre es relativamente sencillo. Se bom-

bea agua salada caliente por un tubo exterior insertado en el pozo que se ha
perforado en los lechos que contienen azufre. Se emplea agua salada porque su
punto de ebullición es más alto, por lo que puede calentarse a una temperatura

superior a su punto de fusión. El azufre fundido se bombea a la superficie

por un tubo interior situado dentro del tubo de agua. Por otro tubo situado
dentro de los otros dos se inyecta aire comprimido para contribuir a impulsar
el azufre a la superficie. El azufre no es soluble en agua, por lo que no existe el
problema de perderlo por disolución. Las dos zonas más conocidas donde se
emplea este método son Polonia –donde se desarrolló por primera vez– y el
golfo de México.
Muchas sustancias –las más habituales son la sal común y la potasa– son solu-
bles en agua. El método empleado para extraerlas consiste en perforar pozos
hasta el yacimiento, insertar un sistema de tubos como el usado en el caso del
azufre, bombear agua por el pozo dejando que disuelva la sal, bombear la sal-
muera resultante hacia la superficie y recuperar allí la sal disuelta. Según las minas,
se puede utilizar el tubo exterior para el agua y el intermedio para la salmuera,
o al contrario. En cualquier caso, el tubo interior se emplea para inyectar aire
comprimido para elevar la salmuera. En Italia existen numerosas minas de
disolución para extraer sal común.
El sistema de lixiviación in situ se considera un método alternativo de extrac-

ción para algunos metales. En particular, se ha empleado con éxito para extraer
uranio y cobre. En este caso siempre se emplean pozos separados para inyectar
el disolvente y para extraer la disolución de mineral. El yacimiento debe ser
poroso para que el disolvente pueda fluir a través del mismo desde un pozo a
otro disolviendo el mineral o metal en cuestión. Es preferible que la roca que
rodea el yacimiento sea impermeable para poder controlar mejor el disolvente.
Siempre que sea posible, conviene utilizar disolventes no tóxicos, ya que parte
del disolvente puede pasar a la roca circundante. Este tipo de minería presenta
importantes ventajas medioambientales, ya que se mueve una cantidad de roca
mucho menor y las operaciones de limpieza posteriores resultan mucho más
sencillas.
Todas las minas presentan problemas de seguridad, pero se considera que las
subterráneas son las más peligrosas. El peligro se deriva de la naturaleza de la
mina: una construcción de roca natural, que no es un buen material de ingeniería.

Estadísticamente, las minas subterráneas son más peligrosas que las de superfi-
cie, y, por lo general, las de roca blanda son más peligrosas que las de roca dura.
Las causas principales de accidentes en la mayoría de las minas son los derrabes,
esto es, los derrumbamientos de grandes rocas de las paredes de la mina. Este
tipo de accidentes también incluye las caídas de rocas desde los mecanismos de
transporte. La segunda causa más frecuente de accidentes en las minas es la ma-
quinaria en movimiento. Otros riesgos son los explosivos, las inundaciones y las
explosiones debidas a gases desprendidos por las rocas, como el metano (grisú).
Este último fenómeno se produce especialmente en las minas de carbón.
La profundidad de las minas puede producir riesgos, ya que las tensiones a que
están sometidas las galerías por el peso de las rocas situadas encima pueden su-
perar la resistencia de la roca y hacer que ésta se derrumbe de forma explosiva.
Se ha investigando muchos años para mejorar el diseño de las minas de modo
que se elimine o reduzca el peligro de dichos derrumbes.
Además del riesgo de accidentes, los mineros pueden contraer una serie de
enfermedades laborales. Esto ocurre sobre todo en las minas subterráneas. En
todas las minas se produce polvo, y su inhalación puede causar diversas enferme-
dades de los pulmones, como la silicosis o neumoconiosis en las minas de carbón,
la asbestosis y otras. Además, en las minas pueden aparecer gases tóxicos, como
sulfuro de hidrógeno o monóxido de carbono. Muchas minas, en especial las de
uranio, pueden presentar problemas de radiación por las emanaciones de radón
procedentes de la roca.
Debido al carácter peligroso de estos trabajos, los principales países mineros

tienen leyes y normativas muy estrictas sobre la seguridad en las minas. Dichas
normas cubren la calidad del aire, el entibado de las galerías, los explosivos, la ilu-
minación, el ruido y todos los demás riesgos que pueden darse en las minas.

1.3. TRANSFORMACIÓN DE MINERALES

EN METALES
La metalurgia es la ciencia y la tecnología de los metales, incluye su extracción

a partir de los minerales metálicos, su preparación y el estudio de las relaciones
entre sus estructuras y propiedades. Desde tiempos muy remotos, el uso de
ciertos metales conocidos, como el cobre, hierro, plata, plomo, mercurio, anti-
nomio y estaño, se convirtió en indispensable para la evolución de las distintas
civilizaciones. Por ello, la metalurgia es una actividad a la que el ser humano ha
dedicado grandes esfuerzos. Desde la antigüedad ya se aplicaban algunas téc-
nicas metalúrgicas, como el moldeo a la cera perdida utilizado por los chinos,
egipcios y griegos; la soldadura inventada por Glauco en el siglo vii a.n.e., y
el tratamiento térmico para el temple con acero utilizado por los griegos. No
fue hasta la edad media cuando aparecieron otras técnicas metalúrgicas de
importancia, y así, durante el siglo xiii aparecieron los primeros altos hornos
y la fundición.
Los procesos metalúrgicos constan de dos operaciones: la concentración, es

decir, la separación del metal o compuesto metálico del material residual que
lo acompaña en el mineral, y el refinado, en el que se trata de producir el metal
en un estado puro o casi puro, adecuado para su empleo. Tanto para la concen-
tración como para el refinado se emplean tres tipos de procesos: mecánicos,
químicos y eléctricos. En la mayoría de los casos se usa una combinación de
los tres.
Uno de los métodos de concentración mecánica más sencillo es la separación

por gravedad. Este sistema se basa en la diferencia de densidad entre los me-
tales nativos y compuestos metálicos y los demás materiales con los que están
mezclados en la roca. Cuando se tritura el mineral o el concentrado de mineral
y se suspende en agua o en un chorro de aire, las partículas de metal o del com-
puesto metálico, más pesadas, caen al fondo de la cámara de procesado y el agua
o el aire se llevan la ganga (material residual), más ligera. La técnica de los busca-
dores de oro para separar el metal de las arenas auríferas mediante cribado,

por ejemplo, es un proceso de separación por gravedad a pequeña escala. Del

mismo modo, la mayor densidad relativa de la magnetita, un mineral de hierro,
permite separarla de la ganga con la que se encuentra mezclada.
La flotación es hoy el método más importante de concentración mecánica. En

su forma más simple, es un proceso de gravedad modificado en el que el mi-
neral metálico finamente triturado se mezcla con un líquido. El metal o com-
puesto metálico suele flotar, mientras que la ganga se va al fondo. En algunos
casos ocurre lo contrario.
En la mayoría de los procesos de flotación modernos se emplean aceites u

otros agentes tensioactivos para ayudar a flotar al metal o a la ganga. Esto per-
mite que floten en agua sustancias de cierto peso. En uno de los procesos que
utilizan este método se mezcla con agua un mineral finamente triturado que
contiene sulfuro de cobre, al que se le añaden pequeñas cantidades de aceite,
ácido y otros reactivos de flotación. Cuando se insufla aire en esta mezcla se
forma una espuma en la superficie, que se une con el sulfuro pero no con la
ganga. Esta última se va al fondo, y el sulfuro se recoge de la espuma. El pro-
ceso de flotación ha permitido explotar muchos depósitos minerales de baja
concentración, e incluso residuos de plantas de procesado que utilizan técnicas
menos eficientes. En algunos casos, la llamada flotación diferencial permite
concentrar mediante un único proceso diversos compuestos metálicos a partir
de un mineral complejo.
Los minerales con propiedades magnéticas muy marcadas, como la magnetita, se

concentran por medio de electroimanes que atraen el metal pero no la ganga.
La concentración electrostática utiliza un campo eléctrico para separar com-

puestos de propiedades eléctricas diferentes, aprovechando la atracción entre
cargas opuestas y la repulsión entre cargas iguales.
Los métodos de separación o concentración química son en general los más

importantes desde el punto de vista económico. Hoy, esta separación se utiliza
con frecuencia como segunda etapa del proceso, después de la concentración

mecánica. La fundición proporciona un tonelaje mayor de metal refinado que

cualquier otro proceso. Aquí, el mineral metálico, o el concentrado de un pro-
ceso de separación mecánica, se calientan a elevadas temperaturas junto con
un agente reductor y un fundente.
El agente reductor se combina con el oxígeno del óxido metálico dejando el

metal puro, mientras que el fundente se combina con la ganga para formar una
escoria líquida a la temperatura de fundición, por lo que puede retirarse de la
superficie del metal. La producción de hierro en los altos hornos es un ejemplo
de fundición; este mismo proceso se emplea para extraer de sus minerales el
cobre, el plomo, el níquel y muchos otros metales.
La amalgamación es un proceso metalúrgico que utiliza mercurio para di-

solver plata u oro formando una amalgama. Este sistema ha sido sustituido
en gran medida por el proceso con cianuro, en el que se disuelve oro o plata en
disoluciones de cianuro de sodio o potasio. En los diversos procesos de
lixiviación o percolación se emplean diferentes disoluciones acuosas para
disolver los metales contenidos en los minerales. Los carbonatos y sulfuros
metálicos se tratan mediante calcinación, calentándolos hasta una tempera-
tura por debajo del punto de fusión del metal. En el caso de los carbonatos,
en el proceso se desprende dióxido de carbono, y queda un óxido metálico.
Cuando se calcinan sulfuros, el azufre se combina con el oxígeno del aire
para formar dióxido de azufre gaseoso, y también resulta un óxido metálico.
Los óxidos se reducen después por fundición.
La sinterización y la nodulación aglomeran partículas finas de mineral. En la

primera se utiliza un combustible, agua, aire y calor para fundir las partículas
finas de mineral y convertirlas en una masa porosa. En la nodulación, las par-
tículas se humedecen, se convierten en pequeños nódulos en presencia de un
fundente de piedra caliza y a continuación se cuecen.
Otros procesos, entre los que destacan la pirometalurgia (metalurgia de altas

temperaturas) y la destilación, se emplean en etapas posteriores de refinado en
diversos metales. En el proceso de electrólisis, el metal se deposita en un cátodo,

bien a partir de disoluciones acuosas o en un horno electrolítico. El cobre, el

níquel, el cinc, la plata y el oro son varios ejemplos de metales refinados por
deposición a partir de disoluciones acuosas. El aluminio, el bario, el calcio, el
magnesio, el berilio, el potasio y el sodio se procesan en hornos electrolíticos.
Algunos metales y determinadas aleaciones eran ya conocidos y empleados

desde la más remota antigüedad. El cobre, el oro y el hierro fueron empleados en
épocas prehistóricas para la confección de armas, herramientas y adornos. La
plata, el plomo, el mercurio, el antimonio y luego el estaño eran ya conocidos
5 000 años antes de la era cristiana por los caldeos, los asirios y los egipcios.
En la antigüedad griega y romana, el bronce y luego el latón se usaban con mu-

cha frecuencia. Cabe recordar a los galos, célebres por sus trabajos de oro, y a
los germanos, hábiles en la confección de armas de hierro y acero. En la Edad
Media los procedimientos metalúrgicos evolucionaron muy poco. Durante el
siglo xiii aparecieron los primeros altos hornos y la fundición. Durante los si-
glos xvi y xvii y parte del xviii, se hizo célebre la primera industria siderúrgica
española, con las famosas fargues (forjas) catalanas, situadas en los Pirineos y las
ferrerías vascas. Fueron centros metalúrgicos de fama mundial. Actualmente
todo esto ha evolucionado mucho, y ahora se hace de una manera más rápida
y más eficaz. Aún así, este sector está en plena decadencia ya que estos metales
se están sustituyendo por otros como el plástico.
Los minerales en la metalurgia
La mineralogía es el estudio de las propiedades, identificación, origen y clasi-

ficación de los minerales. Las propiedades de los minerales se estudian bajo
las correspondientes subdivisiones: mineralogía química, mineralogía física y
cristalografía. Las propiedades y clasificación de los minerales individuales, su
localización, sus formas de aparición y sus usos corresponden a la mineralogía
descriptiva. La identificación en función de sus propiedades químicas, físicas y
cristalográficas recibe el nombre de mineralogía determinativa.

La composición química es la propiedad más importante para identificar los

minerales y para distinguirlos entre sí. El análisis de los minerales se realiza con
arreglo a métodos normalizados de análisis químico cuantitativo y cualitativo.
Los minerales se clasifican sobre la base de su composición química y la sime-
tría de sus cristales. Sus componentes químicos pueden determinarse también
por medio de análisis realizados con haces de electrones.
Aunque la clasificación química no es rígida, las diversas clases de compuestos

químicos que incluyen a la mayoría de los minerales son las siguientes:
1. Elementos, como el oro, el grafito, el diamante y el azufre, que se dan

en estado puro o nativo, es decir, sin formar compuestos químicos.
2. Sulfuros, que son minerales compuestos de diversos metales combi-
nados con el azufre. Muchas menas minerales importantes, como la
galena o la esfalerita, pertenecen a esta clase.
3. Sulfosales, minerales compuestos de plomo, cobre o plata combinados
con azufre y uno o más de los siguientes elementos: antimonio, arséni-
co y bismuto. La pirargirita, Ag3SbS3, pertenecen a esta clase.
4. Óxidos, minerales compuestos por un metal combinado con oxígeno,
como la hematites u oligisto, Fe2O3. Los óxidos minerales que contie-
nen también agua, como el diásporo, Al2O3,H2O, o el grupo hidróxilo
(OH), como la goethita FeO (OH), pertenecen también a este grupo.
5. Haluros, compuestos de metales combinados con cloro, flúor, bromo
o yodo; la halita o sal gema, NaCl, es el mineral más común de esta
clase.
6. Carbonatos, minerales como la calcita, CaCO3, que contienen un grupo
carbonato.
7. Los fosfatos, minerales como el apatito, Ca5(F,Cl)(PO4)3, que contienen
un grupo fosfato.
8. Sulfatos, como la barita, BaSO4, que contienen un grupo sulfato.
9. Silicatos, la clase más abundante de minerales, formada por varios ele-
mentos en combinación con silicio y oxígeno, que a menudo tienen una
estructura química compleja, y minerales compuestos exclusivamente de
silicio y oxígeno (sílice). Los silicatos incluyen minerales que comprenden

las familias del feldespato, la mica, el piroxeno, el cuarzo, la zeolita y el

anfíbol.
Las propiedades físicas de los minerales constituyen una importante ayuda a

la hora de identificarlos y caracterizarlos. La mayor parte de las propiedades
físicas pueden reconocerse a simple vista o determinarse por medio de prue-
bas sencillas. Las propiedades más importantes incluyen el rayado, el color, la
fractura, el clivaje, la dureza, el lustre, la densidad relativa y la fluorescencia o
fosforescencia.
La mayoría de los minerales adoptan formas cristalinas cuando las condiciones

de formación son favorables. La cristalografía es el estudio del crecimiento, la
forma y el carácter geométrico de los cristales. La disposición de los átomos en
el seno de un cristal puede determinarse por medio del análisis por difracción
de los rayos X. La química cristalográfica estudia la relación entre la composi-
ción química, la disposición de los átomos y las fuerzas de enlace entre éstos.
Esta relación determina las propiedades físicas y químicas de los minerales.
Los cristales se agrupan en seis sistemas de simetría: cúbico o isométrico, hexa-
gonal, tetragonal, ortorrómbico, monoclínico y triclínico.
El estudio de los minerales constituye una importante ayuda para la compren-

sión de cómo se han formado las rocas. La síntesis en laboratorio de las varie-
dades de minerales producidos por presiones elevadas está contribuyendo a la
comprensión de los procesos ígneos que tienen lugar en las profundidades de
la litosfera. Dado que todos los materiales inorgánicos empleados en el comer-
cio son minerales o sus derivados, la mineralogía tiene una aplicación econó-
mica directa. Usos importantes de los minerales y ejemplos de cada categoría
son las gemas o piedras preciosas y semipreciosas (diamante, granate, ópalo,
circonio); los objetos ornamentales y materiales estructurales (ágata, calcita,
yeso); los refractarios (asbestos o amianto, grafito, magnesita, mica); cerámi-
cos (feldespato, cuarzo); minerales químicos (halita, azufre, bórax); fertilizan-
tes (fosfatos); pigmentos naturales (hematites, limonita); aparatos científicos y
ópticos (cuarzo, mica, turmalina), y menas de metales (casiterita, calcopirita,
cromita, cinabrio, ilmenita, molibdenita, galena y esfalerita).

Aunque algunos metales como el oro, la plata, el platino y el cobre, se en-

cuentran en estado nativo, la inmensa mayoría se encuentran en la naturaleza
combinados formando compuestos, tales como óxidos, sulfuros, carbonatos,
silicatos, cloruros , etcétera. Con frecuencia estos compuestos son verdaderas
mezclas como el sulfuro doble de cobre y de hierro. En estos minerales el pro-
ducto metálico está mezclado con productos estériles, que forman la ganga,
y es preciso hacer una separación. Con esto quiero decir, que antes de todo
tratamiento metalúrgico, el mineral, una vez extraído de la mina, se somete a
las operaciones de lavado, aislamiento y concentración, mediante trituración,
quebrantamiento, tría magnética, separación por lavado y ventilación o flota-
ción en líquidos apropiados y otros.
Los metales más comunes son los que a continuación se mencionan.
La plata
La plata es un elemento químico de carácter metálico, símbolo Ag, su número

atómico es 47, su densidad es de 10.5 y su masa atómica es 107.88. Es un ele-
mento metálico blanco, brillante, que conduce el calor y la electricidad mejor
que ningún otro metal. La plata es uno de los elementos de transición del
sistema periódico.
La plata se conoce y se ha valorado desde la antigüedad como metal ornamental

y de acuñación. Probablemente las minas de plata en Asia Menor empezaron a
ser explotadas antes del 2 500 a.n.e. Los alquimistas la llamaban el metal Luna o
Diana, por la diosa de la Luna, y le atribuyeron el símbolo de la luna creciente.
Exceptuando el oro, la plata es el metal más maleable y dúctil. Su dureza varía

entre 2.5 y 2.7; es más dura que el oro, pero más blanda que el cobre. Tiene un
punto de fusión de 962 °C, un punto de ebullición de 2.212 °C, y una densidad
relativa de 10.5 su masa atómica es 107.868.
Desde el punto de vista químico, la plata no es muy activa. Es insoluble en

ácidos y álcalis diluidos, pero se disuelve en ácido nítrico o sulfúrico concentrado,

y no reacciona con oxígeno o agua a temperaturas ordinarias. El azufre y los

sulfuros atacan la plata, y el deslustre o pérdida de brillo se produce por la for-
mación de sulfuro de plata negro sobre la superficie del metal.
Los huevos, que contienen una considerable cantidad de azufre como com-
ponente de sus proteínas, deslustran la plata rápidamente. Las pequeñas can-
tidades de sulfuro que existen naturalmente en la atmósfera o que se añaden
al gas natural doméstico en forma de sulfuro de hidrógeno (H2S), también
deslustran la plata. El sulfuro de plata (Ag2S) es una de las sales más insolubles
en disolución acuosa, propiedad que se utiliza para separar los iones plata de
otros iones positivos.
La plata ocupa el lugar 66 en abundancia entre los elementos de la corteza

terrestre. Existe un bajo porcentaje en estado puro; los sedimentos más nota-
bles de plata pura están en México, Perú y Noruega, donde las minas han sido
explotadas durante años. La plata pura también se encuentra asociada con el
oro puro en una aleación conocida como oro argentífero, y al procesar el oro
se recuperan considerables cantidades de plata. La plata está normalmente aso-
ciada con otros elementos (siendo el azufre el más predominante) en minerales
y menas. Algunos de los minerales de plata más importantes son la cerargirita
(o plata córnea), la pirargirita, la silvanita y la argentita. La plata también se
encuentra como componente en las menas de plomo, cobre y cinc. La mitad
de la producción mundial de plata se obtiene como subproducto al procesar
dichas menas. Prácticamente toda la plata producida en Europa se obtiene
como subproducto de la mena del sulfuro de plomo, la galena. La mayoría
de la plata extraída en el mundo procede de México, Perú, Estados Unidos y
la Comunidad de Estados Independientes. En 1994 se produjeron en todo el
mundo unas 13 000 toneladas.
En general, la plata se extrae de las menas de plata calcinándolas en un horno

para convertir los sulfuros en sulfatos y luego precipitar químicamente la plata
metálica. Hay varios procesos metalúrgicos para extraer la plata de las menas de
otros metales. En el proceso de amalgamación, se añade mercurio líquido a la
mena triturada, y se forma una amalgama de plata. Después de extraer la amalgama

de la mena, se elimina el mercurio por destilación y queda la plata metálica. En

los métodos de lixiviación, se disuelve la plata en una disolución de una sal
(normalmente cianuro de sodio) y después se precipita la plata poniendo la
disolución en contacto con cinc o aluminio. Para el proceso Parkes, que se usa
extensamente para separar la plata del cobre. La plata impura obtenida en los
procesos metalúrgicos se refina por métodos electrolíticos o por copelación,
un proceso que elimina las impurezas por evaporación o absorción.
El uso de la plata en joyería, servicios de mesa y acuñación de monedas es muy

conocido. Normalmente se alea el metal con pequeñas cantidades de otros
metales para hacerlo más duro y resistente. La plata fina para las cuberterías
y otros objetos contiene 92.5% de plata y 7.5% de cobre. La plata se usa para
recubrir las superficies de vidrio de los espejos, por medio de la vaporización
del metal o la precipitación de una disolución. Sin embargo, el aluminio ha sus-
tituido prácticamente a la plata en esta aplicación. La plata también se utiliza
con frecuencia en los sistemas de circuitos eléctricos y electrónicos.
Los halogenuros de plata (bromuro de plata, cloruro de plata y yoduro de pla-

ta) que se oscurecen al exponerlos a la luz, se utilizan en emulsiones para placas,
película y papel fotográficos. Estas sales son solubles en tiosulfato de sodio, que
es el compuesto utilizado en el proceso de fijación fotográfica.
La plata se funde a 960 ºC y hierve a 1950 ºC. Cuando se funde en contacto

con el aire absorbe hasta 22 veces su volumen de oxígeno, que al enfriar
vuelve a desprender, levantándose en su superficie pequeños cráteres y pro-
yectando partículas de metal líquido, en un proceso que recibe el nombre
de “galleo de plata”. La plata es el más blanco de todos los metales, y bien
pulimentado constituye una de las mejores superficies reflectantes que se co-
nocen: refleja hasta 95% de la luz incidente. Además es bastante maleable
y dúctil. Como ya sabemos es el metal de mayor índice de conductibilidad,
tanto calorífica como eléctrica.
Es un elemento nativo por lo que se encuentra en la naturaleza a temperatura

ambiente. Tiene formas de crecimiento dendríticas y plumosas; también com-
pactas, en láminas y filiformes. El mineral lo podemos encontrar, en México,

Cataluña, concretamente en Vimbodí, Falset Bellmunt y Tarragona. Cuando

aparece en forma nativa, lo hace en masas que han llegado a pesar centenares
de kilos, esparcidas en terreno rocoso, con pequeñas incrustaciones de otros
metales nobles. Noruega posee el mayor yacimiento del mundo de este tipo. Lo
normal es que aparezca junto con grandes filones de galena, blenda y pirita.
Los minerales de plomo son la más importante fuente de plata, las minas
más importantes se encuentran en Leadville y Eureka (EUA), de menor im-
portancia son Laurium (Grecia) y las españolas de Peñarroya, Linares y San
Quintín.
Cerca de la superficie, la plata suele aparecer nativa o en forma de haluro. En

las profundidades aparece formando sulfuros. Pero este tipo de filones está
muy agotado, y actualmente la mayor parte de la plata que aparece en el merca-
do procede del tratamiento de filones de blenda, galena y pirita.
Los métodos para la obtención de la plata son el de amalgamación y el de cia-

nuración, o como subproducto de otras metalurgias, en especial la del plomo.
• La amalgamación es un método español, consiste en triturar la mena,

que debe ser plata nativa o cloruro, se agita con agua y mercurio para
obtener cloruro mercurioso, entonces las plata se amalgama con el
mercurio en exceso. La amalgama se separa del mineral agotado y se
destila en retortas de hierro, el mercurio volátil se usa otra vez y la plata
queda en la retorta. Este método casi no se utiliza en la actualidad.
• La cianuración se usa normalmente para menas ricas. Consiste en tritu-
rar el mineral, y si contiene sulfuro de plata se tuesta con cloruro sódi-
co, para conseguir cloruro de plata, éste se disuelve en cianuro sódico
formándose cianuro complejo de plata y sodio Ag (CN)2NA. El metal
se precipita de esta disolución por el cinc metálico.
Obtención de la plata como subproducto
Este método es el más utilizado, consigue 80% de la plata obtenida en el mundo.

En la producción de los metales que la acompañan, la plata queda mezclada

con ellos, y se separa con una técnica diferente en cada caso. Si aparece mezcla-
da con oro se extrae mediante electrólisis en una solución de nitrato de plata.
El caso más frecuente es que acompañe al plomo, del que se separa por el
método Parkes: después de eliminar las impurezas, el metal fundido se mezcla
con 2% de cinc, inmiscible con el plomo, pero no con la plata, a la que arrastra
en su flotación y solidificación cuando el plomo está todavía fundido. Se extrae
la aleación cinc-plata y se calienta en retortas de arcilla, para separar el cinc por
destilación. El residuo de las retortas se somete al proceso de copelación, para
oxidar y fundir los posibles restos de plomo. Si la plata aparece mezclada con
cobre, se procede por galvanización y copelación, o bien por refinado elec-
trolítico. Para obtener plata químicamente pura, se precipita de sus soluciones
nítricas en estado de cloruro, que se reduce por calentamiento en presencia de
yeso y carbón.
La plata pura es un metal muy blando, por lo que se emplea poco. La industria
química la utiliza en cápsulas y como revestimiento protector, chapeado o elec-
trolítico, debido a su buena resistencia frente a muchos reactivos, así como en
superficies termo aislantes y como catalizador en diversos procesos.
Por la facilidad de su trabajo, la plata fue uno de los metales más usado para el
arte en las civilizaciones del mundo antiguo. Se empezó a considerar la plata
como un elemento de riqueza a partir de 3 600 años a.n.e. Fue también uno
de los primeros metales usados para la acuñación de monedas ya que permitía
reducir el peso y tamaño de las grandes piezas de cobre o bronce. El metal
se obtenía de algunas minas europeas, como las de Laurion en el Ática y las de
Hispania, que atrajeron a la Península a los mercaderes y colonizadores, y de los
yacimientos del Próximo Oriente. En América pronto comenzaron los hallaz-
gos de las grandes minas de plata de Nueva España y Perú: Michoacán (1531),
Potosí (1545), Guanajuato (1548), etcétera. Inicialmente, la extracción de plata
se hacía por el procedimiento de fusión, en pequeños hornos que los indios de
Potosí esparcían por laderas, para conseguir que el viento estimulara la com-
bustión. Este procedimiento rudimentario sólo podía aplicarse a minerales
muy ricos, de forma que las reservas explotables se agotaron rápidamente; en
Perú tardó diez años en acabarse. A medidos del siglo xvi se introdujo en la

Nueva España el procedimiento de extracción de metal llamado amalgama-

ción, mezclando el mineral triturado con mercurio, que fue usado en México
hasta el siglo xix. El procedimiento inicial era el llamado de patio; a comienzos
del siglo xvii se introdujo el de cazo o fondón, que utilizaba también el calor.
Entre 1850 y 1920, EUA produjo 248 millones de kg de plata, más de lo que se
había obtenido en todo el mundo en los últimos trescientos cincuenta años.
El cobre
El cobre es un elemento de transición de la tabla periódica de símbolo Cu,

de apariencia metálica y color pardo rojizo, su número atómico es 29 es uno de
los metales de mayor uso.
Ya era conocido en épocas prehistóricas, las primeras herramientas y enseres

fabricados probablemente fueron de cobre. Se han encontrado objetos de este
metal en las ruinas de muchas civilizaciones antiguas, como en Egipto, Asia
Menor, China, sureste de Europa, Chipre (de donde proviene la palabra co-
bre), Creta y América del Sur. El cobre puede encontrarse en estado puro.
Su punto de fusión es de 1.083 °C, mientras que su punto de ebullición es de

unos 2.567 °C, tiene una densidad de 8.9 g/cm3 y su masa atómica es 63.546.
El cobre tiene una gran variedad de aplicaciones a causa de sus ventajosas

propiedades, como son su elevada conductividad del calor y electricidad, la
resistencia a la corrosión, así como su maleabilidad y ductilidad, además de su
belleza. Debido a su extraordinaria conductividad, sólo superada por la plata,
el uso más extendido del cobre se da en la industria eléctrica. Su ductilidad per-
mite transformarlo en cables de cualquier diámetro, a partir de 0.025 milímetros.
La resistencia a la tracción del alambre de cobre estirado es de unos 4 200 kilo-
gramos por centímetro cuadrado.
Puede usarse tanto en cables y líneas de alta tensión exteriores como interiores,
cables de lámparas y maquinaria eléctrica en general: generadores, motores, re-
guladores, equipos de señalización, aparatos electromagnéticos y sistemas de
comunicaciones.

A lo largo de la historia, el cobre se ha utilizado para acuñar monedas y con-

feccionar útiles de cocina, tinajas y objetos ornamentales. En un tiempo era
frecuente reforzar con cobre la quilla de los barcos de madera para proteger el
casco ante posibles colisiones. El cobre se puede galvanizar fácilmente como
tal o como base para otros metales. Con este fin se emplean grandes cantidades
en la producción de electrotipos (reproducción de caracteres de impresión).
La metalurgia del cobre varía según la composición de la mena. El cobre en

bruto se tritura, se lava y se prepara en barras. Los óxidos y carbonatos se re-
ducen con carbono. Las menas más importantes y las formadas por sulfuros,
no contienen más de 12% de cobre, llegando en ocasiones tan sólo a 1%, y
han de triturarse y concentrarse por flotación. Los concentrados se funden en
un horno de reverbero que produce cobre metálico en bruto con una pureza
aproximada de 98%. Este cobre en bruto se purifica por electrólisis, obtenién-
dose barras con una pureza que supera el 99.9 por ciento.
El cobre puro es blando, pero puede endurecerse posteriormente. Las alea-

ciones de cobre, mucho más duras, presentan una mayor resistencia y por ello no
pueden utilizarse en aplicaciones eléctricas. No obstante, su resistencia a la
corrosión es casi tan buena como la del cobre puro y son de fácil manejo. Las
dos aleaciones más importantes son el latón, una aleación con cinc, y el bronce,
una aleación con estaño. A menudo, tanto el cinc como el estaño se funden
en una misma aleación, haciendo difícil una diferenciación precisa entre el la-
tón y el bronce. Ambos se emplean en grandes cantidades. También se usa el
cobre en aleaciones con oro, plata y níquel, y es un componente importante en
aleaciones como el monel, el bronce de cañón y la plata alemana o alpaca.
El cobre forma dos series de compuestos químicos: de cobre (I), en la que éste
tiene una valencia de 1, y de cobre (II), en la que su valencia es 2. Los com-
puestos de cobre (I) apenas tienen importancia en la industria y se convierten
fácilmente en compuestos de cobre (II) al oxidarse por la simple exposición al
aire. Los compuestos de cobre (II) son estables. Algunas disoluciones de cobre
tienen la propiedad de disolver la celulosa, por lo que se usan grandes cantida-
des en la fabricación de rayón. También se emplea el cobre en muchos pigmentos,

en insecticidas como el verde de Schweinfurt, o en fungicidas como la mezcla

de Burdeos, aunque para estos fines está siendo sustituido ampliamente por
productos orgánicos sintéticos.
El cobre ocupa el lugar 25 en abundancia entre los elementos de la corte-

za terrestre. Frecuentemente se encuentra agregado con otros metales como
el oro, plata, bismuto y plomo, apareciendo en pequeñas partículas en rocas,
aunque se han hallado masas compactas de hasta 420 toneladas. El cobre se
encuentra por todo el mundo en la lava basáltica, localizándose el mayor depó-
sito conocido en la cordillera de los Andes en Chile, bajo la forma de pórfido.
Este país posee aproximadamente 25% de las reservas mundiales de cobre y a
comienzos de 1980 se convirtió en el primer país productor de este metal. Los
principales yacimientos se localizan en Chuquicamata, Andina, el Salvador y el
Teniente.
Las principales fuentes del cobre son la calcopirita y la bornita, sulfuros mixtos
de hierro y cobre. Otras menas importantes son los sulfuros de cobre calcosina
y covellina; la primera se encuentra en Chile, México, Estados Unidos, la anti-
gua URSS y la segunda, en Estados Unidos. La enargita, un sulfoarseniato de
cobre, se encuentra en la antigua Yugoslavia, Sudáfrica y América del Norte;
la azurita, un carbonato básico de cobre, en Francia y Australia, y la malaqui-
ta, otro carbonato básico de cobre, en los montes Urales, Namibia y Estados
Unidos. La tetraedrita, un sulfoantimoniuro de cobre y de otros metales, y la
crisocolla, un silicato de cobre, se hallan ampliamente distribuidos en la natu-
raleza; la cuprita, un óxido, en España, Chile, Perú y Cuba, y la atacamita, un
cloruro básico, cuyo nombre proviene de la región andina de Atacama, en el
norte de Chile y Perú.
El cobre es un elemento químico de número atómico 29 y masa atómica

63.54. Es un metal de color rojo que cristaliza en el sistema cúbico. Tiene
por densidad 8.9 y funde a 1 084 ºC. Entre los metales industriales, es el mejor
conductor del calor y de la electricidad. Es de dureza media, muy maleable y
dúctil. Se puede oxidar si está en un ambiente frío, o con ácidos.

Los minerales de cobre explotados para la obtención de metal se clasifican en

tres categorías:
• Minerales de cobre nativo: sus principales yacimientos actualmente ex-

plotados se encuentran en EUA, cerca del lago Superior, y contienen
aproximadamente 1% de cobre puro. En Bolivia también hay yacimien-
tos de cobre nativo, rico en cobre puro.
• Minerales oxidados: este tipo de minerales se utilizan muy poco. Los
principales minerales son: cuprita (óxido rojo), mela conita (óxido ne-
gro), malaquita (carbonato verde hidratado), azurita (carbonato azul
hidratado), crisocola (silicato hidratado), y atacamita (oxicloruro hidra-
tado) y se encuentran en EUA, Chile, Rhodesia y Extremo oriente.
• Minerales sulfurados: éstos son los más utilizados. El principal es la cal-
copirita o pirita cuprosa, cuyo contenido de cobre llega por lo general a
4%. Los demás minerales sulfurados explotados son la calcosina, la te-
traedrita, la bornita y la energita. Estos minerales se explotan en EUA,
Japón, Rusia y, a escala más limitada, en Alemania y España.
Según su naturaleza y la riqueza de los minerales, el cobre es tratado de una

manera diferente:
Para los minerales sulfurados el método consiste en separar el hierro del cobre
por vía seca, utilizando por una parte la gran afinidad del cobre para el azufre
y, por otra, la del hierro para el oxígeno. El mineral enriquecido por flotación,
sufre sucesivamente:
a) Una tostación oxidante parcial, que transforma en óxido parte del sul-
furo de hierro.
b) Una fusión escorificante en horno de reverbero en contacto con sílice,
que permite eliminar hierro en forma de escoria silícea. Queda una
mata (capa separada por diferencia de densidad) enriquecida en 40%
de cobre aproximadamente.
c) Una conversión permite separar totalmente el sulfuro del hierro de la
mata para obtener el cobre bruto. Esta última operación se efectúa en
dos fases: primeramente la corriente de aire oxida el hierro remanente,

que se escorifica en contacto con la sílice y es separado de la mata que

tiene una riqueza 80% de cobre. En la segunda fase la oxidación de la
mata se prosigue con formación de óxido y de sulfuro de cobre. En
este momento ambos productos reaccionan mutuamente con despren-
dimiento de anhídrido sulfuroso y formación de cobre bruto.
Tratamiento de los minerales oxidados: el método por vía seca se practica en

horno de cuba (water-jacket), por reducción del mineral fundido en presencia
de carbono; la adición de fundente permite eliminar la ganga del mineral en
forma de escoria. Existe un método por vía húmeda, poco empleado, análogo
al utilizado para los minerales sulfurados.
Afinado del cobre bruto (cobre blister): este afinado tiene la doble ventaja de
obtener cobre puro y recuperar impurezas de interés, tales como el oro, plata,
bismuto, etc. El afinado por vía seca en horno de reverbero permite, al oxidar
gran parte de las impurezas y obtener cobre que contiene por lo menos 99.5%
de mineral puro.
Afinado electrolito: permite obtener cobre de pureza superior a 99.5%. El

cobre bruto colado en ánodos en forma de placas, es electrolizado en una so-
lución de sulfato de cobre ácido. El cobre puro se deposita en los cátodos que
posteriormente son refundidos para constituir lingotes.
El uso más antiguo del cobre se remonta al imperio egipcio del 5 000 al 4 500
a.n.e. Su uso fue en principio ornamental, posteriormente se fabricaron con
él pequeños objetos (agujas, tijeras, anillos etc.). Alrededor del 4 000 al 3 500
a.n.e. apareció el cobre forjado y moldeado, pero no se extendió a Mesopota-
mia del Norte, hasta el 3 000 a.n.e. donde el cobre fundido empezó a sustituir
al cobre forjado. Durante el tercer milenio a.n.e. el uso de este metal se exten-
dió a las regiones del Mediterráneo Oriental y a la desembocadura del Danu-
bio. Entre 2 500 y 2 000 apareció en Europa Central y Occidental, fue llevado
a Italia y España por navegantes, y a Bohemia y Baviera por los pueblos de las
estepas. Posteriormente se empleó bajo la forma de aleaciones, para confeccio-
nar armas, herramientas, joyas, adornos, objetos domésticos, estatuas, etcétera.

También se encontró cobre en el bronce antiguo. Durante la Edad Media, los

centros principales de extracción de este elemento fueron las minas alemanas
de Rammelsber y Mansfeld; sin embargo, su producción fue sobrepasada por
las minas de Cornualles y, a principios del siglo xix, por las minas españolas de
Riotinto. A partir de la segunda mitad del siglo xix, el intenso desarrollo de las
minas de Chile, Canadá, y más tarde EUA y el Congo eclipsó las explotaciones
europeas.
Actualmente la mayor producción mundial de minerales de cobre, corresponde

a EUA, gracias a las minas de Arizona, Utah, Nuevo México y Montana cuyas
reservas son considerables. Les siguen inmediatamente Rusia cuya producción
aumenta de un modo regular, así como Chile, Canadá, Zambia y Zaire. Los
mayores productores de este mineral, son igualmente los primeros suministra-
dores de fundición, puesto que la transformación de mineral, se realiza en el
mismo lugar de su extracción.
El aluminio
El aluminio, de símbolo Al, es el elemento metálico más abundante en la cor-

teza terrestre. Su número atómico es 13 y se encuentra en el grupo 13 de la
tabla periódica.
El químico danés Hans Christian Oersted aisló el aluminio por primera vez
en 1825, por medio de un proceso químico que utilizaba una amalgama de
potasio y cloruro de aluminio. Entre 1827 y 1845, el químico alemán Friedrich
Wöhler mejoró el proceso de Oersted utilizando potasio metálico y cloruro de
aluminio. Wöhler fue el primero en medir la densidad del aluminio y demostrar
su ligereza. En 1854, Henri Sainte-Claire Deville obtuvo el metal en Francia re-
duciendo cloruro de aluminio con sodio. Con el apoyo financiero de Napoleón
III, Deville estableció una planta experimental a gran escala, y en la exposición
de París de 1855 exhibió el aluminio puro.
El aluminio es un metal plateado muy ligero. Su masa atómica es 26.9815; tiene

un punto de fusión de 660 ºC, un punto de ebullición de 2.467 ºC y una densidad

relativa de 2.7. Es un metal muy electropositivo y muy reactivo. Al contacto

con el aire se cubre rápidamente con una capa dura y transparente de óxido
de aluminio que resiste la posterior acción corrosiva. Por esta razón, los mate-
riales hechos de aluminio no se oxidan. El metal reduce muchos compuestos
metálicos a sus metales básicos. Por ejemplo, al calentar termita (una mezcla
de óxido de hierro y aluminio en polvo), el aluminio extrae rápidamente el oxí-
geno del óxido; el calor de la reacción es suficiente para fundir el hierro. Este
fenómeno se usa en el proceso Goldschmidt o Termita para soldar hierro.
Entre los compuestos más importantes del aluminio están el óxido, el hidróxi-
do, el sulfato y el sulfato mixto. El óxido de aluminio es anfótero, es decir,
presenta a la vez propiedades ácidas y básicas. El cloruro de aluminio anhidro
es importante en la industria petrolífera. Muchas gemas (el rubí y el zafiro, por
ejemplo) consisten principalmente en óxido de aluminio cristalino.
El aluminio es el elemento metálico más abundante en la corteza terrestre; sólo

los no metales oxígeno y silicio son más abundantes. Se encuentra normalmen-
te en forma de silicato de aluminio puro o mezclado con otros metales como
sodio, potasio, hierro, calcio y magnesio, pero nunca como metal libre. Los
silicatos no son menas útiles, porque es extremamente difícil, y por tanto muy
caro, extraer el aluminio de ellas. La bauxita, un óxido de aluminio hidratado
impuro, es la fuente comercial de aluminio y de sus compuestos.
En 1886, Charles Martin Hall en Estados Unidos y Paul L. T. Héroult en Fran-

cia descubrieron por separado y casi simultáneamente que el óxido de alumi-
nio o alúmina se disuelve en criolita fundida (Na3AlF6), pudiendo ser descom-
puesta electrolíticamente para obtener el metal fundido en bruto. El proceso
Hall-Héroult sigue siendo el método principal para la producción comercial de
aluminio, aunque se están estudiando nuevos métodos. La pureza del producto
se ha incrementado hasta 99.5% de aluminio puro en un lingote comercial-
mente puro; más tarde puede ser refinado hasta un 99.99 por ciento.
Un volumen dado de aluminio pesa menos que 1/3 del mismo volumen de
acero. Los únicos metales más ligeros son el litio, el berilio y el magnesio. Debido

a su elevada proporción resistencia-peso es muy útil para construir aviones, va-

gones ferroviarios y automóviles, y para otras aplicaciones en las que es impor-
tante la movilidad y la conservación de energía. Por su elevada conductividad
térmica, el aluminio se emplea en utensilios de cocina y en pistones de motores
de combustión interna. Solamente presenta 63% de la conductividad eléctrica
del cobre para alambres de un tamaño dado, pero pesa menos de la mitad. Un
alambre de aluminio de conductividad comparable a un alambre de cobre es
más grueso, pero sigue siendo más ligero que el de cobre. El peso tiene mucha
importancia en la transmisión de electricidad de alto voltaje a larga distancia,
y actualmente se usan conductores de aluminio para transmitir electricidad a
700 000 voltios o más.
El metal es cada vez más importante en arquitectura, tanto con propósitos

estructurales como ornamentales. Las tablas, las contraventanas y las láminas de
aluminio constituyen excelentes aislantes. Se utiliza también en reactores nu-
cleares a baja temperatura porque absorbe relativamente pocos neutrones. Con
el frío, el aluminio se hace más resistente, por lo que se usa a temperaturas crio-
génicas. El papel de aluminio de 0.018 cm de espesor, actualmente muy utiliza-
do en usos domésticos, protege los alimentos y otros productos perecederos.
Debido a su poco peso, a que se moldea fácilmente y a su compatibilidad con
comidas y bebidas, el aluminio se usa mucho en contenedores, envoltorios
flexibles, botellas y latas de fácil apertura. El reciclado de dichos recipientes
es una medida de conservación de la energía cada vez más importante. La re-
sistencia a la corrosión al agua del mar del aluminio también lo hace útil para
fabricar cascos de barco y otros mecanismos acuáticos.
Se puede preparar una amplia gama de aleaciones recubridoras y aleaciones

forjadas que proporcionen al metal más fuerza y resistencia a la corrosión o a
las temperaturas elevadas. Algunas de las nuevas aleaciones pueden utilizarse
como planchas de blindaje para tanques y otros vehículos militares.
La producción mundial de aluminio ha experimentado un rápido crecimiento,

aunque se estabilizó a partir de 1980. En 1900 esta producción era de 7 300
toneladas, en 1938 de 598 000 toneladas y en 1994 la producción de aluminio

primario fue de unos 19 millones de toneladas. Los principales países productores

son Estados Unidos, Rusia, Canadá, China y Australia.
El aluminio es el elemento químico de número atómico 13 y de masa atómica

Al = 26.9815. Es un metal blanco, brillante y de densidad 2.7. Su punto de fu-
sión es de 660 ºC y el de ebullición 2056 ºC. Su resistividad eléctrica es de 2.63
ohmios. En estado puro es blando y muy maleable. Aunque es muy oxidable
no se altera en el aire ni se descompone en el agua ya que queda protegido por
una delgada capa alúmina amorfa. Arde en el oxígeno y en el cloro.
Es un mineral descubierto en el siglo xix. Wöhler fue quien lo aisló por primera
vez en 1827 tratando cloruro de aluminio con potasio. Su fabricación industrial
se inició en 1854, gracias a Sainte-Claire Deville; su metalurgia por electrólisis la
consiguieron simultáneamente, en 1886, el francés Héroult y el norteamericano
Hall. Actualmente es el metal más utilizado junto al hierro. La industria aeronáu-
tica debe su desarrollo a las aleaciones ligeras, así como, los progresos realizados
por la industria del aluminio se deben en gran parte a los trabajos consagrados a
mejorar el rendimiento de los aviones.
La industria del automóvil es la que más utiliza el aluminio a causa de su ligere-

za (pistones, cárteres, puente posterior y carrocería), de su buena conducción
térmica (bloques y culatas) y de sus posibilidades decorativas (rejillas, cercos
de faros, empuñaduras). La industria eléctrica hace gran uso del aluminio, cuya
conductibilidad es igual a 62% de la del cobre, con una densidad tres veces
menor, así, un conductor de aluminio es dos veces mas ligero y menos cos-
toso que un conductor equivalente de cobre. Se hacen con aluminio todas las
líneas aéreas, barras de conexión, cables aislados, bobinados, etc. También se
usa en lugar del plomo para enfundado de cables armados. El aluminio es un
excelente material de envoltura por su inocuidad, impermeabilidad y opacidad
a los rayos ultravioletas.
La metalurgia actual del aluminio se basa en la reducción electrolítica de

la alumina obtenida a partir de la bauxita. La alúmina disuelta en la criolita
fundida se somete, a alta temperatura, a la acción de una corriente eléctrica

continua, descomponiéndose en aluminio y oxígeno. Prácticamente, se pro-

duce un depósito de aluminio fundido en el fondo de la cuba (cátodo) y un
desprendimiento de oxígeno en el ánodo de carbón que se oxida. Los gases
liberados se componen de óxido de carbono y anhídrido carbónico. La ope-
ración se efectúa en una cuba rectangular de hierro revestida interiormente
con briquetas de carbono precocidas (antracita). La corriente es conducida
por numerosas barras de hierro soldadas a los bloques del fondo que sirven
de cátodo. Se pueden emplear ánodos precocidos, constituidos por bloques
o briquetas de coque de petróleo, aglomerados con alquitrán, prensado y
recogido a 1 200 ºC, o bien ánodos continuos Söderberg. La intensidad de la
corriente alcanza ordinariamente 100 000 amperios a una tensión media de
4.9 voltios. La temperatura se mantiene por efecto Joule entre 950 y 1 000 ºC. El
aluminio así obtenido tiene una pureza de 99.5 a 99.8%. Se elabora el alumi-
nio refinado de 99.99% de pureza mediante afinado electrolítico.
Es una roca por lo general blanda que puede rayarse con el corta plumas. Es de co-
lor amarillento, aunque a veces se presenta en colores rojizos u oscuros debido
al hierro. Antes de la segunda guerra mundial, no se conocían los yacimientos
más importantes en la actualidad. En 1974 Australia y Jamaica eran los prime-
ros productores mundiales, seguidos de Surinam, Guinea, Rusia y Guayana.
1.4. OBTENCIÓN DEL ACERO
El hierro de símbolo Fe, es un elemento metálico, magnético, maleable y de

color blanco plateado. Tiene de número atómico 26 y es uno de los elementos
de transición del sistema periódico.
El hierro fue descubierto en la prehistoria era utilizado como adorno y para

fabricar armas; el objeto más antiguo, aún existente, es un grupo de cuentas
oxidadas encontrado en Egipto, y data del 4 000 a.n.e. El término arqueológico
edad del hierro se aplica sólo al periodo en el que se extiende la utilización y el

trabajo del hierro. El procesado moderno del hierro no comenzó en Europa

central hasta la mitad del siglo xiv.
El hierro puro tiene una dureza que oscila entre 4 y 5. Es blando, maleable y
dúctil. Se magnetiza fácilmente a temperatura ordinaria; es difícil magnetizarlo
en caliente, y a unos 790 °C desaparecen las propiedades magnéticas. Tiene un
punto de fusión de unos 1 535 °C, un punto de ebullición de 2 750 °C y una
densidad relativa de 7.86. Su masa atómica es 55.847.
El metal existe en tres formas alotrópicas distintas: hierro ordinario o hierro-a

(hierro-alfa), hierro-g (hierro-gamma) y hierro-d (hierro-delta). La disposición
interna de los átomos en la red del cristal varía en la transición de una forma a
otra. La transición de hierro-a a hierro-g se produce a unos 910 °C, y la tran-
sición de hierro-g a hierro-d se produce a unos 1.400 °C. Las distintas propie-
dades físicas de las formas alotrópicas y la diferencia en la cantidad de carbono
admitida por cada una de las formas desempeñan un papel importante en la
formación, dureza y temple del acero.
Químicamente el hierro es un metal activo. Se combina con los halógenos

(flúor, cloro, bromo, yodo y astato) y con el azufre, fósforo, carbono y silicio.
Desplaza al hidrógeno de la mayoría de los ácidos débiles. Arde con oxígeno
formando tetróxido triférrico (óxido ferrosoférrico), Fe3O4. Expuesto al aire
húmedo, se corroe formando óxido de hierro hidratado, una sustancia pardo-
rojiza, escamosa, conocida comúnmente como orín. La formación de orín es
un fenómeno electroquímico en el cual las impurezas presentes en el hierro
interactúan eléctricamente con el hierro metal. Se establece una pequeña co-
rriente en la que el agua de la atmósfera proporciona una disolución electrolí-
tica. El agua y los electrólitos solubles aceleran la reacción. En este proceso, el
hierro metálico se descompone y reacciona con el oxígeno del aire para formar
el orín. La reacción es más rápida en aquellos lugares donde se acumula el orín,
y la superficie del metal acaba agujereándose.
Al sumergir hierro en ácido nítrico concentrado, se forma una capa de óxido que
lo hace pasivo, es decir, no reactivo químicamente con ácidos u otras sustancias.

La capa de óxido protectora se rompe fácilmente golpeando o sacudiendo el

metal, que vuelve así a ser activo.
El hierro sólo existe en estado libre en unas pocas localidades, en concreto al

oeste de Groenlandia. También se encuentra en los meteoritos, normalmente
aleado con níquel. En forma de compuestos químicos, está distribuido por
todo el mundo, y ocupa el cuarto lugar en abundancia entre los elementos de
la corteza terrestre; después del aluminio, es el más abundante de todos los
metales. Los principales minerales de hierro son las hematites. Otros minera-
les importantes son la goetita, la magnetita, la siderita y el hierro del pantano
(limonita). La pirita, que es un sulfuro de hierro, no se procesa como mineral
de hierro porque el azufre es muy difícil de eliminar. Para más detalles sobre
el procesado de los minerales de hierro, véase Siderurgia. También existen pe-
queñas cantidades de hierro combinadas con aguas naturales y en las plantas;
además, es un componente de la sangre.
El hierro puro, preparado por la electrólisis de una disolución de sulfato de

hierro (II), tiene un uso limitado. El hierro comercial contiene invariablemente
pequeñas cantidades de carbono y otras impurezas que alteran sus propiedades
físicas, pero éstas pueden mejorarse considerablemente añadiendo más carbo-
no y otros elementos de aleación.
La mayor parte del hierro se utiliza en formas sometidas a un tratamiento

especial, como el hierro forjado, el hierro colado y el acero. Comercialmente,
el hierro puro se utiliza para obtener láminas metálicas galvanizadas y electro-
imanes. Los compuestos de hierro se usan en medicina para el tratamiento de
la anemia, es decir, cuando desciende la cantidad de hemoglobina o el número
de glóbulos rojos en la sangre.
En la actualidad se producen alrededor de 1 000 millones de toneladas anuales

siendo éste el de más utilización industrial.
El hierro forma compuestos en los que tiene valencia +2 (antiguamente com-

puestos ferrosos) y compuestos en los que tiene valencia +3 (antiguamente

compuestos férricos). Los compuestos de hierro (II) se oxidan fácilmente

a compuestos de hierro (III). El compuesto más importante de hierro (II) es
el sulfato de hierro (II), FeSO4, denominado caparrosa verde; normalmente
existe en forma de cristales verde pálido que contienen siete moléculas de agua
de hidratación. Se obtiene en grandes cantidades como subproducto al limpiar
el hierro con baño químico, y se utiliza como mordiente en el teñido, para ob-
tener tónicos medicinales y para fabricar tinta y pigmentos.
El óxido de hierro (III), un polvo rojo amorfo, se obtiene tratando sales de

hierro (III) con una base y también oxidando pirita. Se utiliza como pigmento,
y se denomina rojo de hierro o rojo veneciano. También se usa como abra-
sivo para pulir y como medio magnetizable de cintas y discos magnéticos. El
cloruro de hierro (III), que se obtiene en forma de cristales brillantes de color
verde oscuro al calentar hierro con cloro, se utiliza en medicina y como una
disolución alcohólica llamada tintura de hierro.
Los iones de hierro (II) y hierro (III) se combinan con los cianuros para for-
mar compuestos de coordinación. El hexacianoferrato (II) de hierro (III) o
ferrocianuro férrico, Fe4 [Fe (CN)6]3, es un sólido amorfo azul oscuro formado
por la reacción de hexacianoferrato (II) de potasio con una sal de hierro (III)
y se conoce como azul de Prusia. Se usa como pigmento en pintura y como
añil en el lavado de ropa para corregir el tinte amarillento dejado por las sales
de hierro (II) en el agua. El hexacianoferrato (III) de potasio, K3Fe (CN)6,
llamado prusiato rojo, se obtiene del hexacianoferrato (III) de hierro (II), Fe3
[Fe (CN)6]2. A éste se le llama también azul de Turnbull y se usa para procesar
el papel de calco. El hierro experimenta también ciertas reacciones fisicoquí-
micas con el carbono, que son esenciales para fabricar el acero.
El hierro es el elemento químico de número atómico 26 y peso atómico Fe

=55.85. Es un sólido grisáceo de densidad 7.85 que funde hacia 1 530 ºC y
hierve más allá de 3 200 ºC. Antes de fundir se ablanda y se vuelve pastoso, lo
cual permite labrarlo. Es dúctil, maleable, duro, y el más tenaz de los metales
corrientes. Es también el principal de los metales magnéticos. Sin embargo, el
aire húmedo ataca lentamente, formando herrumbre, óxido férrico hidratado.

Como esta herrumbre es porosa, la corrosión profundiza y prosigue hasta la des-

trucción total del metal; por lo tanto, es indispensable protegerlo para su uso.
El hierro es extraído de varios minerales entre ellos la pirita, la magnetita, la

hematita y la siderita.
• La pirita: es un agregado granular o fibroso radiado, informe y en masas

compactas. Tiene un brillo metálico y una raya de color negro verdoso.
Es frágil y opaca. Además es muy poco magnética. Es del grupo de los
sulfuros. En España hay yacimientos en Riotinto, Huelva, en Almadén,
Ciudad Real y en la Rioja. También sirve para la obtención del ácido
sulfúrico y sus sales.
• La magnetita: es una masa compacta de grano grueso o fino, granos
sueltos, agregados hojosos y también en cristales aislados o agrupados.
En España hay bastantes yacimientos, como los de Cabo de Gata y
Sierra Almagrera en Almería, el Pedroso en Sevilla, o el Figueró en
Barcelona.
• La hematina: es normalmente terrosa. Se puede presentar en forma de
cristales implantados, incluidos o agrupados en rosetas (rosas de hie-
rro). Es del grupo de los óxidos. En España lo podemos encontrar en:
Somorrostro, Vizcaya, en Hiendelaencina, Guadalajara y El Pedroso,
en Sevilla. También podemos encontrar yacimientos en Sierra Alma-
grera, Almería, Jumilla, Murcia o Vall de Ribes, en Girona.
• La siderita: es una masa compacta espática de grano grueso o fino. Es
del grupo de los carbonatos. En Cataluña la encontramos en Sant Llo-
renç de la Muga, Costabona y Bossot.
Sector primario o de extracción
En el diagrama 1 la fusión primaria del hierro integra las actividades que se

desarrollan en el proceso productivo de la obtención del arrabio.

Diagrama 1.Obtención del arrabio
Aire Escoria
Preparación
Extracción Transporte del mineral
del mineral del mineral •Lavado Alto horno
de hierro de hierro •Quebrado
•Cribado Arrabio
Preparación
Explotación Transporte del mineral
de coque del mineral de coque
de coque •Refinado
•Calentado
Preparación
del mineral
Explotación Transporte
de la piedra de la piedra •Lavado
caliza caliza •Quebrado
•Cribado
Noventa por ciento de todos los bienes de consumo fabricados a escala mun-
dial son de hierro y acero.
Los procesos para la obtención de hierro fueron conocidos desde el año 1 200
antes de nuestra era.
Tabla. 1. Principales minerales de los que se extrae el hierro
Hematita (mena roja) 70% de hierro
Magnetita
72.4% de hierro
(mena negra)
Siderita
48.3% de hierro
(mena café pobre)
Limonita
60-65% de hierro
(mena café)

La mena café es la mejor para la producción de hierro, existen grandes yaci-

mientos de este mineral en Estados Unidos y en Suecia. En todo el mundo
se pueden encontrar grandes cantidades de pirita, pero no es utilizable por su
gran contenido de azufre.
Para la producción de hierro y acero son necesarios cuatro elementos funda-

mentales:
1. Mineral de hierro.
2. Coque.
3. Piedra caliza.
4. Aire.
Los tres primeros se extraen de minas y son transportados y prepararlos antes

de que se introduzcan al sistema en el que se producirá el arrabio.
El arrabio es un hierro de poca calidad, su contenido de carbón no está con-

trolado y la cantidad de azufre rebasa los mínimos permitidos en los hierros
comerciales. Sin embargo es el producto de un proceso conocido como la fusión
primaria del hierro y del cual todos los hierros y aceros comerciales proceden.
A la caliza, el coque y el mineral de hierro se les prepara antes de introducirse

al alto horno para que tengan la calidad, el tamaño y la temperatura adecuada,
esto se logra por medio del lavado, triturado y cribado de los tres materiales.
Reducción directa del acero
De forma general, el Hierro de Reducción Directa (hrd) es el producto obte-

nido en cualquiera de los procesos de Reducción Directa (rd). Hecha esa afir-
mación es necesario definir algunos conceptos tales como rd, hrd, y muchos
otros relacionados con esta área de la siderurgia.
Aparte del hierro nativo o el proveniente de las estrellas (meteoros), el hierro

de reducción directa era la única fuente de hierro hecho y utilizado por el hombre

antes del desarrollo del alto horno alrededor del siglo xiv. Los procesos de re-
ducción directa eran en tiempos antiguos y aún hoy día, procesos en los cuales
la reducción de materiales que contienen hierro, se realizaba a temperaturas
menores que la de la fusión del hierro. La diferencia estriba en los equipos,
materia prima y combustibles utilizados a través del tiempo.
Todos esos métodos para producir hierro mediante la reducción de materiales

que lo contienen a temperaturas inferiores a la de fusión de éste o de las impu-
rezas en el mineral, se conocen como procesos de reducción directa.
Antiguamente ésta era la única manera de obtener hierro debido a la falta de

recursos. En esa época, el hombre tenía a su disposición mineral con alto con-
tenido de hiero, madera para ser utilizada como combustible que se combina-
ban para obtener hierro, en hornos con soleras bajas o de cuba baja, con una
contextura esponjosa mezclado con escoria. A este material se le llamó hierro
esponja, nombre que posteriormente se aplicó, inicialmente, al producto de los
procesos modernos de reducción directa.
El hierro esponja, en tiempos antiguos, era llevado a la forma deseada gol-

peándolo con una especie de martillo y al mismo tiempo eliminando parte de
la escoria y obteniendo propiedades similares al acero.
Muchos nombres se han utilizado para referirse al producto de los procesos de

reducción directa: hiero esponja, hrd, Prerreducido, Hierro reducido, etcétera.
Aparentemente, de todos ellos el que ha ganado más aceptación ha sido es
hrd. A continuación, algunos comentarios acerca de esos nombres.
• Hierro esponja: aplicado al producto de los procesos iniciales el cual

era de baja metalización. El nombre se adoptó de la naturaleza espon-
josa del material. Este término también se aplicó al producto de los
productos de los procesos modernos iniciales, hacia fines del siglo xix
y mediados del siglo xx. Aparentemente ha sido descartado de la litera-
tura técnica especializada aunque existe una asociación de productores
de hierro esponja en la India, que agrupa a los operadores de plantas
de rd en esa área.

• Hierro de Reducción Directa (hrd): nombre adoptado por la industria

hacia finales de la década de 1970 y principios de la década de 1980,
para referirse a un material de alta metalización. El término reivindica
el hecho de que este material se produce en procesos que se han defini-
do como procesos de reducción directa. Tiene sentido entonces utilizar
este término.
• Prerreducido y hierro reducido: a diferencias con hrd y hierro esponja,
los cuales se refieren, al método de fabricación y a su apariencia respec-
tivamente, no hay un soporte aparente para su utilización, excepto el
que se deriva del uso común.
La producción de hierro esponja era la única manera disponible que tenía el

hombre en la antigüedad para fabricar artefactos de hierro y de materiales similares
al acero, se basaba en la relativa abundancia de materiales tales como mineral
de hierro de alto tenor y carbón vegetal aunado a una baja temperatura de
reducción.
Aún después de la adopción del alto horno, los métodos de rd no fueron

totalmente olvidados y durante los dos últimos siglos del último milenio, su
utilización estuvo dirigida a encontrar maneras para utilizar minerales de bajo
tenor y combustibles de baja calidad. Algún éxito se ha logrado en este sentido
y algunos métodos han sido desarrollados que utilizan esos recursos, pero la
mayoría de los procesos de rd comercialmente exitosos, requieren de materias
primas e insumos adecuados.
El propósito fundamental de la rd es el de fabricar unidades metálicas para ser

utilizados en los hornos de fabricación de acero, pero también se utiliza para
producir hierro en polvo que se utiliza en la pulvimetalurgia y como agente
reductor en la industria química (véase figura 1).
La rd ha alcanzado un estado de desarrollo reconocido y en sí misma cons-

tituye una rama establecida dentro de la industria siderúrgica. Actualmente la
producción anual se ubica alrededor de las 45 MM t/a, que se obtienen en
dos tipos de instalaciones, cautivas y comerciales. En las primeras donde las

unidades que producen hrd están dentro de las instalaciones de una planta si-
derúrgica y cuyo producto se carga en los propios hornos para fabricar acero;
y en las segundas constituidas por unidades aisladas cuya producción se vende
a otras plantas y/o usualmente se exporta.

Figura 1. Aspecto del hierro esponja, mineral de hierro después de ser

sometido al tratamiento de reducción directa (cortesía del doctor Gabriel
Gojon, uanl).
Producción de hierro esponja
Tal vez la tecnología mexicana más conocida en el extranjero sea la que de-
sarrolló la compañía Hojalata y Lámina de Monterrey (hylsa). Respecto al
llamado hierro esponja. Fue el Ing. Juan Celada Salmón, quien inventó a me-
diados de los años cincuenta el proceso hyl de reducción directa del mineral
del hierro, mediante el cual se obtiene el hierro esponja, materia prima para
producir acero.
En 1957, un efecto de la guerra de Corea fue la elevación de los precios de la

chatarra. hylsa, que producía aeroplanos a partir de chatarra, tuvo que iniciar
un programa de investigación cuyo resultado fue el proceso de reducción di-
recta del mineral de hierro. Una tecnología tercermundista de primera línea.

Treinta años más tarde, cuando la producción mundial de hierro alcanza los mil
millones de toneladas, la tecnología de hylsa sigue siendo líder en el campo de
obtención de hierro por reducción directa, como lo muestra el diagrama dos.
Diagrama 2. Producción de hierro esponja
El proceso de producción de hierro esponja se lleva a cabo en un horno tu-

bular rotatorio inclinado (veáse figura 2) tipo “kiln” en donde las materias
primas como el hierro, carbón y caliza dolomítica son alimentadas bajo una
dosificación predeterminada y una vez mezcladas son cargadas por un tubo
directamente al horno. Después de secada y precalentada, la mezcla alcanza la
temperatura de reducción la cual se efectúa por medio del monóxido de carbo-
no suministrado a partir de la reacción del carbón bituminoso con el oxígeno
del aire que se insufla con un control estequeométrico muy riguroso.
La temperatura requerida por el proceso se alcanza y controla, por una veloci-

dad predeterminada de la reacción de la combustión del carbón y la inyección
del aire a través de los ventiladores dispuestos a lo largo del horno rotatorio,
por este motivo se debe garantizar también una alta hermeticidad del horno
respecto al ambiente exterior, para conocer en todo momento cual es el nivel
de ingreso de oxígeno al ambiente reductor interno del horno.

En un rango de temperatura entre 800 a 1 100 °C el mineral de hierro en esta-

do sólido es reducido a hierro esponja. Al término del proceso el hierro esponja
es descargado hacia el horno enfriador, junto con los materiales remanentes
del carbón y caliza dolomítica, cargados inicialmente; el enfriamiento provoca
la estabilización del producto para que no reoxide en el manipuleo a que será
sometido posteriormente.
La separación entre hierro esponja y materiales no magnéticos es efectuado

por sistemas de zaranda y separadores electromagnéticos, para obtener un pro-
ducto listo para su carguío a los hornos eléctricos. En algunos casos también
es posible cargar directamente a los hornos eléctricos el hierro esponja caliente
acompañado de los materiales remanentes, esta es una manera de aprovechar
la energía térmica que lo acompaña acelerando su proceso de fusión.
Figura 2. Hornos para la producción de hierro esponja.
El hierro esponja permite su utilización en el horno eléctrico como carga me-

tálica en la fabricación del acero, con las ventajas consiguientes de ser un pro-
ducto libre de residuales y un producto nacional que evita la importación. Este
proyecto convertido hoy en una realidad permitirá al país un menor egreso de
divisas calculadas en 10 millones de dólares anuales y el producto obtenido
conjuntamente con el reciclado de metálicos optimizará la calidad. En el mé-
todo de reducción directa para procesar 1 000 toneladas de mineral de hierro,
se requieren 491 000 metros cúbicos de metano y con ello se obtienen 630
toneladas de hierro esponja.

El alto horno
En general los altos hornos tienen un diámetro mayor a 8 m y llegan a tener

una altura superior a los 60 m representados en la figura 3. Están revestidos de
refractario de alta calidad.
Los altos hornos pueden producir entre 800 y 1 600 toneladas de arrabio cada
24 horas. La caliza, el coque y el mineral de hierro se introducen por la parte
superior del horno por medio de vagones que son volteados en una tolva. Para
producir 1 000 toneladas de arrabio, se necesitan 2 000 toneladas de mineral
de hierro, 800 toneladas de coque, 500 toneladas de piedra caliza y 4 000 tone-
ladas de aire caliente.
Con la inyección de aire caliente a 550 °C, se reduce el consumo de coque en

70%. Los sangrados del horno se hacen cada 5 o 6 horas, y por cada tonelada
de hierro se produce 1/2 de escoria.
Figura 3. Vista de un alto horno.

Diferentes procesos de producción

de hierro y acero
Una vez obtenido el arrabio o el hierro esponja es necesario refinar al hierro

para que se transforme en material útil para diferentes objetos o artefactos, o
sea en hierro o acero comercial. A continuación se presentan los principales
procesos de fabricación de los hierros y aceros comerciales.
Proceso de pudelado
El hierro dulce contiene más de 1% de carbono. Para su obtención se requiere

del proceso conocido como pudelado, el que consiste en fundir arrabio y chatarra
en un horno de reverbero de 230 kg, este horno es calentado con carbón,
aceite o gas. Se eleva la temperatura lo suficiente para eliminar por oxidación
el carbón, el silicio, y el azufre. Para eliminar todos los elementos diferentes al
hierro, el horno de pudelado debe estar recubierto con refractario de la línea
básica (ladrillos refractarios con magnesita y aluminio). El material se retira del
horno en grandes bolas en estado pastoso y el material producido se utiliza para
la fabricación de aleaciones especiales de metales. Existen otros procedimien-
tos modernos como el llamado proceso Aston, en donde en lugar del horno
de reverbero se usa un convertidor Bessemer con lo que se obtienen mayor
cantidad de material.
Hornos Bessemer
Este horno fue inventado por Sir Henrry Bessemer a mediados de 1800 es
un horno en forma de pera que está forrado con refractario de línea ácida o
básica. El convertidor se carga con chatarra fría y se le vacía arrabio derretido,
posteriormente se le inyecta aire a alta presión con lo que se eleva la tempera-
tura por arriba del punto de fusión del hierro, haciendo que este hierva. Con lo
anterior las impurezas son eliminadas y se obtiene acero de alta calidad. Este
horno ha sido substituido por el horno básico de oxígeno (bof por sus siglas
en inglés), el que a continuación se describe.

Horno básico de oxígeno (bof)
Es un horno muy parecido al Bessemer difiere en que a éste, en lugar de inyec-

tarle aire a presión se le inyecta oxígeno, (véase esquema 1), con lo que se eleva
mucho más la temperatura que en el Bessemer y en un tiempo muy reducido.
El nombre del horno se debe a que tiene un recubrimiento de refractario de
la línea básica y a la inyección del oxígeno. La carga del horno está constituida
75% de arrabio procedente del alto horno y el resto es chatarra y cal. La temperatura
de operación del horno es superior a los 1 650 °C y es considerado como el
sistema más eficiente para la producción de acero de alta calidad.
Tolva de
almacenamiento
Elevador de la Transportador
lanza de oxígeno
Balanza
tolva Grúa
Tolva de carga
igualadora
Grúa de chatarra
Grúa de colada
Cubierta
Caja de chatarra
Caja de chispa Caldero
Lanza de carga
de oxígeno
Caja de chatarra
Carro para trasladar

el caldero
Crisol de escoria
Moldes
en fila
Horno
Pasillo de foso de colada Pasillo de horno Pasillo de carga Pasillo de chatarra
Esquema 1. Esquema de una planta de oxigeno para producción de acero
Horno de hogar abierto
Es uno de los hornos más populares en los procesos de producción del acero.
Un horno de este tipo puede contener entre 10 y 540 toneladas de metal en su
interior (véase esquema 2). Tiene un fondo poco profundo y la flama da direc-
tamente sobre la carga, por lo que es considerado como un horno de reverbero.
Su combustible puede ser gas, brea o petróleo, por lo regular estos hornos tienen

chimeneas laterales las que además de expulsar los gases sirven para calentar al
aire y al combustible, por lo que se consideran como hornos regenerativos.
Los recubrimientos de los hornos de hogar abierto por lo regular son de línea
básica sin embargo existen también los de línea ácida (ladrillos con sílice y pa-
redes de arcilla). Las ventajas de una línea básica de refractario, sobre una ácida
son que con la primera se pueden controlar o eliminar el fósforo, el azufre, el
silicio, el magnesio y el carbono y con la línea ácida sólo se puede controlar al
carbono. El costo de la línea básica es mayor que el de la ácida.
Duc
tos aire
de de
Du aire Puertas de carga
u c tos
cto D gas
sd de
eg
as u c tos Camaras
Camaras D
regenerativas Sangrador regenerativas
Esquema 2. Vista seccional de un horno de hogar abierto
Los hornos de hogar abierto son cargados con arrabio en su totalidad o con la
combinación de arrabio y chatarra de acero. El arrabio puede estar fundido o
en estado sólido. La primera carga del horno tarda 10 h en ser fundida y estar
lista para la colada, pero si se agrega oxígeno se logra tener resultados en me-
nos de 7 h, además de que se ahorra 25% de combustible.
Horno de arco eléctrico
Por lo regular son hornos que sólo se cargan con chatarra de acero de alta ca-
lidad. Son utilizados para la fusión de acero para herramientas de alta calidad,

de resistencia a la temperatura o inoxidables. Considerando la función de éstos

hornos son para la producción de aceros de alta calidad siempre están recu-
biertos con ladrillos de la línea básica.
Existen hornos de arco eléctrico que pueden contener hasta 270 toneladas de
material fundido. Para fundir 115 toneladas se requieren aproximadamente tres
horas y 50 000 kwh de potencia. También en estos hornos se inyecta oxígeno
puro por medio de una lanza.
Los hornos de arco eléctrico figura 8 funcionan con tres electrodos de grafito los
que pueden llegar a tener 760 mm de diámetro y longitud de hasta 12 m. La ma-
yoría de los hornos operan a 40 V y la corriente eléctrica es de 12 000 amperes.
Estos equipos tienen un crisol o cuerpo de placa de acero forrado con refrac-
tario, su bóveda es de refractario también sostenida por un cincho de acero,
por lo regular enfriado con agua. Para la carga del horno los electrodos y la
bóveda se mueven dejando descubierto al crisol, en el que se deposita la carga
por medio de una grúa viajera.
Estos equipos son los más utilizados en industrias de tamaño mediano y pe-
queño, en donde la producción del acero es para un fin determinado, como
varilla corrugada, aleaciones especiales, etcétera.
Horno de refinación
Estos hornos pueden ser de varios tipos, en realidad puede ser cualquier horno
al que por medio de aire u oxígeno se obtenga hierro con carbón controlado, sin
embargo se pueden mencionar dos de los hornos más conocidos para este fin.
Horno de inducción
Utilizan una corriente inducida que circula por una bovina que rodea a un
crisol en el cual se funde la carga. La corriente es de alta frecuencia y la bovina
es enfriada por agua, la corriente es de aproximadamente 1 000 Hz, la cual es

suministrada por un sistema de motogenerador. Estos hornos se cargan con

piezas sólidas de metal, chatarra de alta calidad o virutas metálicas. El tiempo
de fusión toma entre 50 y 90 minutos, fundiendo cargas de hasta 3.6 toneladas.
Los productos son aceros de alta calidad o con aleaciones especiales.
Horno de aire o crisol
Es el proceso más antiguo que existe en la fundición, también se le conoce

como horno de aire. Este equipo se integra por un crisol de arcilla y grafito,
ambos son extremadamente frágiles (véase esquema 3), los crisoles se colocan
dentro de un confinamiento que puede contener algún combustible sólido
como carbón o los productos de la combustión.
Los crisoles son muy poco utilizados en la actualidad excepto para la fusión de
metales no ferrosos, su capacidad fluctúa entre los 50 y 100 kilogramos.
A la chimenea
Rejillas del piso
Crisol de grafito
Pozo para facilitar la

limpieza de la ceniza
Esquema 3. Horno estacionario con coque (carbón mineral)
Horno de cubilote
Son equipos muy económicos y de poco mantenimiento, se utilizan para ha-

cer fundición de hierros colados. Consisten en un tubo de más de 4 metros

de longitud y pueden tener desde 0.8 a 1.4 m de diámetro, se cargan por la

parte superior con camas de chatarra de hierro, coque y piedra caliza. Para la
combustión del coque se inyecta aire con unos ventiladores de alta presión,
este accede al interior por unas toberas ubicadas en la parte inferior del horno.
También estos hornos se pueden cargar con pellets de mineral de hierro o
pedacería de arrabio sólido.
Por cada kilogramo de coque que se consume en el horno, se procesan de 8 a

10 kilogramos de hierro y por cada tonelada de hierro fundido se requieren 40
kg de piedra caliza y 5.78 metros cúbicos de aire.
Los hornos de cubilote pueden producir colados de hasta 20 toneladas cada

tres horas. Este tipo de equipo es muy parecido al alto horno, sólo sus dimen-
siones disminuyen notablemente. El mayor problema de estos hornos es que
sus equipos para el control de emisiones contaminantes es más costoso que el
propio horno, por ello no se controlan sus emisiones de polvo y por lo tanto
no se autoriza su operación.
Clasificación de los aceros
Con el fin de estandarizar la composición de los diferentes tipos de aceros que

hay en el mercado la Society of Automotive Engineers (sae) y el American Iron and
Steel Institute (aisi) han establecido métodos para identificar los diferentes tipos
de acero que se fabrican. Ambos sistemas son similares para la clasificación.
En ambos sistemas se utilizan cuatro o cinco dígitos para designar al tipo de

acero. En el sistema aisi también se indica el proceso de producción con una
letra antes del número.
Primer dígito. Es un número con el que se indica el elemento predominante

de aleación. 1= carbón, 2= níquel, 3=níquel cromo, 4=molibdeno, 5=cromo,
6=cromo vanadio, 8=triple aleación, 9 silicio magnesio.

El segundo dígito. Es un número que indica el porcentaje aproximado en peso del

elemento de aleación, señalado en el primer dígito. Por ejemplo un acero 2 540,
indica que tiene aleación de níquel y que ésta es de 5 por ciento.
Los dígitos 3 y 4. Indican el contenido promedio de carbono en centésimas,

así en el ejemplo anterior se tendría que un acero 2 540 es un acero con 5% de
níquel y 0.4% de carbón.
Cuando en las clasificaciones se tiene una letra al principio esta indica el pro-
ceso que se utilizó para elaborar el acero:
A = Acero básico de hogar abierto.

B = Acero ácido de Bessemer al carbono.
C = Acero básico de convertidos de oxígeno.
D = Acero ácido al carbono de hogar abierto.
E = Acero de horno eléctrico.
A10XXX
A = Proceso de fabricación.
10 = Tipo de acero.
X = % de la aleación del tipo de acero.
X = % de contenido de carbono en centésimas.
Lingotes y colada continua
Para fabricar los diferentes objetos útiles en la industria metal mecánica, es

necesario que el hierro se presente en barras, láminas, alambres, placas, tubos
o perfiles estructurales, los que se obtienen de los procesos de rolado. Éste
proceso consiste en pasar material por unos rodillos con una forma determi-
nada, para que al aplicar presión el material metálico adquiera la forma que se
necesita. El material metálico que alimenta a los rodillos debe tener una forma
determinada, esta forma se obtiene al colar en moldes el metal fundido que
será procesado, a estos productos se les llama lingotes o lupias y pueden ser

secciones rectangulares, cuadradas o redondas. Los lingotes (cilindros con un

extremo menor que el otro) o lupias (lingotes de gran tamaño con secciones
rectangulares) pueden tener desde 25 kg hasta varias toneladas, todo depende-
rá de para qué se van a utilizar y con qué tipo de rodillos se van a procesar.
Colada continua
Cuando se requiere un material de sección constante y en grandes cantidades

se puede utilizar el método de la colada continua mostrado en la figura 4, el
cual consiste en colocar un molde con la forma que se requiere debajo de un
crisol, el que con una válvula puede ir dosificando material fundido al molde.
Por gravedad el material fundido pasa por el molde el cual está frío por el sis-
tema de agua, al pasar el material por éste se convierte en pastoso y adquiere
la forma del molde. Posteriormente el material es conformado con una serie
de rodillos que al mismo tiempo lo arrastran hacia la parte exterior del sistema.
Una vez conformado el material con la forma necesaria y con la longitud ade-
cuada se corta y almacena. Por este medio se pueden fabricar perfiles, varillas
y barras de diferentes secciones y láminas o placas de varios calibres y longitu-
des. La colada continua es un proceso muy eficaz y efectivo para la fabricación de
varios tipos de materiales de uso comercial.
Figura 4. Colada continua.

Algunos elementos químicos

en la fundición del hierro
Existen muchos elementos químicos que dan las características de ingeniería a

las aleaciones ferrosas, sin embargo hay algunos que se destacan por sus efec-
tos muy definidos, a continuación se presentan algunos de estos elementos:
• Carbono. Arriba de 4% baja la calidad del hierro, sin embargo se pue-

de decir que es el elemento que le da dureza en porcentajes entre 0.1
y 0.8% y por medio de sus diferentes formas en las que se presenta,
se pueden definir varias propiedades de las aleaciones y su grado de
maquinabilidad. Con base a la cantidad de carbono en el hierro y las
aleaciones se pueden definir o clasificar como se observó en los temas
anteriores.
• Silicio. Este elemento hasta 3.25% es un ablandador del hierro y es el
elemento predominante en la determinación de las cantidades de car-
bono en las aleaciones de hierro. El silicio arriba de 3.25% actúa como
endurecedor. Las fundiciones con bajo contenido de silicio responden
mejor a los tratamientos térmicos.
• Manganeso. Es un elemento que cuando se agrega a la fundición arriba
de 0.5% sirve para eliminar al azufre del hierro. Como la mezcla producto del
azufre y el manganeso tiene baja densidad flota y se elimina en forma
de escoria. También aumenta la fluidez, resistencia y dureza del hierro.
• Azufre. No sirve de nada en el hierro, debe ser eliminado y controlado.
• Fósforo. Es un elemento que aumenta la fluidez del metal fundido y
reduce la temperatura de fusión.
1.5. CONFORMADO DE METALES
Todas las máquinas-herramienta tienen un conjunto de partes, actividades y

principios que las distinguen y caracterizan.

Tabla 2. Principales partes y funciones de las máquinas-herramienta
Parte Función
Sostiene y fija a la máquina sobre el piso, una mesa o su propia

estructura. Existen tres tipos fundamentales de bases:
Base a) Anclada al piso o cimentada
b) Soporte sobre mesa o banco
c) Integrada al cuerpo de la máquina
Soporta las piezas de la máquina; en algunas sirve para el

Bancada o deslizamiento de las herramientas y en otras para la fija-
soporte ción de las piezas que se van a trabajar; por lo regular sobre
la bancada o soporte se ubica el cabezal fijo de las máquinas
Dota de movimiento a las diferentes partes de las máquinas,

por lo regular se compone de las siguientes partes:
a) Motor o motores
b) Bandas
Tren motriz
c) Poleas
d) Engranes o cajas de velocidades
e) Tornillos sin fin
f) Manijas o manivelas de conexión
En el cabezal fijo se ubican todas las partes móviles que

Cabezal fijo y
generan el movimiento del husillo principal. El husillo prin-
husillo
cipal es el aditamento en el que se colocan los sistemas de
principal
sujeción de las piezas a trabajar

Fija a las piezas que se van a trabajar, tanto a las que giran
como a las que no, así se tiene:
a) Chucks o mandriles
Sujeción b) Fijadores de arrastre
de piezas de c) Prensas
trabajo d) Conos de fijación
e) Ranuras de fijación
f) Mordazas de uno o varios dientes
g) Platos volteadores
Fijan a las herramientas que desprenden las virutas y dan

forma, las principales son:
a) Torres
Sujeción de b) Porta buriles
herramientas c) Fijadores de una o varias uñas
d) Barras porta fresas
e) Broqueros
f) Soportadores manuales
Parte Función
Dotan de líquidos o fluidos para el enfriamiento de las he-

rramientas y las piezas de corte. Por lo regular están dotados
Enfriamiento
de un sistema de bombeo, de conducción y recolección de
líquidos
Permiten o dotan de movimiento a las herramientas para

lograr el desprendimiento continuo de virutas, los principales
Mecanismos
son:
de avance y/o
a) Carros porta herramientas
penetración
b) Brazos porta buriles o fresas
c) Husillos de casco o de deslizamientos (taladro)

Inician o interrumpen una acción de movimiento de una o

varias partes de las máquinas, estas pueden ser:
a) Tornillos sinfín conectados a engranes y partes de las
Mecanismos máquinas
de control b) Topes de señal para micro interruptores
semiautomá- c) Motores de paso a paso
ticos d) Unidades lectoras de cinta
o automáticos e) Unidades receptoras de señales digitalizadas de compu-
tadoras computer administration manufacturin (cam)
f) Sistemas de alimentación de material
g) Sistemas de alimentación de herramientas
h) Sistemas de inspección automáticos
Máquinas-herramientas convencionales
Entre las máquinas-herramientas básicas se encuentran el torno, las perfila-

doras, las cepilladoras y las fresadoras. Hay además máquinas taladradoras y
perforadoras, pulidoras, sierras y diferentes tipos de máquinas para la defor-
mación del metal.
Torno
El torno, la máquina giratoria más común y más antigua, sujeta una pieza de
metal o de madera y la hace girar mientras un útil de corte da forma al objeto.
El útil puede moverse paralela o perpendicularmente a la dirección de giro,
para obtener piezas con partes cilíndricas o cónicas, o para cortar acanaladuras.
Empleando útiles especiales un torno puede utilizarse también para obtener
superficies lisas, como las producidas por una fresadora, o para taladrar orifi-
cios en la pieza.

Perfiladora
La perfiladora se utiliza para obtener superficies lisas. El útil se desliza sobre

una pieza fija y efectúa un primer recorrido para cortar salientes, volviendo a
la posición original para realizar el mismo recorrido tras un breve desplaza-
miento lateral. Esta máquina utiliza un útil de una sola punta y es lenta, porque
depende de los recorridos que se efectúen hacia adelante y hacia atrás. Por
esta razón no se suele utilizar en las líneas de producción, pero sí en fábricas
de herramientas y troqueles o en talleres que fabrican series pequeñas y que
requieren mayor flexibilidad.
Cepilladora
Esta es la mayor de las máquinas herramientas de vaivén. Al contrario que en

las perfiladoras, donde el útil se mueve sobre una pieza fija, la cepilladora mue-
ve la pieza sobre un útil fijo. Después de cada vaivén, la pieza se mueve lateral-
mente para utilizar otra parte de la herramienta. Al igual que la perfiladora, la
cepilladora permite hacer cortes verticales, horizontales o diagonales. También
puede utilizar varios útiles a la vez para hacer varios cortes simultáneos.
Fresadora
En las fresadoras, la pieza entra en contacto con un dispositivo circular que cuenta
con varios puntos de corte. La pieza se sujeta a un soporte que controla el avance
de la pieza contra el útil de corte. El soporte puede avanzar en tres direcciones:
longitudinal, horizontal y vertical. En algunos casos también puede girar. Las fre-
sadoras son las máquinas herramientas más versátiles. Permiten obtener superfi-
cies curvadas con un alto grado de precisión y un acabado excelente. Los distintos
tipos de útiles de corte permiten obtener ángulos, ranuras, engranajes o muescas.
Taladradoras y perforadoras
Las máquinas taladradoras y perforadoras se utilizan para abrir orificios, para

modificarlos, para adaptarlos a una medida, para rectificar o esmerilar un orifi-
cio a fin de conseguir una medida precisa o una superficie lisa.

Hay taladradoras de distintos tamaños y funciones, desde taladradoras portáti-

les a radiales, pasando por taladradoras de varios cabezales, máquinas automá-
ticas o máquinas de perforación de gran longitud.
La perforación implica el aumento de la anchura de un orificio ya taladrado.

Esto se hace con un útil de corte giratorio con una sola punta, colocado en una
barra y dirigido contra una pieza fija.
Entre las máquinas perforadoras se encuentran las perforadoras de calibre y las

fresas de perforación horizontal y vertical (véase figura 5).
Figura 5. Ejemplos de máquinas perforadoras.
Pulidora
El pulido es la eliminación de metal con un disco abrasivo giratorio que trabaja

como una fresadora de corte. El disco está compuesto por un gran número de
granos de material abrasivo conglomerado, en que cada grano actúa como un
útil de corte minúsculo. Con este proceso se consiguen superficies muy suaves
y precisas, ya que sólo se elimina una parte pequeña del material con cada pa-
sada del disco, las pulidoras requieren una regulación muy precisa. La presión

del disco sobre la pieza se selecciona con mucha exactitud, por lo que pueden
tratarse de esta forma materiales frágiles que no pueden procesarse con otros
dispositivos convencionales.
Sierras
Las sierras mecánicas más utilizadas pueden clasificarse en tres categorías, se-
gún el tipo de movimiento que se utiliza para realizar el corte: de vaivén, circu-
lares o de banda. Las sierras suelen tener un banco o marco, un tornillo para
sujetar la pieza, un mecanismo de avance y una hoja de corte.
Útiles y fluidos para el corte
Dado que los procesos de corte implican tensiones y fricciones locales y un

considerable desprendimiento de calor, los materiales empleados en los útiles
de corte deben ser duros, tenaces y resistentes al desgaste a altas temperaturas.
Hay materiales que cumplen estos requisitos en mayor o menor grado, como
los aceros al carbono (que contienen 1 o 1.2% de carbono), los aceros de cor-
te rápido (aleaciones de hierro con volframio, cromo, vanadio o carbono), el
carburo de tungsteno y los diamantes. También tienen estas propiedades los
materiales cerámicos y el óxido de aluminio.
En muchas operaciones de corte se utilizan fluidos para refrigerar y lubricar.

La refrigeración alarga la vida de los útiles y ayuda a fijar el tamaño de la pieza
terminada. La lubricación reduce la fricción, limitando el calor generado y la
energía necesaria para realizar el corte. Los fluidos para corte son de tres tipos:
soluciones acuosas, aceites químicamente inactivos y fluidos sintéticos.
Prensas
Las prensas dan forma a las piezas sin eliminar material, o sea, sin producir viru-
ta. Una prensa consta de un marco que sostiene una bancada fija, un pistón, una
fuente de energía y un mecanismo que mueve el pistón en paralelo o en ángulo
recto con respecto a la bancada. Las prensas cuentan con troqueles y punzones

que permiten deformar, perforar y cizallar las piezas. Estas máquinas pueden
producir piezas a gran velocidad porque el tiempo que requiere cada proceso es
sólo el desplazamiento del pistón, algunas de ellas se muestran en la figura seis.
Figura 6. Máquinas-herramientas no convencionales.
Entre las máquinas-herramientas no convencionales se encuentran las máqui-

nas de arco de plasma, las de rayo láser, las de descarga eléctrica y las electro-
químicas, ultrasónicas y de haz de electrones. Estas máquinas fueron desa-
rrolladas para dar forma a aleaciones de gran dureza utilizadas en la industria
pesada y en aplicaciones aeroespaciales.
También se usan para dar forma y grabar materiales muy delgados que se utili-
zan para fabricar componentes electrónicos como los microprocesadores.
Arco de plasma
La mecanización con arco de plasma utiliza un chorro de gas a alta tempera-

tura y gran velocidad para fundir y eliminar el material. El arco de plasma se
utiliza para cortar materiales difíciles de seccionar con otros métodos, como el
acero inoxidable y las aleaciones de aluminio.

Láser
La mecanización por rayo láser se consigue dirigiendo éste con mucha preci-
sión, para vaporizar el material que se desea eliminar. Este método es muy ade-
cuado para hacer orificios con gran exactitud. También puede perforar metales
refractarios,cerámicos y piezas muy finas sin abarquillarlas. Otra aplicación es la
fabricación de alambres muy finos.
Descarga eléctrica
La mecanización por descarga eléctrica, conocida también como erosión por

chispa, utiliza la energía eléctrica para eliminar material de la pieza sin necesi-
dad de tocarla. Se aplica una corriente de alta frecuencia entre la punta del útil
y la pieza, haciendo que salten chispas que vaporizan puntos pequeños de la
pieza. Como no hay ninguna acción mecánica, pueden realizarse operaciones
delicadas con piezas frágiles. Este método produce formas que no pueden
conseguirse con procesos de mecanizado convencionales.
Electroquímica
Este tipo de mecanización emplea también la energía eléctrica para eliminar

material. Se crea una celda electrolítica en un electrolito, utilizando el útil como
cátodo y la pieza como ánodo y se aplica una corriente de alta intensidad pero
de bajo voltaje para disolver el metal y eliminarlo. La pieza debe ser de material
conductor. Con la mecanización electroquímica son posibles muchas opera-
ciones como grabar, marcar, perforar y fresar.
Ultrasónica
La mecanización ultrasónica utiliza vibraciones de alta frecuencia y baja ampli-

tud para crear orificios y otras cavidades. Se fabrica un útil relativamente blan-
do con la forma deseada y se aplica contra la pieza con vibración, utilizando
un material abrasivo y agua. La fricción de las partículas abrasivas corta poco a
poco la pieza. Este proceso permite mecanizar con facilidad aceros endurecidos,
carburos, rubíes, cuarzo, diamantes y vidrio.

Extracción y Refinación
del Petróleo
Generalidades
Petróleo, líquido oleoso bituminoso de origen natural compuesto por diferen-

tes sustancias orgánicas. También recibe los nombres de petróleo crudo, crudo
petrolífero o simplemente “crudo”. Se encuentra en grandes cantidades bajo
la superficie terrestre y se emplea como combustible y materia prima para la
industria química. Las sociedades industriales modernas utilizan el petróleo
como energético sobre todo para lograr un grado de movilidad en transportes
terrestres y marítimos (véase figura 7). Además, el petróleo y sus derivados se
emplean para fabricar medicinas, fertilizantes, productos alimenticios, objetos de
plástico, materiales de construcción, pinturas, textiles, y para generar electricidad.
Figura 7. Barco velero de alta velocidad con consumo mínimo de combustible.

87

2.1. EXTRACCIÓN
El problema de la génesis del petróleo ha sido, por mucho tiempo, un tópico

de investigación de interés. Se sabe que la formación del petróleo está asocia-
da al desarrollo de rocas sedimentarias, depositadas en ambientes marinos o
próximos al mar, y que es el resultado de procesos de descomposición de
organismos de origen vegetal y animal que en tiempos remotos quedaron in-
corporados en esos depósitos.
Se tiene noticia de que en otro tiempo, los árabes y los hebreos empleaban
el petróleo con fines medicinales. En México los antiguos pobladores tenían
conocimiento de esta sustancia, pues fue empleada de diversas formas entre
las cuales se cuenta la reparación de embarcaciones para la navegación por los
ríos haciendo uso de sus propiedades impermeabilizantes.
Las exploraciones petroleras iniciaron hace más de cien años (en 1859, Edwin
Drake inició una nueva época cuando encontró petróleo en Pennsylvania, a una
profundidad de sólo 69 pies), cuando las perforaciones se efectuaban cerca de
filtraciones de petróleo; las cuales indicaban que el petróleo se encontraba bajo
la superficie. Actualmente se utilizan técnicas sofisticadas, como mediciones
sísmicas, de microorganismos e imágenes de satélite. Potentes computadoras
asisten a los geólogos para interpretar sus descubrimientos. Pero, finalmente,
solo la perforadora puede determinar si existe o no petróleo bajo la superficie.
Se ha encontrado petróleo en todos los continentes excepto en la Antártica.
En su estado natural se le atribuye un valor mineral, siendo susceptible de

generar, a través de procesos de transformación industrial, productos de alto
valor, como son los combustibles, lubricantes, ceras, solventes y derivados pe-
troquímicos.
El petróleo no se encuentra distribuido de manera uniforme en el subsuelo

hay que tener presencia de al menos cuatro condiciones básicas para que éste
se acumule:

Extracción y refinación del petróleo 89
• Debe existir una roca permeable de forma tal que bajo presión el petró-
leo pueda moverse a través de los poros microscópicos de la roca.
• La presencia de una roca impermeable, que evite la fuga del aceite y gas
hacia la superficie.
• El yacimiento debe comportarse como una trampa, ya que las rocas im-
permeables deben encontrarse dispuestas de tal forma que no existan
movimientos laterales de fuga de hidrocarburos.
• Debe existir material orgánico suficiente y necesario para convertirse en
petróleo por el efecto de la presión y temperatura que predomine en el
yacimiento.
Tipos de petróleo
Son miles los compuestos químicos que constituyen el petróleo y, entre muchas
otras propiedades, estos compuestos se diferencian por su volatilidad (depen-
diendo de la temperatura de ebullición). Al calentarse el petróleo se evapo-
ran preferentemente los compuestos ligeros (de estructura química sencilla y
bajo peso molecular), de tal manera que conforme aumenta la temperatura, los
componentes más pesados van incorporándose al vapor.
Para exportación, en México se preparan tres variedades de petróleo crudo:
• Istmo. Ligero con densidad de 33.6 grados API y 1.3% de azufre en

peso.
• Maya. Pesado con densidad de 22 grados API y 3.3% de azufre en
peso.
• Olmeca. Superligero con densidad de 39.3 grados API y 0.8% de azufre
en peso.
Las curvas de destilación tbp (del inglés true boiling point, temperatura de ebullición
real) distinguen los diferentes tipos de petróleo y definen los rendimientos que
se pueden obtener de los productos por separación directa. Por ejemplo, mientras
que en el crudo Istmo se obtiene un rendimiento directo de 26% volumétrico de
gasolina, en el Maya sólo se obtiene 15.7 por ciento.

La industria mundial de hidrocarburos líquidos clasifica el petróleo de acuerdo

a su densidad api (Parámetro internacional del Instituto Americano del Petró-
leo, que diferencia las calidades del crudo).
Tabla 3. Clasificación del petróleo de acuerdo a su densidad
Aceite crudo Densidad ( g/cm3) Densidad grados api
Extrapesado >1.0 10.0

Pesado 1.0 – 0.92 10.0 – 22.3
Mediano 0.92 – 0.87 22.3 – 31.1
Ligero 0.87 – 0.83 31.1 – 39
Superligero < 0.83 > 39
El petróleo mexicano es materia prima de calidad que se encuentra presente

en toda la industria nacional e internacional: transporte, alimentos, fármacos,
fertilizantes, pinturas, textiles, etcétera.
Evolución histórica del aprovechamiento

del petróleo
Los seres humanos conocen los depósitos superficiales de petróleo crudo

desde hace miles de años. Durante mucho tiempo se emplearon para fines
limitados, como el calafateado de barcos, la impermeabilización de tejidos o
la fabricación de antorchas. En la época del renacimiento, el petróleo de al-
gunos depósitos superficiales se destilaba para obtener lubricantes y produc-
tos medicinales, pero la auténtica explotación del petróleo no comenzó hasta
el siglo xix. Para entonces, la Revolución Industrial había desencadenado la
búsqueda de nuevos combustibles y los cambios sociales hacían necesario un
aceite bueno y barato para las lámparas. El aceite de ballena únicamente lo

utilizaban los ricos, las velas de sebo tenían un olor desagradable y el gas del
alumbrado sólo llegaba a los edificios de construcción reciente situados en
zonas metropolitanas.
La búsqueda de un mejor combustible para las lámparas llevó a una gran de-

manda de “aceite de piedra” o petróleo, y a mediados del siglo xix varios cien-
tíficos desarrollaron procesos para su uso comercial. El británico James Young
comenzó a fabricar diversos productos a partir del petróleo, aunque después
Young centró sus actividades en la destilación de carbón y la explotación de
esquistos petrolíferos. En 1852, el físico y geólogo canadiense Abraham Ges-
sner obtuvo una patente para producir a partir de petróleo crudo un combus-
tible para lámparas relativamente limpio y barato, el queroseno. Tres años más
tarde, el químico estadounidense Benjamín Silliman publicó un informe que
indicaba la amplia gama de productos útiles que se podían obtener mediante la
destilación del petróleo. Con ello empezó la búsqueda de mayores suminis-
tros de petróleo.
Hacía años que la gente sabía que en los pozos perforados para obtener agua o
sal se producían en ocasiones filtraciones de petróleo, por lo que pronto surgió
la idea de realizar perforaciones para obtenerlo. Los primeros pozos de este
tipo se hicieron en Alemania entre 1857 y 1859, pero el acontecimiento que
obtuvo fama mundial fue la perforación de un pozo petrolífero cerca de Oil
Creek, en Pennsylvania (Estados Unidos), llevada a cabo por Edwin L. Drake,
el Coronel, en 1859. Drake, contratado por el industrial estadounidense Geor-
ge H. Bissell –que también proporcionó a Sillimar muestras de rocas petrolí-
feras para su informe–, perforó en busca del supuesto “depósito matriz”, del
que parece ser surgían las filtraciones de petróleo de Pennsylvania occidental.
El depósito encontrado por Drake era poco profundo (21.2 m) y el petróleo
era de tipo parafínico, muy fluido y fácil de destilar.
El éxito de Drake marcó el comienzo del rápido crecimiento de la moderna

industria petrolera. La comunidad científica no tardó en prestar atención al
petróleo, y se desarrollaron hipótesis coherentes para explicar su formación, su
movimiento ascendente y su confinamiento en depósitos. Con la invención del

automóvil y las necesidades energéticas surgidas en la Primera Guerra Mun-

dial, la industria del petróleo se convirtió en uno de los cimientos de la socie-
dad industrial.
Para encontrar petróleo bajo tierra, los geólogos deben buscar una cuenca se-
dimentaria con esquistos ricos en materia orgánica, que lleven enterrados el
suficiente tiempo para que se haya formado petróleo (desde decenas hasta cien-
tos de millones de años). Además, el petróleo tiene que haber ascendido hasta
depósitos capaces de contener grandes cantidades de líquido. La existencia de
petróleo crudo en la corteza terrestre se ve limitada por estas condiciones. Sin
embargo, los geólogos y geofísicos especializados en petróleo disponen de
numerosos medios para identificar zonas propicias para la perforación. Por
ejemplo, la confección de mapas de superficie de los afloramientos de lechos
sedimentarios permite interpretar las características geológicas del subsuelo, y
esta información puede verse complementada por datos obtenidos perforando
la corteza y extrayendo testigos o muestras de las capas rocosas. Por otra par-
te, las técnicas de prospección sísmica –que estudian de forma cada vez más
precisa la reflexión y refracción de las ondas de sonido propagadas a través de
la tierra– revelan detalles de la estructura e interrelación de las distintas capas
subterráneas. Pero, en último término, la única forma de demostrar la existen-
cia de petróleo en el subsuelo es perforando un pozo. De hecho, casi todas las
zonas petrolíferas del mundo fueron identificadas en un principio por la presencia
de filtraciones superficiales, y la mayoría de los yacimientos fueron descubiertos
por prospectores particulares que se basaban más en la intuición que en la ciencia.
Un campo petrolífero puede incluir más de un yacimiento, es decir, más de una

acumulación continua y delimitada de petróleo. De hecho, puede haber varios
depósitos apilados uno encima de otro, aislados por capas intermedias de es-
quistos y rocas impermeables.
El tamaño de esos depósitos varía desde pocas decenas de hectáreas hasta

decenas de kilómetros cuadrados, y su espesor desde unos pocos metros
hasta varios cientos o incluso más. La mayor parte del petróleo descubierto y
explotado en el mundo se encuentra en unos pocos yacimientos grandes.

La extracción, producción o explotación del petróleo se hace de acuerdo con

las características propias de cada yacimiento.
Para poner un pozo a producir se baja una especie de cañón y se perfora la

tubería de revestimiento a la altura de las formaciones donde se encuentra el yaci-
miento. El petróleo fluye por esos orificios hacia el pozo y se extrae mediante
una tubería de menor diámetro, conocida como tubing o tubería de produc-
ción.
Si el yacimiento tiene energía propia, generada por la presión subterránea y por

los elementos que acompañan al petróleo (por ejemplo gas y agua), éste saldrá
por sí solo. En este caso se instala en la cabeza del pozo un equipo llamado
“árbol de navidad”, que consta de un conjunto de válvulas para regular el paso
del petróleo.
Si no existe esa presión, se emplean otros métodos de extracción. El más co-

mún ha sido el “balancín” o “machín”, el cual, mediante un permanente balan-
ceo, acciona una bomba en el fondo del pozo que succiona el petróleo hacia
la superficie.
El petróleo extraído generalmente viene acompañado de sedimentos, agua y

gas natural, por lo que deben construirse previamente las facilidades de pro-
ducción, separación y almacenamiento.
Una vez separado de esos elementos, el petróleo se envía a los tanques de

almacenamiento y a los oleoductos que lo transportarán hacia las refinerías o
hacia los puertos de exportación.
La torre de perforación rotatoria (véase figura 8) emplea una serie de tuberías

giratorias, llamadas cadenas de perforación, para acceder a un yacimiento de pe-
tróleo. La cadena está sostenida por una torre, y el banco giratorio de la base
la hace girar. Un fluido semejante al fango, impulsado por una bomba, retira
los detritos de perforación a medida que el taladro penetra en la roca. Los ya-
cimientos de petróleo se forman como resultado de una presión intensa sobre

capas de organismos acuáticos y terrestres muertos, mezclados con arena o

limo. El yacimiento mostrado está atrapado entre una capa de roca no porosa
y un domo salinífero. Como no tienen espacio para expandirse, el gas y el pe-
tróleo crudo están bajo una gran presión, y tienden a brotar de forma violenta
por el agujero perforado.
Depósito
Torre de perforación
Tuberia de fangos
Motores Banco
giratorio
Domo
salinífero
Gas
Detritos de sondeo Dispositivos natural Caliza
antiexplosión
Bomba de fangos
Detritos Revestimiento
Cabeza Yacimiento de petróleo

Fluido circulante
perforadora
Figura 8. Torre de perforación de petróleo.
El gas natural asociado que acompaña al petróleo se envía a plantas de tra-

tamiento para aprovecharlo en el mismo campo y/o despacharlo como “gas
seco” hacia los centros de consumo a través de gasoductos.
En el caso de yacimientos que contienen únicamente gas natural, se instalan

los equipos requeridos para tratarlo (proceso de secado, mantenimiento de una
presión alta) y enviarlo a los centros de consumo.
A pesar de los avances alcanzados en las técnicas de producción, nunca se

logra sacar todo el petróleo que se encuentra (in situ) en un yacimiento. En el
mejor de los casos se extrae el 50 o 60 por ciento.

Por tal razón, existen métodos de “recobro mejorado” para lograr la mayor
extracción posible de petróleo en pozos sin presión natural o en declinación,
tales como la inyección de gas, de agua o de vapor a través del mismo pozo
productor o por intermedio de pozos inyectores paralelos a éste.
Perforación de los pozos
La única manera de saber realmente si hay petróleo en el sitio donde la inves-

tigación geológica propone que se podría localizar un depósito de hidrocarbu-
ros, es mediante la perforación de un hueco o pozo.
En Colombia la profundidad de un pozo puede estar normalmente entre 2 000

y 25 000 pies, dependiendo de la región y de la profundidad a la cual se en-
cuentre la estructura geológica o formación seleccionada con posibilidades de
contener petróleo.
El primer pozo que se perfora en un área geológicamente inexplorada se deno-

mina “pozo exploratorio” y en el lenguaje petrolero se clasifica “A-3”.
De acuerdo con la profundidad proyectada del pozo, las formaciones que se

van a atravesar y las condiciones propias del subsuelo, se selecciona el equipo
de perforación más indicado.
Equipo de perforación
Los principales elementos que conforman un equipo de perforación, y sus

funciones, son los siguientes:
• Torre de perforación o taladro. Es una estructura metálica en la que se

concentra prácticamente todo el trabajo de perforación.
• Tubería o "sarta" de perforación. Son los tubos de acero que se van
uniendo a medida que avanza la perforación.
• Brocas. Son las que perforan el subsuelo y permiten la apertura del pozo.

• Malacate. Es la unidad que enrolla y desenrolla el cable de acero con el

cual se baja y se levanta la "sarta" de perforación y soporta el peso de
la misma.
• Sistema de lodos. Es el que prepara, almacena, bombea, inyecta y circu-
la permanentemente un lodo de perforación que cumple varios objeti-
vos: lubrica la broca, sostiene las paredes del pozo y saca a la superficie
el material sólido que se va perforando.
• Sistema de cementación. Es el que prepara e inyecta un cemento es-
pecial con el cual se pegan a las paredes del pozo tubos de acero que
componen el revestimiento del mismo.
• Motores. Es el conjunto de unidades que imprimen la fuerza motriz
que requiere todo el proceso de perforación.
El tiempo de perforación de un pozo dependerá de la profundidad programa-

da y las condiciones geológicas del subsuelo. En promedio se estima entre dos
y seis meses.
La perforación se realiza por etapas, de tal manera que el tamaño del pozo en la parte
superior es ancho y en las parte inferior cada vez más angosto. Esto le da con-
sistencia y evita derrumbes, por lo tanto se van utilizando brocas y tubería de
menor tamaño en cada sección.
Así, por ejemplo, un pozo que en superficie tiene un diámetro de 26 pulgadas,

en el fondo puede tener apenas 8.5 pulgadas.
Durante la perforación es fundamental la circulación permanente de un “lodo

de perforación”, el cual da consistencia a las paredes del pozo, enfría la broca y
saca a la superficie el material triturado. Ese lodo se inyecta por entre la tubería
y la broca y asciende por el espacio anular que hay entre la tubería y las paredes
del hueco. El material que saca sirve para tomar muestras y saber qué capa
rocosa se está atravesando y si hay indicios de hidrocarburos.
Durante la perforación también se toman registros eléctricos que ayudan a co-

nocer los tipos de formación y las características físicas de las rocas, tales como
densidad, porosidad, contenidos de agua, de petróleo y de gas natural.

Igualmente se extraen pequeños bloques de roca denominados “corazones”,

éstos se analizan en laboratorios para obtener un mayor conocimiento de las
capas que se están perforando.
Para proteger el pozo de derrumbes, filtraciones o cualquier otro problema

propio de la perforación, se pegan a las paredes del hueco, por etapas, tubos
de revestimiento con un cemento especial que se inyecta a través de la misma
tubería y se desplaza en ascenso por el espacio anular, donde se solidifica.
La perforación debe llegar y atravesar las formaciones donde se supone se

encuentra el petróleo. El último tramo de la tubería de revestimiento se llama
“liner de producción” y se fija con cemento al fondo del pozo.
Al finalizar la perforación el pozo queda literalmente entubado (revestido) des-

de la superficie hasta el fondo, lo que garantiza su consistencia y facilita poste-
riormente la extracción del petróleo en la etapa de producción.
El común de la gente tiene la idea de que el petróleo brota a chorros cuando se

descubre, como ocurría en los inicios de la industria petrolera. Hoy no es así. Para
evitarlo, desde que comienza la perforación se instala en la boca del pozo un con-
junto de pesados equipos con diversas válvulas que se denominan “preventoras”.
Desde el momento en que se inicia la investigación geológica hasta la conclu-

sión del pozo exploratorio, pueden transcurrir de uno a cinco años. La per-
foración se adelanta generalmente en medio de las más diversas condiciones
climáticas y de topografía: zonas selváticas, desiertos, áreas inundables o en el
mar. Cuando se descubre el petróleo, alrededor del pozo exploratorio se per-
foran otros pozos, llamados de “avanzada”, con el fin de delimitar la extensión
del yacimiento y calcular el volumen de hidrocarburo que pueda contener, así
como la calidad del mismo.
La perforación en el subsuelo marino sigue en términos generales los mismos

lineamientos, pero se efectúa desde enormes plataformas ancladas al lecho
marino o que flotan y se sostienen en un mismo lugar. Son verdaderos com-

plejos que disponen de todos los elementos y equipo necesarios para el trabajo
petrolero.
En la exploración petrolera los resultados no siempre son positivos. En la ma-

yoría de las veces los pozos resultan secos o productores de agua. En cambio,
los costos son elevados, lo que hace de esta actividad una inversión de alto
riesgo.
Recuperación mejorada de petróleo
Ya se ha descrito el ciclo de producción primaria por expansión del gas di-

suelto, sin añadir ninguna energía al yacimiento, salvo la requerida para elevar
el líquido en los pozos de producción. Sin embargo, cuando la producción
primaria se acerca a su límite económico, es posible que sólo se haya extraí-
do un pequeño porcentaje del crudo almacenado, que en ningún caso supe-
ra el 25 por ciento. Por ello, la industria petrolera ha desarrollado sistemas
para complementar esta producción primaria, que utiliza fundamentalmente
la energía natural del yacimiento. Los sistemas complementarios, conocidos
como tecnología de recuperación mejorada de petróleo, pueden aumentar la
recuperación de crudo, pero sólo con el coste adicional de suministrar energía
externa al depósito. Con estos métodos se ha aumentado la recuperación de
crudo hasta alcanzar una media global de 33% del petróleo presente. En la
actualidad se emplean dos sistemas complementarios: la inyección de agua y
la inyección de vapor.
Inyección de agua
En un campo petrolífero explotado en su totalidad, los pozos se pueden per-

forar a una distancia de entre 50 y 500 m, según la naturaleza del yacimiento.
Si se bombea agua en uno de cada dos pozos, puede mantenerse o incluso
incrementarse la presión del yacimiento en su conjunto. Con ello también se
puede aumentar el ritmo de producción de crudo; además, el agua desplaza
físicamente al petróleo, por lo que aumenta la eficiencia de recuperación. En

algunos depósitos con un alto grado de uniformidad y un bajo contenido en

arcilla o barro, la inundación con agua puede aumentar la eficiencia de recupe-
ración hasta alcanzar 60% o más del petróleo existente. La inyección de agua
se introdujo por primera vez en los campos petrolíferos de Pennsylvania a
finales del siglo xix, de forma más o menos accidental, y desde entonces se ha
extendido por todo el mundo.
Inyección de vapor
La inyección de vapor se emplea en depósitos que contienen petróleo muy vis-

coso. El vapor no sólo desplaza el petróleo, sino que reduce mucho la viscosi-
dad (al aumentar la temperatura del yacimiento), con lo que el crudo fluye más
deprisa a una presión dada. Este sistema se ha utilizado mucho en California,
Estados Unidos, y Zulia, Venezuela, donde existen grandes depósitos de este
tipo de petróleo. También se están realizando experimentos para intentar de-
mostrar la utilidad de esta tecnología en la recuperación de las grandes acumu-
laciones de petróleo viscoso (betún) que existen a lo largo del río Athabasca,
en la provincia de Alberta, en Canadá, y del río Orinoco, en el este de Vene-
zuela. Si estas pruebas tienen éxito, la era del predominio del petróleo podría
extenderse varias décadas.
Otro método para aumentar la producción de los campos petrolíferos –y uno

de los logros más impresionantes de la ingeniería en las últimas décadas– es
la construcción y empleo de equipos de perforación sobre el mar como el
mostrado en la figura 9. Estos equipos de perforación se instalan, manejan y
mantienen en una plataforma situada lejos de la costa, en aguas de una pro-
fundidad de hasta varios cientos de metros. La plataforma puede ser flotante
o descansar sobre pilotes anclados en el fondo marino, y resiste a las olas, el
viento y –en las regiones árticas– los hielos.

Figura 9. Perforación submarina.
Al igual que en los equipos tradicionales, la torre es en esencia un elemento

para suspender y hacer girar el tubo de perforación, en cuyo extremo va si-
tuada la broca; a medida que ésta va penetrando en la corteza terrestre se van
añadiendo tramos adicionales de tubo a la cadena de perforación. La fuerza
necesaria para penetrar en el suelo procede del propio peso del tubo de perfo-
ración. Para facilitar la eliminación de la roca perforada se hace circular cons-
tantemente lodo a través del tubo de perforación, que sale por toberas situadas
en la broca y sube a la superficie a través del espacio situado entre el tubo y el
pozo (el diámetro de la broca es algo mayor que el del tubo). Con este método
se han perforado con éxito pozos con una profundidad de más de 6.4 km des-
de la superficie del mar. La perforación submarina ha llevado a la explotación de
una importante reserva adicional de petróleo.
Figura 10. Torre de perforación marina.

La plataforma petrolera semisumergida de la figura 10 descansa sobre flotado-

res y está anclada al fondo. Los pozos marinos producen alrededor de 25% del
petróleo extraído en todo el mundo.
2.2. Refinado
Las refinerías de petróleo funcionan 24 horas al día para convertir crudo en

derivados útiles. El petróleo se separa en varias fracciones empleadas para di-
ferentes fines. Algunas fracciones tienen que someterse a tratamientos térmi-
cos y químicos para convertirlas en productos finales como gasolina o grasas
(véase figura 11).
Figura 11. Refinería de petróleo.
Una vez extraído el crudo, se trata con productos químicos y calor para elimi-

nar el agua y los elementos sólidos, y se separa el gas natural. A continuación
se almacena el petróleo en tanques y se transporta a una refinería en camiones,
por tren, en barcos denominados petroleros o superpetroleros, que llegan a
transportar hasta 200 000 toneladas de crudo, o a través de un oleoducto.
Todos los campos petrolíferos importantes están conectados a grandes oleo-
ductos.

Depósito
Torre de perforación
Tuberia de fangos
Motores Banco
giratorio
Domo
salinífero
Gas
Detritos de sondeo Dispositivos natural Caliza
antiexplosión
Bomba de fangos
Detritos Revestimiento
Cabeza Yacimiento de petróleo

Fluido circulante
perforadora
Esquema 4. De un pozo de petróleo.
La destilación es un proceso fundamental en la industria de refinación del pe-

tróleo, pues permite hacer una separación de los hidrocarburos aprovechando
sus diferentes puntos de ebullición (temperatura a la cual hierve una sustancia).
El primer proceso que aparece en una refinería es la destilación atmosférica y
al vacío.
El petróleo se separa en fracciones que después de procesamiento adicional,

darán origen a los productos principales que se venden en el mercado: el gas
lp (utilizado en estufas domésticas), gasolina para los automóviles, turbosina
para los aviones jet, diesel para los vehículos pesados y combustóleo para el
calentamiento en las operaciones industriales.

Entrada del crudo
Cordenador
O A procesos ulteriores
de refinación
Almacenamiento
Gas
Fracciones Horno
Rehervidor
Crudo a torre de destilación
Esquema 5. Torre de destilación primaria y tren de calentamiento de crudo.
En el interior de la torre existen dos corrientes que fluyen en direcciones

opuestas. Hacia arriba marcha la fase gaseosa, impulsada por el rehervidor de
la parte inferior. Hacia abajo cae por gravedad la fase líquida, alimentada por el
condensador de la parte superior. En cada plato de la torre el gas y el líquido
entran en contacto íntimo. El resultado es que los compuestos más volátiles y
ligeros pasan a la fase gaseosa, con lo que continúan su ascenso hacia el pla-
to superior, mientras que los menos volátiles se condensan como líquidos y
acompañan esta fase hacia el plato inferior.
Las características del crudo, así como la cantidad y calidad de productos que se
desean obtener determinan los procesos que deben incorporarse a la refinería:
• La mayor parte de los productos obtenidos en el proceso de destilación

primaria se someten a hidrotratamiento para eliminar principalmente
azufre y nitrógeno.

• Para la generación de las gasolinas se incorporan procesos como re-

formación catalítica, síntesis de éteres, alquilación e isomerización de
pentanos-hexanos, balanceados de tal forma que la mezcla resultante
cumpla con la especificación establecida.
• Los gasóleos de vacío se someten a desintegración catalítica fluida para
generar mayor cantidad de destilados ligeros, principalmente gasolina.
• El residuo de vacío puede también someterse a hidrodesintegración o a
coquización para aumentar el rendimiento de destilados, o a procesos de
hidrotratamiento o reducción de viscosidad para generar combustóleo.

2.3. PROCESOS QUÍMICOS EN LA INDUSTRIA

DE LA REFINACIÓN
Los productos tienen que cumplir con una serie de especificaciones que asegu-
ren su comportamiento satisfactorio. Esto se logra con una serie de transfor-
maciones químicas que ocurren en los diversos procesos que constituyen una
refinería, donde se modifica la estructura de los hidrocarburos:
• Descomposición:
Desintegración térmica.
Reducción de viscosidad fcc.
Hidrodesintegración.
Coquización.
Gasificación.
• Rearreglo molecular:
Reformación.
Isomerización.
Hidrodesintegración.
Hidrodesulfuración.
Hidrog. de diolefina.
Deshidrogenación.

• Construcción molecular:
Alquilación.
Eterificación.
Polimerización.
Dimerización.
Separación física de componentes
La mayoría de los procesos químicos que participan en la industria de refi-

nación del petróleo están basados en el uso de catalizadores, cuyo papel es el
permitir que ocurran reacciones que en condiciones normales no serían po-
sibles; funcionan modificando la velocidad de las reacciones, permitiendo así
su aplicación industrial en condiciones económicamente atractivas, y además
modifican selectivamente las velocidades de varias reacciones posibles, favore-
ciendo la reacción buscada para asegurar que se logre la mayor conversión de
los reactivos y que el rendimiento de los productos deseados sea satisfactorio.
La ciencia de la catálisis, ha desarrollado diversos tipos de catalizadores, divi-

diéndose según el tipo de proceso en que se aplican en:
• Heterogéneos: el catalizador y los reactivos se encuentran en diferente

fase (sólido-gas, sólido-líquido, etcétera).
• Homogéneos: el catalizador y los reactivos se encuentran en la misma
fase (líquido-líquido, gas-gas, etcétera).
Debido a la facilidad que presentan los catalizadores heterogéneos para sepa-

rarse naturalmente de los productos de reacción, esta rama es la que preferen-
temente se aplica en la industria petrolera, utilizando materiales diversos para
la generación tanto de la especie activa como de los soportes.
Los catalizadores desarrollados en el Instituto Mexicano del Petróleo (imp),

son aplicados en el esquema de Pemex-Refinación, para la obtención de lpg,
combustibles para la industria de la transportación (automóviles, autobuses y
aviones) y para generadores de energía (calderas, hornos, termoeléctricas,

etcétera) permitiendo, conjuntamente con el proceso, alcanzar las especifica-

ciones de dichos combustibles para su adecuado funcionamiento y mínimo
impacto ecológico.
Tabla 4. Catalizadores desarrollados en el imp
PROCESO AGENTE EJEMPLOS DE APLICACIONES
Adición /
Separación del petróleo crudo en sus
Destilación remoción
destilados
de calor
Eliminación de CO2 y H2S de
Absorción Solvente
hidrocarburos líquidos y gaseosos
Separación de parafinas normales

Absorción Adsorbente
e isoparafinas
Remoción de Eliminación de parafinas en el proceso de

Cristalización
calor producción de lubricantes
Remoción de sólidos en corrientes de

Filtración Material filtrante
carga y en productos refinados
Recuperación de hidrocarburos de catali-

Agotamiento Gas de arrastre
zador recirculado en plantas de filtración
Recuperación de hidrógeno
Permeación Membranas
de corrientes gaseosas residuales
Remoción de finos de catalizador

Ciclones Fuerza inercial
en el proceso de filtración

Destilación básica
La herramienta básica de refinado es la unidad de destilación. El petróleo cru-

do empieza a vaporizarse a una temperatura algo menor que la necesaria para
hervir el agua. Los hidrocarburos con menor masa molecular son los que se
vaporizan a temperaturas más bajas, y a medida que aumenta la temperatura
se van evaporando las moléculas más grandes. El primer material destilado a
partir del crudo es la fracción de gasolina, seguida por la nafta y finalmente el
queroseno. En las antiguas destilerías, el residuo que quedaba en la caldera se
trataba con ácido sulfúrico y a continuación se destilaba con vapor de agua.
Las zonas superiores del aparato de destilación proporcionaban lubricantes y
aceites pesados, mientras que las zonas inferiores suministraban ceras y asfalto.
A finales del siglo xix, las fracciones de gasolina y nafta se consideraban un
estorbo porque no existía una gran necesidad de las mismas; la demanda de
queroseno también comenzó a disminuir al crecer la producción de electrici-
dad y el empleo de luz eléctrica, sin embargo, la introducción del automóvil
hizo que se disparara la demanda de gasolina, con el consiguiente aumento de
la necesidad de crudo.
Figura 12. Proceso de refinado del petróleo.

La primera etapa en el refinado del petróleo crudo mostrado en la figura 12;

consiste en separarlo en partes, o fracciones, según la masa molecular. El cru-
do se calienta en una caldera y se hace pasar a la columna de fraccionamiento,
en la que la temperatura disminuye con la altura. Las fracciones con mayor
masa molecular (empleadas para producir por ejemplo aceites lubricantes y ce-
ras) sólo pueden existir como vapor en la parte inferior de la columna, donde
se extraen. Las fracciones más ligeras (que darán lugar por ejemplo a combus-
tible para aviones y gasolina) suben más arriba y son extraídas allí. Todas las
fracciones se someten a complejos tratamientos posteriores para convertirlas
en los productos finales deseados.
Craqueo térmico
El proceso de craqueo térmico, o pirólisis a presión, se desarrolló en un es-

fuerzo por aumentar el rendimiento de la destilación. En este proceso, las
partes más pesadas del crudo se calientan a altas temperaturas bajo presión.
Esto divide (craquea) las moléculas grandes de hidrocarburos en moléculas
más pequeñas, lo que aumenta la cantidad de gasolina –compuesta por este
tipo de moléculas– producida a partir de un barril de crudo. No obstante, la
eficiencia del proceso era limitada porque, debido a las elevadas temperaturas y
presiones, se depositaba una gran cantidad de coque (combustible sólido y po-
roso) en los reactores. Esto, a su vez, exigía emplear temperaturas y presiones
aún más altas para craquear el crudo. Más tarde se inventó un proceso en el que
se recirculaban los fluidos; el proceso funcionaba durante un tiempo mucho
mayor con una acumulación de coque bastante menor. Muchos refinadores
adoptaron este proceso de pirólisis a presión.
Alquilación y craqueo catalítico
En la década de 1930 se introdujeron otros dos procesos básicos, la alquilación

y el craqueo catalítico, que aumentaron adicionalmente la gasolina producida a
partir de un barril de crudo. En la alquilación, las moléculas pequeñas produ-
cidas por craqueo térmico se recombinan en presencia de un catalizador. Esto
produce moléculas ramificadas en la zona de ebullición de la gasolina con mejores

propiedades (por ejemplo, mayores índices de octano) como combustible de

motores de alta potencia, como los empleados en los aviones comerciales ac-
tuales.
En el proceso de craqueo catalítico, el crudo se divide en presencia de un ca-

talizador finamente dividido. Esto permite la producción de muchos hidro-
carburos diferentes que luego pueden recombinarse mediante alquilación,
isomerización o reformación catalítica para fabricar productos químicos y
combustibles de elevado octanaje para motores especializados. La fabricación
de estos productos ha dado origen a la gigantesca industria petroquímica, que
produce alcoholes, detergentes, caucho sintético, glicerina, fertilizantes, azufre,
disolventes y materias primas para fabricar medicinas, nailon, plásticos, pin-
turas, poliésteres, aditivos y complementos alimentarios, explosivos, tintes y
materiales aislantes.
Derivados y usos del petróleo
Los siguientes son los diferentes productos derivados del petróleo y su utilización:
• Gasolina motor corriente y extra. Para consumo en los vehículos auto-

motores de combustión interna, entre otros usos.
• Turbo combustible o turbosina. Gasolina para aviones jet, también co-
nocida como Jet-A.
• Gasolina de aviación. Para uso en aviones con motores de combustión
interna.
• acpm o diesel. De uso común en camiones y buses.
• Queroseno. Se utiliza en estufas domésticas y en equipos industriales.
Es el que comúnmente se llama "petróleo".
• Cocinol. Especie de gasolina para consumos domésticos. Su produc-
ción es mínima.
• Gas propano o glp. Se utiliza como combustible doméstico e industrial.
• Bencina industrial. Se usa como materia prima para la fabricación de
disolventes alifáticos o como combustible doméstico.

• Combustóleo o fuel oil. Es un combustible pesado para hornos y calde-

ras industriales.
• Disolventes alifáticos. Sirven para la extracción de aceites, pinturas, pe-
gantes y adhesivos; para la producción de thinner, gas para quemadores
industriales, elaboración de tintas, formulación y fabricación de pro-
ductos agrícolas, de caucho, ceras y betunes, y también para limpieza
en general.
• Asfaltos. Se utilizan para la producción de asfalto y como material se-
llante en la industria de la construcción.
• Bases lubricantes. Es la materia prima para la producción de los aceites
lubricantes.
• Ceras parafínicas. Es la materia prima para la producción de velas y simi-
lares, ceras para pisos, fósforos, papel parafinado, vaselinas, etcétera.
• Polietileno. Materia prima para la industria del plástico en general.
• Alquitrán aromático (arotar). Materia prima para la elaboración de ne-
gro de humo que, a su vez, se usa en la industria de llantas. También es
un diluyente.
• Acido nafténico. Sirve para preparar sales metálicas tales como nafte-
natos de calcio, cobre, zinc, plomo, cobalto, etcétera, que se aplican en
la industria de pinturas, resinas, poliéster, detergentes, tensoactivos y
fungicidas.
• Benceno. Sirve para fabricar ciclohexano.
• Ciclohexano. Es la materia prima para producir caprolactama y ácido
adípico con destino al nylon.
• Tolueno. Se usa como disolvente en la fabricación de pinturas, resinas,
adhesivos, pegantes, thinner y tintas, y como materia prima del benceno.
• Xilenos mezclados. Se utilizan en la industria de pinturas, de insectici-
das y de thinner.
• Ortoxileno. Es la materia prima para la producción de anhídrico ftálico.
• Alquilbenceno. Se usa en la industria de todo tipo de detergentes, para
elaborar plaguicidas, ácidos sulfónicos y en la industria de curtientes.
El azufre que sale de las refinerías sirve para la vulcanización del caucho, fabri-
cación de algunos tipos de acero y preparación de ácido sulfúrico, entre otros

usos. En Colombia se extrae un petróleo pesado que se llama Crudo Castilla,

el cual se utiliza para la producción de asfaltos y/o para mejoramiento directo
de carreteras, así como para consumos en hornos y calderas.
Gas natural
El gas natural que se obtiene principalmente en baterías de separación está cons-

tituido por metano con proporciones variables de otros hidrocarburos (etano,
propano, butanos, pentanos y gasolina natural) y de contaminantes diversos.
Representa aproximadamente 47% de los combustibles utilizados en el país y
72% de nuestra petroquímica se deriva del metano y etano contenido en el gas,
de ahí la importancia de este recurso como energético y como petroquímico.
El procesamiento de gas natural mostrado en la figura 13 consiste principal-

mente en:
• La eliminación de compuestos ácidos (H2S y CO2) mediante el uso de

tecnologías que se basan en sistemas de absorción-agotamiento utili-
zando un solvente selectivo. El gas alimentado se denomina “amargo”,
el producto “gas dulce” y el proceso se conoce generalmente como
“endulzamiento”.
• La recuperación de etano e hidrocarburos licuables mediante procesos
criogénicos (uso de bajas temperaturas para la generación de un líquido
separable por destilación fraccionada) previo proceso de deshidrata-
ción para evitar la formación de sólidos.
• Recuperación del azufre de los gases ácidos que se generan durante el
proceso de endulzamiento.
• Fraccionamiento de los hidrocarburos líquidos recuperados, obtenien-
do corrientes ricas en etano, propano, butanos y gasolina; en ocasiones
también resulta conveniente separar el isobutano del n-butano para
usos muy específicos.

Figura 13. Procesamiento de gas natural.
Figura 14. Transporte del petróleo.

Las tuberías transportan petróleo desde el mayor campo petrolífero en Ghawar

de Arabia Saudita y otros, al puerto de Ra’s Tannūrah, donde se refinan medio
millón de barriles diariamente. Esta enorme reserva de petróleo ha hecho pa-
sar a Arabia Saudita de una economía agrícola de subsistencia a la de una rica
y moderna nación.
En el mundo del petróleo los oleoductos y los buques tanqueros son los me-
dios por excelencia para el transporte del crudo.
El paso inmediato al descubrimiento y explotación de un yacimiento es su tras-

lado hacia los centros de refinación o a los puertos de embarque con destino
a la exportación.
Para ello se construye un oleoducto, trabajo que consiste en unir tubos de

acero a lo largo de un trayecto determinado, desde el campo productor hasta
el punto de refinación y/o de embarque.
La capacidad de transporte de los oleoductos varía y depende del tamaño de

la tubería. Es decir, entre más grande sea el diámetro, mayor la capacidad. En
Colombia hay oleoductos desde 6 hasta 36 pulgadas de diámetro.
Estas líneas de acero pueden ir sobre la superficie o bajo tierra y atraviesan la

más variada topografía. En Colombia generalmente van enterradas a 1.50/2.0
metros de profundidad.
En la parte inicial del oleoducto una “estación de bombeo” impulsa el petróleo

y, dependiendo de la topografía por donde éste pase, se colocan estratégica-
mente otras estaciones para que le permitan superar sitios de gran altura, como
las cordilleras en Colombia.
Los oleoductos disponen también de válvulas que permiten controlar el paso

del petróleo y atender oportunamente situaciones de emergencia, como las
que periódicamente ocurren en Colombia por efecto de las voladuras.

El gas natural se transporta en idénticas circunstancias, pero en este caso la

tubería se denomina gasoducto.
Hay ductos similares que cumplen funciones específicas: poliductos para gaso-
linas, y otros derivados; propanoductos para gas propano, combustoleoductos
para combustóleo, etcétera.
Los buque-tanques son a su vez enormes barcos dotados de compartimientos

y sistemas especialmente diseñados para el transporte de petróleo crudo, gas,
gasolina o cualquier otro derivado. Son el medio de transporte más utilizado
para el comercio mundial del petróleo.
La capacidad de estas naves varía según el tamaño de las mismas, de acuerdo

con el servicio y la ruta que cubran. Algunas pueden transportar cientos de mi-
les de barriles e incluso millones. En Colombia Ecopetrol utilizó para sus ex-
portaciones el fsu Coveñas, un tanquero que almacenaba 2 millones de barriles.
Petroquímica
Del petróleo se obtienen determinados compuestos que son la base de diversas

cadenas productivas que derivan en una amplia gama de productos denomi-
nados petroquímicos que se utilizan en las industrias de fertilizantes, plásticos,
alimenticia, farmacéutica, química y textil, entre otras. Las principales cadenas
petroquímicas son las del gas natural, las olefinas ligeras (etileno, propileno,
butenos) y la de los aromáticos.
A partir del gas natural se produce el gas de síntesis que permite la produc-
ción a gran escala de hidrógeno, haciendo posible la producción posterior de
amoníaco por su reacción con nitrógeno, y de metanol, materia prima en la
producción de metil-terbutil-éter, entre otros compuestos.
Del etileno se producen un gran número de derivados, como las diferentes

clases de polietileno, cloruro de vinilo, compuestos clorados, óxidos de etileno,

monómeros de estireno entre otros que tienen aplicación en plásticos, recubri-

mientos, moldes, etcétera. (Véase figura 15).
Figura 15. Principales productos petroquímicos que se obtienen a partir del

etileno. (Tomado de M. Stephenson, Introducción a los procesos
químicos industriales, cecsa, México, 1980).
Del propileno se producen compuestos como alcohol isopropílico, polipropi-

leno y acrilonitrilo, que tienen gran aplicación en la industria de solventes,
pinturas y fibras sintéticas.
Por deshidrogenación de butenos, o como subproducto del proceso de fabri-

cación de etileno se obtiene el 1.3-butadieno que es una materia prima funda-
mental en la industria de los elastómeros, para la fabricación de llantas, sellos,
etcétera.
Una cadena fundamental en la industria petroquímica se basa en los aromá-

ticos (benceno, tolueno y xilenos). El benceno es la base de producción de
ciclohexano y de la industria del nylon; así como del cumeno para la producción

industrial de acetona y fenol. Los xilenos son el inicio de diversas cadenas pe-
troquímicas, principalmente las de las fibras sintéticas
Ingeniería del petróleo
Los conocimientos y técnicas empleadas por los ingenieros de prospección y

refinado proceden de casi todos los campos de la ciencia y la ingeniería. Por
ejemplo, en los equipos de prospección hay geólogos especializados en la con-
fección de mapas de superficie, que tratan de reconstruir la configuración de
los diversos estratos sedimentarios del subsuelo, lo que puede proporcionar
claves sobre la presencia de depósitos de petróleo. Después, los especialistas en
el subsuelo estudian las muestras de las perforaciones e interpretan los datos
sobre formaciones subterráneas transmitidos a sensores situados en la super-
ficie desde dispositivos de sondeo eléctricos, acústicos y nucleares introduci-
dos en el pozo de prospección mediante un cable. Los sismólogos interpretan
las complejas señales acústicas que llegan a la superficie después de propagarse a
través de la corteza terrestre. Los geoquímicos estudian la transformación de la
materia orgánica y los métodos para detectar y predecir la existencia de dicha ma-
teria en los estratos subterráneos. Por su parte, los físicos, químicos, biólogos y
matemáticos se encargan de la investigación básica y del desarrollo de técnicas
de prospección complejas.
Los ingenieros especializados son los responsables de la explotación de los ya-

cimientos de petróleo descubiertos. Por lo general, son especialistas en una
de las categorías de operaciones de producción: instalaciones de perforación
y de superficie, análisis petrofísico y petroquímico del depósito, estimación de
las reservas, especificación de las prácticas de explotación óptima y control, y
seguimiento de la producción. Muchos de estos especialistas son ingenieros
químicos, industriales o eléctricos, o bien físicos, químicos, matemáticos o geó-
logos.
El ingeniero de perforación determina y supervisa el programa concreto para

perforar el pozo, el tipo de lodo de inyección empleado, la forma de fijación

del revestimiento de acero que aísla los estratos productivos de los demás es-
tratos subterráneos, y la forma de exponer los estratos productivos del pozo
perforado. Los especialistas en ingeniería de instalaciones especifican y di-
señan los equipos de superficie que se deben instalar para la producción,
las bombas de los pozos, los sistemas para medir el yacimiento, recoger los
fluidos producidos y separar el gas, los tanques de almacenamiento, el siste-
ma de deshidratación para eliminar el agua del petróleo obtenido y las insta-
laciones para sistemas de recuperación mejorada.
Los ingenieros petrofísicos y geológicos, después de interpretar los datos su-

ministrados por el análisis de los testigos o muestras geológicas y por los di-
ferentes dispositivos de sondeo, desarrollan una descripción de la roca del
yacimiento y de su permeabilidad, porosidad y continuidad. Después, los in-
genieros de depósito desarrollan un plan para determinar el número y locali-
zación de los pozos que se perforarán en el depósito, el ritmo de producción
adecuado para una recuperación óptima y las necesidades de tecnologías de
recuperación complementarias.
Estos ingenieros también realizan una estimación de la productividad y las re-

servas totales del depósito, analizando el tiempo, los costes de explotación y el
valor del crudo producido. Por último, los ingenieros de producción supervi-
san el funcionamiento de los pozos; además, recomiendan y ponen en práctica
acciones correctoras como fracturación, acidificación, profundización, ajuste
de la proporción entre gas y petróleo o agua y petróleo, o cualquier otra medi-
da que mejore el rendimiento económico del yacimiento.
Volumen de producción y reservas
El petróleo es quizá la materia prima más útil y versátil de las explotadas. En

1999, el primer país productor era Arabia Saudita, que producía 412 millones
de toneladas, 11.9% del total mundial. La producción mundial era de 3.452.2
millones de toneladas, de las cuales, Estados Unidos produjo 10.3%, Rusia
8.8%, Irán 5.1%, México 4.7% y Venezuela 4.6 por ciento.

Reservas
Las reservas mundiales de crudo –la cantidad de petróleo que los expertos

saben a ciencia cierta que se puede extraer de forma económica– se estiman
en un billón de barriles.
Proyecciones
Es probable que en los próximos años se realicen descubrimientos adicionales y

se desarrollen nuevas tecnologías que permitan aumentar la eficiencia de recupe-
ración de los recursos ya conocidos. En cualquier caso, el suministro de crudo al-
canzará hasta las primeras décadas del siglo xxi. Sin embargo, según los expertos,
no existen casi perspectivas de que los nuevos descubrimientos e invenciones
amplíen la disponibilidad de petróleo barato mucho más allá de ese periodo.
Alternativas
A la vista de las reservas disponibles y de las pesimistas proyecciones, parece

evidente que en el futuro harán falta fuentes de energía alternativas, aunque
existen muy pocas opciones si se tienen en cuenta las ingentes necesidades
de energía del mundo industrializado. La recuperación comercial de esquistos
petrolíferos y la producción de crudo sintético todavía tienen que demostrar su
viabilidad, y hay serias dudas sobre la competitividad de los costes de producción
y los volúmenes de producción que se pueden lograr con estas nuevas fuentes.
Las posibilidades de energía geométrica, la solar y nuclear, son esperanza po-

tencial y el combustible alternativo con reservas probadas, capaz de cubrir las
enormes necesidades de energía del mundo actual es el carbón, cuya disponibi-
lidad planetaria está firmemente establecida. El aumento previsto de su empleo
llevaría aparejado un aumento del uso de la energía eléctrica basada en el car-
bón, que se utilizaría para un número cada vez mayor de procesos industriales.
Es posible que se pueda regular su uso gracias a la moderna tecnología de
ingeniería, con un reducido aumento de los costes de capital y de explotación.

Sistemas Modernos de
Manufactura
3.1. MANUFACTURA ASISTIDA POR
COMPUTADORA cam (por sus siglas
en inglés)
Tecnología
1. Máquinas herramientas (control numérico con ordenador).

2. Sistemas de manejo de materiales integrados a la manufactura.
3. Controladores lógicos programables.
4. Sistemas de control centralizados.
5. Sistemas integrados de información.
6. Flujo de producción continuo.
7. Robots.
Modelo del producto
Representación electrónica de una pieza o ensamble que incluye datos como:
• Información de diseño, análisis, producción, inspección y administra-

ción de manufactura de un producto.
119

Su utilización eficiente da como resultado producción rápida:
• cim. Manufactura Integrada por Computadora.

• cad. Diseño asistido por computadora (incluye el modelo, dibujo téc-
nico y presentación).
• cai. Ingeniería asistida por computadora (análisis de propiedades y ele-
mentos finitos).
• cap. Planeación de la producción asistida por computadora (conversión
de datos del diseño a instrucciones de manufactura).
• cam. Manufactura asistida por computadora (programación del equipo,
producción y ensamble).
• cai2.Inspección asistida por computadora (medición y validación del
producto).
• caad. Administración de datos asistida por computadora (inventarios,
adquisición, materiales, contabilidad etcétera).
Automatización industrial es la aplicación de la tecnología electrónica y de la

computación a los procesos de fabricación y manejo de materiales en indus-
trias de manufactura.
Un sistema se denomina sistema moderno de manufactura cuando en él in-

tervienen complejos sistemas mecánicos, electrónicos y computacionales para
la operación y control de las actividades de fabricación (véase figura 16), que
sirven para el aumento de la productividad y de la competitividad, ante el alto
costo de producción, calidad e inventario, así como por la escasez de mano de
obra y por seguridad humana. (véase figura 17).
Figura 16.Computadora cam.

Sistemas modernos de manofactura 121
Figura 17. Componentes de un sistema flexible de manufactura.
Software
• Módulos asociados con las diversas funciones requeridas para adminis-

trar y operar el sistema de manufactura.
• Administración de programas (cnc y robots).
• Tareas relacionadas con el manejo de materiales.
• Administrar los materiales y herramientas.
• Capacidad de comunicación en los dos sentidos distribución de ins-
trucciones y entrada de la retroalimentación, además monitorear la in-
formación.

Manufactura
Es el conjunto de operaciones y actividades correlacionadas que incluyen: dise-

ño del proceso, selección de materiales, planeamiento, producción, inspección,
administración y el mercadeo de productos en una industria de bienes.

Producción
Es la serie de procesos adoptados para fabricar un producto excluyendo los

procesos de diseño del proceso y planeamiento y control de la producción.
Procesos de manufactura
Es el conjunto de actividades de manufactura ejecutadas en el piso y requeri-

das para fabricar el producto. Existen procesos tradicionales como torneados,
fresados, limados y forjados más modernos como maquinado electroquímico
(meq) y (med) maquinados por electro descarga.
Ingeniería de manufactura
Es la disciplina que envuelve el diseño, operación y control de los procesos de

manufactura (planeamiento, calidad, secuenciamiento, control de producción).
Es el corazón del diseño, planeamiento, y control de los sistemas de manufac-

tura. Requiere de conocimiento en disciplinas de ingeniería eléctrica, mecánica,
materiales, química, industrial y de sistemas.
Sistemas cad/cam
Cronológicamente, los sistemas cad fueron los primeros en aparecer, luego apa-
recieron los cam y finalmente se llegó al concepto cim; esto ocurrió así debido a
que cada nuevo sistema se basó en el anterior o al menos lo usó como base.
Muchos de los sistemas cad/cam en uso hoy en día están diseñados y pensados
para automatizar funciones manuales, independientemente de si la función parti-
cular que cumplirán será análisis ingeniería, diseño conceptual, dibujo, documen-
tación o la programación de la maquinaria de manufactura e inspección.

La implementación de sistemas cad/cam es una decisión fundamental que de-

pende de cuánto de la tecnología se necesitará en una empresa/trabajo en parti-
cular. Si el trabajo que se realizará es una sola pieza, que a largo plazo sufrirá sólo
pequeñas modificaciones, se necesitará un cad simple; en cambio, si se habla de
productos con múltiples piezas y con necesidad de intercambiabilidad, estamos
hablando de un computador sofisticado y un programa más complicado. Esto
significa además que al planificar una inversión en hardware y software debe
planificarse fríamente, de tal manera de conocer el ciclo de vida de los equipos
y de los programas. Las empresas que implementan este sistema no deben pen-
sar que tendrán sólo un costo inicial y después andará todo sobre ruedas, pues
en la práctica, el uso de estos sistemas implica costos y necesidades constantes,
fundamentalmente por los apresurados cambios tecnológicos que se producen
hoy en día.
Sin embargo, la diferencia de costo y potencia entre las plataformas compu-

tacionales requeridas para un cad y un cad/cam ya no son tan notorias. Esto
se debe a que las computadoras personales ya son suficientes para manejar el
software, y los costos de éste o aquel son similares, así como el costo de su
puesta en marcha (díganse operadores, cursos, implementación, etcétera). La-
mentablemente, en caso de que el software no sea muy compatible o esté pa-
sado de moda, se pierde plata. Por esto la industria computacional ha tendido
a una mayor estandarización de sus productos, con el fin también de disminuir
costos, así como ha implementado el concepto de “Upgrade”, el cual permite
conseguir la última tecnología dando la antigua “en parte de pago”.
Las redes computacionales han contribuido enormemente con el desarrollo

de los sistemas cad/cam, teniendo la desventaja de perder la privacidad de la
información, ya sea porque el sistema de red es muy complejo o porque hay
un mayor número de usuarios con acceso directo a él. Se han desarrollado
numerosos protocolos con el fin de salvaguardar las comunicaciones entre
computadoras algunos de ellos son: ETHERNET, tcp/ip, map/top, ascii, ftp,
nfs, y muchos otros.
En los periféricos del computador mismo han existido grandes avances tam-
bién, que han permitido mejorar ostensiblemente la calidad de las imágenes.

Es así como hoy existen monitores de 4 000 por 4 000 pixeles y millones de
colores. También en el área de los escáneres, plotters e impresoras se ha logrado
gran éxito, existiendo digitalizadores de imágenes en tres dimensiones, impre-
soras a color y otros.
El término plataforma de software se aplica en este caso a la arquitectura de

software básica, incluyendo base de datos, metodología, capacidades gráficas
y herramientas geométricas. Con base a esta definición, existen tres clasifi-
caciones básicas de plataformas cad/cam: 2D, 2-½D y 3D. Dentro de estas
clasificaciones existen una serie de herramientas para generar y usar variadas
librerías de símbolos y partes, así como para agregar distintos niveles de in-
teligencia. Rodeando estas clasificaciones hay herramientas adicionales para
personalizar, acceso, entrada/salida y periféricos. Tras estas clasificaciones hay
distintas definiciones de geometría usada para curvas, superficies y sólidos. Es
la combinación agregada de todas estas herramientas la que de vida al concep-
to de plataforma.
Herramientas
La modelación básica, del ensamblado, el cuidar los detalles, el dibujo y la do-

cumentación son las herramientas que componen la plataforma de software en
el ambiente cad/cam (Diseño Asistido por Computadora/Manufactura asisti-
da por computadora).
En el mundo del cad/cam, el primer foco está apuntado a la geometría. Es,

al mismo tiempo, la herramienta con la que el sistema se construye y la pri-
mera constante en cualquiera de sus aplicaciones. Muchos sistemas cad/cam
disponibles están confinados a la creación de diseños y dibujos a través de los
gráficos de un computador. Otros proveen un juego más comprensivo de he-
rramientas y geometría, tal y como lo permite la tecnología actual.
Los métodos básicos de modelación usados por estos sistemas son los que
definen su precio, capacidad y productividad para el usuario. Por ejemplo: los
sistemas de dibujo de dos dimensiones requieren algoritmos matemáticos más

simples, y producen archivos menores. Los de dos y media dimensiones necesi-

tan procesadores más poderosos, pero proveen información de profundidad,
muestran imágenes tridimensionales y generan vistas que aumentan la produc-
tividad. En ambos sistemas, sin embargo, los métodos generalmente replican los
manuales de diseño. Los sistemas de dibujo de tres dimensiones proveen la más
alta productividad, calidad y ganancias en diseño, pero requieren computadores y
memorias considerablemente más grandes. Si los productos son sólo dibujos, un
sistema de dos dimensiones bastará. Por otro lado, un sistema de dos dimensiones
tendrá muy pocas posibilidades de expandirse a un sistema mayor.
• Dos dimensiones (2D): con pocas excepciones, la mayor parte de los

sistemas cad/cam comenzaron implementando herramientas geomé-
tricas de dos dimensiones. Hoy en día se siguen usando, a pesar de no
dar la mejor productividad, ni siquiera en dibujos de sólo dos dimensio-
nes. Un buen sistema de dos dimensiones debe poder dibujar a través
de proyecciones, aceptar los formatos internacionales de dibujo, tener
alta velocidad, tener librerías, aceptar los formatos internacionales de
medidas, tener un buen set de estilos y portes de letras y ser escalable.
El sistema puede basarse en vectores o en puntos en el espacio, siendo
el primero el más indicado, pues debería ser capaz de detallar despieces
de modelos tridimensionales y tener una posibilidad para ampliarse a
un sistema 3 dimensiones.
• Dos y media dimensiones (2-½D), podríamos preguntarnos: ¿qué es
media dimensión? En los sistemas cad/cam eso implica que el sistema
maneja los datos de profundidad del modelo y ofrece normalmente la
posibilidad de mostrar la apariencia tridimensional de él, usando técni-
cas bidimensionales con representaciones ortográficas. Muchas veces,
Los sistemas 2-½D están equipados para diseño y manufactura de pro-
ductos simples o planchas, y son muy utilizados por compañías cuyos
productos consisten más de partes compradas que de partes manu-
facturadas, en las cuales interfaces, interacciones e interferencias entre
partes están dadas más que por calcular. Sin embargo los sistemas 2-
½D proveen limitadas mejoras en calidad y productividad por un costo
ínfimamente superior a los sistemas 2 dimensiones.

• Tres dimensiones (3D): la modelación en tres dimensiones es la puerta

de entrada a un ambiente cad/cam completo. A pesar de que los siste-
mas 3D no son necesariamente ocupados para todos los ambientes de
diseño, ingeniería y manufactura, muchos de los sistemas tridimensio-
nales de cad/cam pueden replicar las funciones de sistemas 2D y 2-½D
si así se requiere. Los sistemas 3D pueden separarse en tres clases:
– Wireframe (malla): en el sistema wireframe, el modelo 3D es creado y
guardado sólo como una representación geométrica de aristas y puntos
dentro del modelo. Los modelos 3D wireframe son transparentes en la
realidad y por esta razón requieren un usuario de experiencia y gran co-
nocimiento del modelo antes de entender claramente la representación.
Una ventaja de los sistemas 3D es la generación automática de vistas y
dibujos de una parte de los modelos. Esto ayuda en calidad, productivi-
dad, preparación y manufactura del producto. Sin embargo, el sistema
wireframe requiere de un gran esfuerzo para desplegar imágenes lim-
pias del modelo 3D completo.
– Superficies: la adición de información de las superficies al modelo 3D
resulta en imágenes gráficas mejoradas cuando se traspasa a aplicacio-
nes manufactureras como cnc. La modelación de superficie permite
grados variables de precisión en el modelo cad/cam desde muy preci-
so, en el caso de superficies planeadas o regladas o superficies de revo-
lución, a menores niveles de precisión en superficies esculpidas.
– Sólidos: la modelación por sólidos es el último método de modelación
geométrica para el ambiente cad/cam. Un factor determinante para
automatizar el diseño a través del proceso de manufactura, esta herra-
mienta permite almacenar información precisa sobre piezas dadas. Los
modelos sólidos pueden ser divididos en csg (Constructive Solid Geometry)
y Brep (Boundary Representation). csg consiste en usar cajas primitivas,
como cubos, cilindros, conos, toros, etcétera, sacándoles partes a ellas
para crear una imagen sólida del modelo. Los sólidos Brep pueden ser
almacenados de dos maneras: con superficies verdaderas y topología
del modelo o sólo con superficies ordenadas, de tal manera que cuando
necesite calcular algo lo haga, y no lo tenga guardado de gusto como
en el primer caso. En resumen, la modelación por sólidos es la mejor

manera de lograr buenos resultados, tanto en análisis como en dibujo

y velocidad, con la sola salvedad de que requiere computadores po-
tentes.
Un sistema 3D debería elegirse en la práctica por las siguientes razones:
• Mejoras en calidad del producto y en tolerancias y alineamiento entre

partes.
• Reducción del tiempo de diseño y de potenciales problemas de manu-
factura.
• Soporte de automatización mejorada para diseño, análisis, manufactura
e inspección.
• Soporte de 2D cuando se requiera sin restringir futuros métodos o
expansiones.
Una de las más importantes compensaciones que se obtiene de los sistemas

cad/cam es en el área de chequeo, verificación de diseño y manufactura del
producto. Hay distintas maneras de generar modelos de ensamblado en estos
sistemas, los cuales son: modelos en modelos, componentes o figuras y ensam-
blados inteligentes. Todo va en el software y hardware del que se disponga.
APLICACIONES
La base de cualquier sistema cad/cam es la plataforma de software usada en

generar y documentar el modelo de una parte o documento, y es el llamado co-
razón del sistema. Lo que vendría a ser el alma del sistema son las aplicaciones
que se le pueden agregar. Es a través de aplicaciones que las verdaderas eficien-
cias del cad/cam en términos de ahorro en producción y costos relacionados
con el proceso se pueden ver realizadas.
Las aplicaciones en el ambiente cad/cam pueden ser separadas en tres tipos

principales: función, disciplina e industria. Algunas de ellas se pueden ver en
la tabla 5.

Tabla 5. Aplicaciones en el ambiente cad/cam
Función Disciplina Industria
Diseño Estructural Aeroespacial
Análisis Mecánica Automotriz
Documentación Eléctrica Electrónica de consumo
Planeación de producción Electrónica Otros
Manufactura Arquitectura
Control de calidad Civil
Simulación Otros
Soporte logístico
Las funciones son normalmente aquellas operaciones, herramientas o acciones

soportadas por la plataforma de software, tales como la geometría wireframe o
la modelación de la superficie.
Las disciplinas son creadas con la adición de software especializado de aplica-

ción, librerías, interfaces de usuario y herramientas sobre las funciones básicas
con el fin de crear diagramas esquemáticos de aplicaciones de wireframes, o
aplicaciones de estilo de software de modelación de superficie.
Las aplicaciones industriales son creadas con el software específico para disci-
plinas o industrias, y la adición de librerías y herramientas especiales para cada
proceso en particular.
La creación y documentación básica de los modelos cad/cam es parte de la

plataforma de software, mientras que las aplicaciones son las herramientas
usadas para automatizar completamente el proceso de diseño.

Tabla 6. Creación y documentación de los modelos cad/cam
Diseño de
Diseño eléctrico/
Mecánica Arquitectura/Civil componentes
electrónico
electrónicos
Eslabones y Diagramas de cablea- Tableros de

Diseño con acero
mecanismos do circuitos
Engranajes y Diseño lógico y es- Diseño de cons-

impresos
poleas quemático trucción
Hidráulica y Cableado y encami- Tubos, diseño de

Diseño lsi y
neumática nado plantas
Planchas de Diseño de arneses

Topografía vlsi
metal para cables
Diseño de Sistemas de ilumina-

Creación de mapas Diseño híbrido
moldes ción
Diseño de Distribución de po- Diseño de concre-
Diseño guiado
fundición tencia tos
Superficies y Diseño para montar Planeación de

por ondas
estilo y acercar espacio
El análisis de ingeniería puede ser dividido en varias áreas, sin embargo, una
clasificación más general es:
• Soluciones cerradas: hechas con ecuaciones particulares para ese tipo

de problemas.
• Análisis lógico y de simulación: análisis computacional para comprobar
ajuste a la forma y a la función.
• Elementos finitos y análisis de diferencias finitas, análisis computacio-
nal para sistemas particulares, análisis estructural, mecánico y térmico.

• Análisis cinemático: virtualmente se puede observar la operación de un

componente.
Aquí entra el concepto de ingeniería asistida por computador, cae (Computer

Aided Engineering).
Como en el caso de las aplicaciones para diseño, el número de aplicaciones

para manufactura está creciendo rápidamente. Al dirigir las aplicaciones de ma-
nufactura, el proceso se puede dividir en dos categorías: generación y uso. Lo
más importante es la generación de datos, y su transmisión está en manos de
la correcta implementación del cam. El sistema cad/cam implica que el diseño
y la manufactura están estrechamente ligados. La idea es que el cam utilice los
datos generados por el cad adecuadamente.
El rango y la profundidad de las aplicaciones cam varían hoy grandemente.

Ellas abarcan desde herramientas altamente automatizadas, que son predo-
minantemente manejadas a través de gráficos, hasta herramientas basadas en
lenguajes como apt, y otros lenguajes para manejar la máquina. Los productos
más avanzados permiten el uso e integración de ambos métodos (gráfico y
lenguaje) en aplicaciones concurrentes para maximizar la productividad del
usuario.
Una lista parcial de aplicaciones actuales de manufactura con cad/cam se pre-

senta a continuación:
Oxicorte, taladrado, perforado, compresión, maquinado, soldado, colocación

y ensamble de piezas, diseño de herramientas, diseño de moldes, doblado de
cañerías y tubos, extrusión, estampado y embutido, programación de robots,
impresión de tableros de circuitos y recubrimiento de cables.
Métodos de implementación y uso
El método y la calidad de la implementación del cad/cam en varios ambientes

de la industria es un factor crítico en el uso exitoso de la tecnología. Asimismo,

cad/cam y las tecnologías de automatización son críticas para el éxito de las

corporaciones en la hoy en día tan competitiva economía mundial.
Discutiendo la implementación y el uso de cad/cam, una premisa importante

debe ser considerada. Los mayores beneficios que se puedan obtener de la
tecnología cad/cam serán derivados de mejoras en el proceso de producción
como un todo, desde el concepto a la producción, distribución y soporte. Una
reducción en el tiempo de salida al mercado y una mejor calidad del producto
son importantes para el cliente y, por tanto, para la empresa.
Todos los aspectos del proceso cad/cam parten de la concepción básica del
producto. Mientras antes se ingrese información al sistema sobre el diseño y la
manufactura, más efectivo será el ciclo en general. Algunos factores importan-
tes al implementar el sistema son:
• El diseño inicial es lo más importante, por lo que hay que invertir bas-
tante en él.
• Desarrollar librerías de partes para componentes estándar.
• Codificar cada pieza para que sea fácil de encontrar.
• Usar estándares y normas.
• No dejar que las decisiones cad/cam de hoy afecten la planeación futu-
ra e implementación de nuevas tecnologías.
• Recordar que la modelación de sólidos usada para diseñar partes con
un número mínimo de operaciones llevará probablemente a una pieza
más barata debido a procesos de manufactura reducidos.
• Recordar que programas simples pueden usarse en sistemas cad/cam
de alto nivel, pero no viceversa.
Los ingenieros industriales y manufactureros que planean los procesos tienen

grandes probabilidades de hacer mejoras en la producción cad/cam futura. El
nivel de inteligencia de los productos de aplicación y de las bases de datos ha
alcanzado un punto donde los datos y procesos de manufactura son directa-
mente agregados al proceso de diseño. Sin embargo, un punto importante en
este proceso es el conocimiento que tenga la empresa de sus propias capacidades,

pues mientras los sistemas automatizados son capaces de extraer información

directamente de las bases de datos, las reglas para los procesos locales deben
ser desarrolladas basándose en las herramientas que posee la empresa y su
capacidad.
Los factores clave a tener en cuenta en la planeación integrada de procesos son

la habilidad:
• Del sistema cad/cam para aceptar y guardar información en su base

de datos.
• Para adaptar el sistema a los procesos locales y cambiar de política en
cuanto a la administración.
• Para personalizar la planeación de acuerdo a las capacidades de la planta.
• Del sistema para producir gráficos del diseño cad/cam y procesos de ma-
nufactura con texto e información generada por las herramientas de
planeación de procesos de las aplicaciones planificadoras de procesos para
soportar los sistemas de control y ubicación, y para poder traspasar
información a otras aplicaciones de manufactura integrada por com-
putadoras.
La parte más importante del sistema cad/cam, junto al manejo de datos, es la

porción cam. Sin entrar en detalles de alguna aplicación de manufactura en parti-
cular, ciertas consideraciones son críticas al implementar uno de estos sistemas:
¿Se puede aplicar un soporte de manufactura automático del producto?
¿Están disponibles los periféricos adecuados para realizar los procesos?
¿Están disponibles los postprocesadores cam para dar soporte a las máquinas
nc en uso?
¿Son compatibles los sistemas con las aplicaciones cnc y dnc existentes?
Asumiendo que todas las herramientas cad/cam, cae y cim, necesarias para auto-
matizar las operaciones de una compañía, funcionan correctamente es hora de

analizar los verdaderos logros del trabajo con cad/cam (Diseño Asistido por
Computadora/Manufactura Asistida por computadora).
Como se puede deducir, existen importantes ventajas en el manejo de datos.

Pues de tener principalmente nuestra información en papel se da paso al ma-
nejo de la información electrónica. El manejo de datos en el ambiente cad/
cam se refiere a toda la información miscelánea y conocimiento que se tiene
del diseño a través del proceso de manufactura, requerido para la producción
y el soporte del producto. Esto incluye:
• Información y conocimiento asociado con la aprobación y control del

producto.
• Administración de la configuración.
• Control de cambios en la ingeniería.
• Control de interfaces.
• Compra de materiales y control de recepción.
• Órdenes de trabajo.
• Testeo, inspección y certificación.
• Documentación del producto.
Al implementar cad/cam en el próximo milenio con el actual paso de la tecno-

logía, dos factores serán críticos:
1. Seleccionar software cad/cam de calidad y ampliable, y que además

cumpla con los estándares actuales de la industria.
2. Seleccionar proveedores de software confiables y perdurables en el
tiempo, con el fin de tener soporte en el futuro. Existe un intento im-
portante de estandarización en el manejo de datos, a éste se le llama
pdes (Product Data Exchange Standard). Este intento busca definir todos
los aspectos del manejo de datos, de modelos, ingenieriles, de manufac-
tura, de materiales, etcétera, con el fin de lograr máxima integración en
la modelación de sólidos y el mundo cad/cam del mañana.
Los sistemas de modelación basados en las características, programación y bases

de datos orientados al objeto, inteligencia artificial y sistemas expertos se han

convertido en frases importantes en la discusión del futuro de cad/cam. Son

éstas y otras tecnologías las que van a tener mayor apoyo del diseño, ingeniería y
manufactura del mañana. La industria cad/cam está en transición de la automa-
tización de funciones manuales a la automatización del proceso.
Transferencia de Archivos
Es el intercambio de archivos por medio de convertidores los cuales cambian

el formato del archivo para así llevarlos a otros programas. Dichos archivos
pueden ser obtenidos tanto de paquetes gráficos (publicitarios) como de otros
tipos de programas de diseño asistido por computadora.
También se mencionan los archivos tipo raster los cuales contienen informa-
ción no asociada a entidades sino a un mapeo gráfico de los objetos, confor-
mado por una matriz en la cual cada elemento contiene información gráfica.
Se mencionan a continuación algunos de los existentes: bmp, gif, jpg, tif, dib,
tga etcétera.
Existen programas que pueden convertir los archivos raster y los archivos vec-
toriales mutuamente entre sí, permitiendo a los modernos sistemas visuales,
por procesamiento de imágenes, generar representaciones tridimensionales.
Ejemplo de formatos
A continuación se muestra cómo, a partir de un mismo archivo gráfico, que

corresponde a un plano de una pieza, se pueden obtener diferentes formatos
de información.
El acotado sólo se utiliza para tener una referencia dimensional y de coordena-

das. No aparece en la característica del archivo.

Formato nfl de anviló
Partno/’nfl’, 1
Level/1
Font/solid
Color/white
L1=line/-5,7.5,5,7.5
L2=line/5,7.5,5,-7.5
L3=line/-5,7.5,5,-7.5
C1=circle/center,1.538462,5.192308,Radius,
1.5, Goang,0,endang,360
Fini/
Stop/

Wincam (manufactura asistida por

computadora)
Figura 18. Win cam
Características:
• Guía del usuario mediante iconos.

• Ayudas mediante gráficos.
• Salida de varios tipos de formatos de control.
• Simulación 3D del proceso de mecanizado.
• Control directo a la EMCO-pcTurn o pcMill o transmisión directa de
datos del programa cn (control numérico) a una máquina herramien-
ta de control numérico por ordenador.
• Visualización del área de trabajo con herramienta, pieza en bruto, plato,
contrapunto y mordaza.
• Biblioteca de herramientas editable.
• Editor integrado por cn (control numérico).
• Interface dxf.
• Posibilidad de conexión en red.
• Pantallas de ayuda.

Configuración mínima de PC
pc 486 SX compatible ibm, 4mb en memoria principal, floppy 3½, disco duro,
tarjeta vga, ratón. Windows 3.1 o superior. Un slot de 8 bits disponible para el
control de las máquinas EMCO-Personal Computer.
EMCO wincam ha sido especialmente desarrollado para una rápida introduc-

ción a la tecnología cnc. Sin conocimientos previos el usuario puede familiari-
zarse en un periodo muy breve de tiempo con todos los aspectos de la progra-
mación cn mediante cad/cam. Una característica especial del wincam es que
adicionalmente a las funciones del cad/cam, las máquinas EMCO-pcTurn55 y
pcMilll55 pueden ser controladas directamente con un módulo cnc integrado.
Además los programas cn generados por el sistema pueden ser transmitidos a

máquinas industriales cnc. Ya que el mayor problema para el principiante de
cnc –la creación del programa cn específico de cada control– queda solucio-
nado automáticamente por el wincam, el éxito de la aplicación práctica del
programa es seguro en pocos minutos. Por tanto el wincam combina la fun-
cionalidad de un sistema profesional cad/cam con las ventajas de un programa
específico de formación.
La excelente preparación didáctica de todas las aplicaciones, las ayudas gráficas

de entrada y la simulación 3D para torneado y fresado facilitan a través de win-
cam la combinación óptima de la formación de la aplicación práctica.
Las posibilidades
Después de la creación gráfica de la pieza en pantalla, se genera automática-

mente en la parte cam un programa cn, a través de varios ciclos de mecanizado,
el cual es procesado al tipo de control deseado (por ejemplo GE-Fanuc Series
0, Sinumerik 8120/820, Emcotronic TM02, DIN 66025, etcétera). En el editor
cn integrado sin postprocesador se muestra el programa de control numérico
en el formato de control definido.

El programa cn puede ser ejecutado bien directamente en una máquina EMCO

pc o cnc. A través de la interface dxf es posible tomar gráficos de otros siste-
mas cad (por ejemplo Autocad).
Simulación gráfica 3D
La simulación gráfica 3D incluida en el wincam muestra una imagen exacta

del proceso real de mecanizado el cual lleva a una mejor comprensión de la
secuencia del programa y a más seguridad en la creación del mismo.
Hemos puesto gran énfasis en su fácil manejo. El wincam guía al usuario a

través de todos y cada uno de sus comandos. La ayuda online y el menú de
ayudas proveen un soporte en cualquier situación.
3.2. MANUFACTURA INTEGRADA POR

COMPUTADORA cim (por sus siglas en
inglés)
La manufactura integrada por computadora es el lado de ésta que reconoce

que los diferentes pasos en el desarrollo de productos manufacturados están
interrelacionados y pueden ser ajustados de manera más eficiente y efectiva
con el uso de computadoras.
A pesar de que cim implica integrar todos los pasos de un proceso de manu-
factura, en la práctica muchas compañías han logrado grandes beneficios al
implementar sistemas cim parciales, es decir, en solo algunas áreas de la em-
presa. De hecho, se cree que aún no existe ninguna empresa que haya logrado
una integración total del sistema. Sin embargo, se sabe con certeza que ese es
el próximo paso a seguir (véase tabla 7).

Tabla 7. Beneficios estratégicos del cim
Beneficio Descripción
Capacidad de responder más rápidamente a cambios en

Flexibilidad
los requerimientos de volumen o composición
Resultante de la inspección automática y mayor consisten-

Calidad
cia en la manufactura
Reducciones importantes resultantes de la eficiencia en la

Tiempo perdido
integración de información
Reducción de inventario en proceso y de stock de piezas

Inventarios terminadas, debido a la reducción de pérdidas de tiempo y
el acceso oportuno a información precisa
Reducción de control como resultado de la accesibilidad a

Control
la información y la implementación de sistemas computa-
gerencial
cionales de decisión sobre factores de producción
Reducciones como resultado de incremento de la eficien-

Espacio físico
cia en la distribución y la integración de operaciones
Previene riesgos de obsolescencia, manteniendo la opción

Opciones
de explotar nueva tecnología

Objetivos del cim
Los principales objetivos que se buscan con el cim son:
• Especificar el sistema de fabricación flexible a implantar en una in-

dustria.
• Ensamblaje de módulos con diferentes partes y piezas (electrónicos,
mecánicos, etcétera).
• Conocer y usar correctamente distintos componentes mecánicos.
• Habilidad para poner en marcha sistemas automatizados.
• Ensamblar y desensamblar componentes mecánicos.
• Conocer, optimizar e instalar componentes neumáticos (cilindros, vál-
vulas).
• Leer y desarrollar planos de circuitos neumáticos.
• Conocer el uso de compresoras y secadores.
• Conocer el uso de los distintos tipos de sensores (inductivos, capaciti-
vos, ópticos, etcétera).
• Conocer la estructura y modo de operación de un plc.
• Programar un plc con diferentes lenguajes de programación.
• Conocer la interfase entre un plc y el controlador de un robot.
• Conocer la estructura de un sistema automatizado.
• Diseñar e implementar sistemas automatizados.
• Conocer las aplicaciones de sistemas lan, RS-232 bases de campo y
comunicación industrial.
• Conocer el uso de estructuras maestro-esclavo.
• Conocer el uso de la relación cliente/servidor.
• Conocer el uso de un sistema de visión (cámara 3-ccd).
• Programar robots industriales.
• Conocer el uso de sistemas de ensamblaje automatizados y los diferen-
tes tipos de grippers (dispositivos).
• Localizar y corregir fallas en un sistema automatizado.
• Optimizar sistemas automatizados.
• Conocer y operar máquinas herramientas cnc (torno y fresadora).
• Programar y simular usando programas de control numérico.

• Diseñar piezas de trabajo usando software de siseño asistido por com-

putadora.
• Generar programas cnc usando software de manufactura asistida
por computadora.
• Conocer el uso de los sistemas de transporte y su interacción con los
sistemas de producción.
• Mantenimiento de unidades y/o sistemas de fabricación flexible.
• Balancear líneas de producción.
• Planeamiento y control de materiales.
• Administrar y controlar inventario.
• Toma de tiempos en una línea de producción.
• Aplicar conceptos de planeación de requerimiento de materiales, justo
a tiempo y administración de calidad total.
• Diseñar diagramas de procesos para distintas líneas de producción.
Sistema integrado de manufactura

computarizada
Tanto el cim de mesa, el mini cim, y el cim completo emplean técnicas robóticas
avanzadas. Estos sistemas de entrenamiento enfatizan los procesos de manu-
factura con el uso de alta tecnología.
Lo mejor de todo, los componentes usados en todos los cim son de grado in-
dustrial, capaces de soportar un uso continuo, además ser fáciles de usar.
Los conocimientos y experiencias cubren los conceptos básicos de cada com-

ponente, y luego su integración como sistema.

Sistema de manufactura
computarizado (cim) de mesa
Figura 19. cim de mesa.
El cim de mesa incluye:
• Centro de fresado de control numérico con ordenador.
• Brazo robótico neumático.
• Sensores industriales.
• Controladores lógicos programables (plc).
• Alimentador neumático de partes.

Mini sistema de manufactura

computarizada (cim)
Figura 20. Sistema mini cim.
Este sistema mini (cim) tiene características adicionales no incluidas en el sis-

tema de mesa:
• Visión.
• Decodificador de código de barras.
• Almacenaje y dispendio. Automáticos.
• Faja de transporte.
• Torno computarizado.
• Robótica avanzada.
• Control por software.

Sistema completo de manufactura

computarizada (cim)
Figura 21. Sistema cim completo.
El cim completo tiene sistemas adicionales a los otros:
• Visión.
• Código de barras.
• Almacenaje y alimentación automática.
• Banda transportadora.
• Torno computarizado.
• Fresa computarizada.
• Robótica avanzada.
• Software de control.

Aspectos de manufactura y producción
cim incluye todas las actividades desde la percepción de la necesidad de un pro-

ducto; la concepción, el diseño y el desarrollo del producto; también la produc-
ción, marketing y soporte del producto en uso. Toda acción envuelta en estas
actividades usa datos, ya sean textuales, gráficos o numéricos. Las computado-
ras (hoy en día la herramienta más importante en la manipulación de datos),
ofrecen la posibilidad real de integrar las fragmentadas operaciones de manu-
factura en un sistema operativo único. Este acercamiento es lo que se denomina
manufactura integrada por computador.
En el sistema cim existen cinco dimensiones fundamentales:
• Administración general del negocio.

• Definición del producto y del proceso.
• Planificación y control del proceso.
• Automatización de la fábrica.
• Administración de las fuentes de información.
Son cada una de estas cinco dimensiones son un compuesto de otros procesos
más específicos de manufactura, los cuales han demostrado una afinidad entre
ellos. La primera dimensión rodea a las otras cuatro, y la quinta es el corazón
del proceso. Respecto de esta última, existen dos aspectos: el intangible, el cual
es la información misma, y el tangible, el cual incluye la computadora, disposi-
tivos de comunicación, etcétera.
La implementación de este sistema por parte de algunas empresas busca, por

un lado, aumentar la productividad y, por otro, mejorar la calidad de los pro-
ductos. Un reciente estudio aporta información sobre los beneficios que ha
traído el cim a empresas que lo han implementado. En la tabla 8 se presentan
algunos de los resultados.

Tabla 8. Beneficios de la implementación de un sistema cim
Reducción en costos de diseño 15-30%
Reducción en tiempo perdido 30-60%
2-5 veces el nivel

Incremento de la calidad del producto
anterior
Incremento en el aprovechamiento de
los ingenieros respecto de la extensión 3-35 veces
y profundidad de sus análisis
Incremento de la productividad de las operaciones
40-70%
de producción
Incremento de la productividad de las máquinas 2-3 veces
Reducción de trabajo en el proceso 30-60%
Reducción de los costos de personal 5-20%
Diseño del producto
El diseño del producto puede realizarse en el computador con diversos siste-

mas, como son el cad, el cae y el capp (Computer Aided Process Planing).
El cad (Computer Aided Design), o diseño asistido por computadora, permite al

diseñador crear imágenes de partes, circuitos integrados, ensamblajes y modelos

de prácticamente todo lo que se le ocurra en una estación gráfica conectada a

una computadora. Estas imágenes se transforman en la base de un nuevo di-
seño, o en la modificación de uno previamente existente. A éstas se le asignan
propiedades geométricas, cinéticas, del material entre otras, mejorando así el
diseño sobre papel. Logrando una mayor velocidad en el diseño, al existir la
posibilidad de corregir, encargándose el computador de recalcular el dibujo.
Existen sistemas cad especiales para aplicaciones mecánicas, electrónicas y de
arquitectura, los cuales permiten una mejor interrelación con sus respectivos
sistemas cae (Computer Aided Engineering).
El cae, o ingeniería asistida por computadora, es la tecnología que analiza un di-

seño y simula su operación para determinar su apego a las condiciones de diseño
y sus capacidades. Hoy en día, cae es casi dos tecnologías separadas: una es la
aplicada a la mecánica y otra a la electrónica. Ambas realizan extensos análisis
respecto de las leyes físicas, así como de los estándares de la industria. El cae
mecánico, en particular, incluye un análisis por elementos finitos (finite element
analysis) fea, para evaluar las características estructurales de una parte y progra-
mas avanzados de cinemática para estudiar los complejos movimientos de algunos
mecanismos. El cae electrónico, asimismo, permite verificar los diseños antes
de fabricarlos, simular su uso y otros análisis técnicos para evitar perder tiempo
y dinero.
El capp (Computer Aided Process Planning), o planificación de procesos asistida

por computador, es un sistema experto que captura las capacidades de un am-
biente manufacturero específico y principios manufactureros ingenieriles, con
el fin de crear un plan para la manufactura física de un pieza previamente dise-
ñada. Este plan especifica la maquinaria que se ocupará en la producción de la
pieza, la secuencia de operaciones a realizar, las herramientas, velocidades de
corte y avances, y cualquier otro dato necesario para llevar la pieza del diseño
al producto terminado. Para usar más efectivamente el capp entorno al cim, el
diseño debería provenir electrónicamente de un ambiente cad. Debido a que
el capp determina cómo una pieza va a ser hecha, aporta en gran medida a la
optimización del proceso y a la disminución de los costos, si tiene oportunidad
de manejar los procesos de más de un diseño.

El capp tiene dos tipos básicos: el variante y el generativo. El variante es el más

utilizado y desarrolla un plan modificando a partir de otro previamente exis-
tente, usando criterios de tecnología de grupos y de clasificación.
El generativo incorpora el concepto de inteligencia artificial, usando sus co-

nocimientos sobre las capacidades de la planta. Basado en la descripción de
la pieza (geometría y material) y sus especificaciones, el computador elige el
método óptimo para producir la pieza y genera automáticamente el plan.
Manufactura física
La manufactura física de un producto envuelve un número de tecnologías in-

terrelacionadas. Luego de haber usado el cad y el cae para crear y analizar el
diseño y usando el capp para organizar el plan y controlar los pasos individuales
de manufactura, el conglomerado manufacturero debe ahora controlar el pro-
cesamiento de los materiales que serán parte de un producto o una pieza.
El proceso productivo es complejo. Los materiales, las herramientas y com-

ponentes deben ser llevados a lugares específicos en determinados períodos
de tiempo, operaciones que deben ser supervisadas y controladas. Progresos
y errores en la línea de producción deben ser reportados, por lo menos, a la
administración de manufactura automáticamente.
Difiriendo de la etapa de diseño, la manufactura física está relacionada no sólo

con software, sino también con hardware; es por esto que el proceso se complica,
especialmente si las máquinas no acompañan la modernidad del conjunto. Se
han desarrollado nuevos tipos de máquinas, para así lograr mejores resultados.
La manufactura física puede ocupar tres tipos de subsistemas, los que se deta-
llan a continuación:
• Maquinaria para manufactura: incluye máquinas herramientas, sistemas

flexibles de manufactura (fms, flexible manufacturing systems), equipos de

ensamblaje automático, líneas de transferencia y equipos de inspección.

Los sistemas flexibles de manufactura son difíciles de diferenciar con los
de celdas flexibles. En ambos existen pequeños grupos de máquinas
herramientas unidas por equipamiento de manejo de materiales, todo
controladas por computadoras bajo el mando de una central, el cual
puede procesar piezas en orden aleatorio. La implementación exitosa
del concepto de celdas flexibles envuelve mejoras no solo al nivel de in-
tegrar físicamente el sistema, sino también al relacionar el flujo de infor-
mación, lo cual le permite operar eficientemente el equipo que posee.
• Maquinaria auxiliar para manufactura: es la maquinaria que mejora la
eficiencia de las máquinas herramientas y equipo de ensamble coor-
dinando los movimientos de materiales y la colocación y el desmonte
de las piezas en las máquinas, de tal manera que el flujo productivo no
se detenga. Entre estas máquinas se pueden destacar los sistemas de
almacenamiento automático (as/rs, automated storage/retrieval system), los
cuales manejan cargadores para pallets o bins, conociendo la ubicación
exacta de cada materia prima y llevándola al lugar donde es requerida,
ayudando además en el manejo de inventario; los vehículos guiados
automáticamente (agv, automatic guided vehicles), los cuales son peque-
ños camiones sin conductor que operan bajo control computacional
y se guían por cables en el piso o cintas reflectantes en las paredes, y
permiten flexibilidad en sus recorridos, al tener contacto con las otras
partes del sistema; y los robots, los cuales son una de las tecnologías
más versátiles en la tecnología cim, al funcionar como cualquiera de
los anteriores, además de estar equipados con equipos que le permiten
“ver” e incluso decidir.
• Controles para máquinas manufactureras: el control computacional
permite a las máquinas manufactureras comunicarse y coordinar sus
actividades con otros sistemas basados en computadores dentro del
ambiente cim. Existe una gran variedad de tipos de controles, todo
depende de la capacidad del microprocesador. Los tres más conocidos
son:
– cnc (computer numerical control), o control numérico por computador, cuya
función básica es controlar la operación de una máquina herramienta
a través de una serie de instrucciones codificadas que representan el

camino que llevará la herramienta, la profundidad de corte, cambio de

herramientas, etcétera. Asociados con la operación. El control compu-
tacional ha cambiado la tecnología de la manufactura más que ningún
otro adelanto por sí solo, pues introdujo el concepto de automatización
que hoy manda en la industria.
– dnc (distributed numerical control), o control numérico directo, que es un
concepto que abarca unir un computadora a varias máquinas cnc con
el fin de controlarlas y también recibir información, para así poder ma-
nejar de mejor manera la administración de la manufactura. Esta infor-
mación puede ser conteo de piezas, tiempo de desuso de la máquina o
información sobre el control de calidad.
– plc (programmable logic controllers), o controlador lógico programable,
que son elementos de control bastante importantes en un ambiente
de automatización. Los plc son computadores específicamente dise-
ñados para aguantar condiciones adversas de temperatura, suciedad y
ruido eléctrico. Están preparados para ser programados como relais
de escala lógica, de tal manera que hasta un electricista los pueda pro-
gramar y mantener. La gran aceptación de estos controladores provo-
có mejoras en su diseño, agregándoles varias funciones y subrutinas,
haciéndolos cada vez más parecidos a los computadoras.
Planificación y control del proceso

de manufactura
Sin importar cuán eficientes sean las operaciones de corte, ensamblaje y movi-
miento de materiales, mientras no exista una buena coordinación y planifica-
ción no existirá real eficiencia. La tecnología cim que mejora la administración
de la manufactura son los sistemas mrp II (manufacturing resource planning II) o
planeación de insumos de manufactura y, más recientemente, jit (Just In Time)
o justo a tiempo.
El mrp II ha sido llamado el sistema nervioso central de la empresa manufac-

turera. Contenidos en estos sistemas se encuentran los módulos de software

que planean y organizan las operaciones de manufactura, permiten explorar

mejores alternativas para la producción y los insumos, monitorean si las ope-
raciones se ajustan al plan previo y permiten proyectar resultados –incluso
financieros–. Se dice que ninguno de los sistemas actualmente instalados de
cim que tenga el mrp II lo usa a cabalidad, puesto que su capacidad de manejar
información es demasiado elevada. La importancia de estos sistemas es obvia;
a través de los datos ellos generan, recolectan y administran, estableciendo y
manteniendo contactos con todas las locaciones y oficinas en la empresa.
La producción jit, relacionada a la anterior, ha hecho que muchas compañías

replanteen su estrategia de producción, debido a los grandes beneficios obte-
nidos tras su implementación. Una de las máximas del jit es la de producir lo
que y cuando se necesita, para eso reduce inventarios, particularmente inven-
tarios de productos a medio terminar, y con ello costos. Partes compradas o
materias primas son mandadas directamente a la línea de producción, varias
veces al día si es necesario.
Esta filosofía convierte el inventario en productos tan pronto como sea posible,
y así echa por tierra la filosofía de mantener un buen inventario de partes de
recambio “en caso de que se ocupen”. Sin embargo, para que este sistema tenga
éxito debe existir una estrecha relación con los proveedores, además éstos deben
entregar un producto de calidad porque el jit no permite perder tiempo en revisar
las partes entrantes. Si los proveedores poseen una tecnología similar se evitan
una serie de burocracias al hacer pedidos, pues las órdenes van de computadora a
computadora. Si este sistema se aplica bien, puede significar reducciones de hasta
75% en el inventario y lograr así mejoras equivalentes en la calidad del producto.
Tecnologías que permiten unir

los tres niveles anteriores
Anteriormente se ha tratado de describir el concepto cim y como las tecnolo-

gías de sus componentes calzan en ese concepto. Ahora se discutirán los avan-
ces tecnológicos que están permitiendo que la integración sea realizada. Esta

tecnología se centra en la computación y las telecomunicaciones, buscando

la integración de todas las actividades del negocio.
La tecnología computacional es la que integra todas las tecnologías cim, ésta

incluye todo el rango de hardware y de software ocupado en el ambiente cim,
conteniendo lo necesario para las telecomunicaciones. Existe una jerarquía
de control en los ambientes manufactureros, en la cual hay cinco niveles prin-
cipales que se detallan a continuación:
• Control de máquinas (plc).

• Control de celdas.
• Computador de área.
• Computador de planta.
• Computador corporativo.
El nivel más bajo (1) consiste en productos basados en microprocesadores que

controlan directamente las máquinas. En el segundo nivel, varias máquinas tra-
bajan en conjunto, y aunque cada una de ellas trabaja con su propio control,
existe una computadora central que las maneja. El tercer nivel monitorea opera-
ciones de un área de la planta, por ejemplo, una línea de ensamblado o una línea
de soldadura robotizada. La computadora de planta sirve más para funciones
administrativas, puesto que a pesar de que la planeación debe hacerse a distintos
niveles, siempre existe alguien que los autoriza y divide las labores en la planta.
Finalmente, y al tope de la jerarquía de control, encontramos el computador
corporativo, dentro del cual reside la base de datos y los programas financieros
y administrativos de la empresa. Una de las más importantes funciones de este
computador es organizar la base de datos, de tal manera que ella pueda ser fácil-
mente manejada y guardada.
Las comunicaciones entre los sistemas son vitales en un ambiente moderno

de manufactura. Una jerarquía de computadores que se comunican entre ellos
implica al menos una estandarización en los protocolos de comunicación. Es
así como existen los protocolos Manufacturing Automation Protocol y Technical and
Office Protocol (map y top) los cuales permiten fluidez en la integración de los

departamentos. Los protocolos son reglas que gobiernan la interacción entre

entidades comunicadas, y deben proveer una serie de servicios:
• Permitir la transmisión de datos entre programas o procesos en la red

interna.
• Tener mecanismos de control entre hardware y software.
• Aislar a los programadores del resto, cuando éstos lo necesitan.
• Ser modular, de tal manera que elegir entre protocolos alternativos ten-
ga el mínimo impacto.
• Permitir comunicación con otras redes.
• Al ser creado, el map especificó un protocolo funcional de red para la
fábrica misma; en cambio, el top lo especificó para el procesamiento de
información en ambientes técnicos y de negocios. Sin embargo, ambos
protocolos cumplen funciones similares y están normalizados por la
iso en conformidad a la referencia de las "siete capas".
• La implementación de un sistema cim debe verse por el valor de ella
como una herramienta estratégica y no como una mera inversión de ca-
pital. Para aquellas compañías que eligen cim, los beneficios son reales,
y pueden significar la diferencia entre el éxito y el fracaso.
• Para las empresas que estén evaluando la implementación de cim, existe
una lista de opciones que deberían tener claras:
– Constatar la estrategia y los fines del negocio.
– Comprometerse con la integración total, no sólo buscar la excelencia
en puntos aislados o convenientes.
– Estudiar la compatibilidad entre los sistemas existentes.
– Comprometerse a manejar toda la información de manera digital.
– Estar de acuerdo con las normas y estándares existentes.
– Tener aptitud para aprender del nuevo hardware y software.
– Tener aptitud para aprender de la experiencia de otras compañías.
– Conocer de las tecnologías jit y de grupo.
– Ajustar los departamentos y las funciones de cada uno para manejar
una organización en red.
– Usar fuentes externas (universidades, asociaciones profesionales y con-
sultores).
– Identificar potenciales beneficios.

Para estudiar si se justifica o no instalar un sistema cim, deben considerarse

preguntas como: ¿lo están instalando otras empresas del rubro?, ¿podemos ser
nosotros los líderes al incorporarlo?, ¿vale la pena hacer esta inversión a corto,
mediano o largo plazo, entre otras?
En la práctica, el ambiente externo está cambiando constantemente, y muchos

de los más importantes cambios son predecibles. Es por esto que un análisis de
mediano plazo, díganse 10 años, puede incorporar estimaciones realistas como
para analizar la factibilidad de la inversión.
A pesar de que los beneficios cualitativos del cim no son cuantificados en las
ecuaciones de factibilidad de inversión, se sabe positivamente que cim aporta
incuantificables beneficios.
Entre los más importantes beneficios del cim se encuentran las mejoras en la
productividad, mayor rapidez en la introducción o modificación de productos,
y una mejor intercambiabilidad de los trabajos específicos.
Algunos de los más importantes beneficios estratégicos del cim están presen-
tados en la tabla 9.
Tabla 9. Beneficios estratégicos del cim
Beneficio Descripción
Capacidad de responder más rápidamente a cambios en

Flexibilidad
los requerimientos de volumen o composición
Resultante de la inspección automática y mayor consisten-

Calidad
cia en la manufactura
continúa

Reducciones importantes resultantes de la eficiencia en la

Tiempo perdido
integración de información
Reducción de inventario en proceso y de stock de piezas

Inventarios terminadas, debido a la reducción de pérdidas de tiempo
y el acceso oportuno a información precisa
Reducción de control como resultado de la accesibilidad a

Control la información y la implementación de sistemas
gerencial computacionales de decisión sobre factores
de producción
Reducciones como resultado de incremento de

Espacio físico la eficiencia en la distribución y la integración
de operaciones
Previene riesgos de obsolescencia, manteniendo la opción

Opciones
de explotar nueva tecnología
3.3. SISTEMAS DE MANUFACTURA FLEXIBLE
Según sea el grado de dependencia del proceso respecto del producto pueden
establecerse cuatro tipos principales de sistemas de fabricación:
• Independiente:
El proceso no depende del diseño del producto. Por ejemplo un taller con
máquinas herramientas convencionales.
• Programable:

El proceso puede adaptarse a una variedad de productos. Máquinas de control

numérico.
• Flexibles:
Un proceso con una configuración única puede fabricar una amplia gama de
productos. Cadena de montaje. Células de fabricación flexible.
• Dedicados:
El proceso es apto para un único diseño del producto. Máquinas transfer.
Los sistemas independientes son los más flexibles y baratos pero también los
menos productivos y de mayor costo unitario. Los dedicados son rígidos, muy
costosos pero de elevada productividad y menos costo unitario.
Con relación a la estandarización y vida media del producto, los sistemas dedi-
cados son adecuados para elementos muy estandarizados y de vida media larga
mientras que los independientes son apropiados para productos de vida corta
y poco estandarizados.
Por lo tanto, un sistema de fabricación debe analizarse cuidadosamente en fun-

ción de las exigencias que debe cubrir durante su periodo de amortización. En
general, un aumento de la flexibilidad significa una pérdida de productividad
y un mayor costo unitario; sin embargo, las características del mercado condi-
cionan cada vez más a los sistemas de fabricación flexible. La premisa funda-
mental debe ser: diseñar un sistema productivo tan rígido como sea posible y
tan flexible como sea necesario. La flexibilidad no es un objetivo en sí, sino un
medio para conseguir la rentabilidad de la empresa.
Por esta razón, detrás del nombre de la fabrica flexible se encuentra no sólo un
equipo de producción capaz de alcanzar productividades y costos parecidos a
los de los sistemas dedicados, sino también toda una nueva política de racio-
nalización y optimización de la producción que permite, en conjunto, alcanzar

unos niveles de productividad global muy por encima de la conseguida por

métodos convencionales.
Según una estadística facilitada por la Society of Manufacturing Engineers, en una

fabricación clásica por lotes, trabajando a dos turnos, los materiales se pasan en
espera 95% del tiempo de fabrica, bien en almacén o bien en pie de máquina;
5% de estos montados en las máquinas, 70% de tiempo es de preparación.
Es decir, solo se trabaja realmente sobre el material 1.5% del tiempo de su
permanencia en el taller. Las instalaciones están 50% paradas y arranca viruta
sólo 15% de su tiempo disponible. En este estudio se han considerado como
disponibles las 24 horas de los siete días de la semana.
Estas cifras dan una idea del enorme potencial de mejora que un sistema flexi-
ble, basado en máquinas automáticas controladas por los plc, pueden ofrecer
en estas empresas en cuanto a mayor utilización de instalaciones, reducción
de almacenamientos, disminución de mano de obra; en una palabra, aumento
espectacular de su productividad.
Pero la incorporación de nuevas tecnologías al proceso productivo es acon-

sejable efectuarla cuando han alcanzado un suficiente grado de madurez, des-
pués de superar la etapa de desarrollo, en general, a cargo de grandes empresas
líderes en el campo tecnológico.
Referente a las tecnologías de fabricación, disponibles hoy en día, situadas so-

bre la curva de la S de vida tecnológica, las máquinas convencionales caen ya
en la zona de obsolescencia; las máquinas de control numérico se hallan en la
zona alta de madurez. Superada la etapa de desarrollo, y en zona de creciente
aplicación, encontramos en primer lugar el cnc, –control numérico compu-
tarizado próximo ya a la zona de madurez, la célula flexible, el dnc control
numérico distribuido con máquinas cnc– y los sistemas de fabricación flexible
recién salidos de su etapa de desarrollo. En la zona de estudio y desarrollo se
encuentran los sistemas flexibles integrados y los sistemas totalmente automá-
ticos mostrado en la gráfica 1.

fa = Fábrica Automática.
cim = Fábrica Integrada por Ordenador.
ff = Fábrica Flexible.
dnd= Control Numérico Distribuido.
cff = Célula de Fabricación Flexible.
cnc = Control Numérico con Ordenador.
cn = Control Numérico.
mc = Máquinas Convencional.
Gráfica 1. Desarrollo tecnológico
Esto significa que los grandes sistemas flexibles de fabricación están reser-
vados a las grandes empresas no sólo por el volumen de las inversiones ne-
cesarias, sino también por el elevado grado de formación, experimentación y
desarrollo industrial que requiere su explotación. Afortunadamente para las
pequeñas y medianas empresas, dentro de la fabricación flexible se desarrolla
cada día más el concepto de modularidad. Es decir, células flexibles de 3 o 4
máquinas para aplicaciones específicas, que después se acoplan entre sí y con
un sistema de almacenamiento y transporte automático.

Estas células flexibles, constituidas por máquinas cnc con alimentación auto-
mática de materiales y herramientas, gobernadas por un ordenador, constitu-
yen el núcleo fundamental de la fabricación flexible. Permiten la fabricación
automática de una familia de piezas y están dotadas de unos almacenes tampón
de piezas y herramientas que les facilitan el funcionamiento sin atención de
operarios, al menos durante un turno, en general el turno de noche.
La experiencia industrial ya alcanzada con estos sistemas permite esperar el

éxito de la implantación de las células flexibles siempre que ésta se efectúe
correctamente, es decir, acompañada de modificaciones de organización, mé-
todos y sistemas de trabajo.
La tasa de crecimiento de las instalaciones de fabricación flexible es 40% anual

y se estima que para el 2020, 80% de la producción mecánica se efectuará en
instalaciones flexibles.
Sistemas de fabricación flexible
En los últimos años el término de fabricación flexible se utiliza ampliamente

para designar una nueva tecnología de fabricación. Y como siempre que una pala-
bra se pone de moda, se desarrollan dos tendencias: en una de ellas se utiliza para
calificar cualquier cosa que tenga relación, aunque sea lejana, con su significado
inicial: todo es flexible, todo ayuda a mejorar la flexibilidad. Y la propaganda de
las firmas suministradoras de cualquier elemento de fabricación, la ingeniería, la
prensa técnica, conferencias y seminarios, giran en torno a la flexibilidad.
Otra tendencia es ampliar el contenido de la palabra de forma que se utiliza

para designar una gran variedad de conceptos y aplicaciones. Así, dentro de la
técnica de fabricación flexible se encuentran, además de la flexibilidad, técni-
cas tan diversas como la estandarización, automatización, logística compras,
mantenimiento, nuevas tecnologías, etcétera.
Por otro lado, las primeras aplicaciones de una nueva tecnología ayudan a for-
mar una idea, a veces desacertada, de la misma. Así ocurre también con la

fabricación flexible. Las grandes líneas automáticas de mecanización y mon-

taje de las empresas de automoción han configurado, para mucha gente, la idea
de que la fabricación flexible es una automatización integral de la fabrica con
grandes inversiones, y que por lo tanto esta solo al alcance de las potentes fir-
mas internacionales con grandes series de fabricación. Es una idea totalmente
opuesta a la realidad. La fabricación flexible es la tecnología más adecuada para
la pequeña y mediana empresa que trabaja por lotes y tiene una gran variedad
de producción y su concepto es aplicable a cualquier tipo de proceso producti-
vo, sea mecánico, eléctrico o electrónico, textil, químico, etcétera. La aplicación
actual más extendida se lleva a cabo en los talleres de mecanización y montaje,
en donde además se alcanza un nivel elevado de complejidad.
Pero ¿qué es la fabricación flexible? La literatura técnica nos da varias defini-

ciones muy generales:
a) Es un proceso bajo control automático capaz de producir una variedad

de productos dentro de una gama determinada.
b) Es una tecnología que ayuda a optimizar la fabricación con mejores
tiempos de respuesta, menor costo unitario y calidad más alta, median-
te unos mejores sistemas de control y gestión.
Principales funciones desarrolladas por un sistema de fabricación flexible.
• Mecanización automática.
• Cambio automático de piezas y herramientas.
• Transporte automático entre máquinas.
• Identificación de piezas y herramientas
• Autocorrección de desviaciones.
• Logística de máquinas, materiales y herramientas.
Otras más detalladas:
• Es un sistema de fabricación integrado por máquinas e instalaciones téc-

nicas enlazadas entre sí por un sistema común de transporte y control, de
forma que existe la posibilidad, dentro de un margen determinado.

• El conjunto de todas estas definiciones, enfocadas desde distintos pun-

tos de vista, ayudan a configurar una idea sobre esta nueva tecnología.
Configuración de los sistemas

de fabricación flexible
Las líneas específicas flexibles derivadas de las líneas transferibles convenciona-

les tienen una flexibilidad muy limitada. Aceptan variantes en general de un solo
tipo de pieza, por ejemplo carters de motor u otro tipo de pieza prismática.
En los sistemas de máquinas universales convencionales se dispone ya de una

gran flexibilidad. El objetivo de la incorporación de las nuevas tecnologías es
el de aumentar la productividad, automatizando todas las funciones del meca-
nizado sin perder por ello su flexibilidad inicial.
Así, instalando en los cnc –máquinas de control numérico por ordenador–

más funciones de mecanizado y cambio automático de herramientas y piezas,
almacenes tapón a pie de máquina para garantizar un funcionamiento desa-
sistido, es decir sin operarios, durante varias horas, y dotándolos de medios
de medición y auto corrección. Las células de fabricación flexible se utilizan
para mecanizar totalmente una gran variedad de piezas.
La fabricación de lotes medios de productos de características distintas ne-

cesitaba hasta hace poco de sistemas de fabricación adecuados. Las máqui-
nas transfer o especiales suponen una inversión demasiado elevada con una
amortización que se alarga excesivamente en unas condiciones de entorno que
cambian con rapidez. El nivel de incertidumbre en el producto no aconseja la
inversión en elementos de fabricación especiales para el mismo. Las máquinas
convencionales, por su escasa productividad, proporcionan en general costos
unitarios demasiado elevados.
El taller flexible tiene por objeto dotar a estas empresas de medios de produc-
ción automáticos que permitan una productividad elevada, como si se tratara

de una gran serie, pero que a la vez sea fácilmente adaptable a los cambios en
las características del producto y en los programas de fabricación. Para ello se
proyectan e instalan grandes equipos especialmente diseñados para un cliente
o una aplicación particular. Varias máquinas cnc y estaciones de inspección
automática unidas por un sistema automatizado de manutención y transporte
coordinado todo por un sistema informático dedicado, constituyen las líneas
de fabricación flexible.
Estas instalaciones, de un costo muy elevado, superior a las máquinas transfer,

requieren además de una potente infraestructura de soporte y unos conoci-
mientos y experiencia en los campos de control numérico, automatización o
informática industrial que sólo están al alcance de las grandes empresas.
En un sistema de fabricación flexible pueden considerarse tres niveles de apli-

cación:
1. La célula flexible.
2. La línea o grupo flexible.
3. El taller flexible.
La célula flexible está formada por unas pocas máquinas (en ocasiones sólo
una) dotadas de un control numérico con dispositivos de cambio de herra-
mientas y piezas, con almacenes tapón para garantizar su autonomía durante
varias horas, y un plc que coordina los elementos de mecanizado, manutención
y transportes entre las máquinas. Son capaces de mecanizar totalmente o casi
totalmente una cierta categoría de piezas, incluyendo fases de control de cali-
dad. Todas las máquinas trabajan con piezas de la misma referencia.
En las líneas flexibles varias máquinas de control numérico o células flexibles

se relacionan entre sí mediante un sistema de transporte de piezas e identifi-
cación de las mismas. En general disponen en línea de almacenes de piezas y
herramientas automatizadas. Permiten la entrada al azar de gran diversidad de
piezas y el software de control de línea las asigna a la máquina más adecuada.
El plc que controla la línea realiza también funciones de planificación y pro-
gramación de la producción.

El taller flexible tiene todas las funciones de fabricación incorporadas e inte-

gradas dentro de la filosofía de fabricación flexible. Los sistemas de recepción,
inspección, almacenaje, transporte, mecanización, verificación, montaje y dis-
tribución, centralizadas o distribuidas según proceda, están totalmente auto-
matizados y coordinados por un servidor central a través de los plc satélites de
cada función o taller. Así como las células, las líneas flexibles están dimensio-
nadas, en general, para tratar a una familia más o menos amplia de piezas, un
taller flexible puede producir todo tipo de pieza que se precise.
La sofisticación del sistema, especialmente en lo referente al software necesa-

rio, en programas de cómputo, en racionalización y estandarización de produc-
to y medios de fabricación en sistemas de control y de gestión, hace que hoy
por hoy el taller flexible esté sólo al alcance de empresas líderes en renovación
tecnológica.
Características generales de los sistemas

de fabricación flexible
En flexibilidad:
• Posibilidad de mecanizar varias piezas de distinta forma, dimensiones

y material.
• Entrada de piezas al azar.
• Almacenamiento de muchos programas de trabajo.
• Flexibilidad del software de control y gestión para introducir cambios
y nuevos módulos.
En automatización:
• Del proceso de mecanizado.

• Del cambio de herramientas.
• Del cambio de piezas.
• Del transporte entre máquinas.

• De la limpieza de las piezas.

• De la evacuación de virutas.
• De la comprobación de cotas y corrección del desgaste de la herra-
mienta.
• De la identificación de piezas y procesos correspondientes.
En productividad:
• Funcionamiento sin operarios al menos durante un turno de trabajo.

• Rapidez en los cambios de herramienta y pieza.
• Tiempos de comprobación cortos.
• Optimización de las condiciones del mecanizado.
En calidad del producto:
• Inspección de piezas incluida en las fases de mecanizado.

• Autocorrección de desviaciones.
• Estabilidad térmica.
• Rigidez de las máquinas.
• Precisión de las guías, actuadores y sensores.
• Control de desgaste de herramientas y utillajes de fijación. En fiabilidad
del proceso:
– Control del desgaste de útiles y herramientas.
– Control de las condiciones de corte.
– Control de desviaciones y corrección automática.
– Mantenimiento preventivo.
Estas especificaciones determinan un equipo con las siguientes características

generales:
• Capacidad de modificar rápidamente los programas de fabricación,

tanto en cantidad como en tipo de piezas.

• Capacidad de absorber los cambios de diseño y especificación de las

piezas. Capacidad de trabajo desatendido en largos periodos de tiempo.
Mano de obra-cero.
• Capacidad de garantizar calidad de cien por ciento. Calidad: defectos-
cero.
• Capacidad de trabajo sin almacenamientos intermedios. Política de al-
macenamiento-cero.
• Posibilidad de utilización de equipos al 100%. Paro-cero.
• Mantenimiento preventivo. Averías-cero.
• Capacidad de entrega inmediata de los pedidos. Plazo-cero.
El entorno empresarial de una fábrica flexible
La fabricación flexible es una nueva filosofía de producción cuyo impacto

afecta a todas las funciones de la empresa.
Posibilita una nueva política y estrategia empresarial que precisa de profundos

cambios y ajustes en todos sus ámbitos: cambios de mentalidad, de organi-
zación, de procedimientos, de necesidades de mano de obra tanto cualitativa
como cuantitativamente.
En la estrategia de mercadotecnia la posibilidad de una respuesta rápida de

producción le permite:
• Truncar el ciclo de vida del producto.

• Reforzar la innovación.
• Aumentar la sofisticación del producto.
• Ampliar la gama en distintos segmentos del mercado.
• Atender las peticiones de "personalización".
• Fragmentar el mercado.
La ingeniería de los productos experimenta un importante cambio. Se integra es-

trechamente con la ingeniería de fabricación o de proceso para asegurar un diseño

adaptado al máximo a los medios de producción disponibles. El llamado "diseño

para fabricalidad" en donde la facilidad de mecanizado, sencillez de montaje, estan-
darización y reducción del numero de piezas son parámetros básicos del mismo.
Por otro lado, la introducción de cambios de diseño se facilita tanto por reducción
de costos de utillajes como por la rapidez de su incorporación al producto.
Este puede estar sometido a un proceso de actualización continua para me-
jora de prestaciones, calidad, disminución de costos, incorporación de nuevos
materiales y tecnologías. En definitiva, el proyectista puede mantener al día su
producto sin los condicionamientos de costo y plazo que implican los sistemas
de fabricación convencionales.
La estrategia de producción es radicalmente distinta. La nueva tecnología faci-

lita la fabricación bajo pedido en vez de la clásica producción por programa de
previsión de ventas o contra el almacén de productos terminados.
Los métodos de gestión de justo a tiempo, encuentran en la fabricación flexi-

ble el complemento adecuado para su implantación con éxito.
La ingeniería del proceso sufre una profunda transformación en sus métodos de

trabajo. Además de los técnicos de proceso, deben integrarse al equipo técnicos
en automatización y en informática, así como especialistas en mantenimiento
de electrónicos, circuitos neumáticos e hidráulicos y sistemas informativos.
El diseño del proceso, de herramientas y utillajes, de sistemas de paletización y

transporte de programas de monitorización y control, ofrece una panorámica
de trabajo muy diferente a la ingeniería del proceso tradicional en estrecha y
constante colaboración con diseño y fabricación.
En finanzas los sistemas de costos pasan de tener un componente variable

muy alto a ser prácticamente fijos y, por lo tanto, muy sensibles al volumen
de producción. Los procedimientos de análisis de inversiones y de su amor-
tización experimentan también un importante cambio.

La producción pasa de una "mano de obra intensiva" a un "capital intensivo".

Los resultados de la gestión del mismo repercuten sensiblemente en la cuenta
de resultados.
En relaciones industriales la incorporación de la fabricación flexible puede

ocasionar problemas laborales importantes si no ha sido asumida plenamente
por el personal.
La drástica reducción de los puestos de trabajo de mano de obra directa junto

con las necesidades de formación, reconversión, modificación de estructuras
y funciones, contratación en muchos casos de personal experto del exterior en
condiciones más favorables que las usuales, son fuentes potenciales de conflic-
tos que sólo una adecuada política de información, formación y adecuación del
personal, previa a la instalación del sistema, puede desactivar.
Impacto de fabricación flexible en la empresa
La fábrica flexible y la mano de obra
Si bien el objetivo principal de la fabricación flexible no es la reducción de

la mano de obra también es cierto que la automatización que incorpora lleva
implícito el concepto de fabricación desatendida y, por tanto, un fuerte impac-
to sobre la mano de obra que realiza operaciones simples y monótonas. Este
impacto lo podemos analizar desde diferentes puntos de vista:
• Evolución del nivel de empleo.

• Calificación del personal.
• Condiciones de los puestos de trabajo.
• Motivación del personal.
Evolución del nivel de empleo
Las funciones a desarrollar por el hombre en una fabricación flexible son:

• Dirección del taller con responsabilidad sobre cantidad y calidad, así

como plazo de entrega y costo de la producción, sobre el equipo hu-
mano adscrito.
• Mantenimiento de máquinas e instalaciones en todos sus aspectos: me-
cánico, hidráulico, electrónico e informático.
• Reposición de herramientas y utillajes. Control de recuperación y afilado
de las usadas y acopio de las nuevas. Control del flujo de herramientas.
• Fijación de las piezas en las paletas de mecanizado.
• Carga y descarga de materiales en recepción, almacenes o pie de línea.
Supervisión del funcionamiento de la instalación y resolución de los
imprevistos. Rotura de herramientas, piezas defectuosas, materiales de-
ficientes, averías, etcétera.
Además de estos puestos de trabajo, que son de apoyo al funcionamiento de la

instalación, se requieren cubrir funciones de preparación y planificación en
las oficinas de ingeniería del proceso, ingeniería industrial y de planificación y
control de la producción. Técnicos en mecanización, especialmente en control
numérico, en automática, robótica, en electrónica e informática y en tecnolo-
gías de planificación y programación de talleres.
Si se compara esta relación de funciones y puestos de trabajo con los habitua-

les en una fábrica convencional obtenemos como resultado:
– La desaparición prácticamente total de los puestos de trabajo directo

en las máquinas. El operario que pone a punto, carga y descarga piezas
y herramientas, gobierna la máquina y controla la producción a pie de
máquina o grupo de máquinas, ha sido sustituido por un complejo sis-
tema automático.
– La disminución de puestos de trabajo indirecto de apoyo a la produc-
ción: almaceneros, carretilleros, verificadores, etcétera, en un grado
muy variable dependiendo del nivel de automatización de almacenes,
transportes e inspección.
– El aumento de personal en funciones de mantenimiento, supervisión y
vigilancia de los procesos productivos.

– Un incremento del personal técnico en oficinas de preparación y pla-

nificación, especialmente en los periodos de estudio e implantación del
sistema.
En resumen, una considerable disminución de necesidades de mano de obra

para un mismo nivel de producción.
Calificación del personal
Los nuevos puestos de trabajo creados con la fábrica flexible, respecto a un

hipotético nivel medio de calificación de la mano de obra en una fábrica con-
vencional, representan, por un lado, una serie de puestos de baja calificación:
carga y descarga, fijación de piezas, vigilancia de máquinas e instalaciones, y
otra serie de puestos de elevada calificación técnica, de mantenimiento, en la
gestión informática y en tecnologías de punta.
Condiciones de los puestos de trabajo
La automatización presenta una evidente mejora desde el punto de vista de

condiciones ambientales, físicas y sociológicas de los puestos de trabajo. En
general, los primeros talleres a automatizar son los correspondientes a trabajos
penosos o peligrosos para el hombre. Procesos de soldadura, pintura, carga y
descarga de homos, desbarbados, etcétera, están a cargo ya en muchos casos de
autómatas o robots. Los esfuerzos físicos en la manipulación de materiales des-
aparecen totalmente. Los turnos de trabajo en horas no sociales, turnos de noche,
festivos, etcétera, son los primeros en quedar desatendidos.
Por un lado el sistema ofrece, puestos de rico contenido tecnológico y creativo,

pero, por otro, presenta también sus puntos negros: trabajos en solitario de
vigilancia y control, tareas muy repetitivas y aburridas de carga y descarga,
de fijación de piezas, trabajos sedentarios de horas y horas ante terminales
informativas con una exigencia de atención constantes y una sensación de ser
esclavo de una máquina.

Motivación del personal
Es evidente, por todo lo expuesto, que la introducción de la fabricación flexi-

ble afecta profundamente a la plantilla de una empresa, más en la situación
económica-industrial del momento en que las nuevas tecnologías no se intro-
ducen para ampliar la capacidad de producción, sino como elemento de super-
vivencia en un mercado competitivo y supersaturado. Estas crearán, por tanto,
problemas de regulación de empleo, en general con disminución de plantilla y
dificultades de reconversión y flexibilización de la masa laboral.
Por otro lado, la implantación con éxito de la fabricación flexible depende

fundamentalmente de la capacidad de integración, motivación y colaboración
activa del equipo humano con los nuevos sistemas. ¿Cómo conseguirlo? Las
experiencias efectuadas hasta la fecha se presentan a continuación:
Destaca en primer lugar que la fabricación desatendida a nivel global, es un

objetivo y quizá sea una realidad a largo plazo. Con la tecnología actual sólo
se consiguen, dentro de un nivel de rentabilidad industrial, islas de fabricación
desatendida dentro del conjunto de la empresa.
Conceptos fundamentales
La productividad de las fábricas japonesas se basa en estos conceptos funda-

mentales:
1. Eliminación del gasto.

2. Fabricación como foco.
3. Tecnología de grupos.
4. Calidad en origen (Judoka).
5. Producción Just in time.
6. Carga uniforme.
7. Sistema Kanban.
8. Minimizar tiempos preparación.

9. Relaciones humanas.
10. Empleo de por vida sindicatos de empresa.
11. Disposición.
12. Automoción/robótica integración en la dirección.
13. Red de subcontratistas.
14. Círculos de calidad.
Por otro lado, la fábrica flexible no puede implantarse de hoy para mañana,
requiere un plazo largo, años de evolución, a partir de unas primeras experien-
cias en mecanización con control numérico, y el proceso de aplicaciones esca-
lonado, con un nivel de automatización y desatención creciente. Hay tiempo
suficiente para llevar a cabo los programas de formación, reconversión y flexi-
bilización necesarios para adaptar parte de la plantilla a los nuevos puestos.
En definitiva, la adopción de la fabricación flexible no es un objetivo en sí, si

no un medio para conseguir el mantenimiento de la empresa en una compe-
tencia internacional que, en su conjunto, ve en la utilización de estas tecnolo-
gías la forma más eficaz de obtener niveles de productividad adecuados para
mantener sus beneficios.
La evolución hacia la fabricación flexible, con todos sus problemas, no es un

capricho de la dirección, si no un intento serio por el costo que representa, de
actualización de los medios productivos para conseguir los mismos niveles
de productividad que la competencia y posibilitar la supervivencia de la em-
presa.
Por el contrario, y según nos revelan recientes estadísticas, la mayoría de la

gente cree que deben pararse los procesos de automatización y robotización
de la industrial mientras que sólo un porcentaje muy pequeño opina que deben
acelerarse.
Ante este estado de opinión es más necesaria una política de motivación y
participación activa del personal en los planes de implantación de la fábrica
flexible para que se integre en el mismo y no se sienta excluido de entrada. Ja-
pón es el país en que se inició la fabricación flexible y en donde más desarrollo

y éxito se han conseguido. Se caracteriza por unas relaciones laborales con una
integración empleado-empresa mucho más alta que en Occidente, y además
de ello se han desarrollado técnicas específicas para aumentar la integración y
participación activa del empleado en la mejora de su trabajo y en la producti-
vidad general de la empresa.
Red del sistema flexible de manufactura
La Network área local (lan´s) es un servicio de comunicación, que permite una

comunicación vertical y horizontal. La velocidad de transmisión de la base
de datos para entrada y salida es muy rápida, con esto se genera la posibi-
lidad de comunicarse a sistemas remotos de control, conectados en la red.
También puede trabajar con multimedia con lo que a los programadores de
sistemas remotos se les haría más fácil la programación y reparación si fuera
necesario. Con todo lo anterior es posible manejar base de datos de mega bits
por segundo.
La filosofía de esta red está enfocada a tres áreas: comunicación fiel con el
usuario, con las máquinas y con las bases de datos. Como se trabaja en un
ambiente multiusuario se pueden establecer prioridades para evitar conflictos
en cuanto a la comunicación con dos usuarios que soliciten acceso al mismo
tiempo y se puede monitorear el proceso a tiempo real. El usuario puede esta-
blecer los parámetros necesarios en cuanto a la producción como: calidad, tipo
de materiales a utilizar, monitores constantes del desgaste de la herramienta en
un proceso de maquinados y monitorear todo el proceso.
Lo anterior permitiría manejar los componentes del producto que deseamos

obtener, así como la información respectiva para obtenerlo, es decir mandar
juntos estos dos elementos para lograr nuestro propósito.
La base física de la red lan es apropiada cuando se quieren comunicar muchas

máquinas y en éstas se requiere manejar señales analógicas (a tiempo real) para
el control de un evento dado en algunas de éstas; así como abrir un canal en

específico para transmitir voz, datos, imágenes, simultáneamente. La longitud

del cableado máximo permitido sin tener interferencias es de 50 km. A una
velocidad de transmisión de 100 mb/s (utilizando fibra óptica).
El multiplexor transforma una señal en varias dimensiones, por ejemplo: se

pueden designar dos o tres cables los cuales pueden ser usados para separar la
información vital del sistema.
Otra alternativa de comunicación sería transmitir por otra frecuencia y si por

alguna razón ésta llegara a baja frecuencia, no se tomaría en cuenta. Con lo que
se garantizaría una transmisión segura.
Existen diferentes tipos de configuraciones de red lan; para el caso específico

del laboratorio de robótica, la utilizada es la estrella (lleva la señal y ejecuta la
instrucción); ésta se tiende a lo largo de la banda para transmitir la información
a cada una de las estaciones que conforman el sistema flexible de manufactura
(smf). La generación de estos datos parte de la computadora principal, la cual
supervisa y manda los mensajes respectivos a cada una de las estaciones invo-
lucradas y recibe información de éstas.

Topología más usual
Figura 22. Representación de la red Network.
La red (Network) con cable coaxial es la más usada en fábricas y es capaz de

trabajar hasta 300 mb. La fibra óptica no es muy utilizada en este momento, ya
que el costo es muy alto pero se prevé que en el futuro se utilice más ya que
puede transmitir hasta 4 gHz de velocidad.

Los tipos de configuraciones posibles en una red en la actualidad ya están
estandarizadas y formuladas por la Organización Internacional de Estandari-
zación (ISO por sus siglas en inglés).

Planeación y Control
de la Producción
4.1. TIPOS DE PRODUCCIÓN
En la Planeación y Control de la Producción (pcp) intermitente o por órdenes,

la operatoria básica es similar, con algunas características diferenciales e iden-
tificatorias de cada situación.
El pcp por órdenes comienza a funcionar cuando la empresa recibe el pedido

del cliente, quien solicita la fabricación de un determinado producto.
Las especificaciones técnicas del bien deseado son fijadas, también, por el clien-
te. Se presenta una idea general a la empresa y ésta completa y define el diseño
final.
Lo mismo ocurre en el caso de empresas prestadoras de servicios.
La tarea de ingeniería del producto/servicio es fundamental para este tipo de

planeación y control de la producción.
Ante cada pedido recibido, se hace necesario elaborar planos, hacer dibujos y
simulaciones. En definitiva, especificar las características del producto/servi-
cio a elaborar/prestar.
175

Existe otro tipo de empresas cuya producción es única e irrepetible, una vez
finalizado el proceso de elaboración de que se trate. Se obtiene un producto cu-
yas características no volverán a reproducirse. Estamos hablando de proyectos.
Planeamiento de la producción sobre pedido
Un proyecto consiste en un conjunto de actividades de producción que:
• Tiene una identidad propia, es decir que cada producto –sea bien físico
o servicio– presenta rasgos característicos distintivos con respecto a los
restantes elaborados por el mismo productor; frecuentemente puede
ser único.
• Se trata de obras de apreciable magnitud y/o importancia.
• Configura una red compleja de tareas vinculadas entre sí a través de
múltiples interrelaciones de precedencia.
• Su duración suele prolongarse en el tiempo (aun cuando existen dife-
rencias considerables entre un caso y el otro) y presenta momentos o
hitos definidos que marcan su comienzo y su conclusión y las instan-
cias inmediatas de su desarrollo.
Son ejemplos típicos de proyectos, entre otros:
• La construcción de edificios, plantas industriales, caminos, puentes, di-

ques, etcétera.
• La construcción de grandes buques.
• El desarrollo e implementación de sistemas computarizados.
• El desarrollo de trabajos de consultoría, habitualmente conformados
por el diagnóstico de problemas organizacionales y la puesta en marcha
de las recomendaciones emergentes.
• La producción de películas.
En los proyectos se presentan tres instancias sucesivas:

Planeación y control de la producción 177
En primer lugar, la decisión de realizar el proyecto, que se transunta en la apro-

bación de un presupuesto presentado por un proveedor (en tal caso, el produc-
tor) y/o un formulario de inversión interno en la organización. En esta etapa
se definen globalmente las características del proyecto, su secuencia, plazos,
costos, erogaciones a efectuar y la rentabilidad o beneficios esperados (esto
es, su justificación económica). Esta primera etapa es conocida comúnmente
como análisis y evaluación de la inversión.
El segundo paso se caracteriza por la especificación pormenorizada de los

trabajos a efectuar, la interrelación de los mismos, los recursos a aplicar (ma-
teriales, mano de obra, equipos, etcétera), un computo de costos más preciso
que la estimación original, el cronograma definitivo en base al cual se habrá de
trabajar y el desarrollo financiero que se deriva de su realización. Todo esto se
denomina ingeniería de detalle.
La ejecución, en la que se lleva a cabo el proyecto, emitiéndose generalmente

–para el control y costeo– órdenes de producción o de trabajo (como en la
producción intermitente), y controlándose el cumplimiento de la cronología
prevista, generalmente mediante el empleo de gráficos.
Los métodos y técnicas utilizables para el planeamiento y programación de

proyectos son variados:
• Métodos financieros de evaluación de proyectos de inversión.

• Gráficos de Gozinto y archivos de despiece, para analizar y diseñar la
estructura del producto.
• Método mrp.
• Órdenes de trabajo.
• Métodos gráficos de programación, como el de Gantt y la técnica para
la evaluación y revisión del programa o método crítico, pert (por sus
siglas en inglés). La producción por proyectos presenta en la práctica
los siguientes problemas:
Lo más común es que, entre una y otra etapa, se produzcan desvíos en exce-
so tanto en los montos a erogar como en los tiempos previstos, llegándose a

multiplicar los originariamente presupuestados. A veces –de acuerdo con las

cláusulas contractuales establecidas– eso puede desencadenar sanciones finan-
cieras para la firma responsable de ejecutar el proyecto, por lo que, cuando se
trata de empresas que son oferentes habituales en el ramo, tratan de maniobrar
para no verse perjudicadas e inclusive sacar provecho de la situación. De esta
forma, los proyectos suelen terminar siendo algo muy distinto (desde el punto
de vista económico-financiero, de su duración y de los beneficios esperados) de
lo que en el inicio iban a ser.
No hay un software (como el mrp para la producción por montaje) que per-
mita desarrollar, controlar y costear adecuadamente y en forma completa los
proyectos, y –sobre todo– irlos siguiendo paso a paso de una a otra etapa para
evitar los desvíos referidos. La bibliografía, en este punto, se remite al método
pert como la herramienta por excelencia, pero, aún reconociendo su utilidad,
no cabe duda de que no resulta una solución integral al problema referido. El
valor del pert, de los sistemas computarizados que lo aplican combinándolo
con el Gantt, así como el empleo de órdenes para el control de trabajos espe-
cíficos y, en ciertos casos, del mrp, constituyen elementos valiosos pero insu-
ficientes para manejar un fenómeno como el de los proyectos, con tan aguda
propensión a desvíos en tiempo y costo.
La mejor forma de resolver este problema consiste en preparar cuadros com-

parativos de control mediante el software de planilla electrónica, en los que se
cotejan (tanto en costo como en plazo) los principales rubros y subrubros del
proyecto etapa versus etapa, es decir: la ingeniería de detalle.
Este control debe efectuarse con la debida frecuencia, paso a paso, teniendo
especialmente en cuenta los compromisos que se contraen, pues, en caso con-
trario, se enfrentaran hechos consumados, verdaderas autopsias donde poco
restará por hacer.
La interrelación de estas planillas con los restantes elementos de control (ta-

les como gráficos pert, órdenes y familias de órdenes, mrp, etcétera) posibi-
litará una integración de las funcionalidades de éstos con la visión global que

proporcionan las planillas que resumen el control de avance, que así pasarán
a erigirse en el tablero de comando que sintetiza la marcha del proyecto.
Mercado cambiante
En un proceso productivo, como la constitución de una red informática en

una empresa es probable que durante el proceso aparezca un nuevo insumo
o elemento que pueda hacer más efectiva a la red, se debe parar la produc-
ción, proyectar el agregado del nuevo elemento y luego continuar con lo
proyectado.
Planeación y control de la producción

por órdenes
Los pedidos presentados por los clientes al área de comercialización constitu-

yen la información necesaria con la cual se comienzan las actividades en Pla-
neación y Control de la Producción por órdenes (pcp). Éstos deben contener
el detalle analítico de las especificaciones técnicas solicitadas para el producto
requerido.
Además de esto, preparación requiere el diseño elaborado por ingeniería del

producto y el detalle de las materias primas y lista de piezas, partes o compo-
nentes.
El proceso, método, ruta, cargas de máquinas, capacidad de planta, instruc-

ciones especiales sobre el método a seguir, herramientas requeridas, toda esta
información es provista por ingeniería industrial.
También se necesita el estado de maquinarias y equipos e instalaciones que

debe informar ingeniería de planta o mantenimiento como el mostrado en la
tabla diez.

Tabla 10. Pronóstico y reporte de maquinaria y equipo
Preparación
En pcp continuo En pcp por órdenes
Se requiere un pronóstico de ventas, que se Se requiere la orden o pedi-

convierte en el plan básico o maestro. Infor- do del cliente. Información
mación inicial inicial primaria
Se debe decidir entre hacer o comprar. Se

debe decidir el nivel de producción: Se atiende el requerimiento,
• Siguiendo los picos de la demanda en volumen, del cliente
• Producción nivelada o constante
Las especificaciones de los

Se requiere un diagrama de Gozinto o de planos, dibujos y diseños,
explosión y un diagrama de ordenamiento elaborados por ingeniería del
producto son suficientes
Se debe fijar el ritmo diario de producción Se trabaja en función de la

para poder cumplir con el plan maestro que capacidad instalada para sa-
satisfará la demanda pronosticada tisfacer el pedido del cliente
La preparación se efectúa una sola vez, antes

La preparación debe efec-
de lanzar la producción y se mantiene mien-
tuarse para cada trabajo o
tras no cambien, ya sea el producto elabora-
pedido a fabricar. Los dise-
do (servicio prestado) o el proceso producti-
ños son diferentes
vo y el método adoptado

Los vales de materiales, herramientas, las órdenes de inspección y control, los

vales u órdenes para el transporte interno son las mismas. En pcp continua se
emiten una vez para todo el período de fabricación, en tanto en pcp por órde-
nes se emiten para cada periodo.
La información que contiene un gráfico de Gantt es: carga de trabajo para cada
puesto, capacidad total de la planta, cargas en proceso, máquinas y equipos que
integran la ruta de producción, la fecha de entrega y el calendario del periodo
respectivo. Para poder utilizarlo, se requiere información actualizada y real.
La capacidad de producción se obtiene sumando la capacidad de producción

de cada uno de los puestos de trabajo del taller o de la sección respectiva.
La operatoria de la preparación se concreta y manifiesta mediante los formu-

larios que diseña y utiliza el preparador. Sin los mismos, no existe etapa de
preparación.
La orden de producción incluye, en su diseño, el detalle de los puestos de tra-

bajo y operaciones integrantes del proceso productivo, por ello es, también,
una hoja de ruta. El diseño básico del formulario es utilizado para dar comien-
zo al proceso productivo.
Un vale de materiales sirve para retirar los mismos del almacén o depósito.
Un vale de herramientas sirve para retirar éstas del almacén respectivo.
En pcp por órdenes, las etapas o fases se llevan a cabo cada vez que se recibe
un pedido.
En general, la programación, en este tipo de pcp, se efectúa a partir de la fecha

de entrega hacia atrás para poder calcular el momento exacto en que debe
darse comienzo al proceso productivo, determinando si se podrá cumplir con
la fecha de entrega.

El lanzamiento, es la acción de entregar la respectiva carpeta al supervisor, en-

cargado, capataz de línea, área o sección, o bien al propio jefe del taller.
El control de avance supervisa el cumplimiento del programa elaborado

para detectar inconvenientes que impidan la entrega en tiempo y forma. Si
los problemas se producen, deberán ser solucionados para alcanzar el objetivo
propuesto.
pcpcumple una función de servicio y con características intelectuales (trabajo

mental).
Almacenes desarrolla actividades de tipo físico, en tanto el control de inventa-

rios puede efectuarse en las oficinas de administración de producción y, parti-
cularmente, en el área de la planeación y el control de producción.
Existe otra posibilidad: ubicar el almacén dependiente de la función de compras.
Otro aspecto importante, referido a la estructura organizativa, es la decisión de

contar con una única subárea de pcp, es decir, centralizada o bien descentrali-
zarla ubicando la pcp en cada planta o fábrica de la empresa. Éste es el caso de
la empresa industrial con plantas fabriles en diferentes localizaciones.
Producción por montaje
Entre las industrias que trabajan por montaje se cuentan algunas de las activi-
dades productivas de mayor relevancia para la economía actual, principalmente
las mecánicas: automóviles, motores, tractores, electrodomésticos, electróni-
cos, etcétera.
La producción por montaje se caracteriza por encadenar secuencias de procesos

que convergen hacia una línea continua en la que se ensamblan los produc-
tos finales. Pero su primera parte agrupa operaciones de mecanizado en un
sinnúmero de piezas, las que tradicionalmente han sido elaboradas en talleres

manejados bajo una típica modalidad intermitente, ya sea en la propia empresa

o por proveedores fuertemente vinculados a ella.
Tal organización de la producción ha originado a este tipo de industrias no

pocas dificultades para el planeamiento, la programación y el control, desde
que Ford estableciera los nuevos patrones de operación que reemplazaron al
viejo esquema artesanal.
La propia naturaleza del producto hace que éste se vaya ensamblando en suce-
sivas etapas que convergen hacia un tronco principal: la línea de montaje final. Se
configuran así verdaderas redes en las que cada punto de unión es alimentado
por algunos o muchos componentes, dando lugar a una estructura con tiempos
asociados.
Para programar es necesario recorrer la red en sentido inverso, desde el pro-

ducto hasta los orígenes, a fin de determinar qué piezas fabricar y cuándo ha-
cerlo, teniendo en cuenta los problemas que esto puede llegar a acarrear.
La explosión del producto en sus partes componentes se suele representar

mediante gráficos de Gozinto.
Alrededor de 1960 en los países más industrializados y avanzada la década de

1970, la programación de la producción por montaje se hacía mediante fiche-
ros que eran atendidos por verdaderos ejércitos de empleados, donde cada
fichero representaba una pieza, componente, subensamble o ensamble. Esta-
blecido un plan de producción los responsables de las fichas correspondien-
tes a los productos finales calculaban los requerimientos de componentes y
productos necesarios para fabricarlos y los comunicaban a los encargados
de las fichas respectivas, y así se seguía de unos a otros, a través de la red,
hasta llegar a las primeras piezas, que solían venir de proveedores. A éstos se
les solía comunicar un plan de requerimientos, donde generalmente los tres
primeros meses eran tomados como en firme y los siguientes tres como una
estimación.

Como es obvio, la forma de programar era lenta, rígida, y terreno fértil para
toda clase de errores. Se fueron desarrollando así prácticas tendientes a mejorar
los programas, a acumular grandes inventarios de partes y las industrias de
montaje adquirieron un perfil paquidérmico, tan antieconómico como inflexible.
Este panorama cambió radicalmente para la industria del montaje con dos ade-
lantos fundamentales que nacieron y se desarrollaron en las décadas del 1960
y 1970: el método mrp y la producción justo a tiempo.
Variaciones estacionales
Estas variaciones afectan disminuyendo la demanda de algunos productos de-

bido a cambios estacionales:
Ejemplos:
• Las fábricas de ventiladores disminuyen o anulan su producción en

invierno, ya que este producto es inútil en esta temporada, la aumentan
entrando en primavera o en verano.
• Otro caso sería también el de los calefactores quienes sufrirían un caso
parecido al anterior pero de manera inversa, ya que sería en invierno
donde aumente la demanda de estos productos.
• Los cambios estacionales también afectan a la producción de comesti-
bles, un ejemplo sería el de las galletas “OREOS” bañadas en choco-
late, que se dejan de producir en verano debido a que el chocolate se
derrite por el calor veraniego. Luego al empezar el otoño reanudan su
producción.
Control de Costos
No cabe duda de que la mejor manera de efectuar el control cuantitativo y el

costeo de la producción por montaje es a través del sistema mrp. Entre sus
salidas se suelen contar informes para estos propósitos.

En tanto sus archivos albergan la información acerca de lo programado y pue-

den ser además alimentados con los datos reales, es posible efectuar los con-
troles de cumplimiento y eficiencia como un subproducto del mismo sistema.
Por otra parte, los datos de costos de materiales, mano de obra y costos va-
riables y fijos, permiten no solo obtener el costo por producto, sino también
variaciones de cantidad de insumos y precios de costo.
Mercado Cambiante
Cuando hay mucha producción de un producto, la demanda de éste disminuye.

Esto produce una sobresaturación de mercadería.
Encontramos dos soluciones posibles para este problema:
• Disminuir la producción hasta que vuelva aumentar la demanda de este

producto, lo que no parece viable ya que si la demanda disminuyó es
poco factible que vuelva a aumentar.
• Cambiar, y producir otro producto más novedoso y así generar una
nueva demanda.
Modalidades de la producción
de proceso continuo
Son modalidades de la producción continua que condicionan substancialmen-

te su planeamiento y control:
• Produce grandes volúmenes.

• Su orientación es hacia el producto, tanto desde el punto de vista del
diseño de la planta, como por el hecho de que la cantidad elaborada de
cada producto es muy elevada con relación a la variedad de productos.
• Cada producto es procesado a través de un método idéntico o casi
idéntico.

• Los equipos están dispuestos en línea, con algunas excepciones en las

etapas iniciales de preparación de los materiales. El ruteo es el mismo
para cada producto procesado.
• Es de capital intensivo, por lo que el planeamiento del uso de la capa-
cidad instalada resulta prioritario. Como es frecuente que se trabajen
tres turnos durante los siete días de la semana, se torna imposible, en
tales casos, recurrir al tiempo extra cuando la demanda exige una mayor
producción.
• Consecuentemente, el grado de mecanización y automatización es
alto.
• Los inventarios dominantes son los de materias primas y productos
elaborados, dado que los de material en proceso suelen ser mínimos.
• El planeamiento y control de la producción se basan, en gran medida,
en información relativa al uso de la capacidad instalada (debido a lo que
señaláramos) y el flujo de los materiales de un sector a otro.
• A menudo se obtienen coproductos y subproductos, que generan com-
plicaciones para el planeamiento, el control y el costeo.
• Las actividades logísticas de mantenimiento de planta y distribución
física del producto adquieren una importancia decisiva.
Entre las industrias que se caracterizan por operar en forma continua se cuen-
tan las que elaboran productos tales como: celulosa, papel, azúcar, aceite, nafta,
acero, envases, etcétera.
Dentro de un esquema conceptual de esta naturaleza, el tamaño de las corridas

o lotes varía de periodos cortos hasta una operación absolutamente continua.
Cabe distinguir entonces dos subtipos básicos dentro de este tipo de produc-
ción, que no dependen tanto del ramo de actividad de que se trate si no de la
variedad de productos que elabore la empresa:
• Ultracontinua.
• Continua por lotes.
En la ultracontinua solo es necesario determinar las cantidades a producir y los

insumos para periodos prolongados, por lo que carecen de relieve la programación

y el lanzamiento. Desde el punto de vista del planeamiento y control de la produc-

ción es la más sencilla.
En caso de producirse por lotes, el tamaño de estos y su secuencia obligan al

uso de algún modelo de programación que optimice tales aspectos, además de
tener en cuenta las complicaciones que puedan presentarse en cada circuns-
tancia particular.
Los modelos de planeamiento y programación mas utilizados son:
• El presupuesto, lisa y llanamente.

• La programación lineal.
• La simulación mediante computador.
• Modelos específicos desarrollados para ciertas industrias o empresas.
Control cuantitativo y costeo
El control cuantitativo y el costeo en la producción continua se realizan por

procesos.
Debido a ello, reviste decisiva importancia la adecuada definición de los cen-

tros o módulos de control y costos (los que se corresponden con los procesos
del sistema).
Estos centros pueden ser:
• Productivos.
• De servicios (generadores de electricidad, vapor, aire comprimido, et-
cétera).
• De almacenaje (de materias primas, producción en proceso y/o pro-
ductos terminados).

Producción especial por producto mayor
Es el caso de la fabricación de maquinaria especial o de productos no estánda-

res de fabricación unitaria o en pequeños lotes.
El tipo de producción normalmente utilizado en este caso es el de tipo taller
funcional.
Generalmente, los plazos de producción son largos y en proceso de produc-

ción de un pedido incluye fases de:
• Oficina técnica y de producción: creación de la documentación para

producción.
• Aprovisionamiento de materiales.
• Fabricación de piezas.
• Montaje de subconjuntos y montaje final.
• Expedición.
La ordenación de la producción se realiza a medida que se dispone de la do-

cumentación técnica, generando pedidos de material y órdenes de producción
para cada pieza y conjunto de piezas.
La fijación de plazos y fechas previstas de lanzamiento y terminación se hace

de atrás hacia adelante, estimando plazos de aprovisionamiento, fabricación
y montaje, y de adelante hacia atrás, partiendo de la fecha comprometida de
envío del conjunto final. De esta forma, se obtiene el camino crítico o proce-
so más largo, cuyo retraso puede comprometer al cumplimiento del plazo de
entrega. Es, por tanto, un procedimiento parecido al de la planificación de la
producción por proyectos (pert, cpm).
En un sistema de gestión para productos complejos, es decir, en que el pro-

ducto final se compone de subconjuntos y componentes en diferentes niveles,
la mayoría de éstos no están sometidos a una demanda independiente sino que
todos ellos dependen de la demanda de los productos finales y, en definitiva,
del plan de producción.

Los sistemas de gestión de materiales tradicionales, como el de punto de pedi-

do, consideran la demanda de cada artículo de una forma independiente y, para
el cálculo de los parámetros de gestión, se considera la historia pasada.
Por el contrario, el sistema de planificación de necesidades de materiales (mrp)

es un sistema orientado hacia el futuro al basarse en el plan de producción,
considera los artículos a gestionar como demanda dependiente de las órdenes
de nivel superior. En definitiva, el método consiste en partir del plan de pro-
ducción de los productos finales y “explosionar” las listas de materiales nivel
a nivel para obtener órdenes de fabricación y montaje de los artículos “hijos”,
por comparación con las existencias y una vez que se han declarado en el tiempo
los correspondientes ciclos de fabricación o montaje.
Control de stocks y gestión por punto

de pedido
La denominación control de stocks se aplica estrictamente a los procedimientos

que permiten conocer, en cualquier momento o por períodos definidos, las exis-
tencias, órdenes pendientes y cantidades reservadas para cualquier artículo de un
almacén, sea de materias primas, productos intermedios o productos finales.
El control de stocks requiere, por tanto, llevar una contabilidad rigurosa de las
entradas, salidas y órdenes o pedidos que afectan a cada uno de los artículos.
El control de stocks es, por ello, una herramienta necesaria para realizar la
gestión de órdenes y pedidos por procedimientos como el mrp, examinado
anteriormente, o por otros directamente ligados a un sistema de control de
stocks, como es el de punto de pedido.
El procedimiento de gestión por punto de pedido responde a las dos pregun-

tas básicas de cualquier sistema de gestión: ¿Cuándo pedir?, ¿cuándo pedir?
• Cuándo pedir. La necesidad de pedir se determina por el momento

en que disponibilidades actuales, menos el stock de seguridad, se definen

esperando que sean suficientes para abastecer la demanda normal du-

rante el plazo de reaprovisionamiento, considerando, la disponibilidad
como la suma de las existencias más las cantidades pedidas pendientes
de recibir, menos las cantidades reservadas para órdenes lanzadas y el
stock de seguridad.
– Disponibilidad (stock disponible)
Es la suma de las existencias más las cantidades pedidas pendientes de recibir,

menos las cantidades reservadas para órdenes lanzadas.
– Stock de seguridad
Es la cantidad que se fija como “colchón de seguridad” para cubrir excesos de

demandas sobre la previsión normal o retrasos en los plazos de reaprovisio-
namiento.
Figura 23.Stock de seguridad.
– Plazo de reaprovisionamiento
Es el tiempo que transcurre entre el momento en que puede detectarse la ne-

cesidad de pedir hasta el momento en que el suministro está disponible en el
almacén.

•Cuánto pedir. La cantidad a pedir será la que resulte del cálculo de la can-
tidad económica de pedido (Q'), según la conocida fórmula de Wilson:
Siendo:
D = Demanda en unidades del artículo mantenida en inventario por

período.
CE = Coste de emisión de órdenes de pedido, o sea, el coste de lanzar un

pedido (órdenes de fabricación, incluye los tiempos de preparación
de máquinas).
CA = El coste de almacenaje de una unidad almacenada durante la uni-

dad de tiempo (igual a la tasa de almacenaje por el coste unitario del
artículo).
Frecuentemente, la cantidad a pedir viene modificada por criterios como:
Cantidad mínima que sirve un proveedor.
La cantidad debe ser múltiplo de un número de unidades dadas (lote mínimo)

que depende de condicionamientos físicos, containers o palets de movimiento de
materiales.
Hay descuentos por cantidad, que hacen interesante sobrepasar un determina-

do tamaño de orden.
La cantidad debe ser tal que las existencias no sobrepasen un límite fijado para
las mismas.
Así como otros condicionantes que pueden establecerse por razones de conve-
niencia. En realidad, el sistema de gestión de punto de pedido se puede aplicar
con procedimientos muy diferentes, según se clasifiquen los artículos por el
método ABC.

Para los artículos de tipo C, artículos de menor consumo en valor, que sean de
tipo estándar, como tornillería, piezas normales izadas de poco valor, es posible
aplicar métodos muy simples que no tienen prácticamente costes administrati-
vos. En este tipo de artículos es aceptable considerar altos stocks de seguridad,
ya que se trata de artículos de poco valor cuyo coste de inventario es bajo, mien-
tras que la falta de material puede producir paradas costosas en la producción.
El método sencillo de gestión a que nos referimos se llama, en terminología
anglosajona, el two-bin system, algo así como el método de las dos cajas.
En contraste con un sistema tan sencillo, para los artículos de tipo A, de gran
valor de consumo anual, es necesario hacer un seguimiento muy fino para po-
der conseguir stocks mínimos sin que se produzcan roturas de stock.
Two-bin system
Se utilizan dos cajas para guardar las existencias del artículo. En una de ellas la
cantidad existente debe ser igual al punto de pedido –o mínimo– establecido.
Esta caja no se utiliza hasta agotar la otra. Cuando esto ocurre se abre la caja
donde se ha colocado una tarjeta con los datos del artículo para su pedido:
designación, cantidad de pedido, proveedor, plazo, precio.
La tarjeta se envía a compras, para que pase el pedido.
Este sistema no requiere, por tanto, escribir datos ni llevar ficha de existencia
del artículo.

Una revolución en la
producción
5.1. Biografía de Shigeo Shingo
Figura 24. Shigeo Shingo.

193

Shigeo Shingo es quizás el menos conocido en Occidente de los Gurúes de

la calidad, aunque su impacto en la industria japonesa, y directamente en la
industria Occidental, ha sido muy grande. Dice Bodek Normando, Presidente
de Productivity Incorporation:
Si yo pudiera dar un premio Nobel para las contribuciones excep-

cionales a la economía mundial, prosperidad, y productividad, yo no
tendría mucha dificultad en seleccionar a un ganador, el trabajo de
toda la vida de Shigeo Shingo ha contribuido al bienestar de todos
en el mundo. Junto con Taiichi Ohno, en su momento vicepresiden-
te de Toyota Motors, Shingo ha ayudado a revolucionar la manera en
que nosotros fabricamos. Sus principios de mejora reducen inmen-
samente el costo de fabricar esto significa que más productos llegan
a más personas; ellos hacen el proceso industrial más responsable
abriendo la posibilidad a productos nuevos e innovadores, sustan-
cialmente reduce los defectos y mejora la calidad, y da una estrategia
para la mejora continua a través del desenvolvimiento creativo de
todos los empleados.
El acercamiento de Shingo da énfasis a la producción en lugar de hacerlo sobre

la dirección. Su lema (uno de tantos) es que aquéllos que no están desconten-
tos nunca harán cualquier progreso. Él creyó que el progreso se logra por el
pensamiento cuidadoso, la persecución de las metas, la planificación y aplica-
ción de soluciones. Shingo murió a los 81 años en noviembre de 1990.
Shingo nació en 1909 la Ciudad de Saga, Japón y se gradúo en Ingeniería Mecá-

nica de Yamanashi en la Universidad Técnica en 1930; posteriormente trabajó en
la fábrica de trenes de Taipei en Taiwán, ahí introdujo la dirección científica.
Se hizo consultor de dirección profesional en 1945 de la Asociación de Di-

rección de Japón. Más tarde fue gerente de la Sección de Educación, de la
de informática y después de la Oficina de Fukioko. Dentro de su rol de Jefe de
Sección de Educación en 1951 escuchó acerca del control de calidad aplicado
y del control estadístico. Para 1954 había investigado 300 compañías. En 1955

Una revolución en la producción 195
se encargó de la ingeniería industrial y mejoramiento del entrenamiento de la

fábrica Toyota Motors Company para sus empleados y para sus proveedores
(100 compañías aproximadamente).
Durante el periodo 1956-1958 en las industrias pesadas Mitsubishi en Nagasa-

ki, Shigeo Shingo fue el responsable de reducir el tiempo de ensamble de los
cascos de barcos petroleros de 65 000 toneladas de 4 a 2 meses. Esto estableció
un nuevo registro mundial en la construcción naval, y el sistema se extendió a
cada astillero en Japón.
En 1959 dejó la Asociación de Dirección de Japón y estableció el Instituto del

Mejoramiento, teniéndolo como Presidente. En 1962 empezó a entrenar a la
Compañía Industrial Eléctrica Matsushita en el área de ingeniería industrial y
mejoras de planta. Como antes, el entrenamiento se hizo a gran escala llegando
a entrenar unas 7 000 personas.
En el periodo 1961-1964 Shigeo Shingo extendió las ideas de control de calidad

para desarrollar el Poka-yoke (a prueba de errores o el concepto defectos = 0).
Como consecuencia el acercamiento estaba aplicado en varias plantas con re-
gistros por sobre los dos años funcionando sus operaciones libres de defecto.
En 1968 en Sata Ironworks (herrajes) originó el sistema de Preautomatización

que se extendería más tarde a lo largo de Japón. Se le otorgó “la Cinta Amari-
lla” condecoración por sus servicios distinguidos en la mejora de la producción
en 1970. También en ese año originó el Sistema smed en Toyota qué es parte
del sistema justo a tiempo, el primer viaje de estudio al extranjero de Shigeo
Shingo fue en 1971. Visitó Europa en 1973 por invitación de las Diecasting
Associations (asociaciones de fundición) de Alemania Occidental y Suiza, di-
rigió el entrenamiento práctico en Daimler Benz y Thurner en Alemania, y
H-Weidman S.A., Bucher-Guyer AG y Gebr Buhler S.A. en Suiza. También
visitó Livernos Automation en EUA en 1974 y dirigió el entrenamiento en
smed para la Federal Mogul Company y el no stock en Producción desde 1975
a 1979. Su primera consultoría para una empresa extranjera fue para Citroen
en Francia en 1981.

Otras compañías dónde dio consejos incluyen a: Daihatsu, Yamaha, Mazda,

Sharp, Fuji, Nippon, Hitachi, Sony y Olympus en Japón, Peugeot en Francia.
El uso de sus métodos dentro de la compañía americana Omark Industries li-

deró los aumentos de productividad y reducciones de defecto y stock, de modo
que la compañía instituyó el premio anual Shingo otorgado a los diecisiete que
demostraran la mejora global en cualquier lugar del mundo que estuviera.
El legado de Shingo
La contribución de Shingo en lo que se refiere a la calidad fue que desarrolló,

en los años, sesenta del sistema Poka-yoke y de los sistemas de inspección en
la fuente u origen. Éstos se desarrollaron gradualmente cuando él comprendió
que los métodos de control de calidad estadísticos no harían que los defectos
se redujeran a cero.
La idea básica es detener el proceso siempre que un defecto ocurra, definir la

causa y prevenir la ocurrencia y repetición de éste. Ningún muestreo estadísti-
co es por consiguiente necesario. Una parte importante del procedimiento es
que la inspección en la fuente es empleada como parte activa de la producción
al identificar los errores antes de que se vuelvan defectos. El descubrimiento
del error detiene la producción hasta que el error se corrige o lleva al ajuste
para impedir que el error vuelva a ser un defecto. Esto ocurre en cada fase del
proceso supervisando las fuentes potenciales de error. Así se descubren los
defectos y se corrigen en el origen, en lugar de en una fase más tardía. Típica-
mente, este proceso es posible, instrumentando que las máquinas tengan re-
troalimentación inmediata; de este modo la confianza en el juicio –falible– del
personal se minimiza. Ellos son esenciales, sin embargo, para establecer las
fuentes de error potenciales.
En una visita a Yamaha Electric en 1961, Shigeo empezó a introducir los dis-
positivos simples, mecánicos o físicos en operaciones de ensamble cuando un
obrero se había olvidado de una de las partes (previenen que las partes sean

ensambladas incorrectamente e inmediatamente son señaladas). Estos Poka-

yoke son dispositivos a prueba de errores que tienen la consecuencia de llevar
los defectos a cero.
En 1967 Shingo va más allá refinando su trabajo introduciendo las inspeccio-

nes en la fuente y los sistemas Poka-yoke que realmente le impiden al obrero
cometer errores para que los defectos no puedan ocurrir. Las ventajas asocia-
das eran que el muestro estadístico no era necesario y que los obreros eran más
libres en concentrarse en actividades valiosas como identificar las fuentes de
error potenciales.
Habiendo aprendido y hecho un uso considerable del control de calidad es-

tadístico en los años cuarenta, después de 20 años, en 1977 Shingo se liberó
finalmente del hechizo de los métodos de control de calidad estadísticos cuan-
do vio –en la planta Shizuoko de Matsushita en la división de máquinas de
lavando– que se había tenido éxito continuamente durante un mes con ceros
defectos en una línea de asamblea de cañerías de desagüe que involucraba a 23
obreros. Esto se logró principalmente a través de la instalación de dispositivos
Poka-yoke para prevenir la ocurrencia de defectos, haciendo inspección en la
fuente.
Estas técnicas juntas constituyen el cero control de calidad que Shingo argu-
mentaba que podía lograr; lo que hubiera sido imposible usando los métodos
de control de calidad estadísticos.
Shingo acentuó el logro práctico de cero defectos por una buena ingeniería e
investigación del proceso, en lugar de dar énfasis a los métodos de exhorta-
ciones usloganes que ha sido asociado con las campañas de calidad en muchas
compañías americanas y occidentales. El propio Shingo, como Deming y Ju-
ran, mostró preocupación a tales acercamientos americanos, argumentando
que mientras las estadísticas de defectos se quedan en los papeles, los defectos
continúan teniéndose que ubicar aguas abajo de la cadena de producción.
Shingo identificó tres tipos diferentes de inspección:

• De Juicio: implica clasificar los defectos en los productos en aceptables

o no, se llama inspeccionar la calidad.
• Informativa: usa los datos generados de la inspección y control del

proceso para prevenir defectos (spc o medida). Chequeos sucesivos y
“autocontrol” en zqc (Zero Quality Control, por sus siglas en inglés)
también son un tipo de inspección informativa. Los chequeos sucesi-
vos eran la contestación de Shingo a la visión que las mejoras son más
rápidas cuando el feedback de calidad es más rápido.
• En la fuente: se determina antes del hecho, si las condiciones necesarias

para la calidad existen. Con la inspección en la fuente, los dispositivos
Poka-yoke aseguran que las condiciones existentes de operación son las
apropiadas antes de la producción real. A menudo estos dispositivos
también se diseñan para prevenir que los procesos se realicen, hasta
que las condiciones necesarias estén satisfechas.
Ejemplo: General Motors tenía una operación que implicaba la

soldadura de tuercas en una placa de metal de un panel. Cuando el
panel es cargado por el operador, las tuercas a soldar se alimentan
automáticamente debajo del panel. Los ciclos de la máquina y las
tuercas a soldar se controlan desde el panel. Si el equipo bloquea
o no alimenta y no hay ninguna nuez cargada, la máquina parará
el ciclo. Por consiguiente hay una baja probabilidad de fracaso del
proceso. Un error de esta naturaleza a veces no se descubre hasta
que el automóvil se suelda completamente. Esto produce una re-
paración mayor o un retrabajo.
Para corregir este problema, se pasó un alambre a través de un agujero en el

electrodo que sostiene la tuerca, aislándolo fuera del que lo atraviesa, de este
modo sólo hará contacto cuando la tuerca deba soldarse. Dado que la tuerca a
soldar es de metal, se conduce la electricidad con la tuerca presente, a través de
la cual fluirá, permitiendo que la máquina complete su ciclo. Si una tuerca no
está presente, no habrá flujo de corriente. El proceso se controla para que la
máquina permanezca parada a menos que haya una tuerca en su lugar.

La inspección en la fuente, autochequeos (autocontrol) y los chequeos sucesi-

vos son las técnicas de inspección que se comprenden y manejan en el proceso
más eficazmente. Así cada uno se involucra inspeccionando 100% del rendi-
miento del proceso. En este sentido, el zqc es un nombre equivocado. Éstas
técnicas de inspección aumentan la velocidad con que la información de la
calidad se recibe. Aunque cada artículo se inspecciona, Shingo era enfático en
que el propósito de la inspección es mejorar el proceso y prevenir los defectos.
Por consiguiente no intenta que se determinen los defectos (aunque en algu-
nos casos también puede ser que de resultado conocerlos). La inspección en la
fuente impide que los defectos ocurran. Los autocontroles y chequeos sucesi-
vos proporcionan la retroalimentación sobre los resultados del proceso. Éstos
deben usarse cuando la inspección en la fuente no puede hacerse o cuando el
proceso no se entiende todavía lo bastante bien como para aplicar las técnicas
de inspección en la fuente.
Shingo creyó que la inspección en la fuente u origen es el método ideal de con-

trol de calidad por sobre la informativa que depende del feedback sobre las
condiciones para la producción de calidad, ya que se obtiene después de que
el proceso se ha realizado.
Cero control de calidad es un enfoque del control de calidad desarrollado y

formalizado por Shingeo Shingo, que destaca la aplicación de las Poka-yoke (a
prueba de errores).
Se basa en la premisa de que los defectos se generan porque ocurren errores en el

proceso. Por tanto, no habrá defectos si existe la adecuada retroalimentación
(inspección) y si se toman las acciones necesarias en el lugar donde se pueden dar
errores. Para ello debemos utilizar inspecciones en la fuente, autochequeos y
chequeos sucesivos como técnicas de inspección.
La idea principal de este concepto es de interrumpir el proceso cuando ocurre

un defecto, definir la causa y corregirla, que es el principio del jit en lo que se
refiere a la calidad. Por ello no es necesario realizar muestreos y aplicar control
estadístico de la calidad, para conseguir cero defectos.

La aplicación práctica de este enfoque se basa, por tanto, en investigar minucio-

samente la ingeniería de los productos y los procesos, en lugar de realizar cam-
pañas de motivación con eslóganes y exhortaciones a la calidad, mostrando
abiertamente las estadísticas de los defectos.
El nombre de este enfoque suele generar algunas controversias, ya que sugiere

que no se controla la calidad, cuando en realidad existe una inspección, íntegra
de los productos y de todos los procesos, a través de los dispositivos Poka-
yoke. El punto es que bajo este enfoque se busca generar procesos “perfectos”
o incapaces de generar productos defectuosos por lo que el control de calidad,
desde un punto de vista tradicional no existe. El cero control de calidad:
• Es más conocido por sus contribuciones al área de la optimización de

la producción que a la de la calidad total. Propone la creación de siste-
mas Poka-yoke (a prueba de errores).
• El sistema Poka-yoke consiste en la creación de elementos que detec-
ten los defectos de la producción.
• Propone el concepto de inspección en la fuente para detectar a tiempo
los errores.
• El proceso de dirección de una empresa se basa en acciones individua-
les y la conjunción de estas actividades de grupo dentro de las catego-
rías de dirección ejecutiva.
• Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el con-
cepto más importante es reconocer que los mismos se originan en el
proceso y que las inspecciones sólo pueden descubrir esos defectos.
• Es necesario incluir un Poka-yoke durante la fase operativa y prevenir
la ocurrencia de errores.
• Un sistema de chequeos sucesivos, asegura la calidad del producto en el
origen y es más efectiva para lograr cero defectos.
• Los sistemas del control de calidad total consisten en el involucramien-
to de todo el personal de la organización, en la prevención de errores a
través de los círculos de calidad cero.

El término Poka-yoke (se pronuncia poh-kah, yoh-kay) viene de las palabras

japonesas poka (error inadvertido) y yoke (prevenir). El mecanismo fue popu-
larizado por Shigeo Shingo en la década de 1960:
• El dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que impida que un

error se produzca o haga que el error sea obvio.
• La idea esencial de poka- yoke es diseñar el proceso para que los errores
sean imposibles o por lo menos fácilmente descubiertos y corregidos.
• Poka-yoke fue creado y formalizado por Shigeo Shingo como parte
fundamental de (zqc) Cero Control de Calidad.
• Poka-yoke es un enfoque que combina Mistake-Proofing (a prueba de
errores), con prevención de los errores en el puesto de trabajo, detec-
ción de errores (autochequeos), e inspección en la fuente.
• Poka-yoke se plasma en dispositivos mecánicos o electrónicos sencillos o
complejos que se incluyen en el proceso productivo o trucos ingeniosos en
el diseño de productos o procesos para evitar que se comentan errores.
5.2. Poka-yoke
Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shi-

geo Shingo en la década de 1960 como ya se mencionó.
La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea

previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Un
dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores
antes de que sucedan o hace que sean muy obvios para que el trabajador se de
cuenta y lo corrija a tiempo. La práctica de este sistema se realiza más frecuen-
temente en la comunidad manufacturera.
El concepto es simple: si no se permite que se presenten errores en la línea de

producción, la calidad será alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfacción

del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto

valor para el cliente.
Los sistemas Poka-yoke implican llevar a cabo 100% de la inspección, así como,
retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren.
Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que 100% de la ins-
pección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
Un sistema Poka-yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección ínte-

gra de las partes producidas, y la segunda es que si ocurren anormalidades puede
dar retroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka-yoke en
reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se este llevando a
cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.
¿En qué etapa se debe aplicar el Poka-yoke?
En términos generales, tal como veremos en los ejemplos consignados al final

de este artículo, se busca una solución de Poka-yoke cuando el proceso para
obtención de un producto o de un servicio, ya está generado. Es decir que el
proceso tiene defectos que son los que generan errores.
Una simple lógica obliga a preguntarse por qué no se aplicó Poka-yoke antes
de iniciar el proceso. Esto conduce a una segunda pregunta: ¿dónde es el lugar
racional para iniciar el Poka-yoke?, ¿en cuál etapa? Las posibilidades se mues-
tran en la figura 25.
Figura 25. Etapas de Poka-yoke.

Lo ideal es que los Poka-yoke se incluyan desde la etapa de diseño. De lo

contrario, si se quieren introducir una vez diseñados el producto/servicio o el
proceso, no se cumplirá con un axioma básico de la calidad moderna que es
“hacer las cosas bien a la primera”, con los costos adicionales que ello significa.
O dicho de otro modo, es una mejora continua mal entendida, ya que se llama
a los consultores para solucionar algo que en realidad debió preverse desde las
primeras etapas.
Con el fin de potenciar la utilidad del Poka-yoke, y paralelamente, no caer en la

trampa tan común, de colocarlo, en forma indiscriminada (se debe tener pre-
sente que tiene un costo) los mismos se combinan con el uso de otras herra-
mientas de calidad, fundamentalmente con el amfe (Análisis de Modos de Falla
y sus Efectos), que es una metodología que permite, en cada etapa del diseño del
producto/servicio o proceso, decir qué índice de riesgo existe. En definitiva da
un número y ese número es el que permite asignar prioridades. Por eso el amfe
y el Poka-yoke tienen que estar hermanados, porque el amfe es la herramienta
que indica dónde se justifica o no la aplicación de Poka-yoke.
Una tercera herramienta que también se hermana con el poka-yoka es el es-

tudio de confiabilidad, porque muchos de los dispositivos que se ponen para
reducir los defectos, son exactamente eso, dispositivos, y los dispositivos no
tienen cien por ciento de confiabilidad. Es por eso que debemos analizar la
confiabilidad para conocer que probabilidades de errores pueden cometerse.
En la figura 26 se aprecian estos conceptos.
Figura 26. Conceptos de diseño.

Figura 27. Evolución en la obtención del cero defecto en las compañías.
En la figura 27 observamos que no todos los Poka-yoke son iguales. Las em-
presas mostradas en la etapa 1 en realidad ya no existen, porque una compañía
así ya no está en el mercado. Además conviene hacer una distinción: error no
es sinónimo de defecto. Cometer un error puede derivar en un defecto, pero
puede suceder que este último no aparezca pese al error cometido.
La etapa 2 sí se encuentra en algunas empresas actuales, que se han dado cuen-

ta que no pueden enviar al cliente productos o servicios con defectos, porque
pierden ventas o incluso al cliente. En este caso, lo primero que se implementa
es una inspección sobre el producto terminado para evitar que los defectos
terminen en el cliente.
La etapa 3 agrega nuevas funciones a la inspección. Es en ese punto cuando el

inspector puede decir qué tipo de errores tiene el producto, en cuáles operaciones
se produjeron y en qué cantidades. Con esa información se puede realimentar
el proceso para bajar los índices de rechazo.
En la etapa 4 es necesario entender que en la operación propiamente dicha

actúan seres humanos y que éstos pueden encargarse ellos mismos de advertir

los defectos. Es lo que se llama autocontrol y que en el esquema de la etapa 4

está representado por la línea que vuelve para realimentar la mejora antes de
llegar a la inspección.
En la etapa 5 la sucesión operaciones errores se mantiene, pero no se espera

que se cometan más errores ya que están los Poka-yoke que impiden que el
éstos se trasformen en defecto. En este caso, el cliente no tiene ninguna posi-
bilidad de recibir un ítem defectuoso, porque no se genera.
Tabla 11. Clasificación de los Poka-yoke
¿Detiene
¿Automáticamen- Calidad y Tipo de
el Detecta el defecto
te separa o avisa? confiabilidad Poka-yoke
proceso?
No Antes de producirse Separa 1 Óptimo
Después de
No Separa 2
producirse
Sí Antes de producirse Separa 3
Después de
Sí Separa 4
producirse
Sentido lineal
No Antes de producirse Avisa 5
Sí Antes de producirse Avisa 6
Después de
No Avisa 7
producirse
Después
Sí Avisa 8 Peor
de producirse

Conceptos aclaratorios
A continuación presentamos algunos ejemplos donde aplicamos el criterio

Poka-yoke.
1. ¿Es realmente útil la inspección por muestreo atributiva, de cara al

cero defecto?
a) Los sistemas de muestreo por atributos basados en las normas IRAM

15, MIL-STD 105D ó similares, de ninguna manera condicen con el
concepto del cero defecto. Veámoslo con un ejemplo: supongamos que
yo quiero determinar si envío o no a un cliente un lote fabricado. Su-
pongamos también, que admito un nivel aceptable de calidad (aql por
sus siglas en inglés) de 0.1 por cierto, (un valor exigente dentro de estas
normas de muestreo por atributos).
¿Qué significa un AQL = 0.1?, pues que con una probabilidad de aproximada-
mente 95%, un lote que tenga un 0.1% de defecto será aceptado. Ah..... bien,
entonces me quedo tranquilo.
¿Me quedo tranquilo?, ¿qué significa un 0.1%?
0.1 en 100 ó
1 en 1000 ó
10 en 10000 ó
100 en 100000 ó
1000 en 1000000
Es decir que estamos hablando de 1 000 ppm (mil partes por millón) cuando
hoy en día para trabajar al nivel internacional hay que lograr no más de 100 ppm.
Pensemos entonces en la contradicción que significa estar usando sistemas de
muestreo que de arranque nos aseguran que vamos a trabajar como mínimo a
1 000 ppm cuando ya nos han advertido que no aceptarán más de 100 ppm. Te-
ner presente que el llamado movimiento 6 σ (sigmas), tan en boga actualmente,

pregona la búsqueda de 3.4 ppm. Como conclusión debemos tener presente

esto: si queremos bajos niveles de ppm, los sistemas de muestreo por atributo
nos garantizan que no los vamos a lograr.
Por otra parte aquella persona que recibió el producto o servicio defectuoso,
poco le importa, que el índice de rechazo que usted tiene, sea de 0.1%, 0.01%
o cualquier otro. Para él es 100% de lo recibido.
2. Las tres técnicas de inspección en el campo de la calidad son:
a) Inspecciones evaluativas: separan los ítems defectuosos de los buenos,

después del proceso. Evitan que lleguen al cliente, pero no mejoran la
tasa de defectos, retrabajos, costos de la no calidad, etcétera.
b) Inspecciones informativas: separan los ítems defectuosos de los bue-
nos, después del proceso. Evitan que lleguen al cliente. Investigan las
causas de los defectos, realimentando al proceso causante de la falla,
permitiendo mejorar la tasa de defectos, retrabajos, costos de la no
calidad, etcétera.
c) Inspecciones en la fuente: un defecto es un resultado o efecto, general-
mente causado por un simple error. Por medio de inspecciones 100%
en la fuente del error, el mismo puede evitarse y por lo tanto el defecto.
En este caso puede lograrse el cero defecto.
Los tres componentes del cero defecto (según Shingeo Shingo):
• Inspecciones en la fuente.
• Inspecciones al 100%: usando simples y baratos sistemas Poka-yoke.
• Acción inmediata: las operaciones se deben parar de forma inmediata
ante la aparición de un error, y no se deben reanudar, hasta tanto se
haya corregido la causa del error.
Aquí es importante tener en cuenta que Poka-yoke tiene un costo y el mismo debe
estar en relación con el beneficio que se espera. Cuando se plantean inspecciones

al 100% hay gente que puede alarmarse por el costo que eso significa. Pero por
otra parte cualquier modelo de muestreo, por definición, siempre tiene un riesgo
de dejar escapar un defecto. Todo depende de cuanto riesgo pueda correrse.
Un caso es el de una empresa alimenticia que tenía una variable crítica en el

peso de los productos. La variable crítica no se refería al cliente sino a sus propios
costos, ya que si entregaba más que el peso establecido perdía dinero. La única
manera de asegurar que eso no sucediese era pesar unidad por unidad, es decir
inspección de cien por ciento.
Se hicieron los cálculos de costo beneficio y los números dieron en negro (po-
sitivos). El beneficio justificaba la inversión y se instaló un sistema de medición
de peso de unidad por unidad.
Otro caso clásico es el de la industria atómica en donde se hacen radiografías

completas a todas las soldaduras. ¿A todas las soldaduras? Sí, porque una fisura
ahí puede significar un desastre.
¿Cómo lograr que un proceso funcione correctamente en forma permanente?
Figura 28. Proceso permanente.

3. Diferentes clases de errores humanos:
Hay varios tipos de defectos causados por errores humanos; se enlistan algu-
nos a continuación:
Tabla 12. Tipos de errores
Tipos de error Causas
Inadvertidos u No advertimos cosas o bien las olvidamos cuando

olvidos no estamos atentos
Cuando no tenemos suficiente experiencia o bien

Desconocimiento
no conocemos bien la situación, y así y todo tomamos
o inexperiencia
acciones que pueden ser inadecuadas
Identificamos mal una situación por apuro

Identificación
o por estar alejada de la misma
Son aquellos que cometemos cuando decidimos

Voluntarios
ignorar las reglas
Cuando nuestras acciones son demasiado lentas con

Lentitud
respecto a la situación
Cuando no hay pautas de trabajo o estándares,

Falta de estándar
no sabemos a qué atenernos
Ocurren cuando la situación es diferente a

Sorpresa
la que se da normalmente
Intencionales Son los sabotajes

4. Diferentes tipos de defectos
Proceso omitido.
Procesos defectuosos.
Montaje de piezas defectuoso.
Piezas omitidas.
Piezas equivocadas.
Proceso equivocado (proceso para otro ítem).
Operación defectuosa.
Ajuste defectuoso.
Montaje del equipo defectuoso.
Herramientas y/o útiles mal preparados.
Tipos de inspección
Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las actividades de pro-

ducción, debemos entender que éstos son generados por el trabajo, y que toda
inspección puede descubrirlos. Los tipos de inspección son:
• Inspección de criterio: es usada principalmente para descubrir defectos.

Se debe tener amplio conocimiento de los procesos y consiste en:
– Comparado con el estándar.
– Muestreo o 100% inspección.
– Los productos son comparados normalmente contra un estándar y los
artículos defectuosos son descartados.
La principal suposición acerca de la inspección de criterio es que los defectos

son inevitables y que inspecciones rigurosas son requeridas para reducir los
defectos. Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.
• Inspección Informativa
Es utilizada para obtener datos y tomar acciones correctivas se apoyan en:

– Autoinspección.
– Inspección subsecuente.
En la autoinspección la persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma

una acción correctiva inmediata. Algunas ventajas son:
– Rápida retroalimentación.
– Usualmente inspección al cien por ciento.
– Más aceptable que crítica exterior.
La desventaja es que la autoinspección es más subjetiva que la inspección del

operador subsecuente.
La inspección subsecuente se realiza de arriba hacia abajo y genera resultados

de retroalimentación. Algunas ventajas son:
Mejor que la autoinspección para encontrar defectos a simple vista.
Promueve el trabajo en equipo
Algunas de las desventajas son:
Mayor demora antes de descubrir el defecto.
El descubrimiento es removido de la causa raíz.
• Inspección en la fuente (Source inspection).

Es utilizada en la etapa del error. Se enfoca en prevenir que el error
se convierta en defecto.
La inspección en la fuente es utilizada para prevenir defectos, para su posterior

eliminación. Este tipo de inspección esta basada en el descubrimiento de erro-
res y condiciones que aumentan los defectos.

Se toma acción en la etapa de error para prevenir que los errores se conviertan
en defectos, no como resultado de la retroalimentación en la etapa de defecto.
Si no es posible prevenir el error, entonces al menos se debe querer detectarlo.
Defectos vs errores
El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.
Defectos y errores no son la misma cosa:
• Defectos son resultados.

• Errores son las causas de los resultados.
Error: acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o

accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debería se hacer.
Funciones reguladoras Poka-yoke
Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas Poka-yoke:
• Métodos de control
Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o

bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo
defecto. Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho más
fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de con-
trol ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.
No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar

la máquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en
serie) que se pueden corregir después, no es necesario apagar la maquinaria
completamente, se puede diseñar un mecanismo que permita “marcar” la pieza

defectuosa, para su fácil localización; y después corregirla, evitando así tener

que detener por completo la máquina y continuar con el proceso.
• Métodos de Advertencia
Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, lla-

mando su atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el trabajador
no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo,
por lo que este tipo de método tiene una función reguladora menos poderosa
que la de métodos de control.
En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos
que los métodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse
tanto como sean posibles. El uso de métodos de advertencia se debe consi-
derar cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo, o cuando factores
técnicos y/o económicos hagan de la implantación de un método de control
una tarea extremadamente difícil.
Clasificación de los métodos Poka yoke
1. Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo de-

tecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza,
donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detec-
tadas por medio de la inspección de un número específico de movi-
mientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un número
predeterminado de veces.
3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anor-
malidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos
estándares donde las operaciones son realizadas con movimientos pre-
determinados. Este método extremadamente efectivo tiene un amplio
rango de aplicación, y la posibilidad de su uso debe de considerarse
siempre que se esté planeando la implementación de un dispositivo
Poka-yoke.

Medidores utilizados en sistemas Poka-yoke
Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:
• Medidores de contacto.
• Medidores sin contacto.
• Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, nú-
mero de ciclos, conteo, y transmisión de información.
En la tabla se puede observar que conforme la aplicación se torna más tecno-

lógica, el costo también se incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la
solución al problema, no justificar la compra de un dispositivo muy costoso.
Tabla 13. Comparación en la aplicación de distintos tipos

de dispositivos contra errores
Tipo Fuente Costo Mantenimiento
Físico/
Empleados Bajo Muy bajo
Mecánico
Electro/ Más
Especialistas Bajo
Mecánico Alto
Electró- Más Bajo pero

Poco especialistas
Nicos Alto Especializado
Las características principales de

un buen sistema poka-yoke son:
• Simples y baratos.
• Parte del proceso.
• Puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.

Estos sistemas deben diseñarse a “Prueba de Errores o Mistake Proofing” que

es un enfoque del control de calidad que busca eliminar la posibilidad de que
se comentan errores.
Para conseguirlo, debemos considerar los siguientes aspectos:
– Hacer más difíciles las acciones equivocadas o erróneas.

– Hacer posible que las acciones erróneas sean revertidas (corregidas).
– Evitar las acciones que no puedan ser corregidas o hacerla imposibles.
– Hacer más fácil la detección de errores.
– Convertir las acciones erróneas en acertadas.
Esto debe ser realizado, por supuesto, a nivel de diseño de productos y de pro-
cesos, así como de maquinarias y equipos, y también del puesto de trabajo; por
lo cual podemos considerarlo un antecesor del qfd (Quality Function Deployment
o despliegue de la función de calidad).En el diseño de productos; ejemplo:
Trate de introducir un diskette 3.5” en su computadora, pero invertido. No

entra. Eso es resultado de un enfoque a prueba de errores en el diseño de este
disquete.
Un ejemplo similar es el del encendido de un auto: usted nunca podrá dejar el

auto encendido si saca la llave del auto.
En los casos anteriores es imposible que se cometa el error. Pero también hay
ejemplos en los que el producto debe darle la posibilidad de llevar a cabo algo
que a veces no es un error. Por ejemplo, en muchos modelos de autos, si usted
apaga el auto y abre la puerta dejando las luces encendidas, escuchara una alar-
ma. En este caso no es imposible ya que puede darse el caso de que realmente
usted desea dejar las luces encendidas.
En los procesos también pueden incorporarse elementos a prueba de errores,

como un caso sencillo en el que un operario debe introducir dos tornillos en
un aparato: como con las horas de trabajo y la costumbre, el operario labora

mecánicamente y “con la mente en otro lado”, si tiene a su lado un saco con

cientos de tornillos, puede darse el caso de que alguna vez olvide poner uno
de los dos. Si se amplia el proceso y se hace que el operario deba retirar dos
tornillos de la bolsa, ponerlos en un pequeño plato y luego introducirlos en el
producto. El operario sólo pasará el producto al siguiente paso si en el plato no
hay tornillos, lo cual garantiza que los dos fueron puestos.
Tres tipos de inspección, según Shigeo Shingo
• Inspección de juicio: la inspección de juicio es aquella que consiste

en separar los productos defectuosos de aquellos aceptables en base a
juicios de valor.
• Inspección informativa: ésta inspección es aquella en la se utiliza in-
formación obtenida de la inspección de los procesos para prevenir los
defectos. El control estadístico de la calidad se basa fundamentalmente
en este tipo de inspecciones. También los chequeos sucesivos y los
autochequeos, utilizados en el cero control de calidad son inspecciones
informativas.
• Inspección en la fuente: este tipo de inspección es aquella que determi-
na antes del hecho, si las condiciones son las adecuadas para que exista
un alto nivel de calidad. Por ello, es el método ideal ya que obtenemos
la información de calidad antes de que se lleve a cabo el siguiente paso
del proceso.
Autochequeos
Tanto los autochequeos como los chequeos sucesivos son utilizados para pro-
veer retroalimentación rápida sobre los resultados (output) de un proceso. Son
un tipo rudimentario de inspección en el software, que se utiliza cuando la
posibilidad de desarrollar un producto más sofisticado no es posible o cuando
no se entiende suficientemente el proceso para desarrollarlos.

Este tipo de dispositivos forman parte de Poka-yoke y son muy usados dentro
de Zero Quality Control.
Muchas veces hemos oído hablar de la necesidad de disminuir los defectos.

Sabemos que esto es muy importante para que nuestra compañía satisfaga a
los clientes y por ende se mantenga y prospere. También, hemos escuchado
hablar del cero defecto, pero pensamos que esto es imposible, o que sólo pue-
den aplicarlo compañías grandes o pueblos con una idiosincrasia muy distinta
a la nuestra. Ahora bien, ¿esto es cierto, o estaremos huyendo por la tangente?
Pensemos en la innumerable cantidad de cosas que son lisa y llanamente im-
posibles de ocurrir, por ejemplo:
¿Qué probabilidad hay de que se caiga algo que ya está en el suelo?
¿Qué probabilidad hay de tirar una piedra al aire con la mano, y que la misma
no vuelva a caer?
¿Qué probabilidad hay de que si rompo una botella con agua, la misma no se
derrame?
¿Qué probabilidad hay que la botella del ejemplo anterior se repare en forma
espontánea?
¿Qué probabilidad hay de abrir una puerta en el sentido inverso al de su

marco?
Todos los ejemplos anteriores presentan algo en común, y este algo, es que no
se puede dar el defecto bajo ninguna circunstancia, y lo que es más interesan-
te, no se necesita de la atención humana, para que esto suceda, ya que el cero
defecto en estos casos viene por definición o por diseño. La clave entonces,
está en buscar dispositivos, y aplicar las leyes o principios de la naturaleza para
no necesitar de la atención humana, porque los defectos vienen por errores
humanos.

Ejemplos reales de Poka-yokes

1. Situación: se estaba desarrollando un Soft estadístico, en el cual había
ciertos campos que debían ser llenados por el usuario, dentro de un
rango de valores predeterminados.
Problema: el usuario olvidaba llenar algún campo, o bien incluía valores dife-
rentes a los predeterminados. El programa corría igual pero los valores finales
no eran correctos.
Solución siguiendo la lógica convencional: el programador hizo un manual

para el usuario donde se explicaba como se debía llenar cada campo. Como era
de esperar los problemas disminuyeron pero aún aparecían.
Solución basada en el concepto de cero defecto/Poka-yoke: en realidad la so-

lución definitiva se alcanzó al segundo intento. Aquí voy a describir ambas, a
fin de ilustrar que cosas se deben tratar de evitar:
a) El programador agregó una secuencia lógica, tal que si el usuario ol-

vidaba de llenar un campo, o bien lo hacia con valores fuera de los
predeterminados, aparecía una leyenda que alertaba sobre la situación
anómala. El conflicto radicaba, en que aún así el programa corría igual,
por lo que el error podía todavía ser cometido, con lo que no se asegu-
raba el cero defecto. Era un Poka-yoke de confiabilidad.
b) El programador agregó a la misma secuencia lógica del punto ante-
rior, un enclave, de manera tal, que además de aparecer una leyenda, el
programa no permitía seguir adelante hasta tanto no se colocaran los
valores en forma adecuada. A partir de ese momento la probabilidad de
error es de cero absoluto.
2. Situación: un gerente todas las mañanas tenía que armar un informe

operativo, y en función de este tomar ciertas acciones.
Problema: como los datos estaban en diferentes informes y bases, era bastante
común que olvidara algunos. Por otra parte tenía que tener en mente para cada

uno de los datos, cuales eran los valores que ameritaban tomar acciones, lo que
también llevaba a cometer errores.
Solución siguiendo la lógica convencional: se hizo una lista de chequeo, y una

tabla con los valores límite para cada uno de los datos. Los olvidos y equivoca-
ciones disminuyeron, pero seguían apareciendo cada tanto.
Solución basada en el concepto de cero defecto/Poka-yoke: se desarrolló un

programa de computación, que en forma automática, buscaba los datos en los
diferentes informes y bases. A este programa se le agregaron fórmulas lógicas,
tal que sólo mostraba (salvo que se pidiera adrede lo contrario) aquellos datos
que estaban fuera de ciertos rangos especificados. A partir de ese momento,
la posibilidad de olvidarse datos, o de no tomar acciones por no recordar los
valores límite bajo a cero absoluto.
3. Situación: se debían ensayar unas piezas a un ciclo térmico en un

horno.
Problema: el resultado final era totalmente dependiente del tiempo de perma-

nencia de las piezas dentro del horno, el que no importaba que fuera mayor a
un cierto valor, pero que no debía ser menor. Si bien había un reloj que indi-
caba el tiempo de permanencia de las piezas dentro del horno, era común que
el operario cuando estaba apurado, las retirara antes de tiempo, con el consi-
guiente falseamiento de los datos.
Solución siguiendo la lógica convencional: se pusieron carteles indicativos en

la puerta del horno (visual factory) y se realizó una campaña de concientización
del personal. Los resultados obtenidos no variaron sustancialmente con res-
pecto a la situación original.
Solución basada en el concepto de cero defecto/Poka-yoke: se desarrolló una

cerradura eléctrica conectada con el reloj del horno, de manera tal que una vez
que el operario ponía las piezas a ciclar térmicamente, el horno permanecía
cerrado y era imposible abrirlo antes de tiempo. A partir de allí la cantidad

de piezas sacadas antes de tiempo del ensayo de ciclado térmico bajo a cero
absoluto. Como seguridad adicional se agregó, un censor de tal manera que si
la cerradura no funcionaba el horno no arrancaba y se prendía una luz y una
sirena de advertencia.

4. Situación: los soportes (gancheras) de unas piezas, debían permane-
cer un determinado tiempo, y debían ser retirados en una determina-
da secuencia de un baño de galvanoplastía, con el fin de obtener un
espesor de capa correcto. (Véase esquema 3).
Problema: el resultado final era totalmente dependiente del tiempo de perma-

nencia de las piezas dentro del baño. Como el que operaba las gancheras era
un hombre, sucedía con mucha frecuencia, que las sacaba fuera de tiempo o
bien fuera de secuencia.
Solución siguiendo la lógica convencional: se realizó una campaña de concien-

tización del personal. Los resultados obtenidos no variaron sustancialmente
con respecto a la situación original.

Solución basada en el concepto de cero defecto/Poka-yoke: se desarrolló un
dispositivo, accionado por un motor paso a paso, que mantenía bloqueadas las
gancheras contra la barra catódica, salvo aquella que debía ser retirada por el
operador. Con esto se logró llevar a cero absoluto la probabilidad de retirar la
ganchera antes de tiempo o en una secuencia equivocada.
5. Situación: en el baño del ejemplo anterior, la concentración del mis-

mo era de suma importancia para las propiedades de la capa depo-
sitada.
Problema: el responsable de mantener el baño en concentración era un hom-

bre; el que con ciertos intervalos de tiempo le agregaba una cantidad de aditi-
vos al baño. Con bastante frecuencia erraba en la cantidad de agregados o no
hacía los mismos.


tización del personal. Los resultados obtenidos no variaron sustancialmente
Solución basada en el concepto de cero defecto/Poka-yoke: se aprovechó el

motor paso a paso del ejemplo anterior para accionar un timer. El mismo
comandaba un dispositivo que de manera automática dosificaba la cantidad
necesaria en el momento necesario. Como seguridad adicional se agregó un
nivel en el tanque del dispositivo automático, de manera tal que si el mismo
bajaba de un cierto valor sonaba una alarma y paralelamente bloqueaba el motor
paso a paso; lo que no permitía seguir trabajando, hasta que no se agregara
aditivo al tanque del dispositivo automático de dosificación. A partir de ese
momento los problemas por falta o inadecuado agregado de aditivos, se bajaron
a cero absoluto.
6. Situación: en una oficina administrativa, al finalizar el día, se debía

correr un programa que en base a los movimientos diarios, calculaba
una serie de datos para ser usados el día siguiente a primera hora.
Problema: el programa no se podía hacer correr hasta que se cerraba el día, ya

que de lo contrario arrojaba resultados falsos. La persona encargada de esta
operación, en algunas ocasiones olvidaba hacerla y en otras se debía retirar
antes de terminar el día con todas las complicaciones que ello traía al tener que
delegar esa tarea a otra persona.
Solución siguiendo la lógica convencional: se pusieron listas de chequeo, y se

hizo un instructivo de los pasos a seguir, en caso de que la persona encargada
no estuviera. Los olvidos y equivocaciones disminuyeron pero seguían apare-
ciendo cada tanto.
Solución basada en el concepto de cero defecto/Poka-yoke: la solución a este

problema fue realmente muy sencilla, lo que demuestra claramente que no
siempre es necesario hacer grandes inversiones. La compañía trabajaba hasta
las 18:00 horas y retomaba las actividades a las 06:00, la corrida del programa

no tardaba más de 10 minutos. La gente de sistemas trabajó el programa de

manera que este se corriera en forma automática a las 05:00 horas. Se tomó
ese horario en previsión de que tal vez en un futuro, la planta debiera trabajar
doble turno o turno extendido.
A partir de ese momento la probabilidad de que en a la mañana no se tuvieran

los datos por olvido de correr el programa o por error, bajó a cero absoluto.
7. Situación: en una línea de armado el operario entre otras tareas, de-

bía colocar en el producto un inserto con el logo de la compañía.
Problema: el inserto se podía colocar en cualquier posición. Era bastante co-

mún que salieran productos con el logo “patas para arriba o hacía los costa-
dos”, lo cual no afectaba en absoluto la operatoria del producto, pero dejaba
una “imagen” poco feliz.
Solución siguiendo la lógica convencional: se pusieron hojas de proceso con

fotos (visual factory), y se realizó una campaña de concientización del personal.
Las equivocaciones disminuyeron pero reaparecían, cada tanto.
Solución basada en el concepto de cero defecto/Poka-yoke: el logo era cua-

drado y plano. Se modificó el molde de inyección del logo y del frente del
Producto de manera tal que el agujero del frente y el logo fueran ligeramente
rectangulares. De esta manera ya no era posible colocar el logo con las letras
mirando hacia los costados. En la misma modificación de los moldes se agregó
un tetón descentrado en la parte de atrás del logo, y un agujero hermanado en
el encastre del frente del producto. A partir de estas modificaciones, la proba-
bilidad de colocar el logo en forma inadecuada bajo a cero absoluto.
8. Situación: en una línea de embalado, había tres tipos diferentes de con-

tenedores, donde se embalaban piezas de un mismo tipo. Los conte-
nedores eran propiedad del cliente, y cada tipo cargaba una cantidad
diferente de piezas.

Problema: el cliente se quejaba de diferencias de cantidad, entre lo que ma-

nifestaban los remitos y lo que realmente recibía. Si bien a largo plazo las
cantidades coincidían, en el corto no, y esto le generaba problemas de stock y
programación en su línea de producción. La causa era que los operarios con-
fundían los contenedores entre sí.
Solución siguiendo la lógica convencional: se realizó una campaña de concienti-

zación del personal a fin de que prestaran más atención a las cantidades coloca-
das en cada contenedor. Los resultados obtenidos no variaron sustancialmente

Solución basada en el concepto de cero defecto/Poka-yoke: los 3 tipos de
contenedores tenían todos los mismos anchos y profundidad, pero diferente
altura. Cada tipo de contenedor pesaba lleno de piezas, un valor diferente, la
solución al problema vino de la mano de esto. En el sector de embalado ya se
poseía una balanza, por otro lado se modificó el soft de despacho (para esta
pieza y cliente) de manera tal que había que ingresar como dato el peso, y di-
cho soft transformaba automáticamente el peso en cantidades. Ya anteriormente
el soft de despacho tenía incorporado un anclaje tal que si faltaban datos, no se
permitía la emisión del remito.
A partir de la introducción de esta modificación en el soft de despacho las

cantidades que recibía el cliente, y las que manifestaban los remitos coincidían,
lográndose el cero absoluto.

9. Situación: en un laboratorio de ensayos un operador realizaba en
forma rutinaria un mismo tipo de ensayo durante varias horas, sobre
muestras de un elemento líquido.
Problema: el resultado del ensayo es fuertemente dependiente del volumen

de la muestra colocada para ensayar. El operador tomaba muestras con una
pipeta, y ponía en la máquina de ensayo una cantidad determinada de gotas,
y luego ponía a funcionar la máquina, la que en forma automática realizaba el
ensayo. Era bastante común, que luego de varias horas de trabajo el operador

equivocara la cantidad de gotas colocadas, con el consiguiente falseamiento de

los resultados.

tización del personal a fin de que prestara más atención. Los resultados obte-
nidos no variaron sustancialmente con respecto a la situación original.
Solución basada en el concepto de cero defecto/Poka-yoke: el problema se

solucionó, colocando un dispositivo dentro de la máquina de ensayo, el cual
tenía un volumen igual al que se debía ensayar. El operador debía llenar este
dispositivo, hasta que el mismo rebalsara. Paralelamente había un censor de re-
balse, y si este no se producía la máquina de ensayo no operaba. Al aplicar esto,
se logró que la probabilidad de que el operador se equivocara en el volumen
colocado a ensayar fuera de cero absoluto.
10. Situación: en una empresa alimenticia, había un gran y pesado por-

tón que se usaba para retirar el producto terminado.
Problema: era bastante común, encontrar el portón abierto de par en par, con
los consiguientes inconvenientes de cara a la obtención de la adecuada barrera
sanitaria.

tización del personal a fin de que prestara más atención, y se colocaron carteles
advirtiendo sobre la necesidad de mantener cerrado el portón. Los resultados
obtenidos no variaron sustancialmente con respecto a la situación original.
Solución basada en el concepto de cero defecto/Poka-yoke: ya se habían tra-

tado en el pasado de poner cierra puertas automáticas. El problema era que
el portón era muy pesado, y en poco tiempo los modelos convencionales se
rompían. El tema se solucionó, modificando el portón de manera tal que en
vez de abrir rotando sobre un gozne, se deslizara sobre un riel. Ese riel tenía un
ligero desnivel, y un contrapeso atado al portón, de manera tal que cuando la
persona soltaba el portón el mismo se cerraba solo. A partir de esta modificación

no se encontró nunca más la puerta abierta, logrando de esta manera el cero

absoluto.
Conclusiones:
Podemos ver la relación que hay entre los ejemplos de la naturaleza o de la vida
diaria que mencionamos en la introducción, y las soluciones encontradas a lo
largo de los ejemplos reales desarrollados en el apartado anterior. Esta relación
está asociada con utilizar para nuestro provecho leyes físicas o dispositivos que
hagan imposible la aparición del error, y por lo tanto del defecto.
Ahora bien, atención, no es cuestión de salir a colocar Poka-yoke, a diestra y

siniestra, recordemos que esta herramienta, como todas las de calidad, es sólo
un medio para hacer de nuestra compañía más competitiva y no un fin en sí
mismo.
De acuerdo a los ejemplos desarrollados, encontramos dos cosas en común y

si bien hay que estudiar cada caso en particular, la tabla 14 resume la conve-
niencia del uso de los Poka-yoke.
Tabla 14. Conveniencia de uso de los Poka-yoke
Proceso hombre dependiente Sí No Sí No
Proceso muy repetitivo Sí Sí No No
Conveniencia del uso de Muy Media Media

baja
los Poka-yoke alta alta baja

5.3. HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA
Planificación agregada
La planificación en las empresas es un proceso por el cual cada uno de los de-
partamentos organiza sus recursos en el tiempo con el objeto de optimizar su
uso y conseguir así el mayor beneficio posible para la empresa.
Existen diferentes niveles de planificación en función del horizonte de tiempo

para el que se toman las decisiones. El objetivo en esta asignatura se centra en
los niveles intermedios, dejando los niveles superiores para otras asignaturas
y los más operativos para la organización de la producción.
Si bien la planificación es una problemática común a todas las empresas, no se

ha resuelto de forma sistemática dado el gran número de variables que afectan
a las decisiones que se deben tomar y que hacen muy difícil la automatización
de estos procesos de decisión.
La planificación agregada se sitúa en los niveles intermedios de planificación y

se analizará en este capítulo.
Filosofías de Mejora
La cultura oriental ha exportado parte de sus conocimientos al resto del mun-

do: artes marciales, religión, comida. En el entorno empresarial Japón ha apor-
tado numerosas herramientas y la filosofía de mejora de la producción, deno-
minada justo a tiempo (jit por sus siglas en inglés).
Algunos indicadores como la productividad o el plazo de entrega se ven afec-

tados directamente por la forma en que están dispuestas, dentro de la fábrica,
las máquinas y los departamentos auxiliares de producción, logística, calidad,
mantenimiento, etcétera.

En este tema se analizan los diferentes tipos de procesos industriales existentes

y la distribución en planta de que dispone cada uno de ellos. El cambio de ubi-
cación de los recursos (o de la empresa completa) es un proyecto que, tarde o
temprano, abordan todas las empresas, por lo que resulta importante conocer
las técnicas para llevar a cabo un estudio de redistribución en planta.
Las tendencias de gestión basadas en la división en mini fábricas o células de

trabajo independientes realizan la ubicación de los recursos productivos, para
que la gestión independiente sea un hecho.
En el capítulo anterior se presentaron las células de fabricación como un caso

particular de la distribución por producto. Sin embargo, los requisitos que exi-
ge la transformación de la fábrica en células trascienden las barreras de un pro-
yecto de distribución en planta y merece ser tratado de forma independiente.
A la hora de diseñar la línea es importante saber cómo repartir las tareas nece-
sarias para fabricar el producto de la mejor forma posible. Ahorrar una esta-
ción de trabajo en línea, debido a un mejor reparto de las tareas, supone reducir
el tiempo necesario para completar un producto, el inventario en proceso, los
costes de mano de obra, etcétera.
Distribución en planta
Algunos indicadores como la productividad o el plazo de entrega se ven afec-

tados directamente por la forma en que están dispuestas, dentro de la fábrica,
las máquinas y los departamentos auxiliares a producción (logística, calidad,
mantenimiento).
En este tema se analizan los diferentes tipos de procesos industriales existentes

y la distribución en planta de que dispone cada uno de ellos.
El cambio de ubicación de los recursos (o de la empresa completa) es un pro-

yecto que, tarde o temprano, abordan todas las empresas, por lo que resulta

importante conocer las técnicas para llevar a cabo un estudio de redistribución

en planta.
Las tendencias de gestión basadas en la división en mini fábricas o células de

trabajo independientes necesitan de nuevas ubicaciones de los recursos pro-
ductivos para que la gestión independiente sea un hecho.
Diseño de células de fabricación
En el capítulo anterior se presentaron las células de fabricación como un caso

particular de la distribución por producto. Sin embargo, los requisitos que exi-
ge la transformación de la fábrica en células trascienden las barreras de un pro-
yecto de distribución en planta y merece ser tratado de forma independiente.
Por otro lado, la creación de células dedicadas a la fabricación de una familia de

productos, posibilita la transformación de la empresa en un conjunto de mini
fábricas autogestionadas, utilizando nuevas herramientas de mejora orientadas
a preparar la empresa para evolucionar en su gestión.
A la hora de diseñar la línea es importante saber cómo repartir las tareas ne-
cesarias para fabricar el producto de la mejor forma posible. Ahorrar una es-
tación de trabajo en la línea, debido a un mejor reparto de las tareas, supone
reducir el tiempo necesario para completar un producto, el inventario en pro-
ceso, los costes de mano de obra.
Mantenimiento
El departamento de mantenimiento se ocupa de la conservación de todos los

equipos (productivos y no productivos) de la empresa. Considerado, en la ma-
yoría de las empresas, como un centro de costes, la gestión de este departa-
mento es compleja, ya que las inversiones para mejorar sus procesos internos
no suelen estar entre las primeras.

La evolución histórica del mantenimiento corresponde, casi exactamente, con

la evolución de las técnicas de mantenimiento en una empresa. Así, en un
primer momento este departamento se ocupa, únicamente, de solucionar los
problemas que van apareciendo en los equipos. Después, se intenta evitar que
los equipos se averíen.
La incorporación de las tareas básicas de mantenimiento en las labores co-

tidianas del personal de producción, o la posibilidad de predecir las averías,
preocupan a las empresas más avanzadas de este ámbito.
5.4. Cambios rápidos de herramientas
La necesidad de fabricar series de productos cada vez más pequeñas se ha

generalizado en los últimos años debido a la adopción de filosofías que exigen
entregas de productos en plazos cada vez menores.
Las empresas deben ser flexibles, en muchos casos, debido a la falta de interés
de controlar los tiempos de cambio de las máquinas, resulta muy difícil lograr
esta meta.
La técnica de cambios rápidos de herramientas (smed, por sus siglas en inglés)

es una metodología clara, fácil de aplicar que consigue resultados de forma
rápida y, en algunos casos, sorprendentes. El orden y la definición de métodos
de trabajo estándares son los pilares de esta técnica, desarrollada por Shingo
en Japón a mediados del siglo xx.
Con esta metodología, además, es posible conseguir resultados positivos sin

apenas inversión, lo que favorece su implantación, tales como:
“Las 5’S”, último aspecto que se analizará en este libro; correspondiente al

entorno de trabajo.

En los últimos años ha proliferado el número de proyectos de implantación

de una metodología denominada “Las 5’S” que corresponden a un programa de
orden y limpieza industrial.
Las ideas que se manejan son básicas y de sentido común, pero lo cierto es
que en la mayoría de las empresas no se respetan los principios del orden y la
limpieza.
Estudio de métodos
El segundo indicador de la eficiencia del equipo está relacionado, por un lado

con la pérdida del rendimiento del equipo debido a pequeñas paradas que no
se suelen registrar y, por otro lado, con la reducción de velocidad ocasionada
por el deterioro o desgaste del equipo.
Estas paradas pueden ser debidas a pequeñas averías o atascos en los disposi-
tivos de la máquina y también por problemas de ajuste del ciclo del operario
y de la máquina. El estudio de métodos permite optimizar la relación entre el
operario y la máquina y permite el manejo multiproceso en aquellos casos en
los que el ciclo de la máquina es elevado frente al del operario. La herramien-
ta principal de este capítulo es el diagrama operario máquina, que posibilita
estudiar la relación entre el ciclo del operario y el de la máquina, eliminar los
tiempos muertos y optimizar el ciclo.
¿Qué es la técnica de cambios rápidos

de herramientas?
Se ha definido a los cambios rápidos de herramientas como la teoría y técnicas

diseñadas para realizar las operaciones de cambio en menos de 10 minutos.
Este sistema nació por la necesidad de lograr la producción jit, una de las
piedras angulares del sistema Toyota de fabricación y fue desarrollado para
acortar los tiempos de la preparación de máquinas, intentando hacer lotes de
menor tamaño.

En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero japonés Shigeo Shin-

go señaló que tradicional y erróneamente, las políticas de las empresas en cam-
bios de utillaje, se han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los operarios y
pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del propio método de cambio.
El éxito de este sistema comenzó en Toyota, consiguiendo una reducción del

tiempo de cambios de matrices de un periodo de una hora cuarenta minutos
a tres minutos.
Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de pro-

ducto y los lotes de fabricación deben ser menores; en este caso para mantener
un nivel adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o
se siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el tamaño de los almacenes de
producto terminado, con el consiguiente incremento de costes. Esta técnica
está ampliamente validada y su implantación es rápida y altamente efectiva en
la mayor parte de las máquinas e instalaciones industriales.
¿Qué entendemos por cambio de utillaje en

una máquina?
Es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la má-

quina para proceder al cambio de lote hasta que la máquina empieza a fabricar
la primera unidad del siguiente producto en las condiciones especificadas de
tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el tiempo de cambio.
¿para qué sirve?
Esta técnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las máquinas e insta-
laciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un tipo de
producto a otro. Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son:
• Reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo.

• Reducir el tamaño del inventario.

• Reducir el tamaño de los lotes de producción.

• Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea
de producción.
Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la

empresa ya que no tan sólo existe una reducción de costos, sino que aumenta
la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al permi-
tir la reducción en el tamaño de lote colabora en la calidad ya que al no existir
stocks innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricación.
Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros,
habitualmente de la siguiente forma:
– Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina parada.

– El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina
parada.
– Las cuchillas, moldes, matrices, no están en condiciones de funciona-
miento.
– Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la máquina todavía
no está funcionando.
– Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesi-
tan durante el cambio.
– El número de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su de-
finición.
La técnica de cambios rápidos de herramientas, asociada al proceso de mejora

continua, va a tratar de eliminar todos estos desperdicios.
¿Cómo funciona?
Para entender la importancia de esta técnica con un ejemplo sencillo podemos

plantearnos que, en nuestro caso y como conductores, cambiar una rueda de
nuestro vehículo en 15 minutos es aceptable, sin embargo la elevada competen-
cia y la continua pugna por el ahorro de tiempos ha llevado a los preparadores
de Fórmula 1 a hacer ese cambio en siete segundos.

Como caso genérico partiremos de la base de que con esta técnica puede redu-
cirse el tiempo de cambio 50% sin inversiones importantes.
Para ello Shigeo Shingo en 1950 descubrió que había dos tipos de operaciones
al estudiar el tiempo de cambio en una prensa de 800 toneladas:
• Operaciones internas: aquellas que deben realizarse con la máquina parada.

• Operaciones externas: pueden realizarse con la máquina en marcha.
El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de

pasar operaciones internas a externas, estudiando también la forma de acortar
las operaciones internas con la menor inversión posible.
Una vez parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer
operaciones externas.
El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad

de movimientos se puedan hacer rápidamente los cambios, de tal forma que se
vaya perfeccionando el método y forme parte del proceso de mejora continua
de la empresa.
La aplicación de sistemas de cambio rápido de utillaje se convierte en una

técnica de carácter obligado en aquellas empresas que fabriquen series cortas y
con gran diversidad de referencias.
Tradicionalmente el tamaño de los lotes ha sido el siguiente:
• Lote pequeño: 500 piezas o menos.

• Lote medio: 501-5 000 piezas.
• Lote grande: más de 5 000 piezas.
Actualmente se exigen lotes pequeños y la frecuencia de entregas es menor.

En ocasiones se produce en exceso para evitar defectuosos, aumentando los
inventarios.

¿Cómo se aplica?
Etapas conceptuales
La implantación de la técnica cambios rápidos de herramientas consta de cua-

tro etapas.
Tabla 15. Etapas conceptuales
Etapas Actuación
Etapa preliminar Estudio de la operación de cambio
Primera etapa Separar tareas internas y externas
Segunda etapa Convertir tareas internas en externas
Tercera etapa Perfeccionar las tareas internas y externas
Etapa preliminar
Lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en esta etapa se realiza un

análisis detallado del proceso inicial de cambio con las siguientes actividades:
• Registrar los tiempos de cambio.

– Conocer la media y la variabilidad.
– Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.
• Estudiar las condiciones actuales del cambio.
– Análisis con cronómetro.
– Entrevistas con operarios (y con el preparador).
– Grabar en vídeo.
– Mostrarlo después a los trabajadores.
– Sacar fotografías.

Esta etapa es más útil de lo que se cree y el tiempo que invirtamos en su estudio
puede evitar posteriores modificaciones del método al no haber descrito la
dinámica de cambio inicial de forma correcta.
a) Primera etapa: separar las tareas internas y externas.
En esta fase se detectan problemas de carácter básico que forman parte de la

rutina de trabajo:
– Se sabe que la preparación de las herramientas, piezas y útiles no debe

hacerse con la máquina parada, pero se hace.
– Los movimientos alrededor de la máquina y los ensayos se consideran
operaciones internas.
Es muy útil realizar una lista de comprobación con todas las partes y pasos
necesarios para una operación, incluyendo nombres, especificaciones, herra-
mientas, parámetros de la máquina, etcétera. A partir de esa lista realizaremos
una comprobación para asegurarnos de que no hay errores en las condiciones
de operación, evitando pruebas que hacen perder el tiempo.
b) Segunda etapa: convertir tareas internas en externas.
La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices, punzones,

etcétera, fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando ésta se pare
se haga el cambio necesario, de modo de que pueda comenzar a funcionar
rápidamente.
– Reevaluar para ver si alguno de los pasos está erróneamente considera-

do como interno.
– Prerreglaje de herramientas.
– Eliminación de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar 50
a 70% del tiempo de preparación interna. Es muy importante reducir
este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparación. Esto
significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a
la nueva especificación requerida.

Los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y troque-

les, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer
producto bueno salga bien. Se llama ajuste en realidad a las no conformidades
que a base de prueba y error van llegando hasta hacer el producto de acuerdo
a las especificaciones (además se emplea una cantidad extra de material).
Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por
eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias
que la de la última vez. Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo
externo se requiere fijar las herramientas. Los ajustes precisan espacio para
acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo
que requiere espacios estándar.
c) Tercera etapa: perfeccionar las tareas internas y externas.
El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de la operación de pre-

paración, incluyendo todas y cada una de las operaciones elementales (tareas
externas e internas).
Algunas de las acciones encaminadas a la mejora de las operaciones internas

más utilizadas por el sistema de cambios rápidos de herramientas son:
– Implementación de operaciones en paralelo.
Estas operaciones que necesitan más de un operario ayudan mucho a acelerar

algunos trabajos. Con dos personas una operación que llevaba 12 minutos no
será completada en 6, sino quizás en 4 gracias a los ahorros de movimiento
que se obtienen. El tema más importante al realizar operaciones en paralelo es
la seguridad.
– Utilización de anclajes funcionales.
Son dispositivos de sujeción que sirven para mantener objetos fijos en un sitio
con un esfuerzo mínimo.

Todas estas etapas culminan en la elaboración de un procedimiento de cambio

que pasa a formar parte de la dinámica de trabajo en mejora continua de la
empresa y que opera de acuerdo al siguiente esquema iterativo de trabajo:
1. Elegir la instalación sobre la que actuar.

2. Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de sección, otros).
3. Analizar el modo actual de cambio de utillaje. Filmar un cambio.
4. Reunión del equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual.
5. Reunión del equipo de trabajo para determinar mejoras en el cambio:
Clasificar y transformar operaciones internas en externas. Evitar
desplazamientos, esperas y búsquedas, colocando todo lo necesario
al lado de máquina.
Secuenciar adecuadamente las operaciones de cambio.
Proporcionar útiles y herramientas que faciliten el cambio.
Secuenciar mejor las órdenes de producción.
Definir operaciones en paralelo.
Simplificar al máximo los ajustes.
6. Definir un nuevo modo de cambio.
7. Probar y filmar el nuevo modo de cambio.
8. Perfeccionar la definición del cambio rápido, convertir en procedi-
miento.
9. Extender al resto de máquinas del mismo tipo.
(Los pasos 7 a 9 son recursivos. El tiempo de cambio se puede ir acortando

por fases).
Ejemplo de aplicación en prensas
A modo de ejemplo, se desglosan a continuación un conjunto de reglas aplica-

bles a prensas para lograr disminuir los tiempos de cambio, siendo extrapolables
a otro tipo de máquinas con sus peculiaridades:
• Situar a pié de máquina el nuevo utillaje y sus herramientas mientras la

prensa está todavía operando el lote anterior (pasar operaciones inter-
nas a externas).

• El operario deja el utillaje usado a pié de máquina cuando hace el cam-

bio y comienza a trabajar con el nuevo lote; otra persona se encargará
de evacuarlo a su almacén mientras la prensa está operando (pasar ope-
raciones internas a externas).
• Dotar a las máquinas de bobina de doble alimentador, de tal manera
que se pueda colocar una segunda bobina mientras la primera está en
operación (es una inversión que permite flexibilizar el sistema pro-
ductivo).
• En algún caso, dotar a las prensas de una mesa de rodillos para la entra-
da de molde y de otra para la salida. De esta forma, el molde entrante
se sitúa en la mesa de entrada y cuando se hace el cambio, el molde
saliente se empuja hasta la mesa de salida y el entrante se empuja hasta
el interior de la máquina (es una inversión que permite flexibilizar el
sistema productivo).
• Planificación de los cambios, de tal manera que al principio del turno,
se sepa a que hora será necesario realizar qué cambio en qué máquina.
De esta forma se dispone de un margen amplio de tiempo para colocar
antes del cambio el molde a pié de máquina. Si a las 6:00 se sabe que tal
máquina requiere un cambio a tal molde a las 8:30, se dispone de dos
horas y media para en cualquier momento dejar todo disponible (esta
es una mejora de método).
• Entrenar a los operarios en una correcta ejecución del cambio y realizar
un seguimiento exhaustivo del tiempo que se tarda en hacerlo, de tal
forma que fijado un objetivo coherente, este se cumpla y mantenga a lo
largo del tiempo (es una mejora de método).
• Modificar los moldes para conseguir eliminar operaciones de ajuste
(ésta es una inversión algo más cara que antes de lanzarla se debería
evaluar).

Resultados y objetivos
En la metodología tradicional de trabajo para la aplicación del sistema de cambios

rápidos de herramientas se crean grupos de trabajo con el personal implicado en
el manejo de las máquinas y en su cambio de utillaje. Se les plantean reuniones
de trabajo en las se van definiendo las mejoras a implantar en el modo de cam-
bio. De esta forma, se plantea a los trabajadores el desafío de lograr una fuerte
reducción del tiempo de cambio. A medida que estos trabajadores van colabo-
rando, hacen suyas las propuestas y los logros, por lo que en su momento son
quienes mejor defienden el nuevo modo de trabajo. Esto implica dedicación en
horas de reuniones asignadas al efecto y a la formación de los operarios.
Como se ha comentado, es importante orientar el proyecto de cambios rápidos

de herramientas hacia la mejora continua. En ese sentido, hay que destacar que
gran parte del potencial de mejora de esta técnica está asociado a la planificación,
puesto que gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer
después o esperando a que la máquina se detenga. Planificar las siguientes tareas
reduce el tiempo de cambio y supone un punto de partida importante:
– El orden de las operaciones.

– Cuando tienen lugar los cambios.
– Que herramientas y equipamiento es necesario.
– Que personas intervendrán.
– Los materiales de inspección necesarios.
El objetivo es transformar en un evento sistemático el proceso, no dejando

nada al azar, y facilitando que cualquier operario pueda realizar un cambio en
ausencia del preparador especialista.
Una vez establecidas ciertas reglas de cambio rápido a aplicar, es cuando se

debe formar un equipo piloto para trabajar en el desarrollo específico del nue-
vo modo de trabajo, determinando y concretando la forma en que la empresa
deberá hacer el cambio rápido de utillaje. Una regla clara a aplicar es la de rea-
lizar análisis puntuales y luego extenderlo al resto de las máquinas.

Efectos de la técnica cambios rápidos

de herramientas
• Cambio más sencillo.

• Producción con stock mínimo.
• Simplificación del área de trabajo.
• Mayor productividad.
• Mayor flexibilidad.
Motivación: todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir el

sentimiento de logro y de éxito.
• Cambio más sencillo.

– Nueva operativa del cambio más sencilla.
– Necesidad de operarios menos cualificados.
– Se evitan situaciones de riesgo.
– Mejor seguridad.
– Se eliminan errores en el proceso.
– Mejor calidad.
• Producción con stock mínimo.
– Lotes más pequeños.
– Menor inventario en proceso.
• Simplificación del área de trabajo.
– Codificación de utillajes.
– Limpieza.
• Productividad y flexibilidad.
– La productividad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de
cambio):
Se pase a 7 horas de trabajo y 1 de cambio.
Se pase a 7 y media de trabajo y media de cambio.
– La flexibilidad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de
cambio):
Se pase a 6 horas de trabajo y dos cambios de 1 hora.
Se pase a 6 horas de trabajo y cuatro cambios de media hora.

Kanban como Proceso de
Mejora Continua
6.1. Fundamentos de Kanban
En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para acomo-

darse a los cambios del mercado se podría decir que estará fuera de competen-
cia en muy poco tiempo.
El concepto de flexibilidad aplicado a la manufactura, significa adecuarse a las

necesidades y demandas del cliente, tanto de diseño como de calidad y entrega.
Una de las problemáticas más comunes en lo que respecta a la planeación de

la producción es producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni
faltantes, para lograr esto se necesita un plan, flexible, hecho para ser modifi-
cado, un plan que se pueda modificar rápidamente.
No es conveniente hacer órdenes de producción muy grandes tratando de pre-

venir la demanda del mercado ya que nos podemos quedar cortos o largos de
producto, así como no es conveniente hacer órdenes unitarias; lo más conve-
niente es hacer órdenes de lotes pequeños, este es el concepto fundamental.
Muchas compañías manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un

producto como un proceso continuo desde el diseño-manufactura-distribu-
ción de ventas-servicio al cliente. Para muchas compañías del Japón el corazón
241

de este proceso antes mencionado es el Kanban, quien directa o indirecta-

mente maneja mucho de la organización manufacturera. Fue originalmente
desarrollado por Toyota en la década de 1950 como una forma de manejo del
flujo de materiales en una línea de ensamble.
Objetivos
Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento, en una

empresa manufacturera.
• Dar instrucciones de la producción basados en las condiciones actuales

del área de trabajo.
• Prevenir que en las organizaciones se agregue trabajo innecesario a
aquellas órdenes ya empezadas, y evitar el exceso de papeleo innece-
sario.
• Propender a la eliminación de la sobreproducción.
• Facilitar el control del material.
El sistema Kanban, un sistema implementado en muchas de las plantas ja-

ponesas, tiene sus propias características a la hora de funcionar, pues las má-
quinas no producen hasta que se les solicita que lo hagan, de manera que no
se generan inventarios innecesarios que quizá al final queden varados y no se
vendan, ya que serían excedentes de producción.
El Kanban es una metodología de origen japonés que significa “tarjeta numerada”

o “tarjeta de identificación”. Esta técnica sirve para cumplir los requerimientos
de material en un patrón basado en las necesidades de producto terminado o
embarques, que son los generadores de la tarjeta de Kanban, y que se enviarían
directamente a las máquinas inyectoras para que procesen solamente la canti-
dad requerida.
El sistema que se aplicó en Toyota utilizaba una tarjeta en lugar de una carre-
ta vacía para indicar a la máquina/operación anterior, que se necesitaba más

Kanban como proceso de mejora contínua 243
trabajo. La aplicación original de Toyota utilizaba un sistema de tarjeta única.

Por esta razón, la mayoría de aplicaciones utilizan el sistema de una sola tarjeta,
aunque a menudo se utilizan otros mecanismos además de las tarjetas.
A cada pieza le corresponde un contenedor vacío y una tarjeta, en la que se

especifica la referencia (máquina, descripción de pieza, etcétera), así como la
cantidad de piezas que ha de esperar cada contenedor para ser llenado antes de
ser trasladado a otra estación de trabajo, por citar un ejemplo.
Como regla, todos y cada uno de los procesos deberán ir acompañados de su

tarjeta Kanban.
El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a conti-
nuación se enumeran:
1. Eliminación de desperdicios.
2. Mejora continua.
3. Participación plena del personal.
4. Flexibilidad de la mano de obra.
5. Organización y visibilidad.
La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo,

esta es su función principal, en otras palabras, es un dispositivo de dirección
automático que nos da información acerca de qué se va a producir, en qué
cantidad, mediante qué medios, y como transportarlo.
Funciones
Básicamente Kanban nos servirá para lo siguiente:
• Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
1. O Grady, P.j., Just in time, Una estrategía fundamental para los jefes de producción,
P. 91.

• Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de tra-

bajo.
• Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya em-
pezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban

se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se
lograrán los siguientes puntos:
• Eliminación de la sobreproducción.
• Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone
primero que los demás.
• Se facilita el control del material.
Pero son dos las funciones principales del Kanban:
• El control de la producción.
• La mejora de los procesos.
Control de la producción
Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes pro-

cesos y el desarrollo de un sistema justo a tiempo en la cual los materiales
llegarán en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fábrica
y, si es posible, incluyendo a los proveedores.
Los productores japoneses tienden a estar menos integrados verticalmente,

dejando muchas actividades a sus proveedores, y a mantener un número pe-
queño de ellos. Esto es posible gracias a las relaciones duraderas y de coopera-
ción que son mantenidas.
En el ámbito operativo, pequeñas y frecuentes entregas son la clave del sis-

tema, y pueden ser realizadas sin coste adicional debido a las relaciones de
cooperación y el uso de proveedores próximos a la planta.

La proximidad geográfica, por lo tanto, parece ser un elemento muy impor-

tante, pues mejora el control, la comunicación, el coste y la puntualidad de las
transacciones, lo cual permite mantener inventarios de entrada mínimos.
Las exigencias en términos de calidad y puntualidad pasan a primer plano y

constituyen un elemento esencial tanto para la selección de proveedores como
para la prolongación de relaciones.
Mejora de los procesos
Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora

en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se
hace mediante técnicas ingenieriles, y darían los siguientes resultados:
• Eliminación de desperdicios.
• Organización del área de trabajo.
• Reducción del set-up. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo ne-
cesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo
para producir un modelo diferente; para producirlo con la calidad re-
querida por el cliente y sin incurrir en costos para la compañía y lograr
con esto, reducir el tiempo de producción en todo el proceso.
• Utilización de maquinarias vs utilización con base en demanda.
• Manejo de multiprocesos.
• Mecanismos a prueba de error.
• Mantenimiento preventivo.
• Mantenimiento productivo total.
• Reducción de los niveles de inventario.
Implementación del Kanban
Es importante que el personal encargado de producción, control de produc-

ción y compras comprenda como un sistema Kanban, va a facilitar su trabajo
y mejorar su eficiencia mediante la reducción de la supervisión directa.

También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de

implementar Kanban:
• Determinar un sistema de calendarización de producción para ensam-

bles finales, para desarrollar un sistema de producción mixto y etique-
tado.
• Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales,
esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo
de materiales, se debe hacer obvio cuando el material está fuera de su
lugar.
• El uso de Kanban está ligado a sistemas de producción de lotes pe-
queños.
• Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial debe-
rán ser tratados diferentes.
• Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a
producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren
mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipo.
• El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.
Las cuatro fases principales para una buena implementación del sistema Kanban:
– Fase 1: entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los

beneficios de usarlo.
– Fase 2: implementar Kanban en aquellos componentes con más pro-
blemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas es-
condidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de
producción.
– Fase 3: implementar Kanban en el resto de los componentes, esto no
debe ser problema ya que para esto, los operadores ya han visto las
ventajas de Kanban.
– Fase 4: esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos
de reorden y sus niveles.

Entrenamiento de personal
Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los

beneficios de usarlo.
Las características expuestas en producción requieren de trabajadores multi-

funcionales con capacidades para trabajar en común y fuertemente autoidenti-
ficados con la empresa, de tal forma que colaboren para su mejora.
La reducción de inventario al mínimo supone trabajar bajo una mayor presión,

con tiempos más ajustados y con mayor perfección.
El número de categorías laborales en las empresas orientales es considerable-

mente menor, y las diferencias salariales son menos importantes que en em-
presas occidentales, estando basadas más en la antigüedad que en la formación
o la categoría del trabajador.
Finalmente, es destacable la rotación de ingenieros, directivos y personal clave

por diferentes departamentos o plantas con el fin de intercambiar mejoras y
fomentar la polivalencia de los empleados.
Identificación y aplicación
en componentes problemáticos
Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido vistas como los em-
bajadores de la producción justo a tiempo (jit, por sus siglas en inglés) que han
probado la adaptabilidad del sistema a occidente.
Es difícil encontrar en la literatura ejemplos de plantas funcionando igual que

en Japón. Dado que se cuenta con la experiencia de directivos formados en
plantas similares de este país, parece no haber problema en cuanto a la implan-
tación de técnicas productivas. Las principales diferencias se encuentran en el
área de recursos humanos y relaciones con proveedores.

Aplicación en los demás componentes
Se considera que las diferencias en la gestión de recursos humanos entre plan-

tas japonesas dentro y fuera de Japón dependen fundamentalmente de dos
factores, el tamaño de la compañía y el tipo de trabajador.
Las empresas pequeñas suelen adaptarse a los modelos laborales locales mien-
tras que las grandes introducen prácticas de bajo coste, tales como trabajo en
equipos, empleados polivalentes o formación interna, mientras que reservan
aquellas de alto coste, como la seguridad laboral o el empleo para toda la vida,
para sus plantas en Japón y sus empleados japoneses destinados en el exte-
rior.
Una de las principales barreras encontradas no es precisamente la actitud de

los trabajadores de planta, sino la mentalidad, formación y costumbres de los
directivos contratados localmente.
Desde una perspectiva más sociológica, la mentalidad de los trabajadores japo-

neses y la particular cultura japonesa “wa” (armonía) basada en la cooperación,
trabajo en equipo y respeto a la antigüedad, ha sido considerada por algunos
autores un factor fundamental para el éxito del justo a tiempo.
Según ellos, no sólo basta con una transformación organizativa, sino que tam-
bién es necesario un cambio cultural importante.
Realimentación
• Esta fase consiste en la revisión del sistema Kanban, los puntos de

reorden y los niveles de reorden.
• Es importante tomar en cuenta la siguiente recomendación para el fun-
cionamiento correcto de Kanban:
– Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
• La distribución en planta persigue fundamentalmente dos objetivos:

– El de minimizar el tiempo inútil de los operarios.

– El facilitar un continuo y equilibrado flujo de productos.
Por lo tanto, la utilización de líneas en forma de U o paralelas permiten a una

operario controlar más procesos dentro de la cadena y minimizar los despla-
zamientos.
La colocación de máquinas de acuerdo con los productos y no con los pro-

cesos, también contribuye a la eliminación de distancias y a incrementar la
sensibilización hacia la demanda puesto que permite mantener menores in-
ventarios.
El control de calidad juega un papel esencial en producción jit. Es introducida

la noción de control total de calidad, cuya máxima principal es producir mejor
calidad y detectar y retirar los productos defectuosos (filosofía cero defectos).
Para esto es necesario involucrar a todos los departamentos, empleados y pro-

cesos en una serie de programas que pasan por la formación de los trabajado-
res para ejercer labores de autosupervisión y por la implantación de técnicas
estadísticas de control que permiten parar la cadena cuando alguna máquina está
desajustada y comienza a producir fuera de los estándares establecidos.
La participación de los trabajadores en la introducción de mejoras es realizada

a través de los círculos de calidad, que están constituidos voluntariamente por
grupos de trabajadores que proponen y analizan posibles cambios para mejo-
rar la eficiencia.Estos círculos son fomentados mediante el pago de incentivos
que dependen de las mejoras obtenidas con las diferentes ideas.
Para evitar una infrautilización de los operarios estos deben conocer diferentes
actividades con el fin de ser destinados a aquellos lugares donde se necesiten.
Finalmente, en producción jit reina un principio fundamental, la mejora con-
tinua. Este principio está siempre presente en todos los procesos, los cuales
están abiertos a cambios y mejoras que son potenciados con la participación
de todos a través, por ejemplo, de los círculos de calidad.

Reglas del Kanban
1. El Kanban como un sistema de mejoramiento de la productividad.
En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos

ni retrasos en la entrega de un producto determinado es un factor de suma
importancia para las empresas que desean permanecer activas en un mercado
como el actual, que exige respuestas rápidas y cumplimientos en calidad, can-
tidad y tiempos de entrega.
Los resultados mostrados por el sistema Kanban, cuando se implementaron

en estados ambientales seguros, se desempeñan desde luego excepcionalmente
bien. Sin embargo, los sistemas más tradicionales usados en los Estados Uni-
dos también muestran este buen desempeño. Al contrario, hay otros ambientes
de planta en que todos los sistemas se desempeñan mucho peor. Esto sugiere
que los factores en sí mismos son la clave para un mejoramiento estructural.
Simultáneamente se reducen los tiempos de set-up y los tamaños de lote se
encuentran como la única manera efectiva de cortar los niveles de inventario y
mejorar el servicio al cliente.
2. No se debe mandar un producto defectuoso a los procesos subse-

cuentes.
Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas, para prevenir que este no
vuelva a ocurrir.
La autonomatización nunca permite que las unidades con defecto fluyan al

siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automáticamente detengan
las máquinas y no se produzcan más defectos.
3. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artículos con

defectos.
Observaciones para esta regla:

• El proceso que ha desatado un producto defectuoso, se puede descu-

brir inmediatamente.
• El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado,
no se debe permitir la recurrencia.
4. Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo que es necesario.
Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita a los
procesos anteriores, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado.
La peor merma ocurre cuando los procesos no son capaces producir lo que es
necesario, y cuando estos están produciendo lo que no es necesario.
Existe una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no re-
querirán arbitrariamente del proceso anterior:
• No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.

• Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de Kan-
ban admitidos.
• Una etiqueta de Kanban debe siempre acompañar a cada artículo.
5. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso sub-

secuente.
Esta regla fue creada con la condición de que el mismo proceso debe restrin-
gir su inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes
observaciones:
– No producir más que el número de kanbanes.

– Producir en la secuencia en la que los kanbanes son recibidos.

Balancear la producción
Es aquí cuando es más fácil apreciar los componentes básicos del sistema Kan-
ban, teniendo especial cuidado y observación del primero, que son los siguientes:
1. Equilibrio, sincronización y flujo.

2. Calidad: “hacerlo bien la primera vez”.
3. Participación de los empleados.
Kanban es un medio para evitar especulaciones
No se debe especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar más ma-

terial la siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al
proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano,
ninguno de los dos puede mandar información al otro.
Solamente la información que está contenida en las tarjetas Kanban es la con-

siderada oficial, evitándose de esta forma especulaciones en lo que se refiere a
la producción. Es muy importante que esté bien balanceada la producción; si
es que fuere así, obtendremos los siguientes beneficios:
1. Reducción en tiempo de producción.

2. Aumento de productividad.
3. Reducción en costo de calidad.
4. Reducción en precios de material comprado.
5. Reducción de inventarios.
6. Reducción del tiempo de alistamiento.
Estabilizar y racionalizar el proceso
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no existe estandarizado y racionaliza-

do, si esto no es tomado en cuenta, seguirán existiendo partes defectuosas.

Estas partes defectuosas pueden ser definidas como desperdicios, es decir,

todo lo que sea distinto a los recursos mínimos absolutos de materiales, máqui-
nas, y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.
Hay que recordar que el Kanban es definido como una filosofía industrial de
eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción,
desde las compras hasta la distribución.
Tipos de Kanban
Esta clasificación puede variar según la perspectiva del profesional, en consi-

deración a los elementos que tome en cuenta para su conceptualización.
Pero en forma general, se aceptan por lo menos dos tipos de Kanban, que
varían de acuerdo a su necesidad:
a) Kanban de Producción.
b) Kanban señalador/Kanban de material.
• Kanban de producción.
Este tipo de Kanban es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el

tiempo de set-up es cercano a cero.
Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el ma-
terial está siendo tratado bajo calor, éstas deberán ser colgadas cerca del lugar
de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.
Indican al proveedor que produzca un nuevo contenedor para sustituir al que

había trasladado hasta el almacén de materias primas del cliente.
Para aplicar este sistema debe existir confianza entre proveedor-cliente. Cada
vez se utiliza en más empresas ya que es más flexible ante los cambios de mer-
cado, debido a que no acumula stocks. Ofrece un producto de calidad.

• Kanban señalador/Kanban de material.
Este tipo de etiquetas son utilizadas en áreas tales como:
– Prensas.
– Moldeo por confección y
– Estampado.
Se coloca la etiqueta Kanban señalador en ciertas posiciones en las áreas de

almacenaje, especificando la producción del lote; la etiqueta señalador Kanban
funcionará de la misma manera que un Kanban de producción.
Indican al proveedor que traslade de su almacén un contenedor al almacén de

materias primas del cliente. El sistema exige una coordinación interna de los
elementos, que se consigue a través de la motivación (grupos de trabajo). Se
conseguirá darle más responsabilidad a esas personas y por lo tanto más satis-
facción en su trabajo. Al establecer sistemas de recompensas en grupo se evita
la rivalidad entre los trabajadores.
– Información necesaria en una etiqueta Kanban.
La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las
necesidades de manufactura como las del proveedor del material.
La información necesaria en una etiqueta Kanban es la siguiente:
Número de parte del componente y su descripción.

Nombre/número del producto.
Cantidad requerida.
Tipo de manejo de material requerido.
Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado.
Punto de reorden.
Secuencia de ensamble/producción del producto.

Número de parte del componente

y su descripción
Los Kanbanes son tarjetas que indican u ordenan, que se vuelva a servir un
nuevo pedido. Estas describen su origen, destino, cantidad e identidad de los
productos a servir. Por lo que cada parte del componente deberá estar bien
definida o clasificada por un código o clave, la que podrá estar compuesta por
números o letras, o una combinación de éstos.
Nombre/número del producto
Muchas veces será necesario, además, incluir el nombre o número del pro-
ducto; en este caso, la nomenclatura se referirá al producto en general y no al
componente en particular. Esta característica permitirá evitar confusiones, en
el sentido de que, las partes que componen un determinado producto, efecti-
vamente lleguen a él.
Cantidad requerida
Este punto reviste mucha importancia, puesto que es vital y absolutamente

necesario conocer la cantidad requerida para poder producir. El hecho de que,
una vez recibida la tarjeta posea errores, desembocará en graves problemas
para la empresa. Puede darse el caso de que falten componentes, y por lo tanto
haya que parar la producción; por el contrario, puede ser que dichos materiales
estén de más, resultando pérdidas por mercadería obsoleta.
Tipo de manejo de material requerido
Muchos componentes necesitarán un trato especial en lo que respecta a su

manejo. Gran cantidad de materiales poseen características que provocan que
su manejo sea realizado en forma cuidadosa. Estas características se pueden
presentar en diversas formas y por diversos motivos, los mismos que pueden ser,
entre otros los siguientes:

• El clima.
• Lo perecedero del producto.
• Lo frágil del material.
• El hecho de mantenerlo en una posición perenne, etcétera.
Dónde debe ser almacenado cuando

sea terminado
Los materiales son recibidos, inspeccionados, almacenados y distribuidos, ba-

sados en el programa predeterminado. Estos mismos materiales, en la forma
de subensamble se almacenan de nuevo. Si hay defectuosos, o las piezas no
específicas son utilizadas, u ocurren errores en ensamble, grandes cantidades
de piezas o subpiezas son producidas y almacenadas, quizá por días o semanas.
En todo caso, si el producto ya estuviere terminado, será menester almacenarlo
en algún lugar. El Kanban nos guiará rápidamente al lugar de almacenaje, sin
pérdidas de tiempo y esfuerzo.
Punto de reorden
Las posiciones de inventario de artículos se deberán revisar periódicamente,

y el número de órdenes se emitirá uniformemente a lo largo de la determi-
nación de la producción. El punto de reorden revisará la posición de inven-
tario de artículos intermedios y comprados, diariamente no semanalmente.
La razón por qué Kanban aparece atractivo no es el sistema en sí mismo
es meramente una manera conveniente para implementar una estrategia de
lote pequeño y una manera para exponer problemas ambientales. Al ser un
sistema de poco papel, las decisiones cotidianas para poner nuevas órdenes
son hechas por los trabajadores. Cuando los tamaños de lote son pequeños y
repetitivos, los sistemas con la documentación excesiva sobre cada orden de
taller, requieren muchos costos más altos de administración.

Secuencia de ensamble/producción
del producto
La secuencia de ensamble producción, llamada flujo, es de importancia pri-

mordial y se obtiene mediante el equilibrio.
La información de la tarjeta Kanban puede contener, en lo concerniente a este

punto:
• El tiempo del ciclo.

• La carga nivelada.
• El ritmo de producción.
• La frecuencia.
La correcta aplicación de Kanban requerirá de capacitación, fuerza laboral y

recapacitación. El contenido de la secuencia de ensamble colaborará a buscar
en lo que a stock se refiere, la cantidad mínima posible en el último momento
posible, y la eliminación de existencias.
Limitaciones del Kanban
El Kanban es viable prácticamente en toda fábrica que haga artículos por uni-
dades completas, pero no en las industrias de proceso. Sólo rinde beneficios
en ciertas circunstancias:
• El Kanban debe ser un elemento del sistema just in time. Tiene poco
sentido aplicar un sistema de extracción si se requiere un tiempo in-
terminable para extraer las partes necesarias del centro de trabajo pro-
ductor, como ocurriría si los tiempos de preparación son de horas y los
lotes son grandes.
• Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada día.
Kanban proporciona por lo menos un recipiente lleno de un determi-
nado número de partes, lo cual no es mucho inventario ocioso si todo

el recipiente se utiliza el mismo día en que es producido. Las unidades

muy costosas o muy grandes no se deben incluir en el Kanban. Su al-
macenamiento y manejo son costosos.
Ventajas y mejoras del uso del sistema

justo a tiempo
La filosofía justo a tiempo nace en torno al objetivo de satisfacer las necesi-

dades del cliente instantáneamente, manteniendo una calidad perfecta con el
mínimo despilfarro. Esta filosofía se ha traducido en una serie de técnicas de
dirección de los procesos productivos, las cuales, en algunos casos, han sido con-
sideradas como únicas constituyentes del éxito japonés (perspectiva técnica).
Una de estas técnicas es el Kanban, según el cual cada proceso en cadena de

producción libera el flujo de la etapa precedente de acuerdo con las necesida-
des, utilizando unas tarjetas o bien electrónicamente, pasando así de producir
para stocks a producir para demanda.
Aunque el término just in time ha sido empleado también como sinónimo de

Kanban, su filosofía es algo más que un conjunto de técnicas de producción
y envuelve también un particular modo de entender la gestión de recursos hu-
manos y de proveedores (perspectiva sociotécnica).
El sistema Kanban, sin lugar a dudas envuelve por si sólo una gran cantidad de
ventajas, siendo las siguientes las de mayor importancia:
• Reducción en los niveles de inventario.

• Flexibilidad en la calendarización de producción y en la producción
en sí.
• El rompimiento de las barreras administrativas son archivadas por
Kanban.
• Promueve el trabajo en equipo.
• Mejora la calidad.

• Incentiva la autonomación (decisión del trabajador de detener la lí-

nea).
• Propende a la limpieza y mantenimiento.
• Provee información rápida y precisa.
• Evita sobreproducción.
• Minimiza desperdicios.
Promotor de mejoras
Un sistema Kanban promueve mejoras en dos aspectos:
• En las situaciones anormales.

• En los puntos débiles (teoría de las restricciones).
De situaciones anormales
El Kanban hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por

distintas causas, que muchas veces están fuera de los límites que podemos
manipular. Estas causas pueden ser muy variadas y de distintas índoles pueden
provenir de diferentes fuentes, y sus remedios serán unas veces fáciles y otras
difíciles.
Los factores que deben ser considerados cuando se analizan las contingencias
que han obligado a algunos productores japoneses, a transformar las prácticas
de gestión utilizadas en sus plantas fuera de Japón, son:
• Averías de máquinas y defectos del producto.

• Tamaño de la compañía.
• Potencial de negociación con proveedores, gobiernos y sindicatos.
• Mentalidad, formación y costumbres de los directivos contratados lo-
calmente.
• Existencia de sindicatos a escala sectorial.

• Resistencia de los trabajadores hacía las nuevas prácticas.

• Incapacidad para adaptarse a los mayores requerimientos de las plantas
japonesas.
• Inexistencia de proveedores de calidad capaces de producir justo a
tiempo.
• Resistencia de los proveedores locales a participar en sistemas justo a
tiempo.
• Imposibilidad de concentrar geográficamente a los proveedores.
• Problemas de entendimiento debido a la diferente forma de concebir
una relación proveedor-comprador.
Teoría de restricciones
Una reducción gradual en el número de kanbanes conduce a reducciones en

el stock, lo que termina con el rol de stock como amortiguador frente a las
inestabilidades de la producción.
Esto pone al descubierto los procesos infracapacitados y a los que generan

anomalías, y simplifica el descubierto de los puntos que requieren mejora. La
eficiencia global se incrementa concentrándose en los elementos débiles (teo-
ría de las restricciones).
Una de las funciones de Kanban es la de transmitir la información al proce-

so anterior para saber cuales son las necesidades del proceso actual. Si hay
muchos kanbanes, la información deja de ser tan efectiva, y no se sabe cuales
partes son realmente necesitadas en ese momento. Si se reduce el número de
Kanbanes se reduce el número de set-up. Mientras menos Kanbanes existan es
mejor la sensibilidad del sistema.
Cómo circulan los kanbanes: el caso Toyota
Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana no deben su éxito a una

mejor administración, a una labor más barata, a una forma de gobierno favorable

a la industria o a una industria mejor financiada; lo deben a una mejor tecno-

logía de manufactura.
El sistema de producción Toyota es uno de los cuales ha dado esa ventaja com-
petitiva en el mercado mundial. Es un revolucionario sistema adoptado por las
compañías Japonesas después de la crisis petrolera de 1973. La compañía Toyota
lo empezó a utilizar a principios de la década de 1950, el propósito principal
de este es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción
que incluyen:
• Desde el departamento de compras de materias primas.

• El servicio al cliente.
• Los recursos humanos.
• Las finanzas, etcétera.
Es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cum-

pliendo con las necesidades de los clientes a los costos más bajos posibles.
Existen varios conceptos del sistema de producción Toyota, a continuación se

mencionan brevemente:
Manufactura justo a tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeri-

das, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a tiempo elimi-
na inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados
y permite rápidamente adaptarse a los cambios en la demanda.
Fuerza de trabajo flexible, que significa variar el número de trabajadores para

ajustarse a los cambios de demanda; los empleados cuando menos, deben de co-
nocer las operaciones, anterior y posterior a la que están realizando y deben de
ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en
cualquier área de la compañía. Si la compañía se preocupa por la familia del
trabajador, el trabajador se preocupará por la compañía.
Pensamiento creativo o ideas creativas, que significa capitalizar las sugerencias

de los trabajadores, para lo cual se necesita tener recursos disponibles para

responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participación

de los empleados que tener uno al cual no se le presta la atención debida. Si
estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compañía debemos de tener un
sistema de respuesta a esas sugerencias.
El sistema de producción Toyota establece varios puntos para hacer que los
objetivos de los tres conceptos anteriores se alcancen ya que son la base de su
sistema de producción.
En cambio, la línea produce una gran variedad de productos cada día en res-
puesta a la variación de la demanda del cliente. La producción es lograda adap-
tando los cambios de la demanda diariamente y mensualmente.
Reducción del tiempo estándar. El producto que llega primero al mercado

goza de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introducción inicial
del producto.
Estandarización de operaciones: se trata de minimizar el número de trabajadores,

balanceando las operaciones en la línea. Asegurando que cada operación re-
quiera del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una
rutina de operación estándar.
Distribución de máquinas y trabajadores multifuncionales, que permiten tener

una fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de estar bien entrenados
y tener una gran versatilidad que se logra a través de la rotación del trabajo y
continuamente se evalúan y revisan los estándares y rutinas de operación así
las máquinas podrán ser colocadas en distribuciones en forma de “U” donde la
responsabilidad de cada trabajador será aumentada o disminuida dependiendo
del trabajo a realizar en cada producto.
Mejoramiento de actividades, enfocadas a reducir costos, mejorar productivi-

dad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados. Éste se
realiza a través de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias.

Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la línea y el flujo de la

producción. Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de dife-
rentes colores que indiquen algunas anormalidades en la línea de producción.
Algunos otros controles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de Kan-
ban, displays digitales, etcétera.
Control de calidad en toda la compañía, que promueve mejoras en todos los de-
partamentos, por medio de la acción de un departamento, reforzado por otros
de la misma compañía. Teniendo especial atención en la junta de directores para
asegurar que la comunicación y la cooperación suceda en todos los niveles.
En una línea de montaje los Kanbanes circulan de la siguiente forma:
1. Se recoge un Kanban de transporte colocándolas en posición específi-

ca y las lleva hasta el proceso previo para obtener piezas procesadas.
2. Se retira un Kanban de producción de un palet de piezas procesadas
(sirve como tarjeta de orden e instrucción de trabajo que promueve el
procesamiento de piezas semiprocesadas aprovisionadas desde el pro-
ceso previo) y lo coloca en una posición prefijada.
3. El Kanban de transporte se coloca en el palet y se transporta a la línea.
4. Se retira del palet las piezas semiproducidas y se reemplazan por un
Kanban de transporte.
Este sistema tiene el beneficio añadido de simplificar la burocracia, cuando la

producción se ejecuta pasando instrucciones a cada proceso, algunos de éstos
pueden retrasarse, o la producción especulativa puede generar inventarios in-
necesarios. El sistema Kanban previene este despilfarro.
El sistema de producción intenta minimizar los inventarios de trabajos en pro-

ceso, así como los stocks de productos acabados. Por esta razón, requiere una
producción en pequeños lotes, con numerosas entregas y transportes frecuentes.
No se utilizan las tarjetas de instrucción de trabajo y transferencia de los pro-

cesos convencionales de control.

En vez de ello, los tiempos y los lugares de las entregas se especifican en deta-
lle. El sistema se establece como sigue:
• Las entregas se realizan varias veces al día.

• Los puntos de entrega física se especifican en detalle para evitar colocar
piezas en almacén y tener después que retirarlas para transferirlas a la
línea.
• El espacio disponible para la colocación de piezas se limita para hacer
imposible acumular excesos de stocks.
El movimiento de los Kanbanes regula el movimiento de los productos. Al

mismo tiempo, el número de Kanbanes restringe el número de productos en
circulación. El Kanban debe moverse siempre con los productos.
6.2. La filosofía justo a tiempo
Las siglas jit corresponden a la expresión anglosajona Just In Time, cuya traduc-
ción podemos denotar como Justo a Tiempo. Y precisamente la denominación
de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo: “las
materias primas y los productos llegan Justo a Tiempo, bien para la fabricación
o para el servicio al cliente”.
La filosofía jit explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japone-
sas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los “desperdicios”,
es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento, colchones
de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etcétera. De esta
manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa reducción de los
costes de inventario, desembocando en una mejor producción, una mejor ca-
lidad, etcétera.
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema jit como un paquete de soft-

ware, como el mrp (Material Requirements Planning, Programa de Requerimientos

de Material), sino que debemos estudiarlo como filosofía, ya que no únicamen-

te afecta al proceso productivo, sino que también lo hace directamente sobre el
personal, la forma de trabajo, los proveedores, etcétera. Esta filosofía se basa
principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos, “el hábito de ir
mejorando la eliminación de prácticas desperdiciadoras”.
El jit busca que continuamente logremos hacer las cosas mejor, hecho que
raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de
las cuales realizan una equívoca comparación entre sus medidas de minimizar
costos con la eliminación de prácticas que producen desperdicio, esto es, prác-
ticas que no suponen ningún beneficio para la empresa (aunque a primera vista
si lo parezca).
El nacimiento del justo a tiempo
El sistema Justo a Tiempo nació en Japón, donde fue aplicado por la empresa
automovilística Toyota que lo empezó a utilizar a principios de la década de
1950; el propósito principal de éste era eliminar todos los elementos innecesa-
rios en el área de producción (que incluye desde el departamento de compras
de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos huma-
nos, finanzas, etcétera) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca
imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos más
bajos posibles como se ha comentado en la introducción.
Además, la historia tiene su propia aportación a la innovación del Justo a Tiempo,

si en la década de 1950 el avance tecnológico y el desarrollo industrial eran pro-
piedad casi exclusiva de los Estados Unidos de América, debido en gran parte
a su victoria en la Segunda Guerra Mundial, la cual perjudicó enormemente a
la nación japonesa, en la década de 1980, esta tendencia se invirtió hacia el que
fue su gran enemigo en la guerra, Japón. El avance de la electrónica y otros
grandes sectores industriales relacionados con las más florecientes industrias se
asentaron en aquel país debido, en gran parte, a las favorables condiciones
económicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran

número de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores
tecnológicos provocó la aparición de una feroz competencia. La lucha por la
supremacía mundial se enfocó entonces hacia aspectos que nunca antes habían
tenido tanta importancia como la innovación.
El gran número de empresas provocó la aparición casi simultánea de produc-

tos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo así la cuota de
mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas debían ser superiores
a sus competidoras, y lo debían ser en aquellos aspectos que a nadie antes se
le había ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus
productos e innovaciones en esta dirección.
Para ello, debían de ser las mejores en invención de nuevos productos, además
debían ser las más rápidas, para evitar que la competencia redujera su margen de
beneficios. Pero el avance tecnológico impidió que aumentara la diferencia
de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores
lo “reproducían”. Por lo tanto, se debía buscar un nuevo método para seguir
innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente fue la
filosofía jit la que permitió a las empresas que lo implantaron, todas ellas japo-
nesas, resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio físico y la obtención
del máximo beneficio: “reducción de inventarios y eliminación de prácticas
desperdiciadoras”. La primera empresa que implantó este método productivo,
(Toyota), se convirtió rápidamente en líder mundial en su sector. La eficacia
del jit la llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar su filosofía, impactando
positivamente todos los ámbitos de la empresa.
El método Justo a Tiempo explica muchos de los éxitos de las empresas japo-
nesas en los últimos años, las cuales están pasando poco a poco a liderar sus
ámbitos de mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no lo han
implantado aún en su producción. La mayoría de estas empresas corresponden al
grupo de empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a las norte-
americanas como a las europeas.
Una de las causas de que el jit no se halla instalado en occidente puede ser el
distinto estilo de vida de ambos bloques; la vida metódica tradicional japonesa

frente a la vida liberal de los países occidentales. Esto hace una diferencia res-
pecto a cómo se perciben las empresas. Mientras que en Europa, la empresa es
el lugar de trabajo para la gran mayoría, perdiendo toda relación con ella fuera
de las horas laborales. En Japón, en cambio, la empresa es una parte de la vida
muy importante en la vida del trabajador nipón, llegando al extremo de iden-
tificarse totalmente con los problemas de la empresa, haciéndolos como suyos
e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el beneficio
propio. Si tomamos este hecho como punto de partida, ya podemos apreciar
el por qué de las dificultades de implantar un sistema productivo japonés en
un país occidental.
Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus por-
menores, quedándose únicamente en la superficie. Este hecho provoca que las
empresas vean solamente la capa más exterior, facilitando la aparición de sus-
picacias y rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, por
mucho, al jit como un método capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de
la inversión de una empresa o de reducir costes. Sin embargo, la adopción del
Justo a Tiempo en una empresa supone un cambio radical en la forma tanto
de verla como de entenderla. Todas las normas y rutinas ya establecidas pasan
a la obsolescencia, ya que, el jit obliga a eliminar los gastos excesivos carac-
terísticos de las grandes instalaciones. Esto llega a ser un factor determinante
en el rechazo hacia el jit, ya que no todas las empresas se ven a sí mismas lo
suficientemente flexibles como para adoptar los cambios que esta filosofía
necesita. Por lo tanto, son muchas las excusas que las empresas occidentales
alegan para rechazarlo.
Concepto de la filosofía del justo a tiempo
Es un conjunto integrado por actividades, diseñado para lograr un alto volu-

men de producción, utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo
en proceso y productos terminados.
La filosofía Justo a Tiempo se basa en la lógica de que nada se producirá hasta

que se necesite.

Es la filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en

el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución, o sea elimina-
ción de actividades que no agreguen valor al cliente.
“Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo

lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distri-
bución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio.”
El desperdicio se concibe como “todo aquello que sea distinto de los recursos
mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para
agregar valor al producto”.
Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:
– Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.

– Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas de-
fectuosas.
– Nada de existencias de seguridad.
– Ningún tiempo de producción en exceso.
– Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos
del cliente, algunos ejemplos que lo agregan se mencionan a continuación:
Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.
Otras acciones que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son

contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto,
actividades que no agregan valor en sí mismas.
Justo a Tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir

las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades
. Hardcover, Manufactura justo a tiempo. Un enfoque práctico, P. 47.

. Hardcover, ibid.,P. 54.

en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, elimi-

nando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes
llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación
del inventario de producto terminado.
Se considera que el exceso de existencias:
– Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una

mejor forma.
– Genera mayores costos de almacenaje.
– Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia.
– Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
Este concepto de inventario de “entra y sale” o en tránsito deja de lado almace-

naje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no es
adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que ingre-
sa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacén.
Elementos de la filosofía Justo a tiempo
Existen siete elementos; seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el últi-
mo es a nivel externo. El tercero, cuarto y quinto elemento están relacionados
con la ingeniería de producción:
1. La filosofía jit en sí misma.

2. Calidad en la fuente.
3. Carga fabril uniforme.
4. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de
grupo).
5. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas.
6. Sistema de control conocido como sistema de halar o Kanban.
7. Compras Justo a Tiempo.

El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, como el punto

medular de todo el fenómeno Justo a Tiempo.
Los seis elementos restantes son técnicos, enfocados al control del proceso
o formas de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual
importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de im-
portancia, componente básico para el Justo a Tiempo.
Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la

manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.
Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada
uno de los elementos antes mencionados: la intervención de las personas, el
recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas,

de trabajo en equipo, de involucramiento con las tareas que se realizan, de
compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa,
para que el jit funcione.
Es así como la técnica denominada justo a tiempo jit es mucho más que un sistema
que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las opera-
ciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la
máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas
y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.
El “gasto” se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto
o servicio. De ahí que su aplicación requiere del compromiso total de la direc-
ción y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de
la línea de producción.
Conseguir una buena tasa de rentabilidad depende de una buena implantación,

las fases esenciales son:

• Primera fase: poner el sistema en marcha.

• Segunda fase: educación.
• Tercera fase: conseguir mejoras del proceso.
• Cuarta fase: conseguir mejoras del control.
• Quinta fase: ampliar la relación proveedor/cliente.
La primera fase implica la creación de una base sobre la que se pueda cons-
truir la implantación, esta incluye cambiar las actitudes dentro de una empresa
estableciéndose el tono global de la aplicación. Incluye cierta educación inicial, el
análisis de costes y beneficios y la identificación de una planta piloto. Pero
quizá el factor más importante para la puesta en marcha es conseguir el com-
promiso de la alta dirección. Sin este compromiso, la implantación es bastante
más difícil, ya que inevitablemente en puntos determinados habrá que tomar
decisiones.
Completada la primera fase, se inicia la tarea de la educación. Una buena im-

plantación del jit requiere cambiar ciertas actitudes a veces muy arraigadas.
Puesto en marcha el programa de educación, ya se puede cambiar los procesos,
y luego el control de la producción. Estas mejoras incluyen la utilización de
mini fábricas con líneas de flujo para simplificar los problemas de control, así
como el uso de sistemas de arrastre/Kanban para inducir el trabajo a través
del sistema de producción.
La fase final, la ampliación de la relación proveedor/cliente, completa la im-

plantación del jit. Esta fase incorpora a los proveedores y clientes en un siste-
ma que abarca todo el proceso de producción, desde los proveedores, pasando
por la propia empresa hasta llegar a los clientes.
Principios fundamentales del justo a tiempo
El jit es una filosofía que define la forma en que debiera gestionarse el sistema
de producción que tiene cuatro objetivos esenciales: atacar los problemas fun-

damentales, eliminar despilfarros, buscar la simplificación y diseñar sistemas

para identificar problemas.
Atacar los problemas fundamentales
A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para

describir el primer objetivo de la filosofía del jit, atacar los problemas funda-
mentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (en otras palabras, reducir el
nivel de las existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bas-
tante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países oc-
cidentales la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un
ejemplo típico de este tipo de problemas sería el de una planta que tuviera una
máquina poco fiable que suministrara piezas a otra, más fiable, y la respuesta
típica de la dirección occidental sería mantener un stock de seguridad grande
entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda máquina no le faltara
trabajo.
En cambio, la filosofía del jit indica que cuando aparecen problemas debemos
enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del río).
El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descu-
brir otro problema; este problema también se resolvería, y así sucesivamente.
En el caso de la máquina poco fiable, la filosofía del jit nos indicaría que había
que resolver el problema, ya fuera con un programa de mantenimiento preven-
tivo que mejorara la fiabilidad de la máquina o, si éste fallara, comprando una
máquina más fiable, la figura 29 ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional
occidental y el justo a tiempo.

Stock de Máquina
Máquina poco seguridad posterior
fiable grande
Flujo de
material
Enfoque occidental tradicional
Máquina fiable Máquina posterior
Flujo de material
Enfoque JIT
Figura.29. Enfoques respecto a máquinas poco fiables.
Cuando hay una máquina o un proceso que forma un cuello de botella, uno
de los enfoques occidentales tradicionales ha sido intentar conseguir una pro-
gramación mejor y más compleja (utilizando, por ejemplo, el mrp II) para ase-
gurar que nunca se queda sin trabajo, disminuyendo así el efecto del cuello de
botella. Las consecuencias de estas políticas han sido muchas veces decepcio-
nantes, los objetivos en cuanto a la rotación de existencias, que constituye una
buena medida de la eficiencia, han sido inferiores en los países occidentales
que en el Japón, y lo que es más, estos objetivos referentes a la rotación de
existencias han aumentado más rápido en Japón que en los países occidentales.
El enfoque jit ante una máquina o un proceso que constituye un cuello de
botella sería, en cambio, reducir el tiempo de preparación para conseguir una
mayor capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos, comprar capacidad
adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo jit reconoce
que ni un aumento del stock de seguridad, ni una programación más compleja
resolvería el problema fundamental; lo único que hacen es tapar temporalmen-
te los problemas.
Cuando un directivo jit observa que los tiempos ciclo son tan largos, intenta
identificar los principales problemas que los ocasionan. No se contentará con
desear acelerar algunos pedidos, sino que querrá descubrir por qué los plazos

de fabricación son tan largos. Según nuestra experiencia, los plazos de fabri-
cación largos son el resultado de diversos factores, incluyendo máquinas o
procesos que causan cuellos de botella, falta de fiabilidad de las máquinas,
control de calidad deficiente (que requiere el reproceso de los artículos que
no cumplen los niveles de calidad, una actividad muy cara), y falta de control
en la fábrica. Resolviendo estos problemas, se pueden reducir gradualmente
los plazos de fabricación.
Eliminar despilfarros
El segundo objetivo de la filosofía del jit se puede expresar mediante una frase
que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, eliminar
despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al produc-
to.
Eliminar todas las actividades que no añadan valor al producto reduce costes,
mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio
a los clientes. Indirectamente, por supuesto, también puede aumentar las ventas.
Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por
todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de
la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la
empresa, tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa, es
decir, sólo será eficaz si los empleados entienden completamente los conceptos
y si se lleva a cabo alguna medida para aplicar la estrategia de eliminación de
despilfarros.
Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos cómo cortar me-
tal, soldar, insertar componentes electrónicos, etcétera. Ejemplos de opera-
ciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la
preparación. Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como
ejemplos. El enfoque occidental tradicional es tener inspectores estratégica-
mente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto
conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar

las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos
cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo
el lote o desecharlo, dos soluciones muy caras. El enfoque jit consiste en eli-
minar la necesidad de una fase de inspección independiente, poniendo énfasis
en dos imperativos:
1. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta

más caro que fabricar productos de baja calidad, todo lo que se necesita
es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician
la aparición de defectos.
2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el pro-
ceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, pro-
porcionándole pautas que debe intentar alcanzar.
Si comparamos el enfoque occidental tradicional de la inspección y control de

calidad con el método jit, podemos ver que el enfoque occidental ha sido de-
terminar unos límites superiores e inferiores (por ejemplo, tolerancias) y si las
medidas caen fuera de estos dos límites, el producto se desecha o se reprocesa.
El enfoque jit es reducir la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ningu-
na desviación de lo además, traspasa la responsabilidad de detectar y corregir
las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de
ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desvíen
demasiado de lo nominal. Estas son las características esenciales del control de ca-
lidad estadístico. El almacenamiento de las existencias es otro ejemplo de una
actividad ineficiente. El coste real del inventario tiene dos vertientes. El primer
coste es, naturalmente, el directo en términos de capital y gastos de almacén, y
el riesgo de que las existencias se vuelvan obsoletas. Muchas empresas de los
países occidentales han supuesto que el coste del inventario se sitúa entre 20 y
30 por ciento al año.
El segundo coste, que en las empresas tradicionales occidentales se ha pasado

por alto, es el de que las existencias ocultan los problemas. Se relaciona con
la filosofía del jit de ir reduciendo gradualmente los niveles de existencias y
exponer problemas. En un principio, algunos directivos contemplaban esta

idea con cierta preocupación porque pensaban que era bueno que el problema
permaneciera oculto, ya que una vez expuesto el problema debían hacer algo
para solucionarlo. Si los proveedores no entregan los componentes o las mate-
rias primas a tiempo y con una buena calidad, un stock de seguridad grande de
los componentes o materias primas mantendrá el problema oculto. Esta no es
una solución satisfactoria. El stock de seguridad es caro, ocupa espacio y puede
volverse obsoleto. Además, hay costes asociados con la devolución de artícu-
los (si la calidad es mala) o reclamar el pedido (si no se entrega a tiempo). Un
suministro más frecuente y más fiable puede reducir los stocks de seguridad y
también los costes.
Si se quieren eliminar las pérdidas con eficacia, el programa de sugerencias

debe implicar una participación total de la mayor parte de los empleados. Ello
significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada emplea-
do exactamente lo que debe hacer, y la filosofía jit pone mucho énfasis en la
necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se
formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma se podrá
utilizar al máximo la experiencia y la pericia de todos los empleados. Este estilo
de dirección más participativo puede exigir un ajuste considerable, especialmen-
te por parte de los supervisores y los encargados. Con frecuencia el personal
de esta categoría tiene la sensación de que disminuye su base de poder si no se
les mantiene plenamente informados del objetivo de los cambios que implica la
aplicación del Just in Time.
Simplicidad
El tercer objetivo de la filosofía jit es buscar soluciones simples. Los enfoques

de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante la década de 1970
y principios de 1980 se basaban en la premisa de que la complejidad era in-
evitable. Y a primera vista parece cierto. Un fabricante típico por lotes puede
tener varios centenares de éstos simultáneamente en diferentes procesos. Pro-
bablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones inde-
pendientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte de los departamentos

de la fábrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo;

las interacciones entre los diferentes trabajos, así como la necesidad de otros
recursos, suelen agobiar a la mayoría de los directivos. El jit pone mucho én-
fasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy
probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. El primer
tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:
• Flujo de material.
• Control.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas

y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría
de las plantas que fabrican basándose en lotes están organizadas según lo que
podríamos denominar una disposición por procesos.
La mayor parte de los artículos elaborados en esta fábrica de ejemplo seguirían

una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los
tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento tér-
mico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica
una considerable cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se
invierte en el transporte de los artículos de un proceso a otro. Las consecuen-
cias son bien conocidas, una gran cantidad de productos en curso y plazos de
fabricación largos.
Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fábrica de este
tipo son enormes, y los síntomas típicos son que los artículos retrasados pasan
a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediata-
mente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las previsiones,
se paran y quedan estancados en la fábrica. Estos síntomas tienen muy poco
que ver con la eficacia de la gestión. No importa lo bueno que sea un direc-
tor, tendrá problemas para controlar un sistema de este tipo. La filosofía de
la simplicidad del jit examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la
base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima
de una fábrica compleja. En vez de ello, el jit pone énfasis en la necesidad de

simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de contro-

les. El método principal de conseguir un flujo simple de material en la fábrica
es agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrás de la
tecnología de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia
de productos se fabrique en una línea de flujo. Se muestra un caso ideal, aun-
que, generalmente, la línea de flujo a menudo se organiza en forma de U. De
esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un
proceso a otro más fácilmente, ya que los procesos están situados de forma
adyacente. Probablemente se reducirá así la cantidad de productos en curso y
el plazo de fabricación. Surgen también otras ventajas por ejemplo, la gestión
resulta mucho más fácil que en el caso de la disposición por procesos, ya que
cada línea de flujo es, en gran parte, independiente. Puede haber un subjefe
responsable de cada línea de flujo. Además, la calidad tenderá a mejorar; dado
que ha disminuido el pánico porque hay menos pedidos urgentes, se puede
pasar más tiempo solucionando los problemas de calidad.
La filosofía de simplicidad del jit, además de aplicarse al flujo de artículos,

también se aplica al control de estas líneas de flujo, en lugar de utilizar un con-
trol complejo, pone más énfasis en un control simple.
Cuando finalice el trabajo de la última operación, se envía una señal a la ope-

ración anterior para comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este
proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etcétera.
Este proceso sigue retrocediendo toda la línea de flujo.
De esta forma, se arrastra el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo

de la operación final no se envían señales a las operaciones precedentes y por
tanto no trabajan.
Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control

de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no produ-
cen artículos. Los defensores del jit sugieren que realicen otras tareas como
limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento,
etcétera. Con los enfoques más tradicionales, la mayor parte de los directivos

son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan

inactivos.
Se programará trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro próximo.

Muchas veces no se necesita porque el producto se ha convertido en obsoleto
y los productos acabados deben rechazarse. De hecho, el enfoque tradicional
consideraba que la principal prioridad era mantener a las máquinas y al per-
sonal en activo, incluso a costa de fabricar artículos que sólo contribuirían a
aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho.
El enfoque jit, basándose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que
la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el pro-
ducto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los
plazos de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se
invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa
de mantenimiento preventivo. Conseguir un entorno correcto para que esto
ocurra exige un programa global de educación, formación y comunicación.
La evidencia de los fabricantes occidentales que han llevado a cabo un progra-

ma de este tipo muestra resultados alentadores en la reducción de los plazos de
fabricación y los períodos improductivos de la maquinaria. Además, aumenta
considerablemente la moral. Las principales ventajas que se pueden obtener
del uso de los sistemas jit tipo arrastre/Kanban son las siguientes:
• Reducción de la cantidad de productos en curso.

• Reducción de los niveles de existencias.
• Reducción de los plazos de fabricación.
• Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
• Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
• Identificación de los problemas de calidad.
• Gestión más simple.
Los sistemas de arrastre funcionan por sí solos y su necesidad de un complejo

control por ordenador es mucho menor. El flujo de trabajo lo determinan las
limitaciones del sistema y no lo que sale de un ordenador. Si, por ejemplo, se

crea un cuello de botella en una zona, también disminuirá la actividad de los

procesos anteriores para evitar que se acumule el trabajo antes del cuello de
botella.
Las mejoras asociadas con un sistema de arrastre aparecen de forma gradual.

Parece que funciona mejor si el sistema se aplica primero con colas bastante
largas frente a cada proceso y el nivel del río (productos en curso) disminuye
lentamente para reducir los plazos de fabricación. Probablemente las mejoras
serán lentas, pero también serán continuas.
Establecer sistemas para identificar problemas
La filosofía del jit es establecer sistemas para identificar problemas. Hemos

visto cómo los sistemas de arrastre/Kanban sacan los problemas a la luz. Otro
ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la
fuente del problema. Con el jit, cualquier sistema que identifique los proble-
mas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudi-
cial. Los sistemas de arrastre/Kanban identifican los problemas y por tanto
son beneficiosos. Los enfoques anteriores tradicionales tendían a ocultar los
problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solución. La
mayoría de los sistemas de fabricación tenían además otros problemas:
• Proveedores poco fiables.

• Falta de calidad.
• Procesos con cuellos de botella, etcétera.
Los sistemas diseñados con la aplicación del jit deben pensarse de manera que
accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. La línea funciona con
un nivel de eficiencia determinado, aparece un problema, la línea se detiene y
se identifica el problema, se toman medidas correctoras y se pone de nuevo en
marcha la línea. Como ya nos hemos enfrentado con el problema y se ha solu-
cionado parcial o totalmente, es poco probable que esta línea tenga de nuevo
el mismo problema, con lo que aumentará su eficiencia. En él se puede ver

fácilmente que el enfoque funciona mediante la acumulación gradual de una

serie de pequeños aumentos de la eficiencia. Cuando se combinan suficientes
aumentos, el resultado es un incremento importante de la eficiencia. Podemos
utilizar alguna de estas ideas en cualquier sistema jit que diseñemos. El ob-
jetivo no es sólo disminuir la cantidad de productos en curso y los plazos de
fabricación sino también identificar los problemas lo antes posible para obligar
a los directivos a tomar medidas correctoras.
Por ejemplo, si tenemos un proceso con un cuello de botella, una programa-

ción ingeniosa podrá aliviar los síntomas, pero nunca resolverá el problema.
De hecho, una programación más compleja simplemente da un rodeo a costa
de, por ejemplo, tener más productos en curso, reprogramar el trabajo con
otros procesos menos rentables. Y lo que es peor, sirve para ocultar el proble-
ma, ya que un directivo puede ser capaz de programar una fábrica con varios
cuellos de botella sin verse obligado a reconocer que su operación tiene diver-
sos problemas inherentes que debería identificar y resolver. Para identificar un
problema en la forma adecuada, un directivo debería estar dispuesto a pagar
el precio en forma de pequeños contratiempos. Si realmente queremos aplicar el
jit enserio tenemos que hacer dos cosas:
• Establecer mecanismos para identificar los problemas.

• Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo
con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
La diferencia entre una empresa típica tradicional y una aplicación jit es grande.
El bajo nivel de productos en curso en una buena aplicación del Justo a Tiempo
le da a la fábrica un aspecto ordenado, casi desierto. También se puede observar
un aumento de la moral y una atmósfera más dedicada. Es posible que muchos
directivos consideren en un principio que la necesidad de crear sistemas para
identificar problemas es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia
muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas (que es el
primer aspecto de la filosofía jit) se puede mejorar considerablemente el funcio-
namiento de la empresa.

Coste/beneficio de la aplicación
del justo a tiempo
Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el mrp exigen

grandes inversiones de capital. Por ejemplo, se estima que una aplicación del mrp
II puede costar a cada empresa un promedio de más de un millón de dólares.
La mayor parte de este coste consiste en hardware y software informático. Nor-

malmente una aplicación de los sistemas mrp implica una secuencia de implan-
tación de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el siste-
ma en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales
y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En
cambio, el jit exige muy poca inversión de capital. Lo que se requiere es una
reorientación de las personas respecto a sus tareas.
Con la aplicación del Justo a Tiempo, todos los gastos implicados son princi-
palmente gastos de formación. El personal de una empresa debe ser conscien-
te de la filosofía que subyace en el jit, y como influye ésta en su propia función.
Pero aunque el coste de una aplicación Justo a Tiempo sea más bajo que el
de las aplicaciones típicas del mrp II, la reducción de las existencias es mucho
mayor con el sistema jit, muchas aplicaciones consiguen una reducción de 60
a 85 por ciento de las existencias. El Justo a Tiempo no debe considerarse a
corto plazo; es decir, no deberíamos utilizarlo durante seis meses y luego parar,
ya que es una campaña progresiva que busca un perfeccionamiento continuo.
También debemos tener en cuenta que el jit no sólo reduce las existencias,
sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la em-
presa. Todo nos demuestra que el Justo a Tiempo puede resultar muy rentable,
con la única condición de que la aplicación esté bien planificada.
Relación proveedor-cliente
Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importan-
tes porque amplían el alcance de la reducción de costes y dan mayor impulso

a la mejora de la calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad

de los componentes de nuestro proveedor reduce las medidas que habrá que
tomar cuando nos llegue un lote grande de baja calidad y garantiza que las
mejoras en la calidad de los componentes fabricados en la empresa queden
secundadas por mejoras comparables de los componentes procedentes de los
proveedores externos, con lo cual el producto final será de mejor calidad.
Los ahorros pueden ser grandes. Las investigaciones recientes sugieren que
en las empresas occidentales los costes de material constituyen 51% de los
costes totales, mientras que los costes de mano de obra representan sólo 15
por ciento. El coste de la mano de obra como porcentaje del coste total tiende
a disminuir (en muchos sectores los costes de mano de obra están por debajo
del 10% de los costes totales), mientras que los costes de materiales tienden a
aumentar. Tecnologías como la automatización y la robótica han reducido los
costes de mano de obra y muchas empresas están realizando grandes inversio-
nes que los reducirán aún más.
En cambio, las empresas sólo están empezando a examinar los aspectos que
pueden reducir considerablemente los costes de material. Muchas veces los
departamentos de compras se han contentado con una visión a corto plazo, y
su respuesta a los cambios de la demanda, a los rechazos o a la obsolescencia
ha consistido básicamente en cursar pedidos urgentes a los proveedores.
Los clientes son importantes, porque, desde el punto de vista financiero, pro-
porcionan el dinero, desde el punto de vista de la gestión de la fabricación, son
la locomotora de todo el proceso de fabricación. Obviamente, sin la demanda
de los clientes no habría fabricación.
Si se incorporan los clientes en la implantación del jit, se beneficiarán con ello

tanto el cliente como la empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar
un programa de pedidos en firme para un período de tiempo determinado
(suele ser de 6 a 8 semanas), el fabricante, con los cortos plazos de fabricación
asociados a menudo al jit, puede trabajar con este programa sabiendo que no ha-
brá cambios, lo que le permitirá reducir los costes. Parte de este ahorro lo puede

repercutir en el cliente. También pueden derivarse beneficios adicionales al

haber más tiempo para concentrarse en la calidad.
Vínculos con los proveedores
Las compras han sido normalmente la parte más olvidada de la gestión, pero
es en ellas donde podemos conseguir considerables ahorros; por término me-
dio, por cada peso que se gasta en mano de obra, se gastan tres en compras.
Por tanto, hay muchas más posibilidades para reducir costes en las compras
que en la mano de obra (aunque tampoco debemos ignorar este aspecto).
En la relación con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma

de excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que
así se reducirá el tiempo de permanencia en los almacenes. La reducción de
las cantidades de pedidos es un aspecto del jit que se aplica a los proveedores,
pero hay que realizar algunos cambios para que sea factible:
• Minimizar la burocracia.
• Entregas eslabonadas.
• Simplificar la gestión de las existencias.
Al reducir las cantidades de los pedidos, estos aumentan, por lo que sólo pue-
de resultar rentable si cambiamos algunos de los mecanismos del suministro.
Primero tenemos que simplificar la burocracia para que haya menos papeleo
relacionado con los pedidos. Si con cada entrega debemos hacer el mismo
papeleo, éste aumentará cuando haya una entrega por semana. Pero se puede
reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido al mes pero programando en-
tregas parciales diarias o semanales del mismo. Más entregas significan tam-
bién mayores costes de transporte porque hay que hacer más viajes.
Se muestra un sistema de entregas con una base radial, cada proveedor entrega
directamente a la planta. Para reducir el coste de enviar volúmenes más peque-
ños se puede utilizar un sistema eslabonado. Los proveedores se turnan para
hacer las entregas a la fábrica, pasando por otros proveedores en el camino.

Para los proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas

directas si las cantidades lo justifican. Este sistema eslabonado exige una cierta
organización, pero tiene la ventaja de que disminuye el coste de los envíos.
Cuando los artículos llegan a la planta, hay que simplificar la gestión de las exis-
tencias de modo que los artículos lleguen rápidamente a las áreas de producción.
Esto significa reducir la inspección y el inventario de entradas. Estos impor-
tantes cambios en el procedimiento quedan compensados por mejoras de la
calidad que, por ejemplo, eliminan la necesidad de realizar inspecciones de
recepción. La simplificación de la burocracia y de la gestión de las existencias,
junto con las entregas en cadena, son algunos de los cambios necesarios para
facilitar los vínculos con el proveedor jit, los principales requisitos que deben
cumplir los vínculos con los proveedores jit son:
• Alto nivel de calidad.

• Reducción de las cantidades de los pedidos.
• Más cortos y más fiables tiempos ciclo.
De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incerti-

dumbre respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de
que el proveedor entregará productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir
nuestro stock de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los produc-
tos que se reciban, y no habrá ninguna interrupción de la producción a causa de
artículos de calidad deficiente o de retrasos en las entregas.
Varios proveedores o un solo proveedor
Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han com-
prado sus componentes a varios proveedores. Esto significa que varios provee-
dores fabrican la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de sumi-
nistro (el fallo de un proveedor no interrumpirá el suministro) y una reducción
del coste (al contar con un mayor poder de negociación). Sin embargo, los que
consideran que es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos críticos.

En primer lugar, pueden ignorar las economías de escala. Si un proveedor pue-

de suministrar una cantidad mayor, el coste será inferior, ya que gran parte de
los gastos fijos seguirán siendo los mismos.
En segundo lugar, cada proveedor maneja volúmenes más pequeños que si

se tratara de un proveedor único, y este volumen puede no ser suficiente para
justificar una inversión futura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay
más problemas de gestión al tener que tratar con varios proveedores.
El enfoque del jit resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro.
De hecho, subraya continuamente la necesidad de reducir hasta tener un solo
proveedor que suministre varias piezas de una “familia”, aumentando así el
volumen por cada uno de ellos.
De esta forma, se estimulará al proveedor para que haga la inversión necesaria

para mejorar sus procesos de fabricación. Con frecuencia, las grandes empre-
sas que estén implantando el jit enviarán un equipo de trabajo a los proveedo-
res (especialmente a los proveedores pequeños) para estudiar sus procesos de
fabricación y recomendar cambios.
Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que

tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de
base se haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena rela-
ción con los proveedores, proporcionándoles asistencia técnica cuando sea nece-
sario y comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente sólidos
y estén bien dirigidos. Si no es así, habrá que seleccionar otro proveedor.
Contratos a corto Y largo plazo
Tradicionalmente, los departamentos de compras han mirado siempre con re-

celo los contratos a largo plazo. Significa comprometer a la empresa con un
proveedor determinado durante un largo período de tiempo con muy pocas
oportunidades de renegociar o buscar proveedores alternativos. Los compradores

siempre han preferido contratos a corto plazo porque les proporciona una
mayor flexibilidad y precios más competitivos. Al final de un contrato a corto
plazo, se pueden entablar nuevas negociaciones con varios proveedores, y fir-
mar el contrato con el que oferte el precio más bajo.
Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles los contratos a largo
plazo porque implican menos riesgo. Los contratos a corto plazo pueden ser
más costosos porque no ofrecen al proveedor ningún incentivo para invertir
en la mejora de los procesos y reducir así los costes.
El jit fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores cuida-
dosamente seleccionados, por las siguientes razones:
• Más fiabilidad en las entregas.

• Mayores oportunidades de inversión.
• Productos de mejor calidad.
• Menor coste.
Se considera que con un contrato a largo plazo es más probable que el pro-
veedor mantenga sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los
contratos a corto plazo con otras empresas. La empresa se convierte en un
cliente importante (especialmente si se compra al mismo proveedor una fami-
lia de productos) y serán satisfechas primero sus necesidades.
También se considera que un contrato a largo plazo ofrece al proveedor una

mayor sensación de seguridad. Por tanto, conviene que el proveedor realice
alguna inversión para facilitar la producción de la familia de productos, invir-
tiendo en maquinaria, sistemas de control o en la formación de su personal.
En alguna parte de este contrato a largo plazo, se especificarán las fechas de

entrega y los niveles de calidad. Antes de aplicar el jit, cuando los contratos
se basaban casi exclusivamente en el precio, había quizá pocos incentivos para
que los proveedores mejoraran la calidad de sus productos.

Algunos, incluso, renunciaban a hacer el intento de entregar productos de una

calidad aceptable. El contrato a largo plazo especifica los niveles de calidad
exigidos (normalmente un nivel cada vez más alto), y a los proveedores no les
queda ninguna duda de la importancia de mantener la calidad de los productos.
Estas inversiones junto con un mayor volumen de producción para cada pro-
veedor llevan a una reducción de los costes, una parte de la cual beneficia al
proveedor y otra parte al comprador.
Sin embargo, al implantar el jit es aconsejable no ponerse inmediatamente a

firmar contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores
adecuados y establecer una buena relación con ellos. No se puede pasar de la
noche a la mañana de mantener una relación tradicional, a veces antagónica,
con los proveedores, al entorno ideal del jit de confianza y cooperación. Se
requiere tiempo, y debe ser un cambio gradual hacia contratos a largo plazo. Cual-
quier jefe de compras que de la noche a la mañana firme contratos a largo
plazo, para un gran volumen y con un solo proveedor está poniendo en peligro el
futuro de la empresa y de su propia carrera.
Este tipo de contratos sólo se puede firmar tras un prolongado periodo de

reflexión y análisis. Las empresas que han aplicado el enfoque jit satisfactoria-
mente con sus proveedores han ido ampliando gradualmente la duración del
contrato y poco a poco han consolidado una red de proveedores únicos.
Proveedores locales o lejanos
El hecho de que los costes de transporte suban mucho más rápido que otros
es un argumento cada vez más poderoso en favor de los proveedores locales.
Además, los largos tiempos ciclo asociados a los proveedores lejanos reducen
la flexibilidad. Cada día que se añade al plazo de fabricación, debido al trans-
porte, amplía el horizonte de planificación.
Por tanto, los proveedores pueden eliminar los despilfarros por inventario aso-
ciado al plazo de entrega y disminuir el riesgo de entregar grandes cantidades

de productos defectuosos. Además, el riesgo y la incertidumbre asociados a los

tiempos ciclo largos también disminuyen, con lo que el sistema es más flexible
a un coste más bajo.
Vínculos con los clientes
El crear vínculos con los clientes principales constituye el último eslabón de la

cadena del jit que pasa a través de los proveedores, la empresa y tiene su punto
final en el cliente.
Es importante incluir a los clientes en una aplicación del jit, ya que su par-
ticipación puede mitigar los problemas de planificación. Si, por ejemplo, un
cliente importante nos proporciona un programa en firme de sus necesidades
con seis semanas de antelación y el plazo de entrega de la empresa es de cinco
semanas, se podrán cumplir los plazos con relativa facilidad. Si el cliente sólo
nos da un programa en firme con una semana de antelación, la empresa tendrá
más problemas para cumplirlo.
La función más importante de la creación de vínculos con los clientes es la

educación. El cliente debe empezar a darse cuenta de que si pasa un programa
en firme con varias semanas de antelación y no lo cambia, podrá tener una re-
lativa seguridad de que se cumplirá dicho programa. Así, se reducen los costes
y los trastornos tanto para la empresa como para el cliente.
También aquí puede ser útil una reunión/seminario de un día con los principa-
les clientes, para explicar el jit y por qué es necesario disponer de información
con antelación sobre las necesidades de los clientes. Desde el punto de vista
del cliente, un proveedor que esté aplicando el jit puede reducir sus tiempos
ciclo (ofreciendo una buena respuesta a los cambios de la demanda) y mejorar
la calidad.
Una empresa sin ninguna entrega tarde es el tipo de beneficio que los clientes
valoran, pero deben darse cuenta de que tienen que proporcionar un programa

en firme. De nuevo, un contrato a largo plazo puede ayudar a la empresa. El

objetivo global de la creación de vínculos con los clientes es mejorar la res-
puesta del sistema jit a los cambios en las exigencias del mercado. A su vez,
esto puede reducir los costes para el cliente.
Tiempo mínimo de preparación
El alistamiento es la manera práctica de transitar, de fabricar la cantidad nece-

saria para un mes, a fabricar diariamente la cantidad necesaria para el día.
Consiste en aprender a reducir el tiempo de cada alistamiento de máquinas y

luego reinvertir el tiempo ahorrado en alistamiento más frecuente a fin de po-
der reducir el tamaño de los lotes; los lotes pequeños ayudan a sentar las bases
para la aplicación del justo a tiempo.
El alistamiento acerca a la fábrica a la meta de producir el artículo de acuerdo

con la frecuencia de la demanda y logrando una producción tan pareja y repro-
ducible como sea posible, a fin de alcanzar el equilibrio, la sincronización y el
flujo que se necesitan para eliminar las actividades de desperdicio.
Las reglas básicas para agilizar el alistamiento:
• ¿Qué se está haciendo?

Tiene como objetivo simplificar los alistamientos, no evitarlos;
mide los alistamientos concentrándose en el tiempo muerto.
• ¿Para qué se está haciendo la reucción del tiempo de aislamiento?
Para reinvertir el tiempo ahorrado en alistamientos más frecuentes.
• ¿Quién lo esta haciendo?
La agilización del alistamiento no es un proyecto de ingeniería,
es un proyecto en el cual participan los empleados trabajando en
equipo.

Sistema de control Kanban

u operaciones elaboradas
El sistema Toyota utiliza únicamente dos tipos de tarjetas (Kanban) para indi-
car la cantidad y el momento del flujo de materiales:
• Una tarjeta de movimiento autoriza la transferencia de un recipiente

estándar, que contiene una parte específica, de la estación de trabajo
donde se produjo la parte a la estación donde será usada.
• Una tarjeta de producción autoriza la producción de un recipiente es-
tándar de una parte específica en la estación de trabajo desde la cuál se
ha transferido un recipiente.
• Una tarjeta con el recipiente típicamente está marcada con un número
de identificación, un número de parte, una descripción de la parte, el
lugar de emisión y el número de unidades que contiene el recipiente
estándar. Así las tarjetas sustituyen a la computadora en el seguimiento
y control del flujo de materiales.
• Las tarjetas Kanban constituyen un sistema sencillo y flexible de pro-
gramación que fomenta la buena coordinación entre centros de trabajo
en la fabricación repetitiva. La cantidad de material que hay en el siste-
ma se controla teniendo un número prescrito de recipientes circulando
en un momento cualquiera. Un centro de trabajo usuario “jala” de los
recipientes que están en un centro de trabajo proveedor mediante una
tarjeta de movimiento. Por su parte un proveedor no puede “empu-
jar” un recipiente hacia un usuario porque ningún movimiento puede
producirse mientras el usuario no se encuentre listo. Cuando lo esté, lo
indicará la llegada de una tarjeta de movimiento. Además el proveedor
no puede producir hasta que reciba el aviso en forma de una tarjeta de
producción.
La diferencia entre un sistema de producción jalando y un sistema de produc-

ción empujando es la que hay entre producir por pedido y por programa.

Producción Libre de defectos
El método Kanban exige que la producción se interrumpa cuando se encuen-

tren defectos. Las detenciones se minimizan eliminando las causas principales
de los defectos: descuido del operador, fuerza excesiva, procedimientos irregu-
lares y desperdicio. Se ha demostrado que la proporción de productos defec-
tuosos es siempre inferior a 1% si se suprimen estas cuatro causas.
Producción por unidad
La implantación del Kanban revela por lo general desequilibrios en la pro-

ducción que pueden ser corregidos igualando el flujo cuando se acumulan los
materiales, se producen recargas innecesarias y las entregas son deficientes.
Se pueden hacer varios productos diferentes en la misma línea de ensamble ya
que cada producto, por ejemplo un automóvil es un lote de uno. Para lograr la
producción por unidad, los trabajadores deben conocer varias especialidades,
los tiempos de ciclo se tienen que nivelar mediante tareas muy cortas y las ins-
talaciones deben permitir cambios rápidos.
Producción integrada
Cuando un fabricante de productos finales aplica el método Kanban, sus pro-

veedores deben de estar dispuestos también a adoptar el método.
La información completa sobre producción debe fluir entre el usuario y los

proveedores, aunque estén separados por grandes distancias. La coordinación
resultante aumentará las ganancias de ambos.
Las compras justo a tiempo
Así como los clientes y los empleados son componentes clave del sistema
Justo a Tiempo, los proveedores también son importantes para el proceso. Si

una firma comparte sus necesidades de uso proyectadas con sus proveedores,
obtiene un cuadro a largo plazo de las demandas que se harán a los sistemas de
producción y distribución. Algunos proveedores están enlazados en línea con
un cliente para compartir la programación de la producción y los datos sobre
las necesidades de insumos. Esto les permite desarrollar sistemas de nivel de
producción.
La confianza en el compromiso de entrega del proveedor o del vendedor per-

mite reducciones en los inventarios reguladores. Mantener existencias a nivel
del sistema justo a tiempo requiere de entregas frecuentes durante el día. Algunos
proveedores incluso entregan en un sitio a lo largo de la línea de producción y
no en el puerto de entrada. Cuando los vendedores adoptan prácticas de calidad,
pueden pasarse por alto las inspecciones de recibo a la llegada de sus productos.
Un resultado mucho mejor es que los proveedores comprendan su propio
proceso y que lo controlen de tal manera que hagan las cosas bien la primera
vez y reemplacen la inspección con vigilancia.
Eliminación del desperdicio

en el proceso de compras
El objetivo fundamental en la implementación del jat es la eliminación del

desperdicio. En el proceso de compras se generan una serie de pasos que no
agregan valor al producto, por lo tanto, la filosofía Justo a Tiempo procede a
eliminar los siguientes tipos de desperdicios:
• Orden de compra.
• Enmienda a la orden de compra.
• Las remisiones y los informes de recibos y las facturas.
• Sacar algo de un camión y colocarlo en un mueble central de recepción.
• Traslado a una zona de espera.
• La inspección.
• Colocación en un depósito.
• Los recuentos.

• Sacar artículos de un recipiente grande y colocarlo en uno más pequeño.

• Trasladarlo al punto donde se va a utilizar.
• Costos de transporte.

Aseguramiento de la calidad y
manufactura de clase mundial
7.1. Organización para el aseguramiento
de la calidad
Por aseguramiento de la calidad se entiende, las actividades cuyo objetivo es

presentar pruebas de que el trabajo relacionado con la calidad se realiza de una
manera adecuada.
El aseguramiento de la calidad puede abarcar el examen y la supervisión del

trabajo sobre la calidad del producto. Esto se hace mediante auditorias, que
puede incluir un control situado a mayor nivel que la inspección ordinaria
de productos acabados (auditoría de calidad del producto), un control de los
procedimientos en uso y de los métodos de trabajo (auditoría de calidad de
los sistemas) o un examen de la adecuación la idoneidad y la aplicabilidad del
proceso de fabricación (auditoría de calidad del proceso).
La responsabilidad por el aseguramiento de la calidad en la forma previa men-

cionada, debe asignarse a un departamento que no tenga responsabilidad di-
recta en cuanto a la calidad del producto. La siguiente tabla describe el trabajo
de un departamento de calidad responsable de coordinar y asegurar.
. Lennart, Sandholm, Control total de la calidad, P. 205.

295

Tabla 16. departamento de calidad
Departamento de calidad
Área de
Toda la empresa
responsabilidad
Organización Informa directamente al director general
Asegurarse de que el trabajo sobre la calidad del pro-

Responsabilidad
ducto se lleve a cabo de una manera efectiva y adecuada
Desarrollar y sugerir al director general la política de

Tareas calidad y los objetivos de ésta y darlas a conocer dentro
de toda la compañía
Asegurarse de que exista una organización adecuada

para la calidad en la empresa
Desarrollar, junto con todas las partes implicadas, un

sistema de calidad que se acomode a la organización y al
programa de producción a la compañía
Ser responsable de que la política, los objetivos, la orga-

nización y el sistema de calidad estén documentados en
forma satisfactoria
Asegurarse de que exista el personal adecuado para

llevar a acabo las actividades de calidad y planeación,
así como realizar los programas de formación para este
personal en el área de calidad
Tratar de fomentar una conciencia positiva y activa de la
calidad

Aseguramiento de la calidad y manufactura de clase mundial 297
Supervisar y asegurarse de que el trabajo se lleve a cabo

de acuerdo con la política establecida, de manera que
se alcancen los objetivos fijados. Esto incluye realizar
auditorías de calidad, seguir y analizar el desarrollo de
los costos, iniciando medidas correctivas y manteniendo
las medidas tomadas
Informar a la dirección y demás partes interesadas

sobre la evolución de la calidad y de los costos de la
misma
Mantener a la dirección continuamente informada so-

bre cualquier asunto importante en el área de calidad de
la compañía
7.2. Sistema de calidad ISO 9000:2001
En un esfuerzo por mejorar continuamente, el Comité Técnico ISO-TC 176

evalúa periódicamente la adecuación de los documentos pertenecientes a la fa-
milia de estándares y referencias conocidas como ISO 9000. Desde su publica-
ción en 1987, se han hecho dos revisiones a los estándares; la anterior versión
1994 y la actual versión 2000.
En esta ocasión, no sólo se han realizado cambios en el texto del estándar sino
también se ha hecho un cambio en la estructura y enfoque del mismo: se le
ha dado un enfoque sistemático o de procesos y se ha cambiado la anterior
estructura de 20 cláusulas o requerimientos para dar paso a cinco grandes ele-
mentos de proceso de administración del sistema de calidad.

Interpretación de ISO 9000:2000
Desde la publicación inicial en 1997, las Normas ISO 9000 han obtenido una
reputación global como base para el establecimiento de sistemas de gestión de
la calidad.
Tres de las normas, ISO 9001, 9002 y 9003, fueron ampliamente utilizadas
como base para la certificación de sistemas de la calidad. Esto ha dado como
resultado, que en la actualidad existan más de 200 000 organizaciones certifica-
das en todo el mundo, así como muchas más en proceso de definir e implantar
sistemas de gestión de la calidad.
Dado que los protocolos de ISO requieren que todas las normas sean revisa-
das al menos cada cinco años para determinar si deben mantenerse, revisarse
o anularse, las versiones de 1994 y 2000 de las normas pertenecientes a la fa-
milia ISO 9000, están siendo revisadas en la actualidad por el Comité Técnico
(ISO/TC 176) para su publicación en el año 2008.
Debido a su importancia y a las implicaciones que puede tener para las orga-
nizaciones en el ámbito mundial, se está facilitando información a todas las
partes interesadas sobre el proceso de revisión desde su fase inicial. Esta infor-
mación se actualizará periódicamente ya que el proceso de revisión evoluciona
desde el estado de Committee Draft (cd) al de Draft International Standards (dis) y,
finalmente, a la publicación de las normas propiamente dichas.
ISO TC176 (comité técnico) está acelerando la liberación de la revisión del

año 2008 de la familia de estándares ISO 9000. El estándar revisado requeri-
rá (para ISO 9001) modificaciones sustanciales y mejoras en los sistemas de
administración de la calidad de éstas organizaciones, especialmente en el área
de la estructura del control de documentos y datos, tales como la ISO 9004.
Consecuentemente, las organizaciones que están buscando registrar su sistema
de calidad, también como aquellas ya registradas en la revisión de 2000, ISO
9001 o ISO 9002, deberían estar informadas acerca de las modificaciones a
esta serie de estándares.

Las compañías que actualmente están registradas en el estándar 1994, deberían

planear la transición a sistemas de administración de documentos y datos más
integrados.
El estándar actual (ISO 9000:1994) está basado en un conjunto de 20 cláusulas

que contienen el sistema de calidad. En contraste con el estándar original, su
sucesor considerará la tendencia hacia los sistemas de administración de la
calidad orientados al proceso, la cual es evidente en las organizaciones más
progresivas; los estándares ISO 9001 y el ISO 9004 año 2000 se basarán en un
modelo de proceso.
Principales cambios en la serie

de normas ISO 9000
Para poder reflejar los modernos enfoques de gestión y para mejorar las prác-
ticas organizativas habituales se ha encontrado muy útil y necesario la intro-
ducción de cambios estructurales en las normas a la vez que se mantienen los
requisitos esenciales de las normas vigentes.
La familia de Normas ISO 9000 vigente contiene una veintena de normas y

documentos. Esta proliferación de normas ha constituido una especial pre-
ocupación para los usuarios y clientes de las ISO 9000. Para responder a esta
preocupación, el Comité ISO/TC 176 ha acordado que la familia de Normas
ISO 9000 del año 2000 esté constituida por cuatro normas básicas comple-
mentadas con una serie de informes técnicos. En la medida de lo posible, los
puntos clave de las 20 normas vigentes estarán integrados dentro de las cuatro
normas básicas, y se tratarán las necesidades sectoriales a la vez que se manten-
drá la naturaleza genérica de las normas. Las cuatro normas básicas serán:
• ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad - Conceptos y Vocabu-

lario.
• ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos.
• ISO 9004: Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices.

• ISO 10011: Directrices para Auditar Sistemas de la Calidad.
En las nuevas revisiones de las normas habrá una única norma de Requisitos
del Sistema de Gestión de la Calidad (ISO 9001) que será aplicable a todas las
organizaciones, productos y servicios, y reemplazará a las tres normas de Ase-
guramiento de la Calidad (ISO 9001, 9002 y 9003) vigentes en la actualidad en
su versión de 1994.
La norma ISO 9000 integra el vocabulario revisado de la ISO 8402:1994, y los

conceptos desarrollados en la norma ISO 9000-1:1994
La norma ISO 9001 será utilizada para la certificación de sistemas de gestión

de la calidad y también podrá ser la base de acuerdos contractuales. La adap-
tación de los requisitos de la norma ISO 9001 estará permitida para omitir
requisitos que no apliquen a una organización. La adaptación podría ser reali-
zada por aquellas organizaciones que en la actualidad buscarían la certificación
según las normas ISO 9002 ó ISO 9003.
La norma ISO 9004 será la norma guía del Sistema de Gestión de la Calidad.
Esta norma está diseñada para ir más allá de los requisitos de la gestión de la
calidad, hacia una aproximación a la gestión de la calidad en busca de la exce-
lencia organizativa y de los beneficios de las partes interesadas.
Esta norma queda por tanto como una norma de recomendaciones, no utili-
zable en el marco contractual. Sin embargo, el texto de esta norma también
podrá servir de base para la autoevaluación.
Respecto a la norma ISO 10011 todavía no está disponible su versión revisada.
La revisión de las normas ISO 9001 y 9004 se ha basado en ocho principios de

gestión de la calidad definidos por el comité técnico, que reflejan las mejores
prácticas de gestión y han sido preparadas como directrices para los expertos
internacionales en calidad que están participando en la preparación de las nue-
vas normas.

Estos ocho principios son:
• Organización enfocada al cliente.

• Liderazgo.
• Participación del personal.
• Enfoque a proceso.
• Enfoque del sistema hacia la gestión.
• Mejora continua.
• Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones.
• Relación mutuamente beneficiosa con el suministrador.
Las nuevas normas ISO 9000 están siendo reestructuradas para facilitar una
introducción más comprensible para el usuario de los sistemas de gestión de la
calidad en una organización.
La estructura común de ambas normas seguirá el formato típico de los princi-

pales procesos de una organización y permitirá que el sistema de gestión de la
calidad sea alineado con sus operaciones.
Las características incluirán la continuidad y compatibilidad entre las antiguas

y nuevas versiones de las normas. La nueva y única norma ISO 9001, eliminará
el problema de elegir entre las normas ISO 9001, 9002 y 9003 vigentes. El sis-
tema de gestión de la calidad cubrirá, con la nueva norma ISO 9001, todas las
actividades de una organización y esto dará además la seguridad a los clientes
de que todos los procesos de una organización han sido tratados.
En la nueva ISO 9001 se ha introducido el concepto de la mejora continua

para estimular la eficiencia de la organización, incrementar su ventaja compe-
titiva en el mercado y así responder mejor a las necesidades y expectativas de
sus clientes.
La coherencia de ambas normas permitirá una suave transición a aquellas or-

ganizaciones que deseen pasar de la norma ISO 9001 a la norma ISO 9004.

Estructura
La revisión de la familia de normas ISO 9000 incluirá un cambio radical en la

estructura de las ISO 9001 e ISO 9004, el cual, aunque mantendrá la esencia de
los requisitos originales, unificará los 20 elementos de la ISO 9001:1994 actual
y de la guía ISO 9004-1 en cuatro capítulos básicos:
• Responsabilidad de la dirección.
• Gestión de recursos.
• Gestión de procesos.
• Medición, análisis y mejora.
Como ejemplo de bucle vertical, la dirección define los requisitos en el marco

de la responsabilidad de la dirección; los recursos necesarios se determinan y
aplican dentro de la gestión de recursos; los procesos se establecen e imple-
mentan en el marco de la gestión de procesos; los resultados se miden, anali-
zan y mejoran por medio de la medición, análisis y mejora. La revisión por la
dirección, cierra el bucle, y el ciclo vuelve a responsabilidades de la dirección
para autorizar los cambios e iniciar el proceso de mejora.
Como ejemplo de un bucle horizontal importante, el modelo reconoce el he-

cho de que el cliente juega un importante papel durante el proceso de defini-
ción de las necesidades y requisitos. Los procesos de realización de los produc-
tos o de prestación de los servicios se llevan a cabo y la satisfacción del cliente
es evaluada a través de los resultados de los procesos. Los resultados se usan
para mejorar las entradas provenientes de los clientes, completando el proceso
del bucle horizontal.
Los bucles verticales y horizontales subordinados serán descubiertos o crea-

dos cuando se pongan en práctica los procesos principales.
El modelo de procesos no trata de reflejar los procesos de forma detallada. Sin

embargo, todos los requisitos del sistema de gestión de la calidad encaminados
a lograr la conformidad de los productos o servicios pueden ser llevados a
cabo dentro del modelo.

Secuencia
Esta relación de la norma y un orden más lógico de los requisitos y directrices,

necesarios para enfrentarse con el proceso de orientación de la norma, han
introducido modificaciones limitadas a los textos previos.
Mejora Continua
Tal y como se menciona anteriormente, se ha introducido un requisito adicio-

nal de mejora continua en la ISO 9001, así como requisitos adicionales con
relación a la tan renombrada adecuación (tailoring) de la norma, la cual es una
forma de enfrentarse al amplio espectro de organizaciones y actividades.
Satisfacción del cliente
Se ha identificado otro nuevo elemento cuyo requisito es ampliar la toma de

medidas (ISO 9001) a fin de evaluar la satisfacción del cliente, proporcionando
información clave para la mejora continua.
Técnicas estadísticas
Se espera un efecto similar del uso de las técnicas estadísticas, que también
han sido tratadas en la norma ISO 9001, y de la mejora de la comunicación
entre la organización y los clientes para clarificar sus requisitos, necesidades y
expectativas.
Recursos
Se ha prestado atención a la necesidad de suministrar y de disponer de los

medios necesarios, que incluirán elementos tales como la información, comu-
nicación, infraestructuras y protección del ambiente de trabajo.

Terminología
Debe tenerse en cuenta que han existido cambios en la terminología. Los cam-
bios más importantes tienen que ver con el uso del término organización en
lugar de suministrador, todavía utilizado en las normas vigentes, y con el uso
de la expresión producto y servicio, ya que los dos términos reflejan ahora su
significado original (evitando el uso no natural de producto para incluir tam-
bién servicio). Este último cambio responde a la necesidad de ser más consis-
tente y coloquial con el uso habitual y el significado de las palabras.
Otros cambios
Se están también estudiando otros cambios más detallados de naturaleza me-

nos estratégica, siempre y cuando éstos sean posibles, con la intención de sim-
plificar y clarificar los requisitos de las normas vigentes, para hacerlas más
amigables para el usar.
7.3. Ingeniería de manufactura
La ingeniería de manufactura es una función que lleva acabo el personal técnico,

y está relacionado con la planeación de los procesos de manufactura para
la producción económica de productos de alta calidad. Su función principal
es preparar la transición del producto desde las especificaciones de diseño hasta la
manufactura de un producto físico. Su propósito general es optimizar la manufac-
tura dentro de la empresa determinada. El ámbito de la ingeniería de manu-
factura incluye muchas actividades y responsabilidades que dependen del tipo
de operaciones de producción que realiza la organización particular. Entre las
actividades usuales están las siguientes:
1. Planeación de los procesos.

2. Solución de problemas y mejoramiento continuo.

3. Diseño para capacidad de manufactura.
La plantación de procesos implica determinar los procesos de manufactura

más adecuados y el orden en el cual deben realizarse para producir una parte
o producto determinado, que se especifican en la ingeniería de diseño. El plan
de procesos debe desarrollarse dentro de las limitaciones impuestas por el
equipo de procesamiento disponible y la capacidad productiva de la fábrica.
Planeación tradicional de procesos
Tradicionalmente, la plantación de procesos la llevan acabo ingenieros en ma-

nufactura que conocen los procesos particulares que se usan en la fabrica y son
capaces de leer dibujos de ingeniería con base en su conocimiento, capacidad
y experiencia. Desarrollan los pasos de procesamiento que se requieren en la
secuencia más lógica para hacer cada parte. A continuación se mencionan algu-
nos detalles y decisiones requeridas en la plantación de procesos.
• Procesos y secuencias.
• Selección del equipo.
• Herramientas, matrices, moldes, soporte y medidores.
• Herramientas de corte y condiciones de corte para las operaciones de
métodos.
• Estándares de trabajo.
• Estimación de los costos de producción.
• Estimación de materiales.
• Distribución de planta y diseño de instalaciones.

7.4. Manufactura de clase mundial
Para competir a nivel mundial, las compañías de manufactura ahora requieren

de políticas, prácticas y sistemas que eliminen el desperdicio y logren crear va-
lor para el cliente, donde el valor es percibido por los clientes como una com-
binación de costo, calidad, disponibilidad del producto, servicio, confiabilidad,
tiempo de entrega, entregas a tiempo, etcétera. Ser de clase mundial significa
que la compañía puede competir con éxito y lograr utilidades en un ambiente
de competencia mundial, en este momento y seguir haciéndolo en el futuro.
Compañías que se han catalogado como de clase mundial: Toyota, Sony,

Hewlett Packard, ibm, Ford, Cementos de Yaqui, Pepsico, Tecate, tienen carac-
terísticas en común:
1. Liderazgo visionario y de campeonato: todas estas compañías tienen

un grupo de personas (directores, gerentes) dedicados al mejoramien-
to continuo, motivan a las personas a trabajar en equipo, identifican y
eliminan desperdicios, creando valor para los clientes. Las funciones de
éstos cambian para ser entrenadores, facilitadores, maestros, cheeerleader
(porristas, animadores), los gerentes dejan su función de sabelotodo
y pasan a ser parte del equipo, todos buscando el mismo objetivo, la
satisfacción del cliente.
2. Nueva cultura metas y pensamientos: las compañías de clase mundial
utilizan Benchmarking para evaluar y conocer las mejores políticas y prác-
ticas de la industria a nivel mundial, algunos ejemplos son:
Inventario en proceso: horas no días y menos semanas.
Tiempo de ciclo (lead time): horas o días pero no semanas.
Rotación de inventarios: 15 o 30 veces al año como mínimo.
Rechazos del cliente: 50 partes por millón.
Rechazos internos: 200 partes por millón.
Entregas a tiempo: 98-99 % cuando menos.
Costos de calidad: menos de 3% de las ventas y gastados en preven-
ción no corrección.
Tiempo de preparación de máquinas: minutos no horas.

3. Dirección y plan estratégico a 3 o 5 años: en este plan no sólo se define

la dirección y los proyectos para implementar políticas y prácticas de
operación, sino que además identifica conocimientos, herramientas y
habilidades requeridas para llevar a cabo la implementación efectiva de
los planes y proyectos.
4. Involucramiento y compromiso de los empleados: las compañías de
clase mundial involucran a los empleados de todos los niveles de la
organización y tienen programas de entrenamiento y capacitación para
proveerlos de los conocimientos y habilidades necesarias para mejorar,
entender e implementar ellos mismos los cambios y tecnologías que
acompañan a la filosofía del mejoramiento continuo. Si se cambia el
sistema, pero no se desarrolla la persona, lo más seguro es que nada
suceda; y en este punto debemos de incluir al sindicato y sus líderes.
5. Desarrollo continuo del recurso humano: estas compañías valoran y
aprecian el desarrollo de la experiencia técnica y habilidades adminis-
trativas en todos los niveles de la compañía, manifestando el concepto
de que la gente es el activo más valioso de la compañía.
6. Integración de objetivos de todos los departamentos: las compañías
de clase mundial tienen políticas, prácticas y sistemas de medición que
promueven los objetivos y actividades de diferentes áreas funcionales,
haciendo énfasis en que la calidad, costo, tiempos de ciclos y servicio
al cliente, no solo son compatibles y posibles en todas las áreas de la
compañías, sino que además son necesarios y prioritarios.
7. Organizaciones enfocadas por cliente o por producto: las compañías
de clase mundial están descentralizando sus operaciones y estructuras
organizacionales haciendo las actividades más pequeñas y autosuficien-
tes, están creando unidades estratégicas de negocios donde cada una
de éstas es responsable de todas las actividades que se necesiten llevar
a cabo y de los resultados financieros.
8. Sistemas y prácticas de buena comunicación: establecen y mantienen
sistemas simples y procedimientos que provean que la información sea
confiable, a tiempo y que fluya a todo el personal.
9. Soporte para la investigación y la educación: las compañías de clase mun-
dial tienen convenios y una relación muy estrecha con universidades, en

las cuales promocionan la investigación y el desarrollo para lograr una

ventaja competitiva a largo plazo.
10. Desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades del cliente: las
compañías de clase mundial conocen las necesidades y expectativas ac-
tuales y futuras de los clientes. La voz del cliente es escuchada, atendida
y comunicada a toda la organización, tanto en un producto existente
como en la innovación.
11. Equipos de diferentes áreas: las compañías de clase mundial utilizan
personal de diferentes departamentos para formar equipos de trabajo
(diseño-manufactura-mercadotecnia) y poder comunicar las necesida-
des de los clientes a toda la organización para poder entregar los me-
jores productos en el menor tiempo posible.
12. Responsabilidad individual y mejora continua de calidad: las compañías
de clase mundial hace que cada quien sea responsable de su calidad, el
departamento de aseguramiento de calidad sirve como soporte y coor-
dina la función de un mejoramiento continuo en toda la organización.
13. Control estadístico del proceso: las compañías de clase mundial utilizan
técnicas estadísticas para controlar y verificar el proceso, no utilizan
inspección final del producto, utilizan técnicas de prevención y no de
corrección.
14. Énfasis en la experimentación e innovación: las compañías de clase
mundial están constantemente innovando y experimentando nuevos
productos y procesos siempre buscando tener el liderazgo y esto lo
hacen con asociaciones o universidades.
15. Sociedades con proveedores que tengan calidad certificada: las compa-
ñías de clase mundial establecen una sociedad de ganar-ganar con pro-
veedores que tienen calidad certificada, no se basan en el precio, ni
piden tres cotizaciones para ver cual da un precio menor, se basan en
la calidad del producto, en las entregas a tiempo, en la disposición de
proveedor a entregarnos las cantidades que requerimos, en el tiempo
que lo demandamos y en la forma que lo solicitamos. Los proveedores
son la parte más crítica para el éxito de una compañía. Debemos tener
una relación a largo plazo con ellos.
16. Manufactura celular-flujo continuo: las compañías de manufactura de
clase mundial tienen mucho énfasis en estandarizar y simplificar sus

operaciones para reducir el tiempo de ciclo, el inventario en proceso y

buscan los problemas, no los ocultan.
17. Proceso basado en la demanda, no en la capacidad: las compañías de
clase mundial reconocen que únicamente se debe fabricar lo que se va
a vender, sin importar si algunas máquinas están sin funcionar, al pro-
ducir con el único fin de tener las máquinas funcionado lo único que
se produce son inventarios en proceso, defectos de calidad, tiempos
de entrega largos, líneas sin balance y almacenes gigantes.
18. Cambios Set up: Las compañías de clase mundial utilizan la filosofía
denominada cambios rápidos de herramienta para lograr producir di-
ferentes artículos en lotes pequeños de producción, no tiene miedo a
realizar cambios de modelos, si el cliente lo pide, estas compañías rea-
lizan los cambios de Set up.
19. Énfasis en la simlificación y en la estandarización antes de automatizar:
estandarizar y simplificar son funciones primordiales antes de automa-
tizar, de otra forma lo único que se consigue es aumentar los problemas
y la complejidad de las operaciones.
20. Programas de mantenimiento preventivo y predicativo: las compañías
de clase mundial tiene programas de mantenimiento basados en el in-
volucramiento de todo el personal tratando de minimizar la ocurrencia
de fallas que interrumpan el proceso.
Podríamos resumir los 20 puntos en tres grandes áreas que son involucramien-
to de los empleados, calidad y operaciones de producción.
Como se ve no es difícil que la mayoría de las compañías mexicanas, particu-

larmente las sonorenses sean catalogadas como de clase mundial, pero si no
tomamos en cuenta al personal operativo, nada sucederá. Recuerde que el tra-
bajo que agrega valor al producto es el que se realiza en el piso de producción
y no en las oficinas de los gerentes, estos se deben de convertir en facilitadores y
maestros y no continuar siendo jefes, sino tratar de ser líderes.
En medio de la crisis económica, varias empresas mexicanas han tenido que

apresurar el paso para adecuarse a las exigencias de los mercados globales. Este

esfuerzo implica repartir la responsabilidad entre los cuadros directivos y los

mandos técnicos, y adoptar aquellos recursos y filosofías que han proliferado
en las industrias de todo el mundo que parecen tener por denominador común
un rotundo no a la improvisación y un entusiasta sí a la competitividad.
Así, para enfrentar la competitividad global, las empresas deben considerar el

enfoque de la manufactura de clase mundial. Ante la diversidad éste, ¿Por qué
enfrentar la competitividad desde el punto de vista de la manufactura?:
1. Porque la manufactura y su administración son funciones principa-

les de cualquier organización y está relacionada íntegramente con las
demás funciones del negocio. Todas las organizaciones comercializan
(venden), financian (contabilizan) y producen (operan).
2. Porque se desea saber la forma en que los bienes y servicios son pro-
ducidos. La función productiva es el segmento de nuestra sociedad que
crea los productos que consumimos.
3. Porque la manufactura y su administración es una de las porciones más
costosas de una organización.
La Manufactura
La producción o manufactura es la creación de bienes y servicios. La adminis-

tración de manufactura son las actividades que se relacionan con la creación de
bienes y servicios a través de la transformación de insumos en salidas. Las acti-
vidades que generan bienes y servicios tienen lugar en todas las organizaciones.
“En empresas de manufactura, con la función producción se puede apreciar la
elaboración de un producto tangible.” Cuando hacemos referencia a tal activi-
dad se tiende a utilizar el nombre de administración de la producción.
En otras organizaciones que no manufacturan productos físicos, la función

producción se dice que está escondida. A este tipo de compañías se les llama
. Kenneth Dalley, Learn manufacturing, P. 17.

organizaciones de servicio. La actividad productiva que se lleva a cabo en estas or-

ganizaciones es conocida como operaciones o administración de operaciones.
La organización productiva es la estructura técnica de las relaciones que deben

existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y
materiales de un organismo, con el fin de lograr su mayor eficiencia al trans-
formar la materia prima en productos industriales.
De este modo, se crea el concepto de manufactura o fabricación que es la ela-

boración de productos o servicios al más bajo costo, en el tiempo más breve
posible y que cumpla con todas las especificaciones de diseño.
Los procesos de manufactura tienen los siguientes objetivos:
• Objetivo primario (geométrico): un producto de forma, dimensiones

y acabado superficial requerido.
• Objetivo secundario: la eficacia óptima de los recursos empleados para
obtener los productos y a su vez, lograr la exactitud de la pieza, econo-
mía y rapidez en la ejecución de las actividades, así como la facilidad de
fabricación y el menor costo de producción.
Lo anterior se puede resumir como la eliminación del desperdicio.
La manufactura y la productividad
La búsqueda continua para lograr eliminar el desperdicio es sinónimo de bús-

queda de productividad, entendida como aquella capacidad de la sociedad (o
empresa) para usar de forma racional y óptima los recursos de que dispone:
humanos, naturales, financieros, científicos y tecnológicos que intervienen en
la generación de la producción para proporcionar los bienes y servicios que
satisfacen las necesidades materiales educativas y culturales de sus integrantes,
. Kenneth Dalley, op. cit., p.21.

de manera que mejore y se eleve el nivel de vida de una persona, clase social o
comunidad.
Ahora bien, si se desea saber en qué medida se aprovechan los recursos con
los que cuenta la empresa es necesario medir la productividad, y esto se logra
mediante la relación entre unidades producidas y los insumos empleados para
un tipo específico de trabajo, es decir: Producción=Productividad= Insumos.
Con base en lo anterior, se dice que aumenta la productividad cuando existe

una reducción de los insumos mientras las salidas permanecen constantes, o un
incremento de las salidas mientras los insumos permanecen constantes.
La productividad se ve afectada por tres factores llamados variables de la pro-

ductividad. Según Render Y Heizer, dichas variables son:
1. La mano de obra.
2. Capital.
3. Arte y ciencia de la administración.
Estos tres puntos críticos representan las grandes áreas en que los administra-
dores pueden tomar acciones para mejorar la productividad. Cabe destacar que
estos tres puntos son indispensables en la manufactura.
a) Mano de obra: la mejora en la contribución de la mano de obra a la

productividad es el resultado de una fuerza laboral más sana, mejor
educada y mejor fomentada. El incremento de la productividad por
la mano de obra se debe al mejoramiento de la calidad de la segunda.
Existen cuatro variables claves para mejorar la productividad laboral:
• Educación básica apropiada para una fuerza laboral efectiva.

• Dieta de la fuerza laboral.
• Gastos fijos sociales que permiten la disponibilidad de la fuerza de tra-
bajo, como transporte y sanidad.
• Mantenimiento y realce de las habilidades laborales en el seno de una
tecnología de rápida extensión y conocimiento.

b) Capital: los seres humanos utilizan herramientas que se proveen me-

diante la inversión de capital. A medida que los impuestos y la inflación
incrementan el costo de capital, la inversión se torna más cara. Cuando
se reduce el capital invertido por empleado, se puede esperar una re-
ducción en la productividad. El empleo de mano de obra, más que el
capital, puede reducir el desempleo a corto plazo pero hace economías
menos productivas, por lo que reduce los sueldos a largo plazo.
El intercambio entre el capital y la mano de obra se encuentran en constante

fusión.
c) Las artes y ciencias de la administración: la administración es un factor

de la producción y un recurso económico; las artes y ciencias de la
administración proporcionan la mejor oportunidad para el crecimiento
en la productividad.
La administración incluye mejoras llevadas a cabo por medio de la tecnología

y la utilización del conocimiento. Las mejoras pueden llevarse a cabo mediante
la aplicación de la tecnología y el uso de nuevos conocimientos que requieren
entrenamiento y educación. Una sociedad de conocimientos es aquella en que
una gran cantidad de la fuerza laboral ha emigrado de trabajos manuales a tra-
bajos basados en el conocimiento. Debido al constante cambio en la sociedad
y el comercio, los requerimientos en educación y entrenamiento se encuentran
en constante crecimiento.
Esta demanda es el resultado inevitable de la explosión del conocimiento y de-

sarrollo en una sociedad altamente tecnificada. El administrador de manufac-
tura efectivo debe asegurarse de que se utilice el conocimiento y la tecnología
disponible.
El empleo más efectivo del capital, contra el capital adicional, es importante. El

administrador, como catalizador de la productividad, está encargado de llevar a
cabo mejoras en la productividad del capital con las restricciones existentes.

El crecimiento en la productividad en las sociedades de conocimientos necesi-

ta administradores que estén bien adaptados a los componentes tecnológicos
en el arte y ciencia de la administración.
Un país no puede ser competidor de clase mundial con insumos de segunda

calidad. Los insumos laborales con baja educación, insumos inadecuados de ca-
pital y tecnología anterior, son insumos de segunda clase. La alta productividad
y las salidas de alta calidad requieren de insumos de alta calidad.
La productividad requiere de misión y estrategia
Para lograr una producción eficaz, la organización debe tener una misión y una
estrategia. La misión de la organización se define como su propósito, lo que
contribuirá a la sociedad. Este propósito es la razón de ser de la organización.
Una misión se debe establecer a la luz de las amenazas y oportunidades en el
medio ambiente, en las fuerzas y debilidades de la organización. La misión es
el concepto sobre el que la empresa sobrevive y establece la razón de ser de
la organización. También se puede pensar en la misión como el intento de la
estrategia, es decir, lo que la estrategia va a lograr.
Una vez que se ha decidido la misión de la organización, cada área funcional

dentro de la empresa determinará la misión de soporte. Las misiones de cada
función se desarrollan para sostener la misión global de la empresa. Estableci-
da la misión, se puede comenzar con la estrategia y su implementación. La es-
trategia es un plan de acción de la empresa que le permite lograr sus objetivos
(misión). Cada área funcional maneja una estrategia para lograr su objetivo y
para ayudar a la organización a lograr su misión en conjunto.
El administrador de manufactura identifica lo que puede y no puede realizar.

Las empresas evalúan sus esfuerzos y debilidades así como las oportunidades y
amenazas del entorno. Entonces, la empresa se sitúa a través de las decisiones,
para tener una ventaja competitiva. Las compañías identifican las opciones
disponibles para maximizar las oportunidades y minimizar las amenazas. La

estrategia se evalúa constantemente contra el valor ofrecido por el cliente y las

realidades competitivas.
El administrador de producción y operaciones desarrolla la estrategia, agrupa

las actividades en una estructura organizada, y se asesora con personal que
llevará a cabo el trabajo. El administrador trabaja con administradores subor-
dinados para construir planes, presupuestos y programas que instrumentarán
estrategias exitosas para lograr la realización de las misiones.
El administrador de operaciones ofrece un medio de transformar los insumos

en salidas. La transformación puede ser en términos de almacenamiento, trans-
porte, manufactura, y divulgar la información y utilidad del producto o servi-
cio. El trabajo del administrador de operaciones es llevar a cabo una estrategia
para que se incremente la productividad del sistema de transformación y propor-
cione una ventaja competitiva.
Para asegurar la máxima contribución de la administración de manufactura a

la organización, el departamento de operaciones necesita enfocarse en esas
tareas claves que están identificadas como cruciales para su éxito. Cuando la
estrategia de manufactura se encuentra bien integrada con otras áreas funcio-
nales de la empresa y soporta los objetivos totales de la compañía, se puede
crear una ventaja competitiva. Una función de operaciones bien cimentada y
bien administrada incrementa la productividad y genera una ventaja compe-
titiva. La ventaja competitiva implica la creación de un sistema que tiene una
ventaja única sobre sus competidores.
Más aún, las empresas que compitan en forma satisfactoria dentro de la eco-
nomía global son conocidas como empresas de clase mundial. La mayoría de
las empresas, sean de manufactura o de servicios, tendrán funciones de manu-
factura de clase mundial. Una función de clase mundial es aquella que obtiene
mejoras continuas para satisfacer los requerimientos del cliente. Para contri-
buir a la ventaja competitiva, haciendo a la organización exitosa en el presente,
y proporcionar productos, servicios y empleos en el futuro.

Hacia la manufactura de clase mundial
El camino a seguir para alcanzar la manufactura de clase mundial está formado

por cuatro estrategias básicas que son:
1. Administración de la calidad total (Total Quality Manufacturing, tqm)=cero

defectos.
2. Justo a tiempo=cero inventarios.
3. Mantenimiento Productivo Total (MPT)= cero fallas.
4. Procesos de Mejoramiento Continuo (PMC)= cero obsolescencias.
Estas estrategias de decisión están estrechamente ligadas. Todas dependen de

todas y por ende no es posible decir cuál es más importante ya que cada una
funciona como elemento aglutinador.
La Calidad Total (cero defectos)
Cuando en una empresa se habla del control de calidad, se refiere a un sector

o área de producción donde algunos supervisores controlan la fabricación de
los productos.
Los lenguajes, códigos e informes aluden a muestras estadísticas, lotes, por-

centajes de fallas por cada mil productos, y otras sofisticadas cuestiones por
el estilo.
A partir del cero defecto del management japonés, del Just in Time, del Kanban
y, sobre todo, el milagro de un efectivo consenso para evitar los problemas de
calidad, el concepto occidental ha ido cambiando.
¿Pero, cuánto ha cambiado? El cambio será efectivo cuando no se hable de

control de calidad de fabricación, sino de calidad total del producto y del ser-
vicio que llega al usuario; será real cuando se cubra la garantía del producto y
toda la empresa se sienta al servicio del cliente; de ese señor o señora que paga,

y gracias a cuyo dinero todos cobran sus sueldos y honorarios; será concreto
cuando todos los sectores de la compañía estén involucrados en la calidad, y
no sólo aquellos vinculados con la fabricación; será posible cuando cada sector
se sienta responsable de su tarea, asumiendo que es un sector de servicio de la
otra u otras áreas de la empresa que continúan trabajando hasta darle forma
final al producto; será viable sólo cuando cada miembro sienta que el producto
que se fabrica es su producto y no las porquerías que se fabrican donde trabaja.
La calidad total es la versión que asume una cultura vigorosa que trabaja con
valores compartidos. Calidad total es, por ejemplo, una secretaria que atiende
un reclamo por teléfono y no dice: la persona que atiende estas cosas hoy no
ha venido; es un gerente que sale personalmente a ver clientes, usuarios y que
realiza en el campo la comprobación de las teóricas ventajas o desventajas
competitivas con el producto de otra compañía.
Calidad total no es un informe “técnico” de algún laboratorio que dice que las
fallas de la muestra realizada son sólo de 5% porque las personas que están
en ese porcentaje no comprarán más y tendrán derecho a explicarle a todos
los que quieran escucharlos que han sido defraudadas por el fabricante; es una
política transparente que involucra a todo canal y lo hace solidario en la actitud
de respeto al cliente a través de un producto respetable.
Para tener una cultura flexible y ganadora debemos apuntar a valores vigoro-
sos y compartidos, como es la calidad total. Esto quiere decir que cada persona
que paga un precio espera una prestación y que no lo engañen. Vender muy
barato algo que no satisface las expectativas del comprador será pan para hoy
y hambre para mañana. Pero sobre todo, calidad total significa que cada perso-
na de la empresa siente el producto o servicio y sufre cada vez que alguien lo
critica o está disconforme con su compra.
Calidad total no son vendedoras que tiran las prendas por la cabeza o que
hablan con sus compañeras y se ríen de supuestas picardías, mientras que ma-
quinalmente acotan: te queda bárbaro y aprovéchalo que está de oferta. En la
actualidad, las culturas que sigan maltratando a los clientes en la atención, los

reclamos, en la calidad del producto, en las entregas fuera de plazo, en la falta

de colores elegidos, o en cualquier cosa que tenga que ver con la lealtad y la
identificación del cliente, serán definitivamente culturas débiles y perdedoras.
La administración de la calidad total
Para contar con un efectivo control total de manufactura se requiere de tres

conceptos básicos que son:
1. Involucrar al empleado.
2. Hacer Benchmarking involucra la selección de un estándar de desempeño
demostrado como el mejor para los procesos o actividades similares a
los suyos. La idea es apuntar hacia un objetivo y luego desarrollar un
estándar o Benchmarking contra el cual comparar su desempeño.
3. Conocimiento de las herramientas del control total de manufactura.
Las seis herramientas que ayudan al esfuerzo del control total de ma-
nufactura son:
• Casa de calidad. Define la relación entre los deseos del cliente y los
atributos del producto o servicio.
• Técnicas taguchi. Es una técnica dirigida al mejoramiento del diseño del
producto y del proceso.
• Gráficas de Pareto. Son un método de organización de errores, proble-
mas o defectos para ayudar a enfocar los esfuerzos en la resolución de
problemas.
• Gráficas de flujo de proceso. Ayudan a entender una secuencia de even-
tos a través del cual viaja un producto.
• Diagrama causa-efecto. Identifica posibles ubicaciones en los proble-
mas de calidad y los puntos de inspección.
• Control estadístico del proceso. Tiene que ver con el monitoreo de
estándares, mediciones y toma de acciones correctivas mientras se pro-
duce un bien o servicio.

Justo a Tiempo (cero inventarios)
El jit es una estrategia para mejorar de manera permanente la calidad y pro-

ductividad basada en el potencial de las personas, en la eliminación del desper-
dicio y en el logro de mayor velocidad en todos los procesos de trabajo.
Con esta estrategia se logra la producción o entrega de los elementos nece-

sarios, en la cantidad necesaria y en el momento necesario. Es decir, hay que
comprar o producir lo que se necesita y cuando se necesita. El jit tiene como
objetivos:
• Reducir costos en el proceso productivo.

• Eliminar existencias innecesarias.
• Reducir costos de almacenamiento.
• Responder a las demandas de los clientes.
• Reducir o eliminar los despilfarros. (En tiempo, materiales, trabajos in-
útiles).
• Lograr el mejoramiento de la producción con existencias reducidas.
El desperdicio se elimina a través del proceso llamado “una unidad menos

cada vez”. Este proceso tiene como finalidad:
• Analizar y priorizar problemas en forma permanente dentro de la or-

ganización.
• Orientar al personal de todos los niveles a buscar posibles soluciones a
los problemas de todos.
• Generar retroalimentación visual sobre los avances logrados.
Los medios empleados para lograr el jit son:
– El estudio de métodos.
– La distribución de planta.
– La medición del trabajo.
– El mantenimiento total.
– Control de calidad en el origen.
– Fomentar las relaciones de colaboración con los proveedores.

– Crear sistemas de información.

– Fomentar las mejoras progresivas.
Mantenimiento productivo total (mpt)

cero fallas
El mpt es el mantenimiento que implica una participación total de los integran-

tes de la empresa para maximizar la efectividad del equipo. Toma en cuenta la
participación de grupos de trabajo definidos con claridad y utiliza los métodos
estadísticos conocidos como las seis herramientas principales que sirven de
apoyo a la filosofía de cambios rápidos de herramientas para:
• Maximizar la efectividad del equipo.

• Establecer el mantenimiento para la vida entera del equipo.
• Implantarse en áreas de crecimiento gradual.
• Incluir a cada empleado partiendo desde la alta dirección a los niveles
operativos.
• Motivar y promover la mejora continua.
Procesos de mejoramiento continuo (pmc)
El pmc es un conjunto de actividades en la empresa orientada a generar mayo-

res beneficios y a hacer más competitiva la organización, lo que incluye aplicar
las acciones necesarias para:
– Mayor confiabilidad de los procesos de la empresa.
– Obtener mejor tiempo de respuesta.
– Disminución del costo.
– Reducción de inventarios.
– Mejoramiento en manufactura.
– Participación superior en el mercado.
– Mayor satisfacción del cliente.
– Incremento de la moral de los empleados.

– Incremento de las utilidades y

– Menos burocracia.
Con base en lo anterior, si se desea tener empresas con categoría de manufac-

tura de clase mundial, es necesario seguir el camino marcado por la reducción
del desperdicio, es decir, sin defectos, inventarios, fallas y obsolescencias.
Empresas con manufactura de clase mundial
¿De qué hablamos cuando nos referimos a empresas que hacen manufactura
de clase mundial? Concretamente hablamos de aquellas que controlan su sec-
tor del mercado por proveer en tiempo y forma, productos y o servicios de la
mayor calidad al menor costo compatible. En la práctica estas empresas recu-
rrieron a la automatización de los procesos productivos y simultáneamente a la
reducción de las pérdidas o derroches de recursos mediante la simplificación
de la operatoria.
Hoy se acepta que producción y mantenimiento son componentes indivisibles

de manufactura y se entiende fácilmente que cualquier programa de calidad
que se implemente para el producto debe incluir el mantenimiento porque un
equipo que no lo reciba adecuadamente con la intensidad y frecuencia acordes
con su antigüedad y criticidad operativa, no podrá generar un producto en el
rango estándar requerido.
En la dirección de una empresa, en lo que a producción se refiere, no se discute

la necesidad de contar con:
– La materia prima especificada.

– La mano de obra entrenada.
– El equipo adecuado.
Un proyecto para fabricar un producto debe estar formado:

– Diseño.
– Método.
– Costo.
– Tiempos.
– Estándares de calidad.
Es decir, no se discute la necesidad de la existencia de una planificación que

conjugue todos estos factores.
Es posible pensar que en producción un operario:
• Se quede esperando en la línea que alguien le diga cuál es la máquina a

utilizar en esa jornada.
• Vaya al pañol a pedir un material para hacer el producto requerido y se
quede allí esperando que se lo busquen y se lo entreguen.
• Permanezca esperando que se libere la máquina que necesita porque
en ese mismo momento otros la están ocupando en otra tarea produc-
tiva.
• Permanezca observando cómo otros trabajan porque asignaron perso-
nas en exceso en ese puesto de trabajo.
La respuesta es negativa. Un escenario de trabajo como este, estaría mostrando

una empresa sin planificación con un nivel de gastos tan elevado que sin duda
la haría no rentable e inviable en un mercado competitivo.
Pasando al área de mantenimiento vemos que los recursos a considerar son:
– Materiales y repuestos.
– Mano de obra entrenada.
– Herramientas y equipos adecuados.
También aquí deben considerarse:
– Diseño de tareas.

– Métodos.
– Costos.
– Tiempos.
– Estándares de calidad.
También aquí se observa la necesidad de contar con una planificación del man-
tenimiento que debe conjugar estos factores en armonía con los programas
productivos, pero no podemos asegurar, como dijimos, al hablar de produc-
ción, que esto no se cuestione.

Bibliografía
Dalley Kenneth, Learn manufacturing, México, Libros de bolsillo, 2003.
GIL, F.J., Cabrera, J.M., Materiales en Ingeniería, 2ª. ed., México, Alfaomega,
2002.
Jean, Jaques La Faye Hardcover, Manufactura justo a tiempo. Un enfoque práctico,

México y Continental, 2007.
Joseph y Romeral, José Luis, Autómatas Programables Balcells, México, Alfaome-

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O. Grady, P. J, Just in time. Una estrategia fundamental para los jefes de producción, Ma-
drid, McGraw–Hill, 1997.
Sandholm Lenart, Control total de calidad, México, Trillas, 1995.
Shingo Shigeo, Una revolución en la producción, 2ª. ed., EUA, Productivity Pressire,
2000.
325

Editado en la Dirección de Publicaciones
Revillagigedo 83, Col. Centro, CP 06070
Impreso en Publidisa Mexicana, SA de CV

Calzada de Chabacano 69, Planta Alta,
Col. Asturias, CP 06850, México, DF
Octubre 2007. Producción bajo demanda
Corrección: Mónica Mejía Magaña

Diseño y formación: Surabi Dione Calette Daniel
Diseño de portada: Surabi Dione Calette Daniel
Preprensa: Sergio Mújica Ramos
Acabados editoriales: Roberto López Moreno
Procesos editoriales: Manuel Toral Azuela
Producción editorial: Vania B. Castellanos Contreras
División editorial: Héctor Bello Ríos
Director: Arturo Salcido Beltrán

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INGENIERÍA DEL

ingenieria pros.indb 3 01/10/2007 10:38:35 a.m.

DR. José Enrique Villa Rivera

DR. Efrén Parada Arias

DRA. Yoloxóchitl Bustamante Díez

DR. José Madrid Flores

DR. Luis Humberto Fabila Castillo

DR. Héctor Martínez Castuera

DR. Mario Alberto Rodríguez Casas

LIC. Luis Antonio Ríos Cárdenas

ING. Luis Eduardo Zedillo Ponce de León

Ing. Jesús Ortiz Gutiérrez

ING. Julio Di-bella Roldán

LIC. Luis Alberto Cortés Ortiz

LIC. Arturo Salcido Beltrán

ingenieria pros.indb 4 01/10/2007 10:38:35 a.m.

José Claudio Cenobio Méndez García

María del Pilar Eréndira García Nieto

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ingenieria pros.indb 5 01/10/2007 10:38:35 a.m.

Primera edición: 2007

D.R. © 2007 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

Impreso en México / Printed in Mexico

ingenieria pros.indb 6 01/10/2007 10:38:36 a.m.

El presente libro es la conclusión del análisis de la información recopilada

ingenieria pros.indb 7 01/10/2007 10:38:36 a.m.

Ingeniero Metalúrgico esiqie-ipn, Maestrías en Administración de Empresas

David Jaramillo Vigueras

Ingeniero Metalúrgico esiqie-ipn. Cursó estudios Doctorales en Metalurgia en

ingenieria pros.indb 9 01/10/2007 10:38:36 a.m.

Centro de Investigación e Innovación Tecnológica del Instituto Politécnico

María del Pilar Eréndira García Nieto

Licenciada en Ciencias y Técnicas de la Información de la uia, Maestra en

ingenieria pros.indb 10 01/10/2007 10:38:36 a.m.

Procesos de manufactura y su clasificación

1.1. SISTEMAS DE MANUFACTURA ............................................ 17

Extracción y Refinación del Petróleo

2.1. EXTRACCIÓN ............................................................................... 88

Sistemas Modernos de Manufactura

3.1. MANUFACTURA ASISTIDA POR COMPUTADORA

Planeación y Control de la Producción

4.1. TIPOS DE PRODUCCIÓN ....................................................... 175

ingenieria pros.indb 11 01/10/2007 10:38:36 a.m.

Una revolución en la producción

5.1. Biografía de Shigeo Shingo....................................... 193

Kanban como Proceso de Mejora Continua

6.1. Fundamentos de Kanban .............................................. 241

Aseguramiento de la calidad y manufactura

7.1. Organización para el aseguramiento

Bibliografía ..................................................................................... 325

ingenieria pros.indb 12 01/10/2007 10:38:37 a.m.

Y en el hogar y las calles, cómo se fabricaron: su maquillaje, su desodorante o

A propósito, su cuerpo es también un impresionante reactor químico. Es tan

ingenieria pros.indb 13 01/10/2007 10:38:37 a.m.

De estas observaciones, nos resulta sorprendente que la ingeniería haya venido

Por otro lado, la ciencia e ingeniería de materiales es el término usado para

En lo que respecta al área de materiales, se puede establecer que su surgimien-

ingenieria pros.indb 14 01/10/2007 10:38:37 a.m.

empresas cementeras generen actividad; la de los electrodomésticos, en la pro-

Asimismo se contemplan procesos en los que se utiliza equipo con tecnología

Enseguida se tratan temas acerca del control de la producción, la optimización

ingenieria pros.indb 15 01/10/2007 10:38:37 a.m.

Las tendencias mundiales están desplazando los sistemas de manufactura tra-

Las compañías han invertido en tecnología y revisado las formas de admi-