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INTRODUCCIÓN
El modelo de excelencia de la EFQM (European no es un modelo adaptado a esta área de ac-
Foundation for Quality Management), utilizado tividad y precisa previamente un grado im-
por las empresas y organizaciones para evaluar portante de formación en gestión y, en con-
la calidad de su propio sistema de gestión, cons- creto, en técnicas de calidad total.
tituye una realidad en el entorno sanitario.
Posibilita analizar a las personas, los procesos El modelo de la EFQM tiene la ventaja pri-
y los resultados de dichas organizaciones, y se mordial de que se puede aplicar tanto a una
demuestran en diferentes publicaciones los be- organización sanitaria en su conjunto como a
neficios de su gradual implantación en el ám- cualquiera de las unidades que la constitu-
bito hospitalario. Existen diversas experiencias yen, incluidos servicios concretos, aunque en
de aplicación del modelo en la sanidad espa- estos últimos casos la experiencia y resulta-
ñola con distintos fines, y se evidencia su ido- dos publicados son escasos.
neidad para la adaptación de mejoras de todo
tipo (por ejemplo, del conocimiento de las or- Se trata de un modelo de calidad total cuyo
ganizaciones), pero, sobre todo, permite po- objetivo consiste en mejorar los resultados de
ner en práctica iniciativas encaminadas a fo- eficacia y eficiencia de la organización con
mentar la mejora continua. Su utilización en relación a sus clientes, profesionales y la so-
el sector sanitario tiene el inconveniente de que ciedad en general mediante un liderazgo que
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18 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA
dirija e impulse su política y estrategia, que Existen, en principio, algunas dificultades para
las coordine y encauce con las personas, las aplicar el modelo de la EFQM como referente
alianzas, los recursos y los procesos de la or- en el sector sanitario. La primera, el propio len-
ganización. guaje que se utiliza; la segunda, el tiempo y
la dedicación que requiere su análisis y la eva-
Los profesionales de la salud, clínicos, gesto- luación que propone, y en tercer lugar, el cam-
res, proveedores, administración y sociedad en bio cultural de valores y mentalidad que im-
general están inmersos en una de las contro- plica un modelo que analiza cada una de las
versias más complejas que el debate sobre áreas de gestión. Su utilización implica una
los sistemas sanitarios aporta en la actuali- comparación crítica de nuestra organización
dad: por una parte, la mejora de la asistencia con el modelo y presenta un indudable valor
sin que los clínicos pierdan su responsabili- didáctico puesto que permite al personal res-
dad y protagonismo, y por otra, la mejora del ponsable, sobre todo al clínico, identificar de
servicio, con lo que significa en cuanto a sa- forma sencilla los aspectos que deben consi-
tisfacción de las necesidades y expectativas derar para gestionar equipos de personas y re-
de sus clientes, los ciudadanos. La aproxima- cursos materiales. Es decir, esta metodología
ción de estos dos puntos de vista implica adop- permite introducir herramientas que facilita-
tar un cambio importante en la cultura y me- rán el acceso a una cultura de la excelencia
todología de las organizaciones sanitarias. El en la gestión de las organizaciones sanitarias.
modelo europeo de excelencia logra conju-
gar y complementar ambas perspectivas con- Para la aplicación del marco genérico de la
trapuestas y facilita que la organización pueda EFQM se requieren una serie de conocimien-
realizar una evaluación de sí misma mediante tos sobre gestión de calidad total (Total Qua-
un enfoque centrado en el usuario como lity Management, TQM), por lo que analiza-
cliente, con la participación de los clínicos y remos, en primer lugar, una serie de nociones
los gestores de los servicios. genéricas sobre calidad.
ceso. Poco a poco, mientras la sociedad iba Por último, a finales del siglo XX, en un en-
evolucionando, se introducían en los progra- torno de bienestar, con ciudadanos cada vez
mas de mejora aspectos como las modifica- más exigentes y unos costes crecientes y difí-
ciones en el estado de salud, resultado final cilmente soportables, se intentan implantar en
de la asistencia sanitaria y satisfacción de los los hospitales las estrategias de TQM, la me-
pacientes. jor manera de servir a los ciudadanos.
Cuando se considera la orientación al cliente cia a cualquier tipo de cambio, y más si cabe
es preciso tener en cuenta un aspecto funda- con todo cuanto tenga que ver con la ges-
mental: el trato que se concede a las quejas tión con principios de tipo empresarial. Los
y sugerencias. Esto no sólo contribuirá a me- cambios deben iniciarse en la dirección del cen-
jorar el servicio, sino que facilitará la fidelidad tro, que es la que asigna los esfuerzos y re-
de los clientes (8). cursos necesarios, aunque el despliegue no
tendrá efectividad hasta que todos los man-
dos intermedios (jefes de servicio, coordina-
Liderazgo y coherencia en los objetivos
dores, supervisores, etc.) lo asuman, se impli-
Como ya se ha apuntado, la TQM es una es- quen y logren transmitírselo al resto de la
trategia, una forma de gestionar, que trata plantilla.
de dirigir a toda la organización. Por ello, to-
das las decisiones y actuaciones deben ser re- Únicamente con la implicación de los respon-
sultado de aquélla. Es función de la Dirección sables de la organización se podrá realizar un
lograr que esta estrategia de gestión se des- cambio estructurado y sistemático.
pliegue por toda la empresa, asumiendo el li-
derazgo del proyecto para conseguir que se
Gestión por procesos y hechos
integre en la cultura de la organización. Son
condiciones indispensables que, en primer lu- En la figura 1 se muestra que la producción
gar, defina su compromiso con la TQM y, des- de cualquier organización consiste en la utili-
pués, que sus actuaciones muestren coheren- zación de una serie de recursos materiales, hu-
cia entre el compromiso teórico y la realidad. manos y económicos para desplegar un con-
Esta coherencia debe plasmarse en la manera junto de procesos que dan lugar a unos
de priorizar y asignar medios, como comuni- productos o servicios (9). Estos procesos son
cación, formación, fondos para equipos de normalmente interdepartamentales o inter-
mejora, apoyo, tiempo, etc. funcionales. Se pueden extrapolar estas ex-
periencias del área empresarial al ámbito sa-
Si en cualquier tipo de organización la im- nitario (10).
plantación de la estrategia TQM supone un
gran cambio, esto sucede con creces en el ám- Frente a la tradicional gestión de las organi-
bito sanitario, donde la cultura profesional está zaciones basada en departamentos, divisio-
muy consolidada y posee una gran resisten- nes o funciones, el nuevo método que intro-
Recursos O
I materiales U
N T
Personas y PROCESO DE
P Servicios C
conocimientos PRODUCCIÓN
U O
T M
Recursos
S económicos E
S
duce la TQM es la gestión por procesos, que Este interés por la medición y la gestión con
son los que realmente se producen en la em- datos constituye uno de los principios funda-
presa e impiden que se pierda la orientación mentales de la excelencia. Las organizaciones
al cliente y favorecen la adaptación a sus ne- tradicionales, y sobre todo los centros sanita-
cesidades. rios de nuestro entorno, carecen de datos ob-
jetivos, por lo que existe la tendencia a gestio-
Para analizar la gestión por procesos, en pri- nar y tomar decisiones a partir de opiniones.
mer lugar hay que identificarlos, pensar y de- La obtención de datos y su transformación en
finir lo que se está realizando. Al elaborar un información útil requieren esfuerzo, pero si en
plan de procesos de una empresa, éstos se la organización se definen los procesos, a par-
suelen dividir en fundamentales, estratégicos, tir del plan de macroprocesos se puede obte-
y de soporte (11): ner un conjunto de medidas y datos concretos
y fiables para establecer los objetivos de la or-
— Fundamentales: llevan a cabo la misión (ra- ganización y los planes de mejora.
zón de ser de la organización). En empre-
sas de servicios, como las sanitarias, po-
Desarrollo e implicación
nen a la organización en relación con los
de las personas
clientes (12).
— Estratégicos: los realizan los equipos di- A partir de la concepción inicial de la calidad
rectivos para que puedan implementarse entendida como responsabilidad del director
los procesos fundamentales. del departamento se llega a la idea de que
— De soporte: son complementarios, para que todas las personas de la organización son res-
puedan desarrollarse los fundamentales (por ponsables de ella. La excelencia incide en esta
ejemplo, seguridad, lavandería, etc.). idea para llevar a cabo la misión (razón de
ser) y alcanzar la visión (meta a largo plazo)
En primer lugar, es preciso definirlos, es decir, de la empresa mediante el desarrollo y la im-
para cada proceso establecer su responsable, plicación de las personas.
clientes, misión, descripción (mediante diagrama
de flujo, diagrama matricial, protocolos, etc.), Este concepto es fundamental en las empresas
además de implementar los indicadores para de servicios, y aún más en las sanitarias, en las
monitorizarlos. Una vez definidos y documen- que muchas personas de la organización rea-
tados, es fundamental que todas las personas lizan actividades en contacto directo con los
que tengan que trabajar en los procesos los en- clientes. Podría afirmarse que la principal dife-
tiendan y apliquen. Una clave en la definición rencia en los centros sanitarios consiste en el
es describir los indicadores de rendimiento. Una capital de las personas que trabajan en ellos.
vez implementados, es necesario medirlos para
conocer su rendimiento y establecer posibles En relación con las personas que ya trabajan
acciones de mejora (fig. 2). para la organización, deben analizarse sus
características para diseñar planes personales • Identificación o definición del área que
de desarrollo que suplan sus carencias y per- debe mejorarse.
mitan la evolución de competencias funda- • Observación y análisis para obtener da-
mentales para su éxito. Por lo tanto, la for- tos concretos.
mación es un elemento clave en la gestión de • Definición y selección de las acciones de
las personas. mejora y los objetivos que se deben al-
canzar.
En la gestión por procesos debemos introdu- • Establecimiento de indicadores de control.
cir dos conceptos clave: la autonomía o ca- — Hacer: consiste en implementar lo deci-
pacidad de decisión de las personas (empo- dido en la fase anterior. Se diferencian las
werment) y el cliente interno que pertenece siguientes fases:
a la propia organización pero que actúa como • Preparación exhaustiva y sistemática de
proveedor y receptor dentro del proceso. Cada lo previsto.
persona es responsable de los productos y ser- • Aplicación controlada del plan.
vicios que suministra a sus clientes, tanto ex- • Verificación de la aplicación.
ternos como internos. — Comprobar: estriba en verificar los resul-
tados, comparándolos con los objetivos
En toda política de recursos humanos debe marcados. Se distinguen dos fases:
existir una evaluación del rendimiento de las • Verificación de los resultados.
personas y medidas de incentivación en fun- • Confrontación con los objetivos.
ción de aquél. El rendimiento debe evaluarse, — Actuar: consiste en decidir, según los re-
no sólo por el aspecto monetario que de él sultados obtenidos, si debe mantenerse o
pueda derivarse, sino para establecer políti- corregir algo. Consta de las siguientes fa-
cas de desarrollo personal mediante planes ses:
de formación. • Estandarización y consolidación.
• Comunicación a los interesados.
En los centros sanitarios, todas estas medidas • Preparación del siguiente plan con nue-
sobre los profesionales deberían alinearse con vos objetivos, acciones, responsables y
las de la organización, con lo cual mejoraría plazos.
la atención a los clientes que reciben sus ser-
vicios de forma directa o indirecta. La mejora continua de todas las actividades
es fundamental en la TQM, aunque actual-
mente podría ser insuficiente para mantener
Aprendizaje, innovación
la competitividad de las organizaciones; es de-
y mejora continua
cir, no sólo hay que mejorar, y que el apren-
Toda organización está inmersa en una ca- dizaje repercuta en la organización, sino que
dena a través de la cual se relaciona directa- hay que crear e innovar para conseguir la sa-
mente con sus proveedores y clientes. La de- tisfacción y fidelidad de nuestros clientes.
bilidad de cualquier eslabón de la cadena
repercute negativamente en los otros ele- En la sanidad, el entorno no es tan compli-
mentos y en el producto final que reciben cado como en las empresas en general, sobre
los clientes. Por esto, todas las actividades todo en el sector público, en el que el mer-
de la organización (procesos) deben ser ob- cado es único. De todos modos, los ciudada-
jeto de mejora continua, la cual describió nos-clientes están cada vez más informados,
Shewhart como un ciclo de cuatro fases: PDCA con un nivel de expectativas progresivamente
(plan, do, check, act) (13). mayor y requieren más y mejores servicios. En
aras de satisfacerlos, la innovación y creativi-
— Planificar: es la parte más compleja del ci- dad tienen una potencial aplicación, tanto en
clo. Tiene varias fases: el sector público como en el privado.
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MODELO DE LA EFQM PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL... 25
7. Resultados
1. Liderazgo
del negocio
4. Información y análisis
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