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Resumen - Que es la Estrategia

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¿QUE ES LA ESTRATEGIA?Por Michael Porter – HBR, Nov-Dic 19961.La eficacia operacional no es una estrategia
La búsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad de herramientas ytécnicas (gestión de calidad total, determinación de hitos, competencia basada en el tiempo, nuevosrecursos, asociaciones, reingeniería, administración del cambio, organización que aprende, etc.),orientadas a la eficacia operacional, poco a poco han ido ocupando el lugar de la estrategia. Elproblema ha sido la incapacidad de distinguir la diferencia entre eficacia operacional y estrategia.
Eficacia Operacional: necesaria, pero insuficiente
La Eficacia Operacional (EO) significa realizar actividades similares
de mejor manera
que los rivales.El posicionamiento estratégico, en cambio, significa realizar actividades
diferentes
a las de los rivaleso llevar a cabo actividades similares de
diferentes maneras
.Las diferencias en la EO entre empresas constituye una fuerte importante de diferencias derentabilidad entre ellas, ya que incide directamente en los niveles de costo y diferenciación. De hecho,estas diferencias constituyeron la esencia del éxito japonés en los 80.Si bien es necesario mejorar permanentemente la EO, ello no es suficiente para sostenerentabilidades altas, dado que las “mejores prácticas” operacionales se difunden rápido y todos loscompetidores se encuentran haciendo lo mismo. Entonces, si las empresas sólo se preocupan de laEO, no están diferenciándose sino haciendo todas lo mismo, escogiendo iguales estrategias y,finalmente, terminan compitiendo por precios (hipercompetitividad) y nadie gana.
2.La estrategia depende de actividades únicas
En la estrategia competitiva se trata de ser diferente, de elegir deliberadamente un grupo deactividades distintas para entregar una mezcla única de valor.
El origen de las posiciones estratégicas
Las posiciones estratégicas tienen tres fuentes, no excluyentes entre sí y que suelen ser simultáneas:
Posicionamiento basado en la variedad:
De toda la variedad de productos o servicios en una industria, la empresa se concentra sólo ensubconjunto de ellos. Tiene que ver más con la elección de la variedad y menos con el segmento declientes. Puede atender a una variedad de clientes, pero lo para un subconjunto de susnecesidades. Ej. Una empresa que se dedica sólo a la lubricación de automóviles y no a otrosservicios de mantenimiento de autos; algunos clientes subdividen sus compras entre los distintosproveedores porque les resulta conveniente que ir a un taller de tipo general.
Posicionamiento basado en necesidades:
Se dirige a un segmento determinado de clientes, a los cuales se satisface la totalidad o la mayoríade sus necesidades. Se puede dar cuando distintos clientes (o un mismo cliente en diferentesocasiones) requieren características diferentes en los productos, distintos niveles de información,servicio o tienen distinta sensibilidad al precio. Además, estas necesidades distintas deben poder satisfacerse con conjuntos de actividades diferentes. Ej. Empresa de muebles Ikea que se dirige acompradores jóvenes, que trabajan, sin mucho tiempo para hacer sus compras, que buscan diseñomoderno pero precios bajos y satisface todas sus necesidades de amoblado.Los competidores centrados de esta manera prosperan con grupos de clientes atendidosexcesivamente (y por ende con precios excesivos) por competidores que apuntan a grupos ampliosde clientes, o grupos atendidos insuficientemente (y también con precios insuficientes).
 
Posicionamiento basado en el acceso:
Consiste en segmentar clientes que, aunque sus necesidades sean similares, puedan ser accesiblesde distinta manera, ya sea en función de la geografía, de la escala u otro elemento que requiera deun conjunto de actividades diferente para llegar a ellos. Por ejemplo, la atención de clientespequeños o grandes, en zonas con mayor o menor densidad de población. Para atender a cadagrupo, existen mejores maneras de configurar el marketing, la logística, el servicio post venta, etc.,aunque sus necesidades sean parecidas. Ej. Cines Carmike que sólo tiene salas en ciudadespequeñas con pocos habitantes.Los posicionamientos basados en la variedad o el acceso no dependen
en absoluto
de las diferenciasentre clientes, pero las diferencias en variedad o acceso suelen darse junto con diferencias en lasnecesidades.
3.Una posición estratégica sostenible requiere descartar elementos
Una posición estratégica no es sostenible sin descartar elementos en relación a otras posiciones, esdecir, descartar significa que al haber más de una cosa se requiere menos de otra. Esto ocurrecuando hay actividades incompatibles.Existen tres motivos para descartar elementos:
Incompatibilidad de imagen o reputación
. Por ejemplo, el jabón Ivory con su posición deproducto barato y cotidiano, tendría muchas dificultades en cambiar su imagen para competir conla reputación médica de Neutrogena.
Las mismas actividades requieren descartar elementos
(este motivo es más importante). Lasdiferentes posiciones con sus actividades configuradas, requieren configuraciones de productos,equipos, comportamiento y destrezas de los empleados y sistemas de administración tambiéndiferentes. Es decir, al configurar las actividades de cierta manera para tomar una posición, cadavez es más difícil satisfacer a clientes con otras necesidades.
Limitaciones en la capacidad de coordinación y control internos
. Al elegir una dirección y nootra, la administración superior establece claramente las prioridades, mientas que si se pretendeser todo para los clientes, se genera confusión y falta de un marco de operación claro.El hecho de no descartar actividades y optar por una posición doble, resultó en un fracaso en el casode Continental, que intentó replicar el modelo de Southwest en algunas rutas, manteniendo suservicio tradicional en otras. Como sus actividades no estaban configuradas como las de Southwest,no logró alcanzar sus bajos costos e igualar propuesta de valor (puntualidad, rapidez, precios bajos).El hecho de tomar una posición, de descartar, eligiendo qué hacer y qué no hacer, dificulta laimitación de la estrategia.
4.El ajuste genera ventajas competitivas y sostenibilidad
Mientras la eficacia operacional se ocupa de lograr la excelencia en cada una de las actividades, laestrategia consiste en
combinarlas
.La estrategia incluye todo un sistema de actividades y no un conjunto de partes. Su ventajacompetitiva es producto de la forma en que las actividades se
ajustan
y refuerzan unas con otras. Elajuste es específico a una estrategia ya que refuerza el carácter único de una posición y daposibilidades más amplias de descartar elementos.
Tipos de ajuste
 
Ajuste de primer orden
:
compatibilidad 
entre cada actividad y la estrategia general. Por ejemplo,que todas las actividades estén en línea con una estrategia de bajos costos. La compatibilidadasegura que las ventajas competitivas de las actividades se acumulen y no que se anulen odeterioren.
Ajuste de segundo orden
:
actividades de refuerzo
. Por ejemplo, que las estrategias depromoción, distribución, empaque, etc., combinadas, se refuercen mutuamente.
Ajuste de tercer orden
:
optimización del refuerzo
. Corresponde a la coordinación y elintercambio de información entre las actividades, para evitar la redundancia y minimizar eldesperdicio de esfuerzos. Por ejemplo, que el diseño del producto evite la necesidad de serviciopost venta, o la coordinación con proveedores o distribuidor elimine la necesidad de ciertasactividades internas.El ajuste reduce los costos o aumenta la diferenciación. En los tres tipos de ajuste es más importanteel conjunto que cada una de las partes individualmente.
Ajuste y sostenibilidad
Para un rival es más difícil ajustar un conjunto de actividades relacionadas entre sí, que simplementeimitar una actividad en particular. Por eso, las posiciones construidas sobre sistemas de actividadesson más sostenibles que aquellas basadas en actividades individuales.Mientras el posicionamiento más se apoye en sistemas con ajustes de segundo y tercer orden, mássostenibles serán sus ventajas, porque desde afuera es difícil detectarlos (y por ende imitarlos).Además, el ajuste entre actividades genera presiones e incentivos para mejorar la eficaciaoperacional, haciendo más difícil la imitación. Por ello, es preferible encontrar una nueva posiciónestratégica que ser el segundo o tercer imitador de una posición ocupada.Debido a los elementos descartados, una posición viable implica que su sistema es incompatible conotro. Por ello, las posiciones estratégicas deben sostenerse por un horizonte de una década y por ciclos únicos de planificación.¿Qué es la estrategia? Es la creación de ajustes entre las actividades de una empresa. El éxito deuna estrategia depende de hacer muchas cosas debidamente (y no sólo algunas) integrándolas entresí.
5.El redescubrimiento de la estrategiaLa falta de elección
La carrera por la eficacia operacional, muchos no comprenden la necesidad de tener una estrategia.También ocurre que por intentar “centrarse en el cliente” algunos pretenden satisfacer todas susnecesidades en vez de escoger. Por eso, la mayor amenaza a una estrategia suele provenir delinterior de la empresa.La trampa del crecimientoLas presiones para crecer llevan a ejecutivos a aumentar líneas de productos, agregar nuevascaracterísticas, imitar servicios de los competidores o hacer adquisiciones, alejándose de suestrategia. Los arreglos y las incompatibilidades en la búsqueda de crecimiento pueden reducir lasventajas competitivas que una empresa ha tenido con sus variedades o clientes originales.

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