Estratégia em Gestão de Pessoas

Durval Muniz de Castro
Estratégia em
Gestão de Pessoas
Campinas, 2006
Estratégia em Gestão de Pessoas Durval Muniz de Castro
Conteúdo
1 – Organizações, suas finalidades e sua administração ........................... 3
Introdução ................................................................................... 3
Organizações ............................................................................... 4
Processo de negócio ...................................................................... 5
Gestão ........................................................................................ 5
Conclusão .................................................................................... 7
Conceitos básicos tratados neste módulo ......................................... 8
2 – Funções Administrativas, PDCA, 5W1H .......................................... 10
Introdução ................................................................................. 10
As quatro funções administrativas: planejar, organizar, dirigir e
controlar ................................................................................... 10
As quatro áreas funcionais da Administração: Marketing, Finanças,
Operações e Recursos Humanos ................................................... 11
Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, atuar .................................... 12
5W1H – 3Q1POC – Que, Quem, Quando, Porque, Onde, Como .......... 14
3 – Gestão de pessoas: modelos e evolução ........................................ 16
Introdução ................................................................................. 16
Do “Departamento de Pessoal” à “Gestão de Pessoas” ..................... 18
Conceitos básicos de Gestão de Pessoas ........................................ 20
4 – Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento ................. 24
Introdução ................................................................................. 24
5 – Gestão estratégica: conceitos e processos ...................................... 27
Introdução ................................................................................. 27
Processo de gestão estratégica ..................................................... 28
Conceitos básicos ....................................................................... 29
6 – Gestão de Competências .............................................................. 32
Introdução ................................................................................. 32
Estratégias de mercado ............................................................... 32
Competências essenciais.............................................................. 32
Competências organizacionais ...................................................... 32
7 – Balanced Scorecard ..................................................................... 34
Introdução ................................................................................. 34
Estrutura do BSC ........................................................................ 35
8 – RH como Parceiro Estratégico ....................................................... 36
9 – Formulação da Estratégia de RH ................................................... 39
Referências Bibliográficas............................................................. 42
2
1 – Organizações, suas finalidades e sua administração

Introdução
O objeto da Estratégia em Gestão de Pessoas é definido pela convergência
de três temas:
Gestão é o conjunto de práticas que visa atingir resultados através de
organizações;
Estratégia é o conjunto de decisões que uma organização toma para
viabilizar a realização de seus propósitos;
Pessoas no caso, são os colaboradores de cujo trabalho a empresa
depende para executar as atividades estratégicas que levarão
aos resultados desejados.
A Gestão Estratégica de Pessoas estuda as ações voltadas ao engajamento,
desempenho, bem-estar e desenvolvimento das pessoas, cujas interações
constituem a base da organização. Dentre estas ações vamos focalizar de
modo especial aquelas que visam a transformação das pessoas e que, por
sua natureza e propósito, podem ser caracterizadas como a estratégia de
educação da organização.
Podemos representar o escopo da disciplina pelo diagrama abaixo, onde os
setores circulares representam os setores estratégicos da empresa e as
setas vermelhas os objetivos de cada um.
Gestão Gestão de
Educação
estratégica Pessoas
Figura 1 – Estratégia empresarial e seus componentes de Recursos

Humanos e Educação
Nosso objetivo é mostrar como esses objetivos são estabelecidos visando o
desempenho da empresa como um todo, que relações eles guardam entre si
e como eles podem ser gerenciados de modo a contribuir para o
desempenho da organização como um todo.
Vamos iniciar nosso estudo procurando esclarecer o que são as
organizações, quais são os seus propósitos e o papel que os
administradores desempenham nelas.
3
Organizações
Organização é uma associação visando realizar objetivos definidos. A
existência de uma organização depende de várias contribuições, sem as
quais ela não pode existir, conforme ilustra a figura a seguir.
Clientes
Funcionários Fornecedores
Organização
Investidores Sociedade
Figura 2 – Partes interessadas (“Stakeholders”) de uma organização

As partes dão suas contribuições em troca de retribuições que, de modo
geral, são as seguintes:
Tabela 1: Contribuições das partes interessadas da organização
Parte interessada Contribuição Retribuição
Investidores Capital para investimentos Lucros sobre ações1
Funcionários e Trabalho Salários, benefícios 2
colaboradores
Fornecedores Insumos como materiais, Pagamento, oportunidades
componentes, serviços, etc. de novos negócios
Sociedade Regulamentação de Impostos, cumprimento de
atividades, proteção de leis
direitos
Clientes Receita Produtos (bens e serviços)
para satisfazer
necessidades
No caso de empresas com fins lucrativos, apenas o cliente proporciona
receita à empresa. A organização precisa dessa receita para dar as
1
No caso de organizações sem fins lucrativos, o capital é proporcionado por
pessoas que se identificam com os objetivos e valores da organização, geralmente
de caráter social. Neste caso a retribuição é ver que os objetivos estão sendo
realizados de modo adequado.
2
No caso de organizações sem fins lucrativos aqui se incluem voluntários, cuja
recompensa é a identificação com os objetivos organizacionais.
4
retribuições exigidas por todas as outras partes. Por isso dizemos que gerar
valor para o cliente é o principal objetivo da empresa.
No entanto a produção de valor para o cliente depende do desempenho de
todas as outras partes, especialmente das pessoas que trabalham na
organização.
Nas organizações sem fins lucrativos, especialmente naquelas que têm
objetivos sociais, não são os clientes que proporcionam a receita necessária
para sustentar o funcionamento da organização, e sim os associados ou
contribuintes. No entanto, a execução das atividades deve ser tão eficiente
ou mesmo mais eficiente do que nas empresas. Se isso não acontecer, a
organização cumpriria melhor seus objetivos terceirizando atividades.
Todas as organizações têm uma razão de ser e essa razão de ser está
sempre fora da organização: os clientes, a sociedade, uma comunidade, ou
seja, um grupo de pessoas que possui uma necessidade que precisa ser
satisfeita.
Processo de negócio
A organização pode ser vista como um sistema que usa recursos do
ambiente para produzir bens e serviços visando satisfazer seus clientes,
conforme figura 3 abaixo.
Fornecedores Insumos
Processo Produtos Clientes
de Negócio
Figura 3 – Processo de negócio

O desempenho de um negócio pode ser avaliado pelos seguintes critérios:
 Eficácia: obtenção de produtos (resultados, saídas, “outputs”) que
satisfaçam as necessidades dos clientes, isto é, que possuem valor
para os clientes.
 Eficiência: utilização reduzida de recursos (insumos, entradas,
“inputs”), de modo a proporcionar margem operacional;
 Produtividade: combinação de eficácia e eficiência.
Gestão
O sucesso da empresa depende de utilizar adequadamente os recursos a
sua disposição, de modo que o total dos recursos consumidos menos o valor
do produto para o cliente proporcione uma margem adequada à
remuneração compensadora para todas as demais partes interessadas.
O processo de estabelecer objetivos e decidir como os recursos disponíveis
devem ser usados para alcançá-los é o que chamamos de gestão ou
administração.
Assim sendo, administrador é a pessoa responsável pela realização de
objetivos organizacionais e pela utilização correta de recursos, que muitas
vezes são escassos e dispendiosos. O que faz de uma pessoa um
administrador ou gestor não é o fato de comandar subordinados mas sim a
responsabilidade por resultados.
5
Henry Mintzberg pesquisou as atividades desempenhadas por vários

executivos de empresas e identificou os papéis gerenciais listados na tabela
2 abaixo.
Tabela 2: Papéis gerenciais3
Papel geral Papel específico
Interpessoal Chefe formal
Líder
Ligação
Informacional Monitor
Disseminador
Porta-voz
Decisorial Empreendedor
Controlador de distúrbios
Alocador de recursos
Negociador
O desempenho dos vários papéis exige que o administrador disponha de um
repertório de habilidades gerenciais. Robbins identificou as habilidades
listadas na Tabela 3 abaixo.
Tabela 3: Habilidades Gerenciais4
Conceituais Aptidão mental para
analisar e diagnostica
situações complexas
Interpessoais Capacidade para trabalhar
em equipe, entender e
motivar outras pessoas
Técnicas Aplicar conhecimento
Habilidades especializado ou
gerais experiência: finanças,
recursos humanos,
produção, informática,
direito, marketing, etc.
Políticas ampliar sua posição,
construir uma base de
poder e fazer contatos
corretos.
3
Mintzberg, H., The nature of managerial work. New York: Harper e Row, 1973.
Citado em Robbins, a seguir.
4
Robbins, S., Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.
6
Controle do ambiente da prevenção e antecipação

organização e de seus de mudanças ambientais;
recursos conhecimento claro e
preciso dos objetivos
organizacionais.
Organização e coordenação organizar as tarefas e as
relações de
interdependência entre
elas.
Tratamento de informações Utilizar os canais de
comunicação para
identificar problemas,
compreender situações e
tomar decisões eficazes.
Previsão de crescimento e Garantir seu próprio
Habilidades desenvolvimento crescimento e
específicas desenvolvimento pessoal,
bem como de seus
colaboradores, mediante
aprendizagem contínua no
trabalho.
Motivação dos funcionários Reforçar os aspectos
e administração de conflitos positivos da motivação e
gerenciar conflitos de modo
que os colaboradores
sintam-se impelidos a
realizar o trabalho.
Solução de problemas Assumir responsabilidade
estratégicos por suas próprias decisões
e certificar-se de que os
colaboradores utilizem
efetivamente suas
habilidades de decisão.
Conclusão
O desempenho das organizações está relacionado a sua capacidade de
contribuir para as partes interessadas, o que compreende fornecer produtos
de valor que satisfaçam seus clientes a um custo adequado; oferecer bons
salários, benefícios e ambiente de trabalho aos funcionários; pagar um lucro
satisfatório aos investidores; proporcionar bons negócios a seus
fornecedores; manter um relacionamento ético com a sociedade, cumprindo
suas obrigações, preservando o ambiente e contribuindo para o bem estar
da comunidade.
Para conseguir isso a organização precisa entender qual deve ser sua
contribuição, isto é, estabelecer seus objetivos, e então organizar
cuidadosamente suas atividades, de modo a realizar seus objetivos de modo
eficaz e eficiente.
7
Realizar isso num ambiente em constante mutação requer monitoração

constante do negócio, tomada de decisões e sua implementação. Essas
atividades constituem a prática da administração e são a responsabilidade
dos administradores.
Conceitos básicos tratados neste módulo

Organização Associação ou instituição com objetivos definidos. As
organizações, de acordo com seus propósitos, têm vários
compromissos com suas partes interessadas. Uma
empresa é uma organização que tem o compromisso de
proporcionar lucro a seus investidores.
Partes Grupos de pessoas que têm interesses em uma

interessadas organização. Empresas, de modo geral, dependem de (1)
clientes, (2) investidores, (3) funcionários, (4)
fornecedores e (5) sociedade. Cada uma das partes
interessadas visa um relacionamento vantajoso e a
empresa precisa gerar valor para todos.
Valor Característica que faz um bem ou serviço ser desejável.
O valor é sempre definido pelo cliente. O valor depende
do que o cliente faz com o produto e não de quanto o
produto custa.
Processo Conjunto de atividades relacionadas que transformam

insumos em produtos, adicionando-lhes valor, para
fornece-los aos clientes.
Clientes Compradores ou usuários dos bens ou serviços

produzidos por uma organização ou profissional. Alguns
bens são adquiridos por compradores para satisfazer
necessidades de usuários finais. Por exemplo, mães
compram alimentos para seus filhos, etc.
Administração Processo de tomar e colocar em prática decisões sobre

objetivos e utilização de recursos. A ciência da
Administração é o conjunto de conhecimentos que
permite administrar de modo racional e sistemático,
obtendo os melhores resultados. Como qualquer outra
ciência, a Administração pressupõe uma comunidade de
prática, um conjunto de valores e normas de conduta.
Administrador Profissional qualificado e dedicado à prática da
administração. A profissão de administrador pressupõe
um compromisso do profissional com determinados
valores e objetivos das organizações e da sociedade.
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Habilidades Aptidões para o exercício da administração,

administrativas compreendendo:
 Comunicação e expressão;
 Raciocínio lógico, crítico e analítico;
 Visão sistêmica e estratégica;
 Criatividade e iniciativa;
 Negociação;
 Tomada de decisão;
 Liderança;
 Trabalho em equipe.
9
2 – Funções Administrativas, PDCA, 5W1H

Introdução
Neste módulo vamos estudar alguns conceitos e técnicas fundamentais da
atividade administrativa, que são muito importantes para o dia a dia dos
gerentes, a saber:
 as quatro funções administrativas (planejar, organizar, dirigir e
controlar),
 as quatro áreas funcionais da administração (marketing, finanças,
operações e recursos humanos), que constituem as especializações
da atividade administrativa (e não devem ser confundidas com as
funções administrativas mencionadas anteriormente).
 o ciclo PDCA de gestão (“Plan, Do, Check, Act”, ou seja, planejar,
fazer, verificar e atuar),
 as cinco questões fundamentais do 5W1H (“What? Where? Who?
When? Why? How?”) ou, em português, 3QPOC (Que? Quem?
Quando? Porque? Onde? Como?).
As quatro funções administrativas: planejar, organizar, dirigir e

controlar
Vimos no Módulo 1 que administrar uma organização significa assumir
responsabilidade pela realização dos resultados e pela utilização correta dos
recursos disponíveis. Ora, para assumir racionalmente essa
responsabilidade é preciso:
1. Definir precisamente os resultados desejado, isto é, planejar;
2. Ordenar os recursos necessários à execução do trabalho, isto é,
organizar;
3. Comunicar todas as informações e diretrizes necessárias e coordenar
a execução do trabalho, influenciando de modo positivo o
comportamento das pessoas, isto é, dirigir;
4. Acompanhar a evolução das atividades, verificando os resultados
obtidos e os recursos usados, providenciando as correções
necessárias para assegurar a realização dos objetivos, isto é,
controlar.
Podemos resumir isso no diagrama da figura 1:
Planejar Organizar Dirigir Controlar
 Objetivos  Pessoas  Liderar  Execução
 Meios  Recursos  Disponibilizar  Resultados
 Relaciona- recursos  Ação corretiva
mentos
Figura 1 – As quatro funções administrativas, planejar, organizar, dirigir e

controlar, que são essenciais ao trabalho de todos os administradores, de
qualquer área da empresa.
10
Todos os administradores devem desempenhar essas quatro funções. Como

elas são indispensáveis, podemos conceituar administrador como uma
pessoa que planeja, organiza, dirige e controla as atividades de uma
organização.
Notem que o conceito de administração é amplo, pois todos indivíduos que
possuem alguma responsabilidade por resultados de organizações devem
ser considerados administradores. Isso é muito importante pois
conscientizar os colaboradores de suas funções administrativas contribui
para seu desempenho e também para sua auto-estima. Percebendo a
importância de suas contribuições e dominando os instrumentos para
melhorar seu desempenho as pessoas sentem-se capazes de influir no
próprio destino, procuram melhorar e aprender cada vez mais,
desenvolvem-se e sentem-se realizadas.
O que faz de uma pessoa um administrador é a responsabilidade por
resultados e não o fato de ter subordinados. Nas organizações modernas
vamos encontrar pessoas responsáveis por grandes negócios que nem
mesmo possuem subordinados. Elas dependem de outras para cumprir suas
metas e precisam exercer liderança sem ter cargo de chefia nem autoridade
direta.
Todas as pessoas que trabalham, seja em empresas, órgãos públicos,
escolas ou até mesmo em casa, possuem responsabilidades e exercem as
quatro funções administrativas mencionadas. Reconhecendo isso podemos
refletir sobre como estamos exercendo essas funções e como podemos
melhorar nosso desempenho.
As quatro funções administrativas não devem ser confundidas com as
quatro áreas funcionais da administração, das quais trataremos a seguir.
As quatro áreas funcionais da Administração: Marketing, Finanças,

Operações e Recursos Humanos
As atividades organizacionais são divididas em quatro áreas para facilitar a
aprendizagem e especialização dos gerentes das empresas.
1. Marketing: visa conhecer os clientes, criar produtos que atendam a
suas necessidades e fazer que eles cheguem aos clientes. É um erro
comum identificar marketing com vendas e publicidade, que são as
atividades mais visíveis do lado de fora da organização. O melhor
marketing consiste em oferecer produtos tão bons que os clientes
procuram por eles mesmo que a propaganda e o esforço de vendas
seja pequeno.
2. Finanças: busca os recursos financeiros necessários ao
funcionamento do negócio e cuida de sua utilização correta. As
organizações existem graças a compromissos assumidos com
clientes, fornecedores, funcionários, investidores, governos e
entidades de classes. Para cumprir esses compromissos é preciso
administrar corretamente os recursos financeiros, fazendo a previsão
das entradas e saídas, avaliando a viabilidade dos investimentos,
medindo os resultados obtidos nos negócios e indicando a
necessidade de medidas corretivas, como reduções de custos e
recursos.
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3. Operações: faz o produto a ser oferecido, obtendo insumos

adequados, processando-os de maneira eficaz e eficiente, e
entregando os produtos ao cliente. Os produtos de uma organização
podem ser bens (como produtos químicos e alimentos enlatados) ou
serviços (como educação e atendimento hospitalar). Muitos produtos
são na verdade pacotes que incluem bens e serviços, como os
automóveis que, além do bem físico, costumam ser acompanhados
de serviços como garantia, assistência técnica, seguro, socorro
mecânico, etc.
4. Recursos Humanos: forma a equipe de colaboradores e administra
seu relacionamento com a organização, oferecendo-lhes as condições
necessárias a um bom desempenho, desenvolvimento e satisfação
pessoal.
Isoladamente, nenhuma das áreas funcionais é capaz de realizar os
propósitos da organização. O sucesso da organização depende do
funcionamento integrado das quatro áreas, da mesma forma como a saúde
de um ser vivo depende de todos os seus órgãos. Quando uma área procura
maximizar seu desempenho sem colaborar com as demais a organização
como um todo é prejudicada. Por exemplo, quando a área de marketing
vende mais do que operações consegue entregar, isso resulta em prejuízos
para a organização, irritando os clientes.
Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, atuar

As mudanças sociais e econômicas, bem como o próprio processo
competitivo, exigem que as empresas estejam constantemente se
adaptando a novas condições ambientais e melhorando sua oferta de
produtos. Nessas condições a administração precisa incorporar um processo
de aprendizagem contínua, o que costuma ser realizado através do ciclo
PDCA (em inglês, “Plan, Do, Check, Act”):
P Planejar  Objetivos: resultados a serem atingidos, isto é, onde
”plan” pretendemos chegar.
 Meios: caminhos para atingir os resultados, isto é, o
que devemos fazer para atingir os objetivos
estabelecidos no passo anterior.
D Fazer  Educar e treinar as pessoas para desempenhar as
”do” atividades que devem ser executadas. Sem educação
e treinamento as pessoas não vão fazer o trabalho, ou
vão fazer errado, e os objetivos não serão atingidos.
 Executar conforme planejado.
C Verificar  Processos: verificar como o trabalho está sendo
”check” executado, se os procedimentos são corretos, se os
colaboradores estão capacitados e dispõem dos
recursos necessários e condições adequadas.
 Resultados: verificar se os resultados desejados estão
sendo obtido, se o produto atende às especificações,
se o cliente está satisfeito.
12
A Atuar  Corrigir problemas encontrados, eliminando suas

”act” causas. As causas podem ser equipamentos e
materiais fora de especificação que precisam ser
reparador ou substituídos; podem ser erros na
execução do trabalho, cuja correção exige educação e
treinamento das pessoas; falhas nos procedimentos
operacionais, que precisam ser melhorados; ou falhas
nos projetos dos produtos, que precisam ser
corrigidos.
 Reforçar procedimentos bem sucedidos através de
padronização, reconhecimento, recompensas,
celebração.
O ciclo PCDA costuma ser representado conforme a figura 2 abaixo:
P
A Planejar
Metas
Atuar sobre o
sistema:
 Padronizar Planejar
 Modificar Meios
Educar e
Verificar: treinar
 Processos
 Resultados
Executar
como
C planejado
D
Figura 2 – Ciclo PDCA, planejar, executar, verificar, atuar, para

aprendizagem e melhoria contínua do desempenho.
A aplicação do ciclo PDCA resulta na melhoria contínua dos processos de
trabalho, com aumento de produtividade e melhoria da qualidade do
produto. Por isso diz-se que ele é uma espiral de crescimento da qualidade
e produtividade, conforme ilustra a figura 3 abaixo.
O PDCA é a ferramenta básica da Gestão da Qualidade Total. Um dos
fundamentos da gestão da qualidade é a disseminação do conceito de
marketing (conhecer o cliente e satisfazer suas necessidades) por toda a
empresa. A forma do PDCA apresentada acima foi desenvolvida pelo Prof.
Kaoru Ishikawa, que costumava afirmar: “O controle da qualidade começa
na educação e acaba na educação.”
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Melhoria da
A qualidade e
produtividade
A P
C D
A P
C D
P
C D
Figura 3 – Espiral da melhoria contínua
5W1H – 3Q1POC – Que, Quem, Quando, Porque, Onde, Como

Para ser um bom administrador é preciso dispor de informações e saber
usá-las corretamente. Por exemplo:
 Quando se delega uma atividade a um colaborador é preciso passar
todas as informações necessárias à execução correta do trabalho;
 Quando se planeja um projeto é preciso definir exatamente o que
deve ser feito por quem e como, para que na hora saia tudo certo;
 Quando elaboramos um procedimento operacional precisamos estar
certos de incluir informações suficientes para quem deve executá-lo;
 Quando se investigam as causas de um problema é preciso recolher
informações suficientes para esclarecer o que está acontecendo e as
circunstâncias que cercam o processo.
Uma ferramenta simples para fazer isso é o 5W1H5 ou , em português,
3QPOC:
Que?  Que deve ser feito?
 Que produto apresenta problema?
 Que acontece?
Quem?  Quem é o responsável?
 Quem observou o acontecido?
 Quem está envolvido no problema?
Quando?  Quando deve ser feito?
 Quando aconteceu?
 Quando costuma acontecer?
Porque?  Porque é necessário agir?
 Quais as causas do problema?
 Porque as pessoas agem da maneira observada?
5
Em inglês: What? Who? When? Why? Where? How?
14
Onde?  Onde o trabalho deve ser executado?

 Onde o problema foi observado?
 Onde o problema pode ocorrer?
Como?  Como se deve proceder? (seqüência de passos,
equipamentos a serem usados, etc.)
 Como o problema acontece?
 Como as pessoas lidaram com a situação?
Um divertido poema de Kipling exprime muito bem a idéia do 5W1H:

I keep six honest serving-men Tenho seis excelentes criados
(They taught me all I knew); (Devo a eles tudo que sei);
Their names are What and Why and When Seus nomes são Que, Porquê e Quando
And How and Where and Who. E Como, Onde e Quem.
I send them over land and sea, Eu os mando por terras e mares,
I send them east and west; Para leste e para oeste;
But after they have worked for me, Mas quando acabam seu trabalho,
I give them all a rest. Dou a eles um descanso.
I let them rest from nine till five, Dou-lhes folga das nove às cinco,
For I am busy then, Enquanto estou muito ocupado,
As well as breakfast, lunch, and tea, E também no café, no almoço e jantar,
For they are hungry men. Pois os caras são famintos.
But different folk have different views; Mas há gente com outras idéias,
I know a person small— Como aquela pequenina—
She keeps ten million serving-men, Ela tem dez milhões de criados,
Who get no rest at all! Que jamais ganharam folga!
She sends ’em abroad on her own affairs, Mal abre os olhos e num segundo
From the second she opens her eyes: põe todos pra correr o mundo:
One million Hows, Two million Wheres, Um milhão de Comos, Dois milhões de Ondes,
And seven million Whys! E sete milhões de Porquês!
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3 – Gestão de pessoas: modelos e evolução

Introdução
Quase todos os gerentes reconhecem que o principal fator de sucesso das
organizações são as pessoas. Apesar disso, muitas pessoas sentem que não
são valorizadas, que não encontram as oportunidades merecidas, que não
são tratadas de modo justo e por isso encontram-se desmotivadas. A
relação entre as organizações e seus colaboradores é uma área instável, na
qual cooperação, sucesso e recompensas merecidas convivem com
conflitos, fracassos, injustiças e ressentimentos.
Tradicionalmente, os cuidados com as pessoas que trabalham na
organização ficam a cargo do setor de Recursos Humanos. Como foi visto
no Módulo 2 (Funções Administrativas, PDCA, 5W1H), Recursos Humanos é
uma das quatro funções organizacionais (as outras três são Operações,
Marketing e Finanças). A função Recursos Humanos compreende:
 planejamento dos colaboradores de que a organização precisa,
 agregação de novos colaboradores (em caso de crescimento) ou
desligamento (em caso de redução),
 engajamento dos colaboradores no trabalho,
 sua avaliação e
 desenvolvimento.
Esses processos estão representados na Figura 1 – Processos de
Administração de Recursos Humanos.
Figura 1 – Processos de Administração de Recursos Humanos
Ambiente externo
(mercado de trabalho) Ambiente legal
Sistema organizacional
Planejamento
de recursos
Desligamento
humanos
Candidatos Avaliação de
Recrutamento Seleção Recompensas
ao cargo desempenho
Treinamento
Fronteiras organizacionais
16
Segundo Chiavenato6 o setor de Administração de Recursos Humanos deve

desempenhar as seguintes tarefas:
 provisão: quem irá trabalhar na organização?
 aplicação: o que as pessoas farão na organização?
 manutenção: como manter as pessoas trabalhando na organização?
 desenvolvimento: como preparar e desenvolver as pessoas?
 monitoração: como saber o que são e o que fazem as pessoas?
Figura 2 – Tarefas da Administração de Recursos Humanos, segundo Chiavenato
PROVISÃO APLICAÇÃO MANUTENÇÃO DESENVOLVIMENTO MONITORAÇÃO
Como manter as Como preparar e

Quem irá trabalhar na O que as pessoas farão como saber o que são e
pessoas trabalhando na desenvolver as pessoas
organização na organização o que fazem as pessoas
organização na organização
 pesquisa de  programa de  remuneração  treinamento  sistema de

mercado integração  benefícios  gestão de carreira informações
 recrutamento  desenho de cargos  higiene e  desenvolvimento  controles e
 seleção  avaliação do segurança organizacional auditoria de
desempenho  relações sindicais pessoal
A gestão de pessoas não é atribuição exclusiva do setor de RH da empresa,

uma vez que todos os gerentes devem assumir uma parcela da
responsabilidade pelo relacionamento entre a organização e seus
colaboradores. Milkovich e Boudreau7 descreveram os seguintes papéis dos
administradores de RH (ver Figura 3):
1. Prestar serviços técnicos de RH
2. Defender o tratamento justo dos colaboradores
3. Parceiro de negócios
4. Agente de mudanças
6
Chiavenato, I., Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1998.
7
Milkovich, G. e Boudreau, J., Administração de Recursos Humanos. São Paulo:
Atlas, 2000.
17
Figura 3 – As transformações do papel do profissional de RH
DÉCADA DE 80 DÉCADA DE 90 ANO 2000

TÉCNICO
EXPERIENTE, PARCEIRO DE AGENTE DE
NEGÓCIOS MUDANÇAS
DEFENSOR DAS
PESSOAS
Profissional de
Recursos Humanos
Prestador de Defensor de Parceiro de Agente de

serviços tratamento justo negócios mudanças
técnicos
Do “Departamento de Pessoal” à “Gestão de Pessoas”

A maneira como as organizações se relacionam com as pessoas vem
evoluindo ao longo do tempo, à medida que a sociedade, a economia e o
conhecimento evoluem, e novas exigências são impostas à organizações e
seus colaboradores. A economia tornou-se mais dinâmica, a competição
entre as empresas tornou-se mais acirrada, o ritmo de inovação acelerou-
se, exigindo um fluxo de novas idéias e conhecimentos sobre os negócios.
Hoje o desempenho das organizações depende da iniciativa e criatividade
das pessoas, que são incompatíveis com o trabalho monótono e os controles
rígidos que prevaleciam no início da era industrial.
Como as organizações devem relacionar-se com seus colaboradores de
modo a obter os melhores resultados em termos de competitividade,
produtividade e lucratividade? Essa questão vem sendo respondida pelos
administradores dos diversos tipos de organizações e ao longo dos vários
estágios da história da Administração, levando a diferentes modelos de
gestão de pessoas, que são estudados por André Luiz Fischer no texto“Um
resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas” (as
Pessoas na Organização, págs 11 a 34).
Os conceitos expostos por Fischer podem ser sintetizados graficamente
conforme a Figura 4 – Condicionantes, componentes e modelos alternativos
de gestão de pessoas.
Um modelo de gestão de pessoas é constituído por uma combinação dos
seguintes elementos:
1. Princípios, isto é, crenças e valores adotados pelas organizações;
18
2. Políticas, isto é, diretrizes a serem seguidas pela organização;

3. Processos, isto é, métodos usados para execução das várias
atividades e obtenção dos resultados desejados;
4. Estilo dos gerentes, isto é, modelos de comportamento e
relacionamento.
As mudanças nesses elementos vêm sendo causadas por vários fatores
condicionantes, a saber:
1. Tecnologia adotada,
2. Estratégia de organização do trabalho
3. Cultura organizacional
4. Estrutura organizacional
5. Fatores externos
As mudanças nos elementos dos modelos de gestão de pessoas
caracterizaram quatro diferentes modelos, a saber:
a) Departamento de pessoal,
b) Gestão do comportamento humano (ou ARH – Administração de
Recursos Humanos),
c) Gestão estratégica de pessoas,
d) Gestão por competências
Figura 4 – Condicionantes, componentes e modelos alternativos de gestão de pessoas
CONDICIONANTES ELEMENTOS DO MODELO MODELOS

DE GESTÃO DE PESSOAS ALTERNATIVOS
TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO
ADOTADA
DE PESSOAL
ESTRATÉGIA DE
ORGANIZAÇÃO DO PRINCÍPIOS POLÍTICAS
TRABALHO GESTÃO DO
COMPORTAMENTO
HUMANO
CULTURA
ESTILO DOS
ORGANIZACIONAL
GERENTES
GESTÃO
ESTRATÉGICA DE
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
PESSOAS
PROCESSOS
FATORES GESTÃO POR

EXTERNOS COMPETÊNCIAS
Figura 1 – Condicionantes, componentes e modelos alternativos de gestão

de pessoas, segundo Fischer
19
Conceitos básicos de Gestão de Pessoas8

São listados a seguir alguns conceitos muito usados em gestão de pessoas,
cujo conhecimento deve facilitar a compreensão dos vários textos com os
quais vamos trabalhar nesta e nas próximas aulas.
Função de O papel da função de recursos humanos é atrair e
recursos selecionar candidatos qualificados para os cargos,
humanos desenvolver sistemas de gestão e recompensa do
desempenho que alinhe os comportamentos dos
empregados aos objetivos organizacionais, e que
apóie o desenvolvimento e retenção de uma força de
trabalho diversificada para atender aos requisitos
organizacionais atuais e futuros. Os funcionários da
função de RH também prestam serviços de apoio e
consultoria aos gerentes de linha que são os
responsáveis diretos pela administração dos recursos
humanos da organização. Atividades específicas
incluem:
 projeto dos cargos e da estrutura
organizacional;
 recrutamento e seleção;
 gestão do desempenho;
 recompensas e benefícios;
 desenvolvimento e treinamento de
funcionários;
 planejamento de recursos humanos;
 relações de trabalho;
 gestão da diversidade;
 conformidade com diretrizes legais e
governamentais.
Estratégia de Conjunto de decisões e fatores que orientam a
recursos gestão de recursos humanos (aquisição, alocação,
humanos utilização, desenvolvimento e recompensa) no
contexto da organização. É diretamente relacionado à
estratégia do negócio e focaliza a formulação e
alinhamento das atividades de recursos humanos para
atingir os objetivos de competitividade organizacional.
Integração Introdução planejada dos novos funcionários em seus
cargos, colegas de trabalho, políticas, processos e
cultura da organização. Deve criar uma imagem
favorável da organização, dar aos empregados as
informações que eles precisam para iniciar o novo
trabalho, ajudar a reduzir a tensão de lidar com o
novo ambiente de trabalho.
8
A menos que seja especificamente citado, as definições são baseadas em: Cooper,
C. e Argyris, C. (editores) Encyclopedia of Management. Oxford: Blackwell, 1998.
20
Descrição de Descrição da natureza de um cargo, incluindo:

cargo
a) identificação ou título do cargo;
b) objetivos do cargo e resultados que devem ser
produzidos pelo empregado;
c) tarefas envolvidas no cargo;
d) lista de equipamentos, máquinas e outros
instrumentos usados no cargo;
e) matérias-primas, bens, dados e outros
materiais usados no cargo;
f) processos usados para transformar os materiais
em produtos;
g) diretrizes e controles que devem ser seguidos
pelos trabalhadores, como supervisão;
h) conhecimentos, habilidades, capacidades e
outras características pessoais;
i) descrição do contexto do trabalho, como
condições de trabalho;
j) qualificações exigidas, como nível educacional e
certificados.
Competência Um saber agir responsável e reconhecido que implica
(individual) mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos
habilidades, que agregue valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo.9
Competência Conjunto de habilidades e tecnologias que permite a
essencial uma empresa oferecer um determinado benefício aos
(organizacional) clientes.10
Treinamento no Consiste em atribuir trabalhos aos aprendizes,
trabalho encorajando-os a observar e aprender com
trabalhadores experientes ou supervisores. O
treinamento no trabalho é uma técnica muito usada
devido ao baixo custo e à oportunidade de
realimentação rápida que proporciona. Infelizmente,
essa técnica é muitas vezes usada de modo
desorganizado e seu sucesso vai depender da boa
vontade e competência dos funcionários responsáveis
pelo treinamento.
Avaliação de Processo de identificação, observação, medição e
desempenho desenvolvimento do desempenho das pessoas numa
organização.
 Identificação: análise da tarefa e
9
Fleury, M., A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: _____
(coord.), As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
10
Prahalad, C. e Hamel, G., Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus,
1995.
21
estabelecimento de padrões de desempenho;

 Observação: comprovação sistemática do
cumprimento dos resultados e padrões de
desempenho;
 Medição: traduzir o desempenho observado
numa escala comparativa de desempenho;
 Desenvolvimento: aconselhamento, decisões e
ações visando melhoria do desempenho futuro.
Avaliação 360 A idéia do sistema de avaliação de desempenho de
graus 360 graus é obter avaliações do desempenho de um
funcionário a partir de múltiplas perspectivas ou
fontes. As avaliações são feitas por supervisores,
pares e subordinados, além de auto-avaliações e
avaliações por clientes.
Carreira A carreira é constituída pelas ocupações e cargos que
as pessoas ocupam ao longo de suas vidas de
trabalho. O estudo das carreiras nas organizações
tem focalizado seis tópicos:
1. Como as aptidões, interesses e atitudes dos
indivíduos mudam ao longo de suas vidas de
trabalho;
2. como os indivíduos escolhem os cargos a que
almejam e que posições organizacionais
aceitam ou abandonam;
3. como as pessoas se ajustam às situações de
novos cargos;
4. Como as organizações planejam e gerenciam
esses processos de transição
5. o impacto de decisões de curto prazo sobre as
carreiras sobre as opções de carreira a longo
prazo;
6. Integração ou conflito entre as demandas da
carreira e as demandas da vida pessoal.
Desenvolvimento Processo sistemático que visa melhorar os esforços
de equipes cooperativos de pessoas que devem trabalhar juntas
para realizar objetivos.
Empregabilidade Relação entre empresa e empregado em que, apesar
da ausência da estabilidade no emprego, busca-se
resgatar a confiança do empregado através das
seguintes condições:
1. o empregado é responsável por desenvolver as
habilidades que lhe asseguram boas
oportunidades de emprego dentro e fora da
organização;
2. o empregador é responsável por disponibilizar
22
aos empregados informações, tempo, recursos

e oportunidades para avaliar e desenvolver as
habilidades necessárias;
3. A relação de emprego pode ser dissolvida se a
contribuição ou aspiração do empregado não
corresponder às necessidades do empregador.
Pagamento por Sistemas de pagamento baseados em desempenho
desempenho baseiam-se em três pontos:
a) estabelecer critérios de desempenho para os
indivíduos;
b) avaliar se esses critérios foram atingidos;
c) relacionar o desempenho à recompensa
financeira.
Incentivos por Recompensas financeiras oferecidas aos funcionários
equipe com base no desempenho de seu grupo de trabalho.
Participação nos a) Programas de incentivo em grupo que
resultados distribuem a grupos de empregados parte dos
ganhos obtidos por aumentos de produtividade,
melhorias de processos ou reduções de custos.
b) Política de remuneração variável que oferece
aos funcionários um benefício proporcional à
lucratividade da organização.
Remuneração Planos de remuneração que se baseiam nos
por conhecimentos, habilidades e competências das
conhecimento, pessoas e não nos cargos que elas estão ocupando.
habilidades ou Aumentos de salário são relacionados a aquisição de
competências conhecimentos,habilidades e competências
valorizados pela organização. Os funcionários devem
passar por um processo de certificação ou avaliação
antes de receber os aumentos correspondentes.
Diversidade A expressão diversidade serve para reconhecer que as
pessoas de uma organização provêm de diferentes
origens e grupos, de acordo com gênero, etnia,
cultura, etc. A gestão da diversidade se refere às
práticas que as empresas adotam para melhorar o
aproveitamento do potencial dos diversos perfis
humanos disponíveis.
Relações Interações entre trabalhadores e empregadores, no
industriais local de trabalho e na sociedade, que determinam as
relações de emprego.
23
4 – Aprendizagem Organizacional e Gestão do

Conhecimento
Introdução
A aprendizagem e o conhecimento destacam-se como assuntos prioritários
na administração dos negócios neste momento em que as organizações
precisaram conviver com um ambiente em constante mudança, exigindo:
 adaptar-se para responder às mudanças externas, isto é, tomar
ações reativas;
 antecipar-se ao ambiente externo, assumindo o papel de agente de
mudanças na economia e na sociedade, isto é, tomar ações
proativas.
O dinamismo da sociedade, que se manifesta nos domínios do
comportamento, da ciência e tecnologia e da economia, coloca as
organizações diante do desafio da mudança. Esse desafio não se limita à
necessidade de mudar de acordo com um programa bem definido mas exige
que as organizações estejam constantemente identificando oportunidades
de mudança, avaliando seus benefícios, custos e riscos, desenvolvendo e
mobilizando recursos que permitam converter em resultados as
oportunidades nas quais decidam apostar.
Podemos pensar na aprendizagem como um processo de transformação das
pessoas e organizações, que faz parte da arte de viver e se desdobra em
vários domínios relacionados entre si, envolvendo os elementos
representados na figura 1 abaixo:
“Experiência” Dados Informações Conhecimentos Competências Sabedoria “Arte de

viver”
Figura 1: Elementos do processo de aprendizagem
Os elementos desse processo são os seguintes:

Elemento Domínio Função
Dados Percepção Tomar consciência de algo que está
acontecendo no domínio da experiência
imediata ou mediada por outras pessoas
Informação Comunicação Associar significado aos dados, que os
integre em categorias mais gerais,
relacionando-os a outras experiências e
dados
Conhecimento Raciocínio Fazer deduções e prognósticos racionais,
associando causas e efeitos de acordo
com critérios de credibilidade aceitáveis.
O conhecimento permite explicar as
coisas que já aconteceram e sobretudo
24
prever coisas que ainda não

aconteceram.
Competências Comportamento Resolver problemas, tomando decisões de
acordo com prognósticos, metas e
normas de ação, aproveitando ou
obtendo acesso a recursos e mobilizando-
os de modo a obter resultados
Sabedoria Propósitos Clareza, consciência e persistência nos
objetivos e normas que dirigem a ação
respeitando os valores básicos das
pessoas e do grupo
O processo de aprendizagem pode ser entendido como estabelecer

relacionamentos entre os vários elementos e assim agregar valor aos
mesmos, numa trajetória que pode ser descrita na figura 2.
Valor
Sabedoria
Competências
Conhecimentos
Informações
Dados
Relacionamentos
Figura 2 – Aprendizagem como agregação de valor

Aprendizagem e conhecimento sempre fizeram parte da existência humana.
A novidade da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional
consiste em reconhecer que eles devem ser valorizados e administrados nos
negócios e nas organizações, isto é:
 Conhecimento é um recurso valioso e aprendizagem é um processo
organizacional essencial,
 Conhecimento e aprendizagem podem ser avaliados objetivamente,
de modo qualitativo e quantitativo,
 Conhecimento e aprendizagem devem fazer parte dos planos
estratégicos da organização, e seus administradores e colaboradores
devem assumir responsabilidade por eles,
 Conhecimento e aprendizagem justificam investimentos importantes
e rentáveis.
25
Aprendizagem e conhecimento fazem parte da vida social. Mesmo quando a

pessoa “aprende sozinha” existem aspectos sociais que contribuem para
essa aprendizagem, como o livro em que ela estuda, a linguagem que serve
de suporte a seu pensamento, a situação que motivou a aprendizagem.
Mesmo sendo fenômenos sociais, a aprendizagem e conhecimento dos
funcionários poderão ser orientados aos propósitos organizacionais ou não,
poderão ser compartilhados com o grupo organizacional ou não, poderão
produzir resultados para a organização ou não. Somente em caso afirmativo
podemos falar em aprendizagem e conhecimento organizacionais.
26
5 – Gestão estratégica: conceitos e processos

Introdução
A razão de existir das organizações está em seu relacionamento com o
ambiente social e econômico em que ela atua. Assim sendo, seu sucesso vai
depender:
1. do ambiente
2. de sua capacidade de agir
3. dos relacionamentos entre a organização e o ambiente.
Estratégia é uma ação ou conjunto organizado de ações que visa atingir um
propósito. A estratégia organizacional, portanto, é um conjunto de ações
que visa atingir os propósitos organizacionais. A gestão estratégica começa
pelo planejamento, isto é pela decisão de agir. O planejamento estratégico
compreende a reflexão sobre a organização e seu ambiente, conduzindo a
decisões no sentido de realizar seus propósitos, isto é, sua razão de ser.
Ambiente organizacional
Organização
A gestão estratégica compreende os processos através dos quais a

organização identifica e avalia os fatores que influenciam seu sucesso,
decide sobre objetivos desejados e ações necessárias a atingi-los e
implementa as decisões tomadas.
As decisões tomadas no processo de gestão estratégica afetam todas as
áreas funcionais da organização (marketing, finanças, operações e recursos
humanos) e sua implementação depende da ação coordenada de todas elas.
Nosso objetivo é obter uma compreensão da gestão estratégica como um
todo e de como a área de recursos humanos deve contribuir para sua
realização, em suas diversas etapas. Notem que este é o ponto central de
nossa disciplina: desenvolver uma visão da educação e recursos humanos
contribuindo para a estratégia organizacional.
O texto básico a ser estudado é “A gestão estratégica de pessoas”, de
Lindolfo Galvão de Albuquerque, que faz parte da coletânea “As pessoas na
organização”. A seguir, apresentamos alguns conceitos básicos do texto e
propostas de atividades visando o entendimento do assunto.
27
Processo de gestão estratégica

O processo de gestão estratégica é uma responsabilidade de todos os
administradores das organizações e dos administradores de pessoas de
modo especial, na medida em que eles assumam o papel de parceiros do
negócio.
O processo de gestão estratégica é executado periodicamente, geralmente
em ciclos com um ano de duração. Mesmo assim, o processo pode ser
retomado a qualquer instante, quando são identificados acontecimentos e
tendências, na organização ou em seu ambiente, que indiquem a
necessidade de uma revisão.
Atualmente entende-se que gestão estratégica é um processo de reflexões,
avaliações e decisões relativas à organização e seu ambiente, alinhando os
propósitos, recursos e ações organizacionais, envolvendo todos os
colaboradores, de acordo com suas atribuições e responsabilidades. Notem
bem que o plano e o orçamento, mesmo sendo instrumentos essenciais ao
trabalho dos administradores, são apenas uma parte dos resultados do
processo, que deve também produzir aprendizagens e mudanças
comportamentais da parte dos colaboradores.
IMPLEMENTAÇÃO; OBSERVAÇÃO;
GERENCIAMENTO. REFLEXÃO;
ANÁLISE.
OBJETIVOS;
DIRETRIZES;
PONTOS
CRÍTICOS;
DETALHAMENTO.
28
Conceitos básicos
Os conceitos abaixo são apresentados como apoio à leitura do texto. Não se
preocupe em memorizar mas examine os vários conceitos e coloque
eventuais dúvidas e comentários no fórum de discussões.
estratégia arte de aplicar os meios disponíveis com vista à

consecução de objetivos específicos (Dicionário Aurélio)
estratégia conjunto dos meios que uma organização utiliza para
empresarial alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as
decisões que definem os produtos e os serviços para
determinados clientes e mercados e a posição da
empresa em relação aos seus concorrentes.
vantagem características que distinguem favoravelmente uma
competitiva organização e seus produtos dos seus concorrentes. A
vantagem competitiva deve traduzir-se sempre em
benefícios oferecidos aos clientes. Esses benefícios
podem ser:
1. produto diferenciado (isto é, superior);
2. preço menor (ou menor custo final de uso pelo
cliente);
3. ou os dois ao mesmo tempo.
posicionamento modo como um produto ou organização se distingue na
mente de um cliente potencial.
competência segundo Hamel e Prahalad, vantagens competitivas
essencial sustentáveis baseiam-se em competências
organizacionais que apresentam três características:
1. oferece acesso potencial a uma ampla variedade
de mercados;
2. contribui de maneira significativa para os
benefícios percebidos dos clientes do produto
final;
3. é difícil de ser imitada pelos concorrentes.
visão imagem compartilhada do futuro desejado de uma
organização.
missão maneira de agir que constitui a razão de ser de uma
organização.
negócio atividade econômica principal, à qual a organização se
dedica.
29
Balanced instrumento de gestão estratégica constituído por um

Scorecard - BSC conjunto de metas e indicadores de desempenho
organizacional inter relacionados, que descrevem a
estratégia de uma organização. O BSC considera quatro
aspectos de desempenho:
1. Resultados financeiros,
2. Imagem perante clientes,
3. Desempenho dos processos de trabalho
4. Aprendizagem e crescimento
objetivo estado de coisas desejado ao fim da implementação de
um plano.
meta estado de coisas a ser atingido numa etapa
intermediária da implementação de um plano.
capacidade conjunto de processos de negócios que oferecem valor
estratégica superior aos clientes.
competências saber agir responsável e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo. (Fleury e Fleury)
políticas diretrizes que devem orientar o comportamento dos
colaboradores de uma organização.-
fatores críticos desafios a serem superados para que a organização
para o sucesso tenha sucesso, os quais dão origem aos projetos de
ações estratégicas.
ambiente elementos econômicos e sociais que estão fora dos
organizacional limites da organização mas que inflenciam seu
desempenho, podendo determinar seu sucesso ou
fracasso.
ambiente de elementos do ambiente organizacional com os quais a
tarefa organização interage diretamente, no desempenho de
seu negócio.
ambiente social elementos do ambiente organizacional com os quais a
ou Macroambiente organização não interage diretamente no desempenho
de seu negócio mas que influencia seu desempenho.
desempenho resultados obtidos de processos e de produtos que
permitem avaliá-los e compará-los em relação às
metas, aos padrões, aos referenciais pertinente e a
outros processos e produtos. Os resultados expressam
satisfação, insatisfação,meficiência e eficácia e podem
ser apresentados em termos financeiros ou não.
(Critérios de Excelência PNQ)
valores princípios básicos aceitos por uma organização que
organizacionais constituem os fundamentos de sua missão, seus
objetivos e políticas.
30
alinhamento consistência entre planos, processos, ações,

informações e decisões para apoiar as estratégias,
objetivos e metas globais da organização. O
alinhamento eficaz requer o entendimento das
estratégias e metas e a utilização de indicadores e
informações complementares para possibilitar o
planejamento, monitoramento, análise e melhoria nos
setores de trabalho, principais processos e na
organização como um todo. (Critérios de Excelência do
PNQ)
31
6 – Gestão de Competências
Introdução
A Gestão de Competências consiste em avaliar sistematicamente as
competências organizacionais e individuais, estabelecendo-as como metas
de gestão de pessoas, visando obter as vantagens competitivas
sustentáveis (VCS) que compõem a estratégia da organização. Os conceitos
fundamentais da gestão de competências são expostos na referência básica
deste módulo, “A gestão de competência e a estratégia organizacional” de
Maria Tereza Fleury.
Competências individuais, segundo Fleury e Fleury, consistem no saber agir
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo.
Estratégias de mercado
Segundo Michael Porter estratégias bem sucedidas são aquelas que
superam os concorrentes oferecendo valor superior aos clientes. Essas
estratégias podem ser de três tipos, que ele denomina estratégias
competitivas genéricas:
1. Custo baixo;
2. Produto diferenciado;
3. Foco em nicho de mercado, combinando vantagens de custo e
diferenciação.
Competências essenciais
As competências organizacionais implicam em capacidade de executar
processos ou atividades que ofereçam valor aos clientes. Segundo Prahalad
e Hamel, as competências de maior valor estratégico são aquelas que
proporcionam vantagens competitivas sustentáveis e apresentam três
características:
4. Oferecem acesso potencial a uma ampla variedade de mercados;
5. Contribuem de maneira significativa para os benefícios percebidos
pelos clientes do produto final;
6. São difíceis de serem imitadas pelos concorrentes.
Competências organizacionais
Para que as estratégias de mercado da organização sejam bem sucedidas,
elas precisam ser sustentadas por competências organizacionais,
consubstanciadas nas pessoas e recursos de que a organização dispõe.
Treacy e Wiersema estudaram competências organizacionais (que eles
chamaram de disciplinas) de várias organizações líderes de mercado e
concluíram que existem três tipos de estratégias que levam à obtenção de
vantagens competitivas sustentáveis:
32
1. Excelência operacional, isto é, fazer as atividades de negócio de

maneira mais eficiente e produtiva que os concorrentes, mantendo
alta qualidade e baixo custo;
2. Excelência em produto, isto é, fazer lançamentos e melhorias de
produtos antecipando-se aos concorrentes, de modo a ter sempre os
melhores produtos do mercado;
3. Orientação para serviços, isto é, conhecer o cliente, manter com ele
um relacionamento duradouro, adaptando os produtos e serviços a
suas necessidades específicas.
A lógica da gestão de competências pode ser esquematizada conforme a
Figura 1 abaixo.
Vantagens Satisfação
Competências Competências Valor superior das partes
competitivas
individuais organizacionais para o cliente interessadas
sustentáveis
em processos
 excelência
 custo baixo
 liderança de
 necessidades

técnicas
 operacional produto superior
 mercado satisfeitas
organizacionais
 excelência em
 facilidades
 fidelidade
 lucros

em serviços
 produto imagem
 salários

sociais
 personalização
 pagamentos

impostos

Para sustentar sua posição competitiva no mercado com base em

competências, as empresas precisam identificá-las, avaliá-las e gerenciá-
las, estabelecendo metas, agindo para implementá-las, avaliando os
resultados obtidos e tomando ações corretivas (ou seja, rodando o ciclo
PDCA). Na gestão pelas competências os elementos do modelo de gestão de
pessoas devem apresentar-se de modo adequado, ou seja:
 Princípios: a cultura organizacional valoriza a competência e seu
desenvolvimento;
 Políticas: os critérios de decisão estimulam atividades que desenvolvem
competências;
 Processos: os processos organizacionais (incluindo treinamento,
recrutamento, seleção, avaliação, recompensas, etc.) incluem
parâmetros e metas relacionados a competências.
Notem que administrar consiste em planejar, organizar, dirigir e controlar
ações visando obter resultados. A gestão de competências não consiste
em investir indiscriminadamente na capacitação de funcionários mas sim
em direcionar os esforços de capacitação no sentido de obter resultados
estratégicos para a empresa, visando seus objetivos principais: realizar sua
missão e sua visão de futuro, atendendo aos interesses das partes
interessadas. Por isso é importante ter em vista as relações entre as metas
de RH e as demais metas estratégicas funcionais e globais da empresa.
Uma maneira de fazer isso é montar um mapa das metas estratégicas
funcionais e gerais da empresa, indicando as relações entre elas. Esse é o
objetivo do BSC – “Balanced Scorecard” ou marcador balanceado – que
estudaremos mais adiante nesta disciplina.
33
7 – Balanced Scorecard
Introdução
A administração estratégica deve enfrentar dois desafios. O primeiro deles é
formular o plano estratégico de acordo com realidade e o potencial da
empresa, com a participação e aceitação dos colaboradores. O segundo é
implementar esse plano, e para isso a estratégia precisa ser traduzida em
ações e metas para cada setor organizacional, que sejam entendidas pelos
colaboradores de cada um desses setores, bem como as relações entre elas,
de modo que a estratégia possa ser administrada. O “balanced scorecard” é
uma ferramenta gerencial que visa enfrentar este segundo desafio.
Para Recursos Humanos, o “balanced scorecard” mostra como as ações
direcionadas ao relacionamento com pessoas, visando a produtividade, bem
estar e desenvolvimento delas, são requisitos essenciais à implementação
da estratégia. Isso é essencial para que a gestão estratégica de pessoas,
como foi visto nos módulos anteriores, e aplica-se, em particular, às ações
voltadas a educação e desenvolvimento de pessoas, que constituem o foco
de nosso curso.
Neste módulo vamos estudar o “balanced scorecard” (BSC) de modo geral e
nos módulos subseqüentes estudaremos sua aplicação específica à área de
RH.
A idéia fundamental do BSC consiste em traduzir a estratégia do sistema
organizacional como um todo em metas relevantes, viáveis e administráveis
para cada um dos subsistemas organizacionais. Essa idéia fazia parte da
administração por objetivos, lançada por Peter Drucker na primeira metade
do século passado. A novidade do BSC consiste em organizar as metas de
modo lógico, como um conjunto de causas e efeitos, evidenciando as
relações entre elas.
Como vimos anteriormente, um sistema é um conjunto de elementos que
interagem entre si e com o ambiente para a realização dos propósitos do
sistema como um todo. No caso do sistema organizacional o objetivo do
sistema como um todo é satisfazer as partes interessadas, isto é:
 oferecer valor ao cliente, gerando uma receita financeira
compensadora;
 usar bem essa receita financeira para recompensar as partes
interessadas que contribuem para o negócio: acionistas,
empregados, fornecedores e sociedade.
Quando o propósito global do sistema é traduzido em metas para os vários
subsistemas, devemos manter sempre em vista que essas metas se
justificam apenas pelas relações que guardam entre si, isto é, pela
contribuição que proporcionam ao sistema como um todo, e que não são
objetivos em si, destacáveis do todo.
O BSC é um mapa dos objetivos dos subsistemas organizacionais, que
mostra como os objetivos setoriais se relacionam entre si, compondo a
estratégia da organização como um todo.
34
Estrutura do BSC
O BSC se compõe de quatro perspectivas do negócio, como ilustra a Figura
1 abaixo.
Financeira
Estratégia da Processos
Cliente organização internos do
como um todo negócio
Competências:
aprendizagem e
crescimento
Figura 1 – Quatro perspectivas do negócio que compõem o BSC - “balanced
scorecard”
Perspectiva Significado
Financeira O desempenho financeiro é necessário para sustentar
os benefícios devidos a acionistas, funcionários,
fornecedores e sociedade e para investir no
crescimento da organização.
Cliente Oferecer valor, criar uma boa imagem, conquistar
clientes e manter um relacionamento responsável
com eles é o meio para atingir as vendas e
proporcionar os recursos de que a organização
precisa.
Processos internos A imagem perante o cliente e o resultado financeiro
dependem da qualidade e da produtividade do
trabalho feito pela organização, isto é, pelo
desempenho dos processos internos.
Competências: O desempenho nos processos depende das
aprendizagem e competências organizacionais e individuais, cuja
crescimento manutenção e desenvolvimento precisam de
investimentos e administração constantes. A
organização precisa desenvolver agora as
competências de que vai precisar no futuro.
35
8 – RH como Parceiro Estratégico

Uma das grandes dificuldades da administração de RH consiste em
demonstrar objetivamente sua contribuição para a estratégia do negócio.
Quando a administração de RH não consegue isso, ela é considerada apenas
uma função higiênica: necessária mas não estratégica. Funções higiênicas
são aquelas necessárias para manter o organismo saudável mas não
contribuem para desempenho de seus objetivos estratégicos. A observação
das boas práticas de RH, recomendadas pela maioria dos manuais, consiste
de práticas higiênicas.
Para demonstrar seu papel estratégico, a administração de RH precisa de
argumentos objetivos, isto é, argumentos que não dependem de percepções
nem de opiniões pessoais, e que podem ser comprovados por qualquer
pessoa que se dedique a observá-los. O uso de indicadores mensuráveis
atende esse requisito de objetividade e além disso permite o gerenciamento
do desempenho, pois indica a diferença entre o que foi feito e o que deveria
ter sido feito, indicando a correção a ser aplicada.
Objetivos Comparação Atividades Resultados
Indicadores
mensuráveis
Figura 1 – Controle administrativo por realimentação (feedback) usando

indicadores mensuráveis de desempenho
Para usarmos corretamente os indicadores mensuráveis, é necessário
interpretar corretamente seu significado, de acordo com a estratégia
organizacional. Se isso não for feito, a administração torna-se burocrática e
automática. A interpretação dos indicadores é feita mediante sua associação
a outros indicadores e à estratégia do negócio como um todo. Ora, este é o
objetivo do Balanced Scorecard, que serve justamente para traduzir a
estratégia do negócio em indicadores mensuráveis, constituindo um
instrumento para a administração estratégica.
O papel estratégico de RH e o uso do BSC para sua administração são o
tema do livro "Gestão Estratégica de Pessoas com Scorecard", cujo primeiro
capítulo constitui o texto a ser estudado nesta semana.
Apresentamos abaixo alguns conceitos tratados no texto, visando facilitar
sua compreensão.
Ativos intangíveis: recursos não materiais que representam valor para a
empresa, por exemplo, marcas e competências de colaboradores. Ativos,
são bens de propriedade da empresa, utilizados em suas atividades, como
máquinas e prédios (ativos permanentes), estoques e dinheiro em caixa
(ativos circulantes), ao passo que produtos são bens ou serviços destinados
a venda aos clientes.
36
Ativos estratégicos: conjunto de recursos e capacidades escassos,

pertencentes à organização, especializados e difíceis de imitar, que
conferem vantagem competitiva à empresa, isto é, que agregam ao produto
características diferenciadas em relação aos concorrentes e que são
percebidas como valor pelos clientes.
Avaliação 360º: sistema de gestão do desempenho dos colaboradores
baseado em feedbacks obtidos de todas as pessoas ("stakeholders") com
quem o colaborador interage: superiores, pares, subordinados, clientes,
fornecedores, etc. Ver página 78 do livro-texto (Fleury).
Arquitetura estratégica de RH: estrutura através da qual a função de
recursos humanos atua sobre o desempenho estratégico da empresa,
composta de 3 subsistemas, conforme a Figura 2 abaixo.
AMBIENTE
ESTRATÉGICO
DO NEGÓCIO
COMPORTAMENTO
DE EMPREGADOS
SISTEMA
DE RH
FUNÇÃO
DE RH
Figura 2 – Arquitetura estratégica de Recursos Humanos

 Função de RH: é o setor de RH, com seus funcionários, recursos e
responsabilidades, desempenhando suas funções específicas;
 Sistema de RH: conjunto de práticas de gestão de pessoas, do qual
todos os funcionários da empresa participam;
 Comportamento dos empregados: conjunto de atividades, atitudes,
competências, motivações e conhecimentos de todos os funcionários,
que resulta no desempenho da empresa como um todo, para cumprir
seus propósitos estratégicos.
37
Note que a figura acima é um pouco diferente daquela que está no texto a
ser lido. A função de RH foi incluída dentro do sistema de RH, uma vez que
as práticas de RH (recrutamento, seleção, avaliação de desempenho,
treinamento, etc.) aplicam-se também aos funcionários de RH. O sistema de
RH foi incluído dentro do comportamento dos empregados, visto que o
comportamento dos empregados inclui (além das atividades operacionais,
marketing, etc) o desempenho das práticas de gestão de pessoas.
Finalmente foi incluído o ambiente de negócios (do qual fazem parte
clientes, acionistas, concorrentes, fornecedores, comunidade, etc.) para
enfatizar que é nele que a organização atinge seu desempenho e realiza
seus propósitos principais. as setas indicam que cada subsistema interage
com o subsistema maior, e é nessa interação que realiza seu desempenho e
obtém resultados.
38
9 – Formulação da Estratégia de RH
O objetivo desta aula é desenvolver um mapa estratégico para um projeto
de educação e formação continuada, articulado à estratégia de gestão de
pessoas e da organização como um todo. Esse mapa deve mostrar como a
partir do desenvolvimento de competências a organização cria valor para
seus clientes e adquire uma vantagem competitiva sustentável.
1 Missão e
negócio da
organização
2 Análise do
ambiente:
oportunidades e
ameaças
3 Análise da
organização:
forças e
fraquezas
4 Objetivos e
diretrizes
4.1 Financeiros 4.2 Clientes 4.3 Processos 4.4 Pessoas

(lucratividade, (imagem, valor, (áreas de (competências
investimento, posicionamento) excelência em necessárias e
custos, receitas desempenho) ações para
desenvolve-las)
PLANO
ESTRATÉGICO
DE EDUCAÇÃO
E FORMAÇÃO
CONTINUADA
39
1 Missão e negócio da organização

A missão deve exprimir a razão da existência da organização e o que ela
oferece a seus clientes.
2 Análise do ambiente: ameaças e oportunidades
Clientes: desejos, expectativas
Concorrentes: atuais e potenciais
Tendências econômicas, sociais e tecnológicas
3 Análise da organização: forças e fraquezas
Competências e recursos de que a organização dispõe para conquistar e
defender sua posição no mercado
Áreas em que competências e recursos da empresa precisam ser reforçados
para não sofrer ataques
4 Objetivos e diretrizes
De modo geral, compreendem:
 Resultados que a empresa precisa obter para realizar sua missão e
visão, consolidando sua posição no mercado.
 Esforços e investimentos que devem ser feitos para obter os
resultados.
Neste ponto entra o BSC, que é a ferramenta para detalhar a estratégia e
gerenciar sua implementação. Notem que a estratégia tem como objeto a
organização como um todo mas sua implementação é feita pelas áreas
funcionais, que devem agir de modo coordenado. Por isso fala-se em
“desdobramento das diretrizes”.
Detalhar os objetivos e diretrizes pelas áreas descritas nos itens a seguir. O
item a ser mais detalhado é o último, relativo a pessoas e aprendizagem,
que dará origem ao Plano Estratégico de Educação e Formação
Continuada.
4.1 Financeiros: lucratividade, investimento, receitas e custos

Qual é a política financeira do negócio analisado?
 Está na fase de investimento inicial (inovação), em que o importante
é maximizar o valor futuro mesmo que a receita atual seja baixa e a
lucratividade pequena ou nula?
 Está na fase de crescimento em que o negócio está crescendo, a
receita aumenta, o lucro é significativo, sendo reinvestido no
crescimento do mesmo negócio?
 Está na fase de colheita em que o crescimento é pequeno ou nulo, o
lucro é significativo e está sendo canalizado para investimento em
novos negócios?
 Está na fase de desinvestimento em que os ativos são convertidos e
reinvestidos no desenvolvimento de novos negócios?
40
Quais estratégias de resultado são adotadas?

 Crescimento de receitas de produtos atuais?
 Redução de custos?
 Crescimento de receitas de novos produtos?
 Foco em produtos e segmentos mais lucrativos?
4.2 Clientes: imagem, valor, posicionamento
O desempenho da organização perante seus clientes é responsável pela
receita da organização. Deve-se definir qual a estratégia da organização em
relação aos clientes e as ações a serem tomadas para realizá-la. As
seguintes questões podem ser consideradas.
 Quem são os clientes da organização?
 Os clientes são segmentados? Existe foco ou direcionamento de
produtos aos segmentos?
 Qual é o valor oferecido aos clientes?
 Quem são os concorrentes e como a organização deve se destacar
entre eles?
 Qual deve ser a imagem da organização perante os clientes?
 Qual deve ser a imagem do produto perante os clientes?
 Qual deve ser a imagem dos funcionários perante os clientes?
4.3 Processos: áreas de excelência em desempenho
Os processos compreendem as atividades que geram valor aos clientes.
Dois aspectos devem ser considerados:
 Assegurar que as necessidades e expectativas dos clientes são
efetivamente satisfeitas ou mesmo superadas?
 Aproveitar bem os recursos disponíveis à organização, obtendo os
melhores resultados possíveis com o mínimo de consumo,
proporcionando uma margem adequada para remunerar as partes
interessadas e promover o crescimento do negócio.
Identificar as áreas de atividades críticas para o sucesso da organização.
Essas áreas geralmente são aquelas que proporcionam diferenciação em
relação aos concorrentes e são difíceis de imitar.
4.4 Pessoas: Competências necessárias e ações para desenvolvê-las
Qual o perfil do funcionário (ou colaborador) responsável pelo sucesso da
organização? Como atrair, motivar, desenvolver e manter esse perfil?
Que tipo de comportamento dos funcionários a organização precisa? Como
esse comportamento é estimulado? Quais são os obstáculos a esse
comportamento e como eles podem ser removidos?
Que condições o funcionário precisa para desempenhar suas funções
conforme esperado?
Que competências a organização precisa desenvolver? Como essas
competências podem ser desenvolvidas?
41
Que ações de educação e treinamento devem ser feitas para desenvolver as

competências? Como essas ações levam ao desenvolvimento das
competências?
Quais são os indicadores objetivamente comprováveis e mensuráveis que
comprovam a realização das ações de capacitação e a obtenção das
competências desejadas, contribuindo para o desempenho estratégico da
organização?
Referências Bibliográficas
FLEURY, M. T. L., A gestão de competência e a estratégia organizacional.
In: FLEURY, M. T. L. (Coord.) As pessoas na organização. São Paulo: Gente,
2002
FLEURY, A. e FLEURY, M. T. L., Estratégias empresariais e formação de
competências. São Paulo: Atlas, 2001.
PRAHALAD, C. K. e Hamel, G., Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro:
Campus, 1993.
TREACY, M. e WIERSEMA, F., The discipline of market leaders. Addison-
Wesley, 1995.
42

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