Cultura, Mudança e Complexidade Nas Organizações

CULTURA, MUDANÇA E COMPLEXIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
CULTURA, MUDANÇA E COMPLEXIDADE

NAS ORGANIZAÇÕES
por Roncalli S. Maranhão

Atualizado em ABR08
Copyright© de Roncalli Silva Maranhão

Cultura organizacional
É o modelo dos pressupostos básicos, que

determinado grupo tem inventado, descoberto ou
desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar
com os problemas de adaptação externa e integração
interna. Uma vez que os pressupostos tenham
funcionado bem o suficiente para serem considerados
válidos, são ensinados aos demais membros da
organização como a maneira correta para se perceber,
se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.
Edgar Schein

CULTURA ORGANIZACIONAL
Significa um modo de vida, um sistema de crenças e valores , uma forma

aceita de interação e de relacionamento típicos de determinada organização.
Cada organização é um sistema complexo e humano, com características
próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de valores que
determinam influenciam nos sistemas de informação e nos procedimentos de
trabalho.
A única maneira de mudar uma

organização é mudar sua
cultura. Mudar os sistemas
dentro dos quais os homens
trabalham e vivem.

Duas noções de cultura organizacional
Cultura a partir da Cultura a partir da

visão positivista. visão
Uma visão interpretativista.
instrumental sobre Uma visão
cultura. metafórica sobre
cultura.
Visão do mundo Predefinida e Emergente e
social Universal: Em todas específica: A cultura é
as organizações a um padrão de relações
cultura tem funções e significados
similares. simbólicos criados
pela interação humana.
Conceitos de cultura As organizações tem As organizações são
organicional uma cultura. uma cultura
(organizações como
manifestação da
consciência humana)
Fonte: Pomeda, 2005

Outras perspectivas:
• É a energia social que move a corporação à

ação.
• A maneira como fazemos as coisas por aqui.
• São as conclusões que um grupo chega a partir
de suas experiências.
• Conjunto de produtos concretos através do qual
o sistema é estabilizado e perpetuado.
• A cola que mantém a organização unida.

Algumas funções:
• Estabilizar e perpetuar o sistema a partir de seu

conjunto de produtos concretos (mitos, sagas,
sistemas de linguagem, metáforas, símbolos,
cerimônias, rituais, sistema de valores e as normas
de comportamento).
• Influenciar no comportamento das pessoas.

Fatores implícitos à cultura organizacional:
• A adaptabilidade organizacional;
• A cognição organizacional (que trata dos
conhecimentos e aprendizagem compartilhados)
• Simbolismo organizacional;
• Processos inconscientes manifestados em formas e
práticas organizacionais.

Porque entender a cultura organizacional?
Para reconhecer o papel ativo dos indivíduos na

construção da realidade organizacional e no
desenvolvimento de interpretações compartilhadas
para as suas análises e tomada de decisão.

Elementos da cultura organizacional

• Fornecem uma interpretação ou uma mensagem
para os membros da organização a respeito do
que se considera importante e válido;
• A linguagem é funcionalizada, as mensagens e Normas
comportamentos convenientes são aplaudidos,
recomendados e aderidos;
• O conteúdo é neutralizado e espera-se que ele
Tabus
seja reproduzido entre os demais membros ou aos
novatos.
Crenças e Ritos,
rituais e Sagas e Estórias
Valores pressupostos
cerimônias heróis

Valores
São aquilo que é importante para o sucesso da
organização e devem ser considerados guias para o
comportamento organizacional do dia-a-dia.
• O coração da cultura organizacional;
• Definem o sucesso em termos concretos para os
empregados e estabelecem os padrões que devem ser
alcançados;
• É possível mudar os valores e ajustá-los;
• A tarefa principal dos administradores e líderes estaria na
modelagem, realce e encarnação dos valores da organização

Valores
As funções dos valores:

1. Indicam quais as questões prioritárias;
2. Que informação é mais relevante no processo decisório;
3. Quais as categorias profissionais são as mais respeitadas;
4. Em que áreas estão alocados os cargos de maiores salários;
5. Quem ascende mais rapidamente na empresa;
6. Elevam o comprometimento com a organização;
7. Aumentam a autoconfiança no entendimento pessoal;
8. Favorecem comportamentos éticos;
9. Constroem compatibilidade com os objetivos da organização e
seus colaboradores (stakeholders)
10. Ex.: (Pilotos, Área comercial, prioridade de recursos materiais
novos e modernos)
Crenças e pressupostos
É aquilo que é tido como a verdade na organização. Uma
verdade não é questionada nem discutida, ela é natural.
• O principal compromisso de uma empresa é com seus acionistas;
• A missão da medicina é salvar vidas;
• É na escola que se aprende;
• A segurança está acima de tudo;
O processo evolutivo não muda aquelas coisas que foram aprendidasn e

que se tornaram estáveis na vida do grupo. Essas crenças ajudam a
cultura a estabilizar muitos dos ambientes internos e externos,
reduzindo angústias e ansiedades do grupo diante da incerteza.
“Ficam congeladas no tempo e no espaço como se fossem absolutas e
não relativas a uma época e a um contexto histórico”.
(Maria Ester de Frietas)
Crenças percebidas nos membros de organizações de sucesso

dizem respeito à:
• Importância de ser o melhor;

• Detalhes da execução das tarefas;
• Tratamento das pessoas como indivíduos;
• Qualidade superior de produtos e serviços;
• Inovação;
• Informalidade como estímulo;
• Comunicação;
• Lucros e crescimento econômico.

Ritos, rituais e cerimônias
São atividades planejadas que manifestam o lado concreto da

cultura organizacional e podem ser investidas de importância ou
solenidade.
Rituais de passagem:
• A forma de como um um novo membro do grupo é
recebido;
Rituais de reforço e reconhecimento:
• Comemoração pelos bons resultados da equipe com
premiações, títulos ou aplausos.

Ritos de integração:
• Comemoração dos anivérsários do mês;
• Festas de fim de ano;
• Jantares ou churrascos semestrais;
• Happy hour semanal.
Rituais de redução de conflitos:
As negociações;
Rituais de renovação:
• Reuniões para colher sugestões e discutir novos caminhos para o grupo,
projeto
Rituais de degradação:
• Retirada do poder

Funções dos rituais e dos ritos:

• Comunicam a maneira como as pessoas devem se comportar;
• Sinalizam os padrões de intimidade e decoro acietáveis;
• Liberam tensões e ansiedades por terem um lado criativo ou
lúdico para dramatizar os valores básicos e exibir experiências
que facilmente serão lembradas como exemplos.

Momentos críticos para realização de ritos e rituais:
• Reestruturação;
• Processos de fusão e aquisição;
• Momentos de redução de custos;
• Mudança ou reorientação dos valores

Sagas e Heróis
São narrativas heróicas, ou épicas que louvam o

caminho percorrido pela organização com ênfase
nos grandes obstáculos que ela encontrou e como
eles foram vencidos.
Funções:
• Despertar a admiração dos membros da organização;
• Suscitar o orgulho de fazer parte de algo tão especial;
• Os heróis demonstram como o sucesso pode ser humano e atingível;
• Fornecem um modelo de comportamento;
• Simbolizam a organização para o mundo exterior;
• Estabelecem padrões de desempenho e motivam os empregados.

Estórias
São narrativas baseadas em eventos reais que informam

sobre a organização, reforçam o comportamento existente e
enfatizam como esse comportamento se ajusta ao ambiente
organizacional desejado.
Funções:
• Funcionam como mapas e scripts que auxiliam os indivíduos a saber
como as coisas são feitas pelo grupo;
• Definem o território social para os novatos (limites de segurança dentro
da org.)
• definem quais são as exceções às regras, que regras podem ser violadas
sem causar grandes repercussões, enquanto outras são mantidas sagradas;
• Reforçar valores.

Tabus
São valores que influem na vida grupal. São preceitos

que hierarquiza o grau de importância das coisas e seus
limites, definido as áreas proibidas em que não se
permite o seu acesso e sequer a sua menção.
Finalidade:
• Orientar comportamentos;
Empresas não gostam de falar a respeito de seus tabus e

geralmente nega a sua existência.

Normas
São os procedimentos ou comportamentos considerados o

padrão, a regra para a amaior parte das situações e eventos
organizacionais. O sistema normativo funde-se na
impessoalidade, ou seja, ele deve ser seguido por todos
inclusive pelo seu criador.
A norma é o comportamento sancionado pelo grupo e

repassado pelos outros elementos culturais.

Como nasce uma cultura organizacional

2 Missão: razão da Visão: Como eles 3 Perfil: que tipo de
existência empresa enxergam o cenário pessoas eles querem
atrair
Valores: quais serão
1 seus diferenciais
para o sucesso
Recrutamento:
onde poderão ser
encontradas
Estratégia: qual
será o futuro da
Seleção: que Base de
Os sócios atributos e
decidem pela
empresa e como ela
vai crescer
competências essas definições
pessoas devem
abertura da trazer que serão
empresa. Objetivos que
pretendem atingir Estrutura reproduzidas
funcional e de
Estrutura e autoridade: como
Processo decisório: serão distribuídas as
A forma mais tarefas e as
apropriada ao responsabilidades.
alcance desses
objetivos. Distribuição de Relações
poder, sistema de interpessoais,
Sistema de informação e Controle de recompensas e clima ou estilo:
controle: que tipo de resultados: que punição: quais quais os níveis de
acompanhamento será feito ajustes serão utilizados serão as posições formalidade e
para corrigir desvios. mais importantes e intimidade
critérios de aceitáveis.
Copyright© de Roncalli Silva Maranhão progressão.
1
Base de 2
5... definições que Vão sendo
tendem a ser confirmadas e
reproduzidas adaptadas
4 Terminam
Geram um saber 3
enriquecendo
sua experiência partilhado pelo
enquanto vão grupo.
testando outras
situações. Cultura é um aprendizado coletivo
Base de
definições que
tendem a ser Vão sendo confirmadas e
reproduzidas adaptadas
Terminam enriquecendo
sua experiência enquanto
vão testando outras
situações.
Conjunto de
definições = alicerce
1 para outras definições Geram um saber
a serem tomadas pelo
grupo partilhado pelo grupo.
2 Conjunto de definições
Base de definições que tendem a Vão sendo confirmadas
ser reproduzidas e adaptadas tomadas pelo grupo sem
consultar os sócios ou
fundadores ou idealizadores,
mas baseado em mensagens
explicitadas por eles sobre a
direção a seguir, o que é
Terminam enriquecendo sua Geram um saber importante e quais limites
experiência enquanto vão partilhado pelo grupo. aceitáveis.
testando outras situações.
Ocorre uma aprendizagem que reforça
aquilo que funciona e que é considerado
Copyright© de Roncalli Silva Maranhão válido como a forma de agir.
Fases de desenvolvimento da cultura organizacional
1 Primeiros momentos de vida
Muito dependente
A cultura serve como uma fonte de identidade e cola
que mantêm a organização unida.
É dado uma grande ênfase à seleção de novos membros
e à sua socialização.
2 Diversificação • Novos produtos;

• Novos mercados;
• Expansão por meio de aquisições e fusões;
• Emergência de subculturas;
• Crise de identidade
• Alteração profunda de seus objetivos e
mudança cultural (VARIG tradicional e low
cost)
Cont. Fases de desenvolvimento da cultura organizacional
3 Maturidade, estagnação ou
declínio.
O desafio não é
só mudar, mas
mudar com
traumas
minimizados.
O risco de morte é
grande.
A cultura se torna uma barreira a inovação, vive de glórias

passadas e exige muito cuidado nas mudanças fortes e
abrangentes necessárias, com substituição maciça de
pessoas.

MUDANÇA TOTAL OU EXTINÇÃO
Se a organização for do tipo sistema auto-organizadores que quando impelidos à mudança

pelo processo de amplificação*, a ele são dadas oportunidades de reorganização criativa.
Se as amplificações tiverem atingido um nível no qual o sistema está no ponto máximo de
instabilidade teremos o seguinte:
Perturbação amplificada no sistema.
Futuro completamente
imprevisível
Ponto de bifurcação
( entre a morte e a transformação )
morte
*Amplificação: Quando uma pequena perturbação é realimentada em si mesma, mudando e
crescendo e que podem ser gerarados efeitos exponenciais
Fonte : Wheatley,Margaret J. Liderança e a Nova Ciência – Editora Cultrix. São Paulo 1999. p.106

CULTURA COMO APRENDIZAGEM COLETIVA

O grupo tenderá a repetir o que os
fundadores da empresa
consideram a causa do sucesso
criando também parte da cultura.
Se as respostas aos problemas
enfrentados forem estáveis e a
aprendizagem coletiva for
intensa a cultura será um saber
arraigado.
Poderá vir a ser uma dificuldade no caso de
necessidade de mudança drástica.
Ex.: VARIG: Rotatividade é ruim, treinar e treinar. Segurança acima de tudo (autonomia dos Cmtes.)
TAM: A importância da beleza física. A comunicação com o concorrente não faz bem. Comte é um funcionário.
Empresa X: Salários tem que ser o mínimo. Quem estuda causa problemas. Quanto mais rude melhor.

Aspectos que influem na criação da cultura:
Os fundadores e os líderes trazem um

conjunto de pressupostos, valores,
perspectivas e artefatos e o impõe a
seus empregados.
A cultura emerge com a interação para

resolver problemas relacionados com a
integração interna e com a adaptação
externa.
Os membros individuais podem tornar-

se criadores da cultura:
Solução de problemas de identidade,
controle, necessidades de aceitação,
passando-as para as gerações seguintes.

1.4 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
CULTURA,
TEORIA MUDANÇA E COMPLEXIDADE NAS
DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZAÇÕES
ORGANIZACIONAL
CLIMA ORGANIZACIONAL
Constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica
característica que existe em cada organização.
Só se consegue produtividade e motivação ótimas, a partir do trabalho

constante de análise e aperfeiçoamento do conjunto das variáveis
incidentes, com especial cuidado na cultura e no clima organizacional.
Características das empresas bem sucedidas para os autores do D.O.:
• Adaptabilidade: reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e
inconstantes do meio ambiente. Ser receptivo e transparente à novas idéias.
Sistemas complexos adaptativos de classe IV
•Existe um grande número de agentes com esquemas que interagem de
maneira não linear.
•Está formado por redes auto-organizadas sustentadas por energia
importada.
•Os agentes e os grupos co-evoluem à beira do caos.
•A evolução do sistema se baseia na recombinação

“É a mudança que sustenta todo o Universo - tanto as

mudanças simples que ocorrem dentro de partes individuais
como as
mudanças complexas que ocorrem entre as partes em
combinação.”
Marco Aurélio, Imperador Romano, século II d.C.

Mudança eterna: instante inicial.

1 60
1 40
M 1 20
1 00
i 80
60
s 40
20
t
0
I n st ant e zero 1 os. Bilion é simos de 1os. Bilion é simos de seg. 3 bilhoes 4 bilhõ es 1 0 bilhõ es 15 bilhõ es
segundos
-43 segundos
10
é
r
i
o Formação das
primeiras estrelas
Primeiros vestígios de
t matéria
Caldo de partículas
o primitivas – antepassadas dos
quarks
t
a
Limite de Planck
l Fonte: Elaboração própria baseada em Guitton et al, 1991

“O mundo inteiro é um fogo que arde e se

apaga, continuamente em eterna revolução.”
Heráclito
Éfeso,séc.VI a C.

O nosso mundo é sempre subjetivo e moldado

pelas nossas interações com ele; um mundo que
não podemos fixar, um universo em constante
mudança e infinitamente mais interessante do que
podemos imaginar.
Magareth Wheatley

Nada, mas nada no universo é

imutável.
Carl Segan

Os tempos mudam e nós mudamos

com ele.
Pensamento Romano

Evolução das mudanças no mundo (Frequência e velocidade no tempo)
As mudanças e o tempo Era do

conhecimento e da
Informação
Surgimento da
investigação Caravelas
Surge a
Freq. e Agricultura científica.
Máquina a vapor
velocidade e a criação
de animais
8.000 776 1076 1376 1376 1450 1776 1900 2007

a.c
9.776 anos 231 anos
As mutações da Humanidade provocadas por grandes ondas de inovação

Mutação x Revolução
Mutação : Transformação de um ser ou uma espécie de forma que

não há volta a trás. É mais radical do que o fenômeno revolução.
Revolução : Movimento circular cujos efeitos podem sempre

verem-se anulados por outra revolução.
Mutação
Revolução

SEJA COMO A ÁGUA
Pode fluir
Se torna um copo Se torna uma jarra
Pode bater e quebrar

1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA ESTRUTURALISTA
Cooperação e conflito CONFLITO E MUDANÇA
São dois aspectos da dinâmica social. Ambos estão inseparavelmente ligados

na prática.
Um dos desafios da Administração é fazer com que o conflito seja controlado e

dirigido para canais úteis ou produtivos.
5 Que requer nova
Funções sociais do conflito: solução com
nova mudança
Provoca uma verificação do poder e do
ajustamento do sistema à nova 4 Novo
situação e assim obter harmonia. conflito
Provoca mudanças e inovação para o 3 Solução

alcance do ajustamento e retomada da com
harmonia. 2
inovação
Mudança gera conflito e conflito gera mudança. Conflito

Blau e Scott 1
TEORIA NAS ORGANIZAÇÕES
DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
TEORIA DE SISTEMAS E COMPLEXIDADE
AS ORGANIZAÇÕES E SUA INTERAÇÃO COM O MEIO
Fig. Y : A organização “fuzzy” e as Formas de enfrentar os problemas

ondas de mudança de baixa e alta
freqüências.
e/ou mudanças provenientes do
meio:
1. Esperar indefinidamente por
uma solução, numa postura
totalmente passiva.
2. Pretender enfrentar através do
artifício de ordens e
determinações verbais e
escritas que não sensibilizam.
Fonte: Elaboração própria 3. Recorrer a modelos de gestão
de mudança como o D.O.
aplicando um processo de
adaptação planejado.

PRESSUPOSTOS BÁSICOS DO D.O.
A constante e rápida mutação do

ambiente
A necessidade de contínua adaptação
A interação entre organização e ambiente

Cont. PRESSUPOSTOS BÁSICOS DO D.O.
A interação entre indivíduo e organização
Os objetivos indiviuais e os objetivos da

organização
A mudança organizacional deve ser

planejada
A necessidade de participação e de comprometimento
O D.O. é uma resposta às mudanças

Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de
vida
As organizações são sistemas abertos

Gestão da Mudança
PROCHASKA, J.; Norcross, J.; DiClemente, C

Estágios da mudança
Os seis estágios da mudança
Término
Manutenção
Ação
Preparação
Contemplação
Pré-contemplação

Pré-contemplação
1 2 3
Se valer à
pena seguir,
passa-se
para o
próximo
Surgem Reconhecimento Momentos de estágio.
mecanismos de do problema ou dúvida
defesa da necessidade • Deverá haver
• Negação • Evento interno esforço para manter
• Minimização do • Evento externo a decisão de mudar
acontecido • Ajuda de alguém • Revisar os
• Racionalização com interesse na benefícios da
• Intelectualização melhoria da mudança. Vale à
• Projeção empresa pena seguir adiante
• Internalização ou manter o status
quo?
Contemplação
2 3
1
Existe a consciência Parecem Despertar
dos problemas e da incapazes de se emoções
necessidade de mudar mobilizar • Quebra o
• Ansiedade imobilismo
• Medo • Sair da
• Busca de contemplação
certeza crônica
absoluta
Técnicas: Filmes, feedback de
• Momento observadores, psicodrama,
mágico visualização, etc.

Preparação
2
1 3
Requer planejamento,
auto-avaliação • Energia
positiva e • Esforço
comprometimento • Atenção
incondicional. concentrada
Aumento da
Colocar a mudança • Ações
ansiedade
como a mudança concretas
como a maior de
todas as prioridades.
Técnicas: ajudar nos momentos de
sobrecarga, assumir algumas tarefas,
elogiar mesmo os pequenos progressos.

Ação
2 3
1
• Tentação de
• Ação contínua
• As decisões mais voltar a trás
• Persistência
difíceis são tomadas nos momentos
• Assertividade
• Ameaças de crises
• Controle do
• Riscos
ambiente
• Requer muita
• Enfrentar
energia no processo
dificuldades
O processo de mudança e
evolução pode não ter fim.

Manutenção
2 3
1
• Pressões
Renovação constante:
sociais
• Os novos processos, • Comprometimento
• Mais
comportamentos ou com a mudança
cobrança
atividades se tornam • Recordação das
• Críticas
rotina dificuldades
exageradas
vivenciadas
• Celebração do
sucesso
Estabelecimento de contratos de feedback • Muita paciência e
sinceros sobre possíveis tendências de persistência
reversão aos comportamentos anteriores
COMPLEXIDADE

“Numa economia onde a única certeza é

a incerteza, a única fonte que resta de
vantagens competitivas é o
conhecimento” (Ikujiro Nonaka)

“Na nova física, cuanto mais lógico for,

mais te distanciará da realidade. Com
frequência, o universo nos parece
irracional, e isso se deve a que
aplicamos nossa própria lógica a algo
que pertence a outra categoria.” Lama
Govinda.

Abordagem Sistêmica da Administração
Karl Ludwig von Bertalanffy (19 de Setembro de 1901, Viena, Áustria - 12 de

Junho de 1972, Nova Iorque) foi o fundador da Teoria geral dos sistemas.
Ludwig von Bertalanffy fez os seus estudos em biologia e interessou-se desde
cedo pelos organismos e pelos problemas do crescimento.
Cidadão austríaco, desenvolveu a maior parte do seu trabalho nos Estados
Unidos da América.
Os seus trabalhos iniciais datam dos anos 20 e são sobre a abordagem
orgânica. Com efeito, Bertalanffy não concordava com a visão cartesiana do
universo. Colocou então uma abordagem orgânica da biologia e tentou fazer
aceitar a ideia de que o organismo é um todo maior que a soma das suas
partes.
Criticou a visão de que o mundo é dividido em diferentes áreas, como física,
química, biologia, psicologia, etc. Ao contrário, sugeria que se deve estudar
sistemas globalmente, de forma a envolver todas as suas interdependências,
pois cada um dos elementos, ao serem reunidos para constituir uma unidade
funcional maior, desenvolvem qualidades que não se encontram em seus
componentes isolados.

Teoria de Sistemas: Uma teoria interdisciplinar e totalizante

Transcende aos problemas específicos de cada ciência e proporciona
princípios gerais (físicos, biológicos, psicológicos, sociológicos, etc) e modelos
gerais para todas as ciências envolvidas.
Definições de Sistema:
“Sistema é um conjunto de elementos interdependentes e que interagem
entre si. É um grupo de unidades combinadas que formam um todo
organizado e cujo resultado é maior do que o resultado que as unidades
poderiam apresentar se funcionassem independentemente.” (Pradip Khandwalla
in Chiavenato)
“Sistema complexo é uma organização complexa como um conjunto de

partes interdependentes que juntas formam um todo que por sua vez é
interdependente com algum ambiente (conjunto maior).” (Anderson, 1999)
Presuposto básico da Teoria de Sistemas
Descobertas efetuadas em cada ciência podem ser utilizadas pelas
demais, permitindo maior aproximação entre suas fronteiras e o
preenchimento dos espaços vazios (espaços brancos) entre elas.

CULTURA,
TEORIA MUDANÇA E COMPLEXIDADE NAS
DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZAÇÕES
ORGANIZACIONAL
SISTEMA ORGÂNICO
ABORDAGEM DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
AS ORGANIZAÇÕES = SISTEMAS ORGÂNICOS
SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS
• A ênfase é exclusivamente no • A ênfase está na interdependência e

indivíduo. nos relacionamentos entre e dentro do
• Relacionamento do tipo autoridade- grupo.
obediência. • Confiança e crença recíprocas.
• A autoridade só funciona formalmente • A autonomia é permitida e está
e normalmente não é delegada e a dispersa e a responsabilidade é
responsabilidade é dividida. compartilhada.
• Divisão to trabalho e supervisão • Participação intensa dos grupos, auto-
hierárquica rígidas. controle e auto-avaliação.
• A tomada de decisão é centralizada. • As decisões são discutidas e as
• Solução de conflito por meio de opiniões e sugestões dos escalões mais
repressão, arbitramento e/ou hostilidade baixos são consideradas.
• Solução de conflito através de
negociação ou de solução de
problemas.

FENÔMENO DA SENSIBILIDADE ÀS CONDIÇÕES INICIAIS
Nossos antepassados descobriram há muito tempo que o futuro era difícil de
prever e que pequenas causas podiam causar grandes efeitos.
1. Este fenônmeno foi comprovado 1. O cientista, para isso
cientificamente pela primeira vez pelo utilizou um sistema
matemático francês Jacques Hadamard no parecido com um
final do século XIX. bilhar.
2. O físico e escritor sobre filosofia da ciência,

2. Pierre Duhem
Pierre Duhem, foi quem primeiro
explicando em seu livro
compreendeu a importânica filosófica do
a dedução matemática
resultado de Hadamard.
baseada no cálculo de
3. Outro francês, também filósofo científico, em uma trajetória sobre o
seu livro Ciência e Método, publicado em bilhar de Hadamard, ele
1908, criador da Teopria dos Sistemas diz: “Uma pequena
Dinâmicos, sem citar Hadamard, discute o incerteza, que
problema da imprevisibilidade e afirma que necessariamente está
o acaso e o determinismo tornaram-se presente na condição
compatíveis graças ao reconhecimento da inicial, dá lugar a uma
imprevisibilidade no longo prazo. E explica: grande incerteza na
“Uma causa muito pequena, que pode trajetória calculada se
passar despercebida, determina um efeito se espera o tempo
considerável que não podemos prever, e aí 4. Efeito borboleta – Origem na suficiente, e isto
dizemos que tal efeito foi obra do acaso.” meteorologia – Edward Lorenz converte a previsão em
algo sem valor.”
FENÔMENO DA SENSIBILIDADE ÀS CONDIÇÕES INICIAIS

Exemplo real da força desse fenômeno atuando numa organização
Resultado: Caos
1.Era alta hora da
madrugada e a da
VARIG no Aeroporto de
Madrid estava fechada.
2 – Em vôo noturno 2. Havia 279

1 – No aeroporto de
Frankfurt, antes da rumo ao Brasil, ainda passageiros a bordo do
decolagem, durante os no espaço aéreo 3 – Já mais ao sul, no avião.
serviços de manutenção de europeu, o espaço aéreo africano,
3. O motor sofreu
linha, após reabastecer o Comandante percebe o motor perde todo o
óleo hidráulico do motor 2 do grande desgaste
que o motor está óleo e o Comandante
MD-11, o mecânico esquece mecânico. Houve a
perdendo óleo. (A sem alternativa, desliga
de apertar devidamente a necessidade da troca de
tampa do reservatório. tampa ainda não havia o motor com problema motor. A aeronave ficou
desenroscado e solicita autorização
retida no Aeroporto de
toalmente). Tenta para voltar para a
Madrid durante uma
avaliar a situação e Europa e pousar de
semana.
decide seguir viagem emergência em Madrid.
até São Paulo.
Perda de imagem, elevado prejuízo financeiro com a parada do MD-11 durante uma semana, com a compra de
um motor, acomodação de passageiros em hotel; e perda de receita com acomodação dos passageiros
prejudicados em outras empresas aéreas.
EXEMPLOS DE DESCOBERTAS EFETUADAS EM OUTRAS CIÊNCIAS E
APLICADAS ÀS ORGANIZAÇÕES
Lógica Fuzzy: Forma de lógica que permite graus
de imprecisão, utilizada, en estudos em inteligência
artificial. As lógicas mais tradicionais tratam com dois
valores de verdade “verdadeiro” e “falso”. As lógicas difusas
são multivaloradas e tratam com conceitos do tipo
“bastante certo “ e “mais ou menos certo”. (Lotfi Zadeh,
1965)
Teoria de Catástrofes
Se ocupa do estudo do
surgimento súbito de
descontinuidades, contrário
às mudanças que ocorrem Atrator estranho
de forma suave, gradativa.
É a forma dos
(Topologia - Reneé Thom e movimentos caóticos
Wladmir Arnold) de um sistema. É o
que faz com que os
Autopoiese movimentos, embora
Fenômeno da autocriação, inter-geração, aleatórios e
auto-organização dos sistemas vivos. imprevisíveis, nunca
ultrapassem limites
(Biologia – Humberto Maturana e finitos.
Francisco Varela.)
ATRATOR ESTRANHO DE LORENZ

Ao observarmos os resultados dos estados das
Equações de Lorenz e os representarmos num
gráfico tridimensional, observaremos que haverá
uma convergência em direção a um atrator
tridimensional.
A figura resultante terá um padrão que não
corresponderá nem à órbitas, nem à
imobilizações, isto é, o resultado obtido, pode ser
considerado diferente do que se esperaria de um
atrator, ou seja o resultado que poderá ser
considerado estranho.
Logo, no caso acima o sistema em questão não
assumirá jamais duas vezes o mesmo estado.
Haverá sim uma região onde existirão mais
pontos, formando até padrões, mas a figura e
seus pontos serão caóticos. Este sistema caótico
é considerado imprevisível, porém ocorre o fato
estranho: ao mesmo tempo que o sistema é
caótico, paradoxalmente converge para um atrator
determinado. A concepção destas idéias, ganhou
força com o uso de computadores.
Copyright© de Roncalli Silva Maranhão http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_do_caos
RELAÇÃO ENTRE PODER, SABER E FAZER
PODER
PSF PSF
SABER
PFS
FAZER
Estrutura tradicional Estrutura Moderna

Fonte : Bezerra, Adriana. O ambiente da Consultoria Organizacional. Apostila - 2001

SISTEMAS ABERTOS

SISTEMAS ABERTOS
Características dos sistemas abertos
Apresentam relações com o ambiente
Trocam matéria e energia regularmente com o meio
São eminentemente adaptativos
Têm a capacidade de auto-organização

O CICLO DAS ORGANIZAÇOES E AS MUDANÇAS
O topo do ciclo de vida pode

Mudança operacional escolher seu próprio caminho
Não ameaçadora, requer

Por opção Mudança direcional atenção, é mais simples
Mudança essencial Resposta à mudanças

ambientais. Impactos
profundos.
Mudança total
Extinção
Nesta fase inicial - da fundação e Nesta fase não há escolha, é mudar ou

desenvolvimento, a empresa
mudar. A transformação é condição para
cresce e estrutura-se sobrevivência.
Fonte : Prof SerafimFerraz - Doutor - UFC

MUDANÇA TOTAL OU EXTINÇÃO
Se a organização for do tipo sistema auto-organizadores que quando impelidos à mudança

pelo processo de amplificação*, a ele são dadas oportunidades de reorganização criativa.
Se as amplificações tiverem atingido um nível no qual o sistema está no ponto máximo de
instabilidade teremos o seguinte:
Perturbação amplificada no sistema.
Futuro completamente
imprevisível
Ponto de bifurcação
( entre a morte e a transformação )
morte
*Amplificação: Quando uma pequena perturbação é realimentada em si mesma, mudando e
crescendo e que podem ser gerarados efeitos exponenciais
Fonte : Wheatley,Margaret J. Liderança e a Nova Ciência – Editora Cultrix. São Paulo 1999. p.106

PRINCÍPIOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL
• Mudança só ocorre quando muda a forma de pensar e agir dos membros da

organização.
• O fato gerador da mudança é a percepção de que as formas tradicionais de

pensar e agir já não produzem os resultados esperados.
• O processo de mudança organizacional é sempre complexo e prolongado e está

incorporado ao dia-a-dia da organização.

• O mundo da empresa é um mundo em que a competência se mede pela

capacidade de lidar com a mudança.
• A necessidade de se desconstruir o que se construiu é contínua. A necessidade de
se mudar o que sempre deu certo é o imperativo maior.
• Temos que assumir que o que existe é a mudança.
• Alvin Tofler diz que a mudança sempre houve. O problema hoje é a rapidez com
que a mudança ocorre.
• Uma mudança não pode ser arbitrariamente controlada.
• A maior parte das mudanças são simplesmente respostas a alterações do meio

ambiente.

PRINCIPAIS FATORES GERADORES DE MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
• Novas tecnologias
• Restrição de recursos
• Adequação a novas legislações

FATORES IMPULSIONADORES E RESTRITIVOS
A identificação dos fatores impulsionadores e restritivos é importante durante

qualquer intervenção que envolva mudanças.
100
90
Forças restritivas
80
70
Grau da mudança -
60
50
40
30
20
Forças impulsionadoras
10

TIPOS DE REAÇÕES E PESSOAS NORMALMENTE ENCONTRADAS NAS
ORGANIZACOES EM SITUAÇÕES DE MUDANÇAS SIGNIFICATIVAS.

Fatores restritivos Muita dificuldade

para aceitar
mudanças
Dificuldade relativa
para aceitar
mudanças
Porque existem?

PORQUE NEM TODA MUDANÇA VEM PARA

MELHORAR AS COISAS.
A evolução não conduz necessariamente a uma maior sofisticação,

isto é, o caminho da evolução nem sempre ocorre em direção para o
alto.
Peter Atkins, El dedo de Galileo
E POR CAUSA DE MUDANÇAS CUJO

RESULTADOS FORAM FRUSTRANTES.

COMO NASCEM OS PARADIGMAS
Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula, em cujo centropuseram uma
escada e, sobre ela, um cacho de bananas. Quando um macaco subia a escada para
apanhar as bananas, o cientistas lançavam um jato de água fria nos que estavam no chão.
Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir a escada, os outrosenchiam-no de
pancadas. Passado mais algum tempo, nenhum macaco subia mais a escada, apesar da
tentação das bananas. Então, os cientistas substituíram um dos cinco macacos. A primeira
coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendo rapidamente retirado pelos outros, que o
surraram. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo não mais subia a escada.
Um segundo foi substituído, e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado,
com entusiasmo, da surra ao novato. Um ter ceiro foi trocado, e repetiu-se o fato. Um quarto
e, finalmente, o último dos veteranos foi substituído. Os cientistas ficaram, então, com um
grupo de cinco macacos que, mesmo nunca do tomado um banho frio, continuavam
batendo naquele que tentasse chegar às bananas. Se fosse possível perguntar a algum
deles porque batiam em quem tentasse subir a cada, com certeza a resposta seria: "Não
sei, as coisas sempre foram assim por aqui...". Você não deve perder a oportunidade de
passar esta história para seus amigos,para que, vez por outra, questionem-se porque estão
batendo...
"É MAIS FÁCIL DESINTEGRAR UM ÁTOMO DO QUE UM PRECONCEITO". Albert
Einstein

OS CICLOS DA MUDANÇA
3a. Fase : Integração

• O sistema ultrapassa a eficiência de seu padrão repetitivo.
2a. Fase : Regulamentação

• Crescimento por repetição do padrão.
• Negação da diferença
1a. Fase: Formação

• O sistema se descobre.
• Organiza-se
• Cria padrão de comportamento

Mudança em
cascata
Inovações que
têm o poder de
Novos ciclos científicos,
afetar um
econômicos e
grande número
tecnológicos
de instituições
de forma
Mudanças sociais, simultânea.
comportamentais e
culturais, nas “Surtos de
pessoas e nas invenção”
organizações. (Dosi,1982 en
Tarapanoff)
Novos ciclos científicos,

econômicos e
tecnológicos
Fonte: Tarapanoff, K. (2001p.33)

CUIDADOS PARA SE ENFRENTAR COM SUCESSO O PROCESSO DE MUDANÇA
• O gerenciamento das pessoas
• Manter alto o nível de motivação e atuar nos desapontamentos
• Mudar as pessoas
• Mudar a cultura organizacional
• Tendo à frente viagem larga, não vá exigir do seu cavalo logo de partida,
corrida apressada. Faça-o andar por fases e terá montaria para toda a
travessia.( Érico Veríssimo )
• Moldar as organizações através de conceitos ao invés de regras rígidas ou

estruturas complexas.
• Implementar mudanças por meio de diálogo e negociação, sem

precipitações para que o resultado seja consistente e duradouro.

O pai da Administração já em 1911,

sobre a implantação de seu novo
sistema de Administração, dizia:
“A implantação deve ser gradual e
obedecer a um certo período de
tempo, para evitar alterações bruscas
FREDERICK W. TAYLOR
que causem descontentamento por
(1856-1915)
parte dos empregados e prejuízos aos
patrões. Essa implantação requer um
período de 4 a 5 anos para um
progresso efetivo”.

OS MAIORES DESAFIOS
• Não é a mudança tecnológica em si, mas...
• Mudar as pessoas
• Mudar a cultura organizacional

• Superar a restrição causada pelas complexas redes
de comprometimento e forças institucionais
Como?
• Renovando os valores
• Conscientizando-se e conscientizando o grupo sobre os
conceitos de Complexidade e Caos.

• Postura etnocêntrica
Acredita que a maneira como ela trabalha em seu país de origem,
é superior a de outros países. Muitas vezes, ela adota uma
postura que ignora as diferenças culturais.
• Postura policêntrica
Acredita que o país que hospeda a organização, conhece melhor os
procedimentos e métodos mais adequados ao seu ambiente. Uma
organização excessivamente preocupada com a adaptação a culturas
locais, pode perder sua identidade e seus valores de origem.
• Postura geocêntrica
Não ignora a influência das diferenças culturais sobre os estilos de gestão.
Apesar de manterem seus princípios e valores básicos, buscam adaptar-se às
diferenças nacionais.
WOOD JR., T. (2000). Mudança organizacional. São Paulo : Editora Atlas, 2000.

Exemplo de aplicação da postura geocêntrica na

Antiguidade
... Então Alexandre aproximou-se ainda mais dos

costumes dos bárbaros, que ele também se esforçou em
modificar mediante a introdução de hábitos macedônios,
com a idéia de que essa mistura e essa comunicação
recíproca e costumes dos dois povos, cimentando sua
mútua benevolência, contribuiram mais do que a força
para solidificar seu poder, quando se afastasse dos
bárbaros.
Plutarco

PRINCÍPIO DO CAOS
1 2 3 4
SISTEMA EM DESEQ. DESINTEGRAÇÃO SEM

SISTEMA EM EQUILÍBRIO
POR CAUSA DE MORTE.
PERTURBAÇÕES INT.E
5 EXTERNAS.
RECONFIGURAÇÃO NUM NÍVEL SUPERIOR DE COMPLEXIDADE,

MAIS CAPACITADO PARA LIDAR COM O NOVO AMBIENTE.
PRINCÍPIO DO CAOS
Sistemas moderadamente
complexos
Evoluções Temporais
recorrentes: O sistema
retorna sem cessar a
estados próximos a
estados já visitados no
passado.

PRINCÍPIO DO CAOS
Sistemas muito
complexos:
Sem recorrência: A
história não se repete.
É o caso dos fenômenos
econômicos que são
dinâmicos e assim
sendo cada fenômeno é
diferente e não assitimos
simplesmente a
repetição do mesmo
fenômeno.

PRINCÍPIO DO CAOS
Os exemplos de caos na física nos ensinam, não obstante, que

certas situações dinâmicas, em lugar de conduzir a um equilíbrio,
dão lugar a uma evolução temporal caótica e imprevisível.

EQUILÍBRIO X DESEQUILÍBRIO ( CAOS)
Equilíbrio – Definição – American Heritage

Dictionary
1. Uma condição em que todas as influências ativas
são canceladas por outras, disso resultando um
sistema estável, balanceado ou imutável. 2. Física. A
condição de um sistema no qual a resultante de
todas as forças atuantes é zero...
Uma condição em que o resultado de toda atividade é

zero? Isso é bom?

EQUILÍBRIO E OS SISTEMAS ABERTOS
A manutenção das estruturas internas de

sistemas abertos como:
Célula Chama
de uma Organismo
vela
Não quer dizer que estejam em equilíbrio
Ao contrário
Existe um desequilíbrio no fluxo energético que os

alimenta, sem o qual haveria uma desordem
organizacional que os levaria a uma decadência rápida.
Morin p.43
EQUILÍBRIO APARENTE
EQUILÍBRIO
APARENTE ESTABILIDADE E
EQUILÍBRIO CONTINUIDADE
Morin p.43
ORDEM E DESORDEM ( CAOS)
Quando a desordem se torna destrutiva?
Ordem Desordem
destrutiva
Elementos
associados Elementos se
dissociam e tendem
a não construir mais
uma estrutura
Balandier,Georges.El Desorden p.44

ORDEM E DESORDEM ( CAOS)
Quando a desordem se torna criadora?
Ordem Desordem
criadora
Elementos
associados Quando há perda de
ordem temporária,
porém
acompanhada de
Balandier,Georges.El Desorden p.44 uma intenção de Resultado: Sendo retomada a ordem nova, esta
ordem. substituirá a antiga e será superior.
”Assim antes de tudo passou a existir o Abismo

Hiante, o Caos, mas a ele se seguiu a Terra dos
seios abundantes, Gaia o regaço eternamente
seguro dos mortais...
e também o Amor, Eros, o mais belo dos deuses
imortais, aquele que dilacera.”
Hesíodo.

A CONSCIÊNCIA GREGA SOBRE CAOS E ORDEM
Princípio:
Caos ( abismo hiante e sem fim onde não
havia nem forma nem plenitude.) e Gaia
(mãe da Terra)
Estas duas forças primordiais e

antagônicas atuando juntas criaram tudo o
que conhecemos.
Fonte : Wheatley p.129

PENSAMENTO DOS BWA DE BURKINA E MALI.
Esse mundo em ordem não é um mundo acabado, é

movimento, vida, turbulência.
Balandier,Georges. El desorden. p.23

TRADIÇÕES AFRICANAS.
Todas chegam a conclusão de que esta ( ordem )

não se produz sem riscos e que é necessário estar
se refazendo.
Balandier,Georges. El desorden. p.22

COMPLEXIDADE
Neste novo mundo, eu e você vamos construindo a

realidade à medida que avançamos. ...Ela muda de
forma e de significado em decorrência da nossa
atividade, e é constantemente nova. ...A realidade não
pode acontecer sem nós e ninguém pode construí-la
por nós.
Esse é um mundo estranho - e promete ficar ainda
mais estranho.
Margareth Weatley
Brigham Young University

CIÊNCIA
Existe uma tendência geral dos eventos na natureza

física em direção a um estado de máxima desordem.
Porém, um sistema aberto mantém a si próprio em
um contínuo fluxo de entrada e saída, uma
manutenção e sustentação dos componentes,
nunca estando ao longo de sua vida em um estado
de equilíbrio químico e termodinâmico, obtido
através de um estado firme, chamado homeostasia.

ESTES PENSAMENTOS DA ANTIGUIDADE FORAM COMPROVADOS NA

NOVA CIÊNCIA E SE REAFIRMARAM A MEDIDA QUE OS CIENTISTAS DO
CAOS FORAM EXAMINANDO MAIS PROFUNDAMENTE O FUNCIONAMENTO
DO UNIVERSO. HOJE A CIÊNCIA SABE QUE O CAOS É “A FONTE VITAL DO
NOSSO PODER CRIADOR,” GRAÇAS AS REVALAÇÕES OBTIDAS POR MEIO
DE MODERNOS COMPUTADORES.

NOSSA TENDÊNCIA DE AÇÃO DIANTE DO CAOS
Qual é a nossa tendência quando vemos sistemas em Interferir, estabilizar e de controlar as coisas.
caos aparente?
Atratores
Confiar na ação do caos, porque a forma dominante da organização pode ser estranhos
mantida se tivermos conservado a clareza de propósitos e de direção. E aí
surgirá a flexibilidade e a responsabilidade. Deixar que a organização seja
moldada por conceitos ao invés de elaboradas regras ou estruturas.
Fonte: Wheatley p.139

MUDANÇAS NOS SISTEMAS DINÂMICOS
“Um sistema complexo pode passar por mudança de estado de duas

maneiras: suavemente ou passando por um momento de catástrofe.
O que vai definir cada caso dependerá da sucessão e do grau de
alteracao dos fatores de controle. Num experimento, teríamos que ter
sob nosso controle ambos os fatores para podermos escolher que
tipo de trajetória gostaríamos que o sistema efetuasse: contínua ou
descontínua. Nos sistemas dinamicos, é normal que ocorram os
ciclos de " histéresis", ou seja: Se um sistema se encontra em um
ponto C e o fator de controle 2 aumenta e diminui alternativamente
numa quantidade razoável, o resultado é um ciclo de conduta
composto de duas partes suaves, unidas por catástrofes.”
( WOODCOCK. Teoria de Catástrofes )

“Já não são mais as situações estáveis e permanentes

os objetivos de estudos da ciência, e sim as evoluções,
as crises e as instabilidades ...” ( Ilya Prigogine e
Isabelle Stengers apud Barandier )

CAOS NA SOCIEDADE.
A degradação ( o caos ), nutre cada vez mais a

necessidade de mudança. ( Augusto Comte apud Barandier.)
A lei da dinâmica social

Identificada por Comte na contradição, presente no
seio dos sistemas e entre eles. Uma dinâmica que
funciona no médio e no longo prazo.
( Augusto Comte apud Barandier.)

SISTEMAS FECHADOS E ESTRUTURAS DISSIPATIVAS
ENERGIA
LIVRE
ENTROPIA
SISTEMAS FECHADOS –
MÁQUINAS – NÃO TROCAM
ENERGIA COM O SISTEMAS ABERTOS – ESTRUTURAS DISSIPATIVAS.
AMBIENTE. TENDEM À PRODUZEM ENTROPIA, MAS COMO TROCAM ENERGIA
ENTROPIA. COM O AMBIENTE, ABSORVEM ENERGIA LIVRE QUE
SUBSTITUI A ENTROPIA.
SÃO CAPAZES DE AUTO-RENOVAÇÃO.
PODER DE RECUPERAÇÃO MAIOR QUE PODER DE
ESTABILIDADE.
Fonte: Margareth Wheatley, Liderança e a nova ciência. Cultrix 1999.

A EQUAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DE MUDANÇA BEM SUCEDIDA
IBS = N + V + M + C + F
N = Necessidade
V = Visão
M = Meios
C = Comprometimento
F = Flexibilidade
Fonte : Prof. Serafim Ferraz - Doutor e consultor - UFC

ESTRUTURAS ADAPTATIVAS
ORGANIZAÇÕES ADAPTATIVAS:
Definição: São aquelas em que a tarefa determina a forma organizacional.Este tipo de organização evita
estruturas rígidas ou permanentes, desenvolvendo, em lugar delas, uma capacidade para reagir com grande
flexibilidade às mudanças internas e externas. A equipe, as tarefas e os projetos emergem em resposta a dada
necessidade. Quando a necessidade muda a estrutura organizacional também se altera.
Em Madrid me deparei com várias empresas, aéreas e de handling, que operam este tipo de estrutura ao invés
da terceirização. são elas: Air Europa, Spanair, Newco, Ineuropa, etc. Não tenho visto por aqui, empresas
operando em regime de terceirização, salvo algumas não locais que operam com full handling.
Eles possuem uma estrutura estável e permanente apenas com um número reduzido de pessoas
competentes que dão sustentação as operações das empresas. A outra parte do staff é constituida de pessoas
com contrato de trabalho temporário ( de 6 meses, 1 ano, 2 anos, etc. ) Depende da demanda e do tempo
desta mesma demanda.
Partindo para estruturas como esta, resolveríamos grande parte dos problemas de aeroportos que em muitas
situações estão estruturados para atender baixas demandas e quando a coisa muda nos obrigamos a
permanecer com a mesma estrutura com bastante dificuldades, ou quando nos deparamos com certas
contingências, como o caso de Madrid atualmente, nos vemos naquela situação em que não compensa um
Full Handling por causa do número de pessoas que ainda temos, porém não conseguimos dar vazão a
demanda de serviços sem que aportemos mais algum recurso.

COMO O LÍDER DEVE CONDUZIR MUDANÇAS
• Dê o conhecimento do tema ao seu pessoal ( Educação )
• Ensine seu pessoal a aplicar este conhecimento, um a um, no local de trabalho

imediatamente. Ensine-os como fazer pessoalmente.
• Deixe-os fazer, acompanhando-os do início.
• Elogie os bons resultados alcançados.
• Transfira o processo de criação àqueles encarregados de sua

implementação.Não apresente aos seus colaboradores nunca um plano em forma
acabada.

• Falar sincera e frequentemente com os colaboradores a cerca das dificuldades

quando envolvidos em momentos de crise.
• Evite mudanças bruscas.
• A mudança bem sucedida é um processo gradativo e continuado. Não deve ser um
simples ato de vontade.
• Mude o modelo de comunicação vertical para um modelo onde a comunicação possa
fluir através dos departamentos, níveis organizacionais, funções, linhas de produtos e
filiais. Essas linhas informais e abertas de comunicação pode ajudar na solução de
problemas e possibilitar uma implantação mais efetiva e mais rápida da mudança.

• Manter a coesão do grupo.
Não deixar que os rumores falem mais alto. Eles podem ser desmoralizadores se o
grupo perceber que as “informações oficiais” dos acontecimentos e objetivos são
falsas, em outras palavras, que os líderes nem sequer confiam a verdade a seus
seguidores.
EXEMPLO GRÁFICO

Ex.1: Ordem social versus desordem em tempos de perigo.
Alta Fator de controle 2
Baixo Coesão
Exército bem
Fator de controle 1 instruído
Baixa
Perigo percebido
a Experiência e liderança
Se em perigo, a
e coesão diminui
Alto e os soldados
vêem seus
b companheiros
c fugindo do
campo de
Altamente batalha...
ordenado
Pânico Uma multidão

com uma
Eixo de
f coesão baixa...
Conducta d
Grau de ordem
ordem na ação Desordem
Se o perigo
do gupo aumenta...
Porém se o a medida que Poderá se
sentido de aumenta o manter
coesão entre perigo... ordenado.
Completamente seus membros
desordenado aumenta...
Seis táticas [que] costumam ser sugeridas aos agentes de

mudança para enfrentar a resistência:
Fonte: Robbins, 2004.

Educação e comunicação São necessárias em processos de mudanças

para combater as incertezas e a ambigüidade que podem surgir. Quando os
funcionários sabem o que está acontecendo e quais são os planos para o
futuro, eles se sentem mais seguros e, conseqüentemente, a resistência
diminui.
Participação A participação nas decisões cria nos empregados um
sentimento de responsabilidades pelas transformações que estão ocorrendo.
Se foram eles que optaram pelas mudanças, então porque resistir?
Facilitação e o Apoio Os agentes de mudança também podem colocar a
disposição das organizações opções que podem facilitar e apoiar a mudança,
como, por exemplo, a terapia ou o treinamento.
Negociação A negociação também pode ser utilizada como ferramenta para
diminuir a resistência. Aqui os agentes de mudança irão oferecer algo de
valor em troca da implantação das transformações.
Manipulação e Cooptação A manipulação e cooptação são técnicas
parecidas que envolvem a distorção de fatos, a sonegação de informações e
a criação de rumores para facilitar o processo de mudança. A cooptação
envolve, além disto, a participação de líderes informais na tomada de decisão
para tentar legitimar as transformações.
Coerção Como recurso final, os agentes de mudança podem optar pela
coerção, ou seja, ameaçar os resistentes para que eles aceitem a mudança.
AS ORGANIZAÇÕES E SUA INTERAÇÃO COM O MEIO
Fig. Y : A organização “fuzzy” e as Formas de enfrentar os problemas

ondas de mudança de baixa e alta
freqüências.
e/ou mudanças provenientes do
meio:
1. Esperar indefinidamente por
uma solução, numa postura
totalmente passiva.
2. Pretender enfrentar através do
artifício de ordens e
determinações verbais e
escritas que não sensibilizam.
Fonte: Elaboração própria 3. Recorrer a modelos de gestão
de mudança como o D.O.
aplicando um processo de
adaptação planejado.

Quando o ambiente é dinâmico,

estruturas de controles inflexíveis
podem dificultar a rapidez de reação
da organizações para enfrentarem as
mudanças.

“Embora outros possam às vezes me impedir de

agir, eles não podem controlar ou impedir meu
espírito e minha vontade. Reservando seus
julgamentos e adaptando-se à mudança, minha
mente deixa de lado ou desloca qualquer
obstáculo em meu caminho.”
Marco Aurélio, Imperador de Roma, ano 161 E.C.

Modelos de gestão e organização derivados das Teorias do Caos e da Complexidade
Ruben Bauer
A grande pergunta dos nossos tempos é: como lidar com tanta mudança?
Para respondê-la temos somente dois caminhos possíveis:
1– O caminho ilusório dos executivos tradicionais: que não exista a mudança! Fazer desaparecer a
mudança. Eliminá-la. Neutralizá-la. Combatê-la... e vencê-la. Sabemos, porém, que isto pertence ao mundo dos
sonhos, e não ao mundo real. Sabemos? Sabemos mesmo? Sem nos darmos conta, não estamos nós quase o
tempo todo tentando manter as coisas como estão? Ou, diante do inevitável, praticando o que se chama de
"adaptação às mudanças", para alcançarmos alguma nova situação estável? Enfrentar a mudança... sobreviver à
mudança... e tem dado certo? Pois é, cada vez menos...
Ou
2 – O caminho visionário do executivo do Século XXI: assumir que nenhum dos atuais modelos administrativos
tem como dar conta das condições atuais de turbulência e instabilidade; assumir que tal deficiência não é dos
modelos (que até são muito bons, naquilo a que se propõem...), e sim das estruturas de pensamento que lhes
deram origem; assumir a coragem de renovar seus próprios referenciais de pensamento e de interpretação da
realidade (leia-se: mudar paradigmas); compreender enfim a inutilidade de se lutar contra a mudança, e propor-se
a dialogar com ela, e passar a vê-la como a parceira imprescindível do processo chamado evolução...
A ciência de vanguarda (Caos e Complexidade) já demonstrou que, em tudo no Universo, a instabilidade é a regra
e o equilíbrio exceção – exatamente como nos nossos atuais ambientes de mercado. A empresa do futuro, a
empresa auto-organizante contará com modelos de gestão e organização derivados das teorias do Caos e da
Complexidade.

BIBLIOGRAFIA
AMARAL, P.C. e PEDRO, J.M. O Capital Conhecimento. Modelos de Avaliação de Activos Intangíveis.
Universidade Católica Editora – Lisboa 2004
ATKINS, Peter. El dedo de Galileo. Editorial Espasa Calpe S.A. Madrid – 2003.
BALANDIER,Georges. El desorden. Editorial Gedisa. Barcelona – 2003.
BAUER, Ruben. Gestão das mudança: Caos e complexidade nas organizações, São Paulo, Editora Atlas, 1999.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Rio de Janeiro : Bloch, 1994.
CHARPAK, G., Omnès, R. Sed sabios, convertíos em profetas. Barcelona: Anagrama, 2005.
FERRAZ, Serafim. Apostila âmbitos de atuação da consultoria: gestão de pessoas. Curso de Especialização em
Consultoria Organizacional. Fortaleza : CETREDE - UFC, 2001.
FREITAS, M. E.. Cultura Organizacional: Evolução e Crítica, Thomson Learning, São Paulo, 2007.
GUITTON, Jean; Bogdanov, G; Bogdanov, I. Deus e a Ciência, Editora Nova Fronteira, Rio de Janeiro, 1992.
MORIN, Edgar.Introducción al pensamiento complejo. Gedisa Editorial. Barcelona – 2004.
NOBREGA, Clemente. Em busca da empresa quântica. Rio de Janeiro : Ediouro, 1999.
OPTNER, Stanford. A análise de sistemas empresariais. Rio de Janeiro, Ao Livro Técnico, 1971.
PROCHASKA, J.; Norcross, J.; DiClemente, C. Changing for Good: A Revolutionary Six-Stage Program for
Overcoming Bad Habits and Moving Your Life Positively Forward, New York, Avon Books Inc., 1994.
WHEATLEY, Margareth, Liderança e a nova ciência. São Paulo .Cultrix 1999.
WEBER, Renée. Diálogos com científicos y sabios. La búsqueda de la unidad. Editora La Liebre de Marzo.
Barcelona, 2004.
WOOD JR., Thomaz. Mudança organizacional. São Paulo : Editora Atlas, 2000.
WOODCOCK, Alexander . Teoria de las catástrofes. Cátedra Teorema. Madrid,1994.

Cultura, Mudança e Complexidade Nas Organizações

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CULTURA, MUDANÇA E COMPLEXIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

CULTURA, MUDANÇA E COMPLEXIDADE

por Roncalli S. Maranhão

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É o modelo dos pressupostos básicos, que

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Significa um modo de vida, um sistema de crenças e valores , uma forma

A única maneira de mudar uma

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Duas noções de cultura organizacional

Cultura a partir da Cultura a partir da

Fonte: Pomeda, 2005

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• É a energia social que move a corporação à

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• Estabilizar e perpetuar o sistema a partir de seu

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Fatores implícitos à cultura organizacional:

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Porque entender a cultura organizacional?

Para reconhecer o papel ativo dos indivíduos na

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Elementos da cultura organizacional

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As funções dos valores:

O processo evolutivo não muda aquelas coisas que foram aprendidasn e

Crenças percebidas nos membros de organizações de sucesso

• Importância de ser o melhor;

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Ritos, rituais e cerimônias

São atividades planejadas que manifestam o lado concreto da

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Funções dos rituais e dos ritos:

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Momentos críticos para realização de ritos e rituais:

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São narrativas heróicas, ou épicas que louvam o

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São narrativas baseadas em eventos reais que informam

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São valores que influem na vida grupal. São preceitos

Empresas não gostam de falar a respeito de seus tabus e

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São os procedimentos ou comportamentos considerados o

A norma é o comportamento sancionado pelo grupo e

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Como nasce uma cultura organizacional

2 Diversificação • Novos produtos;

A cultura se torna uma barreira a inovação, vive de glórias

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MUDANÇA TOTAL OU EXTINÇÃO

Se a organização for do tipo sistema auto-organizadores que quando impelidos à mudança

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CULTURA COMO APRENDIZAGEM COLETIVA

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Aspectos que influem na criação da cultura:

Os fundadores e os líderes trazem um

A cultura emerge com a interação para

Os membros individuais podem tornar-

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Só se consegue produtividade e motivação ótimas, a partir do trabalho